導(dǎo)語：如何才能寫好一篇建設(shè)工程項目管理方式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：房建工程；現(xiàn)場施工管理；控制

中圖分類號：TE42 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

引言

在實際的施工過程中，應(yīng)加強(qiáng)職業(yè)技能與裝備管理工作，并采取科學(xué)有效的管理措施來提升工程施工質(zhì)量。同時，隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，新型施工技術(shù)、新材料不斷應(yīng)用于建筑工程施工，加強(qiáng)現(xiàn)場施工管理工作顯得更為重要。

一、工程建設(shè)項目施工階段的特點

（一）資金投放量大

伴隨著工程項目的進(jìn)展，項目投資就要相繼投入。從資金投放數(shù)量來講，其他階段都無法與施工階段相比，它是資金投入最大的階段。

持續(xù)時間長、動態(tài)性強(qiáng)

施工階段是項目建設(shè)各階段中持續(xù)時間最長的階段。時間長，則內(nèi)、外部因素變化就多,各種干擾就大大增加。同時，施工階段具有更明顯的動態(tài)性。比如，施工所面臨的多變環(huán)境;大量人力、財力、物力的投入并在不同的時間、空間進(jìn)行流動;承包單位之間錯綜復(fù)雜的關(guān)系;工程變更的頻繁出現(xiàn)等。

合同雙方利益沖突最多

由于施工階段合同數(shù)量大，存在頻繁的、大量的支付關(guān)系，加之合同雙方對合同條款理解上的差異和外部環(huán)境變化引起的分歧等，合同糾紛會經(jīng)常出現(xiàn)。

存在眾多影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素

在施工階段往往會遇到多因素的干擾，影響目標(biāo)的實現(xiàn)。其中，以人員、材料、設(shè)備、機(jī)械、機(jī)具、方案、方法和環(huán)境等方面的因素較為突出。針對以上工程建設(shè)項目的施工過程中的特點，加強(qiáng)其風(fēng)險控制，努力實施現(xiàn)場施工管理也就顯得尤其重要。

暴露問題最多

根據(jù)設(shè)計，把工程項目實體“做出來”是施工階段要完成的根本任務(wù)。因此，在施工之前各階段的主要工作，如規(guī)劃、設(shè)計、招標(biāo)以及有關(guān)的準(zhǔn)備工作做得如何全部要接受施工階段主動或被動的檢驗，各項目工作中存在的問題在施工過程中會大量的暴露出來。在施工階段，如果不能妥善處理這些問題，那么工程項目總體質(zhì)量就難以保證，工程進(jìn)度就會拖延，投資就會失控。

二、影響房建工程施工質(zhì)量的因素

（一）材料因素

施工材料是確保房建工程質(zhì)量的基礎(chǔ)因素，如材料質(zhì)量不符合要求，工程質(zhì)量也得不到應(yīng)有的保障。對于部分承包商而言，為實現(xiàn)項目效益最大化，往往采購一些不符合規(guī)范要求與技術(shù)參數(shù)要求的成品與半成品。同時，因采購人員素質(zhì)參差不齊，不能對原材料質(zhì)量進(jìn)行完全有效的控制，對于施工企業(yè)而言也缺乏較為完善的管理與約束機(jī)制，給建筑工程質(zhì)量埋下了質(zhì)量隱患。

人為因素

管理人員的綜合素質(zhì)、操作人員的技術(shù)水平以及服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等人為因素是影響房建工程質(zhì)量質(zhì)量的關(guān)鍵因素。對于領(lǐng)導(dǎo)者而言，應(yīng)有較強(qiáng)的決策能力、目標(biāo)管理以及技術(shù)指導(dǎo)能力，以為提升房建工程質(zhì)量打下堅實的基礎(chǔ)。對于技術(shù)操作人員而言，也應(yīng)具備扎實的技術(shù)水平，嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

環(huán)境因素

在房建工程施工過程中，環(huán)境因素也是影響施工質(zhì)量的一個較為關(guān)鍵的因素。環(huán)境因素又包括外界環(huán)境（地質(zhì)狀況、水文、氣象）、工程管理環(huán)境(質(zhì)量管理制度、質(zhì)量保證體系)以及勞動環(huán)境(勞動工具、工作面)、人文環(huán)境（當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情、社會治安）等因素。對于影響房建工程施工質(zhì)量的環(huán)境因素而言，具有復(fù)雜多變的特點，對工程施工質(zhì)量有著較大程度的影響。

施工技術(shù)與施工工藝因素

對于施工技術(shù)與施工工藝而言，是指在整個建設(shè)周期中所采取的組織措施、技術(shù)方案、檢測手段與施工組織設(shè)計等，在此方面所存在的問題也較為明顯，如在制定施工組織設(shè)計之后不能嚴(yán)格執(zhí)行，并且不注重施工過程管理，不制定一些切實可行的預(yù)防措施，會使工程施工質(zhì)量受到嚴(yán)重影響。

提高建筑工程施工質(zhì)量的有效措施

強(qiáng)化管理體系

重視施工現(xiàn)場管理的技術(shù)準(zhǔn)備、用電安全、機(jī)械設(shè)備保養(yǎng)維修等多方面的管理，嚴(yán)格貫徹落實現(xiàn)場文明施工。面對工藝復(fù)雜、材料繁多的工程項目，員工必須做好技術(shù)準(zhǔn)備，熟悉施工的要求、圖紙，制定合理的管理計劃。專業(yè)人員要對用電線路進(jìn)行定期檢查、維護(hù)，對于機(jī)械設(shè)備陳舊做到及時更換，加強(qiáng)設(shè)備管理人員的培訓(xùn)，引導(dǎo)他們正確的使用機(jī)械設(shè)備，嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程。為防止環(huán)境污染、噪聲擾民、治理不善，出現(xiàn)臟、亂、差的現(xiàn)象，要實行景觀化現(xiàn)場管理，設(shè)立標(biāo)志牌、平面圖以及圍欄等多項防護(hù)措施。強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理體系，建立滿足各項項目需要的管理機(jī)構(gòu)。

強(qiáng)化施工現(xiàn)場跟蹤檢查

對于多數(shù)房建工程施工質(zhì)量問題，都是通過對施工現(xiàn)場的跟蹤檢查而發(fā)現(xiàn)的。為此，對于質(zhì)管人員而言，應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)施工過程中存在的問題，并及時采取相對應(yīng)的解決措施，將質(zhì)量安全隱患抹殺在萌芽狀態(tài)。同時，質(zhì)量管理人員應(yīng)在施工現(xiàn)場督促施工人員嚴(yán)格按照施工規(guī)范施工，并對混凝土配比、鋼筋焊接與綁扎質(zhì)量、模板的搭設(shè)等項目隨時抽查，確保其質(zhì)量滿足設(shè)計要求。同時，質(zhì)量管理人員還應(yīng)為施工人員作出正確的操作示范，對于出現(xiàn)的質(zhì)量難題，應(yīng)與施工人員一起尋找解決問題的應(yīng)對措施。同時，質(zhì)量管理人員還應(yīng)做好對于施工質(zhì)量保障措施的深入調(diào)查與研究工作，確?，F(xiàn)場施工管理措施得當(dāng)。

加強(qiáng)安全管理

1、堅持“預(yù)防為主，安全第一”的方針，提高從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)他們的安全意識。施工時，必須堅持以“預(yù)防為主，安全第一”的方針，展開安全有效地施工，在思想上，加強(qiáng)工作人員的安全意識，防范于未然。提高從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)，可定期開展專業(yè)性的培訓(xùn)，滿足施工現(xiàn)場管理對人才的需求，借此保障房建工程安全施工。

2、加強(qiáng)施工安全教育，強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理!安全管理在工程施工現(xiàn)場工作中非常重要，因此，要求管理人員除了學(xué)習(xí)安全知識外，還對他們進(jìn)行培訓(xùn)、考核，深化各級管理人員的安全意識，提升大家的安全技能水平，保證大家順利開展各項工作。

（四）加強(qiáng)施工技術(shù)的質(zhì)量控制

在對每一個分工序施工之前，應(yīng)確?！胺桨赶刃?，樣板先行”。并對施工方案進(jìn)行分級審批。在審批完成后，做出相應(yīng)的模板，對模板中存在的問題認(rèn)真分析，直至滿足設(shè)計要求。同時，還應(yīng)嚴(yán)格技術(shù)交底工作的開展，并對施工過程進(jìn)行嚴(yán)格的連續(xù)監(jiān)控，進(jìn)行實時記錄。針對施工過程中出現(xiàn)的一些問題與狀況，還應(yīng)對施方案作出相應(yīng)修改，使建筑工程施工方案時刻處于受控狀態(tài)。

房建工程施工管理中改善質(zhì)量控制成效的主要舉措

完善質(zhì)量控制預(yù)警機(jī)制

房屋工程的建設(shè)會受到人員、工具、地質(zhì)、材料等各種因素的影響，為了保證工程建設(shè)的質(zhì)量，我們應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目的具體特點，確定影響房屋建筑工程質(zhì)量的各種因素，并確定重要程度，在此基礎(chǔ)上有針對的建立質(zhì)量控制預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制其實就是房建工程施工前的預(yù)測與控制，一般通過兩種方式來實現(xiàn)控制的效果，一個是計劃，二是專項方案。其中計劃就是在施工前根據(jù)工程特點，通過制定詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃和質(zhì)量控制計劃，編制配套的工序、施工工藝和技術(shù)方法，以實現(xiàn)對施工質(zhì)量控制的監(jiān)督。預(yù)警機(jī)制也稱事前控制。

房建工程建設(shè)成效質(zhì)量檢驗

房建工程成效質(zhì)量檢驗是一種事后控制，他的出發(fā)點是及時檢測工程建設(shè)成果，對比計劃和設(shè)計，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時予以采取糾正措施。因房建工程責(zé)任重大，細(xì)小質(zhì)量問題容易發(fā)生異變，引發(fā)巨大工程事故。所以，事后質(zhì)量檢驗是對前兩種控制的補(bǔ)充以及對問題的糾正。

結(jié)束語

工程項目現(xiàn)場管理是一項復(fù)雜的工作，在工程建設(shè)階段，對工程質(zhì)量、安全起決定性作用。因此，應(yīng)嚴(yán)格貫徹落實各項施工技術(shù)規(guī)范，并對現(xiàn)場施工管理措施進(jìn)行不斷完善創(chuàng)新，以打造出高質(zhì)量的精品建筑工程。

參考文獻(xiàn)

[1]周琦.建筑工程項目的現(xiàn)場施工管理分析探討[J]. 建筑知識：學(xué)術(shù)刊, 2012(10).

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【關(guān)鍵詞】石化 建設(shè)工程 項目管理

石油化工是基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，被列為我國能源支柱產(chǎn)業(yè)之一，它全方位地、滲透性地影響著整個國民經(jīng)濟(jì)，與國民經(jīng)濟(jì)息息相關(guān)。國家也很重視石油化工的發(fā)展，投入了大量的人力、物力和財力來滿足人們對石化產(chǎn)品的巨大需要。石化建設(shè)工程項目如雨后春筍般出現(xiàn)在全國各地。

石化建設(shè)工程項目相較于其他行業(yè)，有著自身的特殊性。如隨著石化行業(yè)的發(fā)展，石化項目工程逐漸大型化、規(guī)?；?，且石化企業(yè)的生產(chǎn)往往具有高溫高壓、易燃易爆甚至有毒等特點，這些特點導(dǎo)致了石化建設(shè)工程項目專業(yè)交叉更多、技術(shù)更為復(fù)雜、投資額度更龐大、項目質(zhì)量要求更為苛刻，項目建設(shè)完成所需要的時間更長、投資風(fēng)險自然而然也更大。

但通常在經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動下，業(yè)主往往會要求盡量壓縮建設(shè)工期，降低項目的投資成本，卻又要保證項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此對建設(shè)工程項目的管理提出了更高的要求。只有引入并采用先進(jìn)的工程項目管理理論和方法，才能對工程項目進(jìn)行總體的控制和協(xié)調(diào)，才能保證工程項目高質(zhì)量、高時效的完成。而如何更好地運用工程項目管理，是當(dāng)代石化企業(yè)必須面對和亟待解決的重要問題。

1 石化建設(shè)工程項目管理理論

工程項目管理是指遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，有效地計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工程建設(shè)，是在長期實踐基礎(chǔ)上得到的理論方法；而工程項目管理模式則是指把管理的對象作為單個系統(tǒng)，利用組織、管理辦法使系統(tǒng)正常運行，確保各項目標(biāo)順利實現(xiàn)。

工程項目管理的主要內(nèi)容包括：抓好項目管理組織建設(shè)、注重工程前期的工程質(zhì)量、管理工作優(yōu)化計劃、管理過程控制、追蹤確認(rèn)已定的項目安全管理工作、建立考核和激勵機(jī)制等。

2 石化建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀

我國石化建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下三個方面：

2.1 法律法規(guī)體系不健全，市場不規(guī)范

國家頒布的《石化建筑法》、《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》和《建設(shè)工程項目管理試行辦法》，促進(jìn)了工程總承包和項目管理的發(fā)展，但缺乏對工程總承包招標(biāo)的具體規(guī)定，導(dǎo)致了我國石化建設(shè)工程市場的不規(guī)范性。2.2 人才結(jié)構(gòu)不適應(yīng)工程管理的需要

我國的石化建設(shè)工程人員多為技術(shù)型人才，他們擁有著很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)知識，能夠解決各種各樣的技術(shù)難題，但是卻缺乏相應(yīng)的管理和協(xié)調(diào)、組織能力，綜合管理的素質(zhì)相對不高，不能適應(yīng)石化建設(shè)工程的綜合性和交叉性。但是在當(dāng)代社會，只有技術(shù)是不行的，必須技術(shù)和管理相結(jié)合，才能實現(xiàn)項目的最佳目標(biāo)，故我國石化工程項目目前缺少大量的復(fù)合型管理人才。

2.3 信息化管理相對滯后

當(dāng)代計算機(jī)的普及，加上快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和全球信息化的蔓延，石化建設(shè)工程項目的管理必然離不開計算機(jī)，離不開互聯(lián)網(wǎng)，離不開信息化。而在我國，對于工程項目的分類、查詢及檢索技術(shù)等，相較于國外發(fā)達(dá)國家來說，都還很不完善。我們必須將互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)運用到工程項目的管理當(dāng)中來，加強(qiáng)建設(shè)工程項目之間的信息交換和流通，即采用新型的信息化來提高工程項目管理水平。

3 石化建設(shè)工程項目的管理模式及影響因素

建設(shè)工程項目的工作由決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層四個層面完成。一般情況下，業(yè)主的管理高層來負(fù)責(zé)完成決策層的工作；業(yè)主或業(yè)主委托的專業(yè)公司來完成，如編寫項目的執(zhí)行計劃、編寫招/投標(biāo)的文件、選擇合適的承包商、招投標(biāo)的合同管理、監(jiān)督控制承包商及分包商和組織協(xié)調(diào)的管理層工作；具體的做設(shè)計、采購和施工等工作則是作業(yè)層的工作范疇。管理層和執(zhí)行層確定工程項目管理模式。

3.1 石化建設(shè)工程項目的管理模式

我國石化建設(shè)工程項目常采用的具體管理模式主要有以下幾種：

3.1.1 指揮部模式

指揮部模式主要應(yīng)用于早期的石化建設(shè)工程項目中，現(xiàn)在已基本上被淘汰。其特點是工程項目的指揮部一般由政府組織或上級投資單位組織成立，指揮部工作人員的人事關(guān)系不落在新建設(shè)項目的使用單位中，施工項目結(jié)束后，指揮部就地解散，只有部分工作人員才會留在該企業(yè)工作，另一部分工作人員則需要返回原來的工作單位或另謀出路。其模式的缺點是上級的干預(yù)過多，管理流程不規(guī)范，工作效率相對低下等。

3.1.2 PMC+ EPC模式

此模式下，是業(yè)主把項目管理層的工作交給專業(yè)的項目管理公司（Project Management Contractor，簡稱PMC）全權(quán)負(fù)責(zé)，而將執(zhí)行層的設(shè)計、采購、施工和試運行工作，按照合同約定委托給一家或幾家總承包商（Engineering Procurement and Construction Contracting，簡稱EPC）。

3.1.3 PMT（或IPMT）+ EPC模式

此模式中，業(yè)主組織成立項目管理團(tuán)隊（Project Management Team，簡稱PMT）負(fù)責(zé)項目管理層的工作，而把項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等執(zhí)行工作委托給一家或者幾家EPC總承包商來負(fù)責(zé)完成；PMT負(fù)責(zé)管理EPC總承包商。此外，管理層也可以由業(yè)主和專業(yè)的項目管理公司聯(lián)合成立，被稱為聯(lián)合項目管理團(tuán)隊（Incorporated PMT，簡稱IPMT）。

3.1.4 EPCM模式

與上面講述到的PMC+EPC模式相比，不同點是原本工程項目的管理、設(shè)計、采購及施工等工作是由分開的、獨立的PMC和EPC兩個承包商承擔(dān)完成，不過新模式中全部的工程工作卻由一個承包商所承擔(dān)，此種新型模式即被稱作EPCM（Engineering Procurement Construction and Management Contracting ）模式。此模式中不再需要額外雇用監(jiān)理公司，由EPCM 承包商來執(zhí)行監(jiān)理工作。

3.2 石化建設(shè)工程項目管理模式的影響因素

石化建設(shè)工程項目管理模式的主要影響因素主要有以下三個方面：

（1）建設(shè)工程項目內(nèi)在屬性

建設(shè)工程項目的內(nèi)在屬性主要體現(xiàn)在工程項目的技術(shù)難度、工程項目的不確定性和工程項目的內(nèi)部依賴性等方面。

（2）建設(shè)工程項目外部屬性

建設(shè)工程項目的外部屬性在體現(xiàn)在工程項目的經(jīng)濟(jì)屬性、工程項目的外部依賴性和工程項目的業(yè)主的管理能力和偏好等方面；

（3）建設(shè)工程項目市場狀況

建設(shè)工程項目的市場狀況主要體現(xiàn)在建設(shè)市場的發(fā)育程度、建設(shè)政策法規(guī)完善程度等方面。

從上面幾種管理模式可以看出，不能簡單地認(rèn)為某種模式更好，或者更合理。隨著石化建設(shè)的發(fā)展，石化企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況和特點，分析各種影響因素，進(jìn)過深入分析和調(diào)查，選擇合適的項目管理模式。如EPC較為實用于不多的未知工程量，具備明確的費用、進(jìn)度要求等類似的工程項目建設(shè)情況下。而當(dāng)遇到建設(shè)工程項目簡單，規(guī)模也不大的情況時，可以不專門設(shè)置專業(yè)的工程項目管理層，即采用EPCM總承包的模式；當(dāng)遇到建設(shè)工程項目數(shù)量很多，且工程項目管理難度比較大的情況時，采用PMT和EPC的管理模式就很合理。此外，若是一些運行裝置相連的系統(tǒng)改造項目，因其施工現(xiàn)場條件很復(fù)雜、安全隱患較大等，工程項目的執(zhí)行層適宜采用 E + P + C 的管理模式。

4 石化建設(shè)工程項目管理的發(fā)展趨勢

從現(xiàn)代石化建設(shè)工程項目來看，其項目管理的發(fā)展趨勢具有以下特點：

（1）業(yè)主逐步將更多的精力、財力和時間等放在重要的決策工作上來，而把較為細(xì)化的、日常的各種管理事務(wù)交給專業(yè)公司打理。

（2）隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會分工的細(xì)化，業(yè)主不再組織大規(guī)模的管理團(tuán)隊，而是雇傭?qū)I(yè)的建設(shè)工程公司或監(jiān)理公司來進(jìn)行相關(guān)的管理工作。

（3）工程項目管理不再像早期那么注重形式化，主要以工程項目管理的目標(biāo)實現(xiàn)為出發(fā)點和落腳點，以經(jīng)濟(jì)合同為導(dǎo)向，選擇最優(yōu)的項目管理模式和方法。

5 石化建筑工程項目管理的具體方法與措施

工程項目管理的四個主要控制因素分別是質(zhì)量、進(jìn)度、成本和安全。而工程項目管理的目標(biāo)就是在確保質(zhì)量與安全的前提下，尋求工程項目進(jìn)度和成本的最優(yōu)方案。因此，針對這四個主要因素，分析探討石化建筑工程項目管理的具體方法與措施。

5.1 做好建設(shè)工程項目的質(zhì)量控制

質(zhì)量的好壞與企業(yè)發(fā)展的好壞密切相關(guān)。工程項目質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)才能保證工程項目目標(biāo)的順利，因此，必須加強(qiáng)工程項目質(zhì)量控制工作，提高工程項目質(zhì)量管理水平，唯有這樣，才能完成工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。

為了做好項目的質(zhì)量控制，具體應(yīng)從以下幾個方面做起。首先，業(yè)主根據(jù)實際情況，做好前期的質(zhì)量管理策劃，并建立系統(tǒng)化的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，把工程的質(zhì)量管理責(zé)任細(xì)化到每一個工作人員，確保責(zé)任個人追究制，并對相關(guān)負(fù)責(zé)人定期進(jìn)行質(zhì)量管理檢查和考核，對于工程質(zhì)量過關(guān)的個人給予適當(dāng)?shù)莫剟睿瑢?yīng)于工程質(zhì)量出現(xiàn)紕漏的個人給予嚴(yán)厲的懲罰，并責(zé)其改正。其次，在選擇設(shè)計、施工和監(jiān)理等公司時，必須注重其技術(shù)設(shè)計素質(zhì)、管理水平和質(zhì)量保證措施，確保其設(shè)計、施工的資質(zhì)，以防為了追求低成本而選擇那些技術(shù)不過硬的承建公司。最后，必須嚴(yán)格遵循和執(zhí)行制定好的工程項目計劃，加大對工程項目質(zhì)量的檢查。

5.2 做好建設(shè)工程項目的進(jìn)度控制

進(jìn)行有效的工程項目進(jìn)度控制是保障工程項目工期的一項重要措施。施工企業(yè)必須進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)、組織工作以保證工程項目的按期完成。工程項目的進(jìn)度控制方面的基本技術(shù)有：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，利用關(guān)鍵路線法（Critical Path Method，CPM）、計劃評審法（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。各施工企業(yè)可以根據(jù)各自單位和工程項目的具體情況選用合適的方法。

做好工程項目施工進(jìn)度計劃要做好以下幾方面：首先由承包商根據(jù)資源供應(yīng)條件和工期要求，制定項目統(tǒng)籌控制計劃和年、季、月基本建設(shè)工程施工建議計劃，之后交由業(yè)主審核，業(yè)主批準(zhǔn)后方能執(zhí)行，在必要時，業(yè)主可以提出相關(guān)的調(diào)整意見。其次，收集現(xiàn)場施工實際情況并做好施工記錄工作，只有掌握到具體的施工情況，才能為后面的施工進(jìn)度調(diào)整和分析提供基礎(chǔ)依據(jù)。最后，通過橫道圖等方法對實際施工進(jìn)度和計劃施工進(jìn)度進(jìn)行對比，找出偏差，以便隨時調(diào)整和修改施工進(jìn)度計劃?？傊?，只有嚴(yán)格執(zhí)行工程項目施工進(jìn)度計劃，并根據(jù)實際情況進(jìn)行及時調(diào)整，才能提高工程項目施工進(jìn)度控制的水平，才能控制好施工進(jìn)度。

5.3 做好建設(shè)工程項目的成本管理

工程建設(shè)單位必須控制好工程項目管理的成本，做好項目成本的預(yù)算、執(zhí)行和監(jiān)督，才能有效地、合理地把控項目成本花費，才有可能會減少項目成本的費用，為自身謀取更大的經(jīng)濟(jì)利潤。目標(biāo)成本是指企業(yè)在生產(chǎn)管理過程中，采用一定的手段和方法，合理組織和協(xié)調(diào)各個不同生產(chǎn)資源等，進(jìn)而實現(xiàn)成本花費最少，凈利潤獲得最多的目標(biāo)。

5.4 做好建設(shè)工程項目的安全管理

在我國強(qiáng)烈呼吁安全生產(chǎn)，并頒布了一系列的法律法規(guī)來強(qiáng)制維護(hù)、保障安全生產(chǎn)的順利進(jìn)行的基本國情下，施工單位必須遵循法律，謹(jǐn)記安全生產(chǎn)第一，加強(qiáng)安全生產(chǎn)的管理，確保安全生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。全方位的、系統(tǒng)化的、動態(tài)的風(fēng)險管理控制項目可減少項目過程的不確定性，使項目參與者時刻保持安全意識，樹立安全“安全第一”的理念，把責(zé)任落實到個人，始終把人的本質(zhì)安全管理放在第一位。

為了確保安全目標(biāo)的實現(xiàn)，首先企業(yè)要嚴(yán)格選擇具有施工資質(zhì)和安全資質(zhì)的優(yōu)秀承建單位，完善項目安全環(huán)保健康管理體系，杜絕轉(zhuǎn)包，低資高掛等違法建設(shè)行為。其次，結(jié)合工程項目的實際情況，認(rèn)真分析管理施工過程中的各種生產(chǎn)要素，確認(rèn)其中哪些要素會影響到項目建設(shè)的安全，并在施工建設(shè)過程中，排查或改進(jìn)這些要素。此外，因為施工建設(shè)人員很多缺乏安全生產(chǎn)意識，很多時候不遵守操作規(guī)程，所以企業(yè)應(yīng)該增加精力用于工作人員的安全生產(chǎn)教育和培訓(xùn)，并定期進(jìn)行安全考核，不具備安全生產(chǎn)能力的工作人員予以解聘。

6 結(jié)語

鑒于石化企業(yè)生存和發(fā)展的需要，工程項目管理在現(xiàn)代顯得越來越重要。且隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，石化建設(shè)工程項目管理也需提升至更高的水平才能適應(yīng)。故石化建設(shè)工程急需要引入項目管理的精髓---系統(tǒng)思考的理念和全新的、全方位的方法。對于施工單位而言，必須嚴(yán)格執(zhí)行工程項目管理相關(guān)法律法規(guī)，爭取以最低的項目成本和最短的項目周期，完成高質(zhì)量、高效益的工程項目。施工單位只有擁有和掌握了先進(jìn)的工程項目管理方法，才能使施工單位在激烈的的競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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[6] 張國輝.大型石化項目管理模式與方法研究.天津大學(xué)碩士論文

篇3

從個人的觀點出發(fā)，工程項目的成敗，關(guān)鍵靠人，結(jié)合自身工作實踐以及手頭上接觸的工程，對完善白鷺大橋人力資源管理的對策進(jìn)行探討。

1.研究的背景

本次研究的工程項目人力資源管理是從施工單位的角度去討論，分為兩方面，第一方面是項目部管理層人員管理，第二方面是項目施工作業(yè)班組人員管理?，F(xiàn)以一個在建工程為背景對以上兩方面進(jìn)行分析探討，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并為解決這些問題提出一系列對策。

2.國內(nèi)研究狀況

在中國建筑行業(yè)的發(fā)展歷程中，我國在人力資源管理上越來越規(guī)范，建設(shè)部、交通部、質(zhì)檢部等很多監(jiān)督部門的設(shè)立，分別對工程項目上不同范疇的人員管理，例如職稱評定、五大員證、建造師證、造價師證、質(zhì)檢工程師證、技工證等等都有了詳細(xì)的管理。這對日后項目工程的人力資源管理提供了一個平臺，奠定了基石。對于人員管理的核心任務(wù)是達(dá)到目標(biāo)，分別是成本目標(biāo)、安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。本行業(yè)的發(fā)展是由多年的經(jīng)驗以及教訓(xùn)累計而來的，經(jīng)過權(quán)威機(jī)構(gòu)，我國制定了一系列概算定額、預(yù)算定額，這個主要用來控制工程成本，同時對于我們實際工程建設(shè)當(dāng)中，作為對于工地施工作業(yè)人員的管理提供了一個依據(jù)。

3.人員管理過程中存在的問題以及原因分析

3.1角色和職責(zé)安排不清晰

角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責(zé)則是回答誰決定某一事情。項目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項目參與者。對于施工方來說，管理層角色主要有項目經(jīng)理、技術(shù)總工、各部門部長、各部門下屬員工等角色；施工作業(yè)人員角色主要有各班組組長、各專業(yè)班組工人等角色。在本工程建設(shè)中，在實際工作中更多的細(xì)節(jié)和交叉的工作容易造成混亂，曾經(jīng)出現(xiàn)崗位上不見人，或者多人的現(xiàn)狀。出現(xiàn)以上問題原因如下：

（1）管理人員的問責(zé)制度不完善。建設(shè)工程是一個任務(wù)繁瑣的工作，涉及到的范疇很多，角色的重疊或詳細(xì)的分工很難明確，往往造成工作上的誤會與混亂。職責(zé)不能單靠個人來實施，更多的時候需要一個制度，現(xiàn)狀是沒有一個完善的問責(zé)制度，造成個別人員的散漫引起對工程的損失。

（2）工作任務(wù)分工表不完善。在工程開工前，項目經(jīng)理就擬定了施工組織方案，里面包含了項目組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表等等。工作任務(wù)分工表應(yīng)結(jié)合項目的特點，對項目實施各階段的費用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。

3.2人員調(diào)動不規(guī)范

盡管工作任務(wù)分工表規(guī)定了各項工作任務(wù)由哪個工作部門負(fù)責(zé)，由哪些工作人員配合或參與，在實際建設(shè)工程當(dāng)中，往往出現(xiàn)某些緊急狀況，需要某些部門或班組人員去配合支持分工以外的工作，這時會造成人員調(diào)動的情況。本工程在人員調(diào)動過程較為隨意，未顧及大局，耽誤其他的工作，造成進(jìn)度的延誤或成本的提高，造成得不償失的局面。

（1）人員調(diào)動隨意性。在施工過程中，各個施工班組在制定好的計劃進(jìn)行作業(yè)，當(dāng)出現(xiàn)某些緊急或者意外情況，管轄各個班組長的工程部門的負(fù)責(zé)人任意調(diào)動施工作業(yè)人員，導(dǎo)致某些工序落后，影響整條生產(chǎn)線。

（2）人員調(diào)動不合理。由于工程項目的施工工藝較為復(fù)雜，施工班組分為混凝土工班組、鋼筋工班組、架子工班組等等，當(dāng)個別班組的工作進(jìn)度稍慢影響到其他班組的工作進(jìn)度時，往往會調(diào)動其他專業(yè)的班組人員從事非本專業(yè)的工作，這樣導(dǎo)致工作效率下降。

3.3施工班組間協(xié)調(diào)不夠

我們采用流水作業(yè)，各施工班組的工作計劃卻是獨立的，各班組長在細(xì)節(jié)方面沒有進(jìn)行溝通，造成相互埋怨，相互負(fù)責(zé)的不良分為。每個班組只按照自身的計劃來進(jìn)行安排人員施工，只針對本專業(yè)的工作進(jìn)行作業(yè)。實際上施工，班組之間的工作相聯(lián)系的，交叉作業(yè)的情況經(jīng)常發(fā)生。施工班組之間協(xié)調(diào)與溝通十分重要，避免產(chǎn)生更多工人工作損失時間，節(jié)約成本，提高工作效率。

4.完善工程項目的人力資源管理的對策

4.1優(yōu)化現(xiàn)場崗位人員配置

企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模的大小和類別，統(tǒng)籌配備各崗位人員，組建高效精干的項目現(xiàn)場管理班子，并按各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。選配項目現(xiàn)場管理班子時，應(yīng)注意實踐經(jīng)驗、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)、合理搭配，提高管理能力。企業(yè)還要兼顧到現(xiàn)場崗位人員的穩(wěn)定性和變動性，項目班組人員一經(jīng)確定，不允許人員隨意變動，若遇特殊情況確需調(diào)整人員時，須經(jīng)審計，分清責(zé)任，建立責(zé)任追究制；但是一經(jīng)確認(rèn)崗位人員不再適合該項工作就要毫不猶豫地撤換。合理的人才結(jié)構(gòu)是確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他能夠有效地完成促使組織實現(xiàn)總體目標(biāo)的任務(wù)。確定合理的人力資源組合應(yīng)注意：必須密切注意企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，需要確定哪些崗位是核心的，哪些崗位涉及到企業(yè)的技術(shù)秘密或商業(yè)秘密，在這些崗位上必須采用固定人員。

4.2規(guī)范人員調(diào)動流程

項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，也就是費用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。目標(biāo)控制有很多方面，就人力組織管理方面，針對人員調(diào)動問題，我們應(yīng)規(guī)范人員調(diào)動流程，在突發(fā)的事件，必要的人員調(diào)動可以不走流程，盡量可能安排人員。在其他一般情況，人員的調(diào)動必須按照規(guī)定的流程，通過項目經(jīng)理或總工的批準(zhǔn)合理地對人員的安排。

首先區(qū)分哪類事件為突發(fā)事件，對于不可抗拒力發(fā)生的事件，不得不立即采取行動的時間為突發(fā)事件。例如臺風(fēng)等惡劣天氣、施工事故的發(fā)生，確保安全、質(zhì)量的保證大前提下，管理人員可馬上調(diào)動人員對其進(jìn)行處理，減少突發(fā)事件造成的損失。人員調(diào)動的流程為發(fā)現(xiàn)情況、分析問題、確定簡單人員調(diào)動安排、上報給項目經(jīng)理或總工、實施調(diào)動、恢復(fù)原來配置安排。整個人員調(diào)動必須由同一個人完成，盡量在較短的時間完成人員調(diào)動后的工作，減少由于人員調(diào)動造成工程進(jìn)度滯后的影響。

4.3定期組織施工班組會議總結(jié)

項目經(jīng)理制定的工作計劃需要下面各個班組的計劃支持，如何增強(qiáng)班組之間的溝通與協(xié)調(diào)，最直接的方法是總結(jié)會議?？筛鶕?jù)不同的施工時段，定期或不定期進(jìn)行施工總結(jié)，這個總結(jié)會議需要由各個班組長親自參與，每個班組長需對上期施工情況匯報和下期施工計劃的安排，綜合各個班組的狀況，結(jié)合總體施工進(jìn)度，由項目經(jīng)理進(jìn)行總體調(diào)配。例如某些班組需要加快進(jìn)度，增加作業(yè)人員或加班加點，保證施工順利進(jìn)行；某些班組需要提高施工質(zhì)量，盡量不返工等等。各個班組長應(yīng)清楚工程的整體性，團(tuán)隊的合作的重要性，不能只顧自己的班組工作，有需要的時候做到互助互利。總結(jié)會議上，各個班組長應(yīng)如實上報，如有困難當(dāng)面提出，不隱瞞，不逞強(qiáng)。

5.結(jié)論

通過分析本論文得出一下幾個結(jié)論：

（1）工程項目人員管理注重現(xiàn)場人員管理。工程項目與其他項目不一樣，人員的流動性以及管理的范疇不穩(wěn)定性較大，需要對人員的角色進(jìn)行詳細(xì)定位與配置，應(yīng)制定問責(zé)制度，加強(qiáng)人員對自身職責(zé)的重視。

（2）注意工作中的細(xì)節(jié)安排。人員調(diào)動在工程項目管理中很常見，也是很簡單的事情。施工單位往往不注意這種種細(xì)節(jié)工作，容易增加工程的成本，能夠制定一些更具體的工作制度，管理人員和施工作業(yè)人員都能有更有效地工作。

（3）開展實質(zhì)性工作會議。我國建筑行業(yè)中，工作會議往往是走流程、應(yīng)付式的，沒有更多實質(zhì)性的意義。應(yīng)開展更多與現(xiàn)場施工班組直接交底的會議，會議的時間不需要過長，不需要按照流程，這樣更能反映到工程現(xiàn)狀，有效地采取措施控制目標(biāo)。

篇4

隨著信息化技術(shù)的進(jìn)步，信息化管理越來越多的成為工程項目管理的重點研究領(lǐng)域，也逐漸被運用于國防工程項目管理中。本文在概述工程項目管理信息化的重要意義，以及國防工程項目信息化管理中應(yīng)用分析的同時，結(jié)合當(dāng)前工程項目信息化管理存在的不足和發(fā)展趨勢，闡述信息化管理對國防施工項目控制的重要性，以期為今后國防工程建設(shè)提供一些有意的借鑒思路。

關(guān)鍵詞：信息化管理；國防工程；質(zhì)量控制

中圖分類號：O213文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

[二] 國防工程施工項目信息化管理的意義

2.1 國防工程與信息化管理

國防工程顧名思義用于國防的建設(shè)項目，作為軍隊正規(guī)化建設(shè)的重要物質(zhì)保障，項目涉及面寬泛，質(zhì)量要求嚴(yán)格，建設(shè)周期嚴(yán)格，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的確立，國防經(jīng)費預(yù)算也要圍繞經(jīng)濟(jì)投入產(chǎn)出關(guān)系來設(shè)計和運行。信息資源和信息技術(shù)的應(yīng)用與管理，給工程管理帶來了巨大變化，由于網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)的日新月異，對施工工程管理相關(guān)數(shù)據(jù)、記錄監(jiān)控，實時跟蹤工程進(jìn)展，并反饋于決策層進(jìn)行調(diào)整與決策項目實施。建設(shè)部于2001年提出建設(shè)領(lǐng)域信息化標(biāo)準(zhǔn)，首次明確建工程信息化理念，歷經(jīng)10多年的建設(shè)施工信息管理實踐，其信息管理的機(jī)制、方式都取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這為我國工程信息管理理論與實踐上提供了技術(shù)支撐，也為國防建設(shè)開啟了信息化管理大門。

2.2信息化重要意義及用于國防工程的可行性

工程項目管理指通過系統(tǒng)的理論和程序，從建設(shè)項目計劃、組織、調(diào)控和監(jiān)理行為，從工程伊始直至順利結(jié)束，采取項目策劃與工程管理，達(dá)到工程的經(jīng)費預(yù)算、進(jìn)度安排與質(zhì)量保障。通常國防工程建設(shè)周期較長，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不論是自然條件還是客觀因素都較民用建設(shè)影響更為苛刻，在工程進(jìn)行需要實時依照情況改變而采取必要農(nóng)的動態(tài)調(diào)控，這樣施工工程信息化管理就顯現(xiàn)出巨大優(yōu)勢和價值，必將促進(jìn)工程目標(biāo)實現(xiàn)，尤其是利于國防施工管理科學(xué)化施工管理水平。

當(dāng)前信息化技術(shù)發(fā)展迅速，使得工程項目大量數(shù)據(jù)可以通過電子儲存和傳輸，各項目各工序間信息共享，利于工程協(xié)同保證工程質(zhì)量，提升整體工程技術(shù)與管理現(xiàn)代化水平，改進(jìn)國防工程建設(shè)里長期靠人海戰(zhàn)術(shù)與奉獻(xiàn)精神的傳統(tǒng)思維，在經(jīng)費預(yù)算上，投資性價比發(fā)展很快，使得能以迅速在國防施工管理中普及應(yīng)用，目前的市場價位，一定的投入獲取信息技術(shù)在工程管理上綜合利用，既可以節(jié)約管理費用，又提高管理的科學(xué)性和可靠性，無論在經(jīng)濟(jì)效益還是國家利益上都具備巨大優(yōu)勢。

[三] 國防工程項目信息化管理組成

3.1 工程進(jìn)度控制的信息化

國防工程項目由于工期所限和施工隊伍效益的追求，經(jīng)常迫于進(jìn)度壓力竭力趕工，有可能引發(fā)導(dǎo)致施工質(zhì)量與安全問題，制定合理項目進(jìn)度并及時調(diào)整，顯然為工程管理中的重要任務(wù)。廣泛借鑒和采用民建工程中的信息化管理資源和經(jīng)驗可以提高制定國防工程項目進(jìn)度科學(xué)性與合理性，通過軟件對龐大的工程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分類歸檔，編制工程實施前鋒線，分析進(jìn)展情況和發(fā)展趨勢，根據(jù)工程特點設(shè)計進(jìn)度周期、經(jīng)費與人力投入，分解總體目標(biāo)，安排工序明細(xì)及作業(yè)工期，調(diào)配工序關(guān)系和組織程序，依照網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)計劃工程參數(shù)，制定網(wǎng)絡(luò)計劃核心線路。編制軟件幫助工程進(jìn)展計劃與網(wǎng)絡(luò)管理參數(shù)，進(jìn)度控制屬于動態(tài)調(diào)整和計劃實施的過程，實時糾正和調(diào)控，制定工程檢查制度，收集整理進(jìn)度參數(shù)，依照網(wǎng)絡(luò)管控和安排各工序材料消耗情況與項目實施狀況，整理分析各反饋數(shù)據(jù)，制作與進(jìn)關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)程序，對工程進(jìn)展合理調(diào)整。

3.2 工程成本管理的信息化

工程成本管理依照施工設(shè)計與管理程序，以及項目自身特點和施工工藝、成本定額、工時分配等綜合分析，依照價格信息安排施工成本預(yù)算。工程進(jìn)程中，對照計劃成本控制預(yù)算要求進(jìn)行原材料采購，施工隊伍建設(shè)，協(xié)調(diào)生產(chǎn)要素使用與動態(tài)控制。建立價格信息數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商家及同類項目數(shù)據(jù)信息，確保制定成本與采購計劃基礎(chǔ)。依照國家的施工定額和曾從事的類似工程成本分析，確認(rèn)人工費、材料費、機(jī)械臺班與其他費稅構(gòu)成，為成本計劃和施工進(jìn)度管理提供數(shù)據(jù)和程序依據(jù)。依照施工進(jìn)度，制定施工材料采購、生產(chǎn)要素配比、配置施工機(jī)械、與運輸計劃。跟蹤項目過程成本信息，依靠網(wǎng)絡(luò)分析成本細(xì)化因素，及時偏差成本失控，為成本控制和改善提供支撐。

3.3 工程質(zhì)量控制的信息化

質(zhì)量控制是一個涉及面廣泛的系統(tǒng)過程，它除了施工質(zhì)量目標(biāo)與生產(chǎn)要素的質(zhì)量管理之外，還包括施工程序的質(zhì)量監(jiān)控，與設(shè)計、監(jiān)理以及部隊工程監(jiān)督部門的信息交流與管理，信息化管理利于施工質(zhì)量全局控制，它具體包括：依照國防工程項目計劃書，確定質(zhì)量控制程序，評估項目進(jìn)程階段，及時與各相關(guān)單位協(xié)調(diào)和軍隊驗收單位隨時溝通交流，避免窩工。組織工程各工序質(zhì)量檢測與項目質(zhì)量數(shù)據(jù)整理匯總，建立原材料質(zhì)量檔案，從采購階段開始監(jiān)控，規(guī)定主要建材、輔料和配件的檢驗數(shù)據(jù)均留置數(shù)據(jù)進(jìn)行處理為數(shù)據(jù)庫，對入庫材料、半成品送檢網(wǎng)絡(luò)銜接，確保對材料和成品質(zhì)量的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

[四] 項目管理信息化存在問題及發(fā)展趨勢

4.1 項目管理存在的問題

首先是信息系統(tǒng)還處于階段性開發(fā)和應(yīng)用狀態(tài)，多數(shù)軟件系統(tǒng)被應(yīng)用在施工階段，信息數(shù)據(jù)交換與共享不充分，國防與民用工程測評和決策系統(tǒng)達(dá)不到最優(yōu)化兼容，技術(shù)人才與軟件開發(fā)滯后，其次是理念陳舊與應(yīng)用環(huán)境不佳。很多現(xiàn)代工程管理觀念由西方引進(jìn)，我國配套機(jī)制還不健全，軟件公司對項目負(fù)責(zé)流程、技術(shù)要素、管理程序不熟，導(dǎo)致軟件系統(tǒng)缺乏針對性和整體性，軟件系統(tǒng)模式與程序不不兼容，信息化績效和控制評估體系不統(tǒng)一。缺乏共享數(shù)據(jù)資源平臺等。這有待于未來工程信息化管理解決的理論和實踐科目，也是應(yīng)用實踐問題。

4.2 工程管理信息化發(fā)展走勢

信息技術(shù)項目管理一般包含信息化硬件部分，即計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通訊配置。以及信息化軟件部分，信息管理軟件、信息化管理程序等。目前我國國防項目管理硬件發(fā)展與發(fā)達(dá)國家基本同步，軟件開發(fā)和利用存在較大差距。早在上世紀(jì)60年代，國外軟件開發(fā)就在大型計算機(jī)使用于大型基礎(chǔ)建設(shè)和國防建筑工程，這與當(dāng)時的計算機(jī)技術(shù)相適應(yīng)的。八九十年代微機(jī)桌面信息系統(tǒng)的理論和應(yīng)用，使得信息化管理發(fā)展了一大步，包括工程進(jìn)度控制與成本和質(zhì)量評估，應(yīng)用范圍也逐步擴(kuò)充到各個工程流域。 本世紀(jì)初期，隨著信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速進(jìn)步， 理論上更加完備，項目控制、項目周期集成、協(xié)同管理論應(yīng)運而生，軟件開發(fā)以Internet為通信工具，微機(jī)技術(shù)、集成服務(wù)與數(shù)據(jù)處理技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)成龐大的網(wǎng)絡(luò)虛擬技術(shù)，能夠滿足項目信息共享與協(xié)同，達(dá)到高效數(shù)據(jù)處理與網(wǎng)絡(luò)虛擬管理要求，促進(jìn)了工程項目信息化管理的重大改進(jìn)，近期項目協(xié)同信息管理平臺會在工程管理信息化工作得到普及和發(fā)展。

[五] 結(jié)束語

國防項目信息化管理過程是一個系統(tǒng)工程，人員結(jié)構(gòu)、管理程序、IT應(yīng)用、技術(shù)環(huán)境等條件瞬息萬變，施工開展中需要隨變化而實時采取動態(tài)管理，其中大量數(shù)據(jù)收集與處理，通過信息化手段采用網(wǎng)絡(luò)輔助，高效形成項目動態(tài)控制數(shù)據(jù)匯總報表，輔佐工程動態(tài)調(diào)控，充分發(fā)揮信息技術(shù)功能，提高國防工程的工作效率與社會效益。

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篇5

關(guān)鍵詞 建設(shè)方項目 管理 組織 規(guī)劃 實施 控制

工程建設(shè)項目實施階段建設(shè)方的項目管理是建設(shè)項目管理的一個組成部分。根據(jù)我國的基本建設(shè)程序，建設(shè)項目建設(shè)程序分為項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實施階段和竣工驗收六個階段。建設(shè)實施階段建設(shè)方的項目管理就是建設(shè)方的項目管理團(tuán)隊按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、造價監(jiān)控合同、設(shè)備供貨合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、投資及其他方面的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過程。

一、建設(shè)方項目管理的過程

1.建立建設(shè)方項目管理組織。由于主要是實施階段的建設(shè)方項目管理，前期招投標(biāo)工作已經(jīng)結(jié)束，工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。所以，實施階段的首要任務(wù)是建立以項目負(fù)責(zé)人為首的項目管理團(tuán)隊（及項目管理組織）并制定各級項目管理人員的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、項目管理流程、項目管理制度和管理辦法、明確各級項目管理人員的權(quán)限。

2.進(jìn)行建設(shè)方項目管理規(guī)劃。建設(shè)方項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進(jìn)行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其指導(dǎo)完成建設(shè)方項目管理各關(guān)鍵點和各工作重點。其主要為列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類。并將各項工作落實到人。建立建設(shè)方項目管理工作體系，繪制建設(shè)方項目管理工作體系圖和建設(shè)方項目管理工作體系流程圖。編制建設(shè)方項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒ǎ纬蓵嫖募?，以利于項目管理各項工作的?zhí)行。

3.建設(shè)方項目管理的具體實施。建設(shè)方項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是建設(shè)方唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證建設(shè)方項目管理指令的唯一性，建設(shè)方項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，建設(shè)方項目管理人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，建設(shè)方項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。所以，必須督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設(shè)的需要科學(xué)地組建監(jiān)理項目管理機(jī)構(gòu)，制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則。委托監(jiān)理工程師對施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、投資及其他事項進(jìn)行全過程的全面管理。根據(jù)項目建設(shè)的實際情況，不斷調(diào)整、補(bǔ)充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，進(jìn)行動態(tài)的項目控制以適應(yīng)工程建設(shè)的需要。

4.建設(shè)方項目管理的終結(jié)。項目工程的竣工驗收和總結(jié)是建設(shè)方項目管理的一個重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但建設(shè)方項目管理并沒有結(jié)束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至?xí)^項目的建設(shè)。這項工作的目標(biāo)是對項目成果進(jìn)行總結(jié)評價。主要是組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工驗收（規(guī)劃、環(huán)保、消防、防雷、五方認(rèn)證、建設(shè)監(jiān)督等），辦理竣工決算，資料整理歸檔備案等。 同時從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等方面進(jìn)行建設(shè)方的項目管理總結(jié)。

二、建設(shè)方項目管理的內(nèi)容

1.建設(shè)方在工程建設(shè)項目實施階段的項目管理的內(nèi)容。歸納起來主要有以下幾個方面：合同管理，質(zhì)量控制，投資控制，進(jìn)度控制，安全控制，信息管理和其他方面的管理等。建設(shè)方的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內(nèi)容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴(yán)格的、明確的區(qū)別。只有認(rèn)識這個區(qū)別，才能做好建設(shè)方在工程建設(shè)實施階段的項目管理工作。（1）合同管理。合同管理應(yīng)該說并不是項目管理的一項具體內(nèi)容，但在這里強(qiáng)調(diào)其重要性，是因為合同在建設(shè)方項目管理中的地位是非常的重要，離開他，建設(shè)方項目管理就無從談起。合同是項目管理的重要依據(jù)。（2）熟悉合同。建設(shè)方項目管理人員一定要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補(bǔ)充協(xié)議書、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘錄、招標(biāo)文件、中標(biāo)通知書、施工圖紙及其他一切被看做合同一部分的文件，并對合同進(jìn)行深入細(xì)致的研究，對合同的關(guān)鍵條款（工作范圍、價款、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算辦法等）、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)，并拿出預(yù)防風(fēng)險的措施或方案。（3）樹立強(qiáng)烈的合同意識。在合同面前，建設(shè)方和承包商的地位是平等的合同主體。一方面，建設(shè)方項目管理人員不得以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設(shè)陷阱增加建設(shè)方的管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等各方面的風(fēng)險。當(dāng)承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的管理、技術(shù)、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟(jì)等問題要有充分估計，再熟悉合同的基礎(chǔ)上積極搜集索賠和反索賠的原始資料。

2.質(zhì)量控制。工程項目實施階段，建設(shè)方的項目管理團(tuán)隊要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督就是重要的一個方面。概括地說有審查確認(rèn)承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場材料、設(shè)備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細(xì)則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等諸多方面。 同時要經(jīng)常深入工地了解情況，特別強(qiáng)調(diào)帶著問題下工地進(jìn)行調(diào)查研究，并留存有價值的圖像資料。

3.投資控制。建設(shè)方項目團(tuán)隊對工程項目投資控制負(fù)有很重要的責(zé)任，因為建設(shè)方的項目管理團(tuán)隊所管的是源頭的問題。建設(shè)方項目團(tuán)隊對投資控制的內(nèi)容主要是審核批準(zhǔn)撥付合同范圍內(nèi)的進(jìn)度款、處理變更和索賠，即重在管理“項目實施控制價”。 最后審查竣工決算，并報上級有關(guān)部門批準(zhǔn)。

4.進(jìn)度控制。進(jìn)度控制是指對工程實施階段的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關(guān)系等進(jìn)行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進(jìn)度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。進(jìn)度控制的最終目的是確保工程項目按預(yù)定的時間啟用或提前交付使用。

建設(shè)方項目團(tuán)隊在進(jìn)度控制方面所做的工作有：（1）編制建設(shè)方項目管理規(guī)劃，研究項目的總進(jìn)度、施工布置、重大施工技術(shù)和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預(yù)案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。（2）主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關(guān)的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關(guān)協(xié)調(diào)會議，對涉及工程進(jìn)度的有關(guān)問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進(jìn)行調(diào)整。（3）及時審簽工程進(jìn)度款支付憑證，依據(jù)合同對承包商的工程進(jìn)度完成情況進(jìn)行獎勵和處罰，必要時給予額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設(shè)備、資金等方面的實際困難，以加快工程進(jìn)展。

5.信息管理。接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內(nèi)的本項目管理的內(nèi)容進(jìn)行審查、批準(zhǔn)，對本項目管理以外的內(nèi)容，與有關(guān)部門協(xié)調(diào)。所有報告和文件均應(yīng)妥善保管或備份，以備查用。 提供月、季、年計劃給有關(guān)部門進(jìn)行匯總。建立統(tǒng)計臺賬、變更臺賬、結(jié)算臺賬，對合同進(jìn)展情況進(jìn)行分析研究。召開或參加各種協(xié)調(diào)會議和其他會議，掌握項目的各種情況。深入施工現(xiàn)場，了解現(xiàn)場情況。同時利用計算機(jī)進(jìn)行信息管理和工程管理。

6.其他目標(biāo)的管理。安全目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中不出現(xiàn)安全事故、不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失。安全法規(guī)、安全技術(shù)和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。（1）現(xiàn)場管理目標(biāo)?？茖W(xué)安排、合理調(diào)配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系。在項目實施中應(yīng)盡可能地對相關(guān)配套地下管網(wǎng)、設(shè)施同步實施，爭取項目整體的投入使用。項目施工結(jié)束后，督促相關(guān)單位及時拆除臨時設(shè)施并退場，以便即時完成道路及綠化等。（2）文明施工目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關(guān)法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場和臨時用地范圍內(nèi)秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護(hù)，綠地樹木不被破壞，交通暢達(dá)，文物得以保存，防火設(shè)施完備，居民不受干擾，場容和環(huán)境衛(wèi)生均符合相關(guān)要求。協(xié)調(diào)現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、勘查設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)商、建設(shè)方內(nèi)部各有關(guān)部門、政府、建設(shè)主管部門等之間的關(guān)系，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好的內(nèi)、外部環(huán)境。

篇6

【關(guān)鍵詞】 道路橋梁 項目管理 方法措施

1 引言

項目管理在我國始于20世紀(jì)80年代，隨著改革開放時期大規(guī)模工程建設(shè)的興起，項目管理在我國各行業(yè)開始展現(xiàn)勃勃生機(jī)。在對各類各樣工程建設(shè)項目管理的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行分析總結(jié)的基礎(chǔ)上。從項目管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化的高度確立的我國目前項目管理模式的基本框架是：項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制、合同管理制、項目經(jīng)理責(zé)任制。

2 什么是項目管理

項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化；它是一種科學(xué)管理方法，在領(lǐng)導(dǎo)方式上，強(qiáng)調(diào)個人責(zé)任，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；在管理機(jī)構(gòu)上，采用臨時性動態(tài)組織形式——項目小組；在管理目標(biāo)上，堅持效益最優(yōu)原則下的目標(biāo)管理；在管理手段上，有比較完整的技術(shù)方法。其具有綜合性管理、嚴(yán)格時間期限的特點。

3 項目管理在道路橋梁工程建設(shè)的重要性

在道路橋梁建設(shè)的項目管理中，項目管理部門和其他施工的工作人員掌握知識的技能和有關(guān)的法律法規(guī)，用少量的投資，創(chuàng)作以利潤為目的道路橋梁工程建設(shè)項目；在道路橋梁工程建設(shè)的工期當(dāng)中，工程施工的項目和施工建設(shè)項目的質(zhì)量二者之間是為了尋求一個最有效果的平衡點；道路橋梁工程建設(shè)項目管理主要是提高工程項目在管理控制上的水平，把管理中的內(nèi)容和企業(yè)之間的發(fā)展合理有效的聯(lián)系在一起，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)公司的快速發(fā)展。

在我國道路橋梁工程建設(shè)項目中，在數(shù)量的代表上都是有典型性的橋梁工程項目的建設(shè)管理，當(dāng)中橋梁工程的建設(shè)項目管理中是重要的來源，道路橋梁項目工程的建設(shè)中管理，綜合性的利用工程項目管理在實踐中的經(jīng)驗和基礎(chǔ)的理論，同時會為道路橋梁工程項目管理提供了比較重要的理論性的實行，在道路橋梁工程的項目建設(shè)的管理上讓項目管理逐步的向系統(tǒng)和科學(xué)性的方面轉(zhuǎn)化。

我們就工程建設(shè)項目的企業(yè)來說，想要道路橋梁工程的建設(shè)有系統(tǒng)化的理論性的依據(jù)來進(jìn)行，道路橋梁工程項目管理是確定了整個項目工程實行的主要的條件；所以，在不斷發(fā)展的現(xiàn)代化的社會，不論是企業(yè)中的項目管理還是道路橋梁工程建設(shè)的項目管理已經(jīng)成為了一個企業(yè)和一個施工工程的成敗的關(guān)鍵部分。

4 道路橋梁工程建設(shè)項目管理的方法

（一） 、建立項目經(jīng)理責(zé)任制

對于道路橋梁工程建設(shè)項目管理來講，其核心是實施項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理責(zé)任制是項目管理工作的保證，是項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的具體保障和基本條件，是項目經(jīng)理的工作原則，也是評價項目經(jīng)理管理績效的依據(jù)和基礎(chǔ)，同時是項目管理區(qū)別于其他管理模式的顯著特點；是通過項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部履行項目管理目標(biāo)責(zé)任書，層層落實目標(biāo)的責(zé)任權(quán)限、利益，從而實現(xiàn)項目管理責(zé)任目標(biāo)的制度。

（二） 、道路橋梁工程的項目建設(shè)上，項目經(jīng)理是這個工程的中心

建設(shè)工程項目經(jīng)理指受企業(yè)法人代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是企業(yè)法定代表在工程項目上的代表人，為工程項目第一責(zé)任人，而且必須取得建造師執(zhí)業(yè)資格才能上崗；其在工程項目施工中處于中心地位，起著舉足輕重的作用，一個成功的項目經(jīng)理需要具備的基本素質(zhì)有：領(lǐng)導(dǎo)者的才能、溝通者的技巧和推動者的激情；他的工作是和整個工程建設(shè)項目緊密的聯(lián)系在一起的，是組織管理成敗的關(guān)鍵，應(yīng)在投資分析、工程技術(shù)、工程管理等方面以及對道路橋梁建設(shè)行業(yè)特點有全面的了解；只有這樣做才會保證整個工程項目的進(jìn)一步協(xié)調(diào)與交流，才會確保道路橋梁工程項目管理的進(jìn)一步發(fā)展。

（三） 、道路橋梁項目建設(shè)的材料和設(shè)備的選擇

道路橋梁項目建設(shè)是否成功的完成對項目建設(shè)材料和勞動力的要求，基于工程施工設(shè)備的選擇的要求是在一定的基礎(chǔ)上實行的，但是對項目工程建設(shè)來說，勞動力的選擇和文化程度的選擇也有很高的要求，但是在素質(zhì)的要求上也是相當(dāng)高的，應(yīng)該避免那些素質(zhì)比較低的項目施工工作人員。素質(zhì)相對較低的施工人員會導(dǎo)致建設(shè)施工單位在信譽(yù)和形象上造成嚴(yán)重的損失。

在項目工程的原材料選擇上，應(yīng)該采用沒有招標(biāo)底線方法的進(jìn)行采購，確保建筑材料有很高的性價比，機(jī)械化設(shè)施的采用也是整個項目工程建設(shè)中的一部分，高性能的機(jī)械化設(shè)施對整個道路橋梁工程的質(zhì)量和進(jìn)程的速度都是不能忽視的因素，所以，對于機(jī)械化設(shè)施的選擇上，監(jiān)督管理制度是不能缺少的。

（四）、道路橋梁項目工程建設(shè)中對施工人員的約束制度

道路橋梁項目工程的建設(shè)對整個項目工程而言，也是非常典型的項目建設(shè)，在整體的道路橋梁項目工程施工建設(shè)中，應(yīng)該合理的計劃和明確的規(guī)定實施目標(biāo)，這就要求我們管理層，和實行調(diào)控的工作人員進(jìn)行具體的實施方案。所以，施工人員的積極性就要在很大的程度上得到提高，合理有效的制約并且提高施工人員的積極性有效辦法。

5 道路橋梁工程建設(shè)項目管理的措施

在道路橋梁工程建設(shè)項目的管理上要做好四大管理措施，即進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、安全管理；在管理的過程中，實際上就是將相關(guān)管理措施的原理應(yīng)用于道路橋梁建設(shè)的實踐當(dāng)中。

（一）、進(jìn)度管理

道路橋梁建設(shè)項目的進(jìn)度管理是對道路橋梁項目建設(shè)過程中各種可能的進(jìn)度影響因素進(jìn)行預(yù)測分析后，對進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行分析和論證；通過采用科學(xué)的進(jìn)度控制方法和先進(jìn)的控制手段來對工程項目的建設(shè)進(jìn)度進(jìn)行管理；通過各層次的計劃控制系統(tǒng)及時反饋實際進(jìn)度信息，并將實際進(jìn)度信息與計劃進(jìn)度對比，分析兩者的偏差；采取措施調(diào)整優(yōu)化原計劃，最終使項目按計劃順利完成。它的最終目標(biāo)是確保高速公路項目按預(yù)定的時間投入使用，及時發(fā)揮投資效益。

編制工程進(jìn)度計劃必須事先制定一個切實可行的科學(xué)的進(jìn)度計劃，在制定工程進(jìn)度計劃時要有一定的預(yù)見性和前瞻性，而且要滿足合同規(guī)定的總工期及技術(shù)規(guī)范要求、清楚地表明施工中的全部活動及其關(guān)系、滿足施工技術(shù)和施工組織的要求、符合實際、便于管理等需求。

為了確?？偣て谀繕?biāo)，編制各個階段的進(jìn)度計劃，必須實行分段控制；根據(jù)總進(jìn)度計劃制定月計劃、旬計劃，用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制定計劃時要留有余地，理清相互銜接的關(guān)系；在項目實施過程中，要依據(jù)工程的變化情況，在不影響總進(jìn)度的前提下，對進(jìn)度計劃及時進(jìn)行修正與調(diào)整。

（二）、成本管理

道路橋梁項目成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量要求的情況下，對建設(shè)項目所消耗的各項開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，采取相應(yīng)管理措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約；項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。

實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制，成立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，組建由工程技術(shù)、物資結(jié)構(gòu)、試驗測量、質(zhì)量管理、合同管理、財務(wù)等相關(guān)部門的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確各級管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責(zé)任；實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使責(zé)任人積極有效地承擔(dān)成本控制的責(zé)任和風(fēng)險

做好施工采購規(guī)劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本；加強(qiáng)施工定額管理和施工任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；結(jié)合施工方法，進(jìn)行材料使用的比選，通過代用、改變配合比使用外加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案；結(jié)合項目的施工組織設(shè)計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；應(yīng)用先進(jìn)的施工技術(shù)，運用新材料，使用新開發(fā)機(jī)械設(shè)備等。

（三）、質(zhì)量管理

道路橋梁建設(shè)項目質(zhì)量不僅關(guān)系工程的適用性和建設(shè)項目投資效果，而且關(guān)系到人民群眾生命財產(chǎn)的安全，要始終堅持“百年大計，質(zhì)量第一”的原則；實行項目法人全面負(fù)責(zé)，監(jiān)理單位控制，設(shè)計、施工單位保證和政府監(jiān)督相結(jié)合的質(zhì)量管理體制。

在施工中，必須嚴(yán)格按照工程設(shè)計要求，施工技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和合同約定組織施工；嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不得偷工減料，減少返工造成的浪費；對高填土下沉、軟地基超限沉陷、瀝青路面早期破損、路面不平、橋梁伸縮縫和橋頭跳車、防護(hù)工程等質(zhì)量通病制定預(yù)控措施，確保工程質(zhì)量。

嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)，實行“承包人自檢、監(jiān)理抽檢、質(zhì)檢站監(jiān)督”的三級控制制度；所購材料應(yīng)滿足國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（含環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)）和設(shè)計要求，其相關(guān)證明資料中必須包括材料合格證、質(zhì)量保證書、碼單、標(biāo)牌、品質(zhì)檢驗報告等；妥善保管所有進(jìn)場材料、成品或半成品構(gòu)件。

建立和完善工地試驗室設(shè)施，配齊各種試驗儀器（設(shè)備）及合格的試驗人員，建立、健全試驗室各項規(guī)章制度，按技術(shù)規(guī)范要求完成各項標(biāo)準(zhǔn)試驗和現(xiàn)場質(zhì)量檢測試驗，確保各種試驗數(shù)據(jù)真實可靠。

加強(qiáng)對施工人員的管理，明確崗位職責(zé)，建立、健全“橫向到邊、縱向到底、控制有效”的質(zhì)量自檢及質(zhì)量保證體系和各項工程技術(shù)管理制度；加強(qiáng)對施工人員的培訓(xùn)，不斷提高他們的管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，樹立質(zhì)量高于一切的意識。

加強(qiáng)技術(shù)交底制度，在每道工序施工前進(jìn)行書面交底，使質(zhì)量責(zé)任落實到實處，落到每個施工人員身上，讓施工人員心中明白所進(jìn)行工作必須達(dá)到的質(zhì)量要求，以及必須把握好的技術(shù)難點。

（四）、安全管理

安全生產(chǎn)工作，尤其是施工安全，是道路橋梁建設(shè)項目管理工作中一項重要的內(nèi)容，要求參加工程建設(shè)各部門和有關(guān)單位對此高度重視，建立、健全安全生產(chǎn)組織管理體系，制定相應(yīng)的制度與措施，對安全生產(chǎn)管理常抓不懈。

按《交通部公路水運工程安全生產(chǎn)監(jiān)督管理辦法》的要求，配備專職安全生產(chǎn)管理人員，建立以企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，項目經(jīng)理為項目施工安全生產(chǎn)的第一責(zé)任人，建立、健全安全生產(chǎn)保證體系，成立安全生產(chǎn)工作組，制度詳細(xì)的工程施工安全管理制度，安排落實施工安全措施，對安全工作負(fù)有重要責(zé)任。

加強(qiáng)安全生產(chǎn)培訓(xùn)，對新工人或調(diào)換工種的工人，必須按規(guī)定進(jìn)行安全教育和技術(shù)培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后，方準(zhǔn)上崗；根據(jù)建設(shè)部建教[1997]83文件印發(fā)的《建筑業(yè)企業(yè)職工安全培訓(xùn)暫行規(guī)定》的要求：

（1）、企業(yè)法人代表、項目經(jīng)理每年不少于30學(xué)時

（2）、專職管理和技術(shù)人員每年不少于40學(xué)時

（3）、其它管理和技術(shù)人員每年不少于20學(xué)時

（4）、特殊工種每年不少于20學(xué)時

（5）、其它職工每年不少于15學(xué)時

（6）、待轉(zhuǎn)換崗重新上崗前，接受一次不少于20學(xué)時的培訓(xùn)

對重要危險因素要設(shè)立醒目警示標(biāo)志，對臨邊、洞口、支架、腳手架、爬梯等關(guān)鍵部位加強(qiáng)安全防護(hù)；對大型機(jī)械設(shè)備，安全管理人員要天天查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

建設(shè)文明工地，施工現(xiàn)場的生活區(qū)和工作區(qū)要分開，各類材料堆放要整齊，易燃品、易爆品要做好隔離設(shè)施，標(biāo)語牌位置要醒目，污水排放要有專門的排水系統(tǒng)。

6 結(jié)束語

本文旨在從項目管理的一般理論出發(fā)，在結(jié)合道路橋梁工程項目的具體實際情況下，對其項目的管理的重要性進(jìn)行了有關(guān)分析，并闡述了道路橋梁工程建設(shè)項目管理的方法和措施。

參考文獻(xiàn)

[1] 盧毅、劉建生、張勁文.高速公路建設(shè)項目業(yè)主管理指南.人民交通出版社

篇7

【關(guān)鍵詞】工程建設(shè)項目管理；問題；項目集成管理

隨著工程建設(shè)的國際化發(fā)展，工程建設(shè)項目管理越顯重要，成為遏制工程建設(shè)問題頻發(fā)的重要手段之一。因此，在工程項目管理過程中如何運用項目管理手段，使工程在投資立項、招投標(biāo)、勘查設(shè)計、工程建設(shè)及竣工等管理過程中，在降低項目投資成本、減少資金流失等問題上達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，已成為現(xiàn)代工程建設(shè)企業(yè)發(fā)展研究的重點。

1 工程建設(shè)項目管理實踐過程中存在的問題及影響

1.1 組織管理問題及影響

當(dāng)前我國城市一些大型建筑逐漸興起，工程建設(shè)工序繁多、施工難、周期長，在如此工序繁多的工程面前，組織管理工作顯得十分重要。然而由于當(dāng)前法律法規(guī)不健全，地方因素和人為因素等一系列原因，工程建設(shè)在項目組織管理上存在一些問題。

（1）工程建設(shè)各參與組織的責(zé)任及目標(biāo)不一致。在一項工程中，當(dāng)參與組織的責(zé)任和目標(biāo)發(fā)生偏移時，很容易造成工程進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制及組織責(zé)任體系不協(xié)調(diào)，不能形成有效的合力，達(dá)不到對項目綜合控制的目的。

（2）各組織之間溝通缺乏共同的認(rèn)識基礎(chǔ)與信息平臺，這種情況不利于每個參與方的經(jīng)驗和知識的集成與共享。每當(dāng)任何一個組織的工作出現(xiàn)問題，會影響一大片，不利于項目的整體管控，而且“推卸責(zé)任”成為問題出現(xiàn)后的常態(tài)；缺乏互信、交易成本高。

（3）管理層次過多。管理層次多容易形成各層次界面管理工作的累積，容易造成監(jiān)督不足，協(xié)調(diào)困難等問題，使得項目各個組織關(guān)系緊張，控制難度加大，最終影響各方的積極性和創(chuàng)造性。其次，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的管理繁瑣、缺乏橫向聯(lián)系的詬病，導(dǎo)致只依靠單一的縱向溝通方式，使得項目管理效率低下，管理成本高。

1.2 信息管理問題及影響

工程項目管理中信息管理是最薄弱的環(huán)節(jié)，建設(shè)項目中三分之二的問題都與信息交流存在關(guān)聯(lián)。據(jù)統(tǒng)計，在建設(shè)項目中，信息交流問題能導(dǎo)致近10% - 33% 的成本增加，特別是在大型工程項目中尤為明顯。其次，信息交流問題導(dǎo)致的工程變更和損失也不容小視，一般高達(dá)工程總成本的 3% -5%?？梢娦畔⒐芾淼闹匾?。

（1）由于大型工程項目參建各方身處各地，傳統(tǒng)的信息傳遞方式時間耗費大，信息易延誤，不利于參建各方進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致耗費大量時間和費用。

（2）傳統(tǒng)項目信息管理，信息標(biāo)準(zhǔn)化缺失、集成化處理程度低，不能在前期對信息進(jìn)行有效地分類與處理，導(dǎo)致提取使用信息不便，大幅度增加了信息溝通的成本。

（3）工程項目管理方、業(yè)主方、供貨方、承包方等之間信息的交流效率和有效流不暢，造成信息冗雜，項目管理效率低下，信息資源浪費等現(xiàn)象的產(chǎn)生，嚴(yán)重影響項目的決策和控制，對建設(shè)項目的成功實施造成不利。

1.3 過程割裂問題及影響

工程建設(shè)項目管理是一個統(tǒng)一整體，其真正內(nèi)涵就是要建立起一個合理利用和優(yōu)化配置各個要素的機(jī)制體系，使人、機(jī)、料、法和環(huán)等五大要素達(dá)到合理配置、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的最佳狀況。然而現(xiàn)在我國在項目管理過程中主要存在以下問題。

（1）工程建設(shè)各階段銜接不暢，工作交流不及時，致使在工作交接界面不能進(jìn)行有效地管理和控制，導(dǎo)致工作過程出現(xiàn)“斷層”，從而影響工程的進(jìn)度，增加工程的成本。

（2）與傳統(tǒng)管理模式業(yè)主全盤掌控相比較，現(xiàn)在發(fā)展起來的項目管理模式很容易架空業(yè)主的實際控制權(quán)力，使業(yè)主缺乏對項目的整體性管理，容易造成業(yè)主與各方人員的交流不及時、不準(zhǔn)確，從而導(dǎo)致整個項目不能形成統(tǒng)一的計劃和控制。

2 工程建設(shè)項目管理的有效方法——項目集成

集成化管理，是目標(biāo)控制的集成，是將各個目標(biāo)集合成一個有機(jī)整體，通過對這個整體系統(tǒng)的優(yōu)化達(dá)到對各個目標(biāo)進(jìn)行綜合性的管理和控制的目的。從本質(zhì)上說，工程建設(shè)項目集成化的控制就是從系統(tǒng)的、全局的觀點出發(fā)，實現(xiàn)利益的最大化。對此我們可以從組織、信息、過程集成幾個方面來實現(xiàn)。

2.1 組織集成

工程建設(shè)項目組織集成，是指由項目的具體行為主體之間通過行政或合同法律關(guān)系而建立起來的組織系統(tǒng)，以實現(xiàn)共同項目目標(biāo)，承擔(dān)各自的項目任務(wù)。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，應(yīng)建立集成化的組織系統(tǒng)，建立工作流程和責(zé)任體系，使具有各自利益的參建各方（投資者、業(yè)主、參建者、供應(yīng)方、運營方、設(shè)計者等）最大限度的服務(wù)于建設(shè)項目目標(biāo)。

2.2 信息集成

建設(shè)工程信息關(guān)系到工程各階段的進(jìn)展，建立有效統(tǒng)一的信息管理機(jī)制，是疏通各個管理方內(nèi)部與內(nèi)部、內(nèi)部與外部、決策與協(xié)調(diào)的高速通道，是工程成敗關(guān)鍵所在。因此必須建立大型工程建設(shè)跨區(qū)域多項目信息集成概念模式。

（1）工程全壽命期集成模式。對大型工程項目進(jìn)行全壽命期各階段的信息進(jìn)行集成，要做到?jīng)Q策—設(shè)計—施工—運行的全過程信息管理，使得工程建設(shè)信息能夠準(zhǔn)確地、充分地傳遞，實現(xiàn)在工程各階段、各參與方的全面、有效的溝通。

（2）多要素信息集成管理模式。大型工程項目的多要素集成管理是以工程整體利益最大化為目標(biāo)，以綜合協(xié)調(diào)整合范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、費用、合同、采購、知識、風(fēng)險、安全等管理要素為手段，將這些信息標(biāo)準(zhǔn)化、透明化和共享化，準(zhǔn)確掌控各要素之間的關(guān)聯(lián)和影響，以達(dá)到對大型項目的全局優(yōu)化。

（3）參建各方信息集成模式。工程建設(shè)是多方參建的大型項目，包括業(yè)主，項目設(shè)計方、施工方、相關(guān)咨詢方、材料供應(yīng)商、設(shè)備制造商、項目運營方等，他們之間的信息交流關(guān)乎整個工程的成敗。以現(xiàn)代信息平臺為基礎(chǔ)，構(gòu)建一個多方參與的大型信息集成系統(tǒng)，為各項目參與方提供互相協(xié)調(diào)與溝通的途徑，最終實現(xiàn)多方互贏。

2.3 過程集成

過程集成就是從項目全局出發(fā)，以項目過程系統(tǒng)為研究對象，建立項目全過程集成模型，解決過程割裂的根本途徑。只有集成項目的決策、設(shè)計、施工各階段，使其成為一個有機(jī)整體，才能保證各個階段的順利進(jìn)行和銜接。階段與階段之間存在一定的交叉和重疊，容易造成信息、人員和組織的混雜，要更好地改善上下游參與過程的順利交接，只有建立更新型的過程集成模式。

（1）EPC模式，即設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement） 建造（Construction）模式。EPC模式下承包商介入項目早，可有效地優(yōu)化設(shè)計，此外設(shè)計和施工人員在設(shè)計階段接觸和交流機(jī)會多，能更好的避免問題出現(xiàn)，有利于縮短工期，使項目早日投入適用。

（2）BT模式，即建造--轉(zhuǎn)讓（Build and Transfer）模式。是BOT模式的變形轉(zhuǎn)化，是一種新型的項目管理模式，這種模式利于優(yōu)化資源配置，提高前期運作效率，降低管理成本，提前工期，保證工程質(zhì)量并且可以推動國家建筑業(yè)加快向工程總承包方向發(fā)展。

（3）PMC模式，即項目總承包（Project Management Contract）模式。PMC模式是指項目管理公司從工程建設(shè)項目前期階段開始對項目全過程實施管理服務(wù)，有利于充分發(fā)揮項目管理公司的管理專業(yè)技能、經(jīng)驗和優(yōu)勢，能夠統(tǒng)一管理思路；統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理、減少工程脫節(jié)；方便分階段發(fā)包。在這種模式下，項目業(yè)主也能全程參與，可以提出必要的設(shè)計和施工變更。這是工程建設(shè)項目集成管理最為優(yōu)越的管理模式。

參考文獻(xiàn)

[1]任志濤，王士偉.建設(shè)工程項目集成管理和過程集成管理[J]. 建筑，2010（16）.

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；建設(shè)項目施工；管理進(jìn)度；安全問題

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

運用項目管理的基本理論，從業(yè)主方對項目管理的要求出發(fā)，研究工程項目管理的歷史發(fā)展歷程及影響工程項目管理的幾個主要因素，從中得出房地產(chǎn)項目業(yè)主對項目管理與建筑施工企業(yè)具有相同的共性以外，有著它的特殊性。著重分析房地產(chǎn)項目業(yè)主對項目進(jìn)度計劃的制定，項目進(jìn)度的管理及施工安全的管理工作。

1、進(jìn)度控制的概念

進(jìn)度控制指的是在既定的工期之內(nèi)，由承包商編制合理的進(jìn)度計劃，經(jīng)過監(jiān)理工程師的審批之后，承包商按照其計劃組織來進(jìn)行施工。在其施工的過程之中，監(jiān)理工程師要充分的掌握進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況。一旦發(fā)現(xiàn)有偏差，就及時的分析產(chǎn)生偏差的原因以及對施工工期的影響。并且基于分析的結(jié)果，督促承包商強(qiáng)化進(jìn)度管理的力度或者是采取一定的措施，來調(diào)整后續(xù)工程的進(jìn)度計劃。如此不斷循環(huán)，以期在預(yù)定的工期內(nèi)完成所有工程項目。

建設(shè)工程進(jìn)度控制的最終目的是確保建設(shè)項目按預(yù)定的時間動用或提前交付使用，建設(shè)工程進(jìn)度控制的總目標(biāo)是建設(shè)工期。

進(jìn)度控制必須遵循動態(tài)控制原理，在計劃執(zhí)行過程中不斷檢查，并將實際狀況與計劃安排進(jìn)行對比，在分析偏差及其產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上，通過采取糾偏措施，使之能正常實施。如果采取措施后不能維持原計劃，則需要對原進(jìn)度計劃進(jìn)行調(diào)整或修正，再按新的進(jìn)度計劃實施。

2、房地產(chǎn)開發(fā)施工進(jìn)度控制的主要任務(wù)

2.1、設(shè)計準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制的任務(wù)

(1)收集有關(guān)工程工期的信息，進(jìn)行工期目標(biāo)和進(jìn)度控制決策；

(2)編制工程項目建設(shè)總進(jìn)度計劃；

(3)編制設(shè)計準(zhǔn)備階段詳細(xì)工作計劃，并控制其執(zhí)行；

(4)進(jìn)行環(huán)境及施工現(xiàn)場條件的調(diào)查和分析。

2.2、設(shè)計階段進(jìn)度控制的任務(wù)

(1)編制設(shè)計階段工作計劃，并控制其執(zhí)行；

(2)編制詳細(xì)的出圖計劃，并控制其執(zhí)行。

2.3、施工階段進(jìn)度控制的任務(wù)

(1)編制施工總進(jìn)度計劃，并控制其執(zhí)行；

(2)編制單位工程施工進(jìn)度計劃，并控制其執(zhí)行；

(3)編制工程年、季、月實施計劃，并控制其執(zhí)行。

3、影響房地產(chǎn)建設(shè)項目施工進(jìn)度的因素分析

3.1、施工單位方面的因素

很多的施工單位都存在缺乏技術(shù)人員的問題，由于技術(shù)人員的缺乏，致使不少施工單位沒有辦法完成對技術(shù)有特殊要求的施工工序，從而延誤了項目工期。并且施工單位對項目工程進(jìn)度及項目造價之間的關(guān)系缺乏科學(xué)的認(rèn)識，一旦施工工期滯后，需要增加人力、設(shè)備時，施工單位就沒有條件增加人力、設(shè)備等，也會造成工期的延誤。

3.2、監(jiān)理方面的因素

有些監(jiān)理公司在進(jìn)行監(jiān)理工作時不能做到“公正、誠信”。在認(rèn)識上也存在一定的片面性，認(rèn)為控制工程進(jìn)度主要是依靠施工單位實現(xiàn)，而監(jiān)理工程師在控制工程進(jìn)度上沒有多大作用，由于這種思想的存在，也就放松了對工程進(jìn)度的控制?，F(xiàn)階段雖然很多監(jiān)理公司都配備了計算機(jī)等現(xiàn)代科技管理手段但是真正實現(xiàn)使用計算機(jī)對進(jìn)度進(jìn)行控制的還是少數(shù)，根本達(dá)不到對工程進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)控制。

3.3、項目業(yè)主方面的因素

業(yè)主受到利益驅(qū)動，為了追求工程項目的進(jìn)度，在工程招標(biāo)文件中會不合理地壓縮施工時間，不能建立一個合理的施工工期。在評價定標(biāo)時，一些業(yè)主不能正確處理好投標(biāo)標(biāo)價與工期的關(guān)系。一些報價雖然偏高但是比較合理的投標(biāo)者會被舍棄，中標(biāo)者往往是標(biāo)價較低但是工期不合理的施工單位。在審查施工單位提交的施工計劃時，業(yè)主對施工方案的可行性及合理性沒有足夠的認(rèn)識，不能充分考慮工期縮短對工程質(zhì)量和造價的影響，所以很難實現(xiàn)控制進(jìn)度的目標(biāo)。

4、工程進(jìn)度的保證措施

4.1、施工機(jī)械設(shè)備及施工技術(shù)保證措施

施工的機(jī)械設(shè)備對施工的效率有著至關(guān)重要的影響。其中塔吊工作直接影響整個現(xiàn)場的施工進(jìn)度，所以對其的安裝、操作必要要有嚴(yán)格的要求，不但要有專門機(jī)構(gòu)的質(zhì)量安全鑒定同時操作人員必須具有上崗證，實行崗位責(zé)任制，而且在操作時必須嚴(yán)格按照操作規(guī)程進(jìn)行操作，確保設(shè)備的安全、正常的使用，不延誤施工工期。

施工技術(shù)對施工工期影響嚴(yán)重。所以施工單位要有一支比較好的施工隊伍。對施工中對技術(shù)有著特殊要求的施工工序能夠快速的解決，確保工程進(jìn)度。

4.2、施工組織及施工物資保證措施

項目中的關(guān)鍵人員例如主要技術(shù)人員、項目經(jīng)理部管理人員都應(yīng)該是由具有一定經(jīng)驗的人員擔(dān)任，為確保工期，應(yīng)該保證工程中所需要的物資、人力、設(shè)備等的充沛；項目主要管理人員在合同簽署后要能夠及時地對施工現(xiàn)場進(jìn)行勘察，編制實施性施工組織設(shè)計，在施工過程中要按照質(zhì)量管理體系，根據(jù)施工季度制定詳細(xì)的施工計劃，確保施工進(jìn)度。同時要確保施工中每道工序都有充足的材料、構(gòu)件、配件等，并對這些物資進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量檢查、實驗等。施工單位在其物資采購的訂貨合同中，不僅要涉及比較詳細(xì)的質(zhì)量狀況，供貨的時間、地點等條款也要包括在內(nèi)，以便為以后質(zhì)量監(jiān)管審查提供便利。當(dāng)然建設(shè)單位也應(yīng)該確保資金的到位，這樣才能避免因材料供應(yīng)不足而引起的工期延誤的問題。

5、房地產(chǎn)項目施工安全管理

5.1、施工安全管理的基本內(nèi)容

(1)依據(jù)項目設(shè)計文件、施工作業(yè)規(guī)程、有關(guān)行業(yè)和部門的法規(guī)、規(guī)程及合同文件，結(jié)合現(xiàn)場作業(yè)條件，檢查項目設(shè)計和施工的有關(guān)技術(shù)文件、施工順序、施工工藝、施工管理及施工人員素質(zhì)等，發(fā)現(xiàn)問題及時向設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商提出口頭或書面意見。

(2)當(dāng)發(fā)現(xiàn)違反安全保護(hù)方面的有關(guān)規(guī)定，且出現(xiàn)嚴(yán)重后果時，要及時提出書面通知，警告以至勒令停工等。

(3)當(dāng)安全保護(hù)與施工進(jìn)度發(fā)生矛盾時，應(yīng)貫徹“安全第一”的原則，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)做出調(diào)整項目進(jìn)度的決定。

(4)項目經(jīng)理部有關(guān)成員要參加有關(guān)的各種安全保護(hù)的分析與追查責(zé)任會議。

(5)分清事故責(zé)任，正確處理。若是由于有關(guān)當(dāng)事人的責(zé)任所造成的損失和罰款，要由責(zé)任方負(fù)經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任，不能列入建設(shè)投資。如事故屬于合同所規(guī)定的非人力所能預(yù)見和不可抗力等非責(zé)任事故，經(jīng)調(diào)查認(rèn)定，并按有關(guān)合同規(guī)定，單獨支付發(fā)生的相關(guān)費用。

5.2、施工安全管理的措施

(1)設(shè)計上全面細(xì)致的考慮安全因素。在項目的設(shè)計階段；就要注意安全方面的設(shè)計。在施工組織設(shè)計階段；選擇有安全防護(hù)措施的方案；

(2)采用新技術(shù)、新裝備加強(qiáng)施工安全防護(hù)；

(3)制定嚴(yán)密的施工安全組織措施和安全紀(jì)律；

(4)嚴(yán)格按照施工規(guī)范和施工安全操作規(guī)程施工；

(5)加強(qiáng)直接進(jìn)入施工現(xiàn)場的工作人員的安全防護(hù)措施；

(6)在險要地段或工點，設(shè)置安全預(yù)警系統(tǒng)和監(jiān)測系統(tǒng)；

(7)加強(qiáng)安全教育培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的安全意識，樹立“安全第一”的思想；

(8)健全各項安全檢查制度，推行安全施工責(zé)任制；

(9)建立應(yīng)對突發(fā)事件的應(yīng)急系統(tǒng)，如救護(hù)系統(tǒng)、消防系統(tǒng)等；

(10)實現(xiàn)安全保險制度和風(fēng)險抵押制度。

總之，運用房地產(chǎn)建設(shè)項目管理的基本理論，站在對項目管理要求的角度，探討了影響工程項目管理中有關(guān)進(jìn)度與安全問題的主要因素，重點分析了房地產(chǎn)項目中業(yè)主對建設(shè)項目進(jìn)度的安排、管理及施工安全方面的管理工作。

參考文獻(xiàn)

[1]張衛(wèi)東.房地產(chǎn)建設(shè)項目施工管理過程中的進(jìn)度與安全問題探析[J].科技視界,2012,28:314-315.

[2]何俊.淺議房地產(chǎn)建設(shè)項目施工管理過程中的進(jìn)度與安全問題[J].中國建筑金屬結(jié)構(gòu),2013,02:120.

[3]劉林傳.論中小房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)項目管理的現(xiàn)狀、問題和對策[D].華南理工大學(xué),2012.

篇9

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目管理；模式

1引言

近年來，我國房地產(chǎn)建筑經(jīng)濟(jì)發(fā)展備受關(guān)注，已經(jīng)成為國民性的經(jīng)濟(jì)支撐性行業(yè)。對于該種情況的出現(xiàn)，該行業(yè)的人群喜憂參半，前者是源于地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會帶動建筑行業(yè)的前進(jìn)，后者則重點考慮的是房地產(chǎn)建筑行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)變大。由于建筑工程行業(yè)與其他商品產(chǎn)品行業(yè)存在差異，建設(shè)工程質(zhì)量會直接影響到社會受眾的生命財產(chǎn)安全，因此必須要著重重視該方面的工作，立足于建筑行業(yè)質(zhì)量進(jìn)行簡要分析。本文對該項工作進(jìn)行簡單探討，為同行業(yè)提供參考意見。

2建設(shè)工程項目管理基本內(nèi)容

2.1內(nèi)涵

國內(nèi)的建設(shè)工程項目管理大多數(shù)是指整個基礎(chǔ)工程的全方位管控，在對其進(jìn)行全方位管控時，需要從公司的招投標(biāo)環(huán)節(jié)開展工作，并逐步延伸到房屋設(shè)計、工程造價以及施工管理等各項內(nèi)容，對工程進(jìn)行全方面管控，才有利于確保工程建筑合格概率的提升。一旦建設(shè)工程中的某些環(huán)節(jié)未能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，很容易導(dǎo)致建筑建設(shè)工程遭受重大損失。相較于西方發(fā)達(dá)國家，國內(nèi)的建筑工程項目管理發(fā)展時間較短，并沒有成熟的建設(shè)工程項目管理體系以及理論，甚至缺乏專業(yè)性的權(quán)威人員。正是由于我國建筑工程管理存在的不足之處，導(dǎo)致現(xiàn)階段的建筑行業(yè)備受關(guān)注。

2.2基本特征

建設(shè)工程項目管理是指對某一個建筑工程進(jìn)行的一次性管控和全方面管控。該種管理模式有別于其他工業(yè)化的大批量和大規(guī)模管理，也并不是行政過程上的單獨性管理，主要是對工程項目管理中存在的一些失誤問題進(jìn)行糾正，避免由于出現(xiàn)一些小問題而導(dǎo)致的嚴(yán)重?fù)p失。工程項目管理包含多方面的內(nèi)容，包括職能單位所需要耗費的必要資源以及時間等。對此，在實際的工程項目管理中，勢必要做好工程資源的各方面確定以及計量。

3建筑工程項目管理的不足之處

3.1管理機(jī)制的不健全

根據(jù)現(xiàn)場情況的詳細(xì)調(diào)查可知，國內(nèi)大多數(shù)的建筑企業(yè)在建設(shè)工程項目管理中存在類似的問題，即為管理模式的非完善性。建設(shè)工程的規(guī)劃設(shè)計階段以及施工階段等聯(lián)系不夠緊密，施工人員之間的溝通交流缺乏，整個工程項目長期處于一種無機(jī)制管控的混亂狀態(tài)。與此同時，投資方對工程項目管理并不重視，項目目標(biāo)以及責(zé)任人的自身定位模糊化，工程單位并沒有設(shè)定專業(yè)性的部門對工程項目的施工進(jìn)度以及質(zhì)量做好全面控制，直接影響到了整個工程的施工進(jìn)度。

3.2管理模式的認(rèn)知不準(zhǔn)確

部分建筑企業(yè)對建設(shè)工程項目管理模式并不重視，項目工作者也沒有在項目中進(jìn)行宣導(dǎo)，導(dǎo)致很多工作人員缺乏理論知識，對這個項目管理模式認(rèn)知存在不明確的情況，有時候根本就不了解項目管理的整體運營模式。由于現(xiàn)代化的工程項目管理發(fā)展時間短，根本就沒有成熟化的體系，因此，對項目管理模式的革新還需要一定的研究。

4建設(shè)工程項目管理模式的革新

4.1構(gòu)建完善的工程項目管理體制

建設(shè)企業(yè)需要根據(jù)不同建設(shè)工程的實際情況選擇合適的項目管理模式，制定出有效且有針對性的管控制度，按照相關(guān)的規(guī)定革新傳統(tǒng)的管理方式。在該種時代背景下，管理工作者勢必要遵循建設(shè)規(guī)律，采取針對性的措施確保項目工程管理各項工作的有序進(jìn)行。另外，管理工作者還要注重對特定崗位的設(shè)置，確保每一個工作人員都了解自己的工作職責(zé)，針對具體的項目工程目標(biāo)、施工進(jìn)度以及施工質(zhì)量做好明確規(guī)劃。建筑企業(yè)的管理還需要完善各種各樣的管理體制，實行對應(yīng)的責(zé)任分配體制，以改變過去承包商項目工程管理上的責(zé)任相互推諉的情況，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.2增強(qiáng)企業(yè)工作者對項目管理模式的認(rèn)知

為確保所有項目工作者都能夠了解項目工程管理模式，必須要做好工作人員的定期培訓(xùn)工作，將某一些先進(jìn)的外國管理理念引入項目管理中，對工作人員做好宣導(dǎo)，以滿足整個項目工程應(yīng)用需求點。在這種情況下，企業(yè)的工作者還需要積極研究和吸收一些國際現(xiàn)代化的項目管理模式理論以及實際經(jīng)驗。針對本項目的具體情況，對其中所存在的一些細(xì)節(jié)性問題進(jìn)行處理，做好對模式的適當(dāng)調(diào)整以及改善，在一定程度上確保項目管理工作的正常開展。只有通過對項目管理模式體制的完善，才能夠促進(jìn)企業(yè)在建筑市場中謀求優(yōu)勢地位，以便提升項目工作者對項目管理模式的認(rèn)知。

5建設(shè)工程管理模式類別

5.1DBB模式

該種模式是一種比較傳統(tǒng)性的模式，主要包括工程設(shè)計到招投標(biāo)建設(shè)的所有環(huán)節(jié)，其在國際上也屬于一種比較通用性的項目管理環(huán)節(jié)。這種項目管理模式的特征是明確工程項目的實施情況，需要確保其按照設(shè)計規(guī)定從一個項目結(jié)束之后再延伸到另外一個項目。

5.2CM模式

該種模式是指從建設(shè)到管理的一種模式，其又被稱為階段發(fā)包模式，可采用有效的方法確保工程施工階段就開始雇用具有豐富經(jīng)驗的單位參與到建設(shè)工程中，為后續(xù)的設(shè)計工作者提供一些專業(yè)性的施工建議，以確保施工管理全過程得到有效防控。

5.3DBM模式

這種模式是一種從設(shè)計到建造管理的模式，在項目原則確定之后，業(yè)主只能選擇一種唯一的方式進(jìn)行項目設(shè)計和項目施工，逐步對設(shè)計階段的成本進(jìn)行有效管控，選擇專門性的工作人員完成工程建設(shè)。

6建設(shè)工程項目管理模式選擇注意點

近年來，隨著建設(shè)工程項目安全事故的頻繁發(fā)生，建筑工程質(zhì)量備受關(guān)注。在大量的研究分析中，發(fā)現(xiàn)建筑工作者的質(zhì)量安全意識不足以及實操技能水平不高等是最主要的影響因素。因此，做好建筑工程施工全過程管控是一項十分重要的工作。在該項環(huán)節(jié)中，很多從業(yè)者質(zhì)量意識薄弱，常常違反基礎(chǔ)性的工作程序而進(jìn)行不規(guī)范操作，有時還會不按照工程施工圖紙進(jìn)行施工，影響建筑工程行業(yè)的發(fā)展。另外，建筑單位所采購的一些不合格的施工材料也是影響建筑工程施工質(zhì)量的重要因素，這會導(dǎo)致安全事故頻繁發(fā)生，給人們的生命財產(chǎn)造成重大損失。對此，在工程建設(shè)中，一旦發(fā)現(xiàn)某些環(huán)節(jié)不合理或者管理缺失，需要采取合理的措施彌補(bǔ)建筑工程的損失。相較于西方發(fā)達(dá)國家而言，國內(nèi)的工程項目管理發(fā)展時間并不長，有時還缺乏一些體系化的理論知識，致使國內(nèi)建筑工程管理工作存在較多弊端。正因如此，建筑工程更應(yīng)當(dāng)采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾矸绞健?/p>

7結(jié)語

在建設(shè)工程的開展過程中，影響工程管理質(zhì)量的因素較多。因此，建筑企業(yè)必須要從自身的管理模式、管理人員綜合素養(yǎng)、施工單位能力等各個方面著手，探究出更加符合企業(yè)發(fā)展實際情況的改善策略，在現(xiàn)有建設(shè)工程項目管理模式上進(jìn)行創(chuàng)新，這是當(dāng)前我國建筑企業(yè)面臨的重要任務(wù)之一。綜上所述，現(xiàn)階段國家越來越重視建設(shè)工程項目管理工作。為進(jìn)一步完善項目管理模式，勢必要了解我國建設(shè)工程的實際狀態(tài)，抓住時代的發(fā)展機(jī)遇，確保國內(nèi)的房屋建設(shè)有一個較好的發(fā)展空間，帶動其他行業(yè)的持續(xù)性進(jìn)步。

【參考文獻(xiàn)】

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篇10

1.項目的界定及特征、工程項目管理特點

1.1項目的界定“項目”的提法由來以早,建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種,但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程,有開始和結(jié)束時間,由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo),包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！泵绹椖抗芾韰f(xié)會PMI在MBOOK給出的定義為:“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！钡聡鴩覙?biāo)準(zhǔn)DIN69901定義項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。(具有預(yù)定目標(biāo),具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件,具有專門的組織)?！?/p>

1.2我國工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點:(1)復(fù)雜性程度高,建筑工程造價高,參與人數(shù)多,利益相關(guān)者多,對環(huán)境的依賴和影響都比較大,時間長,所以相對于其它的項目而言,其復(fù)雜性程度高。(2)項目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高,受外部環(huán)境影響大,如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程;項目內(nèi)部各利益相關(guān)者,如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu),變數(shù)較大;加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行,其不確定性程度高,管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。(3)建筑工程項目目標(biāo)較易明確,多實行目標(biāo)管理,目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目,目標(biāo)較穩(wěn)定,建筑工程項目化管理已實行多年,積累了豐富的資料和經(jīng)驗,所以項目目標(biāo)一般明確,建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。(4)我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年,但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。

2.我國工程項目管理理論

2.1我國工程項目管理發(fā)展1988年我國開始學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗,進(jìn)行工程施工項目管理體制改革應(yīng)用試點。在建設(shè)工程施工中實施項目管理是指從事工程施工項目管理的企業(yè)(簡稱工程項目管理企業(yè))按照業(yè)主的要求和委托沒,嚴(yán)格按照合同約定協(xié)議要求,代表業(yè)主行使對建設(shè)工程施工項目的組織實施建造過程進(jìn)行全系統(tǒng)或若干階段的管理控制和服務(wù)。工程項目的管理企業(yè)是不直接與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工企業(yè)簽訂合同,但可以按合同協(xié)定,代表協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行和整個工程項目的實施。

2.2我國現(xiàn)階段工程項目管理模式我國的建設(shè)工程項目管理模式,起源于上世紀(jì)80年代初期的工作的全新項目管理模式,以及逐漸過渡到項目管理規(guī)范化的出臺到全新項目管理模式和管理人才執(zhí)業(yè)資格的配套發(fā)展深化,使得項目管理工作在中國從單一到綜合、從綜合到系統(tǒng),從系統(tǒng)到全過程,形成自成一體的管理科學(xué)體系。經(jīng)過二十多年的發(fā)展探索、實踐、提高和完善,發(fā)展到現(xiàn)在無論從理論體系的研究深度還是實踐應(yīng)用的廣度看,都已形成固有的中國式的管理模式,在很大程度上處于決定性地位,它是中國的傳統(tǒng)文化與國際慣例接軌在行業(yè)中的體現(xiàn),是中國建筑業(yè)改革發(fā)展經(jīng)驗和教訓(xùn)的濃縮和升華。(1)“代建制”管理模式代建制,即政府投資項目通過招標(biāo)的方式,選擇專業(yè)化的項目管理公司,負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作,項目建成后交付各使用單位。它是建設(shè)工程項目管理方式在政府投資項目上的一種具體運用和管理制。代建期間,項目管理企業(yè)按照合同約定代行項目建設(shè)的投資實施主體職責(zé)。(2)工程總承包項目管理運作模式工程總承包實際上也是建設(shè)工程項目管理實施中的一種運作模式。建筑業(yè)當(dāng)前推行工程總承包其目的主要是克服設(shè)計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾,實現(xiàn)從勘察設(shè)計到采購施工一體化工作的有機(jī)結(jié)合,并通過社會人才資源整合,進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排,優(yōu)化設(shè)計方案、合理深度交叉,有效地對質(zhì)量、成本、進(jìn)度和安全進(jìn)行綜合控制,提高建設(shè)工程項目管理水平,縮短工期,降低投資,保證質(zhì)量,確保項目投產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境效益達(dá)到投資者所期望的最佳目標(biāo)。這也正是項目管理工作所要求的真實內(nèi)涵。工程總承包的定義,從廣義來說,就是下面設(shè)有分包的單位。具體講就是總包企業(yè)接受業(yè)主或發(fā)包方的委托,按合同約定完成某一項工程,并對該項工程的成本、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等要求和目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)全面責(zé)任?？偘梢詫⒑贤械牟糠止ぷ鞣职o分包單位,但對分包所負(fù)責(zé)的工作承擔(dān)連帶責(zé)任。建設(shè)部《關(guān)于積極培育和發(fā)展工程總承包和項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》對此做了較為詳細(xì)的闡述。我們應(yīng)當(dāng)對其具體內(nèi)容進(jìn)行深化,站在行業(yè)規(guī)范化管理和前瞻性發(fā)展的高度加以認(rèn)識理解并認(rèn)真貫徹落實。(3)工程咨詢企業(yè)從事建設(shè)項目管理服務(wù)的運作模式由于我國建設(shè)行業(yè)的工程咨詢管理企業(yè)發(fā)展緩慢,為了縮短與跨國公司在項目管理上的差距,加快與國際接軌,建設(shè)部在2003,年出臺《盡快培育和發(fā)展一批項目管理企業(yè)指導(dǎo)意見》后,又于2004年出臺了《建設(shè)工程項目管理試行辦法》,進(jìn)一步明確規(guī)定了項目管理企業(yè)的資質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍以及具體要求。一方面從建設(shè)工程項目全過程管理服務(wù)與承包的角度規(guī)范了企業(yè)行為,提出了項目管理必須實行項目經(jīng)理責(zé)任制。

3.我國建設(shè)工程項目管理上的現(xiàn)狀

3.1工程項目管理程序中缺乏執(zhí)行控制所謂在建設(shè)程序中的各階段(包括建設(shè)建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計工作階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建筑施工階段、竣工驗收階段)中,建筑管理執(zhí)行者通常處于一種非主動性位置,沒有體現(xiàn)出作為一個建設(shè)的核心部門核心建設(shè)執(zhí)行者的組織性及主導(dǎo)力量。

3.2工程項目人力資源選擇配置欠缺一般在施工階段是整個項目的建造實施過程,項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員是關(guān)鍵的建設(shè)要素,決定著整個建設(shè)項目的建造實施。并且在當(dāng)今社會高速發(fā)展的平臺上,建設(shè)項目管理人員及技術(shù)人員整體水平比較落后、勞動資源模式比較傳統(tǒng),流動性以及各種不定因素造成配置混和。缺乏項目部門的團(tuán)體學(xué)習(xí)提升,影響工程建設(shè)進(jìn)度實施。

3.3工程項目經(jīng)理的勝任力不足項目經(jīng)理在建設(shè)中起到舉足輕重的作用,是重要的管理人才,處于中堅地位。他主導(dǎo)整個項目的發(fā)展,是項目各種需求的集中交匯點和執(zhí)行點。但在現(xiàn)階段的項目經(jīng)理大多數(shù)所執(zhí)行的管理機(jī)制不順暢,競爭意識淡薄;管理水平低下,模式落后;缺乏國際承包經(jīng)驗、高素質(zhì)人才、特別是專業(yè)技術(shù)帶頭人,項目負(fù)責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復(fù)合型管理人缺乏。

4.建設(shè)工程項目全過程創(chuàng)新管理體系

隨著時代的進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的環(huán)境中,我國工程項目管理出現(xiàn)了一些新的特征與挑戰(zhàn),有了不同以往的各種發(fā)展趨勢。同樣建設(shè)施工項目管理也應(yīng)該在管理體系上更加充分有效的發(fā)揮作用,更加能夠面對新世紀(jì)工程建設(shè)新的來臨。必須持有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度總結(jié)項目施工管理取得的新進(jìn)展、提出符合建設(shè)施工管理的創(chuàng)新體系。超級秘書網(wǎng)

4.1積極建立推行項目法人責(zé)任制項目管理法人責(zé)任制是國際上的通行做法,也是可以從源頭上有效地控制工程管理執(zhí)行制度。項目法人責(zé)任制是在宏觀調(diào)控下,先有法人,后進(jìn)行建設(shè),法人對建設(shè)項目籌劃、籌資、以及實施管理過程中建設(shè)直到生產(chǎn)經(jīng)營管理、全過程、全方位的負(fù)責(zé)制,按國家規(guī)定法人享有充分的自,并對法人進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督管理制度和獎懲的制度。

4.2嚴(yán)格控制項目施工階段的工程投資建設(shè)項目施工階段,是按照設(shè)計思想具體組織施工建造的實施階段,是要把設(shè)計付諸實現(xiàn)的執(zhí)行過程。施工階段工程投資控制是把工程項目投資控制在承包合同價或投資估算內(nèi),并力求在規(guī)定的工期內(nèi)生產(chǎn)出質(zhì)量好、造價低的建筑產(chǎn)品。按照管理要求進(jìn)行施工、選擇承建分包商,優(yōu)化施工組織設(shè)計、選擇最佳的施工方案,合理安排人力資源與使用建設(shè)資金,嚴(yán)格控制工程變更,處理好工程索賠。

5.結(jié)束語

工程項目管理在工程建設(shè)中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,甚至決定工程項目的成敗。作為建設(shè)工程的有效管理資源,將成為建設(shè)項目的發(fā)展途徑。通過完善工程項目管理模式,能夠有效對工程項目的工期、投資等進(jìn)行有效控制,從而創(chuàng)造出較好的社會、經(jīng)濟(jì)價值。

【參考文獻(xiàn)】

[1]龔益鳴.質(zhì)量寫作論文管理學(xué)[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2000.