導(dǎo)語：海爾企業(yè)文化7一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

二、情感化服務(wù)。像我們現(xiàn)在搞的“五個一”服務(wù)，到用戶家服務(wù)：“一付鞋套”，先套上鞋再進用戶家，以免弄臟用戶家的地；二個一“一張服務(wù)卡”，服務(wù)的怎么樣，用戶填意見，監(jiān)督你的服務(wù)；三個一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個一“一塊抹布”，維修完了以后，用抹布把維修的電器擦干凈，然后把電器安裝到原處；五個一“一件小紀(jì)念品”，象圓珠筆等，作為情感交流吧。

三、一致化服務(wù)。海爾原來是一個廠的時候，我們服務(wù)的方式一致，容易貫徹到位?，F(xiàn)在海爾大了，這么多分廠，全國光服務(wù)部就上萬，我們的服務(wù)模式能不能保證一致化呢?為了保證服務(wù)模式的一致化，一方面我們對服務(wù)人員加強教育和培訓(xùn)，合格后，發(fā)上崗證，才有上崗服務(wù)資格；另一方面，我們還有一個監(jiān)控系統(tǒng)。比如說，在給用戶服務(wù)的時候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來后把用戶卡交給領(lǐng)導(dǎo)，這是我們工作服務(wù)的依據(jù)。有人說你這服務(wù)卡不用交給用戶，自己填就行了，服務(wù)少差點沒關(guān)系，自己寫上好、好、好，滿意、滿意、滿意。但是，我們電話服務(wù)中心要回訪，給用戶打過電話去，如果用戶說不滿意，但卡上寫的是滿意，甚至有的在用戶家喝了水，吃了飯，這就壞了，他公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地這份工作也就不用干了。我們的服務(wù)有人來做，有監(jiān)控系統(tǒng)，要經(jīng)?；卦L，這就保證了我們服務(wù)的一致化。

我們通過良好的服務(wù)，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務(wù)。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。怎么理解?你的競爭對手不能和用戶保持零距離，你做到了，你和競爭對手距離就增大。也就是說我們和競爭對手不但是產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，也是服務(wù)質(zhì)量的競爭。特別是在家電行業(yè)產(chǎn)品供大于求的情況下，服務(wù)的競爭則顯得特別重要。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。我們黨堅持“一個中心，兩個基本點”。如果企業(yè)結(jié)合自己的實際堅持“一個中心，兩個基本點”的話，一個中心就是以市場為中心，兩個基本點就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

以上講的是市場觀、質(zhì)量觀、營銷觀、服務(wù)觀。這“四觀”的目的是使用戶滿意達到最大化。企業(yè)文化講以人為本。以人為本我們認(rèn)為包括兩個方面，第一，對外就是使用戶的滿意度達到最大化；第二，對內(nèi)要使員工滿意度達到最大化。這兩點體現(xiàn)著我們以人為本的企業(yè)文化。只有使員工的滿意度達到最大化了，才能保證使用戶的滿意度達到最大化，對內(nèi)，我們怎樣使員工的滿意度達到最大化呢?

第五、人才觀——賽馬機制

人人是人才，領(lǐng)導(dǎo)使用人就是開發(fā)人，這在人才開發(fā)上叫再使用人才。在開拓市場方面充分發(fā)揮他們的主觀能動性。在這方面，我們海爾是以聯(lián)合艦隊模式，既要充分發(fā)揮艦隊的主觀能動性，又不至于使他們脫離旗艦的指揮。所以，我們強調(diào)企業(yè)文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟南的海爾都是一種企業(yè)文化，特別是大的公司管理靠的都是企業(yè)文化，具體是允許各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政。前幾年，我們有些個別的中層領(lǐng)導(dǎo)，受社會上用人原則的影響，是“用人不疑，疑人不用”。由于受這種思想的影響，前幾年，個別的中層領(lǐng)導(dǎo)有的時候脫離集團的軌道，集團領(lǐng)導(dǎo)批評幾句，個別的人也是口服心不服。他心里在嘀咕：“用人不疑、疑人不用”。以后集團領(lǐng)導(dǎo)知道了，針對中層干部存在這樣一種思想傾向，在一次集團中層干部會上，張瑞敏非常嚴(yán)肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。”海爾講，干部在位要受控，屆滿要交流?！坝萌瞬灰桑扇瞬挥谩笔?000多年前，我國古代思想家管子首先提出來的。2000多年以來，我們一直認(rèn)為該觀點是正確的。海爾認(rèn)為“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。當(dāng)然，這是海爾一家之言，我在這里跟大家交流。說：“百花齊放，百家爭鳴”，海爾是這樣認(rèn)為的，也是這樣做的。干部在位要受控。給你權(quán)力，但你的權(quán)力要受監(jiān)督和約束，控制也是全方位的。我們認(rèn)為這種控制很重要。要完善制度，需講究透明度，公開、公平。海爾這方面的東西非常公開。為什么現(xiàn)在社會上干部犯錯誤的這么多?我認(rèn)為很重要的就是不公開。在海爾不論經(jīng)濟收入上還是和廠家簽訂協(xié)議等都很公開，在用人上也很公開。比方說，我們海爾的物流本部，一般企業(yè)叫供應(yīng)處，一般收個回扣什么的是正常的。但在海爾根本辦不到，制度非常嚴(yán)格。你像物流本部，有專門負(fù)責(zé)優(yōu)化供貨方的網(wǎng)絡(luò)，有專門搞優(yōu)化的，指定了國內(nèi)外的供貨商。有專門搞定價的，有專門搞招標(biāo)的。根據(jù)優(yōu)化的這些廠家，指定價格，你來投標(biāo)。投標(biāo)采取暗投標(biāo)，明開標(biāo)。開標(biāo)后，哪個價格低就用誰的，大家心服口服。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒有用。有的零部件廠家想送點禮之類的，壞事了，我們規(guī)定送一千元之內(nèi)罰送禮廠家50萬。前兩年罰了一個廠家150萬?？梢哉f，從制度上來說，搞的非常嚴(yán)格，非常透明，使送禮的人沒有任何機會。而且一旦發(fā)現(xiàn)這樣的問題，嚴(yán)懲不怠。另一方面，我們從輿論上也公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地加強這方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期《海爾報》，張瑞敏賦予我們編輯的權(quán)利，可以在報上點名批評集團內(nèi)任何一位處級以上的領(lǐng)導(dǎo)，只點事，不點名，只要與工作有關(guān)的都可以點干部工人的名。如果《海爾報》沒有批評性的文章，張瑞敏不見點誰的名，就找主編了，最近怎么沒有批評性文章，主編說，近期沒有問題。張瑞敏說沒有問題就是問題，沒有問題說明你發(fā)現(xiàn)問題的能力太差了?；蛘哒f發(fā)現(xiàn)了問題而不敢揭露問題，管理者的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)問題。一個管理者連發(fā)現(xiàn)問題的能力都沒有，要你這個崗位干什么?所以，我們每個管理者經(jīng)常地去發(fā)現(xiàn)問題，你發(fā)現(xiàn)不了問題，你的崗位就沒有用了。張瑞敏對主編說，你說沒有問題就是有問題。你不點別人的名，我就要點你的名。我們4個人辦廠報，不敢在辦公室里編文章，要經(jīng)常到基層發(fā)現(xiàn)問題，揭露問題，解決問題。有4個小伙子，二十七、八歲，大學(xué)本科畢業(yè)生管辦報紙。文化是輿論監(jiān)督，還有我們的紀(jì)律檢查委員會對企業(yè)干部的監(jiān)督，也挺多，就是為了使我們的干部在市場經(jīng)濟的條件下，少犯錯誤，不犯錯誤。我們認(rèn)為，監(jiān)督就是愛，無情就是有情。