導語：招商銀行實現(xiàn)跨越式發(fā)展的研究報告一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、招商銀行三大重要里程碑式的跨越提升

隨著因特網的出現(xiàn)和數(shù)字化時代的到來，微軟總裁比爾·蓋茨預言：傳統(tǒng)商業(yè)銀行是要在21世紀滅絕的一群恐龍。招商銀行思考著“傳統(tǒng)銀行的出路到底在哪里？”。

（一）打造有核心競爭力的知名品牌

招商銀行成立于1987年，1989年實行首次股份制改造，1993年完成第二次增資擴股。如何走出深圳，改變以對公業(yè)務為主的批發(fā)性銀行的市場形象，從我國老百姓在銀行存款占整個國家資金盤子50%以上的蛋糕中切上一大塊，擺到了招商銀行決策者的面前。

當時金融品牌在中國銀行業(yè)還很陌生。招商銀行高管層意識到，拓展市場不僅要有好的服務，還需要一個好的品牌來鞏固市場，推動未來發(fā)展。1995年，一張集各種本外幣儲蓄存款和各種儲蓄種類的存折（存單）于一身的印有金色葵花的“一卡通”問世了，并開創(chuàng)了中國儲蓄產品為理財服務的先河。1996年，“一卡通”在全國首家實現(xiàn)全國聯(lián)網通存通兌，并迅速走紅。1999年，招商銀行人民幣儲蓄增量是除交通銀行以外的其他8家全國股份制商業(yè)銀行增量總和的1.86倍。馬蔚華感慨地說：如果沒有“一卡通”這個高科技產品，就沒有我行存款如此迅速的增加。

（二）搭上信息時代的網絡快車

要改變傳統(tǒng)銀行的命運，僅僅擁有一個成功的品牌是不夠的。1998年，招商銀行又在國內首家推出了基于因特網的網上支付“企業(yè)銀行”系統(tǒng)，為企業(yè)提供每周7天、每天24小時不間斷的銀行服務。1999年，在國內率先全面啟動“一網通”網上銀行服務，全面覆蓋個人、企業(yè)和證券交易等。為此，招商銀行的企業(yè)客戶又得到了激增。

（三）介入資本市場突破制衡資本實力的“瓶頸”

招商銀行成功的品牌與網絡戰(zhàn)略的結合，已不再是剛出道的無名小輩了。1998年，招商銀行位居英國《銀行家》雜志最新排名榜中的世界500家銀行之列，比上年躍升113位，成為當年最大的“黑馬”。隨著業(yè)務的飛速發(fā)展，資產規(guī)?？焖僭黾樱Y本充足率很快就要低于8%，資本實力已成為其快速發(fā)展的又一“瓶頸”。私募資本難度越來越大，怎么辦？向資本市場進軍，充實資本實力立即成為了招商銀行高管層的重要思考與行動。最后，招商銀行又一次獲得了成功。

二、管理理念和管理文化

一個成功的企業(yè)，離不開其獨到的管理理念和管理文化。

（一）招商銀行經營管理理念

可概括為“一個協(xié)調”、“三個理性”和“五大關系”。

“一個協(xié)調”是指效益、規(guī)模和質量的協(xié)調均衡。要義是“不求規(guī)模大，但求效益好”。并通過資產利潤率這一考核指揮棒把三者的協(xié)調發(fā)展真正落到實處。

“三個理性”是指理性對待市場、同行和自己。一是理性對待市場。對不同時期的不同經濟金融環(huán)境和市場環(huán)境，適時調整信貸政策、理性把握市場發(fā)展態(tài)勢，并實現(xiàn)信貸資產的理性增長；二是理性對待同行。從長遠發(fā)展的角度出發(fā)，杜絕不規(guī)范經營，堅決不參與非理性競爭；三是理性對待自己。創(chuàng)造一系列較為通暢的反饋渠道來發(fā)現(xiàn)問題，進而可以不斷改進自己。

“五大關系”是指處理好管理和發(fā)展、速度和質量、客戶和員工利益、長期利益和短期利益、制度建設和企業(yè)文化的關系。一是管理和發(fā)展的關系。發(fā)展必須以管理為后盾。如果管理滯后，發(fā)展超前，最后的結果是進一步退兩步；二是速度和質量的關系。招商銀行堅持質量是發(fā)展的第一主題；三是客戶和員工利益的關系。要實現(xiàn)股東利益最大化，招商銀行出發(fā)點是實現(xiàn)員工利益最大化。因為股東利益來自于客戶，客戶又是靠員工去開拓的；四是長期利益和短期利益的關系。為了在未來能與外資銀行一爭高下，有必要犧牲一些眼前利益，進行一些大的投入；五是制度建設和企業(yè)文化的關系。制度對高風險的金融業(yè)來講非常重要，但是光有制度還不行，因為制度通常是滯后、被動且有漏洞的。這種情況下必須靠企業(yè)文化來彌補，因為企業(yè)文化無所不在。

（二）構建管理文化是招商銀行獲得持續(xù)發(fā)展的基礎

在加強管理的問題上，招商銀行行長馬蔚華用“五個原則信條”和“五個關系理念”來概括招商銀行在構筑管理文化過程中所要努力的方向。

“五個原則信條”中，一是穩(wěn)。要強調“質量是發(fā)展的第一生命線”；二是規(guī)范。就是按通行的商業(yè)銀行經營慣例辦事；三是嚴格。就是要嚴格按照規(guī)章制度辦事，獎懲分明，而且必須事實清楚、責任明晰；四是科學。指銀行管理者在研究、處理問題時要講求科學，要符合客觀規(guī)律；五是扎實。即制定制度、檢查落實和工作作風都要扎實。

處理好“五個關系理念”是指處理好管理與發(fā)展的關系；權力、責任和利益之間的關系；企業(yè)風險收益與員工風險收益之間的關系；員工自我約束和外在制度約束之間的關系；管理成本和管理收益的關系。

三、信息技術運用和產品創(chuàng)新

因特網的出現(xiàn)和數(shù)字化時代的到來，對傳統(tǒng)銀行的生存提出了重大質疑，也為招商銀行的快速發(fā)展提供了難得的歷史機遇。招商銀行的決策者深刻認識到，作為起步晚的“小銀行”，不可能像國有大銀行一樣通過設立眾多的營業(yè)網點來擴大市場影響和延伸服務半徑，富有前瞻性地確定了走“水泥加鼠標模式”，領先并著力打造滿足上網一族在家就能辦理銀行業(yè)務的“虛擬銀行”。

（一）用信息技術改造業(yè)務系統(tǒng)

1、建設集成的后臺業(yè)務處理系統(tǒng)

銀行虛擬化和客戶服務個性化要求銀行的業(yè)務處理模式和客戶服務模式發(fā)生本質變化，招商銀行完成了新型后臺業(yè)務處理體系的設計，將支持銀行虛擬化、服務個性化、金融創(chuàng)新、信息管理作為建設目標。

2、建設以業(yè)務處理中心為核心的銀行虛擬化服務體系

順應銀行虛擬化發(fā)展趨勢，招商銀行將把銀行業(yè)務處理系統(tǒng)調整為通道系統(tǒng)、業(yè)務處理中心平臺、后臺業(yè)務系統(tǒng)三個層次的體系結構。目前，招商銀行已經建立了比較完善的電話銀行和網上銀行系統(tǒng)，未來虛擬化建設的工作重點將從單純的通道建設轉移到業(yè)務處理中心平臺建設。

3、適應網絡經濟的發(fā)展，建立服務多元化的網上銀行

招商銀行網上銀行的整體發(fā)展目標是將網上銀行建設成為集銀行服務、投資理財、信息服務和電子商務為一體的綜合金融服務網站。未來招商銀行網上銀行的工作重點是做好服務的整合與完善，保持其網上銀行在國內的領先地位。

（二）搭上信息時代快車的產品創(chuàng)新

招商銀行之所以發(fā)展迅猛，與其一貫重視信息化產品的創(chuàng)新是分不開的。如該行在業(yè)內最先推出的“一卡通”和“一網通”就是非常有競爭力的產品。

1、一卡通

招商銀行最早在國內推出一卡通。它以客戶號為基礎，集本外幣、定活期多種功能于一身并有效地將卡和存折合二為一，極大地方便了客戶，并引領了中國銀行卡的發(fā)展潮流。

2、網上銀行

網絡興起以后，傳統(tǒng)銀行業(yè)怎么辦？招商銀行最早在業(yè)內推出網上銀行，并成為中國網上銀行發(fā)展的先鋒。

此外，招商銀行積極鼓勵基層行業(yè)務與管理的創(chuàng)新。除重大技術類產品由總行直接開發(fā)外，業(yè)務類新產品絕大部分都由基層行開始試辦?；鶎有杏邢鄬Τ墒斓漠a品案例后，報深圳管理部或總行備案，管理層根據(jù)產品的市場潛力、風險情況，進一步標準化，作為新的業(yè)務模式在全行推廣。

四、營銷隊伍建設和客戶營銷

在業(yè)務發(fā)展中，招商銀行意識到，要實現(xiàn)對公私業(yè)務“兩手抓”，又要有效減少人力成本，大力推動信息技術產品對個人客戶的吸引和全天候服務，擴大對公業(yè)務客戶經理隊伍占比是實現(xiàn)市場份額“雙拓展”的重要手段，并確立了“以人為本”的工作目標：

（一）培養(yǎng)一支強大高素質的對公營銷隊伍

1、實現(xiàn)全行人員配置的“三三三一”目標。即經過3—5年的努力，使對公業(yè)務客戶經理、個人銀行業(yè)務經理和支持服務人員的數(shù)量各占到銀行總數(shù)的30%，各級管理決策人員占比控制在10%以下。

2、實現(xiàn)對公客戶經理結構的“六三一”目標。即在全行對公業(yè)務客戶經理中，支行及支行以下對公業(yè)務部客戶經理的數(shù)量占總數(shù)的60%，分行對公業(yè)務部客戶經理占總數(shù)的30%，總行對公客戶經理占10%。

3、實行對公客戶經理強制培訓和晉升制度。培養(yǎng)客戶經理的事業(yè)認同感、榮譽感和成就感，形成“業(yè)務發(fā)展→人才培養(yǎng)→業(yè)務發(fā)展”的良性發(fā)展格局。

（二）客戶營銷

以客戶經理制為中心，建立管理決策、服務支持和市場營銷三大職能分工明確、相互協(xié)調、多層營銷、上下聯(lián)動的對公存款業(yè)務運作體系。同時，以“金葵花”理財打造黃金客戶服務和營銷體系，通過制定分層次服務細則對客戶專業(yè)化理財做出嘗試，并在“一對一”服務理念的基礎上，形成“金葵花”品牌理財。

五、風險控制

1999年開始，招商銀行以上市為契機，不斷規(guī)范自身管理，并以罕見的力度，完成了對壞帳等歷史問題的處理：聘請畢馬威對全行的資產進行了一次大清查，采用嚴格的國際標準對業(yè)務經營、資產質量和財務狀況進行現(xiàn)場審計，并按照國際會計準則對財務制度進行了調整；按照最嚴格的標準計提準備金；1999年撥了8.9億元呆壞帳準備金，2001年又增提49億準備金，從1999年到2002年4月上市這段時間，招商銀行先后從盈余公積金、利潤和準備金中核銷了34.36億元呆帳貸款，使不良率壓縮到10.25%，準備金覆蓋率達46.81%。逐步建立起了一套包含文化、制度、考核到評價等一系列關鍵因素的風險管理體系，并成功地規(guī)避了一些大的系統(tǒng)性風險。如銀廣廈2001年曾向招商銀行申請2億元貸款，但反對招商銀行審查其唯一盈利的天津萃取項目的現(xiàn)金流和出口情況，招商銀行在最高級別的貸款審查委員會上討論后，最終由于沒有摸清銀廣廈的盈利來源而否決了這一項目。

2000年以后，招商銀行摸索了一套特有的風險原則與規(guī)章制度。

（一）信貸三原則。原則上不長貸短用，堅持收回；原則上循序漸進，堅持適度授信；原則上不墊款，堅持進退自如。

（二）否決制原則?？?、分行長都參加審貸會，但是只能質詢項目本身的情況，且只有一票否決權。

（三）政策會商修訂制度。高層管理者和專家定期會商，對執(zhí)行政策中遇到的難點問題，總分行意見不一致的重大問題進行會商，提高對市場風險因素的靈敏反映和控制力度。

（四）堅持風險可控原則。將風險控制在資本所能控制的范圍內。

（五）在部分支行試點建立信貸分析員制度。將風險控制關卡前移，從主觀上降低損失發(fā)生的可能。

（六）審貸官制度。對公與對私貸款流程不同，但都執(zhí)行獨立審貸官制度。在支行設立客戶經理—支行審貸部門（審貸官）--支行審貸小組。個人貸款通過這三道程序審核即可直接在支行放款，貸款檔案也由支行分別管理，分行資產管理部通過聯(lián)網信息即時監(jiān)控。對公貸款經過上述三道審核程序后，上報分行風險控制部，由風險控制部審貸官審核、批準后，分行放款中心放款。房地產貸款作為風險集中的特殊貸種，每一筆都須上報總行審批。

（七）在分行層面成立獨立放款中心。為了更好的控制信貸操作風險，推行審貸分離原則，執(zhí)行放款集中操作制度。集中承擔所轄基層營業(yè)機構對公資產的審核、執(zhí)行和管理等工作。

（八）在總、分行設立了貸后報備上一級、貸后抽查和上級復審制度。各級分支機構每個月須制作信貸業(yè)務快報、貸后檢查表格，向其上級行報告其貸款狀況。

招商銀行在全行提出“質量是發(fā)展的第一主題，沒有真實的質量就不可能有真正的發(fā)展，就不可能有持續(xù)的競爭力”。

六、業(yè)績考核與激勵

招商銀行考核體系改革的第一步是配合客戶經理制的實施，從改革對公業(yè)務拓展人員的考核辦法上著手，核心思想是摒棄存款指標、貸款質量指標分別單項考核的辦法，建立以利潤為導向的考核機制。

（一）業(yè)績考核體系加大了資產質量和利潤指標的考核權重，逐步完成從規(guī)模性指標向效益指標的轉變，以利潤作為基本的業(yè)績考核標準。

（二）正在建立內部資金轉移體系和成本利潤體系，對機構、個人產品和客戶所產生的利潤進行詳細的衡量。

（三）以管理會計為基礎，積極改革薪資體系和人才發(fā)展體系，將考核結果與員工創(chuàng)造利潤和員工利益密切聯(lián)系起來，總體趨勢是進一步拉大不同崗位的薪資差距。

基于招商銀行成功經驗和我行實際，以及未來客戶需求個性化、銀行服務虛擬化、銀行競爭國際化的大勢所趨，建設銀行只有始終堅持“以客戶為中心”的經營理念，敏銳地把握客戶需求和洞察市場機會，用現(xiàn)代信息技術改造和優(yōu)化業(yè)務流程，以技術進步推動業(yè)務發(fā)展，以業(yè)務發(fā)展擴大利潤創(chuàng)造，以利潤創(chuàng)造保障技術研發(fā)，從而形成三者之間的良性互動，同時還要加強對公客戶經理隊伍建設、風險控制和激勵約束機制的配套跟進，最終才能在國際銀行業(yè)的競爭浪潮中領先并立于不敗之地。