導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銷售部門考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：銷售部門；績效工資；作用；激勵方案

銷售是企業(yè)發(fā)展的龍頭，可以這樣說，企業(yè)沒有銷售，就沒有利潤，也就沒有生存下去的源泉。人才是第一發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要想在惡劣的市場環(huán)境中生存并謀求發(fā)展，就必須樹立“以人為本”的觀念。擺脫傳統(tǒng)工資制的束縛，堅持將銷售人員工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應(yīng)市場競爭的客觀要求。

一、績效工資制的作用

績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質(zhì)、高效地完成工作?？冃ЧべY，一方面可以通過物質(zhì)形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。 績效工資的具體作用如下：

1.吸引優(yōu)秀銷售人才

現(xiàn)在企業(yè)的競爭是人才的競爭，吸引了優(yōu)秀的銷售人才，就能有效助推企業(yè)的發(fā)展。在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。對于有能力和具有挑戰(zhàn)精神的員工是不會選擇在沒有激勵的公司上班的，而最常見最現(xiàn)實的激勵方式就是工資的績效激勵。

2.開發(fā)銷售人員潛能

在激勵方式下，銷售人員會發(fā)揮其主觀能動性，調(diào)動其潛能，為達到目標(biāo)而努力。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。在能力一定的情況下，合適的激勵能使企業(yè)的績效成倍的增長。

3.留住優(yōu)秀銷售人才

德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。

4.造就良性環(huán)境

科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，銷售人員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售人員努力工作的動力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！痹谶@里，銷售人員的工作動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。

二、企業(yè)銷售人員績效工資改革的原則

（一）公平性

不論銷售人員的學(xué)歷、職稱、職位、資歷、關(guān)系等，而是以能力、貢獻、工作量來考核。

（二）科學(xué)性

銷售人員績效工資可以取決于整體目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個人目標(biāo)的完成情況，確保公司戰(zhàn)略與銷售部門個人目標(biāo)的有效連接。

（三）可操作性

改革要確保銷售人員的現(xiàn)有工資水平維持在原有水平，否則會引起一些連鎖反應(yīng)，所以先要統(tǒng)計一下現(xiàn)有人員的工資水平和構(gòu)成，要體現(xiàn)數(shù)量和質(zhì)量兼顧的原則。在過渡時期，要維持原有方案，在新方案出后要堅持就高不就低的原則進行過渡。公司總體目標(biāo)的制定要切合公司實際，個人目標(biāo)要讓個人能在努力的情況下達到，即“跳起來能吃到餡餅”。

三、銷售人員績效工資考核方案

銷售人員績效工資的總原則：銷售量提成+相關(guān)銷售指標(biāo)考核，為了調(diào)動積極性，提成的指標(biāo)可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。

相關(guān)銷售指標(biāo)考核根據(jù)公司不同情況，可細分為回款率、銷售數(shù)量、呆壞賬率、銷售單價和是否新開發(fā)市場等進行綜合考核。公司銷售目標(biāo)值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標(biāo)分解到個人，建議分解考核方案如下：

1、建議考核的兌現(xiàn)：本月兌現(xiàn)應(yīng)提金額的70%，年終兌現(xiàn)應(yīng)提金額的30%。

2、建議具體如下提成辦法：

A：銷售老客戶的存量產(chǎn)品部份，確定一個提成金額A元/件

B：銷售新開發(fā)的客戶部份，制定一個提成單價B元/件

C：為鼓勵現(xiàn)款銷售，減少賒銷，加速資金周轉(zhuǎn)，現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售在A、B項基礎(chǔ)上，按財務(wù)確定的基價，超過部份銷售提成C%。

3、銷售提成的抵減或否定項：

A：銷售數(shù)量完成的考核：

全年銷售數(shù)量沒達到年計劃銷量時，若全年達成低于目標(biāo)的5%時，建議年終90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。

B：全年的貨款回籠總額不得低于應(yīng)回款額（含質(zhì)量保證金）的95%，若全年達成低于目標(biāo)的5%時，年終按90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。

回款率=全年回款總數(shù)/全年累計應(yīng)收賬款余額。

C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應(yīng)付款中扣除按支付承兌的貼現(xiàn)息后支付的現(xiàn)款），按承兌的貼現(xiàn)息和貼息的實際發(fā)生額的5%扣減當(dāng)月提成（為了加強回款考核和減少資金的使用成本）。

D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當(dāng)月銷售提成中扣減。

E：壞賬損失，建議如下：在1萬元以下的，銷售承擔(dān)損失金額的100%；1萬-20萬，銷售部承擔(dān)損失金額的50%，20萬以上，銷售部承擔(dān)損失金額的30%；50萬以上，銷售承擔(dān)損失金額的20%，壞賬損失和計息不得同時計算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規(guī)定執(zhí)行。

F：若未收回掛帳六個月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當(dāng)月銷售提成，銷售員應(yīng)積極建議怎樣減少壞帳損失的發(fā)生。

G：罰款問題：對于發(fā)出公司的產(chǎn)品數(shù)量，銷售人員必須清點清楚（若屬包裝箱內(nèi)差缺部份，由銷售部一周之內(nèi)反饋信息，可不追究銷售部責(zé)任），或因送貨不及時補罰款的，銷售人員應(yīng)負全責(zé)。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。

H：銷售部門對外銷售的價格原則上不得低于上一年全年的外銷價格，確有特殊情況需降價銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價審批表》，由財務(wù)主管審批，總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，否則，銷售降價損失全額由銷售負責(zé)人承擔(dān)，對新一年新開發(fā)的市場和新品的定價，由銷售部采取書面報告的形式，提交財務(wù)審核，由公司總經(jīng)理認可。新開發(fā)市場采取何種信用政策，由公司總經(jīng)理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負責(zé)人承擔(dān)。對退回廢舊產(chǎn)品的銷售，采取先由銷售報價，財務(wù)審核后，交總經(jīng)理審批后銷售。

I：關(guān)于價格調(diào)整：銷售部應(yīng)根據(jù)市場行情和公司的需要，與供貨廠家協(xié)商上調(diào)價格。銷售部應(yīng)該有效執(zhí)行并實施，若確有特殊情況難以實施時，必須書面報總經(jīng)理批準(zhǔn)，否則，按差額由銷售部負責(zé)人承擔(dān)。

4、考核所得工資的計算

考核所得工資=3.2中提成項-3.3的抵減項

此考核建議由財務(wù)或公司監(jiān)管部門計算考核銷售部門，計算考核總額，由銷售部門協(xié)同財務(wù)部門或監(jiān)查部門對自己部門的總體指標(biāo)進行細分，細分到每一個受考核的員工，讓員工的考核目標(biāo)與部門的總目標(biāo)一致 。從而體現(xiàn)多勞多得和多貢獻多得的原則。

四、結(jié)語

通過以上方案，企業(yè)的總體效益與銷售人員的個人利益緊密地結(jié)合在一起，有效地調(diào)動了銷售員工的工作積極性和主觀能動性，為企業(yè)增長利潤和長足好展打下了堅實的基礎(chǔ)?。ㄗ髡邌挝唬褐貞c工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

參考文獻：

[1]王強華.績效工資制創(chuàng)新研究[J].中國集體經(jīng)濟，2012

[2]激勵.百度百科

篇2

為更好地做好餐飲銷售，充分調(diào)動員工的工作積極性，切實做好全員營銷，從而提高餐飲營業(yè)收入、增強贏利能力，現(xiàn)對餐飲銷售提成方案做出以下規(guī)定：

一、婚宴、宴會預(yù)訂

指酒店員工介紹客人來酒店預(yù)訂或客人報服務(wù)員姓名預(yù)訂桌數(shù)在十桌以上（含十桌）的宴會，以交押金員工姓名為準(zhǔn)，提成比例為消費額的2%（不含酒水）；此提成方案執(zhí)行范圍：酒店所有員工。

二、餐廳員工推銷紅酒提成

指價格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶的開瓶費。

餐廳員工提成

指餐廳每月完成經(jīng)營指標(biāo)30萬 后，可給服務(wù)員當(dāng)月每個進客包廂3元提成（宴會廳按一個包廂算）。東毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配給服務(wù)員，30%平均分配給收銀員，傳菜員，洗碗工。

茶吧員工提成

指茶吧每月完成經(jīng)營指標(biāo)8萬后，服務(wù)員當(dāng)月推銷的產(chǎn)品可給予的提成如下：（以茶吧茶單和菜單為標(biāo)準(zhǔn)）

價格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶。

價格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

價格在58元或以上的菜可提成1元/份。

價格在58元/斤或以上的海鮮可提成3元/份。

價格在48元或以上的果盤可提成1元/份。

東毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全體員工平均分配。酒店宴會在30桌以上，其它部門來餐飲部幫忙的員工每次給予15元獎勵。同時幫忙要把收尾工作做完否則不記入獎勵。

三、相關(guān)規(guī)定：

主要數(shù)據(jù)來源：由收銀員登記每天餐廳營業(yè)收入和進客包廂數(shù)后交經(jīng)理和部長簽名確認，如在日常服務(wù)工作過程中造成賓客投訴者將取消其個人當(dāng)月全部提成。宴會預(yù)訂必須如實、準(zhǔn)確的進行業(yè)績登記，要求在前臺登記本上必須詳細記錄客人的資料和銷售人員的姓名，不允許事后對業(yè)績進行補錄和更改；負責(zé)運行流程的監(jiān)督和檢查，有義務(wù)根據(jù)客戶資料對銷售人員的業(yè)績登記進行抽查式電話回訪，但是要注意措辭。

如發(fā)現(xiàn)有利用職務(wù)之便營私舞弊的，如果是餐飲部員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即開除處理并在酒店范圍內(nèi)進行通報，酒店不給予任何補償；對于餐飲部之外的工作人員，將知會其所在部門負責(zé)人并取消其當(dāng)月提成；執(zhí)行時間：20XX-X-1起；如有調(diào)整將提前一周通知個相關(guān)部門、相關(guān)人員。在收到此提成方案時，請各部門負責(zé)人在原稿上簽字確認，以方便日后方案的順利執(zhí)行，謝謝！

以上制度望大家嚴格執(zhí)行，餐飲部將一如既往的為賓客提供優(yōu)質(zhì)的菜品和服務(wù)，最終達成部門、賓客、員工的三贏！

酒店餐飲企業(yè)銷售管理考核方案

第一章 總則

第一條 為加強銷售管理，增加公司經(jīng)營收入，提高銷售人員的積極性，建立健全銷售獎懲管理，通過將具體量化的考核指標(biāo)和措施落實到人，強化員工責(zé)任意識，為做精品餐飲店打下良好基礎(chǔ)。

第二條 績效管理的宗旨與原則

（一）通過考核管理系統(tǒng)實施目標(biāo)管理，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)；通過考核管理幫助銷售部員工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公開的原則；做到獎懲有依據(jù)、分配有監(jiān)督，以日常工作及業(yè)績狀況作為對員工考核的重要依據(jù)。

第二章 銷售管理考核辦法

第三條 銷售經(jīng)理工資考核

（一）薪資構(gòu)成：根據(jù)《XXX餐飲管理有限公司薪酬管理制度》，銷售經(jīng)理的薪資由“工資（底薪）+提成”組成，其中“工資（底薪）”為2000元，提成包含桌數(shù)提成、回款額提成、宴會提成及充值卡提成等各類銷售提成。

（二）手機費補助：每月報銷手機補助費100.00元。

第四條 考核指標(biāo)構(gòu)成：考核內(nèi)容由經(jīng)營指標(biāo)、各類銷售提成構(gòu)成。

（一）經(jīng)營指標(biāo)：按照公司經(jīng)營指標(biāo)的70%—72%制定銷售部任務(wù)指標(biāo)，超額完成經(jīng)營指標(biāo)72%的月份，對超出部分按照2%計提；低于經(jīng)營指標(biāo)70%的月份，對未完成部分按照1%扣罰，在完成經(jīng)營指標(biāo)70%—72%的區(qū)間內(nèi)，不獎不罰，具體內(nèi)容如下：

（1）銷售部經(jīng)理以銷售部任務(wù)為考評基數(shù)，計算公式：

獎金=（銷售部月度業(yè)績 - 銷售部月度任務(wù)）×2%

（2）銷售經(jīng)理以分解到個人的任務(wù)為考評基數(shù)，計算公式：

獎金=（銷售經(jīng)理月度業(yè)績 - 銷售經(jīng)理月度任務(wù)）×2%

扣罰=（銷售經(jīng)理月度任務(wù) - 銷售經(jīng)理月度業(yè)績）×1%

（3）特殊情況，須報上級公司批準(zhǔn)后另行獎勵。

（二）各類提成：含包房桌數(shù)提成、回款額提成、宴會提成、充值卡提成等，具體提成標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）包房桌數(shù)提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款額提成：

①銷售經(jīng)理每月基礎(chǔ)回款額為5萬元，5萬元（不含）以上10萬元（不含）以下，按0.2%提成；10萬元（含）以上15萬元（不含）以下按0.3%提成；15萬元（含）以上20萬元（不含）以下，按0.4%提成；20萬元（含）以上25萬元（不含）以下，按0.5%提成；25萬元以上（含）30萬元以下（不含），按0.7%提成；30萬元（含）以上40萬元（不含）以下按0.8%提成；40萬元（含）以上按1%提成。

②對逾期收回的掛賬款，實際回款每逾期一個月，計入提成的回款額遞減20%；如：逾期一個月收回，按照回款額的80%計算，逾期兩個月收回，按照回款額的60%計算，依次類推，逾期五個月收回，將不再計入回款額提成。

（3）宴會提成：

為提高周末及節(jié)假日的上座率以及集團單位的大型餐飲消費活動，實行宴會全員銷售政策。

①婚宴、會議宴會、生日宴會、同學(xué)聚會等，人均菜品消費在150元以上（含）、桌數(shù)不低于三桌的宴會計入宴會提成。

②計入提成的宴會消費必須在接待完畢當(dāng)天結(jié)算，結(jié)算方式不包括掛賬和預(yù)充值卡結(jié)算。

③符合宴會提成標(biāo)準(zhǔn)的宴會均按結(jié)算金額的4％提取給業(yè)務(wù)介紹的員工。員工介紹的宴會，不能獨立完成接待協(xié)調(diào)任務(wù)時（接待協(xié)調(diào)不能影響本職工作），須交給銷售部人員接待，負責(zé)接待的銷售部員工與介紹業(yè)務(wù)的員工各從提成額中比例為4:6。

④銷售部員工接待的已計入宴會提成的消費額，不計入每月回款額提成，不計入桌數(shù)提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一萬元（不含）提成比例為2%；

②一次性充值一萬元至三萬元（不含）提成比例為2.5%；

③一次性充值三萬元至五萬元（不含）提成比例為3%；

④一次性充值五萬元至十萬元（不含）提成比例為3.5%，

⑤一次性充值十萬元以上提成比例為4%。

⑥充值卡消費不計回款額提成，可計入當(dāng)月銷售業(yè)績，享有桌數(shù)提成，使用充值卡結(jié)算的宴會消費不計宴會提成。

第五條 公司每年評選銷售狀元1名，按優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)實施獎勵。要求遵章守紀，忠誠公司，愛崗敬業(yè)、群眾基礎(chǔ)好，年度銷售業(yè)績?yōu)楣镜谝幻?/p>

第六條 銷售管理

（一）銷售經(jīng)理（不含試用期員工）每月銷售業(yè)績低于5萬元的，扣發(fā)績效工資，連續(xù)兩個月達不到基礎(chǔ)銷售業(yè)績的予以辭退。

（二）試用期內(nèi)，銷售經(jīng)理工資按照薪資標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放，并享受公司各類銷售提成，回款額低于5萬元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00為客戶走（回）訪時間，銷售經(jīng)理每人每天走（回）訪客戶不得少于3個（不含節(jié)假日），每減少一個扣罰10元。

（四）銷售經(jīng)理必須將當(dāng)日走訪情況做好登記，拜訪記錄應(yīng)于每日下午下班前交銷售部負責(zé)人審閱。

（五）銷售人員每日下午下班時，必須當(dāng)面或用短信的形式告知銷售部負責(zé)人。

（六）銷售人員應(yīng)主動做好與協(xié)議客戶的聯(lián)系和溝通，每周必須進行一次電話或短信回訪，公司給銷售經(jīng)理統(tǒng)一配備手機卡，銷售人員在與客戶聯(lián)系和溝通時必須使用該卡，電話報銷單據(jù)以該卡為準(zhǔn)，離職時將手機卡一并進行交接。

（七）凡連續(xù)二個月未在店內(nèi)消費的協(xié)議客戶，自動轉(zhuǎn)為非協(xié)議客戶，其他銷售人員可進行重新開發(fā)。

（八）銷售人員必須做好客戶檔案的整理，完善有關(guān)內(nèi)容，并將每月客戶走（回）情況和協(xié)議簽訂情況匯總上報。

第七條 店內(nèi)維護管理

（一）銷售經(jīng)理負責(zé)值班區(qū)域進店客戶的維護和名片的發(fā)放，并按要求做好餐前站位，主動協(xié)助前廳人員做好進店客人的引領(lǐng)。

（二）當(dāng)日不值班人員，如有協(xié)議或預(yù)約客戶，必須在前廳迎接并做好引領(lǐng)和跟蹤服務(wù)。

（三）銷售經(jīng)理負責(zé)值班區(qū)域房間（零點）的點菜和標(biāo)準(zhǔn)配餐，并將菜單交由客人確認，征求意見，以便將公司的特色和優(yōu)勢向客人進行推薦，拉近與客戶的距離，做好溝通和協(xié)調(diào)，第一次進店客戶不作為銷售經(jīng)理的桌數(shù)和業(yè)績提成。

第三章 申訴及附則

篇3

在計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)只要完成上級分配的生產(chǎn)任務(wù)既可以了，銷售的事情不用操心，自有上級部門統(tǒng)一安排了，企業(yè)中大多只設(shè)置了一個供銷部門，負責(zé)原材料的采購和生產(chǎn)計劃的銜接，根本就沒有市場部這樣的概念；

在從計劃經(jīng)濟年代向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，上級部門不再負責(zé)企業(yè)的產(chǎn)品銷售了，企業(yè)要靠自己去找市場，自己去銷售產(chǎn)品，但這一期間市場的競爭還不是太激烈，企業(yè)只要生產(chǎn)的產(chǎn)品符合市場需求，就不會太愁沒有銷路。但為了更好的實現(xiàn)產(chǎn)品銷售，樹立企業(yè)和產(chǎn)品的知名度，許多企業(yè)開始設(shè)立市場部或類似職能的部門，但這一時期的市場部在企業(yè)里多屬于從屬部門，主要為銷售部門服務(wù)，企業(yè)里更重視銷售部的職能；

隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的銷售工作越來越難了，人們發(fā)現(xiàn)單靠銷售部門努力的去推銷，很難實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。必需靠營銷結(jié)合才能不斷推動企業(yè)的銷售工作，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就需要人們不僅要關(guān)注銷售工作，還要密切關(guān)注與銷售有關(guān)的各種工作，比如通過市場調(diào)研了解行業(yè)信息和發(fā)展趨勢，了解競品信息和競爭趨勢，了解消費者信息和市場需求變化；通過開發(fā)新品來滿足消費者日新月異的需求；通過媒體、公關(guān)宣傳企業(yè)和產(chǎn)品形象，樹立品牌地位，使產(chǎn)品更好賣；通過制定產(chǎn)品的推廣策略，使得銷售部的工作更加規(guī)范和有成效；通過規(guī)范和監(jiān)管產(chǎn)品的市場銷售行為，使得市場保持穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展；這一類工作就需要企業(yè)成立單獨的部門來執(zhí)行，這時候市場部這樣的部門就在企業(yè)里大量出現(xiàn)了，并在企業(yè)的營銷工作中發(fā)揮著越來越重要的作用，成為企業(yè)的核心部門。

二、如何看待企業(yè)中銷售部與市場部的關(guān)系

作為企業(yè)營銷系統(tǒng)中最為關(guān)鍵的兩個部門，銷售部和市場部之間是一個什么樣的職能關(guān)系？兩者之間的關(guān)系應(yīng)該銜接和配合？怎樣對他們的工作進行評估和考核？

從職能上來講市場部是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)制定策略的部門，而銷售部是落實策略并具體執(zhí)行銷售計劃以完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的部門。因此，兩者之間是指導(dǎo)與被指導(dǎo)，策略和執(zhí)行、協(xié)作和交流的關(guān)系。目前在多數(shù)企業(yè)里，市場部在營銷系統(tǒng)中的地位要高于銷售部的地位。但在許多中小企業(yè)或者以銷售為主的企業(yè)，銷售部處于主導(dǎo)地位，市場部仍處于從屬地位，發(fā)揮不了對銷售的指導(dǎo)作用，僅為企業(yè)或者銷售部做一些服務(wù)性和事務(wù)性的工作。

企業(yè)的營銷工作要想做得好，就必須使市場部和銷售部通力協(xié)作，相互配合和相互支持，就要使兩個部門之間的工作銜接順暢、溝通流暢，避免出現(xiàn)相互拆臺、相互推諉、相互扯皮的現(xiàn)象。而這就需要企業(yè)做好以下幾個方面的工作。明確各部門的職能和職責(zé)，具體的崗位和工作內(nèi)容，編訂部門說明和崗位工作手冊；制定相關(guān)工作的各項工作流程，編制工作流程圖表；制定部門之間的溝通機制和信息傳遞流程；完善和強化對部門和相關(guān)崗位的工作考核、評估、激勵機制；讓優(yōu)秀的人才擔(dān)任部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，培養(yǎng)優(yōu)秀和合作的團隊精神；

在企業(yè)里，一般有營銷決策委員會（或者稱為戰(zhàn)略決策委員會）對企業(yè)營銷兩部門的工作進行評估與考核。通過日常溝通督導(dǎo)和月度營銷例會的方式，利用定性定量和具體工作事項等指標(biāo)，對兩個部門的工作達成情況進行考核，對部門的工作意見和計劃進行指導(dǎo)和安排；

三、現(xiàn)代企業(yè)中市場部的職能

從本質(zhì)上講企業(yè)中市場部的職能有兩個基本方面：

第一個基本方面是，定義產(chǎn)品：

就是市場部為貫徹企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，站在行業(yè)發(fā)展和市場需求的角度，確立企業(yè)應(yīng)該開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，并用語言文字和圖表，把這一產(chǎn)品和服務(wù)清晰的表達出來；而要完成好這一基本職能，就需要做好三個方面的工作：

市場調(diào)研:調(diào)查研究是一切工作的開始，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，就沒有新發(fā)現(xiàn)。調(diào)查研究是企業(yè)一切決策的基礎(chǔ)，在企業(yè)里一般設(shè)立市場調(diào)研中心之類的部門來開展此類工作。由這個部門根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營范圍，來制定市場調(diào)研的信息收集范圍、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方法，信息匯總分析的內(nèi)容、關(guān)鍵指標(biāo)、格式，信息交流傳遞的機制和流程等項工作；在企業(yè)里市場調(diào)研收集的信息種類一般包括以下內(nèi)容：宏觀經(jīng)濟信息、行業(yè)信息、競品信息、消費者信息、本品信息、客戶信息等內(nèi)容。

產(chǎn)品分析和定義:企業(yè)結(jié)合收集的各類內(nèi)部信息、外部信息，以及企業(yè)的經(jīng)營方向、目標(biāo)計劃、自身資源、優(yōu)勢、以往的銷售數(shù)據(jù)等進行綜合分析，確立企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)計劃，并對產(chǎn)品進行可行性分析。而這部分工作在企業(yè)里一般由品牌中心的品牌總監(jiān)指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理來負責(zé)完成。由這個部門根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)制定進行產(chǎn)品定義工作的流程、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)、方法、工具、標(biāo)準(zhǔn)等；在企業(yè)里產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容一般包括以下方面：定期市場信息分析評估、定期產(chǎn)品線銷售跟蹤分析評估、在品牌總監(jiān)指導(dǎo)下提出階段性產(chǎn)品線整合意見、提出新品概念和開發(fā)計劃、老品改造計劃、可行性分析、在品牌總監(jiān)的指導(dǎo)下制定產(chǎn)品VI標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)中心和銷售部進行新品的開發(fā)設(shè)計和市調(diào)、試銷、演示、封樣、協(xié)助指導(dǎo)市場策劃中心制定設(shè)計產(chǎn)品市場推廣策略中相關(guān)品牌部分的工作項目等工作。

產(chǎn)品開發(fā):產(chǎn)品經(jīng)理提出新品概念，并具體化為新品開發(fā)計劃，經(jīng)過可行性分析，由公司批準(zhǔn)同意后，就交給產(chǎn)品開發(fā)中心來負責(zé)落實新品的開發(fā)工作；產(chǎn)品開發(fā)中心負責(zé)協(xié)調(diào)組織公司內(nèi)部的生產(chǎn)、質(zhì)量部門、外部的原材料供應(yīng)商、包裝設(shè)計等單位執(zhí)行新品開發(fā)工作，并制定相關(guān)工作的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等；在企業(yè)里產(chǎn)品開發(fā)中心的工作一般包括以下內(nèi)容：組織執(zhí)行新品開發(fā)、執(zhí)行相關(guān)附加贈品開發(fā)、計劃、組織、管理產(chǎn)品包裝和附加贈品采購、收集調(diào)研相關(guān)行業(yè)信息等。

第二個基本方面是，制定產(chǎn)品的推廣策略并跟蹤指導(dǎo)：

新品開發(fā)出來以后，如何指導(dǎo)協(xié)助銷售部門去銷售，向什么樣的消費群推廣？向什么樣的市場去推廣？通過什么樣的渠道去推廣？怎樣推廣？這就是涉及到市場部的第二項基本職能，制定產(chǎn)品的推廣策略。這項職能通常包括以下幾個方面：

品牌樹立和維護推廣:企業(yè)銷售給消費者的產(chǎn)品，不僅是滿足物質(zhì)層面的，更應(yīng)該是精神層面的。隨著市場競爭的加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象越來越嚴重，如何在目標(biāo)消費者心目中建立企業(yè)產(chǎn)品的形象和地位，使企業(yè)產(chǎn)品和競品形成有效區(qū)隔，樹立企業(yè)產(chǎn)品的差異化形象，通過品牌形象地位的不斷提升來鞏固和提高消費者對品牌的忠誠度，增強企業(yè)產(chǎn)品的銷售力；要做到這一點就涉及到如何樹立品牌形象，以及如何維護品牌形象的問題。而這方面的工作，在企業(yè)里通常是由品牌中心的品牌總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部的品牌管理經(jīng)理、公關(guān)傳播經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、外部的品牌服務(wù)公司、媒體傳播公司共同協(xié)作來完成。品牌中心根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、行業(yè)地位、市場環(huán)境等情況，確立和調(diào)整企業(yè)的品牌定位、傳播理念、CI和VI形象、品牌管理標(biāo)準(zhǔn)，制定和執(zhí)行企業(yè)品牌的媒體傳播、公關(guān)活動計劃，制定和執(zhí)行企業(yè)文化的傳播和公關(guān)計劃。

產(chǎn)品推廣:產(chǎn)品的推向市場后，不僅存在如何銷售的問題，更存在如何規(guī)范的銷售問題。這就需要市場部向銷售部提供市場策略支持，并進行跟蹤指導(dǎo)服務(wù)。而這部分工作在企業(yè)里通常是由類似策劃執(zhí)行中心這樣的部門來落實。策劃經(jīng)理在策略總監(jiān)的指導(dǎo)下，由產(chǎn)品經(jīng)理配合協(xié)助制定新品推廣方案，與銷售部交流溝通新品推廣方案，跟蹤指導(dǎo)銷售部執(zhí)行新品推廣方案；并對新品推廣情況進行監(jiān)管評估、分析反饋。

篇4

1、人員調(diào)整。酒店銷售部劃開前臺等崗位，僅銷售人員上半年就有 名，是同規(guī)模星級酒店的2倍多。酒店總經(jīng)理班子分析原因，關(guān)鍵是人，是主要管理人員的責(zé)任。因此，酒店果斷地調(diào)整了銷售部經(jīng)理，并將人員減至 名，增強了留下人員競爭上崗意識和主動促銷的工作責(zé)任心。

2、渠道拓寬。銷售部原來分解指標(biāo)因人而定，缺少科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)依據(jù)。酒店下達的經(jīng)營指標(biāo)卻難如期完成。針對上半年出現(xiàn)的缺少市場調(diào)研、合理定位、渠道劃分種種問題，總經(jīng)理班子在調(diào)整了部門經(jīng)理后，研究通過了下半年度的“銷售方案”。其中在原有協(xié)議公司、網(wǎng)絡(luò)訂房、上門散客僅三條自然銷售渠道的基礎(chǔ)上，拓展增加了會展、團隊、同行、會員卡等渠道，設(shè)渠道主管專人負責(zé)，并按各渠道客源應(yīng)占酒店總客源的比例，相應(yīng)地按比例分解指標(biāo)。這樣，一是劃分渠道科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)，二為分解指標(biāo)合理，三能激勵大家的工作責(zé)任心和促銷的主動性，四可逐步再次減員增效，五則明顯促進了銷售業(yè)績的提升。

3、房提獎勵。根據(jù)本酒店市場定位為商務(wù)型特色酒店，以接待協(xié)議公司商務(wù)客人和上門散客為主，以網(wǎng)絡(luò)訂房、會展團隊等為輔的營銷策略，總經(jīng)理班子參照同行酒店“房提”的一些成功經(jīng)驗，制定了對銷售部前臺接待人員按高出協(xié)議公司價售房后予以一定比例提成的獎勵。這一房提獎勵政策，極大地調(diào)動了前臺接待員促銷熱情和服務(wù)態(tài)度，使酒店上門散客收入由上半年 萬元升至下半年 萬元，升幅約為 %。

4、窗口形象。銷售部前廳除充分利用酒店給予的房提政策，加大促銷力度外，還特別重視塑造酒店的窗口形象。其一，合理銷控房間，保證酒店利益最大化。例如，在今年的車展、房展期間，合理的運作，保證客人的滿意，也保證了酒店的最大利益，連續(xù)多天出租率超過100%，而平均房價也有明顯的提高。其二，完善工作流程，確立各種檢查制度。加強對前廳在接待結(jié)帳、交接班等工作流程上的修訂完善，尤其是結(jié)帳時采用了“賓客結(jié)算帳單”，減少了客人等待結(jié)帳的時間，改變了結(jié)帳的繁瑣易錯。加強主管的現(xiàn)場督導(dǎo)。通過增加主管去前臺的站臺時間，及時解決了客人的各種疑難問題，并對員工的微笑服務(wù)方面起到了檢查督導(dǎo)作用。加強主管和領(lǐng)班的雙檢查工作。要求主管和領(lǐng)班對每天每班的戶籍登記等檢查并簽字，增強主管、領(lǐng)班的責(zé)任心。今年戶籍登記、會客登記、上網(wǎng)發(fā)送等無發(fā)生一起錯登漏登現(xiàn)象。總之，前廳部在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，層層把關(guān)，狠抓落實，把握契機，高效推銷，為酒店創(chuàng)下了一個又一個記錄，上門散客由原來占客房總收入的 %提高到 %，最高日創(chuàng)收為 元，最高日平均房價為 元;全年接待賓客 萬人次，接待外賓 萬人次。

5、投訴處理。銷售部尤其前廳崗位，是酒店的門面崗位，也是客人咨詢問題、反映情況、提出建議、投訴不滿等較為集中的地方。本著“賓客至上、服務(wù)第一”和“讓客人完全滿意”的宗旨，從部門經(jīng)理到主管、領(lǐng)班，直至前臺接待人員，除了能做到禮貌待客、熱情服務(wù)外，還能化解矛盾，妥善處理大大小小的客人投訴。一年來，銷售部共接待并處理賓客投訴約 起，為酒店減少經(jīng)濟損失約 元，爭取了較多的酒店回頭客。

此外，銷售部按酒店總經(jīng)理班子的要求，開始從被動銷售到主動銷售、從無序工作到有序工作、從低效談判到中效談判、從無市場調(diào)研分析等無基礎(chǔ)管理到每月一次市場調(diào)研分析和客戶送房排名等等，直接贏得了銷售業(yè)績的顯著回升。下半年共創(chuàng)收 萬元，比上半年增額 萬元，增幅約為 %。

以改革為動力，抓好餐飲工作

1、績效掛鉤。餐廳雖然是酒店的一個部門崗位，但在管理體制上率先進入市場軌道，績效掛鉤的改革舉措在該餐廳正式推行，即將餐廳的經(jīng)營收入指標(biāo)核定為 萬元/月，工資總額控制為 萬元/月。在一定的費用和毛利率標(biāo)準(zhǔn)下，若超額完成或未完成營收指標(biāo)，則按完成或未完成的比例扣除工資總額的相應(yīng)比例名額。這種績效掛鉤的做法，一方面給餐廳廚房的管理者、服務(wù)員、廚師等人員以無形的壓力，思想工作欠缺或管理不得法等還會帶來一些負面的影響;另一方面，卻使大家變壓力為動力，促進餐廳、廚房為多創(chuàng)效益而自覺主動地做好經(jīng)營促銷工作。如餐廳增開夏季夜市、增加早餐品種等等。

篇5

麥當(dāng)勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營受益于它的業(yè)務(wù)模式：標(biāo)準(zhǔn)的快餐食品，高質(zhì)量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務(wù)。當(dāng)麥當(dāng)勞于1985年于泰國開設(shè)第一家分店時，由于沒有在當(dāng)?shù)卣业椒掀湟蟮呐Ｅ殴?yīng)商，麥當(dāng)勞甚至不惜從澳大利亞進口。

但是到了90年代中后期，麥當(dāng)勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當(dāng)勞的食譜被消費者評為最差的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞CEO時，他對生產(chǎn)與客戶服務(wù)系統(tǒng)作了重大改造：

在生產(chǎn)系統(tǒng)方面，麥當(dāng)勞重新定義生產(chǎn)流程與餐廳管理，對廚房進行了徹底的改造，引進了能夠測量顧客流量的計算機系統(tǒng)與能保鮮食品的生產(chǎn)線。在服務(wù)上，麥當(dāng)勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動上，而是更加強調(diào)顧客在餐廳消費體驗的滿意度。

從1998年到1999年，，麥當(dāng)勞的股票上升了67%，麥當(dāng)勞的成功告訴我們這樣一個事實，生產(chǎn)部門與服務(wù)部門的功能發(fā)揮，取決于對這些部門的戰(zhàn)略定位。當(dāng)生產(chǎn)與服務(wù)部門不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身，而且也進入到服務(wù)顧客的滿意度上，就能大大地提高企業(yè)價值。

這樣一個事實背后更重要的是員工行為的轉(zhuǎn)變：在過去的品牌驅(qū)動戰(zhàn)略下，麥當(dāng)勞的生產(chǎn)或服務(wù)員工只是一個單純的“合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”，但當(dāng)麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略從品牌驅(qū)動轉(zhuǎn)為消費者滿意度的驅(qū)動時，生產(chǎn)或服務(wù)員工就成了 “價值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者。

現(xiàn)在的問題是，如果我們用單純 “合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”的考核辦法，去考核“價值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者，會有什么結(jié)果？對這一問題的解決就是戰(zhàn)略績效方法論的基點：人是企業(yè)所有價值創(chuàng)造因素中最關(guān)鍵的部分，對人的激勵是一個戰(zhàn)略層次的問題，所以對員工的考核，特別是對關(guān)鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是實現(xiàn)戰(zhàn)略最重要的驅(qū)動機制問題。

這就是戰(zhàn)略績效的由來，以戰(zhàn)略績效的觀點來看，關(guān)鍵崗位員工的創(chuàng)造價值的能力是一個變量，如果我們能夠?qū)⑺麄兊男袨榕c戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，那么他們的貢獻是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價值創(chuàng)造”出發(fā)的戰(zhàn)略績效與從“職位描述”出發(fā)的績效相比，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。 二、從驅(qū)動力出發(fā)：錫恩4232戰(zhàn)略績效模型

當(dāng)我們設(shè)計績效考核系統(tǒng)的時候，首先要從戰(zhàn)略角度問一個基本的問題：什么是創(chuàng)造企業(yè)價值的驅(qū)動力？比如在麥當(dāng)勞的例子中，過去就主要是品牌驅(qū)動，而當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞CEO后，他的回答是，麥當(dāng)勞最根本的驅(qū)動力是消費者滿意。

對驅(qū)動力的思考可以幫助我們真正懂得企業(yè)價值的來源在哪里，從而可以抓住制約企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，進而直接進入到企業(yè)面臨的基本問題：第一是行業(yè)競爭的特點問題：目前我們的這一個行業(yè)的競爭特點是什么？在麥當(dāng)勞的例子中，快餐這一行業(yè)的競爭基本上是品牌制勝。第二是企業(yè)競爭的特點：目前我們這個企業(yè)靠什么為顧客創(chuàng)造價值？我們存在哪些問題？在麥當(dāng)勞的例子中，麥當(dāng)勞過去是依靠強大的品牌攻勢與標(biāo)準(zhǔn)化的食品為顧客創(chuàng)造價值，但在九十年代后期漢堡王發(fā)動了“新產(chǎn)品攻勢”，從而使這麥當(dāng)勞在產(chǎn)品環(huán)節(jié)與餐廳服務(wù)環(huán)節(jié)的弱點顯現(xiàn)出來。

所以，當(dāng)麥當(dāng)勞開始更替生產(chǎn)線，改進餐廳服務(wù)細節(jié)的同時，它的績效考核要求也相應(yīng)發(fā)生了改變：首先，重新定義部門的績效，比如生產(chǎn)部門不再以“產(chǎn)品質(zhì)量”作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，同時要加上為外部顧客創(chuàng)造價值的標(biāo)準(zhǔn)，這種考核會讓生產(chǎn)部門積極參與到新產(chǎn)品開發(fā)，加入到提高餐廳服務(wù)等活動中來。其次，根據(jù)新定義的驅(qū)動力與工作目的，通過調(diào)查分析，界定存在的問題主要是生產(chǎn)與服務(wù)環(huán)節(jié)偏離了顧客滿意。

麥當(dāng)勞這種從創(chuàng)造價值出發(fā)來界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說明了在戰(zhàn)略績效與一般考核在方法上的不同。在我們?yōu)橐患移髽I(yè)（名列經(jīng)貿(mào)委512家大型企業(yè)）的績效考核方案中，我們就是從這種戰(zhàn)略角度構(gòu)筑了一個“4232戰(zhàn)略績效”解決方案：

所謂“4232戰(zhàn)略績效” 解決方案，簡單地說，是由分析與界定績效問題的四個步驟，二個解決績效問題的方案，三維解決業(yè)績衡量與管理的指標(biāo)體系，二個績效改進系統(tǒng)構(gòu)成?！?四個步驟二個績效方案三維業(yè)績指標(biāo)體系二個績效改進系統(tǒng)第一步：定義創(chuàng)造企業(yè)價值的驅(qū)動力是什么

第二步：根據(jù)驅(qū)動力定義所有部門的工作目的

第三步：根據(jù)驅(qū)動力與工作目的，通過調(diào)查分析，澄清存在的問題

第四步：根據(jù)問題，制定對應(yīng)的解決方案解決業(yè)績衡量與管理的問題的業(yè)績考核系統(tǒng)

解決績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統(tǒng)。

解決行動能力的短期系統(tǒng)

解決能者上弱者下的長期考核

解決責(zé)任心的重大考核項目部述職系統(tǒng)

工作督查系統(tǒng) 三、如何建立解決業(yè)績衡量與管理問題的業(yè)績考核系統(tǒng)？

回答了企業(yè)驅(qū)動力問題，進而將其分解到每個部門，每個人，實際上就是對企業(yè)戰(zhàn)略意圖的層層分解，這種根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖來設(shè)計績效考核系統(tǒng)，保證了員工的行動不會“走偏”。4232模型最大的好處，就是從驅(qū)動力出發(fā)，由于驅(qū)動力體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在驅(qū)動力下對部門功能與相應(yīng)人員的職責(zé)描述不就是企業(yè)價值的一種體現(xiàn)嗎？

在驅(qū)動力下的崗位職責(zé)分析保證了考核對于企業(yè)的“價值性”，問題驅(qū)動下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的核心，是對企業(yè)戰(zhàn)略在具體部門或崗位體現(xiàn)的理解，只有在這種理解下，才能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實中存在的問題，進而由此制定有針對性的業(yè)績指標(biāo)（我們稱之為問題驅(qū)動Issue-driven），最終獲得考核的整體解決方案。

以我們?yōu)橐患抑圃炱髽I(yè)的咨詢項目為例，我們首先將這家公司的戰(zhàn)略意圖或驅(qū)動力清楚地表述為“通過擴大銷量，提高市場份額；通過提高結(jié)構(gòu)品種銷量，提高企業(yè)的凈利潤”。戰(zhàn)略意圖清晰后，每個部門的工作目的就變得簡單明了：

銷售部：提高銷售量，擴大市場份額，提高結(jié)構(gòu)品種銷量，確保利潤。

生產(chǎn)系統(tǒng)：按量、按時提品、按結(jié)構(gòu)滿足提高銷量的要求。

供應(yīng)系統(tǒng)：按質(zhì)、按量、按時的供應(yīng)原輔材料。

按照這種邏輯，我們很容易從部門的工作目的，進而制定出相應(yīng)的績效指標(biāo)。例如銷售部的考核指標(biāo)是：銷售量、應(yīng)收賬款、庫存量、結(jié)構(gòu)品種銷量等，銷售量指標(biāo)反映銷售量的增長或下降，應(yīng)收賬款反映銷售增長是否在財務(wù)控制范圍內(nèi)，庫存量指標(biāo)反映了庫存是否合理，結(jié)構(gòu)品種銷量反映了銷量是否符合公司利潤要求。確立了指標(biāo)之后，就可以根據(jù)公司的財務(wù)目標(biāo)要求確定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，從而使績效考核體現(xiàn)出戰(zhàn)略的重點要求。

比如，為了體現(xiàn)企業(yè)確保利潤目標(biāo)的戰(zhàn)略重點，在考核銷售部門的時候，我們將結(jié)構(gòu)品種銷量作為戰(zhàn)略指標(biāo)考核。由此我們可以看到，戰(zhàn)略績效下的指標(biāo)與激勵辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標(biāo)，并確保這些指標(biāo)不會背離公司戰(zhàn)略這條主線，這樣做既體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略，又針對實際發(fā)生的問題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過調(diào)動人的積極性來支撐競爭優(yōu)勢。

也就是說，一旦我們獲得了對于部門驅(qū)動力的清晰認識，接下來我們就可以針對具體的問題提出解決方案：構(gòu)造以流程和責(zé)任為核心的三維績效體系：

1、短期考核體系：短期的努力是否取得了效果，考核過程中是否體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖，值得提醒的是，我們還特殊設(shè)計了短期特有的“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”作為連續(xù)的獎金否定指標(biāo)，比如在生產(chǎn)廠提出“重點合同執(zhí)行率”作為“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”，來否決獎金的發(fā)放，體現(xiàn)了公司要求建立以銷售（客戶）為核心的運營體系的戰(zhàn)略意圖。

2、年度考核體系：年度的經(jīng)營結(jié)果是否達到了要求，工作效果是否令客戶（內(nèi)外部客戶）滿意，年度考核是“對人不對事”的結(jié)果考核，這一考核的目的是建立一個公平合理的業(yè)績衡量體系，根據(jù)業(yè)績結(jié)果做到優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎劣罰。

3、重大責(zé)任督查體系：經(jīng)營過程中是否發(fā)生對經(jīng)營有重大影響的責(zé)任事項，責(zé)任督查部分所涉及的是我們常說的制度 “高壓線”，只要觸到“高壓線”，就要承擔(dān)重大的事故責(zé)任，這使得整個企業(yè)對經(jīng)營有重大影響的那些責(zé)任事項保持高度的警惕。　四、如何建立績效改進、行為管理與控制問題的績效改進系統(tǒng)？

業(yè)績考核系統(tǒng)的設(shè)立，可以為績效考核建立了一個標(biāo)準(zhǔn)體系，但只有這個還不足夠，在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)還需要構(gòu)筑一套獨立的業(yè)績改進系統(tǒng)，通過循環(huán)的改進與優(yōu)化讓戰(zhàn)略業(yè)績考核真正成為促進企業(yè)價值增長的有力工具。

要做到這一點，我們建議從以下兩個方面入手：第一，將業(yè)績考核的指標(biāo)與企業(yè)價值緊密相連，第二，將業(yè)績考核與業(yè)績管理相結(jié)合，形成不斷遞進的循環(huán)。

很多企業(yè)的管理制度和管理方法，如果累計起來，恐怕比一本百科全書都厚，那為什么在實際過程中效果不佳呢，一個很重要的原因，就是考核指標(biāo)與企業(yè)價值沒有聯(lián)系在一起。比如一家企業(yè)考核質(zhì)量的指標(biāo)是成品率，可是成品率達到了90%多，客戶的投訴卻居高不下，成品率與客戶要求的質(zhì)量之間出現(xiàn)了嚴重的背離現(xiàn)象，為什么？原因是成品率作為考核標(biāo)準(zhǔn)不能反映客戶對質(zhì)量的要求?，F(xiàn)在客戶要求的至少是一等品，甚至優(yōu)等品，可是成品率中間還包括二等品，甚至質(zhì)量有部分缺陷經(jīng)部門認可后簽字放行的產(chǎn)品，這樣就造成了產(chǎn)品合格，客戶卻不接受的狀況。

除了指標(biāo)的合理之外，重要是將業(yè)績考核體現(xiàn)在過程之中，通過系統(tǒng)性的循環(huán)遞進，對業(yè)績起到持續(xù)促進的作用。

一套完整的業(yè)績管理循環(huán)系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)包括三大塊，計劃設(shè)定、月度述職、行動改進。

計劃設(shè)定：很多企業(yè)是在為做計劃而做計劃，從而使計劃成了數(shù)字游戲，一個操作的計劃必須包括如下要點：目標(biāo)、關(guān)鍵行動措施，時間、責(zé)任人，每一點必須有清晰、明確的界定。

篇6

拐點渠道是什么？拐點渠道是指在傳統(tǒng)渠道線上的種種切割點上，創(chuàng)造的屬于自己經(jīng)銷、管理機構(gòu)。

今天就從兩個方面談?wù)勄澜ㄔO(shè)中要注意的拐點。

一、渠道選擇的方向定位

跟著大眾感覺走，可能會降低風(fēng)險，也可能永無立足機會。如何從多如牛毛競爭產(chǎn)品脫穎而出，創(chuàng)造出適合自己企業(yè)發(fā)展的渠道定位，才有更好出路。

采樂洗發(fā)液定位自己營銷渠道主要在醫(yī)院和藥房，有效的避免了在傳統(tǒng)、常規(guī)渠道的激烈競爭。讓自己在眾多洗發(fā)液品牌里成為一顆耀眼的明星，成為消費者關(guān)注的對象。

不要埋怨市場被競爭者霸占，沒有機會發(fā)掘渠道縫隙。抓住拐點，避開別人占據(jù)渠道陣地，形成自己得天獨厚的渠道堡壘，再逐步蔓延，展開正面競爭優(yōu)勢。

案例：貨架上只見金莎。1984年，金莎初入香港，調(diào)研發(fā)現(xiàn)巧克力的銷售渠道：超級市場、百貨公司、便利店、零售攤已成為眾多巧克力品牌“血腥風(fēng)雨”拼殺的主要陣地。用高額的費用進入“ 圍城”爭搶那楚楚可憐的一點貨架，何時才能“出人頭地”呢？何況當(dāng)時的金莎在香港是那么的一文不值。經(jīng)過一系列的調(diào)研，終于發(fā)現(xiàn)屈臣氏這個在當(dāng)時以銷售高級化妝品、高價小禮品、配方西藥、和一些高級日用品為主的渠道。在香港50家分店中，卻沒有一家巧克力品牌進駐，抓住這個拐點渠道，使金莎巧克力遍布在屈臣氏店內(nèi)的不同角落。就這樣在消費者毫無心理準(zhǔn)備的情況，瞬時得到了震撼性的效果。在這里，金莎是消費者的全部和唯一，不論在視角的沖擊力還是心理上的影響力都得到了不同凡響的回報。

不去追究金莎的成功來源于差異定位還是渠道另類，它繞開了眾多品牌爭霸渠道，利用市場里的縫隙，渠道間利基，讓自己在這個拐點渠道上插上屬于自己的旗幟。

現(xiàn)實競爭的慘烈，使各個企業(yè)在渠道運營模式上不由花樣迭起，怎樣在傳統(tǒng)的銷售渠道上，創(chuàng)造拐點，制造“另類”，抓住屬于自己忠實客戶，讓自己的銷售渠道內(nèi)涵設(shè)計與眾不同，擁有自己獨特市場力。

動感地帶里一句廣告語：我的地盤，我做主。不妨模仿一下，我的渠道，我自主。抓住一個屬于自己經(jīng)營拐點渠道，利用渠道營銷中不可能被運用的、或被忽視、或者根本不屑一顧渠道模式，形成銷售的突破。

案例：“非也實業(yè)”是一個絕對另類的時裝公司，成立不到三年，業(yè)績不俗，在同行中引起關(guān)注。公司能夠快速發(fā)展，最大的營銷秘訣不是要賣得多，而是要賣得少，靠“另類營銷，限量銷售”提升了“非”牌時裝的品牌價值。現(xiàn)在的時裝店，采用專賣店的形式搞連鎖的已經(jīng)很多了，“非”采用專賣店的形式做渠道沒有什么特別之處，令人感到特別的是專賣店之外的會員制。 “非也”公司采取專賣店加會員制的渠道銷售模式，一有新款及時通知會員，會員看款訂貨，甚至將消費者的名字都做在了衣服上，培養(yǎng)固定、忠誠、高質(zhì)量的消費群，成為在深圳市場上異軍突起的成功品牌。 一群有錢、愛美的職場女性以時裝為話題，定期或不定期地聚在一起，成了“非也”了解市場和消費者需求的重要渠道。 “我們的消費者很集中，這就是我們采用專賣店會員制的渠道模式”，“非也”公司總經(jīng)理周靜曾說?！胺且病倍ㄆ趯οM者進行跟蹤調(diào)查，了解她們的購物習(xí)慣和對時裝的新的愛好，服裝資訊?！皶T”成了“非也”的服裝與市場接觸的最直接的渠道。

“非也”的渠道定位，與戴爾電話銷售渠道異曲同工，把自己銷售渠道定位于窄而精，而不是寬而泛，擁有那部分屬于自己獨特消費群體。

二、渠道管理的執(zhí)行定位

目前企業(yè)的營銷體系多是采用營與銷分離的組織架構(gòu)，市場部與銷售部分割管理，由銷售老總或銷售副總統(tǒng)籌管理?！∈袌霾颗c銷售部種種摩擦問題接踵不斷，造成渠道管理、執(zhí)行問題也不絕于耳。導(dǎo)致大家時?？吹绞袌霾恐贫ǖ那肋\作、管理方案，銷售部要么是不能執(zhí)行，要么是不愿執(zhí)行或執(zhí)行難以到位。究其原因？不是市場部的操作、管理方案與市場現(xiàn)實問題出入過大，就是銷售部單方面意愿，渴望市場部體貼渠道管理的難處。銷售人員？主要工作就是和渠道成員打交道，做好了渠道工作等于做好了銷售工作。一旦市場部根據(jù)條條框框或者拖拖拉拉解決渠道管理問題時，特容易增加下面渠道工作的開展。其實，渠道是產(chǎn)品、品牌成長的助壯素，渠道強勢則品牌強勢，產(chǎn)品強勢。所以怎么對渠道的管理的執(zhí)行定位也是渠道工作中的另一拐點。

不說現(xiàn)在是什么“渠道為王”“終端為王”的時代，但的確是誰擁有了渠道的發(fā)言權(quán)誰就擁有了市場的占有權(quán)。許多企業(yè)擁有著策劃部、市場部、連鎖部、稽查部等，惟獨缺少設(shè)立個渠道管理部呢？來對渠道發(fā)展方向、對渠道管理工作實施定位，根據(jù)渠道運作中的實際問題出臺靈活的解決方案呢？雖然渠道管理是作為銷售人員的一項基本管理職責(zé)和技能，但企業(yè)若擁有著專門的渠道管理部，那銷售人員的工作可能將會如虎添翼，對渠道的運作、管理的定位也將會得心應(yīng)手，以短、平、快的方式解決渠道中出現(xiàn)的疑難雜癥，避免出現(xiàn)解決方案出來了，我的花兒卻已謝了。所以渠道管理的拐點就是渠道管理的執(zhí)行定位。

渠道管理工作由幾個部分組成，執(zhí)行對象是那些，配合怎么才合理，必須明確一個清晰的方向和方案。銷售人員是一線戰(zhàn)斗者，但渠道執(zhí)行的方案是否偏離渠道工作開展的適合性呢？市場部體制下的渠道管理則偏向于促銷費用稽核、促銷贈品的管理、促銷活動的安排等側(cè)重于市場部的工作內(nèi)容，而且多少閉門造車，或者做些瞎子點燈——白費蠟的工作，對于經(jīng)銷商的管理、企業(yè)資源的安排等并不能真正做到點子上，時而形成公司資源浪費，難以于與銷售產(chǎn)生共鳴。　嚴重時影響銷售力的下滑，而最后的責(zé)任往往是銷售部門承擔(dān)，考核的也是銷售人員。

篇7

又到收獲盤點之時。過去的一年里，歲末年初。銷售部在酒店總經(jīng)理班子的正確領(lǐng)導(dǎo)及其它部門的密切配合下，基本完成了2010年的銷售任務(wù)。部門的工作也由最初的成長期逐漸步入成熟。今年年初根據(jù)酒店營銷的需要，原有的人員編制上，新增了一位銷售主任，負責(zé)指導(dǎo)各銷售人員開展銷售工作，并予以檢查及跟蹤，確保銷售目標(biāo)按期完成。全體銷售人員的共同努力下，銷售業(yè)績相比去年也有了顯著上升。業(yè)績的取得，與這一年里實質(zhì)性的扎實工作是分不開的

這一年里我具體工作如下：

一、對外銷售與接待

1旅行社和大型團隊的銷售

地處大洪山南麓，素有“鄂中綠寶石”之美譽。江漢平原北端。大洪山國家級風(fēng)景名勝區(qū)的核心景區(qū)之一。優(yōu)越的地理環(huán)境和迷人秀麗的自然風(fēng)光，吸引著全國各地不同的游客。與各旅行社、綠林鴛鴦溪景區(qū)和湯池溫泉建立了長期友好的合作關(guān)系，以保證酒店的團體客源。此其間，共接待大型團隊家，例如：為酒店創(chuàng)收元。每一個團隊的來，都有銷售經(jīng)理全程跟蹤，并協(xié)調(diào)酒店各部門，以保證為旅行社客源提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升客戶滿意度。如今有很多旅行社已經(jīng)成為了忠實客戶，如：優(yōu)質(zhì)、人性化的服務(wù)，也讓他介紹了更多的新團隊開始入住我酒店，無形之間也提高了酒店的知名度和美譽度。

還是全省的網(wǎng)球之鄉(xiāng)。去年11月份的全省網(wǎng)球公開賽在圓滿舉行，除被譽為橋米之鄉(xiāng)以外。去年在酒店連續(xù)入住四天，入住房間間。今年全省少年組、群體職工類、成人組的網(wǎng)球賽仍在舉行，前后三次比賽，為期天，入住房間數(shù)間，共為酒店創(chuàng)收萬元。

2商務(wù)型客戶、政府機關(guān)、企事業(yè)單位的銷售

也是輕工機械之城，除了一座旅游城市之外。國寶橋米之鄉(xiāng)。加上最近幾年政府的大力支持和招商引資，經(jīng)濟也在飛速發(fā)展。南來北往的客商、政府機關(guān)、各企事業(yè)單位成了酒店最重要的客源之一。針對不同的消費對象，采取不同的銷售模式，運用靈活多變的銷售方式，吸引著酒店的新、老客戶。例如：辦理有充有送的VIP卡，為客戶入住消費提供快速便利的服務(wù)，共辦理VIP卡張，共充值元。與此同時，還分別與一些客戶和單位簽署了現(xiàn)金消費協(xié)議和掛帳消費協(xié)議，截止年底共簽署現(xiàn)金協(xié)議份，掛帳協(xié)議份。并在此基礎(chǔ)上，新增了簽單卡業(yè)務(wù)，以便更方便更快捷高效率的為各簽單單位服務(wù)。同時，也制定了銷售員拜訪記錄卡，以便及時跟進客戶，反饋客戶信息，并及時整理歸檔，維護與客戶之間的關(guān)系，不斷發(fā)掘新客源。銷售員也開始從去年的被動銷售到今年的主動銷售，從無序工作到有序工作，從無市場調(diào)研分析到市場調(diào)研分析和同行業(yè)分析，并根據(jù)客戶的實際消費給予適當(dāng)?shù)乃头績?yōu)惠，直接贏得了銷售業(yè)績的顯著回升。

3會議銷售

可同時承接不同規(guī)模的大中小型會議。得天獨厚的硬件優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)的星級服務(wù)，酒店擁有大中小型會議室共8間。使我同行業(yè)的會議銷售中一直處于遙遙領(lǐng)先的地位。這一年里，共接待了大中小型會議共場。其中大型會議場。中型會議場。小型會議場。大型會議有：輕機招商會議、政協(xié)會議、全省組織部會議、全省財政預(yù)算會議等，僅這幾次會議為酒店創(chuàng)收萬元。這些大型會議中，部門經(jīng)理帶領(lǐng)著主管、領(lǐng)班及員工全程跟蹤服務(wù)，加班加點，任勞任怨，工作經(jīng)常性的延長，即使很疲憊卻始終對保持著振作的精神狀態(tài)，為酒店的窗口形象增添了光彩，使每一個會議都能圓滿完成，客人對我工作也給予了充分的肯定和贊揚，形成了經(jīng)濟效益與社會效益雙贏的局面。

4宴席銷售

整體都有了質(zhì)的飛越，酒店的餐飲部相比去年而言。聽到客戶的投訴少了贊美多了從今年年初餐飲部就開始全面嚴抓服務(wù)規(guī)范、出品質(zhì)量，并勇于不斷創(chuàng)新，接待能力也大大提高。做好各類宴席、會議餐接待的同時，還做好了不同規(guī)格的自助餐。這次全省財政局預(yù)算會議的自助餐就獲得了上級領(lǐng)導(dǎo)的一致好評。宴席菜品的出品也在不斷的改進和完善，截止到今天，共接待宴席多桌。其中，9月12日，輕機孫總的壽宴創(chuàng)開業(yè)以來宴席的最高規(guī)格，以一流的服務(wù)，可口的味道，優(yōu)美的環(huán)境，無論從軟件服務(wù)還是硬件設(shè)施都讓客人深深折服，使所有賓客高興而來，滿意而歸。

二、對內(nèi)管理與考核

1對內(nèi)管理

除增加了一名銷售主任以外幾乎沒有什么人員變動。銷售人員各自延續(xù)去年的分管單位，銷售部在去年人員編制的基礎(chǔ)上。并在原有基礎(chǔ)上拓展新客戶。全面協(xié)助部門經(jīng)理完成酒店的經(jīng)營指標(biāo)，做好所有協(xié)議客戶和VIP客人的跟蹤回訪，每周利用周五填寫客戶拜訪卡，及時反饋客戶信息，確保服務(wù)質(zhì)量和賓客的滿意度，保證酒店預(yù)算指標(biāo)的完成。

2回款與績效考核

提高員工的工作積極性和主動性，為了加強銷售部的管理。今年特制定了對銷售人員的考核方案，實施按勞計酬。銷售人員根據(jù)淡旺季的不同，要求完成不同的銷售任務(wù)及回款任務(wù)。銷售部文員每周及時更新應(yīng)收賬款明細，部門經(jīng)理和主任督促銷售人員及時對大筆賬單進行催款及跟蹤，確保酒店的流動資金。

三、適時促銷。

已經(jīng)逐步的成熟了自己的銷售工作。淡季時，銷售部經(jīng)過了這一年的磨合與發(fā)展。推出了一系列的優(yōu)惠促銷活動，答謝新老客戶，推出了周一特價房等，還利用淡季之際，深入周邊各旅游景點，做團隊市場。如：與湯池溫泉簽定了七月－八月的訂房優(yōu)惠活動協(xié)議，實施淡季旺做的營銷方案。

卻是餐飲的旺季。這個時候，七八月相比而言是客房的淡季。實施全員營銷、績效提成的方案，大力調(diào)動了全體員工的積極性和主動性。僅在七八月份我共接待升學(xué)宴桌，為酒店創(chuàng)收元，占升學(xué)宴市場份額的%

四、同行合作。

以宣傳風(fēng)光一行，今年七月份我和旅游局、各旅游景區(qū)賓館合作。應(yīng)約參加在武廣的宣傳展示，會展中心遞出了玉豐國際大酒店這張名片。會展結(jié)束后，有些團隊拿著我酒店的名片慕名而來，如，此次武漢之行，為酒店取得了一定的客源，實現(xiàn)了同行間互利的新銷售局面。

五、存在不足之處

經(jīng)過酒店全體員工的共同努力，一年的工作。成績是主要的但仍不可忽略所存在問題。這些問題，有些來自于客人投訴過來的反饋意見，有些是各部門自查所發(fā)現(xiàn)的分別如下：

篇8

下面對不同企業(yè)類型的狀況對科室會舉辦流程進行探討。

對于無市場部設(shè)置或市場部比較弱小、其學(xué)術(shù)推廣功能仍然放在銷售部的企業(yè)，主要是以銷售部為主來推動學(xué)術(shù)推廣，此時，科室會的運作主要由各銷售區(qū)域負責(zé)。在流程管理上，關(guān)鍵節(jié)點是會議資料、禮品、會議物料如易拉寶、宣傳畫等的支持，在會議使用PPT上盡量要求標(biāo)準(zhǔn)化、一致性。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對市場部開始重視，但由于受人才等各方面條件限制，可以考慮在各銷區(qū)設(shè)置兼職市場專員，兼職市場專員可以是銷區(qū)負責(zé)人如經(jīng)理、主管等，也可以是銷售代表。公司愿意拿出經(jīng)費對這些市場專員進行統(tǒng)一培訓(xùn)，這是將各銷區(qū)自發(fā)的學(xué)術(shù)推廣行為逐漸轉(zhuǎn)化為公司的行為。在流程管理上，需要重視兼職市場專員的培訓(xùn)，必要時考慮市場專員的待遇問題，比如可以按講課次數(shù)或一個固定的補助作為激勵。

當(dāng)企業(yè)銷售已經(jīng)上規(guī)模，比如單產(chǎn)品銷售過1~2個億。此時企業(yè)及產(chǎn)品品牌形象已經(jīng)成為銷售的重要因素。學(xué)術(shù)推廣經(jīng)費應(yīng)當(dāng)考慮納入公司統(tǒng)一管理。在學(xué)術(shù)推廣形式上要么考慮加強市場部力量，擴增市場部產(chǎn)品推廣人員，要么可以考慮在大區(qū)設(shè)置大區(qū)及重點市場的市場推廣專員，要么可以考慮加強銷售人員的學(xué)術(shù)知識水平。為了有效、快速推動學(xué)術(shù)推廣，企業(yè)往往采取前兩個方案，同時也適當(dāng)兼顧第三個方案。企業(yè)對科室會流程管理上，首先要明確學(xué)術(shù)推廣的責(zé)任，同時與利益掛鉤，將學(xué)術(shù)推廣的任務(wù)作為市場推廣專員績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，并且明確組織會議的數(shù)量是考核的重要參數(shù)。其次，將學(xué)術(shù)推廣會議分解成幾個執(zhí)行階段或執(zhí)行界面，明確規(guī)定各部門所負責(zé)參與的學(xué)術(shù)推廣會議的職責(zé)及工作內(nèi)容、位置，各部門圍繞營銷中心下達的流程中各級項目編制自己的達標(biāo)守則，編制自己的服務(wù)菜單，細化各級項目，組建項目的子流程。從而是學(xué)術(shù)推廣會議有了一個先做什么、接著做什么、最后做什么的先后順序，形成一個系統(tǒng)性的操作規(guī)程。同時對學(xué)術(shù)推廣現(xiàn)場會議議程也明確其流程規(guī)范，使其標(biāo)準(zhǔn)化，這樣主題明確，控制時間得當(dāng)，讓每一次小型會議都有清晰的流程設(shè)計菜單。

篇9

一、員工績效管理存在問題

大連廣裕4S店成立于2017年，主要銷售傳祺品牌汽車，對員工的績效管理尚處于探索階段，在績效管理的計劃和實施中出現(xiàn)了諸多問題，這些問題不僅不能促進員工努力工作，反而成為引發(fā)內(nèi)部糾紛，削弱該店內(nèi)部凝聚力的根源。1.績效考核指標(biāo)體系不合理績效考核指標(biāo)體系是全面衡量員工績效的依據(jù)，應(yīng)具有客觀性、科學(xué)性和全面性。廣裕4S店在指標(biāo)設(shè)計中應(yīng)從工作態(tài)度、工作能力和工作成績?nèi)齻€方面反映員工績效。但其中，工作態(tài)度和工作能力兩項在具體實施過程中缺乏客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，在打分環(huán)節(jié)摻雜的主觀因素成分很大，因此需要進一步量化、細化評價標(biāo)準(zhǔn)，盡量做到客觀性。2.績效考核過程不嚴謹廣裕4S店對員工績效考核的執(zhí)行部門是行政部，被考核部門參與不足。盡管行政部對績效管理擁有其他部門無法比擬的工作經(jīng)驗，但行政部對各部門工作任務(wù)和內(nèi)容不熟悉，所制定的績效考核指標(biāo)過度雷同，無法體現(xiàn)不同部門、崗位員工的異質(zhì)性，其考核必然不會令員工信服。而在執(zhí)行過程中，行政部全權(quán)負責(zé)員工績效，本部門領(lǐng)導(dǎo)和基層員工不能參與其中，相對于行政部，本部門必然對其成員更加熟悉，對其的評價也應(yīng)更符合實際。本部門員工參與不足會降低績效考核的科學(xué)性和客觀性，可能不僅會造成被考核者不信服，其他員工也會產(chǎn)生懷疑。按理說，員工績效考核的工作應(yīng)由總經(jīng)理帶頭，行政部和各部門密切配合。3.績效考核結(jié)果運用不充分績效考核結(jié)果的合理運用能創(chuàng)造和諧的工作氣氛，有助于凝聚公司各部門力量達成工作目標(biāo)。廣裕4S店將績效考核結(jié)果運用在轉(zhuǎn)正、常規(guī)薪酬發(fā)放和升職等方面。盡管上述領(lǐng)域?qū)竟芾矶允种匾?，但對一線員工個人而言，能夠享受到的實惠卻不多，努力提升工作績效換取的并不豐厚的獎金，不能有效改進員工的生活品質(zhì)。而與此同時，廣裕4S店所固有的一些優(yōu)勢也沒能有效發(fā)揮，如公司擁有大量閑置車輛，本可作為獎勵供員工使用，卻一直閑置。因此，通過多元化的方式來獎勵業(yè)績突出的員工，營造不可復(fù)制的公司環(huán)境，才能使員工對公司保有家一般的信賴，產(chǎn)生“不需揚鞭自奮蹄”的效果。

二、績效管理的優(yōu)化方案

廣裕4S店的管理層應(yīng)重視以上問題，并針對性地改進目前實行的績效管理方案，使績效管理真正成為激勵員工，提升企業(yè)競爭力的重要項目。1.完善績效考核的指標(biāo)體系績效考核是員工績效管理的第一步。廣裕4S店現(xiàn)行績效考核方案的嚴重缺陷在于指標(biāo)體系過于簡單且量化程度低，操作層面上被考核部門成員參與程度不夠。因此，細化和完善員工績效考核的指標(biāo)體系，改進操作流程，制定更為科學(xué)、客觀的一線員工績效考核方案是績效管理的重要步驟。應(yīng)遵循的總體思路是，員工績效指標(biāo)體系既要體現(xiàn)態(tài)度和能力，又要反映業(yè)績；既要反映一線員工的公共特征，又要照顧不同崗位員工的異質(zhì)性；既要對優(yōu)異表現(xiàn)進行加分，又要對不良行為酌情扣分。首先以銷售部一線員工的考核為例，其考核對象包括銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售信息員。表1中第一部分為銷售部所有員工扣分項目，后三部分分別為銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售信息員的得分項目。售后部員工考核對象為售后經(jīng)理和售后接待，具體考核項目見表2.2.優(yōu)化績效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)廣裕4S店員工績效考核一直由行政部負責(zé)實施，由于行政部不十分了解一線員工工作內(nèi)容，且在級別上與其他部門相同，在實施員工績效管理時難免受到本部門主管人員掣肘，所以在考核實施過程中很難得到其他部門的支持與配合，使得績效考核流于形式。為此，需要理順績效管理的組織形式，設(shè)立專職員工績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理總負責(zé)，各部管理人員共同參與，作為員工績效管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，制定和頒布本店《員工績效管理實施辦法》，由行政部負責(zé)實施考核，其他門配合，財務(wù)部負責(zé)考核結(jié)果運用。但有一點問題，就是總經(jīng)理負責(zé)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，所要考慮和負責(zé)的事務(wù)繁多，將員工績效管理納入總經(jīng)理職務(wù)范圍內(nèi)會增加他的工作量，分散他的注意力。況且，總經(jīng)理應(yīng)該把主要精力放在公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向，不必事事躬親。所以，筆者建議增設(shè)1~2位副總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)行政部和其他部門，主管績效管理事務(wù)，這樣既能引起公司上下對績效管理的重視，又不必增加總經(jīng)理的工作負擔(dān)，還能使公司領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)更為健全。另外，為保證員工績效考核的客觀性、公正性，廣裕4S店應(yīng)摒棄部門內(nèi)部成員不參與考核的傳統(tǒng)，借鑒360度考核法的核心思想，利用不同層級、部門員工掌握的信息差異實施全面考核，采取上級對下級、外部對內(nèi)部、內(nèi)部員工相互之間進行多層次的考核?？己酥芷谌苑譃樵露?、季度和年度三大類考核。月度考核內(nèi)容和形式都很簡單，由行政部3名職工會同被考核部門業(yè)務(wù)主管負責(zé)實施，季度和年度考核則較為正式，為大考核。大考核除了行政部的負責(zé)職工增加到6名之外，還需要在被考核部門隨機抽取4名員工參與考核，確?？己私Y(jié)果的公平性。3.績效考核結(jié)果的運用合理績效考核結(jié)果的運用才能對員工產(chǎn)生激勵。在廣裕4S店員工績效管理制度中，可將“目標(biāo)責(zé)任制”改為“積分制”，這樣，員工績效的優(yōu)劣、對員工的獎懲都須以積分為依據(jù)。積分高的員工工作績效較好，應(yīng)予以獎勵，積分低的員工績效較差應(yīng)予以一定處罰。該店以前績效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域過于狹窄，對員工的激勵效果有限，不能根據(jù)個人需要進行選擇。采用“積分制”以后，獎懲措施實施起來會更加靈活，可以將更多公司資源納入員工績效結(jié)果運用中，實現(xiàn)公司與員工的雙贏，有效提升公司核心競爭力。廣裕4S店應(yīng)該想員工所想，為員工生活提供方便，因地制宜地采用積分兌換的方式，向員工提供多種形式的獎懲方案，具體內(nèi)容有薪酬獎勵、級別升遷、旅游、帶薪休假、車輛使用和干股分紅等，其中薪酬獎勵是傳統(tǒng)項目；級別升遷并不一定是指崗位變動，而是指根據(jù)公司分設(shè)的9個層級，用5000積分即可升遷一級，并享受該級別上的待遇；廣裕4S店應(yīng)充分利用與本地旅行社的關(guān)系，開設(shè)國內(nèi)旅游和國外旅游兩大線路供員工選擇；在公司車輛的使用方面，公司當(dāng)前可調(diào)配的車輛有雷諾、、馬自達的cx-7、三菱帕杰羅、大眾途觀、奧迪的A6、豐田皇冠、Q5等車型，應(yīng)根據(jù)員工績效考核情況準(zhǔn)予相應(yīng)車輛的使用；干股分紅指員工若不兌換記分，在累積到一定分數(shù)后可將積分兌換為股份，成為公司股東參與分紅?？冃И剟罘桨该骷毴绫?所示。當(dāng)然，在獎勵措施之外還有相應(yīng)的處罰措施。廣裕4S店對員工的處罰措施應(yīng)設(shè)立口頭警告、書面警告、記過、記大過、降職降薪、留職察看和解雇等7種類型?？冃幜P方案明細如表4所示。采用“積分制”對員工績效進行管理后，在對員工實施績效獎懲時便更加靈活，也更加尊重員工的意愿。上述諸多獎懲措施均與積分掛鉤，只要公司能有效抓住積分考核，就能夠大幅提升員工的工作積極性，在程序上也比以前更加簡單。特別對累積積分較高的員工而言，可以將獎勵措施中的多項措施合并使用，能夠發(fā)揮更大的作用。如“旅游+帶薪休假”、“國內(nèi)旅游+帶薪休假+車輛使用”，如此能夠大幅節(jié)省員工生活支出，并增加生活趣味。更為難得的是，員工可以根據(jù)自己的時間安排，隨時向公司提出積分兌換要求，公司會在一定時間內(nèi)滿足其要求，這無疑會大度增加該制度的吸引力，令員工的主人翁精神更強，有利激勵員工的積極性。進一步考慮積分折算的問題，月度考核、季度考核、年度考核在計算累積積分的過程中，應(yīng)對不同形式的績效考核賦予不同權(quán)重，遵循如下公式：員工累積積分=月度考核積分+季度考核積分*150%+年度考核積分*300%，即月度考核積分、季度考核積分、年度考核積分被賦予的權(quán)重為1：1.5：3。由此，體現(xiàn)出年度考核對員工的重要性。4.完善部門和崗位的職責(zé)員工績效管理制度順利推行的前提是銷售部、售后部等一線部門的員工的職責(zé)和權(quán)限明晰。而一線員工的工作既有獨立完成部分，也有相互協(xié)作的部分。所以，為各部門和崗位編寫《部門責(zé)任書》和《崗位說明書》，明確其權(quán)責(zé)，詳細規(guī)定基本工作流程、工作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)、行為準(zhǔn)則等各項內(nèi)容，做到部門、崗位工作行為和工作流程有章可循。這樣，既便于員工順利完成工作，又能幫助新員工快速入職，還能為績效管理提供依據(jù)。目前，廣裕4S店還沒有形成詳細、科學(xué)的部門責(zé)任書和崗位說明書，特別是不同崗位工作界限尚不明確，員工在不同崗位上的流動和借調(diào)等，不僅使得員工無法在一個工作崗位上長期工作，也為公司績效管理平添難度。特別是在績效考核與獎懲上變得十分復(fù)雜，增加了諸多不確定性。因此，在后續(xù)制度建設(shè)中，完善各部門、崗位職責(zé)是重要內(nèi)容。5.建立績效溝通制度在實施績效管理制度過程中，難免會出現(xiàn)不公平、不客觀的問題，有時候員工會向上反饋這些問題，有時候不會，但心里會感到難受、委屈。有時候員工的申訴會得到滿意回應(yīng)，有時候會被駁回。這會使員工對績效管理制度，或某個部門、某個人，或?qū)井a(chǎn)生不良印象。廣裕4S店應(yīng)建立績效溝通制度，對員工近期工作進展進行總結(jié)，輔導(dǎo)和激勵員工繼續(xù)努力工作，對有意見的員工應(yīng)做好解釋工作，使得雙方在績效管理結(jié)果上達成一致意見。在這一過程中，公司管理層應(yīng)掌握主動權(quán)，積極與員工進行溝通，展示“親民”形象，增進管理層與一線員工的感情，增加員工的信賴。在績效溝通方式的選擇上，可采用面談、問卷等多種方式，通過不同溝通方式答案的比對，更能了解到績效管理實施的真實效果，便于公司改進方案。6.加強員工團隊建設(shè)員工績效管理無疑對建設(shè)員工團隊具有重要作用，4S店應(yīng)利用多種渠道招收高素質(zhì)人才一，通過培訓(xùn)、再教育等方式全方位提升員工業(yè)務(wù)能力。廣裕4S店由于成立不久，專業(yè)人才需求急迫，后備人才儲備也十分必要。所幸的是，該公司管理人員在汽車4S店行業(yè)內(nèi)擁有長期工作經(jīng)驗，擁有廣泛的人脈關(guān)系，此外，部分管理人員還在高等院校承擔(dān)車輛工程等專業(yè)的授課任務(wù)。所以，通過與高等院校的合作，廣裕4S店能夠在短期內(nèi)招收到一批專業(yè)能力出眾的員工，還可以通過向其他4S店引進高級人才，增加人才儲備。公司也可支持有意向的員工進入高等院校進行培訓(xùn)或再教育，提升業(yè)務(wù)能力。所以，通過員工績效管理、人才招聘、培訓(xùn)再教育等多種方式聯(lián)合使用，來打造一支專業(yè)員工團隊，必將有力加快公司的發(fā)展步伐。7.加速績效管理的信息化建設(shè)信息技術(shù)的發(fā)展可以極大提升企業(yè)的內(nèi)部管理效率，廣裕4S店在成立之初就推出了ERP系統(tǒng)，但該系統(tǒng)很不穩(wěn)定，許多重要功能無法實現(xiàn)，員工績效管理的大部分工作仍須手動完成。隨著員工數(shù)量的大幅增加和績效管理系統(tǒng)日益復(fù)雜，該項工作的工作量與日俱增，員工績效管理實施的準(zhǔn)確性、時效性將會下降。所以，加速ERP系統(tǒng)升級，增加更多實用功能成為公司目前的一項重要任務(wù)。升級后的ERP系統(tǒng)必須將員工績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進行整合，保證考核結(jié)果和結(jié)果運用的準(zhǔn)確性和時效性，對員工及時進行相應(yīng)獎懲，有效提升員工工作績效。8.設(shè)立績效管理專項資金績效管理制度的有效推進能夠提升員工工作績效，但實施績效管理需要一定物質(zhì)保障。廣裕4S店在績效考核結(jié)果運用環(huán)節(jié)中設(shè)立了多種獎勵方案，對員工而言，既有物質(zhì)獎勵又有精神獎勵。但對公司而言，最終都會歸結(jié)為物質(zhì)獎勵，甚至是資金獎勵。所以，實施績效管理必須有一定的資金儲備才能實現(xiàn)，因此，廣裕4S店可以考慮建立專項資金用于績效管理，這樣不會因公司資金流轉(zhuǎn)問題造成績效獎勵不及時，因為及時的績效獎勵能夠極大地激勵員工的工作積極性。

三、結(jié)束語

篇10

【關(guān)鍵詞】營銷成本 銷售成本

一、營銷成本的特點

菲利普.科特勒關(guān)于營銷成本進行了定義：市場營銷是個人同群體，經(jīng)過創(chuàng)造，并和他人交換了產(chǎn)品同價值，是一種用以使需求以及欲望得到滿足的一種社會和管理的過程。

營銷活動是企業(yè)的經(jīng)營管理職能之一，營銷成本自身具有了以下三種特點：第一，營銷成本和效益產(chǎn)出關(guān)系密切，第二，營銷成本的支出和利潤的多少之間沒有直接的比例關(guān)系，第三，營銷成本對于企業(yè)整個的成本體系，有先導(dǎo)性作用。

二、營銷成本的組成

營銷成本的構(gòu)成有很多種，從營銷的各個渠道來分，有以下幾種：

營銷的調(diào)研成本：這是營銷活動前期工作時發(fā)生的調(diào)查問卷，市場調(diào)研方面的費用。

銷售員工的成本：他涵蓋了銷售人員相關(guān)的工資薪金、培訓(xùn)費和差旅費等等支出。

宣傳成本：包括了新聞雜志類的媒體宣傳以及社會公益活動的支出等等。

促銷成本：折扣，贈品，活動抵扣券，一系列讓利回饋方面的成本。

三、企業(yè)對于營銷成本控制方面的問題

在當(dāng)今社會，非常激烈的市場競爭環(huán)境中，大部分的企業(yè)都在面臨著成本壓力，伴隨市場價格戰(zhàn)的擴張，很多企業(yè)的利潤空間被迫大幅度的進行壓縮。為了在競爭中讓企業(yè)的得到健康穩(wěn)健的發(fā)展，同時也為了讓企業(yè)滿足股東的回報，他們必須在企業(yè)發(fā)生的各類成本中，盡可能降低成本的空間，再者，為了保持或進一步提高自己的市場地位，企業(yè)也必須加強投資在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備改造，企業(yè)銷售部門及經(jīng)銷商不斷要求企業(yè)增加投資，加大營銷力度，否則銷售部門就無法完成指標(biāo)任務(wù)。這些矛盾都會使企業(yè)陷入虧損的局面，并在營銷成本的投入方面的所存在的矛盾往往是最嚴重的。

引用一句營銷學(xué)領(lǐng)域的名言：廣告投入的一半浪費了，可惜你卻不知道這一半究竟是哪一半。”如果企業(yè)能夠?qū)W到如何找到“另一半”，并發(fā)現(xiàn)解決方案，那么在企業(yè)的業(yè)務(wù)上可以一定程度緩解營銷成本投入的壓力，還能顯著提高營銷的效率。

我認為，要控制營銷成本，首先要抑制營銷投入中的浪費，目前很多企業(yè)在操作中存在以下問題：

（一）只看預(yù)算投入總額而忽視成本的結(jié)構(gòu)分配

很多企業(yè)在做營銷預(yù)算時，常常只是根據(jù)選定的銷售目標(biāo)，按一定的百分比進行推算以后得出總體預(yù)算，然后，再經(jīng)由銷售部門等各方面均衡后，并根據(jù)各區(qū)域分公司的要求進行最終的確認。從公司的審計結(jié)構(gòu)的角度來看，這樣的確認方法，缺少對資源分配結(jié)構(gòu)方面的審核。這樣的確認方法，很大程度上忽視樂對預(yù)算結(jié)構(gòu)的考慮。會導(dǎo)致有些地方存在資源不足或者因為投入過高造成的預(yù)算浪費。

（二）對外包的廣告公司過于依賴缺乏控制

企業(yè)的營銷活動，通常會外包給一些廣告公司進行操作。企業(yè)一般聘請廣告公司，通常都會把營銷工作交付到廣告公司進行運營，而企業(yè)自身的營銷部門只是充當(dāng)一個聯(lián)絡(luò)機構(gòu)，參與其中，起到銜接和溝通的職能，而非營銷過程的運營。其結(jié)果通常是銷售部門會不斷抱怨廣告做得不夠好，需要更換外包的廣告公司。再者，因為企業(yè)自身缺少對產(chǎn)品宣傳重心的思考，過分仰仗外包的廣告公司，致使得廣告的效果不好。另外，企業(yè)對于廣告公司的工作的評價僅在乎的是在對廣告的時間、播放的頻率以及銷售結(jié)果的分析，而缺乏科學(xué)客觀的整體評價體系，一出現(xiàn)問題，就歸咎給廣告宣傳，而忽視了后期的銷售工作。

（三）缺乏營銷成本投入評估體系以及控制系統(tǒng)

我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都沒有建立衡量營銷投入是否有效的指標(biāo)體系，這會導(dǎo)致企業(yè)在決定最終再投入營銷成本時對于是否要投入和是否要追加投入的時候，缺乏對于決策的依據(jù)。而且營銷的信息系統(tǒng)，也通常是企業(yè)的信息系統(tǒng)之中尤為薄弱的一項系統(tǒng)環(huán)節(jié)，由于對這類信息的匱乏，也會導(dǎo)致企業(yè)不能夠及時、準(zhǔn)確地對營銷成本投入的實際數(shù)據(jù)同預(yù)期的目標(biāo)進行相互對比。

四、企業(yè)控制和管理營銷成本的方法

為了改變現(xiàn)狀，提高營銷成本的投資效果，我認為，企業(yè)必須進行大膽的變革和創(chuàng)新。重點領(lǐng)域包括：預(yù)算的分配和核定，實現(xiàn)有效營銷，對營銷成本進行支出管理，對企業(yè)營銷成本預(yù)算和效果的評估和控制，而如何做到達到以上目標(biāo)，我提出了以下這些建議：

（一）企業(yè)因該開展內(nèi)部的營銷審計

為了提高營銷成本的效率，企業(yè)應(yīng)開展內(nèi)部營銷審計。審計的過程中，企業(yè)能夠根據(jù)過去費用投入的結(jié)果和數(shù)據(jù)進行思考和展望。

營銷審計的內(nèi)容可以包括以下幾個方面：（1）檢驗可以衡量營銷成本的尺度性指標(biāo)。比如：公司銷售額、可控營銷成本、年度凈利潤等。（2）考核營銷業(yè)績計量方法是否合理。例如，對企業(yè)廣告成本進行分攤時，究竟是要選用歷史成本，還是選用重置成本。（3）審核采用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是否合理。采用了固定預(yù)算還是彈性預(yù)算。

（二）對營銷成本進行合理分配

企業(yè)要實施營銷成本的分級分流管理。以企業(yè)目標(biāo)為主導(dǎo)， 將企業(yè)、銷售部門和銷售員工的成本管理串聯(lián)起來，各級部門明確自己的管理責(zé)權(quán)：

企業(yè)自身成本管理。他的主要內(nèi)容是：企業(yè)要制定出一系列的企業(yè)成本管理制度，并編制成本預(yù)測或者成本的落實的計劃。企業(yè)還需要監(jiān)督成本計劃的執(zhí)行情況，并且對目前已經(jīng)發(fā)生的成本進行考核，并進行分析；開展并組織企業(yè)的各個部門，共同實施成本的管理工作。

銷售部門的成本管理。主要是銷售部門要制定營銷成本的管理制度，根據(jù)組織的目標(biāo)，編制一系列營銷成本的計劃和各類費用的預(yù)算，并實施開展相關(guān)的控制工作，并根據(jù)成本報告分析營銷成本發(fā)生的有效性。

銷售員工管理。主要是銷售員工個人的成本控制，他的支出必須以銷售部門的目標(biāo)為導(dǎo)向，必須由相關(guān)部門對其定期進行考核和檢查。企業(yè)可以采用員工激勵對這塊成本進行控制。