導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇銷(xiāo)售考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為更好地做好餐飲銷(xiāo)售，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，切實(shí)做好全員營(yíng)銷(xiāo)，從而提高餐飲營(yíng)業(yè)收入、增強(qiáng)贏利能力，現(xiàn)對(duì)餐飲銷(xiāo)售提成方案做出以下規(guī)定：

一、婚宴、宴會(huì)預(yù)訂

指酒店員工介紹客人來(lái)酒店預(yù)訂或客人報(bào)服務(wù)員姓名預(yù)訂桌數(shù)在十桌以上（含十桌）的宴會(huì)，以交押金員工姓名為準(zhǔn)，提成比例為消費(fèi)額的2%（不含酒水）；此提成方案執(zhí)行范圍：酒店所有員工。

二、餐廳員工推銷(xiāo)紅酒提成

指價(jià)格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶的開(kāi)瓶費(fèi)。

餐廳員工提成

指餐廳每月完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)30萬(wàn) 后，可給服務(wù)員當(dāng)月每個(gè)進(jìn)客包廂3元提成（宴會(huì)廳按一個(gè)包廂算）。東毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配給服務(wù)員，30%平均分配給收銀員，傳菜員，洗碗工。

茶吧員工提成

指茶吧每月完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)8萬(wàn)后，服務(wù)員當(dāng)月推銷(xiāo)的產(chǎn)品可給予的提成如下：（以茶吧茶單和菜單為標(biāo)準(zhǔn)）

價(jià)格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶。

價(jià)格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

價(jià)格在58元或以上的菜可提成1元/份。

價(jià)格在58元/斤或以上的海鮮可提成3元/份。

價(jià)格在48元或以上的果盤(pán)可提成1元/份。

東毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全體員工平均分配。酒店宴會(huì)在30桌以上，其它部門(mén)來(lái)餐飲部幫忙的員工每次給予15元獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)幫忙要把收尾工作做完否則不記入獎(jiǎng)勵(lì)。

三、相關(guān)規(guī)定：

主要數(shù)據(jù)來(lái)源：由收銀員登記每天餐廳營(yíng)業(yè)收入和進(jìn)客包廂數(shù)后交經(jīng)理和部長(zhǎng)簽名確認(rèn)，如在日常服務(wù)工作過(guò)程中造成賓客投訴者將取消其個(gè)人當(dāng)月全部提成。宴會(huì)預(yù)訂必須如實(shí)、準(zhǔn)確的進(jìn)行業(yè)績(jī)登記，要求在前臺(tái)登記本上必須詳細(xì)記錄客人的資料和銷(xiāo)售人員的姓名，不允許事后對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行補(bǔ)錄和更改；負(fù)責(zé)運(yùn)行流程的監(jiān)督和檢查，有義務(wù)根據(jù)客戶(hù)資料對(duì)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)登記進(jìn)行抽查式電話(huà)回訪(fǎng)，但是要注意措辭。

如發(fā)現(xiàn)有利用職務(wù)之便營(yíng)私舞弊的，如果是餐飲部員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即開(kāi)除處理并在酒店范圍內(nèi)進(jìn)行通報(bào)，酒店不給予任何補(bǔ)償；對(duì)于餐飲部之外的工作人員，將知會(huì)其所在部門(mén)負(fù)責(zé)人并取消其當(dāng)月提成；執(zhí)行時(shí)間：20XX-X-1起；如有調(diào)整將提前一周通知個(gè)相關(guān)部門(mén)、相關(guān)人員。在收到此提成方案時(shí)，請(qǐng)各部門(mén)負(fù)責(zé)人在原稿上簽字確認(rèn)，以方便日后方案的順利執(zhí)行，謝謝！

以上制度望大家嚴(yán)格執(zhí)行，餐飲部將一如既往的為賓客提供優(yōu)質(zhì)的菜品和服務(wù)，最終達(dá)成部門(mén)、賓客、員工的三贏！

酒店餐飲企業(yè)銷(xiāo)售管理考核方案

第一章 總則

第一條 為加強(qiáng)銷(xiāo)售管理，增加公司經(jīng)營(yíng)收入，提高銷(xiāo)售人員的積極性，建立健全銷(xiāo)售獎(jiǎng)懲管理，通過(guò)將具體量化的考核指標(biāo)和措施落實(shí)到人，強(qiáng)化員工責(zé)任意識(shí)，為做精品餐飲店打下良好基礎(chǔ)。

第二條 績(jī)效管理的宗旨與原則

（一）通過(guò)考核管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)管理，保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；通過(guò)考核管理幫助銷(xiāo)售部員工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公開(kāi)的原則；做到獎(jiǎng)懲有依據(jù)、分配有監(jiān)督，以日常工作及業(yè)績(jī)狀況作為對(duì)員工考核的重要依據(jù)。

第二章 銷(xiāo)售管理考核辦法

第三條 銷(xiāo)售經(jīng)理工資考核

（一）薪資構(gòu)成：根據(jù)《XXX餐飲管理有限公司薪酬管理制度》，銷(xiāo)售經(jīng)理的薪資由“工資（底薪）+提成”組成，其中“工資（底薪）”為2000元，提成包含桌數(shù)提成、回款額提成、宴會(huì)提成及充值卡提成等各類(lèi)銷(xiāo)售提成。

（二）手機(jī)費(fèi)補(bǔ)助：每月報(bào)銷(xiāo)手機(jī)補(bǔ)助費(fèi)100.00元。

第四條 考核指標(biāo)構(gòu)成：考核內(nèi)容由經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、各類(lèi)銷(xiāo)售提成構(gòu)成。

（一）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：按照公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的70%—72%制定銷(xiāo)售部任務(wù)指標(biāo)，超額完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)72%的月份，對(duì)超出部分按照2%計(jì)提；低于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)70%的月份，對(duì)未完成部分按照1%扣罰，在完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)70%—72%的區(qū)間內(nèi)，不獎(jiǎng)不罰，具體內(nèi)容如下：

（1）銷(xiāo)售部經(jīng)理以銷(xiāo)售部任務(wù)為考評(píng)基數(shù)，計(jì)算公式：

獎(jiǎng)金=（銷(xiāo)售部月度業(yè)績(jī) - 銷(xiāo)售部月度任務(wù)）×2%

（2）銷(xiāo)售經(jīng)理以分解到個(gè)人的任務(wù)為考評(píng)基數(shù)，計(jì)算公式：

獎(jiǎng)金=（銷(xiāo)售經(jīng)理月度業(yè)績(jī) - 銷(xiāo)售經(jīng)理月度任務(wù)）×2%

扣罰=（銷(xiāo)售經(jīng)理月度任務(wù) - 銷(xiāo)售經(jīng)理月度業(yè)績(jī)）×1%

（3）特殊情況，須報(bào)上級(jí)公司批準(zhǔn)后另行獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）各類(lèi)提成：含包房桌數(shù)提成、回款額提成、宴會(huì)提成、充值卡提成等，具體提成標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）包房桌數(shù)提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費(fèi)不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費(fèi)不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款額提成：

①銷(xiāo)售經(jīng)理每月基礎(chǔ)回款額為5萬(wàn)元，5萬(wàn)元（不含）以上10萬(wàn)元（不含）以下，按0.2%提成；10萬(wàn)元（含）以上15萬(wàn)元（不含）以下按0.3%提成；15萬(wàn)元（含）以上20萬(wàn)元（不含）以下，按0.4%提成；20萬(wàn)元（含）以上25萬(wàn)元（不含）以下，按0.5%提成；25萬(wàn)元以上（含）30萬(wàn)元以下（不含），按0.7%提成；30萬(wàn)元（含）以上40萬(wàn)元（不含）以下按0.8%提成；40萬(wàn)元（含）以上按1%提成。

②對(duì)逾期收回的掛賬款，實(shí)際回款每逾期一個(gè)月，計(jì)入提成的回款額遞減20%；如：逾期一個(gè)月收回，按照回款額的80%計(jì)算，逾期兩個(gè)月收回，按照回款額的60%計(jì)算，依次類(lèi)推，逾期五個(gè)月收回，將不再計(jì)入回款額提成。

（3）宴會(huì)提成：

為提高周末及節(jié)假日的上座率以及集團(tuán)單位的大型餐飲消費(fèi)活動(dòng)，實(shí)行宴會(huì)全員銷(xiāo)售政策。

①婚宴、會(huì)議宴會(huì)、生日宴會(huì)、同學(xué)聚會(huì)等，人均菜品消費(fèi)在150元以上（含）、桌數(shù)不低于三桌的宴會(huì)計(jì)入宴會(huì)提成。

②計(jì)入提成的宴會(huì)消費(fèi)必須在接待完畢當(dāng)天結(jié)算，結(jié)算方式不包括掛賬和預(yù)充值卡結(jié)算。

③符合宴會(huì)提成標(biāo)準(zhǔn)的宴會(huì)均按結(jié)算金額的4％提取給業(yè)務(wù)介紹的員工。員工介紹的宴會(huì)，不能獨(dú)立完成接待協(xié)調(diào)任務(wù)時(shí)（接待協(xié)調(diào)不能影響本職工作），須交給銷(xiāo)售部人員接待，負(fù)責(zé)接待的銷(xiāo)售部員工與介紹業(yè)務(wù)的員工各從提成額中比例為4:6。

④銷(xiāo)售部員工接待的已計(jì)入宴會(huì)提成的消費(fèi)額，不計(jì)入每月回款額提成，不計(jì)入桌數(shù)提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一萬(wàn)元（不含）提成比例為2%；

②一次性充值一萬(wàn)元至三萬(wàn)元（不含）提成比例為2.5%；

③一次性充值三萬(wàn)元至五萬(wàn)元（不含）提成比例為3%；

④一次性充值五萬(wàn)元至十萬(wàn)元（不含）提成比例為3.5%，

⑤一次性充值十萬(wàn)元以上提成比例為4%。

⑥充值卡消費(fèi)不計(jì)回款額提成，可計(jì)入當(dāng)月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，享有桌數(shù)提成，使用充值卡結(jié)算的宴會(huì)消費(fèi)不計(jì)宴會(huì)提成。

第五條 公司每年評(píng)選銷(xiāo)售狀元1名，按優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。要求遵章守紀(jì)，忠誠(chéng)公司，愛(ài)崗敬業(yè)、群眾基礎(chǔ)好，年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)楣镜谝幻?/p>

第六條 銷(xiāo)售管理

（一）銷(xiāo)售經(jīng)理（不含試用期員工）每月銷(xiāo)售業(yè)績(jī)低于5萬(wàn)元的，扣發(fā)績(jī)效工資，連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到基礎(chǔ)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的予以辭退。

（二）試用期內(nèi)，銷(xiāo)售經(jīng)理工資按照薪資標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放，并享受公司各類(lèi)銷(xiāo)售提成，回款額低于5萬(wàn)元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00為客戶(hù)走（回）訪(fǎng)時(shí)間，銷(xiāo)售經(jīng)理每人每天走（回）訪(fǎng)客戶(hù)不得少于3個(gè)（不含節(jié)假日），每減少一個(gè)扣罰10元。

（四）銷(xiāo)售經(jīng)理必須將當(dāng)日走訪(fǎng)情況做好登記，拜訪(fǎng)記錄應(yīng)于每日下午下班前交銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)人審閱。

（五）銷(xiāo)售人員每日下午下班時(shí)，必須當(dāng)面或用短信的形式告知銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)人。

（六）銷(xiāo)售人員應(yīng)主動(dòng)做好與協(xié)議客戶(hù)的聯(lián)系和溝通，每周必須進(jìn)行一次電話(huà)或短信回訪(fǎng)，公司給銷(xiāo)售經(jīng)理統(tǒng)一配備手機(jī)卡，銷(xiāo)售人員在與客戶(hù)聯(lián)系和溝通時(shí)必須使用該卡，電話(huà)報(bào)銷(xiāo)單據(jù)以該卡為準(zhǔn)，離職時(shí)將手機(jī)卡一并進(jìn)行交接。

（七）凡連續(xù)二個(gè)月未在店內(nèi)消費(fèi)的協(xié)議客戶(hù)，自動(dòng)轉(zhuǎn)為非協(xié)議客戶(hù)，其他銷(xiāo)售人員可進(jìn)行重新開(kāi)發(fā)。

（八）銷(xiāo)售人員必須做好客戶(hù)檔案的整理，完善有關(guān)內(nèi)容，并將每月客戶(hù)走（回）情況和協(xié)議簽訂情況匯總上報(bào)。

第七條 店內(nèi)維護(hù)管理

（一）銷(xiāo)售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域進(jìn)店客戶(hù)的維護(hù)和名片的發(fā)放，并按要求做好餐前站位，主動(dòng)協(xié)助前廳人員做好進(jìn)店客人的引領(lǐng)。

（二）當(dāng)日不值班人員，如有協(xié)議或預(yù)約客戶(hù)，必須在前廳迎接并做好引領(lǐng)和跟蹤服務(wù)。

（三）銷(xiāo)售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域房間（零點(diǎn)）的點(diǎn)菜和標(biāo)準(zhǔn)配餐，并將菜單交由客人確認(rèn)，征求意見(jiàn)，以便將公司的特色和優(yōu)勢(shì)向客人進(jìn)行推薦，拉近與客戶(hù)的距離，做好溝通和協(xié)調(diào)，第一次進(jìn)店客戶(hù)不作為銷(xiāo)售經(jīng)理的桌數(shù)和業(yè)績(jī)提成。

第三章 申訴及附則

篇2

N 只顧眼前利益為主導(dǎo)的考核制度

強(qiáng)調(diào)高毛利非名品產(chǎn)品的銷(xiāo)售，追求高毛利而不是追求更高的門(mén)店總銷(xiāo)售和良好的顧客購(gòu)物感受；新顧客一錘子買(mǎi)賣(mài)，老顧客也逐漸大量流失。“第一次購(gòu)買(mǎi)是看你人情，第二次購(gòu)買(mǎi)可得看我的心情”――顧客不是傻子，買(mǎi)了不是自己喜歡的產(chǎn)品或者功效不好的產(chǎn)品，自然會(huì)讓顧客心里一團(tuán)窩火，門(mén)店留下了不好的印象。

Y 為建立門(mén)店品牌形象而注重門(mén)店美譽(yù)度的考核制度

以滿(mǎn)足購(gòu)物需求和建立門(mén)店美譽(yù)度為指導(dǎo)思想，主推名品和性?xún)r(jià)比較高的產(chǎn)品、特色產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)個(gè)人銷(xiāo)售貢獻(xiàn)及追求整店高銷(xiāo)售。個(gè)人服務(wù)好才能賣(mài)得多，拿更多的提成；整店賣(mài)得好，大家有團(tuán)隊(duì)提成，按銷(xiāo)售占比來(lái)“分紅”。如此員工高興，門(mén)店得到高業(yè)績(jī)。

化妝品店面存在不合理的績(jī)效考核制度而造成的現(xiàn)象和弊端：

a．銷(xiāo)售目標(biāo)和任務(wù)不明確，大伙吃大鍋飯，缺乏良好的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)態(tài)度。

沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有任務(wù)當(dāng)然也沒(méi)有壓力。由于門(mén)店沒(méi)有激勵(lì)制度，每個(gè)月拿著一份固定工資，員工失去了銷(xiāo)售的熱情，顧客來(lái)了沒(méi)人接待，也難以成交大單銷(xiāo)售。個(gè)別老板看到銷(xiāo)售業(yè)績(jī)偶爾好轉(zhuǎn)，心情大好給員工發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金，讓員工平分。這在優(yōu)秀員工心里就產(chǎn)生了不平衡：為什么我賣(mài)得多，我做得多，結(jié)果還是沒(méi)有相應(yīng)的待遇――干脆也像其他人―樣，少賣(mài)多賣(mài)都一樣!

b．在畸形的考核方案下指使員工盲目銷(xiāo)售，顧己私利，違背顧客的購(gòu)物意愿。

做生意就是要賺錢(qián)，賺錢(qián)就要靠賣(mài)高毛利的產(chǎn)品；流通名品毛利空間低，銷(xiāo)售無(wú)提成――相信不少的老板都會(huì)這么認(rèn)為。只要能賣(mài)，先賣(mài)再說(shuō)，以后顧客怎么反應(yīng)，那是后話(huà)。教育店員，顧客來(lái)了第一要主推高毛利的產(chǎn)品，是否品牌不說(shuō)，是否是顧客第一購(gòu)買(mǎi)意愿也不管，能賣(mài)了就是好事。這種畸形的提成激勵(lì)思想對(duì)門(mén)店的傷害是無(wú)止境的。

c．由于沒(méi)有規(guī)范的考核方案，員工學(xué)會(huì)向老板索取提成。

老板承諾給員工銷(xiāo)售提成，但怎么個(gè)激勵(lì)法，怎么個(gè)給獎(jiǎng)金，給多少，都沒(méi)成文規(guī)定。員工很自然地想到，能多拿提成就盡量多拿。老板給少了，員工內(nèi)部的各種議論如潮水般涌來(lái)，最后形成一種共識(shí)：老板小氣。久而久之，員工利益捆綁，學(xué)會(huì)了集體跟老板索取提成，并演變成了習(xí)慣。

d．員工沒(méi)有明確的基礎(chǔ)工作考核指標(biāo)，日常工作人浮于事。

很多人認(rèn)為績(jī)效考核制度只考核銷(xiāo)售任務(wù)，其實(shí)不然。沒(méi)有良好的店面環(huán)境和軟件條件的支持，再好的店員也難以發(fā)揮其銷(xiāo)售才能。既然是考核，那么在考核個(gè)人銷(xiāo)售任務(wù)的同時(shí)，也必須考核員工各崗位的工作質(zhì)量：衛(wèi)生是否達(dá)標(biāo)；標(biāo)價(jià)簽是否到位；贈(zèng)品擺放是否美觀(guān)吸引人；產(chǎn)品陳列是否符合標(biāo)準(zhǔn)等。一個(gè)不會(huì)做基礎(chǔ)工作的店員是無(wú)法做好銷(xiāo)售的，因?yàn)榛靵y的柜臺(tái)管理時(shí)刻都讓顧客心生厭煩，更重要的是，一個(gè)店員如果不愛(ài)護(hù)和愛(ài)上她的商品，那她是永遠(yuǎn)無(wú)法做好銷(xiāo)售的!

為什么要重視員工績(jī)效考核方案?

某化妝品店位于市中心繁華商業(yè)街，營(yíng)業(yè)面積100多平方米，由于過(guò)去的粗放式管理，沒(méi)有出臺(tái)規(guī)范的績(jī)效考核方案，員工銷(xiāo)售隨意性很普遍，缺乏積極的銷(xiāo)售精神導(dǎo)致業(yè)績(jī)平平。經(jīng)過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)的探討，公司對(duì)門(mén)店試行新的績(jī)效考核方案，將銷(xiāo)售任務(wù)劃分到不同的崗位，店長(zhǎng)懂得了如何去幫助和指導(dǎo)員工完成銷(xiāo)售任務(wù)，并結(jié)合《員工晉升管理制度》管理，方案一執(zhí)行便取得了良好的效果。員工看到銷(xiāo)售成果給自己帶來(lái)的好處，銷(xiāo)售激情空前高漲，結(jié)果門(mén)店銷(xiāo)售由原來(lái)的38萬(wàn)提升到50萬(wàn)，提升幅度達(dá)31．57％。

很顯然，良好的績(jī)效考核制度實(shí)質(zhì)上是最佳的激勵(lì)制度。

目的

1．鼓勵(lì)員工努力做好銷(xiāo)售和柜臺(tái)基礎(chǔ)工作，突出個(gè)人銷(xiāo)售貢獻(xiàn)并達(dá)成整體銷(xiāo)售目標(biāo)。店面環(huán)境和銷(xiāo)售氛圍比店員的銷(xiāo)售能力更重要。經(jīng)常去巡查門(mén)店，你要考慮更多的問(wèn)題：店面購(gòu)物環(huán)境舒適嗎?員工有干擾服務(wù)嗎?售賣(mài)系統(tǒng)完善嗎?在員工管理的層面，你的員工現(xiàn)在發(fā)揮了多大的銷(xiāo)售潛能?每個(gè)人都可以成為銷(xiāo)售能手，銷(xiāo)售精英；如果不是，那就是沒(méi)有最大化發(fā)揮，也一定是激勵(lì)制度沒(méi)有做好。

2．引導(dǎo)員工正確做好銷(xiāo)售服務(wù)，持續(xù)提高顧客購(gòu)物滿(mǎn)意度?？己瞬皇羌s束，而是一種正確的指導(dǎo)，告訴員工什么事能做，什么事不能做，什么事必須要做好，如何去做好。

3．留住老員工，并把門(mén)店的優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下去。很多門(mén)店遭遇到頻繁的員工流失，但老板一直沒(méi)有意識(shí)到是績(jī)效考核制度惹的禍。沒(méi)有合理的激勵(lì)，員工看不到希望，也沒(méi)有工作成就感，迫使老員工頻頻流失，前期辛苦做的各種培訓(xùn)隨著員工的流失而前功盡棄，面對(duì)新人不得已繼續(xù)從頭開(kāi)始，如此周而復(fù)始。

原則

激勵(lì)至上

既然是激勵(lì)，那就要避免給員工一種“被迫強(qiáng)加任務(wù)”的感覺(jué)，充分合理地考慮到方方面面，避免漏洞和細(xì)小的失誤。畫(huà)一個(gè)員工夠得著的餅，鼓勵(lì)他努力去拿到。好比是對(duì)一個(gè)饑腸轆轆的人說(shuō)：樹(shù)上有果子可以填肚子，你想要吃，必須達(dá)到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必須完成更高的銷(xiāo)售。當(dāng)然，在銷(xiāo)售過(guò)程中給予各種培訓(xùn)支持和幫助，給員工更大的信心，這才是王道。

以滿(mǎn)足顧客利益為準(zhǔn)

很多企業(yè)在制定獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，既有考核，又有門(mén)檻，多少會(huì)在員工心中產(chǎn)生一些不解。如何評(píng)判一個(gè)制度是否適用和合理?永遠(yuǎn)是顧客。當(dāng)顧客成為了門(mén)店忠誠(chéng)的朋友，并能不斷地帶領(lǐng)自己社交圈的朋友到門(mén)店消費(fèi)時(shí)，我們的服務(wù)就做好了。同時(shí)也說(shuō)明我們的店員在良好的激勵(lì)制度下發(fā)揮出了好的水平。

與門(mén)店的盈利緊密相連，強(qiáng)調(diào)集體利益

商業(yè)是以盈利為根本目的，一個(gè)尚處在虧損狀態(tài)的門(mén)店，要拿出一筆資金作為獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)門(mén)店的生存和發(fā)展是存在障礙的。所以，一個(gè)精明的老板一定會(huì)知道門(mén)店的盈虧平衡點(diǎn)是多少，如何通過(guò)激勵(lì)制度去突破，達(dá)到盈利。

個(gè)人銷(xiāo)售貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)合作并重

不能只強(qiáng)調(diào)個(gè)人銷(xiāo)售，這樣會(huì)帶來(lái)很多的內(nèi)部問(wèn)題。當(dāng)天銷(xiāo)售好的員工往往易受到“敵視”，要在內(nèi)部謀求銷(xiāo)售平衡。在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，永遠(yuǎn)是“合作大于競(jìng)爭(zhēng)”。

階段性和過(guò)渡性并存

沒(méi)有一成不變的考核制度，需要在門(mén)店不同的時(shí)期做必要的調(diào)整。如在培養(yǎng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，為提高員工的積極性和穩(wěn)定性，可以提高銷(xiāo)售提成點(diǎn)數(shù)或者少設(shè)一些門(mén)檻；而在門(mén)店銷(xiāo)售成熟期和突破期，可適當(dāng)提高個(gè)人銷(xiāo)售任務(wù)，并相應(yīng)調(diào)高整店集體獎(jiǎng)勵(lì)。具體如何實(shí)施，可根據(jù)自身的實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。

1．難確核算門(mén)店的盈虧數(shù)據(jù)，設(shè)定合理的銷(xiāo)售目標(biāo)和激勵(lì)基數(shù)。比如，在基本劃定的平均毛利率下門(mén)店的盈虧銷(xiāo)售額為30萬(wàn)元，那么可以以35萬(wàn)元作為門(mén)店的集體獎(jiǎng)勵(lì)銷(xiāo)售任務(wù)，也就是說(shuō)，完成了35萬(wàn)元，可以相應(yīng)的給予一定比例(如0．5％)的集體獎(jiǎng)勵(lì)。

2．綜合評(píng)估員工銷(xiāo)售技能水平，合理預(yù)估員工的個(gè)人銷(xiāo)售金額，從而設(shè)定個(gè)人銷(xiāo)售任務(wù)。不能很突兀地大幅提高員工的銷(xiāo)售任務(wù)，應(yīng)循序漸進(jìn)，逐

步遞加，讓員工在逐步完成任務(wù)的過(guò)程中建立更大的信心，去迎接新的任務(wù)。

3．劃分不同的員工級(jí)別，針對(duì)性地給予不同的任務(wù)，激勵(lì)員工積極晉升。如普通員工連續(xù)3個(gè)月達(dá)成銷(xiāo)售任務(wù)，可晉升一級(jí)，相應(yīng)提高基本薪酬和提成點(diǎn)數(shù)；對(duì)有興趣晉升管理層的，可進(jìn)行相應(yīng)的管理技能培訓(xùn)。當(dāng)然不是所有的銷(xiāo)售能手都適合做管理，不能把游泳健將當(dāng)長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員來(lái)培養(yǎng)。

4．對(duì)個(gè)人銷(xiāo)售目標(biāo)設(shè)定最低獲取獎(jiǎng)勵(lì)的完成比例，給予一定的彈性空間。比如一個(gè)員工的銷(xiāo)售任務(wù)是3萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)努力最后只完成了2．6萬(wàn)元，這時(shí)候我們必須承認(rèn)員工的努力，該給的獎(jiǎng)勵(lì)還是要給?？梢愿鶕?jù)她的實(shí)際完成比例，給予對(duì)應(yīng)的提成獎(jiǎng)勵(lì)。

5．設(shè)立有利團(tuán)隊(duì)合作的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，按個(gè)人的完成比例獲取相應(yīng)的獎(jiǎng)金?？梢越o大家設(shè)定一個(gè)沖刺目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)后給予一定的提成點(diǎn)數(shù)作為全店的獎(jiǎng)金。任何績(jī)效考核制度都可能會(huì)讓員工內(nèi)部產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，難免出現(xiàn)搶單現(xiàn)象。要讓員工心里清楚的意識(shí)到，不管是誰(shuí)做的銷(xiāo)售，都是在為門(mén)店的集體獎(jiǎng)金做貢獻(xiàn)。

6．除特殊商品(換購(gòu)品，超低價(jià)特價(jià)品等)外，建議所有商品的提成點(diǎn)都一樣，不設(shè)特殊品牌提成點(diǎn)。避免員工為了高提成點(diǎn)的產(chǎn)品而強(qiáng)行推銷(xiāo)，違背顧客的購(gòu)物意愿。這種行為在利益驅(qū)使之下，不是通過(guò)店長(zhǎng)的幾次開(kāi)導(dǎo)就能杜絕的。只要能完成銷(xiāo)售任務(wù)，就按既定的提點(diǎn)比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。

7．要給員工指明清晰的品牌主推方向。銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)混亂，員工在接待顧客時(shí)沒(méi)有主推方向，容易被顧客牽著鼻子走。所以要在績(jī)效方案上附上主推品牌明細(xì)表。

8．方案一定要簡(jiǎn)單明了，能讓員工在5分鐘內(nèi)看懂，理解透。大伙都看不懂就意味著行不通。

如何讓績(jī)效考核管理起到更好的效果

錢(qián)不是萬(wàn)能的，讓員工擁有成就感并看到希望，這才是動(dòng)力的根源。

提供更好的發(fā)展平臺(tái)，并引導(dǎo)員工去做自己的職業(yè)規(guī)劃，讓員工看到未來(lái)，看到希望。往往有不少的例子，有員工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜樣，但最后還是找一個(gè)牽強(qiáng)的理由離開(kāi)了，去了一個(gè)比現(xiàn)在薪酬更低的單位，不是因?yàn)殄X(qián)，而是因?yàn)槲磥?lái)。

情利并重，知道員工需要什么，該怎么去給予。

關(guān)懷員工，關(guān)心員工的成長(zhǎng)，提供必要的培訓(xùn)，走進(jìn)員工的心里去。員工生病了，你過(guò)問(wèn)過(guò)嗎?員工有了成績(jī)而帶來(lái)了喜悅，你和她分享過(guò)嗎?也許你不能一輩子留住你的員工，但你可以更好地為她的未來(lái)著想，成為她親密的朋友，保持到位的溝通，終有一天員工會(huì)永遠(yuǎn)地感恩于你。

在羊群里放一只狼，樹(shù)立銷(xiāo)售榜樣。

績(jī)效考核制度需要一個(gè)人或者更多的人來(lái)證明它的優(yōu)越性，必須有榜樣出現(xiàn)。當(dāng)一個(gè)員工原來(lái)的個(gè)人銷(xiāo)售只有1萬(wàn)時(shí)，實(shí)行了新的激勵(lì)制度后能做到2萬(wàn)，她能看到自己的進(jìn)步，身邊的同事也看得到。

如何深入執(zhí)行績(jī)效考核方案

1．店長(zhǎng)要從員工收益和門(mén)店長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展人手，給員工灌輸正確的銷(xiāo)售服務(wù)思想。這就需要店長(zhǎng)給到員工“主人翁身份”的感覺(jué)，引導(dǎo)員工與門(mén)店共榮辱、共進(jìn)退。只有員工把門(mén)店的命運(yùn)與自己的事業(yè)前途緊密相連，才能主動(dòng)、努力地去工作。

2．由門(mén)店對(duì)績(jī)效方案深入培訓(xùn)，讓大家懂、理解，從而獲得大家的認(rèn)可?？梢圆捎门嘤?xùn)課的形式，分組PK學(xué)習(xí)成績(jī)，或者適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行抽查，確保每個(gè)員工都讀透、讀懂。

篇3

方案

名稱(chēng)

銷(xiāo)售人員績(jī)效考核方案

受控狀態(tài)

編

號(hào)

執(zhí)行部門(mén)

業(yè)務(wù)部

監(jiān)督部門(mén)

行政辦

考證部門(mén)

總經(jīng)辦

一、考核原則

1．業(yè)績(jī)考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀(guān)。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會(huì)每季度調(diào)整一次。

2．銷(xiāo)售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項(xiàng)工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門(mén)工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國(guó)家法律法規(guī)、社會(huì)公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷(xiāo)售人員績(jī)效考核表如下表所示。

銷(xiāo)售人員工作內(nèi)容

考核

項(xiàng)目

考核指標(biāo)

權(quán)重

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

完成指標(biāo)

工作業(yè)績(jī)

定量指標(biāo)

銷(xiāo)售完成率

35%

實(shí)際完成銷(xiāo)售額÷計(jì)劃完成銷(xiāo)售額×100%

銷(xiāo)售增長(zhǎng)率

10%

完成每月銷(xiāo)售任務(wù)后，下月力爭(zhēng)能達(dá)到5%左右的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率

銷(xiāo)售回款率

20%

嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時(shí)間內(nèi)達(dá)到回款

新客戶(hù)開(kāi)發(fā)

15%

在維護(hù)老客戶(hù)的基礎(chǔ)上積極開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定

定性指標(biāo)

市場(chǎng)信息收集

5%

在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成市場(chǎng)信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報(bào)告提交

5%

在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)將相關(guān)報(bào)告交到指定處，

報(bào)告的的內(nèi)容要詳盡真實(shí)

銷(xiāo)售制度執(zhí)行

5%

遵守并認(rèn)真執(zhí)行公司的銷(xiāo)售制度

團(tuán)隊(duì)協(xié)作

5%

不能因個(gè)人原因而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作。個(gè)體之間積極的合作，協(xié)同作用，團(tuán)隊(duì)成員共同努力使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平大于個(gè)體成員績(jī)效的總和

工作能力

專(zhuān)業(yè)知識(shí)

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及業(yè)務(wù)知識(shí)，并對(duì)其他相關(guān)知識(shí)有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對(duì)客觀(guān)環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運(yùn)用到實(shí)際工作中取得較好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)

溝通能力

5%

能靈活運(yùn)用多種談話(huà)技巧和他人進(jìn)行溝通

靈活應(yīng)變能力

5%

應(yīng)對(duì)客觀(guān)環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達(dá)到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責(zé)任感

3%

銷(xiāo)售部人員要求有強(qiáng)烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動(dòng)承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識(shí)

3%

要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時(shí)回復(fù)客戶(hù)疑問(wèn)

四、業(yè)績(jī)考核方法

1．業(yè)績(jī)考核時(shí)間：下一月的第一個(gè)工作日。

2．業(yè)績(jī)考核結(jié)果公布時(shí)間：下一月的第三個(gè)工作日。

3．業(yè)績(jī)考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績(jī)考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動(dòng)限度：為當(dāng)月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績(jī)考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財(cái)務(wù)部根據(jù)當(dāng)月公司營(yíng)業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷(xiāo)售部經(jīng)理進(jìn)行。

六、考核結(jié)果

1．業(yè)績(jī)考核結(jié)果每月公布一次，部門(mén)行為考核結(jié)果（部門(mén)平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個(gè)人，員工之間不應(yīng)互相打聽(tīng)。

3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級(jí)別、職位升遷和人事調(diào)動(dòng)的重要依據(jù)。

4．如對(duì)當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請(qǐng)?jiān)诳己私Y(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門(mén)經(jīng)理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準(zhǔn)日期

修改標(biāo)記

篇4

兩難四現(xiàn)象困擾著地板企業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)塑造

地板企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理是很難的，這是業(yè)界公認(rèn)的事實(shí)。五花八門(mén)的考核方案、長(zhǎng)年累月的招聘信息，都體現(xiàn)著企業(yè)構(gòu)建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的艱難。根據(jù)多年來(lái)對(duì)地板行業(yè)的研究以及眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的切身體會(huì)，目前地板企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)塑造有兩大難，一是組建難，二是考核管理難。在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理上普遍反映有四個(gè)方面的問(wèn)題。

第一，人才缺乏，優(yōu)秀人才極度缺乏。這是地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心目中銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)這一塊最為緊要的問(wèn)題。所以，我們看到了大大小小的地板企業(yè)總是不斷的在招人。且不說(shuō)極大的浪費(fèi)了企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)資源，更嚴(yán)重的是制約企業(yè)發(fā)展的速度。

其二，內(nèi)耗嚴(yán)重，各有小算盤(pán)。這可以說(shuō)是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理上最難得一塊了。作為企業(yè)，一方面需要有競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，但是另一方面又需要和諧有凝聚力有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。俗話(huà)說(shuō)一山不容二虎，作為區(qū)域封疆大吏，每個(gè)銷(xiāo)售人員必須為自己爭(zhēng)得更多營(yíng)銷(xiāo)資源和利益。公司每一項(xiàng)制度和政策的出臺(tái)，都是營(yíng)銷(xiāo)資源的再分配過(guò)程。如何能夠有效的平衡，這就考究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)了。

第三，忠誠(chéng)度沒(méi)有，人員流動(dòng)頻繁。這一點(diǎn)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為是沒(méi)有企業(yè)文化所導(dǎo)致的。其實(shí)，企業(yè)文化是很虛渺的概念，不同于信仰，不足以促使我們認(rèn)同和行動(dòng)。而且中國(guó)人本身在其民族性格中就沒(méi)有信仰，所有的承諾也僅限口頭。

第四，如何有效的大浪淘沙，留下金子，調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的積極性。很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都相信重賞之下必有勇夫，再加上詳細(xì)的考核方案，必然可以甄別出優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，并提高他們的積極性。其實(shí)，這只不過(guò)是一廂情愿罷了。無(wú)數(shù)的事實(shí)證明，此種方案并不能留下優(yōu)秀的銷(xiāo)售精英。

以上的四個(gè)問(wèn)題不是獨(dú)立存在的，而是相關(guān)包容在一起的。正是這種相互聯(lián)系互為因果的關(guān)系，導(dǎo)致了眾多地板企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理的紊亂、零散、缺乏執(zhí)行力和凝聚力。那么其根源何在呢？其實(shí)地板企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)這一系列問(wèn)題的根源主要在兩個(gè)方面。首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，其次是管理方式單一，缺乏有效的管理藝術(shù)。其實(shí)，地板行業(yè)盡管從整體上來(lái)說(shuō)銷(xiāo)售人員的素質(zhì)確實(shí)不高，但是天生我才必有用，每個(gè)人都有自己的價(jià)值。而且最重要的是地板行業(yè)的從業(yè)人員行業(yè)忠誠(chéng)度很高，很多人都有著多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，這本身就代表著一種能力。換句話(huà)說(shuō)，地板行業(yè)不缺乏千里馬，而是缺少發(fā)現(xiàn)千里馬的伯樂(lè)。這其實(shí)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。而企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重的問(wèn)題，更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力匱乏所導(dǎo)致的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的靈魂和主心骨，一盤(pán)散沙、各自為戰(zhàn)、互相推諉的現(xiàn)象只會(huì)表明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不具備領(lǐng)導(dǎo)力。狼可以驅(qū)趕一群羊，正是這個(gè)道理。另一方面，單純的物質(zhì)利益手段驅(qū)動(dòng)和考核方案，導(dǎo)致了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度和積極性大幅度的降低。再有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資方案，也滿(mǎn)足不了人的無(wú)窮欲望。再詳細(xì)的考核方案，也不能考核人的主觀(guān)能動(dòng)性。單純的物質(zhì)利益和績(jī)效考核，不足以凝聚人心，打造出富有凝聚力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。

地板企業(yè)優(yōu)秀銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的塑造

一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，它有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？首先是要有執(zhí)行力，其次要有戰(zhàn)斗力，最后必須要有凝聚力。執(zhí)行力是前提，戰(zhàn)斗力是基礎(chǔ)，凝聚力關(guān)鍵。沒(méi)沒(méi)有執(zhí)行力，則沒(méi)有戰(zhàn)斗力。沒(méi)有凝聚力，戰(zhàn)斗力提高也是空談。地板企業(yè)現(xiàn)階段大多處在單兵能力的戰(zhàn)斗力階段，還沒(méi)有形成凝聚力的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。比如說(shuō)招商，還是在一場(chǎng)個(gè)人表演的魅力秀。而真正有效的招商則是一種戰(zhàn)略。正是這種太過(guò)依賴(lài)太過(guò)重視銷(xiāo)售人員個(gè)人能力的方式，致使了很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所認(rèn)為的缺乏優(yōu)秀人才、缺乏忠誠(chéng)度、個(gè)個(gè)刺頭考核管理難、內(nèi)耗嚴(yán)重等成為理所當(dāng)然的事情。而極大的忽略了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身領(lǐng)導(dǎo)力以及管理方式方法的問(wèn)題了。要想改變目前的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理現(xiàn)狀，就必須在領(lǐng)導(dǎo)力塑造和管理方式上作出變革。

第一，地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力塑造

喜馬拉雅山孕育了許多條河流，能夠奔騰入海的只有黃河與長(zhǎng)江，因?yàn)樗母叨群徒嵌炔灰粯?。同樣，一個(gè)企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠有多強(qiáng)，首先取決于領(lǐng)導(dǎo)者的高度。然而，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，這是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的。但是有一點(diǎn)是可以確定的，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具備兩方面的標(biāo)準(zhǔn)，一是個(gè)人能力出眾，二是職業(yè)素養(yǎng)比較高。中國(guó)人的處事哲學(xué)是跟對(duì)人，做對(duì)事。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人能力體現(xiàn)著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)素養(yǎng)影響著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。目前很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部溝通和職業(yè)形象上存在誤區(qū)，在親和與權(quán)威，睿智與實(shí)效間難以找到平衡點(diǎn)。

第二、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的管理方式

俗話(huà)說(shuō)的好，人心散了，隊(duì)伍不好帶。故當(dāng)下很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把這人心的凝結(jié)歸根于目標(biāo)任務(wù)的明確。因而制定了詳細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)考核方案，年度的、季度的、月度的一一羅列。并為了調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員的積極性，使之與利益掛鉤。有功者獎(jiǎng)，有過(guò)者罰。這種績(jī)效考核的管理方式當(dāng)然是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理中重要的一環(huán)。但是，現(xiàn)實(shí)是人員走了一批有一批，這么多年下來(lái)，每個(gè)企業(yè)依然不斷在變更這種考核管理方式，以期達(dá)到優(yōu)勝劣汰之目的。實(shí)際上，任何一種管理方式都是一套制度或體系，在當(dāng)下的地板企業(yè)中，這種以目標(biāo)、任務(wù)、利益為掛鉤的管理方式，只能是一個(gè)單點(diǎn)的手段。一方面企業(yè)本身沒(méi)有與之相銜接的部門(mén)去配合和執(zhí)行，公正、公平的原則在管理中被撇開(kāi)，不能服眾，執(zhí)行起來(lái)流于形式化、表面化，最后很多都是不了了之。另一方面，這種管理方式是手段單一，只是單純的利益驅(qū)動(dòng)，無(wú)法讓銷(xiāo)售人員真正的心理認(rèn)同，從而凝聚力無(wú)法產(chǎn)生。沒(méi)有了主人翁的姿態(tài)，其主觀(guān)能動(dòng)性喪失殆盡，積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)。一旦面臨外界的利益誘惑，離開(kāi)是必然的，忠誠(chéng)度無(wú)從談起。

篇5

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；績(jī)效管理；績(jī)效指標(biāo)

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）06-0-01

新時(shí)代的制造業(yè)在企業(yè)績(jī)效管理上，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)：(1)關(guān)注成本控制；(2)價(jià)值創(chuàng)造及增值活動(dòng)；(3)采取目標(biāo)值管理以衡量達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程管理能力；(4)績(jī)效指標(biāo)的趨勢(shì)分析與改善行動(dòng)方案相結(jié)合；(5)資源統(tǒng)籌集約等內(nèi)容。因此，關(guān)注價(jià)值提升與成本規(guī)劃的績(jī)效管理方案的特點(diǎn)是：專(zhuān)注于收集、處理影響市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及利潤(rùn)指標(biāo)的一系列可衡量的數(shù)據(jù)，并通過(guò)平衡計(jì)分的測(cè)量方法，對(duì)員工履行部門(mén)管理職能，實(shí)現(xiàn)年度績(jī)效指標(biāo)的能力進(jìn)行考評(píng)。制定績(jī)效管理方案的流程如下：

1.成立績(jī)效指標(biāo)委員會(huì)

績(jī)效指標(biāo)委員會(huì)是績(jī)效管理的最高機(jī)構(gòu)，主任由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理?yè)?dān)任，職能包括：

(1)批準(zhǔn)績(jī)效管理制度和實(shí)施方案。

(2)指導(dǎo)、調(diào)整各職能部門(mén)實(shí)施績(jī)效指標(biāo)。

(3)審核績(jī)效考核結(jié)果。

2.成立績(jī)效管理辦公室

是對(duì)董事長(zhǎng)或總經(jīng)理已批準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和推進(jìn)方案進(jìn)行日常管理的機(jī)構(gòu)。其職責(zé)包括：

(1)提議副總、總監(jiān)級(jí)關(guān)鍵職能部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)。

(2)為各職能部門(mén)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步分解提供技術(shù)指導(dǎo)。

(3)監(jiān)控績(jī)效指標(biāo)體系的有效運(yùn)行，關(guān)注各職能部門(mén)績(jī)效運(yùn)行狀況，及時(shí)提供必要的指引和管理督導(dǎo)。

3.制定績(jī)效目標(biāo)、管理制度和流程

由績(jī)效管理辦公室依據(jù)董事會(huì)制定的年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和財(cái)務(wù)決算，提出各職能部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)和管理制度報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。管理制度包括：

(1)績(jī)效指標(biāo)的分類(lèi)和部門(mén)適用范圍/周期/考評(píng)會(huì)議形式/績(jī)效獎(jiǎng)懲方案；流程包括：確定績(jī)效考核指標(biāo)和制定年度績(jī)效指標(biāo)。

(2)績(jī)效指標(biāo)簽約。由績(jī)效約定方(總經(jīng)理)與被約定方(運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、銷(xiāo)售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等)簽訂績(jī)效合同。

(3)績(jī)效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)和反饋。

(4)召開(kāi)績(jī)效考評(píng)會(huì)議。

(5)執(zhí)行考評(píng)結(jié)果。

此外，績(jī)效考核的應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：

(1)強(qiáng)調(diào)以?xún)r(jià)值提升為導(dǎo)向，以成本驅(qū)動(dòng)為過(guò)程的管理。

(2)可測(cè)算可計(jì)量的原則。

(3)績(jī)效結(jié)果與薪酬分配、個(gè)人晉升/降級(jí)相結(jié)合。

下面，就如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代制造業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行分析：

以某企業(yè)為例，該企業(yè)管理體制為：集團(tuán)公司總經(jīng)理下轄包括運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷(xiāo)售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心部門(mén)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)負(fù)責(zé)變速箱裝配工廠(chǎng)、自制件加工廠(chǎng)及制造過(guò)程密切相關(guān)部門(mén)如裝備部、技術(shù)部等，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)相關(guān)部門(mén)，毫無(wú)疑問(wèn)，上至集團(tuán)公司總經(jīng)理，下至基層管理人員，都需要建立與業(yè)績(jī)相關(guān)的考核指標(biāo)。對(duì)于業(yè)績(jī)我們可以這樣理解，業(yè)績(jī)=回報(bào)=(收入-成本)/收入。企業(yè)收入指的是銷(xiāo)售收入，一般在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部制定客戶(hù)銷(xiāo)售計(jì)劃時(shí)進(jìn)行確認(rèn)，相對(duì)成本而言，這是一個(gè)比較單一的指標(biāo)，與銷(xiāo)售數(shù)量和銷(xiāo)售單價(jià)掛鉤即可算出。

如果把成本進(jìn)行細(xì)分，我們從某變速箱企業(yè)的成本構(gòu)成中可以初步估計(jì)：假設(shè)某產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)為100%，實(shí)際消耗原材料和外制件構(gòu)成為28%，如果產(chǎn)品的毛利率為18%，那么我認(rèn)為能夠擠出“水分”的成本項(xiàng)目比例高達(dá)54%，其中制造環(huán)節(jié)就包含包括人力資源、質(zhì)量損失、設(shè)備制造效率、投入固定資產(chǎn)的折舊等項(xiàng)目。為了監(jiān)控這些項(xiàng)目的資源利用率，必須設(shè)立可以衡量其運(yùn)營(yíng)效率的成本績(jī)效指標(biāo)。

為了進(jìn)一步分析各項(xiàng)成本績(jī)效指標(biāo)，我設(shè)計(jì)了制造企業(yè)績(jī)效指標(biāo)與成本控制項(xiàng)目關(guān)系表，見(jiàn)表1所示。表中對(duì)消耗資金(資金流出)的項(xiàng)目進(jìn)行了分類(lèi)，并指出了主要損失的具體內(nèi)容，量化績(jī)效指標(biāo)表示了對(duì)單項(xiàng)成本控制項(xiàng)目的衡量指標(biāo)，成本績(jī)效指標(biāo)說(shuō)明了成本項(xiàng)目對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)的影響程度。從重要性和把握能力來(lái)說(shuō)，單項(xiàng)量化指標(biāo)一般由制造企業(yè)的中層職能部門(mén)承擔(dān)，而綜合的成本績(jī)效指標(biāo)由高層管理人員承擔(dān)。

篇6

【關(guān)鍵詞】銷(xiāo)售人員;績(jī)效考核;方案設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終取決于人才的競(jìng)爭(zhēng)。a公司經(jīng)歷十幾年市場(chǎng)的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期,科學(xué)的績(jī)效考核體系,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展起重要的作用。銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核體系對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞起著重要的決定作用。只有對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行全面、客觀(guān)、公正的績(jī)效考核,提高銷(xiāo)售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)是一項(xiàng)重要而復(fù)雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷(xiāo)售渠道等存在不同,各公司的銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核體系差異很大。

1 設(shè)計(jì)前公司銷(xiāo)售人員績(jī)效管理現(xiàn)狀

1.1 公司銷(xiāo)售人員基本構(gòu)成:從銷(xiāo)售人員的基本情況來(lái)看,a公司銷(xiāo)售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點(diǎn)是,充滿(mǎn)了活力,有的是時(shí)間,但是缺少經(jīng)驗(yàn)與引導(dǎo),在業(yè)務(wù)的處理方法、與商場(chǎng)的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵(lì)方面都要進(jìn)行繼續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專(zhuān)以及專(zhuān)科層次,具備有做銷(xiāo)售人員的基本素質(zhì)和知識(shí)儲(chǔ)備,但還是需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的知識(shí)培訓(xùn),尤其是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。調(diào)查還進(jìn)一步顯示,銷(xiāo)售人員在本公司的時(shí)間多比較短,這對(duì)于公司文化的認(rèn)同以及對(duì)于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關(guān)系還需要進(jìn)一步積累。

1.2 公司銷(xiāo)售人員績(jī)效管理存在的問(wèn)題:從公司所提供的資料和在訪(fǎng)談中發(fā)現(xiàn),公司對(duì)于銷(xiāo)售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績(jī)效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷(xiāo)售人員對(duì)公司的管理制度不滿(mǎn)意,特別是績(jī)效管理制度,原因是公司很難比較客觀(guān)評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員平時(shí)的工作表現(xiàn),使得銷(xiāo)售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì)。公司對(duì)銷(xiāo)售人員主要是考核銷(xiāo)售結(jié)果,而對(duì)其他的指標(biāo)不夠重視。a公司對(duì)銷(xiāo)售人員的考核中,銷(xiāo)售計(jì)劃完成率是計(jì)算銷(xiāo)售代表獎(jiǎng)金的主要指標(biāo)。回款率是計(jì)算銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)金的另一項(xiàng)指標(biāo)。銷(xiāo)售人員對(duì)所轄賣(mài)場(chǎng)費(fèi)用產(chǎn)生不負(fù)擔(dān)任何責(zé)任,為了完成銷(xiāo)售計(jì)劃率投入大量的終端費(fèi)用,在銷(xiāo)量提高的同時(shí),成本花費(fèi)得更多,使得公司實(shí)際利潤(rùn)受損。另外公司只是運(yùn)用單純銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)考核,也導(dǎo)致銷(xiāo)售人員急功近利,忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作,對(duì)銷(xiāo)售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作用。經(jīng)理親自去抓新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和重要賣(mài)場(chǎng)和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)凝聚力的建立,導(dǎo)致某些市場(chǎng)問(wèn)題突顯時(shí),銷(xiāo)售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷(xiāo)售人員的考核針對(duì)銷(xiāo)售計(jì)劃的完成,所以有些銷(xiāo)售人員為了完成銷(xiāo)售目標(biāo),低價(jià)傾銷(xiāo)。銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持,區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響,但是南通a公司對(duì)銷(xiāo)售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導(dǎo)致一些不能產(chǎn)生銷(xiāo)售業(yè)績(jī)但又很重要的工作(如晨會(huì)、填寫(xiě)銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表等),銷(xiāo)售人員不愿意去做。另外,如果銷(xiāo)售人員付出了很大努力,由于遇到市場(chǎng)上不可控因素而導(dǎo)致銷(xiāo)售不到標(biāo)而減少或扣除獎(jiǎng)金,銷(xiāo)售人員的積極性嚴(yán)重受挫。

1.3 銷(xiāo)售人員績(jī)效管理問(wèn)題的診斷:對(duì)于上述問(wèn)題,筆者結(jié)合整個(gè)公司的績(jī)效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2 南通a公司銷(xiāo)售人員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

2.1 設(shè)計(jì)原則:

針對(duì)a公司出現(xiàn)的問(wèn)題,在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核體系時(shí),首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過(guò)程中把銷(xiāo)售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),把通過(guò)工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來(lái),即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量。考核結(jié)果可以體現(xiàn)銷(xiāo)售人員的實(shí)際工作績(jī)效水平。

(2)目的性。在進(jìn)入考核期間,績(jī)效考核體系能讓銷(xiāo)售人員至銷(xiāo)售管理人員明了公司對(duì)他們的業(yè)績(jī)期望,從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來(lái)調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突。考核標(biāo)準(zhǔn)清晰地被規(guī)定,以便銷(xiāo)售人員確切地知道公司對(duì)他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標(biāo)以期更客觀(guān)評(píng)價(jià)銷(xiāo)售人員工作表現(xiàn)。

(3)可接受性。績(jī)效考核方案取得與該方案有關(guān)人員的支持或接受,保證方案真正實(shí)施?？?jī)效考核系統(tǒng)易于被管理人員和銷(xiāo)售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標(biāo)控制最大的績(jī)效結(jié)果的成本。

2.2 設(shè)計(jì)思路:通過(guò)以下幾個(gè)主要步驟完成體系設(shè)計(jì)工作:

通常在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí),我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性(年度)目標(biāo),然后使用目標(biāo)管理法(mbo)、平衡記分卡(bsc)等工具分解出企業(yè)要采取的行動(dòng),提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo),將公司層面的績(jī)效指標(biāo)分解到部門(mén),逐級(jí)分解到崗位,確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支持。

2.3 指標(biāo)體系

(1)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系——基于bsc的kpi體系:

平衡記分卡(bsc)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系,使一種績(jī)效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價(jià)值形成的因果關(guān)系及價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長(zhǎng)期價(jià)值的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進(jìn)步等四個(gè)維度。通過(guò) bsc的設(shè)計(jì)能迅速尋找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,結(jié)合銷(xiāo)售人員崗位常規(guī)的考核指標(biāo)和公司業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn)指標(biāo),關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解,初步選擇出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)公司情況,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選擇主要從短期重點(diǎn)工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實(shí)施難易程度等幾個(gè)維度,對(duì)該公司的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行篩選,以確定績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中的績(jī)效指標(biāo)是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過(guò)對(duì)公司銷(xiāo)售人員的訪(fǎng)談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標(biāo),經(jīng)過(guò)對(duì)指標(biāo)的篩選測(cè)試、量化評(píng)估,在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí),以戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的相關(guān)性來(lái)衡量和篩選指標(biāo),使選出的指標(biāo)符合自身企業(yè)的特點(diǎn),并支撐企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的年度計(jì)劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(kpi)的篩選方法,對(duì) a公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)內(nèi)的指標(biāo)進(jìn)行了一一量化比較,并輔以不同的權(quán)重,最終確定該公司銷(xiāo)售人員的績(jī)效指標(biāo),具體見(jiàn)表2。

(2)素質(zhì)指標(biāo)體系:

主要考察銷(xiāo)售人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、心理素質(zhì)、責(zé)任意識(shí)、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀(jì)率等等,同樣采取打分的形式。(表3)

(3)能力指標(biāo)體系:根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員基本能力,我們?cè)O(shè)計(jì)了銷(xiāo)售人員能力考核表4。

(4)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核指標(biāo)體系:對(duì)于上述三方面的指標(biāo),我們結(jié)合進(jìn)一步的訪(fǎng)談分析,確定權(quán)重,得出考核結(jié)果。表5

2.4 考核方式與流程:對(duì)于業(yè)績(jī)的考核,來(lái)自于上級(jí)直接主管,對(duì)于素質(zhì)與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對(duì)于考評(píng)者進(jìn)行考評(píng),再通過(guò)反饋程序達(dá)到改變行為,提高績(jī)效的目的。

篇7

績(jī)效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，一方面績(jī)效管理的引入涉及利益分配的問(wèn)題，由于變革的諸多不確定性，大家對(duì)未來(lái)的預(yù)期不明確，績(jī)效管 理的推行將會(huì)受到來(lái)自各級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績(jī)效管理工作的負(fù)責(zé)部門(mén)也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績(jī)效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績(jī)效 管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門(mén)收集大量的企業(yè)工作績(jī)效數(shù)據(jù)。

所以，如果高層管理者沒(méi)有高度重視，沒(méi)有給予該項(xiàng)變革工作的大力支持，績(jī)效管理負(fù)責(zé)部門(mén)的工作開(kāi)展將面臨很多困難，其他部門(mén)管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績(jī)效管理工作的導(dǎo)入就很有可能會(huì)停滯不前或是流于形式。

2.直線(xiàn)管理者責(zé)任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外，強(qiáng)化直線(xiàn)經(jīng)理的績(jī)效責(zé)任意識(shí)也至關(guān)重要?？?jī)效管理工作不僅僅是人力資源管理部門(mén)的事情，而是一個(gè)自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過(guò)程。

一般說(shuō)來(lái)，在績(jī)效管理中，人力資源管理部門(mén)的角色定位應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)績(jī)效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者，而直線(xiàn)管 理者的角色定位是績(jī)效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門(mén)的特色，細(xì)化績(jī)效考核方案。若脫離直線(xiàn)管理者的具體工作，績(jī)效管理工作將會(huì)變成 “無(wú)源之水，無(wú)本之木”。

3.方案設(shè)計(jì)科學(xué)合理

績(jī)效方案要實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計(jì)，以下四個(gè)方面的工作是非常重要的。

一是績(jī)效管理體系的核心要素要齊全，包括誰(shuí)來(lái)做、考核誰(shuí)、誰(shuí)來(lái)考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反饋、如何溝通改進(jìn)等 內(nèi)容。二是對(duì)企業(yè)的所有崗位進(jìn)行分層分類(lèi)，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類(lèi)別的權(quán)重、績(jī)效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循 “二八原則”，突出重點(diǎn)，不強(qiáng)求面面俱到；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個(gè)方面維度；績(jī)效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自 己設(shè)定，否則將脫離績(jī)效管理的初衷。四是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個(gè)人的績(jī)效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎(jiǎng)金等方 面。若企業(yè)缺乏績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)方面的人才，建議引入第三方機(jī)構(gòu)協(xié)助制定。

4.方案宣傳要深入基層

方案的大范圍宣傳是績(jī)效管理順利實(shí)施的重要保證。一方面，只有對(duì)方案進(jìn)行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級(jí)管理者和執(zhí)行者理解和掌握績(jī)效管理 方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進(jìn)工作開(kāi)展；另一方面，通過(guò)方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對(duì)何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文 化，確?？?jī)效管理工作的長(zhǎng)期貫徹落實(shí)。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報(bào)宣傳、制度競(jìng)賽活動(dòng) 等多種方式。

5.溝通貫于始終

企業(yè)員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績(jī)效管理的生命線(xiàn)。然而，大部分企業(yè)都忽略了績(jī)效溝通的重要性，而強(qiáng)調(diào)評(píng)估階段的工作?？?jī)效溝通在計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等不同階段都要貫穿始終。

篇8

對(duì)于承擔(dān)銷(xiāo)售任務(wù)的人（總監(jiān)、部長(zhǎng)、經(jīng)理等）來(lái)說(shuō)，是接受任務(wù)而不是花時(shí)間跟領(lǐng)導(dǎo)或者老板去討論銷(xiāo)售任務(wù)的合理性。要迅速把精力投入到“如何才能完成不合理的銷(xiāo)售任務(wù)”上。我們唯有拿出完成銷(xiāo)售任務(wù)的具體行動(dòng)方案，從中爭(zhēng)取公司給予最大的支持才是上策。

論證目標(biāo)任務(wù)不是靠嘴皮子，而是通過(guò)種種方案展開(kāi)。顯然，不同的任務(wù)目標(biāo)對(duì)資源的配置是不同的。究竟哪種資源配置方案是最有效的（取決于領(lǐng)導(dǎo)或者老板對(duì)當(dāng)下經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略發(fā)展的綜合抉擇），企業(yè)內(nèi)部是人、財(cái)、物等企業(yè)資源的配置，企業(yè)外部是渠道、推廣、公關(guān)等社會(huì)資源的配置，這是論證的核心。

由于未來(lái)本身具有不確定性，因此，我們做行動(dòng)方案中對(duì)未來(lái)的判斷不可能十分精確，但可以在一定的概率范圍內(nèi)做出有效的管控。這一點(diǎn)往往被管理者所忽視，造成結(jié)果不可預(yù)測(cè)或者與計(jì)劃偏差十萬(wàn)八千里。

把不合理變成可預(yù)期

上述中所謂的行動(dòng)方案就是把不合理的銷(xiāo)售任務(wù)轉(zhuǎn)變成為可以預(yù)期完成的。要以時(shí)間和事項(xiàng)為雙坐標(biāo)來(lái)制訂具體的行動(dòng)方案。唯有在相應(yīng)節(jié)奏的時(shí)間進(jìn)度內(nèi)完成對(duì)應(yīng)的工作任務(wù)事項(xiàng)（必須要適當(dāng)超前計(jì)劃），銷(xiāo)售目標(biāo)才有可能預(yù)期實(shí)現(xiàn)。

所謂的完成對(duì)應(yīng)的工作任務(wù)事項(xiàng)是指對(duì)完成銷(xiāo)售任務(wù)具有決定性的關(guān)鍵事項(xiàng)。其核心是預(yù)計(jì)遇到的困難和預(yù)計(jì)碰到的問(wèn)題，能夠如期如法達(dá)標(biāo)解決，以及行動(dòng)中新出現(xiàn)的困難和問(wèn)題的及時(shí)解決。一個(gè)人不可能同時(shí)解決幾件關(guān)鍵工作事項(xiàng)，為此，做好關(guān)鍵工作事項(xiàng)的任務(wù)分配是有效的解決辦法，能夠保證時(shí)效性。在這一點(diǎn)上，把單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)是最重要的營(yíng)銷(xiāo)管理模式的轉(zhuǎn)變。

行動(dòng)方案不是流水賬，要找出關(guān)鍵問(wèn)題和困難，并拿出針對(duì)性的辦法予以解決，決不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”和“臨時(shí)抱佛腳”。找出完成銷(xiāo)售任務(wù)中預(yù)計(jì)遇到的困難和預(yù)計(jì)出現(xiàn)的關(guān)鍵問(wèn)題，然后將困難和問(wèn)題按照細(xì)節(jié)化、系統(tǒng)化、針對(duì)化的要求，采取切實(shí)可行的措施，這是行動(dòng)方案能夠落地、能夠?qū)嵤┑年P(guān)鍵。否則，方案與行動(dòng)將成為兩張皮。

每個(gè)人都要對(duì)行動(dòng)負(fù)責(zé)

每個(gè)承擔(dān)銷(xiāo)售任務(wù)的人員都必須對(duì)自己的行動(dòng)方案負(fù)責(zé)。顯然，唯有行動(dòng)方案成熟才能真正滿(mǎn)足“負(fù)責(zé)”之說(shuō)，否則，“負(fù)責(zé)”就是一句空談。所謂的成熟是指對(duì)銷(xiāo)售任務(wù)完成進(jìn)程中存在的困難和問(wèn)題，有清晰、時(shí)效性、可操作性的應(yīng)對(duì)措施。為此，管理者必須對(duì)每個(gè)人的行動(dòng)方案進(jìn)行考核。試想：一個(gè)行動(dòng)方案考核都不過(guò)關(guān)的人員，指望其在接踵而來(lái)的行動(dòng)中如期完成任務(wù)是不可想象的。如同一個(gè)人開(kāi)車(chē)上路，如果一開(kāi)始就沒(méi)有選擇好行進(jìn)的道路，要想按時(shí)到達(dá)目的地是不可想象的一樣。因此，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理者必須對(duì)下屬的行動(dòng)方案認(rèn)真細(xì)致地組織評(píng)估，在評(píng)估過(guò)程中不放過(guò)任何不負(fù)責(zé)的方案和不能勝任的個(gè)人。

需要強(qiáng)調(diào)，行動(dòng)方案是做法而不是想法。想法是思維打算，粗略的；做法是行動(dòng)安排，細(xì)致的。只有想法，如同躺在床上，永遠(yuǎn)不可能到達(dá)目的地；唯有做法，如同駕車(chē)上路，采取具體的行動(dòng)，才有到達(dá)目的地的希望。切記，唯有做法清晰可行可操作，才能高效（按時(shí)保質(zhì)保量）并拿到結(jié)果。

業(yè)務(wù)人員的合格證是能夠做出行動(dòng)方案，且能夠通過(guò)行動(dòng)方案的考核測(cè)評(píng)。否則，便可認(rèn)為該業(yè)務(wù)人員是不合格的。從這個(gè)意義上講，有成熟經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)經(jīng)理具有一定的優(yōu)勢(shì)，但是能夠在一個(gè)新的工作環(huán)境中取得成功，同樣是從一個(gè)新的起點(diǎn)面臨一次新的挑戰(zhàn)。

行動(dòng)方案離結(jié)果尚遠(yuǎn)

我們不能指望一個(gè)測(cè)評(píng)通過(guò)的行動(dòng)方案帶來(lái)預(yù)期的結(jié)果。行動(dòng)方案是我們完成銷(xiāo)售任務(wù)這臺(tái)大戲的腳本，要想不偏離預(yù)期結(jié)果，關(guān)鍵取決于管理者、操作者和保障者三者完美的配合，唯有節(jié)奏超前、節(jié)點(diǎn)準(zhǔn)確、事項(xiàng)清晰，結(jié)果才能預(yù)期實(shí)現(xiàn)。這種完美的配合不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，唯有在行動(dòng)過(guò)程的不斷協(xié)調(diào)配合、檢查監(jiān)督和管控才能保證。

完成任務(wù)的節(jié)奏最好要快于過(guò)程中的節(jié)點(diǎn)，這樣才能“從心所欲”。如同在馬拉松比賽中，適當(dāng)超前能為自己提供調(diào)整的時(shí)間和空間。行動(dòng)方案為我們提供了檢查和控制的藍(lán)本，為此，對(duì)于一切偏離節(jié)奏、節(jié)點(diǎn)的人員，都必須一一進(jìn)行細(xì)致對(duì)接、分析，找出薄弱環(huán)節(jié)或突破點(diǎn)，共同制定階段性目標(biāo)和措施，做到“一個(gè)問(wèn)題都不能放過(guò)，一個(gè)有問(wèn)題的人都不能放過(guò)”。

要重視動(dòng)態(tài)過(guò)程管理

現(xiàn)在IT技術(shù)手段已經(jīng)可以適時(shí)反饋工作信息，因此，有助于管理監(jiān)控和適時(shí)決策。特別是時(shí)間、事項(xiàng)和人員的動(dòng)態(tài)尤其重要，這實(shí)際就是行動(dòng)方案的管理。

有人會(huì)以涉及員工隱私而反對(duì)現(xiàn)代管理技術(shù)工具的應(yīng)用。但我們必須知道，員工在工作時(shí)間內(nèi)沒(méi)有隱私。如果管理有需要的話(huà)，在工作時(shí)間內(nèi)，員工要適時(shí)反饋?zhàn)约旱墓ぷ髑闆r和狀態(tài)，這是員工的義務(wù)。

時(shí)間、事項(xiàng)和人員的動(dòng)態(tài)管理中，人是問(wèn)題的核心。人的核心問(wèn)題不外乎態(tài)度和技能兩個(gè)方面，而歸根結(jié)底是態(tài)度。作為管理者和操作者，需要從這兩個(gè)方面下手，尤其是工作態(tài)度，要進(jìn)行全程監(jiān)督、服務(wù)和管控。

動(dòng)態(tài)過(guò)程管理的核心是解決任務(wù)目標(biāo)差異問(wèn)題。一切造成進(jìn)度差異的直接因素，都需要納入監(jiān)控管理的范圍內(nèi)，并設(shè)法解決，尤其關(guān)鍵因素的優(yōu)先解決。我們不能指望上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和其他部門(mén)主動(dòng)解決，我們必須積極投入解決問(wèn)題的每一個(gè)環(huán)節(jié)中，這樣，才能促進(jìn)問(wèn)題的快速解決。除非我們對(duì)解決問(wèn)題的每一個(gè)環(huán)節(jié)不甚清楚，這將導(dǎo)致問(wèn)題或不被重視，或久拖不決。這將考驗(yàn)我們每個(gè)環(huán)節(jié)解決問(wèn)題的能力。這之中，管理者一定要把握住：如果判斷是下屬的問(wèn)題，一定要下屬自己解決。只有這樣，才能提高下屬解決問(wèn)題的能力，不要越俎代庖。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)兩不誤

階段性總結(jié)是一種很好的管理方法，核心是共性問(wèn)題一起解決，個(gè)性問(wèn)題分別解決。只要是關(guān)鍵問(wèn)題，無(wú)論是共性問(wèn)題還是個(gè)性問(wèn)題，都必須解決，不留后遺癥。這里特別強(qiáng)調(diào)的是共性問(wèn)題和個(gè)性問(wèn)題要同時(shí)解決。共性問(wèn)題在集體溝通中解決，個(gè)性問(wèn)題在單獨(dú)交流中解決。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)不是坐在辦公室里聽(tīng)大家的匯報(bào)，而是要走到一線(xiàn)，認(rèn)真調(diào)查了解提煉。走訪(fǎng)片區(qū)及其市場(chǎng)是各級(jí)管理人員的一項(xiàng)工作，其核心是找出高績(jī)效片區(qū)成功的經(jīng)驗(yàn)，低績(jī)效片區(qū)失敗的教訓(xùn)。并在走訪(fǎng)中不斷推廣經(jīng)驗(yàn)，糾正失敗的教訓(xùn)。管理者走訪(fǎng)市場(chǎng)上前線(xiàn)，一定要圍繞“找出成功經(jīng)驗(yàn)，鞭策落后不足”展開(kāi)工作。

我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)是用來(lái)推廣的，總結(jié)教訓(xùn)是用來(lái)避免的，推廣經(jīng)驗(yàn)就是對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)的堅(jiān)持，否則，成功經(jīng)驗(yàn)就會(huì)很快變成個(gè)人資產(chǎn)而不是共同資產(chǎn)，就不會(huì)成為共同的知識(shí)。要注意，我們推廣的不是經(jīng)驗(yàn)，而是經(jīng)驗(yàn)中科學(xué)的部分、規(guī)律的部分。總結(jié)教訓(xùn)也是同樣的道理。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)中，要發(fā)揮榜樣的力量，適時(shí)宣傳榜樣，向榜樣看齊，傳遞正能量。這之中，切記不能走形式。否則，榜樣的力量就會(huì)變成一陣風(fēng)，很快變成過(guò)眼煙云。

篇9

通過(guò)推廣IT資源管理的平臺(tái)，因而建立某某公司的市場(chǎng)環(huán)境，業(yè)務(wù)邏輯，并與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相互促進(jìn)，形成良性健康的拓展前景，這是某某公司市場(chǎng)部近期的主要工作目標(biāo)。

企業(yè)宗旨：始終堅(jiān)持“以技術(shù)求發(fā)展、以質(zhì)量求生存、以信譽(yù)交朋友”，用科學(xué)的設(shè)計(jì)和先進(jìn)的施工為用戶(hù)創(chuàng)造一個(gè)確保計(jì)算機(jī)的可靠性、使用壽命及工作人員身心健康的工作環(huán)境。

企業(yè)信條：精神是支柱、團(tuán)結(jié)是力量、紀(jì)律是保證、信譽(yù)是生命

質(zhì)量服務(wù)理念：1>99

某某公司依靠科學(xué)化的管理，本著敬業(yè)、專(zhuān)業(yè)、創(chuàng)新的某某精神，不滿(mǎn)足于已經(jīng)在政府機(jī)關(guān)、金融系統(tǒng)、郵電通信、保險(xiǎn)、電力、石化、軍隊(duì)機(jī)構(gòu)等行業(yè)取得的業(yè)績(jī)，正在與時(shí)俱進(jìn)、再造輝煌！

以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)楹诵模卣箍蛻?hù)的需求，以信息技術(shù)產(chǎn)品服務(wù)為線(xiàn)索，擴(kuò)展市場(chǎng)占有率。

以行業(yè)龍頭為核心，供應(yīng)鏈為線(xiàn)索，向中國(guó)電信，中國(guó)移動(dòng)，房地產(chǎn)集團(tuán)等企業(yè)靠攏，同時(shí)向下游企業(yè)推廣。

背景

某某公司擁有來(lái)自政府、機(jī)關(guān)、事業(yè)單位以及企業(yè)的市場(chǎng)資源。高速發(fā)展的信息技術(shù)與不斷增長(zhǎng)的客戶(hù)需求，培養(yǎng)出某某公司業(yè)務(wù)的推廣契機(jī)。挖掘客戶(hù)的應(yīng)用需求，建立商渠道，推銷(xiāo)高新技術(shù)產(chǎn)品及解決方案，成為市場(chǎng)部近期的主要工作目標(biāo)。

方案

我們的方案旨于樹(shù)立團(tuán)隊(duì)奮斗目標(biāo)，以集體部署帶動(dòng)員工成長(zhǎng)，幫助渠道商發(fā)展業(yè)務(wù)，培養(yǎng)協(xié)同操作技巧。

1、渠道拓展

1．1、建立渠道制度

1．1．1、合作共贏

通過(guò)渠道體系的建立，對(duì)渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環(huán)境，確保廠(chǎng)家、客戶(hù)、某某公司、渠道的共同長(zhǎng)期利益。

1．1．2、耕耘收獲

鼓勵(lì)渠道對(duì)市場(chǎng)的長(zhǎng)期耕耘、某某公司品牌在行業(yè)市場(chǎng)的長(zhǎng)期樹(shù)立，持續(xù)為渠道創(chuàng)造最大價(jià)值。

1．1．3、產(chǎn)品渠道架構(gòu)

定制渠道拓展工作計(jì)劃，各級(jí)渠道業(yè)務(wù)分成，操作流程，業(yè)務(wù)接治組織，認(rèn)證技術(shù)服務(wù)資質(zhì)，向用戶(hù)及渠道提供售后服務(wù)支持。

1．2、渠道招商工作

舉辦產(chǎn)品渠道招商會(huì)，會(huì)議程安排，設(shè)計(jì)演講稿，講演訓(xùn)練人員，試演，聯(lián)絡(luò)協(xié)辦單位，媒體聯(lián)絡(luò)，技術(shù)講座，宣傳資料，渠道商聯(lián)絡(luò)管理，發(fā)函邀請(qǐng)，電話(huà)確認(rèn)，會(huì)議提醒，會(huì)場(chǎng)布置，獎(jiǎng)品安排，會(huì)場(chǎng)控制，名片、問(wèn)券收集及錄入，會(huì)后聯(lián)絡(luò)工作。

1．3、業(yè)務(wù)操作流程

報(bào)備流程，招商會(huì)舉辦申報(bào)流程，產(chǎn)品安裝申報(bào)流程，產(chǎn)品撤場(chǎng)申報(bào)流程，渠道商協(xié)議簽定流程，渠道商撤消流程，產(chǎn)品銷(xiāo)售合同審批流程，渠道商獎(jiǎng)勵(lì)審批流程等等。

1．4、知識(shí)交流環(huán)境

1．4．1、產(chǎn)品知識(shí)講座

1．4．2、產(chǎn)品推廣技巧研討會(huì)

1．4．3、產(chǎn)品問(wèn)題及解決方案知識(shí)庫(kù)

1．5、客戶(hù)體驗(yàn)環(huán)境

在公司內(nèi)部建立產(chǎn)品的體驗(yàn)環(huán)境，邀請(qǐng)客戶(hù)或商代表人員上門(mén)或通過(guò)網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程控制體驗(yàn)產(chǎn)品的運(yùn)行效果。

1．6、技術(shù)支持

向客戶(hù)或商提供技術(shù)咨詢(xún)，根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)知識(shí)庫(kù)查詢(xún)相關(guān)信息，反饋和轉(zhuǎn)達(dá)問(wèn)題的解決方案，現(xiàn)場(chǎng)或在電話(huà)中解決技術(shù)問(wèn)題。

1．7、渠道市場(chǎng)管理

為促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售、資金的快速流通，讓渠道市場(chǎng)在良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下健康成長(zhǎng)，防止出現(xiàn)廠(chǎng)家、渠道、直銷(xiāo)人員在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生沖突，影響我公司的業(yè)務(wù)收入，從而建立優(yōu)良的渠道管理體系。

1．7．1、明確渠道分工，優(yōu)化渠道層次結(jié)構(gòu)：

1)優(yōu)先支持增值服務(wù)商建設(shè)下級(jí)渠道。

增值服務(wù)商以低端產(chǎn)品押貨、物流分銷(xiāo)和渠道支持為主要定位

銀牌增值商的銷(xiāo)量全部計(jì)入增值服務(wù)商

2)增值商保證質(zhì)量。

強(qiáng)化增值商對(duì)客戶(hù)、行業(yè)和項(xiàng)目的定位跟蹤，提高做單成功率

3)對(duì)不同類(lèi)型渠道制定不同考核獎(jiǎng)懲制度。

對(duì)增值服務(wù)商設(shè)立臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)以強(qiáng)化承諾額管理，并設(shè)立物流獎(jiǎng)勵(lì)

對(duì)增值商設(shè)產(chǎn)品推廣獎(jiǎng)，加大項(xiàng)目支持政策傾斜

4)對(duì)二級(jí)渠道（商）簽約，納入渠道管理體系

1．7．2、細(xì)化渠道考核政策，引導(dǎo)渠道健康發(fā)展

1)增值服務(wù)商考核銷(xiāo)售額、二級(jí)渠道建設(shè)數(shù)量、二級(jí)渠道建設(shè)質(zhì)量及均衡度、對(duì)二級(jí)渠道供貨及時(shí)率、市場(chǎng)活動(dòng)等。

協(xié)議設(shè)考核臺(tái)階和物流獎(jiǎng)勵(lì)，其他項(xiàng)目設(shè)立“年度最佳分銷(xiāo)獎(jiǎng)”進(jìn)行考核

2)增值商的考核：總體銷(xiāo)售額、中高端產(chǎn)品比例、行業(yè)活動(dòng)等。

通過(guò)設(shè)立“產(chǎn)品推廣獎(jiǎng)”和“項(xiàng)目合作獎(jiǎng)”進(jìn)行考核

3)商（二級(jí)）：考核銷(xiāo)售額

1．7．3、加強(qiáng)渠道的管理、支持及培訓(xùn)，提高的積極性及銷(xiāo)售能力。

1)制定嚴(yán)格、科學(xué)、合理的價(jià)格體系。監(jiān)控價(jià)格秩序，保證商利潤(rùn)空間。

2)區(qū)分不同（增值服務(wù)商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。

3)區(qū)分不同人員需求，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，提高售前咨詢(xún)和營(yíng)銷(xiāo)能力。

2、直接銷(xiāo)售

2．1、銷(xiāo)售人員技巧培訓(xùn)

2．1．1、目標(biāo)設(shè)定的原則

2．1．2、時(shí)間管理的原則

2．1．3、個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效

2．1．4、化解沖突、攜手合作

2．1．5、銷(xiāo)售人員的客戶(hù)服務(wù)

2．1．5．1、不同視角看服務(wù)

2．1．5．2、積極服務(wù)的步驟

2．1．5．3、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)性的客戶(hù)，將投訴變成機(jī)會(huì)

2．1．6、銷(xiāo)售人員解決問(wèn)題技巧

2．1．6．1、解決問(wèn)題的流程

2．1．6．2、常用工具

2．1．7、建立個(gè)人客戶(hù)關(guān)系

2．1．8、電話(huà)直銷(xiāo)

2．1．9、踩點(diǎn)

2．1．10、培養(yǎng)日常習(xí)慣

2．2、人員職責(zé)分工

魏立東：主要負(fù)責(zé)二級(jí)商的開(kāi)拓，直接銷(xiāo)售為副；

歐陽(yáng)俊曦：主要負(fù)責(zé)直接銷(xiāo)售、二級(jí)商的開(kāi)拓，人員技術(shù)培訓(xùn)，方案文檔建立，客戶(hù)關(guān)系管理，合同修訂與跟蹤，產(chǎn)品體驗(yàn)環(huán)境安裝維護(hù)，某某網(wǎng)站的建立，銷(xiāo)售指標(biāo)的分配與考評(píng)，招商會(huì)的舉辦，廠(chǎng)家產(chǎn)品信息跟蹤與，技術(shù)支持，客戶(hù)談判；

馬妍嫣：協(xié)助歐陽(yáng)俊曦進(jìn)行直接銷(xiāo)售，文檔管理，客戶(hù)關(guān)系管理。

2．3、知識(shí)共享

建立銷(xiāo)售技巧，產(chǎn)品技巧，系統(tǒng)集成技巧，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，Q&A知識(shí)庫(kù)等多方面的知識(shí)論壇，以公司內(nèi)部網(wǎng)或研討會(huì)等形式進(jìn)行企業(yè)文化氛圍的培養(yǎng)。

2．4、廠(chǎng)家培訓(xùn)

2．5、業(yè)務(wù)流程

2．7、客戶(hù)資源管理

篇10

江蘇溧陽(yáng)，帕薩特在土路上揭起一陣塵土。車(chē)上營(yíng)銷(xiāo)部周總監(jiān)剛接到公司來(lái)的電話(huà)：內(nèi)審沒(méi)過(guò)。原因是韓科長(zhǎng)在交接工作時(shí)留了一手。早知道這個(gè)人善于背后捅刀子，所以才堅(jiān)持將其調(diào)走。

四個(gè)小時(shí)后，剛剛趕回上海公司，周總監(jiān)立即宣布召開(kāi)部門(mén)會(huì)議。5分鐘后會(huì)議結(jié)果出來(lái)了：韓科長(zhǎng)這個(gè)月的工資加獎(jiǎng)金總計(jì)七千多全部扣光。韓試圖辯解：“獎(jiǎng)金扣了，為什么工資也要扣?！彼總€(gè)月還房貸就近四千?！耙?yàn)榻唤庸ぷ骶褪悄隳壳暗幕竟ぷ?，基本工作沒(méi)干好，所以沒(méi)有基本工資。”周總監(jiān)毫不動(dòng)搖。要知道韓科長(zhǎng)可是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的紅人，公司的股東。

這是周總監(jiān)在上海求勢(shì)管理咨詢(xún)公司指導(dǎo)下，進(jìn)行組織變革的前奏：通過(guò)戲劇化操作，強(qiáng)行積淀組織變革所需的團(tuán)隊(duì)文化的一部分。

KKK是一家生產(chǎn)汽車(chē)漆的公司，在國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中處于領(lǐng)先地位。創(chuàng)業(yè)成員由一個(gè)出資人和一個(gè)十人技術(shù)團(tuán)隊(duì)組成。出資人A占70%股份，扮演主要老板角色。

周總監(jiān)兩個(gè)月前應(yīng)聘KKK公司的時(shí)候，根本沒(méi)想到需要請(qǐng)咨詢(xún)公司。他本人就曾在咨詢(xún)公司里做到資深顧問(wèn)。面試那天A老板對(duì)他十分欣賞：對(duì)其它老總說(shuō)：小周剛才說(shuō)的一、二、三、四點(diǎn)都非常正確，也非常重要，要讓全公司學(xué)習(xí)。周總監(jiān)聽(tīng)到老板這么重視自己的觀(guān)點(diǎn)，不禁有點(diǎn)飄飄然。同時(shí)，老板十分豪氣地對(duì)他說(shuō)：“大膽去變革，動(dòng)作小了，我要批評(píng)你。變革不要怕得罪人，我們這里最不差的就是執(zhí)行力，任何人都可以動(dòng)?！闭f(shuō)完，端起一杯秘書(shū)送上來(lái)的鮮紅的胡蘿卜汁，一飲而盡。

士為知己者死，周總監(jiān)一上任就深入生產(chǎn)和市場(chǎng)第一線(xiàn)了解產(chǎn)品和市場(chǎng)。僅一個(gè)多月就拿出了自己的營(yíng)銷(xiāo)部變革方案：

問(wèn)題：

KKK營(yíng)銷(xiāo)部主要問(wèn)題如下：

1、 績(jī)效管理：目前實(shí)行的是工資和費(fèi)用包干制。業(yè)務(wù)員最多欠款已達(dá)四、五十萬(wàn)。部分業(yè)務(wù)員已經(jīng)形成死豬不怕開(kāi)水燙的態(tài)度。績(jī)效管理失去激勵(lì)作用?？己酥攸c(diǎn)放在銷(xiāo)售額、毛利額、新業(yè)務(wù)、資金占用等“結(jié)果”評(píng)估上。管理難免出現(xiàn)滯后現(xiàn)象。

2、 區(qū)域劃分沒(méi)有一定之規(guī)，以致業(yè)務(wù)員的眼睛不是看市場(chǎng)，而是看上面。各區(qū)域市場(chǎng)情況不明，導(dǎo)致業(yè)績(jī)跟業(yè)務(wù)員的能力與努力缺乏相關(guān)性。

3、 人員行動(dòng)難以管理。協(xié)同性差。大家各自為政，沒(méi)有整合營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)資源；工作規(guī)范、銷(xiāo)售計(jì)劃、績(jī)效管理無(wú)法落實(shí)到人員行動(dòng)上。

4、 市場(chǎng)信息管理:

·在信息收集方面，有條例，但沒(méi)有具體實(shí)施方案，可操作性差。

·缺乏量化的統(tǒng)計(jì)分析。沒(méi)有全面、準(zhǔn)確、基于業(yè)務(wù)過(guò)程的動(dòng)態(tài)記錄；沒(méi)有科學(xué)的信息傳輸系統(tǒng)；無(wú)法對(duì)客戶(hù)（需求、購(gòu)買(mǎi)、利潤(rùn)、分類(lèi)分布等）、人員綜合績(jī)效（成功率、耗時(shí)、成本、計(jì)劃與計(jì)劃執(zhí)行等）、銷(xiāo)售過(guò)程（薄弱環(huán)節(jié)、異常項(xiàng)目、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)等）進(jìn)行量化分析，難以有效改善團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力。

·大量客戶(hù)信息散落在業(yè)務(wù)員個(gè)人手中。

5、 費(fèi)用管理表面上計(jì)劃性較強(qiáng)。但由于費(fèi)用使用權(quán)利包干下放到片區(qū)業(yè)務(wù)員，對(duì)于使用去向基本處于失控狀態(tài)。

變革思路

目的：

1、 充分利用明星銷(xiāo)售員價(jià)值

2、 銷(xiāo)售過(guò)程必須透明

3、 控制費(fèi)用使用去向

4、 考核必須主要體現(xiàn)能力和主觀(guān)努力。

方法：

一、 改進(jìn)銷(xiāo)售流程，加強(qiáng)過(guò)程控制

1、 可將銷(xiāo)售劃分為六個(gè)階段：銷(xiāo)售線(xiàn)索收集、商務(wù)機(jī)會(huì)建立、投槽方案評(píng)估、商務(wù)談判簽合同、投槽和售后技術(shù)服務(wù)。業(yè)務(wù)人員按照這六個(gè)階段進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，管理人員也按照這六個(gè)階段進(jìn)行管理、考核。

根據(jù)改進(jìn)后的流程，重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。

2、 完善記錄跟蹤

由專(zhuān)人建立客戶(hù)電子檔案。將散落在業(yè)務(wù)員個(gè)人手中的客戶(hù)資源集中起來(lái)。通過(guò)電話(huà)業(yè)務(wù)員定期、不定期進(jìn)行電訪(fǎng)跟蹤。負(fù)責(zé)完成六階段中的第一階段工作。

3、 實(shí)行首席代表制

目的是充分發(fā)揮首席代表的銷(xiāo)售能力。

作為首席代表，他不屬于任何片區(qū)。負(fù)責(zé)完成六階段中第三、四階段工作。即方案評(píng)估和談判簽約。

4、 原銷(xiāo)售部其它人員負(fù)責(zé)六階段中第二階段工作。即跟蹤拜訪(fǎng)，只要求跟蹤到客戶(hù)科一級(jí)，并了解到何時(shí)采購(gòu)即可。

5、 售后服務(wù)部仍和以前一樣完成六階段中最后兩個(gè)階段的工作。

二、 圍繞變革需加強(qiáng)的部分

1、 加強(qiáng)“三E”管理，編制在外人員“日清單”，每天跟蹤，緊逼盯人。

2、 建立客戶(hù)檔案數(shù)據(jù)庫(kù)，提高信息反饋效率。

3、 加強(qiáng)調(diào)研規(guī)范化（電訪(fǎng)、走訪(fǎng)），提高預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化的能力。

4、 加強(qiáng)銷(xiāo)售及技術(shù)人員的商務(wù)培訓(xùn)，逐漸形成標(biāo)準(zhǔn)化。

5、 按照銷(xiāo)售六階段，及時(shí)、全面實(shí)施考核和激勵(lì)。既有毛利考核，也有銷(xiāo)售行為考核及激勵(lì)措施。

變革實(shí)施遇阻：

變革方案得到老板肯定，并印發(fā)全公司學(xué)習(xí)，連研究所都要學(xué)習(xí)周總監(jiān)的營(yíng)銷(xiāo)變革方案，看看從中能汲取什么營(yíng)養(yǎng)。那段時(shí)間，周總監(jiān)在一線(xiàn)學(xué)習(xí)時(shí)的師傅、領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常拿著印發(fā)的方案來(lái)跟周總監(jiān)請(qǐng)教。

啟動(dòng)會(huì)如期召開(kāi)，老板缺席，總經(jīng)理講話(huà)。結(jié)果他的話(huà)被首席代表X君抓住漏洞，一陣?yán)涑盁嶂S。

X君：48歲，銷(xiāo)售主管。地下領(lǐng)導(dǎo)者、前市政府某部分管財(cái)務(wù)的處長(zhǎng)。以前老板要見(jiàn)他，要提前一個(gè)月預(yù)約。公司成立時(shí)的八百萬(wàn)資金，有他借的五百萬(wàn)。銷(xiāo)售能力出色，幾乎能搞定所有的難題。對(duì)所有新上任的總監(jiān)都不服氣，往往在第一個(gè)部門(mén)會(huì)上就會(huì)發(fā)難，讓新總監(jiān)下不了臺(tái)。對(duì)局面掌控能力極強(qiáng)。

啟動(dòng)會(huì)最終以失敗告終。

周總監(jiān)仔細(xì)審視了一下自己的團(tuán)隊(duì)，不禁不寒而栗：

張君：40歲，前營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)。公司創(chuàng)始人之一。在銷(xiāo)售部十幾年，從沒(méi)有單獨(dú)拿下一個(gè)單子。老板的說(shuō)法是：因?yàn)樽霾涣藰I(yè)務(wù)，所以讓他當(dāng)頭，做管理吧。沒(méi)能力，卻有嫉妒心。以前歷任外來(lái)總監(jiān)，短則三個(gè)月，長(zhǎng)則八個(gè)月都會(huì)黯然下課。其間都有他的功勞。

韓科長(zhǎng)：45歲，股東、計(jì)劃科長(zhǎng)，他對(duì)任何一個(gè)新來(lái)的成員都很熱情，也熱心介紹公司情況。其背后是玩弄政治手腕十分嫻熟。前總監(jiān)就上過(guò)套。

余君：45歲，業(yè)務(wù)員。老板嫡系中的嫡系，老板的老友。甚至經(jīng)常陪老板看電影。

部門(mén)其余人員不是老板的老友就是創(chuàng)始人或老板侄子及他的女友。只有包括周總監(jiān)在內(nèi)的三個(gè)外聘人員。

來(lái)自上面的阻力也不?。嚎偨?jīng)理：55歲，前國(guó)營(yíng)廠(chǎng)長(zhǎng)，上任兩年來(lái)，一心只關(guān)心自己的位置。比前任優(yōu)點(diǎn)是不怕老板罵。經(jīng)營(yíng)上基本沒(méi)有思路。所以一方面渴求象周總監(jiān)這樣的人才給他出主意，另一方面，又擔(dān)心別人超過(guò)他。

另外，感覺(jué)老板也只是在套他的方案而已，并不關(guān)心他和他的團(tuán)隊(duì)關(guān)系如何。兩天沒(méi)給老板書(shū)面建議，老板就訓(xùn)他：我高薪請(qǐng)你來(lái)是讓你出主意的。

咨詢(xún)公司介入：

百般無(wú)奈中，周總監(jiān)聽(tīng)說(shuō)上海有家專(zhuān)攻實(shí)施操作的咨詢(xún)公司。通過(guò)一次“偶然”的機(jī)會(huì)，周總監(jiān)把我介紹給老板。出乎周總監(jiān)預(yù)料，老板只和我談了一次話(huà)，就同意引進(jìn)咨詢(xún)公司。

這時(shí)的周總監(jiān)以為可以松一口氣了。沒(méi)想到我說(shuō)他還是變革的領(lǐng)導(dǎo)者。不過(guò)這將是一個(gè)變革團(tuán)隊(duì)。周總監(jiān)耐著性子為我安排了一個(gè)又一個(gè)的

訪(fǎng)談。我也從周總監(jiān)敘述中發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題：

1. 沒(méi)有從老板那里得到足夠政治影響力。大多數(shù)情況下，在老板那里的話(huà)語(yǔ)權(quán)就是影響力。

2. 沒(méi)有得到地下領(lǐng)導(dǎo)者支持，導(dǎo)致啟動(dòng)會(huì)失敗。

3. 沒(méi)有通過(guò)機(jī)制層面定向積累執(zhí)行文化。

咨詢(xún)公司的做法是：

·評(píng)估變革方案及心理架構(gòu)問(wèn)題

·發(fā)現(xiàn)阻力來(lái)自哪里，產(chǎn)生阻力的原因，這些阻力如何影響變革及變革風(fēng)險(xiǎn)所在。

·提出總體變革戰(zhàn)略，并執(zhí)行變革計(jì)劃直至落地。

·確定變革領(lǐng)導(dǎo)角色，培訓(xùn)技巧，樹(shù)立新的行為規(guī)范以及促進(jìn)變革文化的形成

·按照變革戰(zhàn)略制定實(shí)施步驟，通過(guò)制定溝通、學(xué)習(xí)和激勵(lì)計(jì)劃來(lái)完成變革

經(jīng)過(guò)診斷，我修改了周總監(jiān)的變革方案，并在如何推動(dòng)上提出了一整套實(shí)施計(jì)劃。其中一些是周總監(jiān)從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)的說(shuō)法：

沒(méi)有權(quán)威等于沒(méi)有執(zhí)行力

有了領(lǐng)導(dǎo)職位不等于有權(quán)威，而沒(méi)有權(quán)威，命令就難以下達(dá)，啟動(dòng)會(huì)失敗就是例子。部門(mén)里哪個(gè)不是人精，周總監(jiān)有多少份量，總經(jīng)理有多少份量，他們都很清楚。有時(shí)這些人精也被老板用來(lái)制衡這些外來(lái)的和尚。所以他們膽子才大。

周總監(jiān)奇怪：為什么這么短的時(shí)間，你能看這么透？

文化是可以塑造出來(lái)的

變革方案啟動(dòng)，并不是只要營(yíng)造氣氛就夠了。當(dāng)然，大多數(shù)咨詢(xún)公司都是重在營(yíng)造外在環(huán)境的氣氛，制造緊迫感。但這些還不夠，更重要的是要制造執(zhí)行文化，并迅速樹(shù)立變革者權(quán)威。

文化不是靠長(zhǎng)期積累嗎？文化這玩意兒不都是愿景、理念、口號(hào)之類(lèi)虛的東西嗎？他們各自為政這么長(zhǎng)時(shí)間，甚至原部門(mén)成員從沒(méi)搞清楚過(guò)什么是團(tuán)隊(duì)精神。我們又怎么在這么短時(shí)間樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神呢？周總監(jiān)一腦袋的疑問(wèn)。

經(jīng)過(guò)面授機(jī)宜出現(xiàn)了本文開(kāi)頭的那一幕，當(dāng)然事前都和老板及人力資源部總監(jiān)打過(guò)招呼。不到一個(gè)月，部門(mén)面貌煥然一新。

領(lǐng)導(dǎo)者要讓大家知道自己的價(jià)值取向

部門(mén)要營(yíng)造什么樣的氣氛，領(lǐng)導(dǎo)最重要。營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)當(dāng)然是營(yíng)造業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的環(huán)境氣氛。一日，首席代表X拍著周總監(jiān)的桌子：“明天開(kāi)會(huì)把XXX的工資給我降下來(lái)。”周總監(jiān)聽(tīng)從顧問(wèn)的建議，溫和地對(duì)他笑著，不置可否。當(dāng)然也沒(méi)照他的做。可其它業(yè)務(wù)員來(lái)氣了：周總監(jiān)，是可忍孰不可忍。你這樣做，一點(diǎn)自尊都沒(méi)了。周總監(jiān)笑著說(shuō)：“我尊重大家提意見(jiàn)有不同方式。另外，在這個(gè)部門(mén)，最不需要自尊的就是我，我要銷(xiāo)量?！?/p>

教授周總監(jiān)變革領(lǐng)導(dǎo)技巧：

1、 如何處理與老板之間的關(guān)系

2、 如何處理與霸道的首席代表的關(guān)系

3、 如何處理老板嫡系的關(guān)系

4、 如何應(yīng)對(duì)老板的要求與實(shí)際市場(chǎng)要求之間的差距

變革阻力通常來(lái)自以下方面：

a) 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對(duì)個(gè)別崗位人員造成利益影響，對(duì)既得利益的保衛(wèi)形成了過(guò)程推進(jìn)的阻力。

b) 業(yè)務(wù)流程的規(guī)范消弱了銷(xiāo)售人員對(duì)于客戶(hù)資源的控制能力。使得客戶(hù)資源由原來(lái)的銷(xiāo)售人員控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣究刂啤＿@在一定程度上受到銷(xiāo)售人員的抵制。

c) 由于信息流的暢通，銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)流程對(duì)于公司的透明度會(huì)大大增加。從而導(dǎo)致總公司對(duì)于銷(xiāo)售人員監(jiān)控能力的增強(qiáng)。這直接導(dǎo)致公司與銷(xiāo)售人員權(quán)利與利益的重新劃分。

d) 由于新系統(tǒng)是對(duì)原有銷(xiāo)售系統(tǒng)的重新定義。如果實(shí)施不當(dāng)會(huì)直接影響公司的業(yè)務(wù)進(jìn)程。這期間需要一個(gè)過(guò)渡期，而在這段時(shí)間里，首先公司的業(yè)務(wù)不能停滯，其次新系統(tǒng)需要試運(yùn)行，以檢查系統(tǒng)是否存在缺陷和不足。

根據(jù)以上分析，要順利實(shí)施變革，公司高層強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)和運(yùn)行過(guò)渡期的“雙軌制”是不可缺少的。

效果

一 、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)：當(dāng)月考核成績(jī)?yōu)檎?0分，前面一年的月考核成績(jī)都是負(fù)數(shù)。次月上半月，史無(wú)前例地出現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃安排不過(guò)來(lái)的現(xiàn)象。

一、 信息收集：客戶(hù)資源集中管理，統(tǒng)一分配。新系統(tǒng)擺脫了以前客戶(hù)資料手工管理的低效率和低準(zhǔn)確性，使客戶(hù)資料的及時(shí)性和準(zhǔn)確性得到有力的保障。

二、 過(guò)程控制：公司能夠通過(guò)CRM、銷(xiāo)售科和首代室三個(gè)科室監(jiān)控全國(guó)銷(xiāo)售和服務(wù)。銷(xiāo)售過(guò)程完全透明化。