導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一章 總則

第一條 目的

公司秉承“XXXX”的管理理念，為全面客觀地評價(jià)XXXX集團(tuán)各部門各層級員工業(yè)績，解放思想，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工的熱情、干勁和奉獻(xiàn)精神;從而使得人治向系統(tǒng)管理轉(zhuǎn)移，特制定本方案。

第二條 適用范圍及考核范圍

本辦法適用公司各部門，考核范圍為在崗正式員工，不包括試用期員工、實(shí)習(xí)生、置業(yè)顧問等崗位。

第三條 考核標(biāo)準(zhǔn)

高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、重質(zhì)量;

量化為核心，非量化為補(bǔ)充;

重工作不重分?jǐn)?shù)，重結(jié)果;

關(guān)注計(jì)劃進(jìn)度、工作質(zhì)量、成本意識、員工滿意度。

第二章 公司考核體系及職責(zé)

第一條 考核層級及主體

為保證公司目標(biāo)層層傳遞，績效考核層級遵循自上而下，逐級分解的原則，績效考核層級劃分具體

如下：

 

層級

考核者

被考核者

公司

總監(jiān)/副總

總經(jīng)理

公司高管

經(jīng)理級

直管總監(jiān)/主管副總/總經(jīng)理

公司各部門中層管理

員工/主管級

部門經(jīng)理/直管總監(jiān)/主管副總

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【關(guān)鍵詞】 員工績效考核 考核標(biāo)準(zhǔn) 任務(wù)量 多勞多效多得

一、績效考核管理綜述

1.績效考核管理涵義

績效考核是指組織根據(jù)既定的員工績效目標(biāo)，收集與員工績效相關(guān)的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標(biāo)的情況進(jìn)行考查、評價(jià)和反饋，從而促進(jìn)員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并促進(jìn)組織整體績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動。

2.績效考核的功能

（1）管理功能（2）激勵(lì)功能（3）學(xué)習(xí)和導(dǎo)向功能

（4）溝通功能（5）監(jiān)控功能（6）增進(jìn)績效的功能

二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)及在實(shí)際工作中的應(yīng)用

績效考核標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核指標(biāo)的進(jìn)一步量化或具體描述。

目前，儲運(yùn)中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據(jù)儲運(yùn)中心各部室科隊(duì)的實(shí)際運(yùn)作情況，制定了績效考核管理辦法。

1.裝運(yùn)部考核指標(biāo)及計(jì)分辦法

（1）考核內(nèi)容：

任務(wù)類：五型班組建設(shè)、個(gè)人月度綜合得分、5S現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化、崗位標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)。

行為類：一般違規(guī)違紀(jì)行為、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)行為

（2）績效等級的確定

個(gè)人考核得分=任務(wù)類指標(biāo)得分-行為類指標(biāo)扣分。

得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。

考核得分60分以上的人員按分?jǐn)?shù)從高到低排序，前25%為優(yōu)秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進(jìn)（D級）。

（3）獎懲兌現(xiàn)：

考核結(jié)果與月度績效工資掛鉤。

結(jié)果為A級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.2；

結(jié)果為B級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.1；

結(jié)果為C級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1；

結(jié)果為D級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0.7；

結(jié)果為E級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0-0.6（系數(shù)為得分/100）。

裝運(yùn)部績效工資考核方案

1.運(yùn)行班長

（1）班組建設(shè)：比重30%，細(xì)則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實(shí)施，有本班組特色的機(jī)制、文化（20分）、按規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，細(xì)則：根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細(xì)則：儲運(yùn)中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

2.裝車班長

（1）班組建設(shè)：比重30%，細(xì)則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)劃并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實(shí)施，有本班組特色的機(jī)制、文化（20分）、按規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成上級督辦事宜（20分）。

（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，細(xì)則：根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細(xì)則：儲運(yùn)中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。

3.破碎操作員

（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、破碎規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，破碎站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。

4.裝車操作員

（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、裝車過程中規(guī)范化作業(yè)（50分）。

（2）個(gè)人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個(gè)人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進(jìn)行評分（100分）。

（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，裝車站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。

三、績效考核管理執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生的一些問題及解決方案

存在的不足：

沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進(jìn)行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進(jìn)行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中首要的和主要環(huán)節(jié)，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計(jì)，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

改進(jìn)措施：

1.進(jìn)行各崗位工作分析，根據(jù)工作分析情況來進(jìn)行績效考核表的制定。

2.對員工月度績效考核表數(shù)據(jù)進(jìn)行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據(jù)。

四、結(jié)束語

總之，想要真正把績效考核落實(shí)到實(shí)處，需要做大量的工作，這是一個(gè)系統(tǒng)而全面的管理活動，從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業(yè)整體發(fā)展，將企業(yè)推向一個(gè)更高的階段。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 胡勇軍績效考核與管理

[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵(lì)整體解決方案

[3] 周志軒目標(biāo)管理與績效考核

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【關(guān)鍵詞】建設(shè)單位；績效考核；薪酬體系

中圖分類號： C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭加劇，粗放的管理模式已經(jīng)不能為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利潤，對建設(shè)單位而言，為了確保項(xiàng)目“快、優(yōu)、省”的建設(shè)，必須充分發(fā)揮員工工作的積極性。績效管理是以定量指標(biāo)和定性指標(biāo)來體現(xiàn)的，需要建設(shè)單位的各個(gè)部門去完成。

一、建立部門績效考核方法的必要性

1、部門績效考核在一定程度上反映了該部門員工的績效考核，對新進(jìn)員工能力測試，最好的辦法就是通過績效考核管理 [1]。在崗位輪換時(shí)，通過績效考核來選擇合適的人才；職位的升遷，也是通過績效考核來選擇工作能力強(qiáng)、工作態(tài)度好的員工；制定薪酬時(shí)，也要參照員工的績效考核。因此，對員工和部門的績效考核是十分必要的。

2、部門績效的考核需要提前制定工作目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，在績效考核中不斷審核工作目標(biāo)、反饋工作進(jìn)程，這是對部門管理人員的管理能力和力度的鍛煉?？冃Э己四茏尭鞑块T及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作能力的不足和改進(jìn)工作方法，提升效率，實(shí)現(xiàn)公司的整體效益，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、績效考核制度對員工有一定激勵(lì)作用，績效考核建立在公正、公平、公開的基礎(chǔ)之上，并與員工的薪酬相關(guān)聯(lián)，促使公司利益分配的科學(xué)性，也為公司的人事調(diào)動提供了可靠地依據(jù)。部門績效考核的宗旨就是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，建立合理的薪酬分配體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

二、部門績效考核的應(yīng)用

運(yùn)用全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)管理理論，PDCA是由Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個(gè)字母縮寫而成[2]。從績效管理的角度進(jìn)行績效考核，整個(gè)過程按照PDCA執(zhí)行，成功的經(jīng)驗(yàn)加以固化，失敗的地方加以改進(jìn)，在下一個(gè)PDCA計(jì)劃中進(jìn)行解決，全面質(zhì)量管理循環(huán)理論使績效考核可以長久執(zhí)行。

（一）部門績效考核的注意事項(xiàng)

1、將每一個(gè)部門確定為第一層次的考核主題。確定考核主體是為了方便進(jìn)行橫向?qū)Ρ群涂冃Э荚u的范疇，確定每一類別的績效考核的范圍和指標(biāo)，定期進(jìn)行各部門之間橫向的評比?？v向的評比是各個(gè)部門跟以往的績效考核成績相比較。對部門績效考核完畢，管理者應(yīng)該針對考核結(jié)果中出色的部門予以相應(yīng)的激勵(lì)措施，對與結(jié)果不如人意的部門給以相應(yīng)的懲罰，從而促進(jìn)員工朝著單位期望的行為靠近，減少、消除不利于工作的行為。

2、為了全面反映建設(shè)單位的工作業(yè)績，在考核指標(biāo)的制定上應(yīng)該將管理指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)結(jié)合一起，管理指標(biāo)是指在項(xiàng)目進(jìn)行中，各個(gè)關(guān)鍵程序的節(jié)點(diǎn)[3]。比如項(xiàng)目開發(fā)部門：確定項(xiàng)目定位、取得土地所有權(quán)證書、工程預(yù)算等環(huán)節(jié)的節(jié)點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是銷售過程中完成的指標(biāo)、資金回籠率等方面。部門績效考核的最終結(jié)果，不僅受業(yè)績的影響，即經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還應(yīng)該參照部門員工的工作能力，即管理指標(biāo)。并根據(jù)不同部門，不同職責(zé)，合理分配兩項(xiàng)指標(biāo)的最終權(quán)重，計(jì)入部門的績效考核信息中。

3、績效考核的最終目標(biāo)是為了了解各個(gè)部門的工作能力和問題，所以績效考核離不開溝通。作為推行部門績效考核來帶動實(shí)現(xiàn)建設(shè)單位目標(biāo)的管理者，需要全面認(rèn)識各部門績效考核的方法、流程以及單位的各項(xiàng)相關(guān)管理制度?？冃Э己瞬块T要與部門之間做好有效溝通，使各部門充分理解績效考核部門的工作，并認(rèn)同最終考核的結(jié)果?？冃Э己瞬块T要做好記錄工作，績效考核的工作指標(biāo)并非固定，根據(jù)單位的發(fā)展和外部壞境的變化，在績效考核部門和部門之間協(xié)商下，調(diào)整和改進(jìn)工作指標(biāo)，為了保持考核工作穩(wěn)定性，建議按年度來重新確定指標(biāo)體系。

（二）部門績效考核的應(yīng)用

1、建設(shè)單位管理部門的績效考核體系，對管理部門的考核采用簡單的定性綜合評價(jià)方式，由績效評價(jià)小組，小組成員為管理部門打分進(jìn)行加權(quán)平均得分的百分比為績效薪酬系數(shù)?？冃гu價(jià)小組由建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和基層各部門管理人員以及部分優(yōu)秀職工組成，評價(jià)的內(nèi)容可以包括崗位工作效率、服務(wù)的效率和態(tài)度、管理能力和力度等內(nèi)容[4]。評價(jià)結(jié)果滿分一百分制，以加權(quán)平均方式計(jì)算，一百分的等級劃分為：優(yōu)秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系數(shù)。建設(shè)單位管理部門的工資可以按照：固定年薪酬*薪酬系數(shù)*年薪平均增長率的乘積，考評結(jié)果為優(yōu)秀時(shí)，薪酬系數(shù)可以給1.3左右的系統(tǒng)，考評結(jié)果僅為合格的話，薪酬系數(shù)為1，考評結(jié)果為差是，則是0.8左右的數(shù)字。

2、建設(shè)單位其他非管理的部門，可以采用定量分析與定性分析結(jié)合的績效考核辦法。以贏利指標(biāo)的定量分析為主，然后參照定性分析給予矯正，得出最后績效考核成績。定量分析和定性分析的權(quán)重由部門的職責(zé)和單位的業(yè)績來調(diào)整。確定定量指標(biāo)時(shí)，根據(jù)該部門的利潤率、人均貢獻(xiàn)率等因素，參考建設(shè)單位的利潤表確定。定性指標(biāo)的確定，則是該部門的工作質(zhì)量、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)能力等方面給予權(quán)重。其中定性指標(biāo)的成績可以由評分組評定的辦法，如管理部門的績效考核一樣，該評分小組由建設(shè)單位的領(lǐng)導(dǎo)和管理部門進(jìn)行打分，滿分百分制，百分的等級劃分如上所述，加權(quán)平均后的百分比為定性系數(shù)。部門的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬為固定崗位工資，效益薪酬由定性系數(shù)和定量系數(shù)兩因素構(gòu)成，定性系數(shù)與定量系數(shù)的乘積再乘以薪酬月增長額。

3、對績效考核的結(jié)果要及時(shí)反饋給單位的領(lǐng)導(dǎo)和員工本人，考核部門績效不僅僅花費(fèi)了大量時(shí)間填各種表格，而且要把結(jié)果有效整合[5]。對于表現(xiàn)出色的部門要適當(dāng)給予獎勵(lì)，對于部門績效中產(chǎn)生的問題要給予解決，所以公開績效考核的結(jié)果，將會有效避免一些問題在下一輪考核中出現(xiàn)，進(jìn)而影響單位工作。

4、認(rèn)真做好績效考核的記錄工作，將各部門的績效考核結(jié)果整理成文檔保存?？冃Э己说挠涗浌ぷ?，貴在真實(shí)、公平、公開，使每個(gè)部門都信任和接受的結(jié)果，如果沒有真實(shí)反映客觀情況，績效考核就沒有任何作用[6]。績效考核的結(jié)果，不管是好的，還是不好的行為，都予以整理歸檔，以作為季度、年度考核的依據(jù)，同時(shí)也為部門縱向比較提供了參考。將績效考核中部門運(yùn)行中的問題記錄歸檔案，作為寶貴的經(jīng)驗(yàn)，可以為后來的同樣的問題作為參考，也可以在培訓(xùn)中作為實(shí)例教材。

建設(shè)單位中推廣以工作貢獻(xiàn)和能力為主，以工作態(tài)度、服務(wù)態(tài)度為輔的績效考核模式，強(qiáng)化了績效考核結(jié)果在薪酬分配和人才晉升的權(quán)重，使員工以單位業(yè)績?yōu)橹氐墓ぷ骼砟畹靡詷淞ⅰ?/p>

三、總結(jié)：

建設(shè)單位通過以上步驟的績效考核體系建立，可以實(shí)現(xiàn)一套完整的人才等級劃分和薪酬分配機(jī)制，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理?？冃Э己私Y(jié)果和每位職工的薪酬水平掛鉤，激發(fā)員工的工作熱情，提高建設(shè)單位的整體效益，實(shí)現(xiàn)建設(shè)單位的經(jīng)營目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】：

[1].高峰.如何實(shí)現(xiàn)績效考核的客觀公正性[J].人力資源.2009(15)

[2].哈九伶.國企績效考核不能“認(rèn)認(rèn)真真走形式”[J].上海商業(yè).2009(08)

篇4

    人力資源管理作為企業(yè)單位正常運(yùn)行的重要窗口,其管理水平及質(zhì)量是企業(yè)對外形象的縮影?？冃Э己酥贫日桥浜先肆Y源管理而存在的可行性激勵(lì)制度。

    首先,人力資源管理成果呼吁績效考核制度的穩(wěn)步建立。人力資源管理涉及到很多方面,比如人員招聘、人力培訓(xùn)、人動、人員思想政治考核等問題。因此,人力資源管理需要建立一整套有效的企業(yè)制度來時(shí)刻鞭策員工,讓他們迸發(fā)出工作上的激情,確保員工積極性的有效延續(xù)。一旦個(gè)人激情被觸動,就會為企業(yè)人力資源管理構(gòu)建樂觀的愿景。當(dāng)然,激發(fā)員工工作熱情的這些方法最終會凝聚成效果顯著的績效考核制度,這同樣是人力資源管理目標(biāo)所要呼吁的內(nèi)涵所在,精髓所在。因此,人力資源的有效管理,必然促成績效考核制度的有效參與,必然不能缺少績效考核這塊有力的基石。

    其次,績效考核制度為提升人力資源管理水平帶來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?？冃Э己酥贫韧ㄟ^對員工工作成果的客觀檢驗(yàn),來評定員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)及職業(yè)操守,具備了相當(dāng)?shù)墓叫?而這種公平是員工樂于見到的。因此,績效考核制度在深得員工的普遍認(rèn)同的基礎(chǔ)上,就具備了逐步鞏固推行的可能性,也為人力資源管理帶來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的強(qiáng)大動力。因?yàn)?在很大程度上,人力資源管理是針對人說話,績效考核所考核的成果是員工個(gè)體完成的任務(wù),本質(zhì)上也在考核人,這與人力資源管理非但不矛盾,還有緊密聯(lián)系?？梢?績效考核符合企業(yè)人力資源管理的內(nèi)在需求,必定為人類資源管理帶來驚喜。

    綜上所述,人力資源管理與績效考核在本質(zhì)上是有機(jī)統(tǒng)一、互相支撐的關(guān)系。二者在推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面都發(fā)揮著后盾作用,為企業(yè)營造良好的競爭優(yōu)勢,提升企業(yè)對外競爭力都發(fā)揮著良好的塑造及引領(lǐng)作用。我們必須切實(shí)認(rèn)真分析二者的關(guān)系,通過對二者關(guān)系的到位分析,為企業(yè)發(fā)展謀得有利的切入點(diǎn)。

    2.績效考核中影響人力資源管理的制約因素

    從本質(zhì)上看,績效考核與人力資源管理處于企業(yè)發(fā)展的同一命脈之上。他們互相幫扶,才能更好為為企業(yè)管理及發(fā)展服務(wù)。當(dāng)然,任何一種企業(yè)制度不可能完美無缺,反而在實(shí)行過程中出現(xiàn)一些問題,需要我們加以深層探究。

    2.1績效考核幾乎由領(lǐng)導(dǎo)定奪,未能融入員工合理意見

    績效考核是企業(yè)追求經(jīng)濟(jì)利益,謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的重要手段。然而,很多企業(yè)在制定績效考核制度時(shí),會議探討已經(jīng)成為了走過場走形式,失去了根本意義。因?yàn)?在很多時(shí)候,績效考核制度的制定幾乎由領(lǐng)導(dǎo)拍板定奪。員工的合理懷疑、員工的合理意見并未引起領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注。最后,績效考核制度的不科學(xué)不合理因素,直接影響員工工作積極性,不利于人力資源管理工作的逐層開展。

    2.2員工之間出現(xiàn)不良競爭,嚴(yán)重背離了績效考核的初衷

    績效考核往往與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。因此,績效考核制度制定后,員工們會大力實(shí)現(xiàn)任務(wù)量,以便求得高數(shù)額的績效回報(bào)。這樣,難免出現(xiàn)員工之間互相攀比,陷入不公平的競爭。一旦員工陷入不公平競爭,企業(yè)的團(tuán)隊(duì)意識就會遭受威脅,不利于企業(yè)的整體發(fā)展,反而與績效考核制度的初衷相背離,而人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是強(qiáng)化員工們的團(tuán)隊(duì)意識和協(xié)調(diào)能力。

    2.3過分重視物質(zhì)激勵(lì),嚴(yán)重忽視精神激勵(lì)

    目前,很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為既然建立了績效考核制度,就應(yīng)當(dāng)看員工任務(wù)量完成的多少,沒有必要再去考慮其他因素,即看成果進(jìn)行物質(zhì)滿足而已。這種做法往往過于表面化,因?yàn)?員工精神層面的激勵(lì)同樣重要,如果長時(shí)間下去,員工反而產(chǎn)生逆反心理,認(rèn)為自己就是制造機(jī)器,精神層面顯得非?？仗摗？梢?嚴(yán)重忽視精神激勵(lì)的做法亦不足取。

    2.4績效考核氛圍不長久,考核效果容易出現(xiàn)反彈

    制度實(shí)行時(shí)間一長,很多員工對績效考核制度已經(jīng)摸透,他們也會逐步回旋到制度制定前的心理狀態(tài),心存僥幸,產(chǎn)生“上有政策,下游對策”的想法,鉆績效考核制度的空子,責(zé)任感缺失的現(xiàn)象又開始出現(xiàn),致使績效考核制度的效果無法長期鞏固。毋庸置疑,員工責(zé)任感不強(qiáng),人力資源管理自然又多了一層困難。

    3.化解績效考核中不當(dāng)因素的策略

    我們應(yīng)當(dāng)掌握好人力資管理的方向,并客觀定位績效考核制度的初衷及目標(biāo)。如此,才能在績效考核過程中及時(shí)化解現(xiàn)實(shí)存在的弊端,以便全盤考慮績效考核制度的長處與短處,使績效考核為人力資源管理提供方便,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

    3.1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)會適時(shí)自省,合理制度績效考核制度

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)審時(shí)度勢,撇棄一言堂的做法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的最高管理者,本就應(yīng)當(dāng)具備長遠(yuǎn)的眼光,況且在現(xiàn)代化企業(yè)里,人性化制度更是深得民心。因此,企業(yè)在制度績效考核制度時(shí),領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)縱觀大局,給予企業(yè)員工適當(dāng)?shù)臋C(jī)會,讓他們充分表達(dá)自己的想法和意見。畢竟,員工勇于表達(dá)真實(shí)想法,是他們主人翁責(zé)任感的體現(xiàn),他們是為了企業(yè)長足發(fā)展而發(fā)言的,領(lǐng)導(dǎo)一定要全面理解員工的發(fā)言。

    3.2引導(dǎo)員工進(jìn)行良性公平競爭,增強(qiáng)他們的團(tuán)結(jié)意識

    企業(yè)相關(guān)管理者應(yīng)當(dāng)在實(shí)行績效考核制度過程中,引導(dǎo)員工進(jìn)行正當(dāng)?shù)母偁?要使他們通過良性競爭,激發(fā)彼此的工作積極性,而不是為了績效工資或績效獎勵(lì)而做出不理智的行為。引導(dǎo)員工進(jìn)行公平競爭,就會使員工的團(tuán)結(jié)意識永久保持,免得因不正當(dāng)競爭出現(xiàn)后,為人力資源管理部門帶來不必要的麻煩,還要三令五申,重新強(qiáng)調(diào)甚至樹立員工的團(tuán)隊(duì)意識。因此,良好的競爭氛圍對已績效考核制度至關(guān)重要,也會讓人力資源管理者備感輕松。

    3.3平衡實(shí)現(xiàn)物質(zhì)精神激勵(lì),以免有失偏頗

    企業(yè)無論大小,缺乏具備人性化的精神鼓勵(lì)是一個(gè)不愿看到不愿接受的現(xiàn)象。因此,一味強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎勵(lì)不利于員工心理上精神上的滿足。畢竟,員工擁有自己的思想活動和對外觀事物的看法體悟,所以滿足其精神需求亦是必然趨勢。績效考核制度與精神激勵(lì)不矛盾,績效考核與精神激勵(lì)并行也不會產(chǎn)生沖突及不良后果。這樣,員工的勞動得到認(rèn)可,他們會增強(qiáng)信心,工作熱情會更加高漲,利于人力資源的調(diào)度及管理工作的暢通開展。

    3.4將績效考核氛圍堅(jiān)持下去,防止考核效果出現(xiàn)反彈

    人對某種新興事物會隨著時(shí)間推移產(chǎn)生厭倦情緒。同樣,績效考核氛圍也容易在一段時(shí)間后漸漸變淡甚至散去,員工的情緒又會出現(xiàn)散漫狀態(tài)。因此,企業(yè)可以嘗試各種方法來長時(shí)間營造良好的考核范圍。比如,企業(yè)可以通過樹立績效考核典型、技能比賽、員工暢談會等形式,促進(jìn)員工內(nèi)在動力的不斷注入。

    4.結(jié)語

    企業(yè)績效考核制度符合現(xiàn)代社會形勢下企業(yè)的發(fā)展需求。人力資源管理也需要績效考核制度的大力支持和參與。因此,我們必須在企業(yè)發(fā)展過程中,兼顧好二者的內(nèi)在關(guān)系,從績效考核的角度去推動人力資源管理工作,從人力資源管理的角度去完善績效考核制度。最終,為企業(yè)命脈不斷注入新鮮血液。(作者單位:貴州大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院)

    參考文獻(xiàn):

篇5

關(guān)鍵詞：績效考核事業(yè)單位應(yīng)用研究

一、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

(一)觀念陳舊，認(rèn)識不到位

目前，部分事業(yè)單位仍然停留在傳統(tǒng)人事管理階段，即使有了績效考核，也缺乏足夠的理解和認(rèn)識。主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層把主要精力放在抓業(yè)務(wù)工作上，年終臨時(shí)拼湊班子倉促考核，影響考核質(zhì)量；被考核者在述職時(shí)，報(bào)喜不報(bào)憂，夸大成績；而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事，考核工作流于形式。

(二)考核內(nèi)容形式化，缺乏標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

考核內(nèi)容缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，或量化指標(biāo)不細(xì)致不系統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性。平時(shí)的考核沒有資料積累，賬、卡不健全，使年終考核與平時(shí)工作脫鉤，無據(jù)可查?？己说牡却尾荒車?yán)格按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)確定，大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標(biāo)控制不嚴(yán)。

(三)指標(biāo)設(shè)計(jì)流程過于簡單、量化不足

績效考核管理中,被考核方在績效計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)的確定等方面參與不足,讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段?？冃Э己酥笜?biāo)的制定過程往往是上級下達(dá)的績效指標(biāo),指標(biāo)設(shè)置的合理性沒有得到應(yīng)有的重視,指標(biāo)制定后缺乏及時(shí)調(diào)整修訂,致使某些指標(biāo)失去了績效考核的意義。

(四)缺乏對績效考核必要的培訓(xùn)

在實(shí)際工作中,對職工特別是對具體參與績效考核的管理人員缺乏必要的知識培訓(xùn)和輔導(dǎo)?？冃Э己瞬粌H取決于評價(jià)系統(tǒng)本身的科學(xué)性與可靠性,還取決于評價(jià)者的評價(jià)能力,評價(jià)者的任何主觀失誤或?qū)υu價(jià)指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識誤差都會在很大程度上影響評價(jià)的準(zhǔn)確性,進(jìn)而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。

(五)不重視考核總結(jié)

考核工作結(jié)束后，不注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，使考核作用不能充分發(fā)揮。

二、事業(yè)單位績效考核工作的創(chuàng)新途徑

（一）重視和完善績效考核工作

1.提高對績效考核工作重要性的認(rèn)識。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。要通過宣傳、鼓勵(lì)，使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對象、廣大職工充分認(rèn)識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發(fā)揮作用。

2.明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)，增加績效考核的可操作性。從實(shí)際出發(fā)確定考核的內(nèi)容，應(yīng)以其承擔(dān)現(xiàn)職工作所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績四個(gè)方面。在實(shí)踐中將德、能、勤、績分別細(xì)化出若干個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)再分成若干個(gè)分值檔次，按總分值再劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個(gè)考核等次，根據(jù)得分情況確定獎勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣使績效考核更加直觀、通俗、易于掌握。

3.堅(jiān)持考核原則，嚴(yán)格把關(guān)，使考核客觀、公正。只有堅(jiān)持考核原則，做到層層把關(guān)，才能確?？己说目茖W(xué)性、公正性、嚴(yán)肅性，考核等次的確認(rèn)才會被廣大職工接受并起到相應(yīng)的激勵(lì)、促進(jìn)作用。

4.重視平時(shí)考核工作。加強(qiáng)平時(shí)考核工作的資料記錄和積累，為年終考核提供可靠依據(jù)。充分考慮平時(shí)考核的比重，以解決年終考核與平時(shí)考核脫節(jié)問題。事業(yè)單位可采取以部室或科室為單位，每月進(jìn)行一次考核，并將考核資料累積起來。全單位每季度考核一次，以拉開部室或科室之間的檔次，年終再進(jìn)行總考核，評出部室或科室以及職工年終考核檔次。

5.充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期工作、學(xué)習(xí)和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，考核時(shí)可采取職工座談會、找有關(guān)人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。

6.考核工作要有專管部門及專人負(fù)責(zé)。不能把考核工作作為臨時(shí)性的工作，要由單位人力資源管理部門承擔(dān)起來，并作為日常工作去做，要有專人負(fù)責(zé)。各部門要建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。

7.做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績效考核反饋環(huán)節(jié)。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)總結(jié)績效考核中的經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)，根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類排隊(duì)，找出不足，提出整改意見。其次，加強(qiáng)績效考核反饋，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補(bǔ)充的機(jī)會，從而通過考核對被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

（二）重視考核結(jié)果的應(yīng)用

1.必須明確績效考核與“提薪”和獎金的關(guān)系。事業(yè)單位都建立了一整套工資標(biāo)準(zhǔn)，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進(jìn)行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調(diào)薪”的概念，目前的日?？己伺c工資提升或調(diào)整無關(guān)。獎金作為超額勞動的報(bào)酬，代替了“提薪”的功能，獎金發(fā)放變得復(fù)雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動成果進(jìn)行評定和計(jì)量，按勞取酬，將績效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競爭的氛圍。應(yīng)該通過考核，建立“提薪”新概念，運(yùn)用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時(shí)獲得提薪與獎勵(lì)。

2.必須明確績效考核與晉升、調(diào)動的關(guān)系。每個(gè)職工在基本需求得到滿足的同時(shí)，就會有更高的需求，希望進(jìn)一步獲得單位的承認(rèn)，會為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安?？傊?，職工希望晉升，而單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵(lì)杠桿。每個(gè)職務(wù)都要求有特定的知識和技能，每一個(gè)職工都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，用人要揚(yáng)長避短。通過考核全面了解職工情況，為單位每一項(xiàng)工作、每一個(gè)崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應(yīng)的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結(jié)果，用于“提薪”和“獎金”的同時(shí)，也作為“晉升”的依據(jù)。

3.必須明確績效考核與教育培訓(xùn)的關(guān)系。從主觀上講，事業(yè)單位教育培訓(xùn)責(zé)任機(jī)構(gòu)非常希望提高培訓(xùn)教育的實(shí)效，然而，他們并不清楚單位中哪些部門、哪些崗位的哪些人是急需要接受培訓(xùn)的，而這些人因?yàn)槿狈畏N技能、知識和經(jīng)驗(yàn)，而不能充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力，或不能勝任現(xiàn)在的工作，這些人又希望在哪些方面得到發(fā)展，在哪些方面得到教育幫助等等。教育培訓(xùn)責(zé)任機(jī)構(gòu)所清楚的是上級有何種指示，上級是如何要求他們進(jìn)行普及教育的，諸如繼續(xù)教育合格率達(dá)到百分之多少、政治理論學(xué)習(xí)參加人數(shù)達(dá)到百分之多少，還有安全教育、普法教育等等。教育培訓(xùn)的責(zé)任者所關(guān)心的和所追求的是上級的意圖是否得到貫徹，教育工作是否展開，花了多少教育經(jīng)費(fèi)等等，而不能真正解決教育培訓(xùn)所應(yīng)解決的根本問題。

改變這一切的起點(diǎn)是把教育培訓(xùn)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到各部門領(lǐng)導(dǎo)身上，使現(xiàn)場監(jiān)督和管理者成為教育培訓(xùn)的直接責(zé)任者和擔(dān)當(dāng)者，使得現(xiàn)場監(jiān)督和管理者不僅負(fù)有完成工作的責(zé)任，負(fù)有使部下更好地工作的責(zé)任，同時(shí)也負(fù)有教育培訓(xùn)部下的責(zé)任。然而把教育培訓(xùn)與工作直接銜接的唯一中介就是“績效考核”，即通過系統(tǒng)的考核，把教育培訓(xùn)與工作銜接起來。首先，把指導(dǎo)、教育、幫助和培訓(xùn)本部門人員作為部門管理者的責(zé)任，并列入日?？己藘?nèi)容，成為考核要素之一。其次，把對本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導(dǎo)和培訓(xùn)職工的過程，即所謂“崗位培訓(xùn)和教育”。第三，把日?？己私Y(jié)果積累起來，作為單位人力資源開發(fā)的第一手材料交給培訓(xùn)部門(日?？己私Y(jié)果中包含有關(guān)個(gè)人工作成績和工作能力方面的記錄，以及領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、教育的情況，個(gè)人的努力結(jié)果和個(gè)人的希望等等)。另外，依據(jù)每個(gè)人的工作情況和崗位培訓(xùn)教育情況，單位的教育培訓(xùn)部門可以在情況匯總、分析的基礎(chǔ)上，按單位整體要求，制定和實(shí)施培訓(xùn)、教育計(jì)劃。第四，必須明確績效考核的地位。對職工的工作或者對工作中的職工進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果運(yùn)用于工資、獎金、晉升、調(diào)動、教育培訓(xùn)工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。

三、結(jié)束語

隨著事業(yè)改革的全面推開，事業(yè)單位的績效考核工作也將進(jìn)入一個(gè)全面推廣和深化的時(shí)期。對于大多數(shù)單位來說，績效考核工作是全新的工作，也是對原有管理理念、管理方式的挑戰(zhàn)。對于各單位的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門來說，如何在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，科學(xué)有序地引入績效考核體系，將是未來一個(gè)階段事業(yè)單位人力資源改革與管理工作中的熱點(diǎn)話題。只有做好績效考核工作，為各項(xiàng)工作的開展提供理論依據(jù)，才能充分發(fā)揮績效考核的作用，才能使人力資源各項(xiàng)工作得以完善。

參考文獻(xiàn) ：

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[5] 黃海霞.“培訓(xùn)：能否消除本領(lǐng)恐慌”[J].嘹望，2005（16）．

篇6

【關(guān)鍵詞】績效管理；績效考核；應(yīng)用探索

人力資源的數(shù)量多少與優(yōu)劣成為企業(yè)競爭力大小的關(guān)鍵性因素[1]，為能有效的提升數(shù)量與質(zhì)量，則企業(yè)需要制定相關(guān)的管理措施。對于諸多企業(yè)而言，目前多使用績效管理制度對企業(yè)的人力資源進(jìn)行考核，不僅有效的提升了企業(yè)的競爭力，同時(shí)也解決了企業(yè)與員工之間的薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使得企業(yè)與員工共同朝著健康的方向發(fā)展。

1當(dāng)前我國績效管理與績效考核體系運(yùn)行的現(xiàn)狀

伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展與市場競爭的不斷加劇，諸多企業(yè)開始制定嚴(yán)格的績效管理制度并實(shí)行嚴(yán)格的績效考核體系，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)競爭力的提升，并提升了員工的工作積極性。然而縱觀目前績效管理與績效考核體系運(yùn)行的實(shí)際現(xiàn)狀，仍然存在諸多問題與缺陷，主要表現(xiàn)在如下方面：①考核機(jī)制存在漏洞，考核方法缺乏科學(xué)性[2]。例如對于部分企業(yè)而言，管理層對企業(yè)的管理者與普通員工采取同樣的管理與考核制度，因而判定部分員工未能達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)此結(jié)果對員工進(jìn)行降級、降薪的處罰。此種方法不僅降低了員工的工作積極性，同時(shí)也不利于人力資源的管理。②考核指標(biāo)過于復(fù)雜，并且不夠精確[3]。多于諸多企業(yè)而言，管理層在制定績效管理制度與考核體系時(shí)設(shè)置過多的考核指標(biāo)，其中眾多指標(biāo)與企業(yè)的實(shí)際情況不符，并且其中部分指標(biāo)無法明確的體現(xiàn)出考核意圖。正是基于上述兩點(diǎn)因素的存在，使得我國目前的績效管理與績效考核體系存在較大弊端。

2績效管理的作用

2.1能夠提升企業(yè)計(jì)劃管理工作的有效性

企業(yè)若想獲得長足的進(jìn)步，在管理的過程中必須具備較強(qiáng)的計(jì)劃性。然而縱觀目前諸多企業(yè)的實(shí)際情況，雖然擁有較為完善的管理制度，但是卻缺少嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)范，使得管理存在嚴(yán)重的混亂現(xiàn)象，不利于企業(yè)與員工的發(fā)展。當(dāng)實(shí)行績效管理制度后，此種混亂現(xiàn)象得到了極大的改善，企業(yè)中的各項(xiàng)管理制度得到了合理有序的落實(shí)，員工也能自覺的進(jìn)行遵守，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的秩序[4]。

2.2能夠有效的提升企業(yè)管理層的管理能力并優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的績效管理并非是由某個(gè)部門單獨(dú)的完成，而是需要諸多部門共同參與，同時(shí)在實(shí)施的過程中，部門成員以及各部門之間還可依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況提出不同的觀點(diǎn)，經(jīng)過討論通過后可對績效管理制度進(jìn)行有效的彌補(bǔ)與完善，并且對于其中某些繁瑣的制度進(jìn)行清理，可有效的對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，使得每項(xiàng)工作都能夠落實(shí)到人頭，同時(shí)也能夠提出更加具體的員工評價(jià)指標(biāo)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)與員工的雙重提升。

2.3彌補(bǔ)管理過程中的問題與不足

企業(yè)的發(fā)展并非是一帆風(fēng)順的，由開始的弱小到后期的強(qiáng)大需要經(jīng)歷艱難過程，隨著發(fā)展逐步走向正軌，有諸多問題容易被管理層忽視，進(jìn)而在發(fā)展過程中由于弊端問題的累積最終爆發(fā)嚴(yán)重問題。為避免上述不良現(xiàn)狀的發(fā)生，企業(yè)管理層需要制定嚴(yán)格的管理措施，在此過程中起關(guān)鍵性作用的則為績效管理制度。通過此種制度可有效的幫助管理層發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展過程中存在的諸多問題，例如每名員工自身存在的優(yōu)點(diǎn)與不足、企業(yè)在發(fā)展過程中的資金流向問題以及員工的勞動所得與實(shí)際薪酬不相符的問題等等。通過實(shí)行此種管理制度，有效的幫助管理層尋找到相應(yīng)的解決對策，從而促進(jìn)企業(yè)健康的發(fā)展[5]。

2.4有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)采取的各種管理手段都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，實(shí)行績效管理制度尤為如此。若想實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，則企業(yè)需要依據(jù)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際情況制定不同時(shí)期的績效管理目標(biāo)，并將其與不同的工作崗位結(jié)合以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展中，管理層需要以人為本，充分考慮企業(yè)員工的不同特點(diǎn)，制定能夠增強(qiáng)員工積極性與創(chuàng)造性的管理制度，例如針對制造業(yè)的員工，管理層需要依據(jù)員工的實(shí)際工作量以及工作能力制定相應(yīng)的薪資水平，并利用此制度對員工進(jìn)行管理，進(jìn)而提升員工的主觀能動性[6]。

3績效考核體系的應(yīng)用探索

為有效的確?？冃Ч芾碇贫鹊暮侠砼c全面應(yīng)用，必須建立完善的績效考核體系，為此可按照如下的過程進(jìn)行應(yīng)用：

（1）對于企業(yè)的管理層需要形成科學(xué)的管理理念。績效考核體系應(yīng)用的深入與否，企業(yè)的管理層建立科學(xué)的管理應(yīng)用理念是關(guān)鍵。實(shí)施績效考核的目的并非為拉大管理層與普通員工之間的距離，而是確保所有的員工都能發(fā)揮自身最大潛力去完成工作，為企業(yè)的健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量，因此在進(jìn)行績效考核的過程中需要管理層需要不斷的更新自身理念，形成一種人性化的考核方式，使所有的員工始終保持高度的工作積極性。

（2）對績效考核的目的進(jìn)行明確?？冃Э己梭w系并非以冰冷狀態(tài)存在，而是對企業(yè)所有的員工進(jìn)行考核與鼓勵(lì)，通過績效考核體系的應(yīng)用，員工將具有更高的工作積極性，同時(shí)也將提升員工的工作能力，主要原因在于應(yīng)用績效考核體系的目的并非是對未完成工作的員工進(jìn)行處罰，而是鼓勵(lì)員工完成更多的工作，并給予相應(yīng)的報(bào)酬，使員工感到相對公平的存在。

（3）在應(yīng)用的過程中企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)與員工建立相互的信任。應(yīng)用績效考核體系是考核員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，但并非意味著員工所有的員工都需要按照此固定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，例如當(dāng)員工的家庭或者社交出現(xiàn)某些問題亟待解決時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)為員工提供便利并予以理解，不可對員工進(jìn)行刻板的強(qiáng)求，對于當(dāng)日未完成的工作可在其他時(shí)間完成，如此為員工提供一定的自由空間，可是員工更加充滿工作的積極性，更加有利于企業(yè)與員工的共同發(fā)展[7]。

（4）選擇適合的考核原則。①必須與企業(yè)的文化理念相符合。作為人力資源管理的重要組成部分，實(shí)行績效考核體系可有效的對員工的工作態(tài)度與方式進(jìn)行監(jiān)督與管理，因此只有應(yīng)用與企業(yè)的文化理念相符合的績效考核體系才能有效的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。例如某企業(yè)的文化理念為使企業(yè)員工找到歸屬感，然而實(shí)施的績效考核體系則是逼迫員工進(jìn)行無限制的勞動并且未給予員工相應(yīng)的薪酬，將會使員工產(chǎn)生極大的逆反心理，最終將不利于企業(yè)與員工的共同發(fā)展。②績效考核體系的內(nèi)容選擇必須具有側(cè)重性。績效考核體系的內(nèi)容雖然具有廣泛性，但是針對于某一部門而言，只需要涉及到本部門的關(guān)鍵工作即可，即確保本部門的員工能夠?qū)ψ陨淼墓ぷ髀氊?zé)進(jìn)行明確。例如對于管理部門的員工而言，需要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來制定相應(yīng)的發(fā)展策略，當(dāng)在此部門應(yīng)用績效考核體系時(shí)，考核的主要內(nèi)容則為部門員工是否充分發(fā)揮管理職能。再例如作為生產(chǎn)部門，其主要的工作內(nèi)容則為進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，因此運(yùn)用績效考核體系進(jìn)行考核時(shí)，主要的開合內(nèi)容則為部門員工是否進(jìn)行足夠量的勞動。最后，績效考核體系需要具有一定的可行性。企業(yè)的總體績效考核目標(biāo)是建立在企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)之上，若所有部門的員工都依據(jù)總體的考核目標(biāo)進(jìn)行對待，則無法提升員工的深刻認(rèn)識，因此需要依據(jù)不同部門的性質(zhì)采取不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如對于管理層而言，需要采取高標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行考核，而對于普通員工則可采取平均標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，如此才能提升其工作積極性，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

（5）建立完善的獎懲機(jī)制。應(yīng)用績效考核體系的目的在于對員工進(jìn)行好與壞的評判，然而單純的使應(yīng)用此體系部門得知結(jié)果并不能對員工起到相應(yīng)的督促作用，為此必須建立健全獎懲機(jī)制。在考核之后，相關(guān)人員需要對考核結(jié)果進(jìn)行深入的剖析，對于有積極上進(jìn)意愿并與實(shí)際工作相符的員工進(jìn)行相應(yīng)的獎勵(lì)，而對持續(xù)懈怠的員工則需要予以適當(dāng)批評教育，以此來提升其工作積極性。

4結(jié)束語

在激烈競爭的社會環(huán)境中，企業(yè)若想保持永久的生命活力，始終立于不敗之地，則必須制定出完善的績效管理制度，充分利用該制度的優(yōu)越性彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，促進(jìn)企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展；同時(shí)對于企業(yè)的員工還必須采取有效的績效考核體系，對不同部門的員工采取具有針對性的促使，如此才能確保企業(yè)只能夠所有員工的共同進(jìn)步，進(jìn)而才能確保員工始終保持工作的主觀能動性與創(chuàng)造性。

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【關(guān)鍵詞】績效考核；薪酬管理

一、績效考核和薪酬管理之間的關(guān)系研究

1.績效考核對于薪酬管理的重要作用

企業(yè)薪酬管理過程中廣泛應(yīng)用績效考核的結(jié)果已經(jīng)成為企業(yè)最普遍的管理方法和手段之一。站在企業(yè)管理的角度，績效考核能夠幫助企業(yè)選拔那些專業(yè)能力和素養(yǎng)比較強(qiáng)的員工，使得企業(yè)能夠在調(diào)整、晉升和辭退員工的管理工作中有據(jù)可依；站在員工個(gè)人的角度上看，績效考核能夠?yàn)閱T工樹立起一面鏡子，使其對自己在工作崗位中表現(xiàn)的不斷進(jìn)行反思和調(diào)整。

首先，績效考核能夠?yàn)槠髽I(yè)制定和調(diào)整員工的薪酬提供標(biāo)準(zhǔn)。這樣企業(yè)可以通過物質(zhì)獎勵(lì)和精神獎勵(lì)將員工個(gè)人的工作目標(biāo)和價(jià)值追求與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向著工作努力、績效良好的員工傾斜，使得以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)文化漸漸樹立起來。

其次，績效考核能夠完善企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，提升薪酬管理體系的科學(xué)性。在薪酬管理中以哪些標(biāo)準(zhǔn)作為梯度將員工的薪酬水平拉開一直是薪酬管理的一個(gè)焦點(diǎn)問題，我們可以采取多種標(biāo)準(zhǔn)對員工的薪酬多寡進(jìn)行評判，但是應(yīng)該作為比重最大、影響最終的一個(gè)指標(biāo)來決定員工的薪酬多少?？冃Э己耸沟脴I(yè)績比較突破部門和崗位之間的限制，橫向比較和縱向比較變得比較容易，根據(jù)績效指標(biāo)我們也可以對不同崗位的員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整。

最后，績效考核對于簡化薪酬方案和薪酬管理程序有積極的促進(jìn)意義，能夠有效降低企業(yè)的薪酬管理成本。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及薪酬水平的變化完全可以根據(jù)績效考核的結(jié)果確定，薪酬管理將變得非常簡便和輕松。

2.薪酬管理中績效考核指標(biāo)的應(yīng)用范圍

評價(jià)績效考核成功與否的一個(gè)重要依據(jù)就是其能否在企業(yè)管理中得到實(shí)際應(yīng)用，績效考核的結(jié)果一般用來確定員工的薪酬水準(zhǔn)，并用以進(jìn)行員工的發(fā)展改進(jìn)。

首先，績效和薪酬是緊密相連的。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要企業(yè)每一位員工的努力和奮斗，而績效是評價(jià)員工在某一期間內(nèi)工作效果的重要指標(biāo)，也就是說績效是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的重要保證之一。人力資源管理學(xué)者和理論已經(jīng)認(rèn)同將績效考核和薪酬管理聯(lián)系在一起的管理方式，但這并不意味著將兩者結(jié)合在一起就萬事大吉，企業(yè)應(yīng)該提高其績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性以及薪酬管理制度體系的科學(xué)性，這樣績效管理和薪酬管理的掛鉤才具有意義，也才能提高企業(yè)的管理水平和效果，人力資源管理者應(yīng)該重視績效考核指標(biāo)的合理性和薪酬管理制度的完善。

其次，完善的薪酬管理體系應(yīng)該將員工的績效考核和員工的職業(yè)生涯發(fā)展聯(lián)系在一起?？冃Э己说哪康牟⒉皇翘嵘蚪档蛦T工的薪酬、晉升或者降低員工的職位，績效考核的結(jié)果應(yīng)該得到員工心悅誠服的認(rèn)同，讓員工覺得企業(yè)的績效考核指標(biāo)有利于自己的專業(yè)能力提升，使員工舉得自己在企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自己的職業(yè)夢想，使得績效考核變?yōu)閱T工職業(yè)生涯規(guī)劃的一種重要手段。另外，績效考核和薪酬管理的有效結(jié)合能夠使得員工獲得可觀的價(jià)值分配和理想的職位晉升，這導(dǎo)致員工能夠在職業(yè)生涯發(fā)展上以快速的步伐前進(jìn)，間接地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

二、績效考核和薪酬管理的互動效應(yīng)分析

1.企業(yè)應(yīng)該建立有效的績效薪酬激勵(lì)和約束機(jī)制

企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中，績效考核推進(jìn)一直比較困難，在績效考核時(shí)，企業(yè)習(xí)慣以壓力推進(jìn)績效的提升，對于以動力推進(jìn)績效提升的方法還在摸索階段，這樣在將績效考核指標(biāo)和員工的薪酬掛鉤的時(shí)候，員工的抵觸情緒比較重。

企業(yè)應(yīng)該在理念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，有效實(shí)現(xiàn)績效和薪酬之間的互動。在薪酬管理方案實(shí)施之前，企業(yè)可以通過詳細(xì)講解和角色扮演的方式對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使得員工對薪酬管理制度有明確的了解和認(rèn)識，讓員工對績效管理的方法有認(rèn)同感和熟悉感，與此同時(shí)，員工應(yīng)該明確自己在企業(yè)中的角色以及在績效管理中的職責(zé)，對于績效考核管理中存在的問題，企業(yè)應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)和指導(dǎo)，企業(yè)還應(yīng)該建設(shè)一條高效的溝通和交流平臺，使得員工對績效管理的意見和建議能夠及時(shí)傳達(dá)到管理者的耳中，讓績效管理能夠持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)和提升，使得薪酬管理能夠在提升員工工作積極性上不斷發(fā)揮作用。另外，企業(yè)應(yīng)該設(shè)計(jì)良好的績效薪酬管理制度，績效薪酬管理制度是將績效管理和薪酬發(fā)放緊密聯(lián)系在一起的考核制度。

2.企業(yè)應(yīng)該引入薪酬風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，使得薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向功能得到發(fā)揮

科學(xué)有效的薪酬制度一方面能夠促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的公平性，另一方面則能夠保證企業(yè)外部的競爭力，與此同時(shí)薪酬觀制度還要具備激勵(lì)功能，在保證效率和公平的基礎(chǔ)上，激發(fā)員工的士氣，提升員工的動力。在薪酬管理制度中引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，能夠使得員工在激勵(lì)和鞭策共同的作用下不斷努力，薪酬風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是建立在績效基礎(chǔ)上的獎勵(lì)和懲罰，一方面能夠在物質(zhì)上給予員工工作的動力和積極性，一方面能夠在心理上給予員工成就感，使得員工產(chǎn)生與企業(yè)榮譽(yù)與共的思想和信念。具體方法是：企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定基本工資占全部報(bào)酬的一定比例，一般而言，基本工資應(yīng)占全部報(bào)酬的40%-50%，以保障職工的基本收入；而績效獎勵(lì)約占全部報(bào)酬的50%-60%，員工取得績效工資需要一定程度的努力，這對員工的能力和素養(yǎng)的提升有一定的促進(jìn)作用。

3.企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的績效考核體系

企業(yè)應(yīng)該對績效考核的目標(biāo)，各個(gè)考核指標(biāo)占考核指標(biāo)體系的權(quán)重、績效考核的方法和流程、績效獎懲的依據(jù)、教育和培訓(xùn)的名額確定進(jìn)行明確、透明的公式，在建立績效考核指標(biāo)的過程中應(yīng)該把握公正、合理的原則，使得績效考核指標(biāo)具有可操作性，已經(jīng)建立起來的績效考核體系應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，盡量避免人為的誤差和系統(tǒng)的誤差，使得績效考核盡量在和諧的因素下進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

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一、人力資源管理與績效考核內(nèi)涵

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種基本方法，它是指運(yùn)用人性的管理模式對企業(yè)員工進(jìn)行管理，既包括對企業(yè)的不同員工運(yùn)用不同的方法進(jìn)行管理，同時(shí)也包括對不同表現(xiàn)的員工進(jìn)行不同層次的鼓勵(lì)和考核，所以人力資源管理是企業(yè)發(fā)展過程中比較重要的管理模式。同時(shí)人力資源管理也是企業(yè)與員工進(jìn)行交流與對話的平臺，不僅企業(yè)可以通過人力資源管理來幫助員工成長，同時(shí)員工也可以通過人力資源管理來獲得認(rèn)可，并提升自我。在人力資源管理過程中績效考核是非常重要的一種考核模式，它是指根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)在管理制度上面的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過合適的方法，正規(guī)的考核途徑對企業(yè)員工工作表現(xiàn)進(jìn)行分析和評價(jià)，最后綜合評定企業(yè)員工對于企業(yè)發(fā)展的價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)員工的懲罰和獎勵(lì)?？冃Э己瞬粌H是在人力資源管理中對員工進(jìn)行待遇分配的重要依據(jù)，而且也是企業(yè)主對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行認(rèn)知的途徑。通過正確而良好的人力資源管理，績效考核可以有效的管理和培訓(xùn)電信企業(yè)員工，助力電信企業(yè)人才培養(yǎng)和儲備，不斷推動電信企業(yè)向前發(fā)展。

二、績效考核對人力資源管理的作用

首先對于電信企業(yè)的績效考核可以成為企業(yè)在選拔人才，任用人才的重要依據(jù)。在人力資源管理中人員配置是非常重要的工作，通過良好的績效考核可以更好地了解員工，掌握員工的工作效率和崗位價(jià)值，從而更加科學(xué)的配置人員。方便電信企業(yè)在未來管理和任用人才。其次績效考核是在人力資源管理中是對員工進(jìn)行職位升降和工資待遇進(jìn)行核定的重要手段。由于電信企業(yè)內(nèi)部工作崗位復(fù)雜，工作人員眾多，所以如果不通過績效考核，那么將會加大電信企業(yè)對人員的管理成本。尤其是在員工的薪資待遇和職位升降更需要績效考核作為依據(jù)。通過良好的績效考核可以不斷了解員工的狀態(tài)，掌握員工的工作能力和優(yōu)劣勢，更加合理、有序地對員工崗位進(jìn)行升降。同時(shí)按照按勞分配的準(zhǔn)則，通過良好的績效考核可以更加準(zhǔn)確和全面地分析電信企業(yè)員工在勞動過程中的數(shù)量和質(zhì)量，并以此為依據(jù)對員工進(jìn)行薪資待遇分配，既公平又合理，有助于電信企業(yè)對員工的管理。最后企業(yè)績效考核也是企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)的重要方法。通過良好的績效考核可以看到電信企業(yè)員工自身能力的不足，并能制定科學(xué)的培訓(xùn)方案，不斷幫助企業(yè)員工提升自己，全面完善企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，更好的為電信企業(yè)建立人才資源儲備庫。另外通過良好的績效考核，可以更好地對員工進(jìn)行激勵(lì)，對于在績效考核中表現(xiàn)優(yōu)異的員工可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?lì)，對于表現(xiàn)不足的員工可以進(jìn)行懲罰，通過賞罰分明的績效考核，可以更好的促進(jìn)員工努力工作，不斷提升自我能力，最終實(shí)現(xiàn)與電信企業(yè)共同成長和發(fā)展。

三、提高人力資源管理績效考核的策略

電信企業(yè)的績效考核對于人力資源管理具有重要的價(jià)值和意義，所以研究電信企業(yè)在人力資源管理中如何提高績效考核的方法非常重要。首先要不斷完善人力資源管理制度，只有良好的人力資源管理制度才能不斷促進(jìn)企業(yè)績效考核向前推進(jìn)和發(fā)展。在人力資源管理制度完善中要將績效考核作為非常重要的員工管理寫進(jìn)制度，做好績效考核的“權(quán)威性”認(rèn)證，只有在人力資源管理中不折不扣地進(jìn)行績效考核管理，才能電信公司的公司職位進(jìn)行管理，也才能保證企業(yè)人才得到最佳的配置。所以電信企業(yè)的人力資源管理制度必須要完善，并保證績效考核得以順利落實(shí)，這樣才能保證電信企業(yè)的人力資源管理。其次，對于績效考核要科學(xué)認(rèn)知，這樣才能從思想上重視績效考核。在電信企業(yè)的績效考核中要明確對員工的考核目標(biāo)，要切實(shí)貫徹執(zhí)行績效管理，這樣才能對員工進(jìn)行“感染”，讓電信企業(yè)員工也能遵守績效考核，并愿意認(rèn)同和執(zhí)行績效考核。平時(shí)要多加強(qiáng)對員工績效考核的教育，幫助員工更好地認(rèn)識績效考核，并在日常工作中按照績效考核的要求和標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，爭取獲得績效考核的獎勵(lì)。公司還要不斷加強(qiáng)運(yùn)用績效考核的獎懲制度，提高員工的工作積極性，讓員工在績效考核中能夠成長更快。最后，良好的績效考核方法和標(biāo)準(zhǔn)需要被制定。只有具備良好的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，才能更好地、更全面地對員工的工作情況進(jìn)行劃分。同樣，只有具有良好的考核方法，才能更好地評判員工的績效成績，對員工實(shí)行工資、待遇、升職等方面的考量。在電信企業(yè)人力資源管理的績效考核中要根據(jù)企業(yè)崗位的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)員工的情況等進(jìn)行綜合評價(jià)，另外對于特殊崗位的評價(jià)需要單獨(dú)列組視情況而定。在績效考核方面要以團(tuán)結(jié)內(nèi)部員工為基礎(chǔ)，不能因?yàn)榭冃Э己顺霈F(xiàn)內(nèi)部矛盾，引起員工不滿，所以考核要公開、公平、公正。

電信企業(yè)的績效考核是人力資源管理中非常重要的一環(huán)，要想處理好人力資源管理與績效管理的關(guān)系，需要清晰認(rèn)識績效考核，把握績效考核方法和方式，這樣才能更好的做好電信企業(yè)人力資源管理中的績效考核。

作者:王建軍 單位:中國電信股份有限公司保山分公司

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2、為了順利推進(jìn)績效考核工作，針對我公司具體情況，在原有的制度上修定、完善和補(bǔ)充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結(jié)合了各部門的工作職責(zé)特點(diǎn)，明確了績效考核的指導(dǎo)思想、考核的范圍、對象、考核的內(nèi)容、考核的方法、要求及考核的時(shí)間跨度。更加全面、細(xì)致，可操作性、實(shí)用性更強(qiáng)。使我公司的績效考核管理更加規(guī)范化。

3、考核進(jìn)行情況，我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實(shí)行上級與下級層層考核的方法，實(shí)行分?jǐn)?shù)制度，打分內(nèi)容主要涉及德、能、勤、績、廉五個(gè)方面。每月、每季度由部門負(fù)責(zé)人從工作效率、工作能力、遵章守紀(jì)、上進(jìn)心、精神文明等方面進(jìn)行評分，年終，取四個(gè)季度考核的平均分作為年度考核結(jié)果。

4、在工作中，各部門負(fù)責(zé)人加強(qiáng)了對員工工作過程的監(jiān)督與管理，在考核標(biāo)準(zhǔn)中記錄員工工作中的關(guān)鍵事件，通過記錄，更好的發(fā)現(xiàn)了工作中的問題，能夠及時(shí)責(zé)成改進(jìn)，同時(shí)也能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的點(diǎn)滴進(jìn)步，給予認(rèn)可。在考核過程中，各部門負(fù)責(zé)人都能盡職盡責(zé)的對待考核，堅(jiān)持原則，并且嚴(yán)格按照考核細(xì)則打分，保證了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

5、通過考核，充分體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機(jī)進(jìn)一步完善了各項(xiàng)制度，明確崗位責(zé)任，理順了工作關(guān)系，改進(jìn)了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，同時(shí)，進(jìn)一步增強(qiáng)了職工的責(zé)任感，激發(fā)了職工的工作熱情。

篇10

一是物質(zhì)與精神并重。以物質(zhì)激活醫(yī)務(wù)人員的經(jīng)濟(jì)屬性及自然動力，以文化激活醫(yī)務(wù)人員的社會屬性及社會動力。對此建議，一是將工資福利、職稱評定和職務(wù)晉升全部納入績效管理制度，從而豐富獎懲手段和加大獎懲力度，避免績效管理制度的激勵(lì)效能遞減；二是將文化建設(shè)與績效工資配套，醫(yī)院文化是提高醫(yī)療績效的“無形手”和“軟激勵(lì)”，績效工資是提高醫(yī)療績效的“有形手”和“硬激勵(lì)”，兩者配合方能使績效管理制度發(fā)揮巨大威力。

二是激勵(lì)和約束并用?？冃Ч芾碇贫染哂屑?lì)和約束兩大功能。在政策實(shí)踐中，如果績效管理“重激勵(lì)輕約束”，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必然形成“積極性有余、公益性不足”的亂局，導(dǎo)致基層群眾陷入看病“不難但貴”的困局；如果績效管理“重約束輕激勵(lì)”，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必然形成“公益性有余、積極性不足”的困局，導(dǎo)致基層群眾陷入看病“不貴但難”的困局。因此，為了實(shí)現(xiàn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)公益性與積極性均衡，在績效管理中必須激勵(lì)與約束并用。

三是獎懲與績效掛鉤。績效管理制度本質(zhì)上是論功行賞和論過行罰的過程，所以獎懲與績效必須掛鉤。一是性質(zhì)掛鉤：有功必賞、有過必罰。在管制型市場化格局下，性質(zhì)脫鉤已經(jīng)成為醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的常態(tài)，例如為患者開廉價(jià)藥的醫(yī)生往往收入最低（“低工資”），為患者冒風(fēng)險(xiǎn)診治的醫(yī)生往往結(jié)局最慘（“高風(fēng)險(xiǎn)”），所以性質(zhì)脫鉤會在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)面效應(yīng)：激勵(lì)醫(yī)生開大處方、約束醫(yī)生冒大風(fēng)險(xiǎn)。二是程度掛鉤：大功大賞、大過大罰。在管制型市場化格局下，程度脫鉤也已成為醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的常態(tài)，例如在醫(yī)患事故處理過程中，如果不被曝光，醫(yī)院往往千方百計(jì)袒護(hù)醫(yī)生，應(yīng)該重罰而被輕罰；如果被曝光，醫(yī)院往往從快從重懲罰醫(yī)生，應(yīng)該輕罰而被重罰?？冃c獎懲脫鉤的危害是巨大的。以績效財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制為例，在收支兩條線的制度安排下，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)收入必須全部上交，而開展醫(yī)療服務(wù)所需的業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)完全由財(cái)政下?lián)?。這種計(jì)劃體制雖然可以切斷收入與收費(fèi)的利益鏈條，但是也產(chǎn)生了“獎勤罰懶”的負(fù)面激勵(lì)效果：干得好沒意義，因?yàn)槭杖胍辖?；干得差沒關(guān)系，因?yàn)橹С鲇腥烁丁?/p>

四是提升績效與能力提升和組織再造并舉。傳統(tǒng)的績效管理主要包括考核和獎懲兩大環(huán)節(jié)，考核以真實(shí)性為目標(biāo)，獎懲以公正性為目標(biāo)。但是，現(xiàn)代的績效管理已經(jīng)不僅僅是“科學(xué)考核和公正獎懲”的制度組合，而是“向前”加入了績效計(jì)劃和績效輔導(dǎo)的環(huán)節(jié)“，向后”加入了績效反饋和改進(jìn)的環(huán)節(jié)。向前延伸和向后拓展績效管理的制度安排，主要是為了擴(kuò)展績效管理制度對組織和個(gè)人的積極功能。例如，通過績效管理的途徑推動組織的管理體制改革和服務(wù)能力建設(shè)，通過績效管理的途徑推動個(gè)人技術(shù)能力的提升和服務(wù)品質(zhì)的改善。這個(gè)功能被國內(nèi)專家學(xué)者精確地概括為“以評促建”、“以評促改”和“以評促管”。績效管理制度的演變啟示我們，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理制度，絕對不僅僅是為了考核醫(yī)療行為并予以獎懲，而是要以績效管理為“抓手”改革基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的弊制，并以績效管理為“推手”推進(jìn)基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的發(fā)展。因此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理制度建設(shè)必須在科學(xué)考核機(jī)制和公正獎懲制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，向前向后創(chuàng)構(gòu)和完善基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制。

績效管理技術(shù)：困境與策略

（一）困境

當(dāng)前基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理的主要問題，不僅包括績效管理制度的殘缺，而且包括績效管理技術(shù)的落后?？冃Ч芾碇贫戎饕婕翱己私Y(jié)果的處理，包括論功行賞和論過行罰；而績效管理技術(shù)主要涉及考核結(jié)果的形成，包括以指標(biāo)為準(zhǔn)繩和以信息為依據(jù)。可見，績效管理制度是績效管理的“后端”，績效管理技術(shù)是績效管理的“前端”。如果說績效管理制度殘缺的主要危害是績效獎懲不能公平和公正反映考核結(jié)果（即結(jié)果處理失公），那么績效管理技術(shù)落后的主要危害是考核結(jié)果不能真實(shí)和全面反映實(shí)際績效（即考核結(jié)果失真），例如將業(yè)務(wù)優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員考核為合格，而將業(yè)務(wù)平庸的醫(yī)務(wù)人員考核為優(yōu)秀。因此，績效管理技術(shù)和績效管理制度必須相互銜接，前者決定考核結(jié)果的真實(shí)性，后者決定結(jié)果處理的公正性，兩者共同實(shí)現(xiàn)獎懲與績效對稱的目標(biāo)。在實(shí)踐中，“是非顛倒”和“好壞不分”的考核結(jié)果在績效管理的過程中經(jīng)常出現(xiàn)，嚴(yán)重影響基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員為患者服務(wù)的主動性和積極性。所以，必須大力引入績效管理技術(shù)?；鶎俞t(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理技術(shù)主要應(yīng)用在兩個(gè)方面：一是考核指標(biāo)的確定，二是績效信息的收集。

1.考核指標(biāo)不夠科學(xué)是基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效管理的首要技術(shù)難題考核指標(biāo)是績效管理的依據(jù)，如果定得不夠科學(xué)合理，必然導(dǎo)致考核結(jié)果與考核目標(biāo)的背離。例如，目前我國許多地方衛(wèi)生行政部門為鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院制定了兩個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)：門診量和均次門診費(fèi)用。設(shè)置門診量考核指標(biāo)的初衷，是為了調(diào)動基層醫(yī)務(wù)人員積極性，以解決基層群眾的看病難問題；設(shè)置均次門診費(fèi)用考核指標(biāo)的初衷，是為了維護(hù)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)公益性，以解決基層群眾的看病貴問題。然而，結(jié)果是醫(yī)務(wù)人員紛紛采取誘導(dǎo)輕病患者（可以擴(kuò)量）和推諉重癥患者（可以控費(fèi)）的策略行為博弈衛(wèi)生行政部門的考核，而不是采取擴(kuò)大門診量和控制門診均費(fèi)的正常途徑迎合衛(wèi)生行政部門的考核?？梢?，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)格外重要，不僅要關(guān)注考核目標(biāo)，將考核目標(biāo)細(xì)分為考核指標(biāo)；還要關(guān)注考核對象的策略行為，通過嚴(yán)密的指標(biāo)體系防范考核對象利用考核指標(biāo)的漏洞消解績效考核效果和扭曲績效考核功能。例如，在門診量和均次門診費(fèi)用的基礎(chǔ)上添設(shè)“患者滿意度”指標(biāo)以防范醫(yī)務(wù)人員推諉病人或誘導(dǎo)需求，添設(shè)“醫(yī)療質(zhì)量”指標(biāo)以防范醫(yī)務(wù)人員為減少醫(yī)療服務(wù)數(shù)量而降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)然，從健康角度看，醫(yī)療服務(wù)數(shù)量不是越多越好，因此以門診量考核醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員不夠合理；醫(yī)療服務(wù)價(jià)格也不是越低越好，因此以門診均次費(fèi)用考核醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員也不夠合理。為此，應(yīng)將醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的理念及性價(jià)比列入考核指標(biāo)。醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)不是醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，而是醫(yī)療服務(wù)態(tài)度、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和價(jià)格的最優(yōu)組合；醫(yī)療服務(wù)性價(jià)比是落實(shí)醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)的考核指標(biāo)。

2.績效信息不夠充分是基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理的關(guān)鍵技術(shù)難題考核指標(biāo)、績效信息和結(jié)果獎懲是績效管理的三大環(huán)節(jié)，績效信息的充分性關(guān)系到績效考核的真實(shí)性和獎懲的公正性，所以，績效信息對績效管理發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。當(dāng)前，地方衛(wèi)生行政部門對基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效考核結(jié)果，往往難以獲得基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的認(rèn)可；基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)對醫(yī)務(wù)人員的績效考核結(jié)果，也往往難以得到醫(yī)務(wù)人員的認(rèn)可，這說明我國基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理存在公信力較差和公正性較低的問題。究其原因，不止是績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)，更多時(shí)候是考核主體對考核對象的績效信息掌握不夠充分。在考核基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效時(shí)，考核主體獲取考核對象的績效信息主要有兩個(gè)途徑，一是考核對象提供，二是考核主體搜尋。從效果看，兩種途徑均未能確?？冃畔⒌娜嫘?、真實(shí)性和及時(shí)性。這是因?yàn)槿绻缘谝粋€(gè)途徑獲取績效信息，結(jié)果往往是考核對象虛報(bào)信息，例如隱瞞有害信息和夸大有利信息；如果以第二個(gè)途徑獲取績效信息，結(jié)果往往出現(xiàn)三種狀況。一是考核主體因?yàn)椤袄硇杂邢扌浴保˙oundedrationality）難以及時(shí)獲得考核對象真實(shí)和全面的績效信息，主要體現(xiàn)在考核主體只搜尋“熟”的信息，而放棄“生”的信息。二是考核主體因?yàn)椤靶畔⒉粚ΨQ”難以獲得考核對象真實(shí)和全面的績效信息，主要體現(xiàn)在考核主體只搜尋“顯性”信息，而放棄“隱蔽”信息。三是考核主體因?yàn)椤皩ο笙矏盒浴彪y以獲得考核對象真實(shí)和全面的績效信息，主要體現(xiàn)在如果喜歡考核對象，則積極搜尋其優(yōu)質(zhì)績效信息而忽視劣質(zhì)績效；如果討厭考核對象，則積極搜尋其劣質(zhì)績效信息而忽視優(yōu)質(zhì)績效信息。由于考核主體獲得考核對象的績效信息往往是殘缺的、失真的、滯后的，所以考核結(jié)果難以真實(shí)反映考核對象的實(shí)際績效。

（二）策略

考核指標(biāo)不夠科學(xué)的治理策略，筆者將專題論述。在此重點(diǎn)探討績效信息不夠充分的解決辦法。那么，考核主體如何才能及時(shí)獲得考核對象全面、真實(shí)的信息？一般而言，主要有兩個(gè)途徑。一是建立各方聯(lián)通和共享的醫(yī)療服務(wù)信息平臺，考核主體可以借助醫(yī)療服務(wù)信息平臺及時(shí)獲得考核對象（醫(yī)方）較為全面和真實(shí)的醫(yī)療行為信息（主要指醫(yī)療績效中“績”的信息），因?yàn)獒t(yī)療信息平臺實(shí)際上是對考核對象醫(yī)療行為的記錄、存儲和分析。二是建立基層首診和雙向轉(zhuǎn)診的分級醫(yī)療體系，考核主體可以通過分級醫(yī)療服務(wù)體系及時(shí)獲取服務(wù)對象（患者）的醫(yī)療質(zhì)量信息（主要指醫(yī)療績效中“效”的信息），因?yàn)榉旨夅t(yī)療體系的重要意義在于讓患者形成有序就醫(yī)模式，從而幫助考核主體追蹤和獲取患者的就診信息?？梢?，醫(yī)療信息平臺有利于考核主體獲取考核對象的醫(yī)療成績信息（包括數(shù)量、價(jià)格等），而分級醫(yī)療體系有利于考核主體獲取考核對象的醫(yī)療效果信息（包括質(zhì)量、態(tài)度等）。所以，醫(yī)療信息平臺和分級醫(yī)療體系堪稱績效管理的基礎(chǔ)設(shè)施，對績效考核的真實(shí)性、全面性發(fā)揮至關(guān)重要的作用。當(dāng)然，從激勵(lì)理論看，醫(yī)療信息平臺和分級醫(yī)療體系只是考核主體獲取真實(shí)、全面和及時(shí)醫(yī)療信息的必要條件，而不是充分條件。一是因?yàn)榭己酥黧w的“較真”程度，是充分醫(yī)療信息獲取和真實(shí)考核結(jié)果形成的主觀條件，如果缺乏這個(gè)條件，那么績效考核制度將難以發(fā)揮預(yù)期功效。在政策實(shí)踐中，績效考核往往是吃力不討好的任務(wù)，即“成本由自己承擔(dān)”而“收益為患者享受”，所以考核主體大多對績效考核不夠較真是司空見慣的。解決考核主體不較真的根本辦法是建構(gòu)服務(wù)對象對考核主體的激勵(lì)約束機(jī)制。激勵(lì)約束機(jī)制主要有兩種形態(tài)，如果衛(wèi)生行政部門是考核主體，那么必須建立民眾對衛(wèi)生行政部門的民主制約機(jī)制；如果醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)是考核主體，那么必須建立參保人員與醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的交易制衡機(jī)制。二是因?yàn)榭己藢ο蟮摹柏?fù)責(zé)”程度，是避免主客雙方策略博弈和提升醫(yī)療績效的客觀條件。由于醫(yī)療服務(wù)十分復(fù)雜，醫(yī)療信息平臺和分級醫(yī)療體系只能幫助考核主體獲取考核對象充分的顯性公共信息，而不能獲取充分的隱性私人信息。隱性私人信息對醫(yī)療服務(wù)的績效考核至關(guān)重要，如職業(yè)道德、專研精神、聰明才智等，但是考核主體力圖通過制度建設(shè)和技術(shù)引入獲取隱性私人信息往往是困難而徒勞的。那么，如何防范考核對象利用私人信息的隱性特征對患者實(shí)施不利行為，同時(shí)確?？己藢ο笤趽碛须[性私人信息條件下仍然全心全意為患者服務(wù)？解決這個(gè)問題只有一個(gè)辦法，在考核對象與服務(wù)對象之間建立激勵(lì)相容的機(jī)制。從衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)看，“醫(yī)療保險(xiǎn)預(yù)付費(fèi)方式下的醫(yī)療服務(wù)供給競爭機(jī)制是醫(yī)療服務(wù)供求雙方的激勵(lì)相容機(jī)制”[2]。在這個(gè)機(jī)制下，考核主體即使不能獲取考核對象的充分醫(yī)療服務(wù)信息，考核對象也會全心全意為患者服務(wù)，因?yàn)闉榛颊叻?wù)就是為自己服務(wù)。上述分析對我們有兩點(diǎn)啟示，一是考核主體必先獲取考核對象的充分醫(yī)療信息，才能保障考核結(jié)果的真實(shí)性、全面性。要獲取充分的醫(yī)療信息，分級醫(yī)療體系是制度條件，醫(yī)療信息平臺是技術(shù)條件，考核主體較真是主觀條件。二是考核主體即使難以獲取考核對象的充分醫(yī)療信息，也要確?？己藢ο笕娜鉃榛颊叻?wù)。對此，激勵(lì)相容的機(jī)制是必備條件。

績效管理的體制機(jī)制：困境與策略

（一）困境

依據(jù)醫(yī)療績效考核主體及考核方式的不同，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理制度可以分為績效管制體制和績效治理機(jī)制。如果從監(jiān)管者(主要指衛(wèi)生行政部門)角度設(shè)置基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理制度，那么基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必然形成績效管制體制；如果從付費(fèi)者（主要指醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)）角度設(shè)置基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效管理制度，那么基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必然形成績效治理機(jī)制?？冃Ч苤企w制和績效治理機(jī)制的根本差異主要在于考核方式和獎懲手段的不同，績效管制體制主要以行政檢查和行政評估為方式考核基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員，并以財(cái)政分配和工資分配為手段獎懲基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員；而績效治理機(jī)制主要以付費(fèi)制度為方式考核基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員，并以“結(jié)余歸己”的激勵(lì)機(jī)制和“超支自負(fù)”的約束機(jī)制獎懲基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員。到底選擇績效管制體制，還是選擇績效治理機(jī)制，主要看基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的體制機(jī)制。如果基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)采取全民醫(yī)療服務(wù)模式（NationalHealthService），即政府舉辦并管制醫(yī)療機(jī)構(gòu)，那么基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必須采取績效管制體制以提升醫(yī)療績效；如果基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)采取全民醫(yī)療保險(xiǎn)模式（NationalHealthInsurance），即政府購買并監(jiān)管醫(yī)療服務(wù)，那么基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)必須采取績效治理機(jī)制以提升服務(wù)績效。但是，當(dāng)前我國的基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)處在全民醫(yī)療服務(wù)和全民醫(yī)療保險(xiǎn)的混合型體制機(jī)制狀態(tài)，所以基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)既可以選擇績效管制機(jī)制，也可以選擇績效治理機(jī)制。這種混合型體制機(jī)制為績效管理制度的選擇增添復(fù)雜性和隨意性。同時(shí)，由于混合型體制機(jī)制存在政府舉辦與政府購買的價(jià)值沖突，行政管制與市場治理的制度矛盾，監(jiān)管制度與籌資方式的功能抵消，所以績效管制體制和績效治理機(jī)制均不能發(fā)揮先天優(yōu)勢，也不能彌補(bǔ)后天缺陷。因此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績效管理制度的選擇，關(guān)鍵看基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革方向。一直以來，我國基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革主要有兩種方向———績效型行政化路線和治理型市場化路線。從目前情況看，基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革仍然處在摸索階段，所以國家仍未決定改革方向。因此，完全可以通過比較績效型行政化和治理型市場化路線的優(yōu)劣，根據(jù)比較結(jié)果選擇績效管理制度。

（二）策略

理論和實(shí)踐均證明，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)采取治理型市場化體制機(jī)制較為適合，因?yàn)檫@完全符合黨和政府對基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革“?；?、強(qiáng)基層、建機(jī)制”的總體目標(biāo)，也符合基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)“維護(hù)公益性、調(diào)動積極性、確?？沙掷m(xù)”的根本目標(biāo)。依此，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)適宜選擇績效治理機(jī)制以提升醫(yī)療績效。西方國家“有管理的競爭制[3]”和“競爭型首診機(jī)制[4]”的成功經(jīng)驗(yàn)啟示我們，治理型市場化機(jī)制與績效管理制度是一個(gè)完美的制度組合，因?yàn)樵谥卫硇褪袌龌瘷C(jī)制下，考核主體和考核對象不存在管辦不分的隸屬關(guān)系，這決定了考核主體的中立性及考核行為的客觀性；服務(wù)對象與考核主體和考核對象均有激勵(lì)相容機(jī)制，這一方面決定了考核主體進(jìn)行績效考核的“較真”狀態(tài)和績效獎懲的“公正”狀態(tài)，另一方面決定了考核對象即使在隱性信息存在及考核結(jié)果失真和結(jié)果處理失公情況下仍會“誠心”為患者服務(wù)。當(dāng)前，我國基層醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展仍處初級階段，經(jīng)歷了30多年的管制型市場化體制機(jī)制后，許多地方力圖以績效型行政化體制機(jī)制予以替代，并采取績效管制體制提升基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的績效，但是由于受到基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)體制機(jī)制的制約，例如考核主體與考核對象的隸屬關(guān)系，服務(wù)對象與考核主體及考核對象的激勵(lì)不容關(guān)系，這種績效管理制度往往陷入“失靈”狀態(tài)：不是演化為“弱”激勵(lì)約束機(jī)制，就是異化為“亂”激勵(lì)約束機(jī)制。

結(jié)論