導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目部合同管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：項目經(jīng)理部；合同管理；成本管理

施工企業(yè)的本質(zhì)是獲得利益，企業(yè)的利益至上，項目經(jīng)理部作為企業(yè)的核心，掌握著企業(yè)的經(jīng)濟命脈，企業(yè)以合同為主，明確“責(zé)任”、“權(quán)利”和“利益”，項目成本的管理責(zé)任制度和項目成本核算作為項目管理的主要內(nèi)容，在目前的市場競爭中，施工企業(yè)追求經(jīng)濟效益，拓展生存空間，這是一種有效的管理模式。這個模式是主要載體責(zé)任成本管理，預(yù)算管理和合同是責(zé)任成本管理的重點，項目經(jīng)理部是最基本的建設(shè)管理機構(gòu)，它的本質(zhì)是使用項目管理原則以及降低成本的方法，創(chuàng)造經(jīng)濟效益，使它成為企業(yè)效益的來源。

一、完善成本管理

(一)制定項目計劃并定義目標成本

工程成本計劃通常是由直接成本和間接成本計劃的建設(shè)項目制定的，以企業(yè)的實際情況為基礎(chǔ)來進行成本計劃。基于工作指標的分部分項，可以節(jié)省原材料的消費限額和技術(shù)的措施，由于施工方案的優(yōu)化，可以制定明確的成本計劃。

(二)做好項目的成本控制，保證成本計劃的實現(xiàn)

1.完善施工技術(shù)在工地選址上要先進行合理規(guī)劃，然后再確定地址。合理的規(guī)劃可以減少浪費，然而為了確保工程的質(zhì)量，必須嚴格把控施工的技術(shù)，這樣可以避免發(fā)生工程事故。如果沒有嚴格的控制施工的質(zhì)量，就會發(fā)生工程質(zhì)量不合格，導(dǎo)致重新施工，這樣既浪費時間又浪費金錢。因此，在施工過程中，要采取有效的技術(shù)措施和合理的建議，以提高經(jīng)濟效益來研究新的方法。

2.嚴格控制工程造價嚴格按集團公司發(fā)行的內(nèi)部預(yù)算或成本計劃控制成本，嚴格控制數(shù)量、單價、數(shù)量、材料和機械。

(三)對資料的整理

對企業(yè)實際的成本進行核算，整理實際成本與規(guī)劃的成本，若超出規(guī)劃成本，分析其原因，并且針對問題采取措施進行解決，以便創(chuàng)造條件實現(xiàn)責(zé)任成本。1.完成收尾工作認真、整潔地做好項目的收尾工作。同時做好工程竣工驗收工作，以及做好交工驗收工作。2.對成本核算的分析以及不足成本核算是在項目完成之后進行的一次工作，是對成本核算的一次檢驗，這對成本核算分析起著重要的作用。通過對核算的分析，是施工計劃的基礎(chǔ)，并且可以揭示成本的變化，因此尋找降低成本的方法，從而獲得更有效的成本控制。而在進行成本核算時也會遇到問題，如：核算目標對象很混亂。隨著施工企業(yè)的飛速發(fā)展，企業(yè)加工產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝復(fù)雜、工序繁多，同時因生產(chǎn)類型不同，對成本管理的要求不同，成本計算對象和成本項目也就有所不同，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)類型的特點和對成本管理的要求，確定成本計算對象和成本項目。核算過程中成本歸集，費用在項目間分攤比例的確認，都與企業(yè)成本精細化核算有關(guān)。成本核算為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在決策中奠定基礎(chǔ)以及提供參考。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟和社會的發(fā)展，市場經(jīng)濟的體制下，加工成本核算也隨著經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展，同樣也影響著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)要為核算制定一個完善的方案，為企業(yè)決策者在企業(yè)發(fā)展決策中提供信息支持，做出正確地決策。但在企業(yè)實際操作中，由于企業(yè)并未形成完善的核算體系，所以企業(yè)核算時仍然存在著許多問題。由于在生產(chǎn)實踐的過程中，業(yè)務(wù)的范圍包含的信息較多，導(dǎo)致核算人員手忙腳亂。因此，要制定統(tǒng)一的核算步驟、費用歸集標準，這樣不僅可以提高核算的效率，還可以使核算的會計信息準確反映企業(yè)的人力、財力的消耗去向。

二、在施工階段，成本預(yù)算的重要性

在工程施工階段，可以按照時間表，質(zhì)量，達到良好的經(jīng)濟效益。每個項目的建造，都必須嚴格按照一整套合同文件的規(guī)定，尤其是對建造技術(shù)的要求，以確保施工期限和質(zhì)量，以及在合理范圍內(nèi)的工程成本控制，以使合同的順利實施，使項目的完成更加圓滿。施工單位一般按照項目部門制定的合同進行施工的，對于施工單位來說，一切遵照合同行事，不允許隨便更改合同的條款，并在合同管理的施工階段取得應(yīng)得利益，施工單位應(yīng)做好下列幾方面的工作：1.根據(jù)時間表由合同或建設(shè)單位進行施工，確保項目完成后在合同中指定的日期內(nèi)并且沒有任何的事故。2.施工應(yīng)當(dāng)在保證安全的情況下，確保施工工程的質(zhì)量，要依照合同進行施工，符合施工的標準。3.根據(jù)工程變更指令由建設(shè)單位或施工主管指揮，完成建設(shè)項目。4.在工程施工的過程中，如若侵犯個人利益，要向項目經(jīng)理索取經(jīng)濟補償。5.按照合同行事，每月一次的進行會議項目，按時提交付款結(jié)算書，以及收集工作是根據(jù)合同進行付款程序，并且保證項目付款及時收到。6.在施工過程中注意客觀不利條件，報告建設(shè)單位和設(shè)計單位當(dāng)遇到特別風(fēng)險和不利的自然條件時及時做出反應(yīng)。7.注意國家和當(dāng)?shù)氐膬r格波動，并調(diào)整項目的資金，及時按照合同中規(guī)定的價格采取調(diào)整措施。8.注意合同中規(guī)定的“工作范圍”，認真閱讀合同，為了保護自己的合法權(quán)益以及對施工質(zhì)量的負責(zé)，在施工過程中，如若施工超出了工作范圍，要向項目經(jīng)理部提出補償。9.對施工工地的工作記錄和錄像要非常重視，在合同文件和信件中做好工作，對施工材料進行系統(tǒng)化的積累。在未來的總結(jié)或索賠中，將施工材料作為參考，對施工合同要妥善管理，這是一項重要的任務(wù)，對合同的雙方有特殊的重要意義。如果不熟悉合同，在使用合同條款維護自己的合法權(quán)益時，建設(shè)單位將失去賠償機會，損失許多機會。合同管理的關(guān)鍵工作是施工單位對施工的監(jiān)督，而施工進度和質(zhì)量，很多工程都是圍繞著這個目的施工的。在施工過程中，必須滿足施工單位的要求，按照合同規(guī)定的項目付款，要學(xué)會保護自己的利益。在此基礎(chǔ)上這項工作不是特別簡單的，要求各類人員認真閱讀合同，認真研究和理解合同，按照合同的規(guī)定，根據(jù)工程施工的基本原則，不熟悉或不善于使用合同文件，就不能做好合同管理工作，以及不能更合理地維護自己的利益。因此，要培養(yǎng)人才，包括合同管理人員，是未來工作重點的一部分。按照合同規(guī)定的進行施工，是工程施工工作的原則，不熟悉或者不善于應(yīng)用合同文件，合同管理工作也不熟悉，更不能合理的維護自己的利益。因此，要培養(yǎng)人才，包括合同管理人員，是工作的重要議事日程。

三、成本管理應(yīng)綜合“責(zé)任”、“權(quán)利”和“利益”

成本管理必須符合“誰控制、誰負責(zé)、誰受益”的監(jiān)督機制。項目管理部門應(yīng)當(dāng)與每個項目團隊簽合同，明確責(zé)任。本合同主要條款為：(1)合同表明日期；(2)做什么的；(3)甲方行使的權(quán)利；(4)乙方擁有的權(quán)利；(5)相關(guān)制度；(6)額外的相關(guān)事項。根據(jù)合同對項目進行審查，以及拿出一部分現(xiàn)金作為一部分項目的獎勵。項目責(zé)任成本合同的簽訂，是責(zé)任成本管理的開始，責(zé)任成本控制的過程，是合同實施的過程。項目的目的是履行合同，實行宏觀管理，而不是干預(yù)單位的正常管理。建設(shè)團隊首先要對微觀管理和合同的控制全權(quán)負責(zé)，并將承擔(dān)責(zé)任成本的責(zé)任制度作為手段，以降低成本，提高效率，為了成本分析和評估體系的目的。四、結(jié)束語簡而言之，為了獲得良好的經(jīng)濟效益，必須加強項目管理，提高管理水平。加強成本管理，可以節(jié)約資金，做好合同預(yù)算管理工作，可以獲得更多收入。而只有這樣，才能在這激烈的競爭中能夠更好的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

參考文獻：

[1]梁光榮.工程施工中的成本控制[J].山西施工，2004(3)：98-99.

[2]何秀英.談工程造價管理改革[J].山西施工，2004(4)：84-86.

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現(xiàn)將國土資源部、國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會《關(guān)于和實施〈限制供地項目目錄〉、〈禁止供地項目目錄〉（第一批）通知》（國土資發(fā)〔1999〕357號）轉(zhuǎn)發(fā)給你們，請認真執(zhí)行。

執(zhí)行《限制供地項目目錄》、《禁止供地項目目錄》是一項政策性、法律性很強的工作，各地要根據(jù)國家兩部、委通知的精神，切實加強建設(shè)項目用地供地的管理，建立必要的監(jiān)管制度，嚴格建設(shè)項目的供地審查；要按照國家的產(chǎn)業(yè)政策和供地政策，引導(dǎo)建設(shè)項目科學(xué)、合理、有效地利用土地；要認真履行國家規(guī)定的有關(guān)供地審批程序，嚴禁違反“目錄”提供項目建設(shè)用地。對列入《限制供地項目目錄》，要求在批準供地前須經(jīng)國土資源部許可和省級土地行政主管部門許可的項目，必須逐級上報許可后，方可申請建設(shè)用地。對列入《禁止供地項目目錄》，在禁止期限內(nèi)，各級土地行政主管部門不得受理其建設(shè)項目用地申請。

對應(yīng)取得國土資源部許可并由省級人民政府批準用地的單獨選址限制供地項目，省級土地行政主管部門在將建設(shè)用地項目報請省人民政府批準前，應(yīng)將建設(shè)項目可行性研究報告、立項文件、初步設(shè)計批準文件、建設(shè)項目供地方案及其它有關(guān)文件，報國土資源部申請用地許可，經(jīng)國土資源部審查同意批復(fù)后，省級土地行政主管部門持批復(fù)文件及其它建設(shè)用地項目審查報批文件資料，報請省人民政府批準項目用地。

對應(yīng)取得國土資源部許可的城市建設(shè)用地范圍內(nèi)限制供地項目，市、縣土地行政主管部門在將建設(shè)用地項目報請市、縣人民政府批準的同時，須將建設(shè)項目立項、初步設(shè)計批準文件和供地方案及其它有關(guān)文件，經(jīng)省級土地行政主管部門報國土資源部，經(jīng)審查同意后，由國土資源部批復(fù)省級土地行政主管部門并抄送有關(guān)市、縣人民政府。根據(jù)批復(fù)文件，市、縣人民政府方可批準限制供地項目用地。

對依法應(yīng)由國務(wù)院批準的建設(shè)用地項目屬于限制供地項目的，國務(wù)院批準建設(shè)項目用地的同時，該項目即取得建設(shè)用地許可。

對列入《限制供地項目目錄》，按規(guī)定應(yīng)由省級土地行政主管部門嚴格監(jiān)督管理的建設(shè)用地項目，屬單獨選址的，在報請建設(shè)用地審批前，由市、縣土地行政主管部門報省土地行政主管部門辦理用地許可。屬城鎮(zhèn)建設(shè)用地范圍的，在市、縣人民政府批準供地前，由市、縣土地行政主管部門持有關(guān)文件報省土地行政主管部門辦理用地許可。根據(jù)批準許可文件，市、縣人民政府方可按規(guī)定申請或批準限制供地項目用地。

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關(guān)鍵詞：公路工程、合同、成本、內(nèi)部結(jié)算、計量

1引言

項目合同管理是一項復(fù)雜、全面的系統(tǒng)工程，具有涉及面廣、個體差異性突出的特點，合同管理的成敗，將影響到整個項目的運作和最終目標的順利實現(xiàn)?，F(xiàn)在工程承包市場競爭激烈，承包商如果沒有有效的合同管理，很難使得工程盈利，稍有不慎即會造成工程虧損。

2合同管理定義

2.1合同管理相關(guān)概念界定

項目合同管理是對施工合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭議處理等進行的管理。施工合同和分包合同必須以書面形式訂立。施工過程中的各種原因造成的洽商變更內(nèi)容，必須以書面形式簽認，并作為合同的組成部分。

2.2合同部職責(zé)與定位

①組織相關(guān)部門（成本、市政工程事業(yè)部、工程項目部）對材料、設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)備租賃廠家等相關(guān)合作單位考察、考評活動，建立并維護與材料、設(shè)備供應(yīng)商、設(shè)備租賃廠家等聯(lián)系名冊。②負責(zé)建設(shè)工程項目的招標文件資料的編制，按規(guī)定程序組織實施招標管理工作，嚴格審查施工單位的資質(zhì)證書及合同履約能力等相關(guān)資料。③負責(zé)組織各類材料設(shè)備招標采購及選擇施工隊伍的活動。④管理工程、材料設(shè)備采購等與工程相關(guān)的各類合同。⑤負責(zé)編制與工程相關(guān)聯(lián)的各類合同，組織評審合同工作，定期進行合同履約情況的跟蹤管理和合同評審，并及時向公司領(lǐng)導(dǎo)反饋合同履約動態(tài)和處理合同違約問題。⑥負責(zé)工程項目人工、材料、機械等進度款、結(jié)算款的支付。⑦組織工程項目建筑材料和設(shè)備的采購計劃及年度、季度、月度的工程資金需求計劃的編制工作。⑧參與工程驗收及合同外變更簽證的管理工作。⑨整理完善在工程項目招標、合同、材料設(shè)備采購等活動中各種資料的分類收集歸檔工作，建立健全管理臺賬。

3合同管理

3.1合同

勞務(wù)隊伍、材料、機械等合同簽訂過程中，項目部部門以上人員必須全員參與，并形成會簽?zāi)Ｊ缴蠄笾良瘓F公司。參與過程中既是全方位角度的考慮，同時也等于是小范圍的合同交底。對于大型勞務(wù)協(xié)作單位，集團公司采取公開招標模式選取優(yōu)秀的協(xié)作隊伍，集團公司、項目部同時參與招標。洽商文件擬定過程中，公司及項目部必須對業(yè)主大合同有全面、仔細的研制，尤其是專項條款、清單單價包含的相關(guān)內(nèi)容。這對洽商文件及后期合同擬定過程中的內(nèi)容條款起著至關(guān)重要的作用，從源頭抓起，避免后期結(jié)算過程中出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。項目上大小合同非常多，對于一些小型合同及現(xiàn)場生產(chǎn)非常急迫的合同，集團公司能否明確具體金額多少以上的方需嚴格按照集團公司項目管理手冊相關(guān)要求進行報批。合同報批最大的好處是經(jīng)過一層一層的把關(guān)，能夠減少合同內(nèi)容中的漏洞，但項目部反應(yīng)合同報批過程時間過長，不利于項目部現(xiàn)場施工組織。集團公司建立信息化管理，能夠大大減少各種合同、方案、財務(wù)等報批時間，提高效率。

3.2成本控制

項目投標之前，集團公司以公司經(jīng)營部、公司工程部及項目部“三體合一”進行項目成本測算，作為公司投標的一個強有力的依據(jù)。建議集團公司根據(jù)以往項目經(jīng)營過程中積累，形成一個非常細致的企業(yè)定額，并針對不同性質(zhì)的項目有一個上下浮動比例的測算，作為投標前成本測算的一個重要依據(jù)，同時也能為項目部與協(xié)作隊伍簽訂合同單價提供較為準確的參考。對于集團公司要求每月上報的成本分析、成本核算，建議考慮組織項目上相關(guān)人員進行一次培訓(xùn)，統(tǒng)一上報格式。項目部與協(xié)作隊伍結(jié)算、與業(yè)主計量均為當(dāng)月月底，關(guān)于成本的上報時間建議考慮在下個月的中旬。項目上的成本控制，筆者認為并不僅僅是合同部、財務(wù)部或項目班子的事情，更多的在于現(xiàn)場負責(zé)的技術(shù)員，他們必須非常熟悉項目成本控制重點和合同的相關(guān)條款。合同部應(yīng)做好合同交底工作，每個分部分項工程開工前，項目必須明確分項工程的成本控制重點，并制定針對性控制措施。在對技術(shù)員技術(shù)交底的同事，成本控制的交底也必不可少，并針對交底內(nèi)容，在每周例會上由現(xiàn)場技術(shù)員匯報相關(guān)成本情況，必要時候應(yīng)以相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為匯報內(nèi)容。對于過程控制不理想的通過每周例會進行糾正調(diào)偏，控制好的繼續(xù)保持。

3.3內(nèi)部結(jié)算

項目部必須嚴格執(zhí)行每月結(jié)算，本著“不結(jié)算，不支付”的原則，要求協(xié)作隊伍每月按時上報當(dāng)月完成工程量至工程部復(fù)核。如果結(jié)算不及時，會導(dǎo)致施工過程中出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。及時結(jié)算，確保成本核算的準確性，及時發(fā)現(xiàn)項目管理中的漏洞，及時在過程中控制、整改，這樣才能提供一個項目的管理水平。以往項目結(jié)算過程中，雜工和機械臺班費用遠遠超出項目前期測算。建議今后項目施工直接納入前期洽商文件合同中，且定死綜合單價，工作內(nèi)容填寫明確，如便道前期建設(shè)、過程維修、后期復(fù)墾，且便道必須嚴格按照圖紙及項目部要求標準施工，項目部驗收合格后方可結(jié)算。機械臺班造成的損失大部分取決于現(xiàn)場管理，現(xiàn)場機械調(diào)配。機械臺班簽的時間彈性過大，建議不要以時間單位簽臺班，直接以指定完成工程量為基數(shù)。如項目部安排機械挖某個基坑，那臺班單上即可填寫挖基坑土方量，3日內(nèi)交至合同部，合同部直接組價結(jié)算。如此，既能提高協(xié)作單位的工作效率，也減少了機械臺班中的“水份”。施工過程中，避免不了會發(fā)生合同外工程量。合同部應(yīng)及時與對方簽訂補充協(xié)議，且現(xiàn)場負責(zé)人應(yīng)集合各部門及分管領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場驗收確認工程量，方可結(jié)算。施工過程中針對出現(xiàn)的質(zhì)量、安全隱患，項目部做好影像資料的收集，并以紅頭文件形式下發(fā)給協(xié)作隊伍，簽收整改，復(fù)查閉合，否則不予結(jié)算。

3.4計量

每個工地計量時都會因為資料不及時導(dǎo)致部分工程量不能按時計量，項目資金緊缺，建議資料方面必須有專人負責(zé)，每周對技術(shù)員各自負責(zé)的資料進行一次檢查，補缺補漏，并及時找監(jiān)理審核簽字。分管領(lǐng)導(dǎo)可以對每個技術(shù)員進行考核，并制定獎懲措施，提高資料員、技術(shù)員的積極性，加快資料完成進度。這樣既有利于計量，又為竣工資料整理歸檔奠定有利的基礎(chǔ)。變更辦理的及時性，對工程計量也有一定的影響。變更辦理的同時與協(xié)作隊伍確認好現(xiàn)場發(fā)生工程量同樣需要重視，一旦現(xiàn)場確認工程量后雙方必須簽字確認，項目部還應(yīng)留下影像資料作為附件，防止后期結(jié)算中扯皮。

4結(jié)語

良好的合同管理不僅僅避免了項目的風(fēng)險、提高了效率，同時更能保證質(zhì)量。在合同的簽訂前，相應(yīng)的技術(shù)標準都會進行詳細的說明，對于合同管理的好，則施工質(zhì)量會盡可能的接近標準。而合同控制的不好則會可能讓合同成為一張廢紙。人是有惰性的，當(dāng)合同管理的不好，現(xiàn)場監(jiān)督即使管理的再好，合同不能有效的執(zhí)行，久而久之，現(xiàn)場監(jiān)督會懈怠，同時施工方也同樣降低標準。因此，對合同管理的好壞將直接關(guān)系到項目工程的質(zhì)量。

作者:曹軍 單位:安徽省路橋工程集團有限責(zé)任公司

參考文獻

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[2]閆宇，建設(shè)工程施工合同管理探討[J]，《山西建筑》2004(11期).

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關(guān)鍵詞：物資；合同管理；供應(yīng)保障；作用

一、合同管理概述

近年來電力企業(yè)物資集約化管理的深度不斷推進，在物資管理的各工作環(huán)節(jié)中，物資采購合同管理工作涉及面廣，需要在涉及的各工程項目部門及相關(guān)部門互相支持、密切配合、通力合作，才能確保物資采購合同履約執(zhí)行工作有序開展，因此認真研究物資合同的簽訂、履約、變更等管理變得越來越重要。鶴壁公司在物資集約化管理中，認真做好合同履約的管理工作，通過強化合同簽訂、執(zhí)行情況、設(shè)備制造質(zhì)量狀況、交貨進度等信息的收集分析手段，督促各供應(yīng)商嚴格遵守合同約定，按期上報合同款項支付的各類憑證，深化物資合同管理在整個物資供應(yīng)鏈中發(fā)揮的巨大作用，為本單位生產(chǎn)工程項目的建設(shè)提供了強有力的物資保障?，F(xiàn)將目前河南省電力物資合同管理的運作概況和工作流程簡述如下。

二、合同管理流程

物資合同管理從集中招標采購定標后發(fā)出中標通知書開始，包括物資合同簽約、合同履行、合同變更、資金結(jié)算和合同資料歸檔整個過程的所有環(huán)節(jié)。下面對各管理環(huán)節(jié)依次進行論述。

2.1物資合同簽約：目前在國網(wǎng)公司的物資集約化管理中，需求單位所有物資采購均執(zhí)行以“總部直接組織采購（即國直方式）”、“總部統(tǒng)一組織監(jiān)控，省公司具體實施（即國委方式）”為主的二級集中招標采購政策。集中招標采購的中標結(jié)果發(fā)出后，各網(wǎng)省公司將合同信息維護到國網(wǎng)電子商務(wù)平臺（ECP）中，供應(yīng)廠商通過電子商務(wù)平臺對合同信息進行確認，生成紙質(zhì)合同，由省公司統(tǒng)一與中標廠家簽訂商務(wù)合同。地市公司物資部門可以根據(jù)省公司物資部下發(fā)的通知計劃安排、項目實際情況通知項目部門在合同簽訂前與中標供應(yīng)商簽訂技術(shù)協(xié)議。物資采購合同的技術(shù)參數(shù)、商務(wù)條款的確定主要依據(jù)采購文件及中標人響應(yīng)的投標文件。合同簽訂時，雙方對技術(shù)條件、商務(wù)要求，包括價格、交貨期、交貨地點等要素必須嚴格按照采購結(jié)果進行簽訂，不得對任何實質(zhì)性內(nèi)容進行修改。

2.2物資采購合同文本：隨著國網(wǎng)公司物資集約化管理的深化，合同管理廣度和深度不斷拓展，為適用物資管理新形勢的發(fā)展，提高物資合同簽訂效率和履約水平，國網(wǎng)公司結(jié)合系統(tǒng)各單位實際應(yīng)用情況，編制了41類設(shè)備/材料專用采購合同文本、電力設(shè)備/材料通用采購合同文本、非電力設(shè)備/材料通用采購合同文本和協(xié)議庫存物資采購合同文本。編制物資采購統(tǒng)一合同文本可以有效防范法律風(fēng)險，為深化合同結(jié)構(gòu)化、標準化和自動化管理奠定基礎(chǔ)。國網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)簽訂的所有合同均統(tǒng)一使用標準的合同文本。

2.3物資采購合同履約：物資合同生效后，地市公司配合省公司物資管理部門進行物資合同的跟蹤、督促、履行，及時辦理物資合同變更、撤銷相關(guān)手續(xù)；反饋供應(yīng)商的履約情況；監(jiān)控物資合同履行中的異常情況，并組織項目部門商討解決方案。在合同履約管理中，加強對合同執(zhí)行情況、設(shè)備制造質(zhì)量狀況、交貨進度等信息的收集分析，督促供應(yīng)商嚴格遵守合同約定，按期上報合同款項支付的各類憑證，確保合同履約管理的及時、客觀、公正。合同一經(jīng)簽訂，具有法律效力，供需雙方必須嚴格遵守。任何單位及個人不得以任何形式泄漏或不正當(dāng)?shù)厥褂煤贤猩婕肮镜纳虡I(yè)機密和技術(shù)秘密。地市公司物資管理部門根據(jù)前期物資需求計劃日期及工程項目實際施工計劃進度安排，向供應(yīng)商發(fā)出供應(yīng)計劃通知單，供應(yīng)商核對供應(yīng)計劃通知單并按要求將貨物發(fā)送至施工現(xiàn)場或指定地點，完成物資配送。

2.4物資采購合同變更：物資合同履行階段發(fā)生的變更，應(yīng)由市公司項目部門提出，經(jīng)省公司項目管理部門確認的書面變更申請報告，提交省公司物資部按公司相關(guān)規(guī)定，經(jīng)審批后與供應(yīng)商簽訂補充合同/協(xié)議。對采購結(jié)果中的物資類別、主要技術(shù)參數(shù)等實質(zhì)性內(nèi)容進行重大變更時，應(yīng)撤銷原合同，重新納入計劃采購管理。在合同執(zhí)行過程中，由于設(shè)計、工程項目變更等原因，需要進行合同的變更時，市公司項目部門提報《變更單》，在合同約定的幅度內(nèi)，經(jīng)省公司項目管理部門確認，報省公司物資部批準后按照《物資合同承辦實施細則》執(zhí)行。物資合同在簽訂過程中發(fā)生的變更記錄，應(yīng)由與會相關(guān)代表簽字確認，并作為物資合同的附件。根據(jù)物資合同簽訂變更記錄，物資需求單位應(yīng)及時在ERP系統(tǒng)中對物資需求計劃進行相應(yīng)修訂。

2.5物資采購合同信息管理：地市公司物資管理部門應(yīng)做好合同物資的催交催運、配送倉儲、移交驗收、現(xiàn)場服務(wù)、日常協(xié)調(diào)等工作，收集、匯總、分析合同履約的相關(guān)信息和資料，及時報送上級物資管理部門。合同供應(yīng)商在履約中發(fā)生違約的，按《河南省電力公司供應(yīng)商違約問題處理實施細則》執(zhí)行。地市公司應(yīng)及時將供應(yīng)商合同履約情況收集上報省公司物資部，物資部建立信息周報，對相關(guān)信息進行通報。對在合同中出現(xiàn)的供應(yīng)商質(zhì)量問題、違約行為等進行處理，必要時可以采取一定的制裁手段，如限制授標、暫停授標和在評標中減扣分等。

2.6物資采購合同歸檔：物資采購合同檔案的建立包括從物資合同談判、起草、訂立、履約和終止全過程生成的有關(guān)資料，包括談判記錄、商務(wù)合同與技術(shù)協(xié)議文本、會簽單、變更申請單、信息反饋單、違約處罰通知單等內(nèi)容。各級物資合同管理部門根據(jù)工作需要建立《采購合同臺賬》，主要由物資采購項目名稱、合同簽訂時間、批次、名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、單位，供應(yīng)商名稱、聯(lián)系人及電話、項目負責(zé)人等組成，并做好臺帳信息的及時更新。物資合同管理負責(zé)按照《物資檔案管理標準》要求，做好所有物資合同及相關(guān)資料的整理、歸檔、保管和移交工作。對物資合同檔案的分類歸檔，可以將物資合同并入工程項目建設(shè)檔案，做為項目資料一同移交檔案管理部門。如無工程建設(shè)檔案的，可以按年度分類整理成冊，編制好合同目錄。

三、結(jié)語

隨著電力企業(yè)物資集約化管理的深度不斷推進，合同履行在物資管理中的影響越來越重要，規(guī)范合同管理模式，加強對合同履約中的跟蹤追溯對合同的順利執(zhí)行起到積極的促進作用，對于各供應(yīng)商來講，可以減少合同糾紛，增加誠信度，為建立良好的合作關(guān)系打下基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]《國家電網(wǎng)公司物資集約化管理》中國電力網(wǎng)，2012，12.

[2]《河南省電力公司市公司物資管理標準》豫電物〔2011〕237號.

篇5

關(guān)鍵詞：合同簽訂 實施管理 合同交底 工作人員專業(yè)化 索賠和評估

中圖分類號：D923文獻標識碼： A

引言：建筑工程施工合同管理工作是建筑施工企業(yè)項目管理的重要中心工作之一，是保證建筑工程項目取得最大經(jīng)濟收益的關(guān)鍵。為了保障施工企業(yè)履行合同的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，規(guī)范建筑工程合同管理，控制施工成本，并且使建設(shè)項目工程造價控制在預(yù)先設(shè)置的合理范圍之內(nèi)。作為一名在建設(shè)系統(tǒng)行業(yè)中多年從事與合同管理相關(guān)工作的人員，尤其我公司在進入到中國建筑股份有限公司后更應(yīng)該按照中建公司合同管理手冊及項目管理手冊的要求，結(jié)合自身的實際工作經(jīng)驗并且聯(lián)系實際，我認為應(yīng)從以下幾點控制并加強合同管理的工作。

一、把好合同的簽訂關(guān)

建筑施工合同簽訂必須由公司級主管部門、主管人員負責(zé)起草簽訂；必須按照公司統(tǒng)一要求由主管領(lǐng)導(dǎo)、法律、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、合同、企管、財務(wù)、計劃統(tǒng)計、工程項目部人員共同參與采用書面會簽制度完成工程合同評審工作。（例如：我公司新近簽訂的新疆師范大學(xué)溫泉校區(qū)圖書館工程就嚴格按照以上程序進行合同評審會簽工作，本工程在中建集團多次的項目檢查考評中獲得好評，并且取得了良好的效果而且受到了政府主管部門和建設(shè)單位的肯定和表揚）。簽訂的建筑施工合同必須嚴格按照國家相關(guān)法律、法規(guī)、地方性法律法規(guī)、部門規(guī)章、地方性規(guī)章、建筑條例、招標文件及投標答疑文件、規(guī)范、設(shè)計施工圖紙等并且結(jié)合本工程的特點選擇恰當(dāng)?shù)陌l(fā)包方式和價款調(diào)整條件(主要指工程設(shè)計變更或工程簽證導(dǎo)致工程量增減的結(jié)算條件和結(jié)算方法)，因為不同的發(fā)包方式和價款調(diào)整條件，直接關(guān)系工程造價的控制效果。

合同文本應(yīng)盡可能選用由國家頒發(fā)的建設(shè)工程施工合同文本，再根據(jù)擬建工程的特點和招標文件以及發(fā)包人承包人雙方談判結(jié)果來起草。施工合同盡量以書面形式簽訂，合同文本必須準確表達雙方談判確定的意思，做到條款不漏項；標的物表達清楚、標的額計算準確；質(zhì)量有標準，檢驗有方法；結(jié)算方式明確；違約責(zé)任及違約金(或賠償金)計算方法準確；文字表達嚴謹，不使用模棱兩可、含糊不清的詞語。合同雙方責(zé)任和權(quán)益是否失衡，如何制約；合同實施會帶來什么后果，完不成的法律責(zé)任是什么以及如何補救；雙方對合同的理解是否一致，發(fā)現(xiàn)歧義應(yīng)及時溝通。

二、做好合同實施管理

建筑工程施工合同一經(jīng)簽訂，甲乙雙方就要嚴格按照合同條件執(zhí)行。合同管理人員必須了解合同的所有條款，必須對項目部人員進行完整、全面的合同交底工作。在確定了建筑施工合同價款組成和結(jié)算方式之后，影響工程造價的主要因素便是工程設(shè)計變更或經(jīng)濟簽證，以及工程實施過程中的不確定因素。所以，深入理解合同的每一個條款，切實加強日常管理，使管理行為正規(guī)化、規(guī)范化，還要作好處理合同糾紛的各種準備工作。建筑施工合同的備案存檔工作由專人專機構(gòu)統(tǒng)一管理，公司應(yīng)定期及不定期檢查并且根據(jù)施工合同要求檢查項目的施工進度，工程進度款的支付，工程結(jié)算的完成情況，施工期間是否及時做好各項工程設(shè)計變更、經(jīng)濟簽證的收集整理工作，工程保修服務(wù)的履行情況。只有這樣在工程實施期間定期定時地檢查及時發(fā)現(xiàn)問題及時改正問題才能挖掘施工潛能為將來工程竣工結(jié)算并且盈利創(chuàng)造一個良好的條件。這樣在公司、項目部嚴格按照以上合同管理程序?qū)嵤?，使合同管理工作在整個工程項目管理工作中起到催化、促進作用。為企業(yè)的合同管理工作規(guī)范化、標準化的實施起到很大的作用。

三、做好合同交底工作

建筑施工單位合同主管部門的合同管理人員應(yīng)及時做好向各相關(guān)部門及項目部相關(guān)人員“合同交底”的工作；要嚴格按照中建集團要求進行合同交底及合同二次交底?！昂贤坏住睉?yīng)當(dāng)采取集中書面形式進行交底，并且做好交底資料的存檔保管工作。把合同責(zé)任具體落實到各責(zé)任人和合同實施的具體工作當(dāng)中。特別是在工程使用非標準的合同文本或有關(guān)人員不熟悉合同文本時，這個“合同交底”工作就顯得更為重要。主要從以下幾個方面做好合同交底工作：向相關(guān)人員詳細介紹擬建工程的工程概況，工程招投標情況，合同談判期間的重要事項，工程取費標準及結(jié)算注意事項，合同價款的調(diào)整，材料設(shè)備采購中的注意事項，工程施工期間的各種資料的按時收集、按時簽字、按時匯總的情況，合同的爭端解決方式，施工中的重點難點，正確做好工程變更和索賠以確保工程按合同規(guī)定的內(nèi)容保質(zhì)、保量、按期完成，做好竣工驗收與交付和結(jié)算工作；必須采用集中形式按書面資料交底。尤其是項目的二次交底項目商務(wù)經(jīng)理對工程項目部人員更應(yīng)該詳細地進行合同交底工作，這樣才能使項目部管理人員對工程有一個全面地了解，才能使他們在工程施工中做到心中有數(shù)，這樣才能調(diào)動施工一線人員的積極性、創(chuàng)造性，才能為公司、項目部、個人都能取得較好地收益。

四、合同管理人員應(yīng)專業(yè)化、知識化

人是合同管理中最活躍的角色，也是合同管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是工程項目管理中的決定性因素。施工單位應(yīng)設(shè)置專職合同管理人員從事合同管理工作，并且要不斷加強對本單位合同管理人員的職業(yè)道德素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)知識的培訓(xùn)工作。使他們的專業(yè)知識和個人素養(yǎng)能夠適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力和保障。所以我們建筑施工企業(yè)更應(yīng)該要不斷加強建設(shè)項目合同管理隊伍建設(shè)，加強合同管理人才的培養(yǎng)，在具體的工作中實行合同管理人員持證上崗制度，亦是提高建設(shè)項目合同管理效果的重要舉措之一。目前我公司正式進入中國建筑股份有限公司按照中建公司統(tǒng)一要求對項目進行網(wǎng)上信息化管理，此操作平臺充分體現(xiàn)了效率快、方便化、統(tǒng)一性、實用性的優(yōu)點。公司也對合同造價人員進行了多次的培訓(xùn)工作，對我公司的項目管理工作起到了很大的促進作用。目前，我國注冊造價工程師制度已實行多年，造價工程師的一項重要職責(zé)就是搞好建設(shè)項目的投資控制和合同管理。因此，建議在建設(shè)項目管理機構(gòu)中設(shè)置注冊造價工程師管理領(lǐng)導(dǎo)崗位，專司合同管理職責(zé)。合同管理人員要根據(jù)建設(shè)工程施工合同的特點，總結(jié)以往建設(shè)項目合同管理、工程造價管理方面的經(jīng)驗與教訓(xùn)，對工程建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的各種情況，在合同的簽訂過程中做出有利于工程造價控制的對策，從而為本企業(yè)的經(jīng)濟效益作出最大的貢獻。

五、做好合同索賠研究工作

目前我國工程建設(shè)領(lǐng)域承發(fā)包雙方在合同履行中對工程索賠認識不足，缺乏推行工程索賠所需的意識和動力。尤其在涉外工程中對工程索賠更是缺乏意識和動力，往往給國家和企業(yè)造成很大地經(jīng)濟損失。我認為現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)缺乏相應(yīng)的法律合同專業(yè)人才也是一個很重要地原因之一，因此，提高索賠意識是合同管理亟待解決的問題。我們企業(yè)應(yīng)加強這方面的學(xué)習(xí)研究工作，應(yīng)定期開展學(xué)習(xí)如：對國內(nèi)、國外經(jīng)典的工程索賠案例加以學(xué)習(xí)領(lǐng)會并運用到工作的實踐當(dāng)中去，這樣才能避免給企業(yè)造成損失。

施工合同是索賠的依據(jù)，索賠則是合同管理的延續(xù)。因為工程合同一經(jīng)簽訂，確定了合同價款和結(jié)算方式之后，影響工程造價的主要因素便是工程設(shè)計變更或簽證，以及工程實施過程中的不確定因素，所以，深入理解合同的每一個條款，切實加強日常管理，使管理行為正規(guī)化、規(guī)范化，作好處理合同糾紛的各種準備，特別是索賠與反索賠的研究在工程造價控制管理中是非常必要，也是非常重要的。索賠與反索賠是合同管理的一個重要內(nèi)容，是合同雙方攻與守的關(guān)系，是矛與盾的關(guān)系。工程發(fā)承包的實踐經(jīng)驗證明，沒有一個承包商不要求索賠，即要求調(diào)增合同價款，因此，要搞好工程造價控制，就必須進行索賠與反索賠的研究。

六、做好合同后評估工作

篇6

關(guān)鍵詞：建筑施工；合同管理；履行

中圖分類號：D92 文獻標識碼:A

建筑施工合同管理已成為施工企業(yè)的重要管理職能部分，其控制好壞甚至直接決定了工程項目的盈虧狀況。因而施工企業(yè)必須重視和加強施工合同管理。

一.建筑施工合同管理存在的問題

1.施工企業(yè)合同管理體制存在問題。有的建筑施工企業(yè)內(nèi)部的合同管理比較混亂，沒有完善的合同管理體系，主要表現(xiàn)在：（1）施工企業(yè)合同履行主體分工不明確，合同管理責(zé)任主體錯位，有的施工企業(yè)沒有將企業(yè)的法人作為合同管理的主體，而是將項目部或項目經(jīng)理作為合同管理的主要責(zé)任人，這樣就弱化了企業(yè)法人對合同的管理；（2）缺乏健全的合同管理機構(gòu)，一些施工單位尤其中小企業(yè)沒有合同工程部，未建立正規(guī)的合同管理機構(gòu)，無法較好地實行合同管理工作；（3）施工企業(yè)的合同管理同項目部的合同管理之間銜接不緊湊，導(dǎo)致企業(yè)缺乏對項目部的合同管理的指導(dǎo)，也不能及時掌握后者履行合同的情況，無法及時了解和診斷合同履行中的關(guān)鍵問題，最終容易導(dǎo)致項目合同管理出現(xiàn)無法彌補的漏洞。施工企業(yè)缺乏有效的合同管理制度，無法對合同的審核、簽訂、履行、變更及監(jiān)督考核的全過程進行系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學(xué)化管理。還有的沒有明確規(guī)定合同管理的程序，權(quán)限設(shè)置混亂，簽約隨意性大，對合同審查、把關(guān)不夠，不能實現(xiàn)對合同管理的有效監(jiān)督和控制。

2.缺乏專業(yè)的合同管理人才。建筑工程施工合同管理和合同索賠是專業(yè)性、技術(shù)性和法律性很強的工作，其涉及內(nèi)容多、專業(yè)廣，并且合同管理工作涉及到整個建筑工程的全局，所以需要具備一定的施工技術(shù)、管理才能、造價管理及法律知識的人進行管理，而許多施工企業(yè)及工程項目部都沒有專業(yè)技術(shù)人員管理合同，而是由其他人員進行代管，并且缺乏對這些人員的專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致合同管理工作難免出現(xiàn)問題。

3.合同條款制定不嚴密。當(dāng)前的建筑工程施工合同中，有的邀請招標、議標工程類的合同沒有完全采用招標文件附件范本條款，合同中大多數(shù)條款是由發(fā)包人制定的，并且有的合同條款制定不嚴密，過多地強調(diào)了承包方的義務(wù)，而缺少對建設(shè)方的約束條款，尤其是缺少對建設(shè)方出現(xiàn)的違約、賠償?shù)确矫娴拿鞔_規(guī)定。此外，由于近年來我國的建筑市場競爭激烈，一些施工單位為了承接工程項目，而在合同中的某些方面對業(yè)主進行讓步，如有的建設(shè)方在合同中提出一些不平等條件，變相地向承包商身上轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，進而導(dǎo)致施工合同的執(zhí)行過程中出現(xiàn)爭議。

4.未能較好地履行施工合同。一些施工企業(yè)在中標簽訂合同之后，就將合同以文件形式連同工程項目一起交給項目部，未能對合同情況做一個交底，而項目部作為合同的執(zhí)行人，往往只注重項目工程質(zhì)量及進度等方面的管理，而缺乏對合同條款的學(xué)習(xí)和研究，出現(xiàn)問題才去查找原始合同文件，還有的在施工過程中，一些細節(jié)問題沒有嚴格按照合同進行，承發(fā)包不及時簽署必要的經(jīng)濟技術(shù)簽證，導(dǎo)致拖延工期，并且不能按合同約定時間支付工程款，無法保障雙方的權(quán)益。

二.加強建筑施工合同管理的對策

1.建立完善的施工合同管理體系。建筑施工企業(yè)應(yīng)成立專門的施工合同管理機構(gòu)，并在各個項目中配備專門的施工合同管理人員，負責(zé)合同管理的各項工作，確保工程嚴格按照合同要求來進行，維護企業(yè)及項目的合法權(quán)益。施工合同管理人員組織項目組成員學(xué)習(xí)合同文件的相關(guān)條款，并負責(zé)對合同的主要條款做出解釋和說明，使大家對合同目標和主要條款有一定的了解，保障合同順利實施。此外，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的情況，建立完善的合同管理制度，明確合同管理的程序，如加強合同的審核、簽訂、履行、變更及監(jiān)督考核的管理，明確規(guī)定設(shè)計變更、簽證、索賠文件、會議紀要等工程相關(guān)文件的審查、收集、整理、歸檔流程，以便在發(fā)生糾紛時能及時提供有力的證據(jù)。項目建設(shè)各方要重視合同管理機構(gòu)設(shè)置，做好合同簽訂、審查、授權(quán)及履行等方面的監(jiān)督管理。

2.培養(yǎng)專門的合同管理人才。加強合同管理人員的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高其綜合素質(zhì)，培訓(xùn)對象包括專職合同管理人員和項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師等人員。施工企業(yè)的專職合同管理人員不僅要是一個優(yōu)秀的工程技術(shù)人員，還應(yīng)熟悉相關(guān)的法律、法規(guī)，精通合同履行和工程索賠管理業(yè)務(wù)?？蓪嵭泻贤芾砣藛T持證上崗制度，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先考慮培養(yǎng)知識面寬廣、應(yīng)變能力強、職業(yè)道德素質(zhì)高的工程技術(shù)人員擔(dān)任合同管理工作。

3.明確合同條款，確保合法權(quán)益。應(yīng)完善現(xiàn)行施工合同示范文本，提高合同簽訂質(zhì)量，明確有關(guān)各方的權(quán)利和義務(wù)，并分清各方的責(zé)任和風(fēng)險，盡量避免合同履行過程中的糾紛，加強了各方之間的相互信任。施工方應(yīng)善于在合同中限制風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險，對于合同中業(yè)主在何種情況下可以免除責(zé)任的條款須仔細研究，慎重對待，不然在合同履行過程中業(yè)主就有可能引用某些合同依據(jù)，拒絕補償承包商的損失，并運用免責(zé)條款來推卸責(zé)任，從而使施工承包商遭受經(jīng)濟損失。所以在簽訂合同時應(yīng)明確具體的規(guī)定業(yè)主的風(fēng)險責(zé)任條款。

4.加強合同履行行為管理。施工企業(yè)應(yīng)對施工合同履行情況作動態(tài)管理，首先應(yīng)分解合同責(zé)任，結(jié)合合同條款來做好項目質(zhì)量、成本及進度方面的工作流程圖，制定好施工計劃。對簽訂的各項條款必須牢記。對合同中可能出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，應(yīng)提前準備好應(yīng)對措施，以減少項目執(zhí)行過程中的合同糾紛。在施工過程中，嚴格要求項目負責(zé)人按照合同規(guī)定的要求進行施工，確保工程質(zhì)量、進度及投資控制符合要求，并經(jīng)常性檢查發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行過程中存在的問題，按照合同的規(guī)定及相關(guān)的法律、法規(guī)予以解決，提高合同的履約率。此外，還應(yīng)在施工過程中加強合同變更管理和合同索賠管理，收集保管好相關(guān)的證據(jù)資料，通過施工合同和相關(guān)的法律法規(guī)來保障自身的合法權(quán)益。

結(jié)語

當(dāng)前我國建筑市場競爭越來越激烈，施工利潤也越來越低，施工企業(yè)只有做好了施工合同管理，借助合同來保障自身的合法權(quán)益和經(jīng)濟利益，才能更好地適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境，促進企業(yè)健康的發(fā)展。

參考文獻

[1]丁濤.施工合同管理的實踐與經(jīng)驗[J].質(zhì)量管理.2009(8).

篇7

一、對XXXX公司的各項目進行跟蹤管理，對局領(lǐng)導(dǎo)作出的指示及項目部反映的情況做到及時的上傳下達，督促項目部保證工程的質(zhì)量、安全、進度。配合局其他處室做好項目部的管理和服務(wù)工作。

二、嚴格把關(guān)項目合同管理工作。我所負責(zé)的是XXXX公司的各工程項目，在項目的分包合同管理過程中，我嚴格執(zhí)行局有關(guān)制度，在分包項目確定、分包商選擇、分包合同擬定簽訂、分包合同結(jié)算等環(huán)節(jié)嚴格把關(guān)，規(guī)避合同風(fēng)險，為項目順利推進做出了一定貢獻。

三、認真審核登記項目部合同付款。我負責(zé)XXXX公司項目部的合同付款的審核登記工作，對每一筆付款的相關(guān)手續(xù)資料進行嚴格的審核，并對每筆簽出的付款詳細登記，確保不出現(xiàn)任何差錯，保證項目正常受控運行。

四、XXXX年XX月我調(diào)至XXXXX工程項目部任工程部部長，從事施工管理工作。主要負責(zé)編制施工方案，制定進度計劃及指導(dǎo)協(xié)調(diào)現(xiàn)場作業(yè)等。項目施工平穩(wěn)運行，未發(fā)生質(zhì)量安全事故。

篇8

關(guān)鍵詞：通信；項目管理組織；直線式組織結(jié)構(gòu)；矩陣組織；PMO

Abstract: in project management, organizational structure and organization mode occupies very important position and decisive significance. In recent years, as the project management into the organization structure, make the project management process has become one of the most core process of most organizations. For most belong to the typical project type organizational communication enterprise, its income mainly comes from the project, enterprise's rise and fall entirely on the success or failure of project operation. Therefore, communication enterprises more necessary to establish the project management organization mode. This article first analyzes the role of project management organizational structure, and then discusses the common form of organizational structure in construction project management in communication engineering, finally in detail from two aspects discusses the countermeasures of construction enterprise communications project management organization.

Key words: communication; Project management organization; Linear organizational structure; Matrix organization; The PMO

中圖分類號：F426文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

項目管理組織結(jié)構(gòu)的作用

組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了對工作任務(wù)如何進行分工，分組和協(xié)調(diào)合作。合理的組織結(jié)構(gòu)形式取決于組織的戰(zhàn)略目標，組織的規(guī)模以及組織完成目標所使用的技術(shù)，和組織的運行環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)Q定了各個部門之間的任務(wù)分工和協(xié)作關(guān)系，也決定了各個部門的責(zé)任和義務(wù)的界限。還決定了權(quán)利的集中程度，進而決定了組織的決策效率。如果一個組織的命令鏈過長，則不可能在很短的時間內(nèi)做出決策。如果一個組織權(quán)利高度集中或者過渡分散，也不可能在短時間內(nèi)做出有效的決策。不同的組織形式對各部門的工作效率有很大的影響。

組織的戰(zhàn)略任務(wù)的性質(zhì)決定了最優(yōu)的組織形式。如果組織的任務(wù)是完成具有確定性結(jié)果的任務(wù)，則對于組織決策的效率沒有很高的要求。如果組織要完成的任務(wù)的結(jié)果具有很大的不確定性，則要求能迅速作出反應(yīng)的組織形式。如果完成目標所需要的技術(shù)具有很大的不確定性，也要求組織能迅速作出反應(yīng)。如果組織的環(huán)境多變，要保證組織目標的實現(xiàn)，也需要

能迅速作出反應(yīng)的組織形式。因此，為了確保組織目標的實現(xiàn)，必須使組織結(jié)構(gòu)形式和組織的任務(wù)相適應(yīng)。

二、通信工程常用的施工項目管理組織結(jié)構(gòu)形式

我國通信施工企業(yè)項目常用的組織結(jié)構(gòu)形式有直線式組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織等結(jié)構(gòu)形式。

（一）直線式組織結(jié)構(gòu)

直線式組織具有決策快，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚等優(yōu)點。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項目經(jīng)理的能力。在這種組織中，位于中間的各部門之間往往由于權(quán)利之爭而導(dǎo)致合作困難。因此這種組織結(jié)構(gòu)形式一般適用于小型通信施工項目。

采用這種管理組織形式的項目，在進行合同管理的時候，合同管理的效率取決于項目經(jīng)理的能力。因為在直線式組織中，所有的重大事情的最終決定權(quán)都集中于項目經(jīng)理，如果組織過于龐大，項目經(jīng)理的決策效率必然受到影響，進而影響合同事件的決策時機。采用這種組織形式往往也會因為各部門之間的權(quán)利之爭或者責(zé)任推諉而互相扯皮，影響合同管理的重大決策。

（二）矩陣組織

矩陣式組織富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合；能在保證項目盡力對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，具有較短的協(xié)調(diào)，信息和指令途徑。但是這種組織具有雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙重的信息流，工作流和指令，容易產(chǎn)生職能爭執(zhí)，形成對抗。這種組織形式適合于特大型通信施工項目，或者能分解為許多小項目的工程。

采用這種管理組織形式的項目，在進行合同管理的時候，由于合同管理人員既要接受合同管理部門的領(lǐng)導(dǎo)和指令，又要接受分項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指令，如果雙方指令存在分歧，則容易產(chǎn)生混亂，延誤合同管理決策的最佳時機。如果是在一個大型復(fù)雜的項目中采用矩陣式管理，則容易造成各個分項目合同管理各自為政，條塊分割，影響項目整體的合同管理決策。

（三）非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里，項目部根據(jù)項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目于分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高。發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

（四）復(fù)合矩陣型模式

復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包于項目部發(fā)包相結(jié)合，對大中型的，復(fù)雜程度高的，合同額較大的分項由公司集中控制。小型的，簡單的，合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。

施工企業(yè)通信項目管理組織的對策

（一）構(gòu)建縱向項目管理鏈條

為了提高項目管理的效率，項目管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)建立縱向項目管理鏈條（見下圖）。設(shè)置專門的部門處理項目管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項，比如項目的立項審批，涉及到項目成本的重大變更處理，項目沖突的調(diào)解，對項目團隊的指導(dǎo)和服務(wù)等等。縱向項目管理鏈的建立將提高項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效率，增強對項目的監(jiān)控和指導(dǎo)，共享項目間的經(jīng)驗和教訓(xùn)，增大項目成功的可能性。

圖縱向項目管理鏈條

1、項目管理辦公室的職能

項目開發(fā)和運作將面臨復(fù)雜多變的各種風(fēng)險，要取得項目的成功，項目部光靠來自職能部門的專業(yè)支持和公司管理者的關(guān)懷是不夠的，還需要給予項目經(jīng)理更有力的管理和知識平臺的支持，建立一個支持機構(gòu)——項目管理辦公室（PMO）在項目管理組織模式中，項目管理辦公室主要承擔(dān)以下四項職能：

（1）開發(fā)

在公司內(nèi)部組織項目管理的培訓(xùn)，營造項目管理氣氛，形成項目管理語言環(huán)境，提高項目管理人員的能力。

（2）支持

開發(fā)、建立并持續(xù)改進項目管理流程，建立項目部項目管理的各項標準；在項目經(jīng)理任命前，負責(zé)項目開發(fā)進度的督促，組織對項目各階段成果進行評審，同時維護未來項目經(jīng)理的權(quán)利；建立項目管理平臺，為項目經(jīng)理提供可使用的項目管理工具，推動項目管理的信息化，提高項目經(jīng)理決策的質(zhì)量和效率；共享項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

（3）協(xié)調(diào)

在項目收尾后的間歇期，為團隊成員提供臨時滯留地；多項目管理與協(xié)調(diào)，重點突出人力資源的調(diào)配與平衡；協(xié)調(diào)項目部與職能部門以及項目部之間的沖突，對重大問題，召集“項目評審與變更控制委員會”進行處理。

（4）控制

為項目經(jīng)理設(shè)定明確的項目管理目標，進行責(zé)權(quán)對等的授權(quán)，并進行過程和最終考核；要求督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施；在項目執(zhí)行過程中，要求項目部定期提交項目績效信息，以其分析結(jié)果指導(dǎo)和監(jiān)控項目部的工作；利用凈值法(或其它方法) 進行“進度—費用”分析與預(yù)測，并向項目干系人提交溝通報告；對項目質(zhì)量和安全流程進行檢查，并組織相關(guān)領(lǐng)域的方法交流，減少事故發(fā)生；做好項目收尾工作，積累項目管理經(jīng)驗，為精細化管理和持續(xù)改進積累數(shù)據(jù)，以提高未來項目管理的決策質(zhì)量和效率。

2、項目評審與變更控制委員會的職能

“項目評審與變更控制委員會”是企業(yè)項目評審、審批范圍變更以及處理項目重大事項的決策機構(gòu)，其主要職能包括以下三項：

（1）項目評審

在項目初期評審項目范圍，項目部將據(jù)此制定項目計劃基準，以此作為公司對項目部的考核基準。

（2）變更審批

在項目執(zhí)行階段負責(zé)處理變更請求。如果范圍變更一旦獲得批準，則從公司上層獲得變更后的項目目標和資源授權(quán)，項目部將據(jù)此更新項目計劃基準。

（3）沖突處理

處理對項目有重大影響、經(jīng)沖突雙方上級協(xié)商和PMO協(xié)調(diào)后無效的沖突和分歧，以保證項目的順利進行。

3、項目決策委員會的職責(zé)

“項目決策委員會”是企業(yè)對于項目事宜的最高決策機構(gòu)，從企業(yè)戰(zhàn)略考慮開展工作。 “項目決策委員會”的主要職責(zé)包括：

（1）項目立項批準；

（2）項目經(jīng)理的任命和罷免；

（3）審批《項目管理手冊》的修訂；

（4）處理項目重大問題；

（5）聽取PMO和項目評審與變更控制委員會的工作匯報。

規(guī)模較小且項目較少的企業(yè)可以將項目決策委員會和項目評審與變更控制委員會合并，或者只設(shè)立PMO而不設(shè)立更高層次的兩個委員會。

（二）橫向轉(zhuǎn)變職能部門的角色

職能部門是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供某一專業(yè)的職能服務(wù)。對于實施項目管理的企業(yè)，由于項目本身的戰(zhàn)略地位，職能部門的角色應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖康摹胺?wù)者”。在此基礎(chǔ)上，劃清職能部門與項目部的責(zé)權(quán)利，以及項目實施過程中的流程。具體職能部門的設(shè)置根據(jù)特定企業(yè)的需要設(shè)定。

在項目管理組織模式中，職能部門的工作分為以下幾類：

1、承擔(dān)具體項目的子項目工作或者提供某一環(huán)節(jié)的服務(wù)。

2、項目某一領(lǐng)域的數(shù)據(jù)收集(從內(nèi)部)，分析項目在此領(lǐng)域的質(zhì)量、成本和進度情況，為項目提供改進意見。

3、項目某一領(lǐng)域的信息收集(從外部)，分析競爭對手的情況和現(xiàn)有的各種先進技術(shù)和工具，為項目提供服務(wù)。

4、企業(yè)運作和項目實施的公用平臺服務(wù)(人力資源、行政等)，包括開發(fā)和培養(yǎng)專業(yè)人員；按項目進展需求動態(tài)地為項目提供和接納本專業(yè)人員等。

參考文獻

[1]李宜花.工程項目管理的幾種組織形式與完善措施研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010.8.

篇9

關(guān)鍵詞：天津西站鐵路客站；光伏并網(wǎng)發(fā)電工程；EPC總承包管理

中圖分類號：F721.6 文獻標示碼：A

1.引言

天津西站交通樞紐是集高鐵、普鐵、地鐵、公交、長途客運、出租車、社會車、非機動車、人行于一體的綜合交通體系。

在天津西交通樞紐建設(shè)大型太陽能光伏發(fā)電場，能更好地向世界宣傳和展示中國在可再生能源開發(fā)利用領(lǐng)域的先進技術(shù)和綠色環(huán)保的理念。

2.項目概述

本項目為建筑一體化的太陽能光伏發(fā)電系統(tǒng)。即太陽能組件與雨棚屋頂相結(jié)合，光伏電池平鋪于雨棚上，組件與雨棚的傾角一致，電池組件與雨棚之間以支架連接的應(yīng)用模式。組件鋪設(shè)面積約36000平方米，總?cè)萘繛?883.84kW，其中玻璃非晶硅組件設(shè)計裝機容量約為1.3MW，鋪設(shè)33216塊;柔性非晶硅組件設(shè)計裝機容量約為0.6MW，鋪設(shè)4096塊。

項目由鐵道第三勘察設(shè)計院集團有限公司作為EPC工程總承包商負責(zé)項目勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行等全部工作。項目于2012年9月15日成功并網(wǎng)發(fā)電。

3.項目管理策劃

確定項目EPC總承包后，組建項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理編寫《項目管理計劃》，并組織各部門編寫《項目管理實施計劃》，對進度管理、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理、合同管理、費用管理、風(fēng)險管理、文件資料管理、后勤綜合管理、安全事故預(yù)案等進行詳細規(guī)劃，形成本項目的管理體系文件。

4.項目管理效果

4.1項目進度、費用管理

項目采用P3e/c與Microsoft Project軟件相結(jié)合進行項目管理。在公司總部采用P3e/c，而在項目現(xiàn)場采用Microsoft Project軟件，項目管理過程文件可以相互輸入輸出。

項目經(jīng)理部根據(jù)工程特點與管理模式，在企業(yè)“鐵三院承包處承包項目下的其他類型承包項目”EPS結(jié)點下建立“京滬高鐵天津西站光伏發(fā)電總承包項目”，按照業(yè)主單位工期控制計劃編制進度計劃。

項目工作分解結(jié)構(gòu)是對項目范圍的一種逐級分解的層次化結(jié)構(gòu)編碼，它將項目工作內(nèi)容逐級分解到較小的易控制的管理單元，對于工程實施過程中進行各項報表統(tǒng)計有著重要作用。天津西站光伏發(fā)電項目建立了三級WBS層次，一級WBS包括項目前期工作、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、竣工階段等。

根據(jù)業(yè)主單位總體施工計劃計劃，總承包單位的P3e/c團隊在各個WBS節(jié)點下創(chuàng)建各項項作業(yè)，并根據(jù)組織關(guān)系、工藝關(guān)系建立作業(yè)間的邏輯關(guān)系。

進度更新是P3e/c進行進度管理的核心，通過建立目標計劃，定期對更新各項作業(yè)的完成情況，從橫道圖上可以清晰地體現(xiàn)項目整體進度情況以及與計劃的偏差情況，便于對后續(xù)作業(yè)進行調(diào)整。相關(guān)數(shù)據(jù)在每月向承包處報表中以圖表形式表現(xiàn)。采用了贏得值曲線技術(shù)進行費用和進度綜合管理。對關(guān)鍵點進度進行列表詳細分析偏差產(chǎn)生的原因以及擬采取措施，采取措施后的效果等。

費用控制分業(yè)主驗工計價和對下分包方驗工計價。制定相應(yīng)的驗工計價辦法，嚴格執(zhí)行。

4.2 項目質(zhì)量管理

項目部成立以后，根據(jù)《項目管理計劃》編寫了《質(zhì)量管理實施計劃》，在設(shè)計階段、招投標階段、施工準備階段、施工階段、竣工驗收階段等各階段制定詳細的質(zhì)量管理要點，并嚴加實行。

本項目過程質(zhì)量控制效果良好，分部工程一次驗收合格率為100%，項目實施全過程未發(fā)生質(zhì)量事故。

4.3 項目安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理

本項目安全管理是重中之重，特別是雨棚頂太陽能組件安裝過程中，交叉施工情況復(fù)雜，雨棚周邊及天窗部分無法全部設(shè)置安全防護網(wǎng)，雨棚施工安全管理工作繁重。為確保項目實施安全，項目制定了《職業(yè)健康安全管理辦法》并嚴格執(zhí)行。

項目實施過程中未發(fā)生一般及以上安全質(zhì)量事故。本項目天津市電力質(zhì)檢站進行質(zhì)量監(jiān)督。監(jiān)督意見為“施工安全狀況良好”。

針對環(huán)境管理，確定環(huán)境管理控制目標，保證項目管理活動、施工活動對環(huán)境的影響程度在可控范圍內(nèi)，在符合相關(guān)法律法規(guī)的要求下，實現(xiàn)環(huán)境影響的最小化，實現(xiàn)環(huán)境管理工作順利開展。

項目未對環(huán)境造成較大不良影響，環(huán)境保護控制效果良好

4.4 項目信息與溝通管理

信息與溝通管理是項目管理成敗的重要因素之一，項目部十分重視信息與溝通管理的重要性，項目部制定了信息與溝通管理制度保障項目各成員及時掌握項目各項信息。信息管理過程包括信息收集、信息的加工整理、信息分發(fā)、信息存儲等。表障了項目信息與溝通的暢通和及時。

4.5 項目風(fēng)險管理

為了規(guī)范本項目的風(fēng)險管理，提高項目管理人員的風(fēng)險意識，避免或減輕項目管理過程中各類風(fēng)險造成的損失，項目部制定了風(fēng)險管理辦法并嚴格執(zhí)行。

項目經(jīng)理負責(zé)項目風(fēng)險管理，建立本項目風(fēng)險管理組織，指定專人具體分管本項目風(fēng)險管理工作。貫徹落實上級風(fēng)險管理規(guī)章制度和風(fēng)險控制決定。定期識別本項目風(fēng)險因素、進行風(fēng)險分析評估、研究應(yīng)對風(fēng)險措施，并進行動態(tài)監(jiān)控。每季度定期向技術(shù)室報送本項目風(fēng)險管理報告。

本項目風(fēng)險管理的范圍包括從項目信息追蹤、投標、合同簽訂、分包、采購管理、施工管理、試運行、施工驗交、質(zhì)量保修全過程。

4.6 項目合同管理

為進一步規(guī)范和加強項目部對工程項目的合同管理工作，健全各項規(guī)章制度，全面提升項目部合同管理水平，項目部制定了《合同管理辦法》。

項目經(jīng)理負責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)有關(guān)合同方面重大事項的決策，計劃合同部歸口合同管理，項目各部人員全力配合。

計劃合同部從計劃經(jīng)營室接收總承包合同文本并檢查、確認其完整性和有效性。計劃合同部及時跟蹤合同執(zhí)行情況，每月定期向計劃經(jīng)營室匯報。履約過程中發(fā)生變更、違約、糾紛、索賠等事宜時，計劃合同部按照合同約定的方式處理，并向項目經(jīng)理匯報，必要時組織召開項目部會議研究解決。計劃合同部負責(zé)合同文件的整理、管理和收尾。計劃合同部每月定期按處《工程總承包項目風(fēng)險管理辦法》的要求，組織項目部進行項目風(fēng)險評價。每季度定期向技術(shù)室報送本項目風(fēng)險管理報告。特殊情況及時報告。

按照總包合同約定，設(shè)計分包、施工分包和設(shè)備材料采購由業(yè)主和我方共同完成。項目經(jīng)理負責(zé)與業(yè)主溝通，并與計劃合同部一起編制分包招標計劃，報業(yè)主批準。項目經(jīng)理負責(zé)與施工單位和供貨廠商進行商務(wù)洽談，經(jīng)業(yè)主同意后實施。對于公開招標的施工或采購，應(yīng)招標公告，并由項目部編制招標文件，具體分工由項目部成員協(xié)商確定，招標文件經(jīng)項目部和院處有關(guān)部門評審后，出售給投標單位。

招標、開標、評標和定標過程資料由計劃合同部負責(zé)整理，整個招標過程結(jié)束后移交處計劃經(jīng)營室。

項目經(jīng)理在院法人代表授權(quán)委托的范圍內(nèi)簽訂各項分包合同。各項分包合同主要由計劃合同部起草，經(jīng)項目部和院處有關(guān)部門評審后實施。

本項目質(zhì)保期為一年，合同缺陷通知期限至2013年8月30日。已經(jīng)獲得業(yè)主簽發(fā)的單位工程竣工驗收證明書。

5.結(jié)束語

總結(jié)本項目工程總承包管理的經(jīng)驗，對今后工作有如下建議：

1．與大型建筑結(jié)合的太陽能光伏并網(wǎng)發(fā)電工程，宜結(jié)合大型建筑工程主體盡早立項，以便預(yù)留設(shè)計、安裝條件；

2．與大型建筑結(jié)合的太陽能光伏并網(wǎng)發(fā)電工程，應(yīng)與大型建筑工程主體同步設(shè)計、同步施工，并綜合考慮各種邊界條件，避免造成廢棄工程；

3．從可持續(xù)發(fā)展能源戰(zhàn)略考慮，有關(guān)行政主管部門應(yīng)盡可能對投資方進行扶持，為投資方爭取投資效益；

4．有關(guān)鼓勵太陽能分布式并網(wǎng)的政策應(yīng)予以落實，為投資方創(chuàng)造有利的投資環(huán)境。

5．太陽能光伏并網(wǎng)發(fā)電工程適宜采用EPC/交鑰匙工程建設(shè)模式，建議發(fā)揮大型建筑設(shè)計院的綜合優(yōu)勢，大力發(fā)展。

參考文獻

篇10

關(guān)鍵詞：建筑；施工；企業(yè)；合同；管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

收錄日期：2014年6月19日

市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，是契約經(jīng)濟、合同經(jīng)濟，合同是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，是市場交易的重要紐帶，一個企業(yè)對外發(fā)生的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是通過合同聯(lián)系起來的，生產(chǎn)經(jīng)營中的法律糾紛大多源于合同風(fēng)險，企業(yè)的經(jīng)營成敗與合同管理有密切關(guān)系。因此，加強合同管理既是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟的客觀要求，更是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在需要。建筑施工企業(yè)由于合同數(shù)量多、合同標的額大、合同類型豐富，在企業(yè)合同管理中有必要按類別將不同合同劃分到相關(guān)業(yè)務(wù)部門分類管理，同時明確合同綜合牽頭管理部門。綜合管理事關(guān)合同管理全局，在施工企業(yè)合同管理中意義重大，本文主要從合同綜合管理角度論述建筑施工企業(yè)如何加強合同管理。

合同綜合管理主要體現(xiàn)在綜合牽頭上，把防范法律風(fēng)險、維護企業(yè)合法權(quán)益作為核心思想貫穿合同管理始終，認真做好“建制度、制范本、管授權(quán)、審文本、監(jiān)履約、查合同、解糾紛、教業(yè)務(wù)”八項重點工作，積極促進各部門之間、總部與基層單位之間的協(xié)調(diào)互動，建立以“綜合牽頭、專業(yè)分類、協(xié)調(diào)互動”為管理原則的閉合的、聯(lián)動的合同管理體系。

一、建制度――建立健全合同管理制度體系

“無規(guī)矩不成方圓”，企業(yè)合同管理必須要有一套協(xié)調(diào)、務(wù)實、科學(xué)的制度體系，從而使合同管理實現(xiàn)制度化、標準化、規(guī)范化。首先，應(yīng)當(dāng)制定合同綜合管理辦法，主要明確各部門職責(zé)、管理原則、工作流程以及罰則等，切實解決“合同多頭管理，實際無人管理”的問題；同時，有必要在綜合管理辦法中明確本單位一些重要合同管理措施，比如重大合同的標準、簽約權(quán)限及程序等；其次，要根據(jù)合同管理的各環(huán)節(jié)，制定操作性強且切合企業(yè)管理實際的管理細則，如合同評審管理辦法、合同履約監(jiān)控管理辦法、合同印章管理辦法、合同代表授權(quán)管理辦法、合同檔案管理辦法、合同監(jiān)督檢查管理辦法、合同糾紛案件處理管理辦法、合同業(yè)務(wù)培訓(xùn)管理辦法等。制定上述細則主要把握兩點：一是要注意與合同綜合管理辦法以及各個細則之間的銜接對應(yīng)；二是程序要具有可操作性，既要滿足防范風(fēng)險的需要，又要盡量簡潔明快；還應(yīng)當(dāng)根據(jù)本單位實際和現(xiàn)場項目管理需要，制定有關(guān)操作指引和指導(dǎo)意見，比如制定調(diào)價索賠操作指引，制定加強合同檔案資料保管的指導(dǎo)意見等，這些指引、意見和上述管理辦法、細則，共同組成了企業(yè)的合同管理制度體系。

另外，為了讓合同管理相關(guān)人員對合同管理制度有比較直觀的了解，合同綜合管理部門應(yīng)當(dāng)對上述管理辦法、細則、指引、意見等，制定流程圖，使工作程序更加直觀、清晰，便于各項管理制度的貫徹落實。

二、制范本――制定并合同標準文本

建筑施工企業(yè)職工特別是合同管理員大多數(shù)是工程建設(shè)專業(yè)出身，一般對合同法律知識掌握不全面、不深入，而建筑施工合同比較復(fù)雜，條款多、內(nèi)容多、類型多、合同多，因此合同綜合管理部門有必要推行標準文本，從而提高基層項目合同簽訂水平。

合同綜合管理部門應(yīng)當(dāng)先分析統(tǒng)計本企業(yè)簽訂的各類合同，就主營業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)常性、反復(fù)性的合同制訂合同文本，并邀請基層項目、各專業(yè)管理部門征求意見，甚至召開專題會議進行充分討論，最終從法律、各專業(yè)口、基層一線對合同文本把關(guān)，從而使合同文本切合企業(yè)管理實際，又能達到防范風(fēng)險的需要。合同文本對本企業(yè)來講要作為強制標準，統(tǒng)一推行，在合同監(jiān)督檢查中要把合同文本的使用情況作為重要內(nèi)容來抓，對于因市場、法律要求等各種原因確實不能使用本單位制定的合同文本應(yīng)當(dāng)?shù)?，給予匯報解釋。合同文本后，要對企業(yè)合同管理人員進行培訓(xùn)，主要講解合同文本條款以及在實踐中如何運用，讓相關(guān)人員理解合同意思。合同文本一段時間后，一般兩年比較合適，綜合管理部門要征求專業(yè)部門和基層一線的意見、建議，對合同文本進行修訂，從而保證合同文本滿足生產(chǎn)經(jīng)營實際需要。

三、管授權(quán)――主管合同代表授權(quán)委托

這項工作主要涉及到三個方面：一是要制定合同代表授權(quán)管理辦法，明確授權(quán)管理部門職責(zé)、授權(quán)程序、罰則，制定授權(quán)委托書樣式；二是合同綜合管理部門要嚴格執(zhí)行合同代表授權(quán)管理辦法，認真做好合同代表授權(quán)工作，仔細核實被授權(quán)人的授權(quán)權(quán)限及時間，并建立授權(quán)臺賬。需要強調(diào)的是，要關(guān)注授權(quán)期限完畢后授權(quán)委托書的歸還情況，防范表見；對于越權(quán)人員應(yīng)當(dāng)嚴格按照罰則進行處罰，嚴肅授權(quán)紀律；三是要認真審查合同相對方的授權(quán)書，主要核查相對方的主體資格、法定代表人身份信息，被授權(quán)人的權(quán)限及期限，是否由法定代表人作出授權(quán)，必要時要通過工商局或有關(guān)途徑仔細核實，防范無效、表見等，避免給企業(yè)造成損失。這里再補充說明，除核實相對方合同代表授權(quán)外，還要發(fā)揮法律部門專業(yè)優(yōu)勢，審查相對方的資信狀況，包括簽約資格、履約能力、以往的履約信譽等，具體如查看營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、資產(chǎn)負債情況、相關(guān)業(yè)績等。

四、審文本――會簽評審合同文本

作為合同綜合管理部門，會簽評審合同的重點主要放在合同的合法合規(guī)性及法律風(fēng)險防范方面，其他方面由合同承辦部門、相關(guān)業(yè)務(wù)部門起草、會簽評審把關(guān)。

一是制定合同評審管理辦法，明確各部門評審合同的職責(zé)、合同會簽評審流程，以及合同評審意見的反饋等。目前，大多數(shù)建筑施工企業(yè)都實行項目管理制度，因此合同評審有必要實行多級會簽評審制度，如某項目部要簽訂合同，首先由該項目部相關(guān)部門對該合同進行評審，然后提交項目部的上級管理單位各部門進行評審，通過多級把關(guān)，防范合同簽訂階段的法律風(fēng)險。

二是認真評審每份合同。要重點審查合同當(dāng)事人主體資格，主體資格不當(dāng)則影響合同效力；要防范合同條款掛一漏萬，特別是注意防止漏掉違約責(zé)任，實踐中許多項目部不重視違約責(zé)任的約定，認為合同雙方關(guān)系很好，不會產(chǎn)生糾紛，一旦發(fā)生爭議不利于追究對方的違約責(zé)任；要避免合同文字不嚴謹、用詞不準確，從而產(chǎn)生歧義，不能完全體現(xiàn)雙方的真實意志；要關(guān)注支付條款，建設(shè)工程工期長、金額大，如果付款條件不明確或嚴苛，施工單位的資金壓力就很大，甚至不得不墊資施工，因此必須審核付款條件、比例；另外，要關(guān)注主合同、從合同關(guān)系，原協(xié)議和補充協(xié)議關(guān)系等。合同評審后，綜合管理部門和各業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)督促評審意見的落實，基層項目應(yīng)當(dāng)對上級單位評審意見的落實情況進行反饋，從而保證合同會簽評審制度的閉合性。需要強調(diào)的是，合同評審切忌流于形式，實踐中不少企業(yè)的合同評審都存在滯簽、倒簽現(xiàn)象，甚至?xí)炘u審合同只是為了應(yīng)付各種檢查，這些都要通過有關(guān)罰則給予堅決處理，從而保證管理制度得到嚴肅執(zhí)行。

五、監(jiān)履約――監(jiān)控合同履約情況

由于建筑施工企業(yè)項目分布點多面廣，合同期限長、標的大、類型多，從企業(yè)總部角度進行履約監(jiān)控的難度相對要大，是許多建筑施工企業(yè)合同管理的短板。

一是制定合同履約監(jiān)控管理辦法。筆者認為，履約監(jiān)控的重點應(yīng)當(dāng)是合同變更的程序、往來信函（包括會議紀要）的簽收與發(fā)送、簽證管理、調(diào)價索賠管理、收付款管理、工程進度及質(zhì)量等。

二是注意履約過程中的證據(jù)保留。在履約過程中及時發(fā)出必要的書函或簽證，是合同動態(tài)管理的需要，是履約的一種手段，也是施工企業(yè)自我保護的一種招數(shù)。需要強調(diào)的是，并不是所有書面證據(jù)都具有法律效力。有效的證據(jù)，應(yīng)當(dāng)是原件的、與事實有關(guān)的、有蓋章和（或）簽名的、有明確內(nèi)容的、未超過期限的書面證據(jù)，不具備法律效力的書面證據(jù)只是廢紙一張。例如，發(fā)送的書函必須要獲得對方的簽收，現(xiàn)場會議紀要需各參會人員簽字，否則難以成為有效證據(jù)。另外，現(xiàn)場管理人員要重視簽證，否則發(fā)生爭議無法舉證，履約監(jiān)控管理辦法應(yīng)當(dāng)明確簽證的責(zé)任主體、程序、方法等，如有必要可以細化制定有關(guān)簽證管理辦法。

三是重點監(jiān)控發(fā)包方的付款情況和本單位（施工單位）、分包方的工程進度及質(zhì)量。對建筑施工企業(yè)而言，發(fā)包方除前期義務(wù)、協(xié)助義務(wù)外，主要義務(wù)是按合同約定付款，因此應(yīng)當(dāng)按照合同約定對發(fā)包方付款情況進行動態(tài)監(jiān)控；同時，要關(guān)注本方工程進度及質(zhì)量，防范自身違約。

四是重視調(diào)價索賠工作。由于建設(shè)工程規(guī)模大、工期長、工藝多、現(xiàn)場復(fù)雜等特點，因各種原因?qū)е鹿こ套兏默F(xiàn)象很多，再加上發(fā)包方原因、其他原因等造成工期延誤等，因此調(diào)價索賠是挽回成本損失的重要手段，甚至是企業(yè)創(chuàng)利的重要途徑，合同綜合管理部門要制定基層項目調(diào)價索賠的有關(guān)操作指引，并對現(xiàn)場調(diào)價索賠工作給予指導(dǎo)監(jiān)督。

五是建立健全合同臺賬。實踐中，許多施工企業(yè)無論是基層項目部還是總部，對本單位合同簽訂數(shù)量、正在履行的合同數(shù)量以及合同履行完畢數(shù)量等無法準確掌握，顯然不利于對合同進行綜合管理，尤其是不利于履約監(jiān)控。因此，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全合同臺賬，可以考慮從總部到基層都統(tǒng)一臺賬格式，并由各業(yè)務(wù)部門建立分臺賬，合同綜合管理部門匯總各分臺賬為總臺賬，并定期對合同臺賬進行分析梳理，從而達到對合同履約情況進行有效監(jiān)控。

六是及時正確行使合同權(quán)利。《合同法》明確規(guī)定了合同抗辯權(quán)，但大多數(shù)施工企業(yè)不會行使。發(fā)包方不按合同約定支付工程進度款，施工企業(yè)可以行使抗辯權(quán)停工，但卻沒有行使，怕單方面停工要承擔(dān)違約責(zé)任，結(jié)果客觀上造成了墊資施工，發(fā)包方的欠款數(shù)額愈來愈大，問題更難解決。另外，積極行使合同抗辯權(quán)，也是應(yīng)對發(fā)包方、分包方、供貨商等索賠、訴訟的重要策略。

六、查合同――監(jiān)督檢查合同管理情況

許多建筑施工企業(yè)都很重視合同監(jiān)督檢查，但實踐中制定合同監(jiān)督檢查制度的企業(yè)并不多，從而加大了合同監(jiān)督檢查的隨意性、盲目性。一是要制定合同監(jiān)督檢查辦法，要明確監(jiān)督檢查的主體、檢查程序、檢查內(nèi)容、檢查方式、檢查標準、檢查評價以及檢查后的整改反饋等。二是建筑施工企業(yè)合同量很大、涉及到的合同類型多，且大多數(shù)合同標的額相當(dāng)大，可以要求各基層單位先對照檢查標準開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點檢查和抽查的方式。檢查內(nèi)容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當(dāng)事人是否存在違約，這是監(jiān)督檢查的主要工作。己方違約時，合同綜合管理部門應(yīng)及時調(diào)查違約原因，督促承辦部門盡早采取補救措施，并盡快與對方協(xié)商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責(zé)任，應(yīng)特別注意保存相應(yīng)有利證據(jù)材料。在合同相對方違約或預(yù)期違約時，應(yīng)及時掌握違約的事實證據(jù)，必要時依法中止履行合同，避免擴大經(jīng)濟損失，并及時與相對方協(xié)商處理。因為處理違約情況涉及大量法律規(guī)定，所以合同綜合管理部門對此過程應(yīng)重點監(jiān)控。三是應(yīng)當(dāng)及時對監(jiān)督檢查進行評價，總結(jié)合同管理比較好的經(jīng)驗，通報合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題。通過總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，不斷推動合同管理水平提升。

七、解糾紛――處理合同糾紛案件

合同綜合管理部門對本單位合同簽訂、履行等情況比較熟悉，且實踐中一般由法律事務(wù)部門作為綜合管理部門，因此由綜合管理部門負責(zé)處理合同糾紛案件比較合適。一是要制定合同糾紛案件處理的管理辦法，明確各部門職責(zé)、案件上報程序、案件處理程序、訴訟費用的承擔(dān)、外聘律師的聘請要求和程序及罰則等；二是要與合同履約監(jiān)控結(jié)合起來，主要體現(xiàn)在要密切關(guān)注履約情況比較差的合同，特別是合同相對方發(fā)生違約或預(yù)期違約行為時，要及時采取有效措施，同時要注意合同履約過程中證據(jù)資料的保管，一旦發(fā)生爭議確保有資料可查閱，有證據(jù)可采信；三是訴前應(yīng)當(dāng)認真做好案件風(fēng)險評估工作，不但要靈活采用訴前財產(chǎn)保全措施，更要防范對方當(dāng)事人的反訴，因為建設(shè)工程施工經(jīng)常存在雙方都違約的情況，特別是施工企業(yè)在向發(fā)包方主張工程款時，往往會忽略自身存在工期、質(zhì)量問題，所以施工企業(yè)要謹慎分析，認真防范反訴風(fēng)險；四是要及時總結(jié)案件處理經(jīng)驗，特別是要通過案件剖析存在的管理問題，不斷完善企業(yè)管理。有條件的單位不妨把本單位發(fā)生的合同糾紛案件進行匯編，通過介紹案件事實、裁判處理，分析案發(fā)原因和存在的管理問題，以案說法，不斷提高全員法律風(fēng)險意識和企業(yè)管理水平。

八、教業(yè)務(wù)――開展合同業(yè)務(wù)培訓(xùn)

作為合同綜合管理部門，應(yīng)當(dāng)對本單位各級領(lǐng)導(dǎo)干部、經(jīng)營管理人員及合同管理員進行有關(guān)合同法律的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高相關(guān)人員的合同法律意識和合同管理技能，從而促進企業(yè)合同管理整體水平的提升。一是要制定合同培訓(xùn)的管理制度，明確合同培訓(xùn)的對象、培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)費用、培訓(xùn)后的考試評價等，通過合同培訓(xùn)的制度化，減少培訓(xùn)的盲目性，提高培訓(xùn)質(zhì)量；二是培訓(xùn)對象主要是各級領(lǐng)導(dǎo)干部尤其是各單位、各項目部的負責(zé)人和合同主管領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)市場開拓的經(jīng)營管理人員以及合同管理人員，對上述三類人員應(yīng)當(dāng)分層次、有重點地進行針對性培訓(xùn)，如對領(lǐng)導(dǎo)干部主要側(cè)重于合同法律意識培養(yǎng)，而對合同管理員主要側(cè)重于合同法律知識的培訓(xùn)；三是培訓(xùn)內(nèi)容主要包括兩個方面：一方面是要對本單位的合同管理制度、合同標準文本等進行講解，讓合同管理的相關(guān)人員切實領(lǐng)會本單位合同管理的各項要求，從而保證本單位合同管理制度得到正確有效執(zhí)行；另一方面要對國家的合同法律知識以及建筑施工領(lǐng)域的有關(guān)法律法規(guī)進行講解，讓合同相關(guān)人員知法、守法，并能正確運用法律維護本單位合法權(quán)益。