導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核的方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：績效考核 層次分析法 模糊評價(jià)法

伴隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)越來越重視人力資源管理。在美國進(jìn)行的一項(xiàng)對3500家公司的調(diào)查結(jié)果顯示，最經(jīng)常被提及的人力資源管理功能是績效考核?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的一個基礎(chǔ)工作和核心環(huán)節(jié)，在人力資源管理中起著關(guān)鍵作用。本文分別從工作結(jié)果和行為與能力兩個維度建立績效考核指標(biāo)體系，并用層次分析法和模糊評價(jià)法相結(jié)合的方法，對績效考核的各指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)，提高考核的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

一、用層次分析法建立指標(biāo)體系

員工考核是一個綜合的、受多指標(biāo)影響的復(fù)雜問題，其評估指標(biāo)體系的建立，應(yīng)遵循科學(xué)性與可操作性相結(jié)合的原則。目前，很多企業(yè)對員工績效的考核，或是單憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷或打分，隨意性很強(qiáng)，很難做到公平公正，打擊員工的工作積極性;或是認(rèn)為績效就是工作結(jié)果產(chǎn)出，全部采用以工作結(jié)果為導(dǎo)向的指標(biāo)，但是，在很多情況下，工作結(jié)果并不完全反映工作能力和努力程度，也不是所有的工作績效都能用結(jié)果來表示，而且忽略過程的考核，對改進(jìn)工作幫助不大。這樣就要求建立科學(xué)的員工績效考核評估體系，既應(yīng)考慮員工的工作結(jié)果，也應(yīng)考慮其在工作過程中表現(xiàn)出來的的行為和具備的能力。在多數(shù)評估體系中，結(jié)果績效是數(shù)量化的、指向過去的并與部門目標(biāo)相聯(lián)系的，主要考慮短期，考核結(jié)果主要用于薪酬、獎勵決策;對過程和能力的評估多半是定性的，考慮長期績效和未來導(dǎo)向，主要用于績效改進(jìn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是美國運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty教授于二十世紀(jì)80年代提出的一種實(shí)用的多方案或多目標(biāo)的決策方法。它合理地將定性與定量的決策結(jié)合起來，按照思維、心理的規(guī)律把決策過程層次化、數(shù)量化。它首先將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和要達(dá)到的總目標(biāo)，將問題分解成不同的組成因素，按照因素間的相互關(guān)系及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層分析結(jié)構(gòu)模型，最終歸結(jié)為最低層（方案、措施、指標(biāo)等）相對于最高層（總目標(biāo)）相對重要程度的權(quán)值或相對優(yōu)劣次序的問題。

1.建立層次結(jié)構(gòu)

利用AHP法對員工績效考核內(nèi)容進(jìn)行分析，可建立三個層次的結(jié)構(gòu)模型，即目標(biāo)層、指標(biāo)層、子指標(biāo)層（見圖1）。

2.構(gòu)造判斷矩陣

分別對每個指標(biāo)類型下的子指標(biāo)的相對重要性進(jìn)行兩兩比較，并給出判斷。這些判斷用數(shù)值表示出來，寫成矩陣，即判斷矩陣。這里采用的是Satty建議的1-9比例標(biāo)度法（見表1）。

重要性標(biāo)度

兩兩比較重要性定義

1

兩者同樣重要

3

前者比后者稍微重要

5

前者比后者明顯重要

7

前者比后者非常重要

9

前者比后者極端重要

2，4，6，8

相鄰判斷的中間值

倒數(shù)

如果i相比j具有上述標(biāo)度，則j相比i就為該標(biāo)度值的倒數(shù)

表1 判斷矩陣標(biāo)度及其含義

3.層次單排序

根據(jù)判斷矩陣求出每個指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)值，其方法是計(jì)算判斷矩陣的最大特征根和相對應(yīng)的特征向量W，W即層次單排序的權(quán)值。

4.層次總排序

依次沿層次結(jié)構(gòu)由上而下逐層計(jì)算，計(jì)算出每個子指標(biāo)相對于最高層的相對重要性，即計(jì)算出各個子指標(biāo)在整個層次結(jié)構(gòu)中的權(quán)值。

5.一致性檢驗(yàn)

在進(jìn)行層次單排序和層次總排序時需要進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，步驟如下：

（1）計(jì)算一致性指標(biāo)CI。CI=

（2）查表確定相應(yīng)的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI（見表2）。

階數(shù)（n）

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

R.I.

0.52

0.89

1.12

1.26

1.36

1.41

1.46

1.49

表2 平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI

（3）計(jì)算隨機(jī)一致性指標(biāo)CR。CR=

當(dāng)CR0.10時，認(rèn)為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對該判斷矩陣進(jìn)行重新修正。

二、對員工進(jìn)行績效考核

1.對可客觀量化指標(biāo)的考核

對于可客觀量化指標(biāo)，按照量化結(jié)果，比照標(biāo)準(zhǔn)逐項(xiàng)打分，再考慮其相應(yīng)的權(quán)值，即可得到這一部分指標(biāo)的得分。這類指標(biāo)大部分是工作結(jié)果方面的指標(biāo)，如某銷售人員的銷售額指標(biāo)可采用這種方法進(jìn)行評價(jià)。

2.對難以客觀量化指標(biāo)的考核

利用模糊評價(jià)法對難以客觀量化的指標(biāo)進(jìn)行考核。模糊評價(jià)法是基于模糊集合論基礎(chǔ)上的綜合評估方法，它可使評估過程中遇到的模糊因素明晰化、定性指標(biāo)數(shù)量化。其主要步驟有：

（1）建立評價(jià)指標(biāo)U=（u1，u2，……，um），m為評價(jià)因素的個數(shù)。

（2）建立評判集V={v1，v2，……，vn}，n為評語的個數(shù)。

（3）構(gòu)造模糊評判矩陣R

首先著眼因素集中的單因素ui（i=1，2，……，m）作單因素評判，從因素ui著眼該因素對評判等級vj（j=1，2，……，n）的隸屬度為rij，得出第i個因素ui的單因素評判集：

ri=（ri1，ri2，……，rin） 從著眼m個因素的評價(jià)集就構(gòu)造出一個總的評價(jià)矩陣R，即每個被評價(jià)對象確定了從U

到V的模糊關(guān)系R，R=（rij）m×n=，（i=1，2，……，m;j=1，2，……，n）

其中rij表示從因素ui著眼，該評判對象能被評為vj的隸屬度。

（4）模糊綜合考評

令M=W*R（*為算子符號），進(jìn)行模糊變換。出于簡單方便的考慮，這里的模糊合成采用最簡單的加權(quán)平均法，即普通矩陣乘法，讓每個因素都對綜合評價(jià)有所貢獻(xiàn)，比較客觀地反映評價(jià)對象的全貌。所以，取M=W?R， 其中，W為指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)矩陣，R為模糊判斷矩陣[4]。

3.綜合績效考核

利用加權(quán)平均法對員工績效進(jìn)行全面綜合的考核。

三、應(yīng)用分析

本文采用某企業(yè)銷售人員績效考核體系，對銷售人員Z進(jìn)行績效考核。

1.用層次分析法構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，并確定相應(yīng)權(quán)值

該企業(yè)的銷售人員績效考核指標(biāo)按照模型分為兩類，一類是工作結(jié)果指標(biāo)，具體包含銷售收入實(shí)現(xiàn)率、合同回款率、銷售費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率三個子指標(biāo);一類是行為和能力指標(biāo)，具體包含工作態(tài)度[①]、合作精神[②]、應(yīng)變能力[③]、營銷知識[④]四個子指標(biāo)，層次結(jié)構(gòu)如圖2所示。

經(jīng)過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和專家組的討論，并結(jié)合實(shí)際情況，得出該企業(yè)對績效考核指標(biāo)的相對權(quán)重，用判斷矩陣表示如下：

目標(biāo)層判斷矩陣A-B為：

A

B1

B2

權(quán)值

B1

1

3

0.750

B2

1/3

1

0.250

注：=2，CI=0，RI=0

相應(yīng)的，分別得出判斷矩陣B1（在工作結(jié)果指標(biāo)中，各個子指標(biāo)之間相對重要性比較）、B2（在行為和能力指標(biāo)中，各個子指標(biāo)之間相對重要性比較），如下：

判斷矩陣B1-C

B1

C11

C12

C13

權(quán)值

C11

1

2

3

0.539

C12

1/2

1

2

0.297

C13

1/3

1/2

1

0.164

注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079

判斷矩陣B2-C

B2

C21

C22

C23

C24

權(quán)值

C21

1

2

3

4

0.467

C22

1/2

1

2

3

0.277

C23

1/3

1/2

1

2

0.160

C24

1/4

1/3

1/2

1

0.096

注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115

作層次總排序，如下：

W1=（0.404，0.223，0.123）

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060

RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660

CR=0.009

2.對可客觀量化指標(biāo)進(jìn)行考核

在本例中，可客觀量化指標(biāo)為工作結(jié)果中的三個指標(biāo)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)，為銷售人員Z的業(yè)績評分：銷售收入實(shí)現(xiàn)率得分為85分，合同回款率得分為90分，銷售費(fèi)用控制達(dá)標(biāo)率75分，再考慮權(quán)值，該名銷售人員在工作結(jié)果指標(biāo)方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。

3.對難以客觀量化指標(biāo)進(jìn)行考核

在本例中，難以客觀量化指標(biāo)為行為和能力中的四個指標(biāo)，采用模糊綜合評判法對這些指標(biāo)進(jìn)行考核，步驟如下：

（1）確定模糊綜合評價(jià)因素集B2={工作態(tài)度，合作精神，應(yīng)變能力，營銷知識}

（2）確定評價(jià)等級及其相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，建立評語集V={優(yōu)，良，中，差}，并將其數(shù)量化表示為V=（100，75，50，25）。

（3）進(jìn)行單因素模糊評價(jià)，并求得評判矩陣R。

從上述各個指標(biāo)出發(fā)，對銷售人員Z進(jìn)行評判，評判矩陣為：

R=

（4）建立評價(jià)模型，進(jìn)行綜合評價(jià)

根據(jù)層次分析法結(jié)果，行為和能力指標(biāo)中各子指標(biāo)的權(quán)值分布如下：

W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）

于是，評判模型為

M=W2?R=（0.117，0.069，0.040，0.024）?=（0.388，0.364，0.212，0.036）

將評判集數(shù)量化表示為V=（100，75，50，25）

銷售人員Z在行為和能力方面的得分S2‘=M?VT=77.6。

4.綜合績效考核

考慮權(quán)值因素，S2=S2‘×0.25=19.4

由于在可量化指標(biāo)得分S1的計(jì)算過程中，最后的權(quán)值采用的是層次總排序的權(quán)值，所以這里不再需要再進(jìn)行加權(quán)平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即銷售人員Z的績效考核得分為83分。

如需對企業(yè)所有銷售人員的績效進(jìn)行優(yōu)劣排序，以決定他們的報(bào)酬、獎懲、淘汰與升遷情況，可同理計(jì)算出其他銷售人員的總評分S綜合值，S綜合值越高，表明綜合績效越好。

綜上所述，員工的績效考核是一個十分復(fù)雜的過程，將層次分析法與模糊評價(jià)法相結(jié)合，建立企業(yè)員工績效考核的多級層次結(jié)構(gòu)模型，使分析過程更為合理，對績效考核向全面、客觀、公正方向發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用。在實(shí)際的考核過程中，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況構(gòu)造合理的指標(biāo)體系及確定相應(yīng)的評價(jià)準(zhǔn)則，使考核更具適用性和靈活性。

參考文獻(xiàn)

[1]徐峰.人力資源績效管理體系構(gòu)建：勝任力模型視角[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2012（1）

[2]孫成勛，紅彥，李潤琴，王旭.層次分析法在管理水平綜合評價(jià)中的應(yīng)用[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2013（9）

[3]柳森.高新技術(shù)企業(yè)R_D人員績效評價(jià)方_省略_于層次結(jié)構(gòu)的個體優(yōu)勢特征識別視角[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2014（4）

[4]杜棟，龐慶華.現(xiàn)代綜合評價(jià)方法與案例精選[M].北京：清華大學(xué)出版社，2005

[5]黃岳鈞，李樹丞.層次分析法與模糊評價(jià)在企業(yè)招聘中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2006（4）

[6]Prioritization of human capital measurement indicators using fuzzy AHP.Bozbura.F.Tunc，Beskese.Ahmet，Kahraman.Cengiz.Expert Systems with Applications; May2007，Vol.32 Issue 4：1100-1112

[①]工作態(tài)度的評價(jià)主要考慮考勤、客戶聯(lián)系數(shù)量、出差次數(shù)等方面。

[②]合作精神的評價(jià)主要考慮信息共享、參與團(tuán)隊(duì)合作次數(shù)等方面。

篇2

關(guān)鍵詞：KPI 資源消耗 成本控制 工作量

一、引言

管理學(xué)的“80/20”定律表明，對事物總體結(jié)果決定性影響的是少量的關(guān)鍵因素，而“木桶理論”則認(rèn)為少量的“瓶頸”因素對事物的結(jié)果起決定性作用，這就是關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance indicator；KPI)考核體系的理論基礎(chǔ)。

KPI是通過研究醫(yī)院內(nèi)部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，把能完成80%工作最關(guān)鍵、最具代表性、最能體現(xiàn)勞動價(jià)值的行為進(jìn)化、量化設(shè)計(jì)變成可操作性目標(biāo)。

醫(yī)院員工的業(yè)績具體體現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、時間、花費(fèi)的成本費(fèi)用等。KPI是一系列即獨(dú)立又相關(guān)，可以測定及評估，且能較完整地描述員工崗位職責(zé)及業(yè)績不同側(cè)面的重點(diǎn)因素。KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類。其中定量指標(biāo)建立在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要的數(shù)據(jù)來源，通過建立數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段，計(jì)算出指標(biāo)的數(shù)值，如財(cái)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營動作指標(biāo)等；定性指標(biāo)是指那些難以用數(shù)學(xué)手段進(jìn)行計(jì)算的指標(biāo)，它們主要由評價(jià)者利用自身的知識和經(jīng)驗(yàn)，直接給員工打分或做出模糊判斷(如優(yōu)、良、中、差等)，如職能部門的部分指標(biāo)、滿意度指標(biāo)等。

制定KPI要根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)工作，分析工作的關(guān)鍵價(jià)值因素；進(jìn)一步分析影響關(guān)鍵價(jià)值因素的關(guān)鍵成功因素，制定績效方案；根據(jù)因素分析，提煉KPI，測算結(jié)果達(dá)到預(yù)期效果后形成績效考評方案軟件系統(tǒng)。

實(shí)行“以工作量核算為基礎(chǔ)，以效益評價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)”，結(jié)合工作量考核分配與質(zhì)量職稱考核分配為主的綜合考核模式。另外，結(jié)合業(yè)務(wù)科室實(shí)行綜合目標(biāo)責(zé)任制管理。根據(jù)醫(yī)院實(shí)際，制定出適合醫(yī)院的績效方案，包括績效考核的內(nèi)容、方式、方法和程序。

績效考核方案，是以工作量考核為基礎(chǔ)，技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配為主要內(nèi)容的分配模式，并根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)、勞動復(fù)雜程度，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度，工作量的大小等不同情況，恰當(dāng)拉開分配檔次，堅(jiān)持向高風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、臨床一線傾斜的分配原則的綜合考核模式。

二、醫(yī)院績效考核的原則

績效考核的主要目標(biāo)在于對員工的良好行為給予獎勵，提升工作意愿與績效，以確保醫(yī)院的競爭力而同時又能創(chuàng)造醫(yī)院永久持續(xù)經(jīng)營的動力來源。但總體而言，績效與成本管理政策必須配合整體產(chǎn)業(yè)勞動的供需、市場行情、工作內(nèi)容差異、臨床質(zhì)量保證等部分。在薪資結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)變動程度不大的情況下，績效獎金的設(shè)計(jì)與成本管理就能為醫(yī)院在經(jīng)營中發(fā)揮更多的積極作用，以達(dá)到提升工作積極性之目的。

1.效率優(yōu)先，兼顧公平。依據(jù)工作量的大小，質(zhì)量優(yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當(dāng)拉開分配檔次，實(shí)現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，同時考慮客觀情況導(dǎo)致的不合理，給予相應(yīng)科室適當(dāng)?shù)恼哒疹?。如小兒科，常用醫(yī)療服務(wù)的量來代替產(chǎn)出指標(biāo)。本次績效與成本制度改革與以往全成本核算制度的主要差異即是區(qū)分各部門、各職務(wù)不同工作結(jié)果，用以稽核各部門的工作績效，其中主要差異手段為：把績效考評分配成兩大類：一是結(jié)合工作量與職務(wù)來進(jìn)行績效獎金的計(jì)算，另一是以定性分析和定量分析的考評方法。

2.總量控制，持續(xù)發(fā)展。該院將績效獎金總額控制在業(yè)務(wù)收入的4%左右?？茖W(xué)有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，在績效獎金總量控制的情況下，調(diào)整科室內(nèi)部分配，使醫(yī)院積累一定可持續(xù)發(fā)展的資金。

3.循序漸進(jìn)，平穩(wěn)過渡?？冃Ч芾砀母锓蛛A段進(jìn)行，從統(tǒng)一思想、調(diào)查問卷、方案制定到具體實(shí)施始終穩(wěn)步推進(jìn)，逐漸展開。改革的范圍只是把獎金部分重新分配，國家確定的檔案工資現(xiàn)階段沒有涉及。

4.分類進(jìn)行，傾斜一線。醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技分別設(shè)入獨(dú)立績效獎金體系，綜合考慮工作量、工作質(zhì)量、病人滿意度、核心制度落實(shí)，勞動紀(jì)律、科研教學(xué)、新技術(shù)等因素，堅(jiān)持向臨床一線高風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才傾斜。獎金分配權(quán)重為醫(yī)師：護(hù)理：醫(yī)技=1：0.8：0.7。

5.注重生產(chǎn)力管理。生產(chǎn)力管理是測量效率高低的一種方式，不僅衡量產(chǎn)出的數(shù)量，并同時考慮如何妥善運(yùn)用投入變項(xiàng)的程度。因此，部門生產(chǎn)力就是指部門投入和產(chǎn)出的比率。而生產(chǎn)力的指標(biāo)與測量，也是績效考評與成本管理制度改革中的主要精神與內(nèi)容。生產(chǎn)力管理是醫(yī)院管理績效的第一考驗(yàn)，足以表達(dá)一家醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)效率。其中投入的變量包括有：員工薪資、人員工作投入工時、醫(yī)療人員技術(shù)、儀器設(shè)備的資產(chǎn)凈值，折舊（建筑物、固定設(shè)備）物資等等。產(chǎn)出則包括有：醫(yī)療收入、病數(shù)量、病患住院床日數(shù)（越短越好）、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療檢查數(shù)量、疾病嚴(yán)重度（DRG權(quán)重）等等。對衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)而言，生產(chǎn)力可針對醫(yī)院或某一部門、某一?？?、某一中心來衡量，使管理者能以“最小的投入獲取最大的產(chǎn)能”。

三、醫(yī)院績效考核的主要內(nèi)容

績效考評體系是一個比較復(fù)雜的管理系統(tǒng)，既要界定工作職位、劃分工作職責(zé)，又要設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定工作目標(biāo)的同時還要分配權(quán)重，進(jìn)行指標(biāo)檢驗(yàn)，涉及到組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、組織戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程等諸多工作內(nèi)容。

篇3

[關(guān)鍵詞]團(tuán)隊(duì) 績效考核 方法

一、引言

團(tuán)隊(duì)工作是各類組織完成既定目標(biāo)的有效工作方式之一，在實(shí)踐中，已經(jīng)證實(shí)了團(tuán)隊(duì)工作的重要性和它存在的必要性。團(tuán)隊(duì)是由兩個或兩個以上的個體為了共同的目標(biāo)而組成的，因此團(tuán)隊(duì)工作非常注重整體的配合和協(xié)作，要求發(fā)揮每個成員的特長，進(jìn)而高效的完成既定目標(biāo)。但是團(tuán)隊(duì)構(gòu)成成分復(fù)雜，內(nèi)部分工繁瑣，再加之其工作結(jié)果往往是整體利益的體現(xiàn)等，導(dǎo)致在給團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績效考核時面臨考核方法的選擇問題；在人力資源管理的理論和實(shí)務(wù)界，有很多的前輩和同仁做出了有益的探索，并不斷的改進(jìn)著團(tuán)隊(duì)績效考核的水平，本文試圖把項(xiàng)目計(jì)劃管理中的任務(wù)分解結(jié)構(gòu)法引入團(tuán)隊(duì)績效考核中，希望能對團(tuán)隊(duì)績效考核能有所幫助。

二、WBS在團(tuán)隊(duì)績效考核中的應(yīng)用

1.關(guān)于WBS的簡單介紹

WBS（Work Breakdown Structure）即任務(wù)分解結(jié)構(gòu)，原主要運(yùn)用于項(xiàng)目管理計(jì)劃中，WBS主要是將一個項(xiàng)目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以便確保找出完成項(xiàng)目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。在團(tuán)隊(duì)績效考核中運(yùn)用WBS主要是通過分解團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和細(xì)化團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方式找到最佳的績效考核指標(biāo)體系和考核方法，堅(jiān)持正確的激勵導(dǎo)向，最大限度的合理的反映團(tuán)隊(duì)成員的工作業(yè)績和工作能力。

2.運(yùn)用WBS進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效考核的基本流程

團(tuán)隊(duì)績效考核中引入WBS 就是要運(yùn)用WBS基本的工作思路和方法幫助管理者提升團(tuán)隊(duì)績效考核的水平，減少考核過程中的模糊因素，全面反映工作過程和個體工作能力，因此運(yùn)用WBS進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效考核應(yīng)該有自己的工作流程：

（1）分析任務(wù)或目標(biāo)

一般而言，團(tuán)隊(duì)面向的是一個整體的項(xiàng)目或任務(wù)，是比較宏觀的，是一個總體性的描述，因此在團(tuán)隊(duì)接到任務(wù)后不應(yīng)該馬上分配任務(wù)進(jìn)行工作，而是組織團(tuán)隊(duì)成員對任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的分析，包括完成任務(wù)需要的各項(xiàng)條件、階段性成果的確定、整體的進(jìn)度控制、任務(wù)的難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)等；變描述性任務(wù)為具體性任務(wù)，讓每個團(tuán)隊(duì)成員非常清楚做什么、怎么做、在什么情況下做、任務(wù)的突破性在什么地方、最終的成果是什么及如何表現(xiàn)成果等問題，有助于成員全方位投入，也為績效考核奠定基礎(chǔ)。

（2）分解任務(wù)到最底層

團(tuán)隊(duì)成員明白了關(guān)于任務(wù)的基本情況后，接下來就是任務(wù)的分解，也就是把總的任務(wù)逐級進(jìn)行分解和細(xì)化，直到體現(xiàn)為具體的工作或工作要素為止，變總體任務(wù)為個體任務(wù)，通過任務(wù)的分解可以構(gòu)建任務(wù)體系或目標(biāo)體系，從上至下層層分解，讓團(tuán)隊(duì)的每個成員都清楚自己的具體的任務(wù)和要完成的工作，無論是按完成任務(wù)的個數(shù)還是完成任務(wù)的重要程度進(jìn)行考核在任務(wù)分解圖中都能夠得到反映，為有效的績效考核提供了前提。

（3）賦予各個任務(wù)相應(yīng)的權(quán)重

通過以上兩個步驟把總體任務(wù)變成了具體的工作，把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)變成了個人目標(biāo)，但是在進(jìn)行績效考核時每個任務(wù)該如何分配經(jīng)費(fèi)或報(bào)酬，這是考核的目標(biāo)之一，也就是把任務(wù)中的那些要素定義為考核要素，并依此來制定考核指標(biāo)；我們可以采取給任務(wù)賦予權(quán)重的方法來解決，即把總體的經(jīng)費(fèi)看成一個整體的單位，根據(jù)完成任務(wù)的邏輯次序、每個任務(wù)之間的相關(guān)關(guān)系及子任務(wù)對總體任務(wù)的重要程度給每個任務(wù)賦予相應(yīng)的權(quán)重，這個權(quán)重同時和經(jīng)費(fèi)或報(bào)酬掛鉤，任務(wù)完成后按照每個成員完成任務(wù)的權(quán)重分配經(jīng)費(fèi)或報(bào)酬，這樣既能減少團(tuán)隊(duì)成員的不滿情緒，也能在一定程度上體現(xiàn)個人的業(yè)績。當(dāng)然，在實(shí)踐中也可以就工作包或者具體的工作賦予權(quán)重。

（4）編制完善的考核體系

指標(biāo)反映具體的考核事項(xiàng)，所有的考核指標(biāo)及相關(guān)的輔助制度構(gòu)成考核體系，完善的考核體系是保障考核合理、客觀和有效的重要舉措，考核指標(biāo)是具體考核工作的標(biāo)桿和參照物，也是保持考核穩(wěn)定性的關(guān)鍵所在。在對團(tuán)隊(duì)的總體任務(wù)完成分解及賦予權(quán)重后，就要根據(jù)具體的任務(wù)編制完善的考核指標(biāo)體系，指標(biāo)體系往往體現(xiàn)出較強(qiáng)的層次性，一級比一級更具體、更細(xì)化、更具有可操作性，同時團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系還應(yīng)該體現(xiàn)兼顧團(tuán)隊(duì)整體利益和成員個體利益，指標(biāo)要體現(xiàn)公平客觀性和合理性，要能夠全面的反映團(tuán)隊(duì)成員的工作能力和勞動成果。

（5）考核的實(shí)施

在這個階段，考核人員必須嚴(yán)格按照既定的考核指標(biāo)體系進(jìn)行業(yè)績的考核，在考核過程中堅(jiān)持公平合理的原則，應(yīng)該杜絕依據(jù)個人喜好進(jìn)行考核，杜絕依據(jù)親情關(guān)系進(jìn)行考核，杜絕依據(jù)主管臆斷進(jìn)行考核，杜絕隨意考核，杜絕平均分配等不科學(xué)的考核方法，盡量使考核常規(guī)化和客觀化。

三、結(jié)語

團(tuán)隊(duì)績效考核是保障團(tuán)隊(duì)持續(xù)提高業(yè)績的先決條件，是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要措施，團(tuán)隊(duì)成員的勞動成果能夠得到肯定和獎勵可以促使個體向更好的方向努力，可以激勵團(tuán)隊(duì)成員作出更大的貢獻(xiàn)，運(yùn)用WBS對團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行考核也需要各方面的配合，要做好前期的任務(wù)的分析工作，要客觀的分解總體任務(wù)，要把握好權(quán)重的分配及考核指標(biāo)要有可操作性，在具體考核過程中，要注意執(zhí)行力度和公平性，要在實(shí)踐中不斷的改進(jìn)考核指標(biāo)體系，以使其更好的為組織服務(wù)，只有這樣，WBS才會成為解決團(tuán)隊(duì)績效考核的有效的方法。

篇4

在市場決定生產(chǎn)的現(xiàn)狀下，制造業(yè)再也不是先生產(chǎn)產(chǎn)品再尋找市場，而是先尋找市場再決定生產(chǎn)。在這種背景下，傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)必然會因市場需求分類的細(xì)化，而轉(zhuǎn)變?yōu)樾∨慷嗥贩N的生產(chǎn)模式。并且隨著人工成本的不斷攀升，傳統(tǒng)的大批量粗放型生產(chǎn)模式也不再適合現(xiàn)代制造企業(yè)，取而代之的是精細(xì)化生產(chǎn)和柔性制造模式，這也是我國發(fā)展先進(jìn)制造業(yè)的必由之路。如何發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的優(yōu)勢，將財(cái)務(wù)管理深入到生產(chǎn)一線，是每個財(cái)務(wù)需要不斷研究的課題。

先進(jìn)制造型企業(yè)，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的高附加值，即較高的價(jià)值和較低的制造成本。但是，小批量多品種的生產(chǎn)型企業(yè)，不易實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因此對于成本降低有一定的難度。所以，追求較高的價(jià)值，是小批量多品種企業(yè)的主要目標(biāo)。如何實(shí)現(xiàn)較高的價(jià)值，主要就是迅速對市場作出反應(yīng)，迅速提供市場所需要的合格的個性化的產(chǎn)品。 這也是小批量生產(chǎn)型企業(yè)的優(yōu)勢所在。如何衡量這種優(yōu)勢，需要用各種績效管理方法。績效管理，主要為考核企業(yè)管理提供可量化的各項(xiàng)指標(biāo)，提高企業(yè)的管理水平，為企業(yè)內(nèi)部員工的利益分配提供數(shù)據(jù)支持，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

小批量多品種的制造方式，是互聯(lián)網(wǎng)時代對于個性化產(chǎn)品追求的回應(yīng)。本文對小批量多品種企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，對績效管理方法進(jìn)行探討。

二、小批量多品種制造型企業(yè)績效管理特點(diǎn)

制造業(yè)的績效管理，有很多方法和指標(biāo)，但由于績效考核是直接涉及員工利益的一項(xiàng)工作，所以，推行起來并不容易。

首先，績效指標(biāo)本身是否科學(xué)，如產(chǎn)品一次送檢合格率，指標(biāo)值高，可能表示新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量少，不見得是好事。其次，績效指標(biāo)的計(jì)算是否便捷，如果為了計(jì)算一項(xiàng)指標(biāo)而動用更多的勞動投入，則不一定是經(jīng)濟(jì)的。如供應(yīng)商交貨一次合格率，要對每種產(chǎn)品、每次交貨時間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，然后和計(jì)劃交貨期進(jìn)行比對。此外，還要判定每次交貨是否屬于打樣階段，對于開發(fā)階段的產(chǎn)品不適合這個指標(biāo)。再次，指標(biāo)的歸口部門是否合理，如庫存周轉(zhuǎn)率，對這個指標(biāo)負(fù)責(zé)的部門其實(shí)很多，有生產(chǎn)、銷售、計(jì)劃、采購、財(cái)務(wù)等部門。但作為考核指標(biāo)，不能考核很多部門，否則就會由都負(fù)責(zé)變成都不負(fù)責(zé)。所以，放在哪個部門較好，要視不同企業(yè)的部門職責(zé)劃分情況而定。

由于績效管理的指標(biāo)眾多，本文只對在小批量多品種制造型企業(yè)的績效管理中，最核心的、涉及面最廣的生產(chǎn)車間的績效管理進(jìn)行討論。

三、小批量多品種制造企業(yè)績效管理方法

本文認(rèn)為，生產(chǎn)效能指標(biāo)可以作為生產(chǎn)部門的最重要的KPI指標(biāo)。

生產(chǎn)的付出，無非是料、工、費(fèi)，得到的無非是合格的產(chǎn)品。但問題是，料、工、費(fèi)是按成本基礎(chǔ)來計(jì)價(jià)的，得到的產(chǎn)品卻往往是按市場價(jià)來計(jì)算的，這就導(dǎo)致口徑不統(tǒng)一。如果這樣計(jì)算投入產(chǎn)出比，那近似于利潤率的性質(zhì)，難以反映企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)效率。解決問題的辦法是找一個標(biāo)準(zhǔn)，將投入和產(chǎn)出的口徑統(tǒng)一起來。考慮到作業(yè)成本法在目前難以全面推廣，現(xiàn)在最合理的標(biāo)準(zhǔn)就是標(biāo)準(zhǔn)工時。

標(biāo)準(zhǔn)工時計(jì)算復(fù)雜。特別是在小批量多品種高附加值的情況下，在不同的設(shè)備上工時標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，生產(chǎn)準(zhǔn)備頻次高且時間長，批量不確定，等等。這些實(shí)際情況制約著工時標(biāo)準(zhǔn)的建立。

重點(diǎn)要解決的問題是，工時標(biāo)準(zhǔn)中的批量如何確定，即什么樣的批量才是標(biāo)準(zhǔn)批量。這主要有兩個選擇，一是報(bào)價(jià)時確定的批量，二是實(shí)際生產(chǎn)時的批量。但這又有更深層次的問題，即實(shí)際生產(chǎn)時的批量不一定是當(dāng)初報(bào)價(jià)時確定的批量，而且不同的生產(chǎn)批次的批量又不一定相同。工時標(biāo)準(zhǔn)又不能是脫離生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際的一個理想標(biāo)準(zhǔn)。

把生產(chǎn)效能指標(biāo)拆分成兩個指標(biāo)：生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率。實(shí)際產(chǎn)出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時和實(shí)際投入的工作時間之比，就是生產(chǎn)效率；實(shí)際投入的工作時間和設(shè)備的理論工作時間之比，就是產(chǎn)能利用率。生產(chǎn)效能就是生產(chǎn)效率和產(chǎn)能利用率之積，即實(shí)際產(chǎn)出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時與設(shè)備的理論工作時間之比。

標(biāo)準(zhǔn)工時=∑（當(dāng)月完工入庫產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間+產(chǎn)量×單件工時標(biāo)準(zhǔn)）。

其中，產(chǎn)量數(shù)據(jù)來源于ERP系統(tǒng)中的生產(chǎn)入庫數(shù)量；生產(chǎn)準(zhǔn)備時間和單件工時標(biāo)準(zhǔn)，都屬于工時標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。區(qū)別在于，生產(chǎn)準(zhǔn)備時間是按批計(jì)算的，單件標(biāo)準(zhǔn)工時標(biāo)準(zhǔn)是按產(chǎn)量計(jì)算的。

四、小批量多品種制造企業(yè)績效管理應(yīng)用

第一，對于跨月分批入庫、分批投產(chǎn)同月入庫的產(chǎn)品，生產(chǎn)準(zhǔn)備工時如何計(jì)算。

通常計(jì)算完工產(chǎn)品公式：∑（當(dāng)月完工入庫產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間+產(chǎn)量×單件工時標(biāo)準(zhǔn)）。

理論上同一款產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，是按照投產(chǎn)批次分別計(jì)算的。但在實(shí)際生產(chǎn)中，存在同批投產(chǎn)分批跨月完工入庫的情況，也存在分批投產(chǎn)但在同月完工入庫的情況。

對于前者，如投入一批產(chǎn)品，當(dāng)月只完工入庫一部分，而另一部分卻在次月完工入庫。這樣，在計(jì)算當(dāng)月標(biāo)準(zhǔn)工時和次月標(biāo)準(zhǔn)工時的時候，都計(jì)算一次生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。分批入庫，在客觀上是存在的，在主觀上也容易被被考核部門和人員去鉆這個空子，如當(dāng)月實(shí)際全部完工時，截留部分待次月入庫，這樣就會重復(fù)計(jì)算工時。所以，針對這種情況，當(dāng)然只能計(jì)算一次準(zhǔn)備時間；但如何把跨月分批入庫的產(chǎn)品找出來，這個存在難度。所以我們可以采用簡化方法，用入庫數(shù)量同歷史最大投產(chǎn)批量的50%相比，低于50%的不計(jì)算生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。

對于后者，雖然在同月完工入庫，但由于是分批投產(chǎn)，理論上也要計(jì)算數(shù)次準(zhǔn)備時間。但考慮到系統(tǒng)取數(shù)的便捷性和不鼓勵同月多批投產(chǎn)，應(yīng)該視為同一批投產(chǎn)，即只計(jì)算一次準(zhǔn)備時間。

第二，對于樣品工時如何計(jì)算。

一般情況下，樣品所需投入的工時要多于正常產(chǎn)品，如果采用和量產(chǎn)產(chǎn)品同樣的算法，勢必會影響車間打樣的積極性。所以，對樣品的工時，可以用這樣的公式：（生產(chǎn)準(zhǔn)備時間+產(chǎn)量×單件工時標(biāo)準(zhǔn)）× 2，即承認(rèn)樣品所需的時間是量產(chǎn)時的2倍。

但簡單地用2倍去計(jì)算樣品的工時，在樣品產(chǎn)量較大時，會使數(shù)據(jù)畸形，因?yàn)檫@會放大生產(chǎn)準(zhǔn)備時間；在樣品產(chǎn)量較小時，也會縮小生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。

為了避免因樣品數(shù)量較大或較小帶來的畸形數(shù)據(jù)，可以將公式改為：生產(chǎn)準(zhǔn)備時間×3+產(chǎn)量×單件工時標(biāo)準(zhǔn) ，即系數(shù)變大，對樣品的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間予以3倍認(rèn)可，但對于機(jī)器運(yùn)行時間按正常標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。這樣，無論樣品數(shù)量較大或較小，計(jì)算出來的工時都較為接近實(shí)際。

第三，生產(chǎn)實(shí)際耗用時間如何計(jì)算。

可以用公式：設(shè)備數(shù)量×每天工作小時數(shù)×當(dāng)月工作天數(shù)。

在存在加班的情況下，如果按照設(shè)備數(shù)量計(jì)算，生產(chǎn)部門不會主動要求操作人員一人操作多臺機(jī)器。因?yàn)檫@雖然增加產(chǎn)量，但同時也增加耗用時間，對提高生產(chǎn)效能值沒有好處。所以，在加班時間非固定的情況下，按照操作人員數(shù)量來確定耗用時間較為科學(xué)。即：設(shè)備數(shù)量×每天工作標(biāo)準(zhǔn)小時數(shù)×當(dāng)月工作天數(shù)+加班時間×每位操作人員應(yīng)操作臺數(shù)。

第四，設(shè)備的理論工作時間如何計(jì)算。

設(shè)備的理論工作時間為：當(dāng)月的工作天數(shù)×每天最大工作小時數(shù)×設(shè)備臺數(shù)。這里不必考慮設(shè)備停產(chǎn)時間、維修時間等。

第五，應(yīng)用生產(chǎn)效能指標(biāo)加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)管理。

生產(chǎn)綜合效能=生產(chǎn)效率×產(chǎn)能利用率。用因素變動影響法對生產(chǎn)綜合效能進(jìn)行分析，以確定影響綜合效能因素，便于企業(yè)有針對性地進(jìn)行改進(jìn)。

篇5

［關(guān)鍵詞］公共部門；績效考核；績效管理

［中圖分類號］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）52-0138-02

1 完善我國公共組織績效考核的途徑

改善和優(yōu)化政府公共部門的運(yùn)行效率,提高政府服務(wù)水平和質(zhì)量,朝著績效管理的這一方向努力是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。具體措施如下。

1.1 盡量使績效目標(biāo)明確化、具體化

公共部門應(yīng)在績效改進(jìn)方面將目標(biāo)盡可能表述得明確、具體、詳細(xì)。目標(biāo)表述應(yīng)清晰、易于理解；目標(biāo)表述應(yīng)具體,而不籠統(tǒng)；目標(biāo)應(yīng)是可測量的,而不是難以測量；目標(biāo)應(yīng)是結(jié)果導(dǎo)向,而不是過程導(dǎo)向。同時公共部門應(yīng)盡可能消除多元目標(biāo)之間的矛盾沖突,在績效與需求、公正、民主等因素之間求得平衡。

1.2 因地制宜地設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系

必須根據(jù)各個公共部門績效的具體體現(xiàn)方式,設(shè)計(jì)適應(yīng)各個公共部門績效衡量的有效可行的具體績效指標(biāo)體系。對于公共部門的可量化產(chǎn)出應(yīng)設(shè)計(jì)量化指標(biāo)體系,難以量化的產(chǎn)出則遵循如下原則來設(shè)計(jì)指標(biāo)：具體的、明確的、切中目標(biāo)的、可衡量的、可評價(jià)的；能夠?qū)崿F(xiàn)的；現(xiàn)實(shí)的而非憑空想象的；具有時限的。

同時在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時候還必須把握好以下幾對結(jié)合關(guān)系：①內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)相結(jié)合；②數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)相結(jié)合；③肯定性指標(biāo)與否定性指標(biāo)相結(jié)合；④技術(shù)性指標(biāo)與民主性指標(biāo)相結(jié)合；⑤客觀性指標(biāo)與主觀性指標(biāo)相結(jié)合；⑥指出性指標(biāo)與回報(bào)性指標(biāo)相結(jié)合；⑦工作指標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合；⑧行政成本指標(biāo)與業(yè)務(wù)成本指標(biāo)相結(jié)合；⑨個體指標(biāo)與團(tuán)體指標(biāo)相結(jié)合；由于組織的目標(biāo)經(jīng)常變化,因此績效指標(biāo)體系應(yīng)該具有一定的靈活性和彈性,并不斷地接受重新檢查和修改。

1.3 加強(qiáng)績效管理的制度化、法制化建設(shè)

要保證績效管理改革能不斷深入發(fā)展,不至于中途夭折或停頓,就必須把績效管理改革納入制度化、法制化的軌道,以確保改革連續(xù)性和延續(xù)性。①以立法的形式確立績效管理的地位,保證績效管理成為公共部門管理的基本環(huán)節(jié),以促使公共部門努力提高績效；②從法律上確立績效評估的權(quán)威性,確立績效評估機(jī)構(gòu)的獨(dú)立地位,獨(dú)立對政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效評估,并向公眾公布評估結(jié)果；③確立績效管理工作的制度和規(guī)范,對績效管理全過程(制訂組織的愿景、使命和目標(biāo)；制訂績效計(jì)劃；實(shí)施計(jì)劃；績效溝通；績效評估)作出詳細(xì)規(guī)定,使績效管理工作有法可依,有章可循。

1.4 建立民主參與機(jī)制

成功績效管理需要整個組織管理者和職員的共同努力,這就需要形成中層管理者和職員對那些實(shí)現(xiàn)結(jié)果所需活動的舉措會支持,或者至少不反對,并讓他們參與到制定與執(zhí)行績效管理的過程中來。在公共部門改進(jìn)自身績效的努力中,缺乏全體職員的積極參與,就意味著改革將面臨更大的困難,更容易被拖延。

既然公共部門的本質(zhì)是為公眾服務(wù),那么政府績效的最終評判權(quán)就應(yīng)取決于公眾。因此,改進(jìn)公共部門績效必須取得公正的關(guān)注與參與,取得公眾的認(rèn)同與支持。否則,政府績效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部門必須保持與公眾充分、及時、有效的溝通。

1.5 發(fā)展和優(yōu)化組織能力

績效管理的有效實(shí)施“要求機(jī)構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)作計(jì)劃、業(yè)績測評以及項(xiàng)目評價(jià)的能力；創(chuàng)新、試驗(yàn)以及對最佳實(shí)踐方法研究的能力；實(shí)施業(yè)績信息運(yùn)用之管理方法的能力”。為此需要對組織進(jìn)行變革,以使組織形成基于績效的相應(yīng)能力。具體可以做如下工作：①大量引進(jìn)績效管理方面的專家或人才；②加強(qiáng)對組織管理者或職員的培訓(xùn)；③授權(quán)、激勵以使政府工作人員全身心投入工作；④變革組織文化,以形成基于績效的組織文化；⑤建立電子政府,它可以使政府組織趨于扁平化,使信息的傳遞、溝通、反饋更為迅速快捷,提高政府運(yùn)作的效率與質(zhì)量?？梢詾楣駨V泛深入地參與提供便利,增強(qiáng)政府與公民互動。

1.6 要能持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)問題和改進(jìn)績效的機(jī)會

改善和優(yōu)化政府工作的績效評估是一個持續(xù)不斷的過程。政府機(jī)構(gòu)應(yīng)每季度一次或更頻繁分析或考核績效數(shù)據(jù)。要通過開展合適的績效測評來發(fā)現(xiàn)績效管理存在的問題,并尋找機(jī)會加以改進(jìn)。在開展績效測評時,應(yīng)有部門機(jī)構(gòu)內(nèi)部和外部的關(guān)鍵的利益相關(guān)者參與,聽取他們的評議,這對于改進(jìn)績效至關(guān)重要。

1.7 建立健全績效管理信息系統(tǒng)

信息是績效管理的基石,因此必須建構(gòu)有效的政府活動狀況和公眾意愿的信息反饋的渠道和方式,保障信息能在不同層面和不同系統(tǒng)之間迅捷順暢地流動和獲取。應(yīng)充分利用現(xiàn)在信息技術(shù),實(shí)現(xiàn)信息管理的現(xiàn)代化,提高信息收集、處理的速度和質(zhì)量,同時創(chuàng)造信息透明度,社會公共部門保持與公民社會的充分的溝通和有效的互動,這對改進(jìn)政府績效極為重要。

提高政府公共部門的績效,是公共管理始終追求的目標(biāo)之一。西方發(fā)達(dá)國家的績效管理改革的實(shí)踐表明,績效管理對改進(jìn)和提高政府的績效發(fā)揮了極為重要的作用?？冃Ч芾硪l(fā)揮其功效,必須與其他的改革措施有機(jī)結(jié)合在一起,形成一種“制度合力”。

1.8 堅(jiān)持考核指標(biāo)定量和定性相結(jié)合的原則

在具體操作中,對于確實(shí)難以量化的工作,一般采取好、較好、一般和差等確定檔次的辦法來評定,之后再賦予每個檔次固定的分值。采用現(xiàn)代考核手段政府各部門可以根據(jù)自身的評估準(zhǔn)則和評估目的,選擇不同的現(xiàn)代績效評估方法,如書面評估報(bào)告、關(guān)鍵事件法、圖表式等級評估、交替排序法、配對比較法、目標(biāo)測評、行為定位評定量表等,以提高公務(wù)員績效考核的效率。保證持續(xù)的績效溝通公務(wù)員績效管理中的績效溝通貫穿于績效管理的全過程,績效計(jì)劃的制訂、績效計(jì)劃的執(zhí)行、績效考核、績效反饋和績效結(jié)果的使用,都需要保持良好的績效溝通,我國公務(wù)員應(yīng)該采取靈活多樣和行之有效的溝通方式加強(qiáng)溝通,保證溝通渠道的暢通,使公務(wù)員績效考核更加科學(xué)。

2 我國公共部門績效考核方法

為了進(jìn)一步將公共部門績效考核落到實(shí)處,進(jìn)一步對以上提到的關(guān)于完善我國公共組織績效考核的途徑問題具體化、詳細(xì)化,本文還提出了以下幾種公共部門績效考核的方法。

2.1 簽訂績效協(xié)議

根據(jù)當(dāng)年的組織計(jì)劃,由分管局長與各處室主要領(lǐng)導(dǎo)就當(dāng)年需完成工作的數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)、完成時效及完成工作所需要的資源條件簽訂績效協(xié)議。各處室主要領(lǐng)導(dǎo)與副職領(lǐng)導(dǎo)及一般公作人員進(jìn)行協(xié)商后,將本處工作分解到每人,擬定個人年度工作目標(biāo)并簽署績效協(xié)議。由此把組織目標(biāo)分解成為個人績效目標(biāo),且通過考核者及被考核者共同參與制定考核項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn),提高考核者及被考核者對考核制度的滿意程度。

2.2 平時考核

處室主要領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中以關(guān)鍵事件法記錄工作人員任務(wù)績效情況,作為素材的積累,落實(shí)績效協(xié)議并根據(jù)工作完成情況進(jìn)行階段性監(jiān)控,發(fā)現(xiàn)問題可隨時與被考核者溝通、反饋,使工作人員了解領(lǐng)導(dǎo)的期望,并得到領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和援助。這樣既可及時掌握工作人員完成工作情況,分析發(fā)現(xiàn)其在日常工作績效方面的問題,又不會引來被考核者的反感,使考核過程更為公開化,提高考核效果。

2.3 年度考核

①由處室主要負(fù)責(zé)人和其他工作人員在充分溝通反復(fù)協(xié)商的基礎(chǔ)上多次交換意見,針對完成工作情況形成每人的年終總結(jié)報(bào)告。②主管領(lǐng)導(dǎo)召開全處工作人員、分管局長和考評小組成員參加的處務(wù)會。③擬定等次,測評結(jié)果匯總后處室主要負(fù)責(zé)人提出擬定考核等次意見,對每位工作人員寫出評語。④績效面談,處室主要負(fù)責(zé)人與所有工作人員進(jìn)行績效面談,將擬定考核等次和各項(xiàng)得分情況及本人名次數(shù)當(dāng)面通知被考核人,同時討論被考核者的個人工作績效進(jìn)步程度和未來發(fā)展努力方向。⑤確定等次,處室主要負(fù)責(zé)人最終確定工作人員等次報(bào)考核小組進(jìn)行審核后,報(bào)局長審定,對優(yōu)秀人員進(jìn)行公示。⑥被考核人認(rèn)可考核結(jié)果則在《年度考核登記表》中簽名,如不認(rèn)可按照《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》的有關(guān)辦法處理。

2.4 引入顧客滿意度測評衡量部門績效

公共部門一個重要的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)工作與各種特殊人群密切相關(guān),如婚姻處、軍休處、低保處,這樣的業(yè)務(wù)處室可以引入顧客滿意度測評來衡量部門績效,通過電話調(diào)查或填寫滿意度測評表的形式調(diào)查被服務(wù)人群接受公共服務(wù)的經(jīng)歷和他們的滿意度(預(yù)期、實(shí)際表現(xiàn)、滿意程度、改進(jìn))。雖然公眾的評判有種種缺陷：也許缺乏評估的專門技術(shù)、知識,也許不了解政府的實(shí)際運(yùn)作,也許缺乏必要的準(zhǔn)確的信息,但公共部門本身就是為民眾而存在,政府績效就應(yīng)以公益為參照坐標(biāo),樹立公民取向的績效觀,接受公眾監(jiān)督,對那些內(nèi)設(shè)處室如辦公室、人事處、黨團(tuán)委、審計(jì)處等服務(wù)性處室為顧客進(jìn)行滿意度測評。部門績效測評結(jié)果將作為改進(jìn)工作和制訂來年工作計(jì)劃的依據(jù)。

此外需要指出的還有,為確?？冃Э己说捻樌麑?shí)施,還需注意以下幾個問題：第一,要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持。本來人們對評價(jià)就抱有一種防御的態(tài)度,實(shí)施新的評價(jià)方法更容易受到許多懷疑和阻力,獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持,自上而下地推行,將利于實(shí)施過程的順利進(jìn)行。第二,要在機(jī)關(guān)內(nèi)部事先進(jìn)行充分的信息溝通,使全體參加考核的工作人員認(rèn)可進(jìn)行人員績效評估的重要性和優(yōu)越性,建立相互信任。第三,在實(shí)施過程中,要盡可能使全體參加考核的工作人員都參與其中。全員參與更有助于共同推進(jìn)評價(jià)工作,結(jié)果反饋,達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)。第四,在實(shí)施中應(yīng)確保測評者的匿名性,以消除(主要是同事和下屬)的顧慮,保證結(jié)果的客觀、真實(shí)。

參考文獻(xiàn):

篇6

關(guān)鍵詞：人力資源；綜合競爭力；績效考核；應(yīng)用對策；人才管理

一、績效考核的含義與作用

1.績效考核的含義

績效考核是對員工的工作業(yè)績和工作效率進(jìn)行評價(jià)的重要途徑與方法，其考核的結(jié)果在員工升職、任用、獎勵等方面都發(fā)揮著十分重要的作用。具體來看，績效考核方法主要涵蓋如下方面的內(nèi)容：制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)、開展績效評價(jià)、對績效評價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析、進(jìn)行績效目標(biāo)的制定等，較為經(jīng)常運(yùn)用的績效考核方法有工作記錄法、強(qiáng)制分配法、要素評定法、排序法等。合理將企業(yè)的薪酬獎勵制度與績效考核結(jié)合起來，能夠更好地激發(fā)員工的工作熱情，使得其不斷提升工作的動力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益的不斷增加。

2.企業(yè)人力資源管理中績效考核的作用

（1）績效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)與鋪墊

就當(dāng)前的情況來看，我國多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行人才招聘的時候都采用的是聘用制，且在對員工晉升或者加薪的時候都將其實(shí)際表現(xiàn)以及工作業(yè)績作為基礎(chǔ)。因此在這種背景下企業(yè)必須要注重績效考核的作用，只有通過績效考核的運(yùn)用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)才能夠?qū)T工的工作情況、業(yè)務(wù)能力以及業(yè)績狀況進(jìn)行深入認(rèn)識，從而更好地對員工進(jìn)行評價(jià)，全面化了解員工，也只有如此才能夠采取有效方法對員工進(jìn)行管理。所以，從這里來看，績效考核在人力資源管理中發(fā)揮著基礎(chǔ)與鋪墊作用，能夠促進(jìn)人力資源管理更好地開展。

（2）績效考核在人員培訓(xùn)中發(fā)揮著重要作用

市場經(jīng)濟(jì)處于不斷變動的狀態(tài)中，各行各業(yè)都在發(fā)展與變化，企業(yè)要想順應(yīng)時展必須要對自身進(jìn)行改革與創(chuàng)新，迎合時展的趨勢，因此必須要注重對員工進(jìn)行培訓(xùn)，不斷為員工灌輸新知識和新技能。而在對員工開展培訓(xùn)之前，需要對員工的大致情況進(jìn)行深入了解，如員工的業(yè)務(wù)能力、思維能力以及知識掌握情況等。而績效考核是對員工能力進(jìn)行詳細(xì)了解的重要途徑，企業(yè)通過對員工開展績效考核，能夠明確員工的工作能力、特長以及崗位適應(yīng)能力等，如此就能夠有針對性地制定培訓(xùn)內(nèi)容，從而使得培訓(xùn)發(fā)揮更大的作用，不斷提升培訓(xùn)的效果，因此績效考核在員工培訓(xùn)中發(fā)揮著十分重要的作用。

（3）績效考核是員工獲取薪酬的重要依據(jù)

當(dāng)前我國很多企業(yè)都將績效考核作為員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)評定的重要依據(jù)，也就是依據(jù)員工的績效考核結(jié)果對員工進(jìn)行業(yè)績水平和能力的評定，并確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)員工的績效考核都與薪酬掛鉤，一方面促進(jìn)員工更積極地開展工作，不斷提升績效考核的分?jǐn)?shù)，另一方面為企業(yè)更好地運(yùn)行帶來有利作用。合理將績效考核作為依據(jù)對薪酬進(jìn)行發(fā)放，能夠提升薪酬發(fā)放的合理性與公平性，這就能夠促進(jìn)企業(yè)員工工作動力的增加，從而對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展帶來有利作用。

二、企業(yè)人力資源管理中績效考核應(yīng)用的途徑

1.做好績效考核體系的健全，為員工營造公平的競爭環(huán)境

績效考核體系是績效考核開展的重要依據(jù)，良好的績效考核體系，能夠促進(jìn)員工更好地進(jìn)行競爭，提升員工參與考核的積極性。如果企業(yè)不重視進(jìn)行績效考核體系的建立，那么就會導(dǎo)致員工的考核存在盲區(qū)，考核不科學(xué)、不全面，從而無法發(fā)揮績效考核的積極作用。所以，企業(yè)必須要注重績效考核體系的構(gòu)建。具體來看，在進(jìn)行績效考核體系制定的時候要做好全面性分析，不能僅僅將績效考核局限于工作人員的工作能力方面，還應(yīng)當(dāng)從員工價(jià)值觀、工作積極性、政治素養(yǎng)以及道德素質(zhì)等方面對員工進(jìn)行綜合性考核，更為科學(xué)、全面地對員工進(jìn)行考核，如此才能夠讓員工有更高的認(rèn)同感，提升考核的積極作用。另外在對員工進(jìn)行評價(jià)的時候，還應(yīng)當(dāng)做好評價(jià)方式的健全，盡量多元化評價(jià)方式，比如可以采用上級評價(jià)、同事評價(jià)、自我評價(jià)相結(jié)合的形式，并采用年度考核、季度考核與月度考核有效結(jié)合的形式，合理進(jìn)行績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，推動定性與定量考核相結(jié)合，如此才能夠讓員工感受到考核的公平性，提升員工工作的動力和積極性。還要盡量提升績效考核體系的可操作性，使得人力資源管理工作能夠有據(jù)可依、有章可循，促進(jìn)績效考核得以規(guī)范化開展。

2.明確績效考核目標(biāo)

企業(yè)在開展績效考核之前應(yīng)當(dāng)對績效考核目標(biāo)進(jìn)行明確，如此能讓員工依據(jù)具體的考核目標(biāo)開展工作，做到心中有數(shù)，從而促進(jìn)工作的有序進(jìn)行，提升整體工作效果。企業(yè)人力資源管理所制定的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)具有較高的公平性與公正性，為了推動績效考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)與合理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在制定績效考核體系的時候可以讓員工參與進(jìn)來，對員工的意見進(jìn)行聽取，如此不僅能夠激發(fā)員工的主人翁意識，而且還能夠積極發(fā)揮“以人為本”的理念，使得員工感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對自身的重視度與關(guān)懷度，從而增強(qiáng)自身對企業(yè)的認(rèn)同感，更好地投入到工作中。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要在制定好績效考核體系之后對績效考核目標(biāo)進(jìn)行明確，讓員工能夠全面分析績效考核目標(biāo)，并明確自身的發(fā)力點(diǎn)，向目標(biāo)奮斗，如此才能夠使得績效考核發(fā)揮更好的作用，增強(qiáng)人力資源管理的水平。

3.合理對績效考核方法進(jìn)行創(chuàng)新

就當(dāng)前的情況來看，我國很多企業(yè)在對員工開展績效考核的時候，所采用的方法都是填表法，針對每一項(xiàng)考核內(nèi)容都設(shè)定了相對應(yīng)的分?jǐn)?shù)段，相關(guān)人員依據(jù)各個員工在某方面的表現(xiàn)對其進(jìn)行打分，這種方法雖然較為直觀明了，具有一定的便捷性，但是其考核并不全面，且結(jié)果也不是十分真實(shí)。所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄單純采用這種考核的形式，要靈活化運(yùn)用多種考核方法，比如可以適當(dāng)運(yùn)用分類考核法、分級考核法等，依據(jù)不同崗位、不同級別以及不同部門合理對員工進(jìn)行分類和分級，并對指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)化分類，使得其能夠分為不可量化和可量化兩種，如此促進(jìn)績效考核更為準(zhǔn)確。具體來看，可量化的考核應(yīng)當(dāng)由被考核人員與考核人員共同打分，而針對那些道德素養(yǎng)、職業(yè)精神等方面的不可量化內(nèi)容而言，則應(yīng)當(dāng)由被考核者所在部門、全體員工等共同進(jìn)行考評，從而提升考核的科學(xué)性，更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造性與積極性。采用多樣化的績效考核方法，能夠提升考核的準(zhǔn)確性，如此就能夠讓員工對績效考核更為滿意，從而提升自身對企業(yè)的認(rèn)可度，更科學(xué)地配合企業(yè)人力資源管理工作，不斷提升人力資源管理的有效性。

4.重視績效考核結(jié)果的運(yùn)用

企業(yè)開展績效考核的目的在于對員工進(jìn)行深入了解與分析，更為準(zhǔn)確地掌握員工的工作情況，從而對員工進(jìn)行更為有效地管理，推動人力資源管理效果的全面提升。因此企業(yè)必須要注重對績效考核結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，嚴(yán)格分析績效考核的結(jié)果，并制定相對應(yīng)的獎懲措施，激發(fā)員工的工作積極性與動力。要鼓勵積極工作，樂于奉獻(xiàn)的員工，并懲罰不思進(jìn)取的員工，使得績效考核能夠起到應(yīng)有的人力資源管理作用。同時還應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工對自身的考核結(jié)果進(jìn)行分析，查找平時工作中自身的不足和優(yōu)勢，明確自身的工作職責(zé)，發(fā)現(xiàn)哪些工作做的不合理，從而進(jìn)行科學(xué)化改進(jìn)，營造一種積極向上的工作氛圍，使得企業(yè)人力資源配置更加公平與合理，提升人力資源管理的整體效果。另外，還要依據(jù)績效考核的結(jié)果及時對員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，比如，針對績效考核結(jié)果好的員工要及時加薪，而針對績效考核結(jié)果不好的員工，則要及時降薪，這樣員工必然會對績效考核進(jìn)行重視，并在每一次績效考核結(jié)束之后對結(jié)果進(jìn)行全面分析，促進(jìn)績效考核發(fā)揮更大的作用。

三、結(jié)束語

績效考核是一種重要的人力資源管理途徑，而合理運(yùn)用績效考核的前提是制定科學(xué)化的績效考核體系，明確績效考核目標(biāo)，如此才能夠使員工對績效考核有一個更為深刻的了解，從而遵循其內(nèi)容開展工作，提升工作的整體效果。為了推動績效考核更為科學(xué)，使得其作用得以全面發(fā)揮，還應(yīng)當(dāng)做好績效考核方法的創(chuàng)新，避免單純采用一種考核方法，使得員工能夠在多元化的績效考核方法中深化自身對企業(yè)的認(rèn)識，提升績效考核的認(rèn)同感。另外還應(yīng)當(dāng)注重對績效考核結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，只有合理對其結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，才能夠使得績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，更好地對員工的工作行為進(jìn)行改善，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理取得更好的效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]范忠德.事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核探究[J].企業(yè)戰(zhàn)略,2019(13)

篇7

關(guān)鍵詞：績效考核 人力資源管理 員工

一、效績考核在人力資源管理中的價(jià)值

1.績效考核是選人和用人的重要依據(jù)。對員工的績效考核要以誠信為準(zhǔn)則。對員工進(jìn)行整體了解，如員工的長處及短處，并且根據(jù)員工的特點(diǎn)，進(jìn)行分析、研究，確定適合員工的崗位，這都需要進(jìn)行績效考核的?？冃Э己税膬?nèi)容有，員工的政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、知識水平、業(yè)務(wù)水平、工作態(tài)度、責(zé)任心等，并在這些基礎(chǔ)之上，對員工的專業(yè)技能及能力進(jìn)行評價(jià)、判斷?？冃Э己耸峭ㄟ^了解員工進(jìn)而根據(jù)員工的情況、自身素質(zhì)進(jìn)行培養(yǎng)，并將其安排在適合他的崗位上。

2.績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。按勞分配是體現(xiàn)企業(yè)公平、公正的管理原則，不言而喻，行之有效地衡量“工作”是實(shí)行按勞分配的數(shù)量和質(zhì)量的前提?，F(xiàn)在，我國很多企業(yè)都選擇使用浮動點(diǎn)位置工資系統(tǒng)，這些員工的工資和績效評價(jià)結(jié)果相聯(lián)系。本年度的績效考核差，這個員工就少發(fā)工資，反之，考核優(yōu)秀的人員將獲得高的獎金。職位不同，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不同。績效考核也關(guān)系到他們的職位。所以，如果沒有績效考核，補(bǔ)償就沒有依據(jù)。沒有基于績效的薪酬評估結(jié)果，就不能夠?qū)磩诜峙涞脑瓌t體現(xiàn)出來。員工的工作積極性得不到提升，員工的潛力也就發(fā)揮不出來。

3.績效考核是平等競爭的前提，是提高企業(yè)競爭力的手段。在很多企業(yè)中，由于各種原因，有可能產(chǎn)生不能公平公正地進(jìn)行績效考核，同一職位員工之間工作的性質(zhì)不同，可能存在非常明顯的差異，而且層次越高的員工，這種差別更明顯。為了給員工創(chuàng)造公平、公正的競爭環(huán)境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才的合理配置，使人才與崗位之間達(dá)到最佳匹配，提高員工工作的性能，企業(yè)必須建立行之有效的績效考核制度，建立一個公平、公正的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實(shí)現(xiàn)自己的最大價(jià)值，同時也提高企業(yè)的競爭力。

二、人力資源管理的績效考核方法

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)考核。KPI考核是根據(jù)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行分析，觀察員工最具代表性的一些性能指標(biāo)，并作為績效評價(jià)模型的基礎(chǔ)。衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的重要指標(biāo)之一是KPI，KPI的主要目的是建立一種有效的機(jī)制，形成強(qiáng)烈的視覺沖擊，從而起到警示作用，警告人們不停止或避免某種行為會導(dǎo)致很嚴(yán)重的后果，并且后果自負(fù)。具體的內(nèi)容有對環(huán)境的保護(hù)，對珍稀動物的保護(hù)，對資源的保護(hù)，遵守秩序，維持公共衛(wèi)生等。這樣的公益廣告具有很強(qiáng)的說服力度。

2.目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法在績效考核中是一種常見的方法。它主要通過對績效目標(biāo)的設(shè)置，確定績效目標(biāo)完成的時間，將實(shí)際的性能與績效目標(biāo)之間進(jìn)行比較。根據(jù)之間的差距設(shè)計(jì)新的績效考核目標(biāo)，達(dá)到這個目標(biāo)的過程為一個管理周期。對一些評估工作及工作行為難以量化的部門和個人采用這種模式。

3.平衡記分卡。平衡計(jì)分卡從其他角度來衡量績效。例如從金融方面，包含投資的回報(bào)率、剩余的收入、毛利率；客戶方面，包含客戶滿意度、客戶忠誠度、市場份額；從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長方面，包含質(zhì)量、響應(yīng)時間、成本、新產(chǎn)品開發(fā)周期；還有員工的滿意度，員工流失率信息系統(tǒng)的有效性等。平衡計(jì)分卡還可以對公司的產(chǎn)量進(jìn)行評估，通過平衡計(jì)分卡評估公司的未來增長潛力，然后從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評估企業(yè)的經(jīng)營狀況，公司的長期戰(zhàn)略方針，將設(shè)想制作成一套有效的績效考核指標(biāo)體系。

4.360度反饋。員工通過分析、評估公司的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬和客戶等服務(wù)來提高自己對他的評價(jià)這種方式被稱為360度反饋。360度反饋是績效考核的一種方式，通過360反饋，進(jìn)而促進(jìn)人力資源管理的發(fā)展。創(chuàng)造力是創(chuàng)造性的思維和行動，我們都知道這個道理。不過，很多人不確定創(chuàng)造的力界限在哪，績效考核辦法隨便制定。其實(shí)人力資源管理的困難在于人，一方面它需要打破舊的規(guī)則，并嘗試創(chuàng)建令人心曠神怡的事物，因此是一個有吸引力的事情，此外，它提供了很多不合理的條條框框，人力資源經(jīng)理，不得超越自己的職責(zé)范圍。

所以，企業(yè)內(nèi)的人力資源管理，要根據(jù)企業(yè)的自身實(shí)際情況，建立一個有效的員工績效考核體系，從而提高員工工作的積極性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須要重視人力資源管理，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況合理地進(jìn)行人力資源管理，合理地進(jìn)行人員配置，不能閑置人員，也不能滿足不了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營。有效地進(jìn)行人力資源配置及績效的考核，極大地促進(jìn)了企業(yè)員工的積極性，并且實(shí)行優(yōu)勝劣汰的制度，讓員工發(fā)揮出他們的潛能。

參考文獻(xiàn)

篇8

為加快教育現(xiàn)代化進(jìn)程，著力推進(jìn)教育均衡發(fā)展，強(qiáng)化績效考核，增強(qiáng)辦學(xué)活力，充分調(diào)動廣大教職工的積極性和創(chuàng)造性，確保教師隊(duì)伍的生機(jī)和活力，根據(jù)富陽市人民政府富政函[20__]43號文件精神，以及富陽市教育局、財(cái)政局富教[20__]78號文件精神，按照“統(tǒng)一政策、規(guī)范發(fā)放”的原則，就我校教職工績效考核獎及福利發(fā)放工作提出以下實(shí)施細(xì)則：

一、考核類別及標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)學(xué)校教育教學(xué)工作實(shí)際，將市政府統(tǒng)一按月發(fā)放的增收節(jié)支獎和季度績效獎共1000元/人·月，作為教職工績效考核獎標(biāo)準(zhǔn)?？己霜劮謨蓧K：一是月度考核獎，獎金額度按人均每月800元計(jì)算；二是學(xué)期考核獎，獎金額度按人均每學(xué)期1200元（200元×6）計(jì)算。

二、考核項(xiàng)目與辦法

（一）月度考核：主要分考德、考勤、考量三塊，獎金按月考核發(fā)放。

1、考德：考核教師的師德師風(fēng)（含一票否決要求），師德師風(fēng)優(yōu)良，按人均每月300元計(jì)算發(fā)放。如有下列情形的，實(shí)行一票否決：

（1）參與賭博被查處或情節(jié)嚴(yán)重；（2）體罰與變相體罰；

（3）以贏利為目的的家教； （4）其他違反政策法規(guī)的情節(jié)。

以上情形，經(jīng)查實(shí)扣發(fā)當(dāng)月人均300元師德考核獎，情節(jié)嚴(yán)重的（如被上級主管部門、效能監(jiān)督部門等查處的），直至扣完當(dāng)月人均800元月度考核獎。

2、考勤：考核教師的每月出勤，全勤的按人均每月200元計(jì)算發(fā)放。

（1）按有關(guān)規(guī)定請的病假、事假不計(jì)缺勤（如國家規(guī)定的婚、喪、產(chǎn)假）。病假應(yīng)出示本人病歷卡或市級醫(yī)院出具的相關(guān)證明，考慮方便、就近原則，新義衛(wèi)生院出具的證明也一并認(rèn)同。

（2）其他事假按每天100元計(jì)算扣發(fā)。

（3）上下班實(shí)行簽到和抽查制；遲到早退每月三次以內(nèi)按每次10元扣發(fā)，三次及以上扣發(fā)當(dāng)月人均200元出勤考核獎；曠工半天扣發(fā)100元出勤考核獎；情節(jié)特別嚴(yán)重者，一并扣發(fā)當(dāng)月人均300元師德考核獎。

（4）原學(xué)校發(fā)放的全勤獎和月出勤獎廢止。

3、考量：考核教師的相關(guān)工作量。學(xué)年初由學(xué)校根據(jù)相關(guān)規(guī)定，結(jié)合本校及各學(xué)科（崗位）實(shí)際確定教師的工作量。能按規(guī)定完成指定工作量的按人均每月300元計(jì)算發(fā)放。

（二）學(xué)期考核：主要考核教師崗位實(shí)績，包括平時（月度）考核成績、期末綜合考核成績、競賽成果等，獎金按學(xué)期考核人均1200元（200元×6）計(jì)算發(fā)放。

1、學(xué)期考核參照“教師學(xué)年崗位目標(biāo)考核辦法”實(shí)施，得分在前15%的，獎金系數(shù)為1.1，其余的獎金系數(shù)為1；

2、違反師德師風(fēng)（含一票否決要求），經(jīng)查實(shí)扣發(fā)300元學(xué)期考核獎，情節(jié)嚴(yán)重的，直至扣完人均1200元的學(xué)期考核獎。

三、教職工福利及標(biāo)準(zhǔn)

為規(guī)范教職工在重大節(jié)日的福利發(fā)放，核定全年人均福利開支標(biāo)準(zhǔn)為20__元，其中：春節(jié)500元，五一節(jié)300元，教師節(jié)300元，中秋節(jié)300元，國慶節(jié)300元，元旦300元。學(xué)校原有福利（如課時補(bǔ)貼等）相應(yīng)取消。

篇9

關(guān)鍵詞：人力資源；績效考評；方法

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）023(C)-0135-01

一、企業(yè)人力資源績效考評的過程

1、績效考評的準(zhǔn)備階段。首先，制定績效考評的計(jì)劃。包括確定在什么時候進(jìn)行績效考評，績效考評的參與者和范圍，績效考評的目的和期望達(dá)到的結(jié)果，績效考評所需要的各種資源、績效考評打算采取的方法；其次，確定績效考評人員。包括確定負(fù)責(zé)績效考評的班子及其成員，聘請績效考評專家，或者委托有關(guān)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)從事員工績效考評工作等；再次，準(zhǔn)備績效考評的條件。包括準(zhǔn)備績效考評的工具，如軟件、表格、文件等；也包括準(zhǔn)備績效考評所需的其他條件，如面談的場所、陳設(shè)物、開會的會場等。

2、確定人力資源績效標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)就是對每一個員工所從事工作的基本要求。它用來衡量員工在某一時期內(nèi)績效的好壞，并且用來引導(dǎo)和提高員工的工作積極性。一般來說，績效標(biāo)準(zhǔn)在上一輪績效考評后就已制定出來，通常是員工的工作計(jì)劃、工作目標(biāo)或工作任務(wù)書等。在本次的期末績效考評中，必須將員工期初所制定的工作計(jì)劃、目標(biāo)等作為績效標(biāo)準(zhǔn)，并參照這些標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考評。適當(dāng)?shù)目冃?biāo)準(zhǔn)將有利于對員工的工作績效情況進(jìn)行監(jiān)督和控制。因此，在下達(dá)工作任務(wù)時，管理者必須讓員工明確管理者對他們的要求、期望和標(biāo)準(zhǔn)。

3、人力資源績效考評。首先，員工自我考評。由員工本人對照自己的績效標(biāo)準(zhǔn)，如工作分析、工作計(jì)劃、績效目標(biāo)等等，進(jìn)行自我考評，填寫述職表，或者寫出自我考評小結(jié)等；其次，考評者對被考評者進(jìn)行考評。考評者可以是被考評者的上級主管，也可以是人力資源部的成員，還可以是考評委員會等專門的員工績效考評機(jī)構(gòu)。

4、人力資源績效考評的反饋?？冃Э荚u反饋是將績效考評的意見反饋給被考評者。一般有兩種形式：一是績效考評意見認(rèn)可；二是績效考評面談。所謂績效考評意見認(rèn)可，即考評者將書面的考評意見反饋給被考評者，由被考評者予以同意認(rèn)可，并簽名蓋章。如果被考評者不同意考評者的考評意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定。

5、人力資源績效考評的審核?？冃Э荚u的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效考評情況進(jìn)行審核，處理績效考評中雙方較大的異議和某些績效異常的問題 ， 同時對績效考評后的各種人力資源管理活動提出建議性意見?？冃Э荚u的審核主要包括，審核考評者、審核考評程序、審核考評方法、審核考評文件、審核考評結(jié)果等五個方面。

二、企業(yè)人力資源績效考評的方法

1、分級法。分級法就是按被考評員工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次，所以又可稱為排序法，即排出全體被考評員工的績效優(yōu)劣順序。排列方向由最優(yōu)排至最劣，或者由最劣排至最優(yōu)均可。排序比較時可以按照某個單一的特定績效程度（如產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等）進(jìn)行，但更常見的是對每人的整體工作狀況進(jìn)行總和比較。按照分析程序的不同，分級法可以分為簡單分級法、交替分級法、范例分級法以及強(qiáng)制分配法等。

2、關(guān)鍵事件法。此法需對被考評員工每人保持一本“考評日記”或“績效記錄”，由考察者和知情者（通常為被考評者直屬上級）隨時記載。需要說明的是，所記載的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派給他的某項(xiàng)重要任務(wù)），也有不好的事（如某日因違反操作規(guī)程而造成一次重大的質(zhì)量事故 所記載的必須是較突出的，與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細(xì)節(jié)方面的事，所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對某種品質(zhì)的評判，如“此人是認(rèn)真負(fù)責(zé)的”。從這些素材中可以得出有關(guān)被考評者的長處與不足，在對此人進(jìn)行反饋時，不但因有具體事實(shí)作支持而易于被接受，而且可充實(shí)那些抽象的評語，并加深被考評者對它們的理解，有利于以后的改進(jìn)。

3、評語法。在企業(yè)人力資源績效考評的方法中，評語法是一個重要的組成部分。在評價(jià)過程中，考評的格式、重點(diǎn)、內(nèi)容多種多樣，不存在固定的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。在人力資源評價(jià)過程中，通常將談及被考評者的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)、潛在的能力、改進(jìn)的建議、成績與不足等。這種方法在每篇評語各具特色，不分維度或任取粗略劃分的維度；既無定義，又無行為對照標(biāo)準(zhǔn)，所以難作相互對比；加之幾乎全部使用定性式描述，因此很難據(jù)此作出準(zhǔn)確的人事決策。評語法具有十分靈活的特點(diǎn)，因此是企業(yè)員工普遍使用的一種考核方法。

結(jié)論：員工績效考評是企業(yè)人力資源管理中的一項(xiàng)重要評估制度，員工績效考評的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，以企業(yè)價(jià)值最大化為基礎(chǔ)的績效考評強(qiáng)調(diào)企業(yè)與社會的和諧共存，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會雙贏的局面。

作者單位：上海乾創(chuàng)貿(mào)易有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]黃仁濤,龐小平,馬晨燕.專題地圖編制［M］.武漢.武漢大學(xué)出版社，2003.

[2]科技部遙感中心.地理信息系統(tǒng)與管理決策[M].北京.北京大學(xué)出版社,2000.

[3]陳如南.淺論企業(yè)如何建立績效考評體系[J].時代經(jīng)貿(mào),2007年第58期.

篇10

2、登入這個網(wǎng)站。輸入賬戶、密碼

3、選擇進(jìn)入“訂單”

4、這個時候你還沒看到售后，不要著急，點(diǎn)擊“訂單詳情”

5、進(jìn)入頁面后點(diǎn)申請售后，現(xiàn)在里面售后選項(xiàng)沒有了退款選項(xiàng)（這里的我忘記截圖了）。沒關(guān)系你就選售后服務(wù)，備注寫上要求：24小時全額退款。然后出現(xiàn)這個界面，就可以了。