導語：如何才能寫好一篇現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：薪酬制度；薪酬管理；人力資源管理

作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內容之一，薪酬管理具有重要的研究意義。鑒于此，本文對現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的管理做了如下深人探究。

一、薪酬管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要作用

在市場經濟條件下，企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，而人才競爭關鍵在于企業(yè)能否留得住人才，進而企業(yè)能否留得住人才的關鍵又在于企業(yè)人力資源管理制度尤其是薪酬管理制度合理與否。可見，薪酬管理是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項十分重要的工作。

二、薪酬管理的內涵與內容

所謂薪酬管理是指現(xiàn)代企業(yè)的管理者依照一定的規(guī)則對本企業(yè)員工報酬的考核標準、支付水平及要素構成進行確定和調整的管理過程。具體來講，薪酬管理的主要內容包括:第一，在薪酬管理的過程中，企業(yè)應該就薪酬體系設計、薪酬結構設計、薪酬調整情況及特殊員工薪酬水平等做出科學的決策;第二，薪酬管理作為一種持續(xù)的管理過程，應該堅持就薪酬計劃、薪酬預算、薪酬發(fā)放等問題積極與員工交流溝通，吸取員工建議;第三，通過各種反饋，評價薪酬系統(tǒng)自身的有效性，并不斷予以完善。

三、薪酬的功能

所謂薪酬指的是員工被企業(yè)雇傭之后，為彌補其付出而獲得各種形式的經濟收人和福利待遇等報酬。薪酬在現(xiàn)代企業(yè)理中具有重要的功能，對企業(yè)員工具有重要的激勵效應。薪酬水平的高低、薪酬結構是否合理都是影響員工工作積極性的重要因素，是決定企業(yè)能夠留住人才、吸引人才的關鍵。

當員工受到薪酬的激勵時，工作積極性會大大提升，進而會取得較好的工作業(yè)績，相應地企業(yè)會給員工更高的報酬。如果員工評價結果是公平的，那么其會感覺的到滿意，在今后的工作中他會將滿意程度體現(xiàn)在工作中，更加努力地工作，接著取得更好地業(yè)績，形成一個良性的“薪酬一激勵”循環(huán)。

四、不同職類人員的薪酬構成

以往，企業(yè)不同職類人員的薪酬構成是不同的，即傳統(tǒng)的薪酬體系是基于職位的。然而，這種按照職位來確定員工薪酬構成的做法不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用。為了充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，現(xiàn)代企業(yè)中薪酬的確定更加傾向于基于員工績效評價的彈性薪酬體系。筆者認為，當前雖然我們以績效考核的方式確定薪酬是主流做法，但是依照職位來確定薪酬構成的做法也有其合理之處，如何有效地將二者結合，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，才有助于企業(yè)薪酬體系的合理設計和實施。

五、薪酬制度的設計

既然薪酬的主要功能在于員工激勵，那么文章主要就激勵性薪酬制度的設計分析如下:

1.薪酬制度的設計要結合企業(yè)文化和價值觀。脫離企業(yè)文化價值觀的薪酬制度必然會導致企業(yè)員工凝聚力的下降。

2.薪酬制度的設計要堅持全面、有效的原則。上文已經提及，薪酬不只是包含貨幣形式的報酬，它還包括晉升、培訓、工作環(huán)境和氛圍等精神方面的激勵，而且有時精神方面的激勵更加有效。因此，在薪酬制度的設計中應該考慮內外薪酬制度的有效結合，保證薪酬制度的有效性。

3.薪酬制度的設計要堅持科學規(guī)劃，杜絕平均主義。平均主義在企業(yè)薪酬制度設計過程中是不可取的，應當予以杜絕。因為不同的人員在企業(yè)發(fā)展運營過程中扮演著不同的角色。雖然在企業(yè)員工中技術人員和管理人員所占的比例較低，但是他們對企業(yè)的正常運營做出了巨大貢獻。對于這部分員工來講，歸屬感、成就感及社會地位等因素往往是其發(fā)揮自我才智的重要動力，但是上述因素都是以豐厚的薪酬為前提的。所以，對于他們來講，可以設計結構工資制，如股票期權制、年薪制等等。

六、企業(yè)薪酬結構的設計

同樣，企業(yè)薪酬結構的設計也應該以激勵為宗旨，具體來看，應該從以下幾點做起:

1.強化基本工資的激勵性。通常來講，基本工資是企業(yè)普通員工關注的重點，所以企業(yè)應該強化基本薪的激勵成分。具體來講，企業(yè)可以將基本工資與員工績效掛鉤，將其分為固定部分和非固定部分，非固定部分則主要依照員工績效來確定。這樣以來，企業(yè)員工為了獲得更高的非固定部分會不斷加強自身的工作效率，基本工資的激勵作用得以發(fā)揮。

2.合理地使用獎勵薪酬。當員工出色地完成工作任務或者超額完成工作任務時，企業(yè)會向其支付額外的報酬，即獎勵薪酬。然而，目前很多企業(yè)將獎勵薪酬以基本工資的形式發(fā)放給員工，使得獎勵薪酬的激勵作用轉為負面影響。因此，企業(yè)要充分認識到這一點，獎罰嚴明，充分地運用獎勵薪酬的激勵作用，做到合理地、靈活地使用獎勵薪酬。

3.采取彈性的福利政策。完善的福利體系是企業(yè)人力資源管理制度完善與否的一個重要標志。好的福利項目不僅能夠方便員工，而且還能為其節(jié)省稅收支出，提高企業(yè)聲譽。

七、薪酬體系實施需注意的方面

薪酬體系在實施過程中應該注意以下方面的問題:

1.保證薪酬幅度的扁平化。處于同一薪酬級別的員工數(shù)量增加，但同一級別的員工其薪酬數(shù)額相差幅度變大?！皩挷ǘ巍钡男匠曛贫缺容^靈活，每一名員工的具體收人可根據(jù)當年的業(yè)績彈性處理，有利于員工創(chuàng)新性的發(fā)揮，激發(fā)員工不斷開發(fā)自我潛能的積極性。

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關鍵詞：人力資源；薪酬管理；管理創(chuàng)新

一、企業(yè)人力資源薪酬管理的重要性

（一）促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源薪酬管理對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來了不容小覷的促進作用，企業(yè)員工通過自己的辛勤勞動可獲得相應的報酬，在為企業(yè)創(chuàng)造財富價值的同時，理所應當?shù)囊蚱髽I(yè)索取同等的經濟保障。如果想要維持好企業(yè)同員工之間的平等關系，就需要按照以下幾點原則來開展薪酬管理工作：首先，企業(yè)員工所獲得薪酬待遇要能夠基本滿足自身的生活需求；其次，企業(yè)員工要能夠通過薪酬來實現(xiàn)自我能力的提升，并得到進修與培訓的機會；最后，企業(yè)員工應利用薪酬來滿足自身的精神需求等。

（二）為企業(yè)增加活力

在當前的時代背景中，創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)所必須具備的一項意識與能力，管理者要為企業(yè)內部不斷注入新的活力，以此來保證企業(yè)自身在行業(yè)中的競爭力。同理，良好的薪酬管理同樣也需要科學合理的管理制度作為支持，只有這樣才能夠將優(yōu)秀人才長時間的留在企業(yè)內部，同時還可以將更多優(yōu)秀的人力資源吸引到企業(yè)當中。經過大量的實踐經驗可知，完善的薪酬管理制度一方面可以全面增強企業(yè)員工的工作積極性，另一方面則能夠大幅提高企業(yè)的經營效率，促進企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標得以順利實現(xiàn)。

二、企業(yè)人力資源薪酬管理的創(chuàng)新路徑

（一）與國際接軌，創(chuàng)新人力資源薪酬管理理念

截止到目前，西方一些發(fā)達國家所盛行的薪酬管理理念為——寬帶薪酬設計理念，這種新型的管理理念在最近幾年來達到了國內企業(yè)的熟知與認可，并且開始逐漸的進入到我國現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理系中。簡單一些解釋，寬帶薪酬設計理念所指的即為，在企業(yè)內部運用少數(shù)大跨度的工資范圍來替代原有多數(shù)小跨度的工資范圍，將之前十幾個薪酬級別壓縮為幾個，取消明顯的薪酬等級。與此同時，壓縮后的薪酬等級所對應的薪酬幅度要相對拉大，繼而形成嶄新的薪酬管理流程。此種薪酬管理系統(tǒng)中，“帶”所指的是工資級別，“寬帶”則是工資待遇的浮動范圍增加。需要注意的是，這種從國外引進的寬帶薪酬設計理念并不適用于所有企業(yè)，在我國，如果是員工滿意度較高的企業(yè)，則完全沒有進行此種變革的必要，如果盲目跟風甚至還會出現(xiàn)適得其反的作用。寬帶薪酬設計理念對于企業(yè)的人力資源管理體系也提出了更高的要求，如果人力資源管理人員的專業(yè)能力尚未達到一定水準，那么則會對此種管理理念的推廣帶來負面影響。此外，勞動密集型的企業(yè)也并不適用于此種薪酬管理方案。

（二）結合企業(yè)發(fā)展目標，創(chuàng)新人力資源薪酬管理戰(zhàn)略

目前，國內的很多現(xiàn)代企業(yè)都面臨著這樣的苦惱，企業(yè)員工的薪資待遇標準上調容易，但一旦遭遇一些變動，想要將薪酬標準降下來會非常困難，甚至還會出現(xiàn)大批員工同時離職的情況，為企業(yè)的正常經營帶來了非常大的影響。導致此種情況的出現(xiàn)的主要原因有如下的兩個方面，首先，企業(yè)過于重視短期利益，忽略了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；其次，企業(yè)員工并沒將自身的未來發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略目標合二為一，過于追求企業(yè)所承諾的短期薪酬激勵?；诖?，在日后的薪酬管理工作中，企業(yè)管理者要在原有的基礎之上添加動態(tài)薪酬管理模式，全面提高內部人力資源薪酬管理的靈活性。動態(tài)薪酬模式的核心之處在于，企業(yè)員工的薪酬會隨著行業(yè)市場、個人業(yè)績、綜合能力的發(fā)展來動態(tài)變化，一方面能夠讓企業(yè)根據(jù)薪酬管理方案的落實情況展開有針對性的整改，另一方面則可以為企業(yè)員工創(chuàng)造出一個良好的競爭環(huán)境，并且為人力資源的培訓規(guī)劃提供真實的參考意見。

（三）適應市場現(xiàn)狀，創(chuàng)新人力資源薪酬管理體系

在經濟全球化的發(fā)展趨勢下，我國的現(xiàn)代企業(yè)必須要對薪酬戰(zhàn)略進行重新思考與規(guī)劃，找到自身的管理過程中所出現(xiàn)的問題與不足之處，同時結合行業(yè)市場變化來加大對人力資源薪酬管理體系的創(chuàng)新力度。首先，人力資源薪酬管理方案的創(chuàng)新?，F(xiàn)代企業(yè)管理者要積極改革以等價交易為核心的薪酬管理方案，全面貫徹并實行以人為本的管理理念，具體做法如下：增加人力資源薪酬中的獎勵比例；運用技能付酬與績效付酬來替代工作量付酬；針對企業(yè)內部的普通員工采用崗位技能工資制度，對于高技能人才與骨干人才則要采用“談判工資制度”，尤其是針對管理層骨干，要在保證其基本工資待遇的同時，嘗試推行股票期權與股份薪酬，以此來發(fā)揮出薪酬待遇的長期激勵價值。其次，人力資源薪酬制度的創(chuàng)新。公平合理化的薪酬制度不僅能夠大幅提高企業(yè)員工的工作積極性，讓他們可以不遺余力地為企業(yè)付出工作價值，另一方面還可以為企業(yè)創(chuàng)造出一支高競爭力的優(yōu)秀團隊，讓企業(yè)在行業(yè)中獲得更多的市場份額?；诖?，現(xiàn)代企業(yè)要繼續(xù)踐行朝向市場經濟轉軌的改革工作，從根本上改變政企不分的管理局面，在創(chuàng)新人力資源薪酬管理制度的同時，加大對績效考核制度的改革力度，早日形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的良好局面。最后，人力資源福利方式的創(chuàng)新。如今，我國絕大多數(shù)的現(xiàn)代企業(yè)都已經對傳統(tǒng)的福利管理方式進行了改革與創(chuàng)新，并將福利管理與人力資源管理緊密的關聯(lián)到一起。為了將薪酬福利的價值更加淋漓盡致地發(fā)揮出來，企業(yè)管理者要將福利與員工的個人業(yè)績相互結合，不再過分強調福利待遇的“人人有份”，讓每一位員工都可以正視自己的工作內容與工作職責，通過此種方式來降低福利成本，提高福利效率。

參考文獻：

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關鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；激勵；人力資源；問題研究

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0145-01

一、中小企業(yè)生產經營所面臨的新形勢及其對于薪酬管理的作用意義和要求的概述

當前形勢下中小企業(yè)的生產經營面臨著來自宏觀市場環(huán)境方面的威脅，也面臨著來自其內部經營管理方面的挑戰(zhàn)，通貨膨脹原材料勞動力成本價格的上升太高了其生產經營的成本，內部粗放型的經營管理模式使得其對于現(xiàn)代企業(yè)制度的推行和規(guī)范化公司治理制度的重視力度不足，其中一個重要的表現(xiàn)就是作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理重要職能模塊的薪酬管理制度的落后和缺乏激勵性造成了諸多的關聯(lián)性經營管理問題。

新形勢下中小企業(yè)生產經營所面臨的新的狀況和問題客觀上要求其在薪酬管理的規(guī)劃設計和實施過程需要從以下幾個方面加強重視和管理：薪酬設計必須建立在對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向規(guī)劃的理性思考之上，更多地將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)出來并增強其對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的支持力度，基于崗位職能分析和崗位勝任力分析的基本數(shù)據(jù)作為基礎來設置薪酬管理的具體屬性和參數(shù)，注重模糊薪酬的應用范圍領域和比例，這幾個方面是目前中小企業(yè)薪酬管理中的弱點和需要重點加強的領域。

二、目前中小企業(yè)薪酬管理的基本現(xiàn)狀、存在問題及其原因分析

從總體上來看，目前中小企業(yè)薪酬管理的基本現(xiàn)狀不容樂觀，主要表現(xiàn)為薪酬設計缺乏合理性、薪酬的激勵作用不強、薪酬管理中存在較大的主觀性和隨意性。但從其自身的縱向發(fā)展歷程上來看，還是取得了一定的進步，相關方面的統(tǒng)計調查數(shù)據(jù)顯示，2010年中小企業(yè)的薪酬管理對于企業(yè)發(fā)展的貢獻率較2005年提升了約38.5%，增長速度保持了強勁勢頭。歸納總結起來目前中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題及其原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，中小企業(yè)薪酬管理中由于缺乏對于企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略方向和規(guī)劃的理性思考和全面統(tǒng)籌，使得其薪酬管理從總體上說對于企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略實施和執(zhí)行的支持力度不高。中小企業(yè)的薪酬管理體系是其重要的制度和保障，而目前從其地位和實施效果上來看并未體現(xiàn)出來，由于薪酬管理缺乏對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考慮和統(tǒng)籌，使得諸如短期經濟效益水平給薪酬管理帶來的波動幅度相當大，另外還會受到其他因素的影響而變得非常脆弱，結果造成了中小企業(yè)薪酬管理中較多的短期利益博弈行為。

第二，中小企業(yè)薪酬管理中由于缺乏對于薪酬設計科學方法依據(jù)的深刻解讀和全面了解，使得其薪酬設計中重要屬性和參數(shù)的設置沒有崗位職能分析和崗位勝任能力分析作為基礎，其公平性公正性得到了懷疑。據(jù)相關方面的抽樣調查資料顯示，2010年底中小企業(yè)的薪酬管理中約有超過57%的企業(yè)中沒有基本的崗位職責分析和崗位勝任能力考核工作，由于這些基礎工作的缺失造成了相當一部分中小企業(yè)的薪酬設計缺乏科學準確的基礎數(shù)據(jù)作為支撐，從而使得薪酬管理體系中相關重要屬性和參數(shù)的取值范圍其公平性公正性等受到了挑戰(zhàn)。

第三，中小企業(yè)薪酬管理中由于缺乏對于模糊薪酬的作用特征和應用范圍領域等的深入思考，使得其薪酬管理中模糊薪酬的應用和實施產生了一系列的問題，并進而給其他管理環(huán)節(jié)帶來了諸多傷害。中小企業(yè)的模糊薪酬的應用和實施從某種程度上來說是其薪酬管理混亂的一個標志，由于其具有較高的隨意性和主觀性，不但起不到薪酬管理的激勵作用，還損害了相當一部分崗位職工的工作積極性和創(chuàng)造性，長期來看還對于中小企業(yè)薪酬管理的制度化和規(guī)范化產生了傷害。

三、中小企業(yè)薪酬管理中存在的上述重要問題的解決方案和對策

根據(jù)中小企業(yè)生產經營所面臨的新形勢及其對于薪酬管理的作用意義和要求的概述，在分析了目前中小企業(yè)薪酬管理中的基本現(xiàn)狀、存在問題及其原因的基礎上，參考薪酬管理的相關理論和研究成果，從以下幾個方面加強和改善中小企業(yè)薪酬管理水平和質量的建議和對策。

第一，新形勢下中小企業(yè)薪酬管理中應該加強對于企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和方向的深刻理解和有效解讀，按照其發(fā)展和實施的要求來進行總體薪酬管理方案的設計，以增強和提升其對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支持力度和效能。薪酬管理是中小企業(yè)重要的職能和職責之一，也是中小企業(yè)有效挖掘內部潛力和提升自身管理水平的重要內容和途徑之一，為此在薪酬管理方案的規(guī)劃設計中必須根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略任務的分解為基礎，將其要求和標準有機地融入到薪酬方案的規(guī)劃和設計中來，以通過薪酬方案的優(yōu)化調整來帶動和促進企業(yè)整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第二，新形勢下中小企業(yè)薪酬管理中應該遵循科學的方法和行為模式來進行薪酬管理中重要屬性和參數(shù)的設置工作，以崗位職能分析和崗位勝任能力分析為基礎增強員工薪酬設計的公平性和公正性。崗位職能和崗位勝任能力是薪酬設計的基礎，也是中小企業(yè)薪酬設計的關鍵和重點，而要準確地進行崗位職責分析和崗位勝任能力分析就必須建立規(guī)范化的人力資源管理制度體系，對企業(yè)的各項業(yè)務運作需求進行細化和職責細分，然后在此基礎上設計崗位職責以及崗位職責完成狀況的考核細則等問題。

第三，新形勢下中小企業(yè)薪酬管理中應該注意模糊薪酬的應用環(huán)境和應用范圍的分析，盡量減少模糊薪酬應用的領域范圍和主觀性。從中小企業(yè)模糊薪酬應用的實踐上來看，其發(fā)揮的作用總的來說是弊大于利，從某種意義上來說，模糊薪酬的存在是由于中小企業(yè)薪酬管理的制度缺失引起的。中小企業(yè)薪酬管理的規(guī)范化就必須減少模糊薪酬的應用范圍和領域，直至最終取消模糊薪酬。

四、總結

新形勢下中小企業(yè)薪酬管理問題的思考和解決必須從下面幾個問題和方面來加以考慮和關注，即其薪酬方案的規(guī)劃和設計必須以對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的理性思考和關注為基本出發(fā)點，薪酬設計中具體的屬性和參數(shù)設置必須以崗位職能分析和崗位勝任能力為基本依據(jù)，薪酬組成結構中要控制模糊薪酬的應用范圍領域和幅度比率。本文認為上述幾個方面構成了目前中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題的解決方案的總體思路和策略。

參考文獻：

[1]陳麗芬.民營企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析[J].南京理工大學學報(社會科學版),2009(02).

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關鍵詞：發(fā)展型 企業(yè) 薪酬 體系 設計

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

一、薪酬設計原則

1．科學性原則。運用科學的方法和工具制定薪酬目標、設計薪酬框架、調整薪酬空間，選擇加薪幅度、獎金分配計算等都采用量化措施，科學有據(jù)。

2. 藝術性原則。薪酬設計要平衡公司和員工的期望值,公司需要員工多出效益,員工需要回報,薪酬設計和管理的藝術性就是要在二者間尋找平衡。

3. 連續(xù)性原則。發(fā)展型企業(yè)處于迅速成長階段，員工薪酬增加、減少或結構調整都應在原有薪酬總水平的基礎上合理調整，保持連續(xù)性和可追朔性，妥善管理每位員工的薪酬檔案，記錄員工薪酬軌跡。

4.公平性原則。包括外部公平和內部公平。外部公平是指公司員工所獲得的報酬比得上其他公司類似工作員工的報酬；內部公平是指公司薪酬結構而支付的報酬。實踐表明,內部公平的程度對員工士氣的影響比外部公平大得多,薪酬設計應將內部公平性以科學的差別體現(xiàn)出來,才能形成有效的激勵。

5. 參與性原則。薪酬管理讓每一個人了解薪酬制定的原則、宗旨及相關的政策,讓員工充分參與，知道薪酬是自己對公司貢獻的結果, 公司只是設計一種員工與公司期望值同向的制度。公平的薪酬再現(xiàn)了管理者對員工工作期間內的貢獻是否肯定，充分體現(xiàn)了薪酬、激勵、期望值、員工尊重之間的關系,保障公司高效運作。

二、發(fā)展型薪酬設計模式

發(fā)展型企業(yè)薪酬設計與其生命周期所處階段的定位、人才結構、資金實力、薪酬預算緊密關聯(lián)。

1．企業(yè)創(chuàng)業(yè)期

企業(yè)初創(chuàng)期即期顯性總額模式，薪酬設計按工作分析和員工技能為基礎。創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要進行大規(guī)模的資本擴張，在擴建新廠房、增加新設備方面需要大量資金；同時，企業(yè)急需關鍵性人才加盟實施差異化戰(zhàn)略。因此，企業(yè)會給關鍵崗位人才支付高薪，采取領先薪酬策略，對一般崗位員工支付跟隨薪酬策略。聘用關鍵性人才偏愛粗放型的薪酬談判模式，以較高的貨幣化薪酬總額提升公司的薪酬競爭優(yōu)勢，提高員工初始滿意度，充分吸引人才。若薪酬水平高于市場平均值30-50%以上，可吸引一些能快速適應公司文化和業(yè)務需求的人才加盟。部分企業(yè)甚至將法定福利如社會保險等折算到薪酬總額中，使其成為為顯現(xiàn)薪酬，為實現(xiàn)“高薪引才”戰(zhàn)略保駕護航，為企業(yè)快速成長積累人才。創(chuàng)業(yè)期薪酬設計可定義為“即期顯性總額模式”，以工作和崗位為主，兼顧應聘人員技能和特長，人員聘用時約定較高的固定薪酬，以達到員工初始滿足感強，工作積極性好，工作成效顯著的薪酬激勵效果。公司根據(jù)員工綜合表現(xiàn)給予年終雙薪等低額獎金即可有效激勵員工在下一年度的工作熱情。這種薪酬模式福利較少，員工加薪渠道主要為升職，只能在2-3年內起到激勵員工的效果。

2．企業(yè)成長期

企業(yè)成長期即彈性多元競爭模式，以崗位價值、人力資本、個人和團隊績效等元素為基礎。成長階段，企業(yè)資金實力增強，傾向于有競爭力、領先于市場的薪酬策略。一方面，現(xiàn)有員工工作能力逐年提高，薪酬期望值增加，對行業(yè)薪酬的了解擴大，對公司薪酬結構了解清楚，對“即期顯性薪酬模式”的滿意度逐漸減少，希望薪酬體系明確公平，希望福利體系逐漸健全。另一方面，隨著公司發(fā)展，公司人員越來越多，單靠員工入職時談判薪酬的模式隨意性過大，薪酬過低留不住人才，薪酬過高易導致“空降兵”現(xiàn)象，不利于薪酬激勵。所以，薪酬設計應調整為成長期模式。成長期薪酬設計可定義為“彈性多元競爭模式”，設計方案可保持現(xiàn)有員工薪酬總收入增長5%-10%的基礎上，有效分解員工薪酬組成結構，考慮以基本工資和績效工資并重的方式留住高端人才，注重薪酬體系的公平性，消除員工的不公平感。分階段實施各種福利，讓員工享受企業(yè)發(fā)展帶來的實惠。這種模式既考慮員工短期利益，也考慮員工長期績效；既有個人因素的評價，又有崗位因素，工作價值，整體貢獻等方面的綜合考核。薪酬支付可從多方面體現(xiàn)，多元素增長，激勵員工多元化努力。這種薪酬模式成為公司留人、用人、激勵人、形成公司自有企業(yè)文化的關鍵，有效克服了僅靠“升職加薪”的困局，為穩(wěn)定人才隊伍提供了保障。

3．企業(yè)成熟期

企業(yè)成熟期即福利優(yōu)先薪酬模式，薪酬設計以員工潛能和價值開發(fā)為基礎。成熟階段，企業(yè)獲取了穩(wěn)定的市場份額，并有機會實施與內外勞動力市場相適應的人力資源管理戰(zhàn)略，實施跟隨于市場或領先于市場的薪酬策略。企業(yè)的基本工資與市場平均水平相當，績效工資比例較高，福利較好，致力于留住優(yōu)秀人才。成熟期薪酬可定義為“福利優(yōu)先薪酬模式”，設計方案是在適度調整“彈性多元競爭模式”的要素基礎上，加大績效考核比例，分等級、分步驟實行有競爭力的福利保障措施和長效激勵機制，有效激勵優(yōu)秀人才，為把公司建設成為精簡、高效、高福利的一流團隊而設計。成熟期薪酬設計是為了內部管理的需要，以高層管理目標為重點，注重建立內部一致性的薪酬體系，努力為員工創(chuàng)造公平有競爭力的工作環(huán)境。成熟企業(yè)的員工薪酬體系=保障工資+崗位工資+資歷工資+月績效+年績效+社會保險

三、發(fā)展型薪酬設計模式優(yōu)勢

1．激勵功能增強。發(fā)展企業(yè)薪酬體系設計路徑將績效工資的比例由創(chuàng)業(yè)期的30%提升到40%，完善了個人績效、部門績效和公司獎勵的多維度考評體系。保健因素和激勵因素搭配恰當，相得益彰，既用正強化激勵，又用負強化鞭策，既注重長期年終績效，更注重短期月度績效，薪酬體系更加科學。

2．更注重公平性。創(chuàng)業(yè)期薪酬體系是建立在市場協(xié)議的基礎上，缺乏內部一致性的公平考量。隨著公司的發(fā)展，薪酬的內部不公平性逐漸凸顯。設計固定工資既以客觀崗位價值定薪，又以個人背景定薪，避免了主觀隨意性。薪點制計算資歷工資，保證了公平性，績效工資依據(jù)績效考核結果發(fā)放，有章可循，有法可依，薪酬體系更公平。

3．突出部門團隊價值。新體系更注重團隊的整體績效，在年度和月度考核中把員工獎金和部門績效掛鉤，有助于增強團隊凝聚力，激勵團隊協(xié)同力，共同完成組織目標。

4．有助于創(chuàng)建學習型組織。新體系關注員工學歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格等學習型元素，并給予相應報酬。這種設計能激發(fā)員工的學習熱情，營造良好的學習氛圍，有利于提升員工的文化素養(yǎng)和業(yè)務能力，支持公司長遠發(fā)展。

5．動靜結合機制更具激勵性。其中，保障工資隨政府文件調整；崗位工資中，崗升薪升，崗降薪降；資歷工資中，學歷、職稱、工齡變化引起薪酬調整；績效工資隨績效考核而變化。員工的薪酬可靈活變化，正激勵則升，負激勵則降，薪酬彈性激勵明顯，關鍵在于成本控制和考核公平。

6．分階段柔性調整更具可操作性。企業(yè)根據(jù)自身實際，可調整相關參數(shù)，以適應公司不同的發(fā)展需求，薪酬調整的空間和結構比較柔性，可操作性強。如果企業(yè)成長速度較快，企業(yè)員工收入與企業(yè)效益、個人績效和自身綜合資質掛鉤，高潛能、高績效員工公司增長較快。員工一方面覺得薪酬納稅比例較高，另一方面也不滿足于貨幣性激勵，而更渴望培訓、考察、旅游、學習、自我發(fā)展等各種非貨幣性激勵。企業(yè)管理者應著手啟動下階段薪酬設計方案，如“福利領先薪酬模式”,增加個性化福利，有針對性地規(guī)劃員工職業(yè)通道，全面培養(yǎng)員工的綜合素質、忠誠度和企業(yè)歸屬感。

四、結語

綜上所述，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長到成熟期的不同階段對人才的需求不同。企業(yè)應根據(jù)自身所處生命周期的特定階段，選擇薪酬目的，優(yōu)化薪酬結構，發(fā)揮薪酬優(yōu)勢，規(guī)避薪酬劣勢，有效調整工資、獎金、福利等分配模式和比例。

參考文獻

篇5

【關鍵詞】 企業(yè)；薪酬設計；公平性

薪酬是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，對于企業(yè)來說，薪酬設計科學、公平，就能夠吸引、留住和激勵人才，增強企業(yè)的實力和競爭力，否則會造成人才流失，給企業(yè)帶來危機。企業(yè)只有注重薪酬設計的公平性，才能發(fā)揮薪酬吸引、留住和激勵人才的作用。

一、企業(yè)薪酬及薪酬設計的公平性

1、薪酬及其構成

（1）薪酬：薪酬是企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權等。

（2）薪酬構成：從狹義的角度看，薪酬是指個人獲得的以工資、獎金以及其他金錢或實物形式支付的勞動回報。廣義的薪酬包括經濟性的報酬和非經濟性的報酬，經濟性報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等；非經濟性報酬包括職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。

2、公平理論的基本觀點

公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出的，也稱社會比較理論。這個理論主要討論薪酬的合理性、公平性對人們工作積極性的影響。其基本觀點是：員工將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、工作努力、用于工作的時間、精力和其他無形損耗等）的比值與組織內其他人作橫向比較，只有相等時他才認為公平；另一種為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報酬的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲得報酬比值進行比較，只有相等時他才會認為公平。

中國古語云：“不患寡，患不均”。其實在企業(yè)里，員工永遠都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，卻往往是由于不公平。西方管理學的激勵理論也認為只有在員工感覺到“公平”的情況下，員工才會受到強有力的激勵。

什么是公平呢？作為員工是不是每個人拿同樣的工資，享受同樣的待遇就實現(xiàn)了公平呢？雖然表面看來每個人的工作機會是平等的、公平的；但是每個人擁有的知識量、能力大小存在很大的差別，這又決定了人與人之間是不平等的。從企業(yè)發(fā)展的角度來講，更應該公平的體現(xiàn)這種差別，這才是公平，每個人拿相同的工資看來是公平的，但是這種絕對公平就意味著絕對不公平，因為它忽略了能力、努力和績效的差別。

二、影響企業(yè)薪酬設計公平性的相關因素

1、內部公平與薪酬設計

所謂內部公平就是薪酬政策中的內部一致性，也就是說組織內部各成員按什么比例進行分配。內部公平的準則依據(jù)不是從事這個工作的員工個人特征，而是工作本身。這意味著組織內部報酬水平的相對高低，應該以工作的內容為基礎，或者以工作所需要的技能要求的復雜程度為基礎，當然也可以是工作內容或技能要求的某種組合。總之，內部公平強調的重點是根據(jù)各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小支付報酬。

2、外部公平與薪酬設計

外部公平性即外部競爭性，也就是薪酬與團隊外、群體外的人進行比較。強調的是本企業(yè)薪酬水平同競爭對手的薪酬水平的相對高低以及由此產生的企業(yè)在勞動力市場上競爭力的大小。在現(xiàn)代市場競爭中，薪酬的外部競爭性不是一個籠統(tǒng)的概念，而是一個具體的概念。更進一步說，將一個組織所有成員的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的員工平均薪酬水平進行比較意義越來越小，薪酬外部競爭性的比較基礎更多地落在不同組織之中的類似職位方面，不能簡單地停留在企業(yè)的層面上。

3、員工個人公平與薪酬設計

員工個人之間的公平性要求組織內部每個員工得到的薪酬與他們各自對組織的貢獻相匹配，強調員工個人特征對薪酬決定的影響。因此，企業(yè)的薪酬政策還應該反映員工個人方面的差異。

三、解決企業(yè)薪酬設計公平性的對策

根據(jù)影響薪酬設計公平性的相關因素，企業(yè)設計薪酬體系時，應注重采取以下對策：

1、理順薪酬體系，建立多元化分配機制 轉貼于

理順薪酬體系，建立適合企業(yè)自己的多元化分配機制。不管以前什么人有什么薪酬制度，根據(jù)現(xiàn)在工作狀況、能力、崗位重新進行薪酬分配?？稍趯嵭袓徫还べY的基礎上，根據(jù)崗位特殊性，建立不同群體的多元化分配機制，實行分類管理，采取相應的薪酬結構和工資形式，并運用不同手段進行調控以有效激勵各類崗位員工的工作積極性。

2、通過崗位評價，確定崗位工資

每個崗位對于單位的貢獻率都不一樣，每個崗位對單位效益所能產生的影響也是不一樣的。實行所謂的“公平分配”實際上是最大的不公平，干與不干一個樣，干好與干壞一個樣，挫傷了核心員工的積極性和主動性，助長了工作中的消極性，薪酬分配機制的激勵和約束作用都沒有得到發(fā)揮，使企業(yè)管理陷入困境。

要通過崗位評價對企業(yè)所有崗位進行科學合理的測評，首先確定崗位數(shù)，再選擇可比較的因素，如技能、努力、責任、工作條件等對崗位進行相對重要程度排序，然后確定不同崗位的崗位工資。通過崗位評價確定崗位工資，可以消除單位很大一部分內部不公平。而且使得企業(yè)能夠對關鍵崗位設計關鍵薪酬，這樣可以把關鍵崗位的人員留住，而對于那些崗位層次相對較低的人員，企業(yè)通過保證他們的基本既得利益，而使這部分人員相對穩(wěn)定，

3、和員工進行有效的溝通，讓員工充分參與薪酬設計的過程

企業(yè)要給予員工選擇薪酬形式和參與薪酬系統(tǒng)設計的機會；公開企業(yè)的薪酬結構和計算方法，使員工了解薪酬決策的程序以判斷其合理性。同時，主管要與下屬做好有關薪酬結果的溝通，對薪酬結果給予清晰、合理的解釋，這樣就能夠減少員工的抱怨，消除員工的猜疑與誤解，讓員工從內心認同這是企業(yè)發(fā)展的需要，提高員工的內部公平感。

4、建立完善的績效考核體系

企業(yè)應當建立科學合理的績效考評體系，保證績效考評過程中的公平性和有效性，將考評結果作為員工工資收入、調動、晉升、培訓的重要依據(jù)。

5、提高薪酬外部競爭性

企業(yè)付給員工的薪酬數(shù)額應該根據(jù)勞動力市場價格來決定，同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬水平應在競爭對手之上，就能夠增強企業(yè)在吸引員工方面的競爭力，但是這樣同時增加了人力成本。所以企業(yè)在制定薪酬時應參考勞動力市場價位，提供有競爭力的薪酬，并根據(jù)市場中的各種因素的變化及時調整。

薪酬設計中的公平是相對而不是絕對的公平，因此要想實現(xiàn)公平，一個重要的途徑就在于建立較好的企業(yè)文化，企業(yè)文化是企業(yè)員工群體在實現(xiàn)企業(yè)宗旨的活動中形成的共同價值觀、行為規(guī)范和思維方式，是一種特殊的管理模式，它強調企業(yè)應該“以人為本”的文化理念，它通過企業(yè)精神和企業(yè)價值觀的灌輸，來使企業(yè)形成強大的凝聚力和向心力，使員工與企業(yè)同呼吸共命運。

薪酬設計作為企業(yè)人力資源管理重要的一環(huán)，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有決定性的意義，但一個具有激勵性的、體現(xiàn)公平理論的薪酬設計不是一蹴而就的事，需要耐心細致的工作和實事求是的精神。但其根本來說在于要以人為本。

【參考文獻】

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［3］ 王愛華，張璽，冀衛(wèi).企業(yè)薪酬管理模式探索［J］.煤礦現(xiàn)代化，2010.(01).

篇6

關鍵詞 薪酬管理 適度彈性 戰(zhàn)略導向

1小企業(yè)薪酬中存在的主要問題

（1）薪酬制度不規(guī)范、彈性差。企業(yè)制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多小企業(yè)沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。

（2）忽視非經濟性報酬的運用。很多小型企業(yè)在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰(zhàn)性工作、就業(yè)的保障性、員工個人價值的實現(xiàn)等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。

（3）薪酬設計缺乏戰(zhàn)略思考。企業(yè)在進行薪酬設計的過程中，較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計上的戰(zhàn)略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。

（4）對薪酬設計的程序公平關注不夠。一般地說，小企業(yè)的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。在他們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，員工自然心里有數(shù)，薪酬體系的設計是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在小企業(yè)的發(fā)展階段，相當一部分企業(yè)把精力放在研發(fā)產品、搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。

2小企業(yè)薪酬管理問題的對策探討

根據(jù)我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問題，并參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規(guī)律和結合國內小企業(yè)的實際情況，提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策。

（1）小企業(yè)非經濟性報酬的運用。員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰(zhàn)性、責任感、成就感、個人發(fā)展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現(xiàn)了一些因為在大型國有企業(yè)中沒有發(fā)展機會而愿意進入小企業(yè)，尋求個人發(fā)展的技術人員和管理人員，小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機會和挑戰(zhàn)感、責任感，就會吸引這些人才為企業(yè)服務，促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發(fā)展?jié)摿?、培訓機會等不同的需求程度。并針對這些需要設計出相應的制度，畝保障員工精神薪酬的實現(xiàn)。在員工需求日趨復雜化的今天，小企業(yè)經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源， 吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。

（2）將程序公平視為公平原則的“上層建筑”。公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結果性公平，即個人可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。但后來人們研究發(fā)現(xiàn)，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業(yè)的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。

（3）保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。國內小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業(yè)的經營效益情況等。

（4）導入動態(tài)的戰(zhàn)略導向原則。薪酬的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。比如，有些企業(yè)將產品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。這是薪酬設計戰(zhàn)略導向原則的具體體現(xiàn)之一。

總之，薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題，所以小企業(yè)要建立科學合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊伍，從而實現(xiàn)小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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篇7

關鍵詞：薪酬 激勵 設計

Abstract: the salary is to maintain and promote the employee job satisfaction and thus improve the efficiency and quality of the work of one of the most important incentives, also is the enterprise to attract and retain key talent. The enterprise salary design is undeserved, will have great influence on the enterprise's strategy and corporate culture, and even affect the enterprise daily production and business activities. So how do the salary design is our country enterprise is facing a new task. This article on the current enterprise salary design issues, from its origin, analyzes the internal and external factors of salary design, and the design difficulty were discussed, aiming to provide some reference for enterprises' salary design.

Key words: compensation design

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

一、薪酬的含義

薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的回報的總和。薪酬包括物質回報（硬報酬）和非物質回報（軟報酬）兩個部分。我們通常把物質回報稱為薪酬，也就是說薪酬是因員工為企業(yè)所做的貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、提成工資、分紅、福利等。直接貨幣收入構成了薪酬的主系統(tǒng)，用以維護員工最基本的生活需求。本文所稱薪酬指硬報酬中的直接貨幣收入。

二、薪酬設計動因

薪酬不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要，最易被人運用的方法。如果將資金比喻為企業(yè)運行的血液，硬件設施比喻為支撐企業(yè)的骨骼，那么員工就是構成企業(yè)感知世界的器官。這些器官的靈敏度、有效性直接影響著企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)造價值。自泰勒提出科學管理到人本主義管理思想的產生與發(fā)展，體現(xiàn)出管理觀念的不斷進步，也更體現(xiàn)出人的重要性。經濟學中講究利益驅動，也就是說人有了利益的驅使才能有動力去做某事，如果這種利益可望而不可及，他的積極性就會因失去信心，而受挫，進而傷及動力。所以利益的設計要在挑戰(zhàn)性與可行性之間進行權衡。權衡得當，事半功倍；權衡不當，事倍功半，甚至適得其反。

三、薪酬設計原則

1、合法性原則

企業(yè)在進行薪酬設計時，必須以遵守法律為基本前提。主要體現(xiàn)在與公平就業(yè)機會相關的法律規(guī)定、與最低工資制相關的法律條款、與員工福利保障相關的法律條款上。從人力資源管理的角度看，全面了解與薪酬相關的法律環(huán)境，是進行薪酬制度設計的基本前提。

2、合理性原則

西方管理學的激勵理論認為只有在員工感覺到“公平”的情況下，員工才會受到強有力的激勵。由于我國的特殊國情和優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，造就了一個時代的“忠誠”的企業(yè)員工。但是，隨著市場經濟的發(fā)展和各種世界文化的融合，這種所謂“忠誠”的員工越來越少。因此薪酬設計的公平與否已成為我國企業(yè)在薪酬設計過程中的主要原則。獎勵和懲罰會直接影響激勵效果。一般來說，獎勵要大張旗鼓地公開，懲罰要盡量在私下處理，這樣有助于管理層贏得員工的信任，增強員工的歸屬感。3、整體性原則

考核員工的績效，應該先按責任或權限，由高到低對部門考核，然后再進行績效分解。根據(jù)分解結果，決定獎懲范圍與大小。目前，我國企業(yè)在制定薪酬體系時，大多考慮企業(yè)當期的各項財務指標，如產值、銷售收入、利潤、投資報酬率等，而對于關系企業(yè)長期發(fā)展的經濟行為的考核要求很少，導致了部門與員工的短期行為，形成企業(yè)內部之間的矛盾與利益分割，最終影響企業(yè)價值的創(chuàng)造。因此，企業(yè)在進行薪酬設計時，要強調整體的利益和各部門及不同員工之間的協(xié)調，選擇恰當?shù)目冃Э己酥笜俗顬殛P鍵。既要能夠有效地衡量各部門與員工的績效，又要能夠起到激勵作用。

四、薪酬設計制度

1、監(jiān)督機制

從監(jiān)督機制理論分析，由于所處的環(huán)境、地位、風險不同，所以企業(yè)所有者與員工之間就會存在利益矛盾，尤其是所有者與經營者之間。從保護投資者的利益來講，所有者可以通過各種激勵與監(jiān)督來降低支付給員工的成本，而增加員工創(chuàng)造價值的能力；那么從保護員工的利益出發(fā)，員工反過來也應該可以監(jiān)督所有者，尤其是在薪酬問題上員工也應該有充分的監(jiān)督權。所有者與員工都是企業(yè)不可或缺的人力資源，只有這樣才能體現(xiàn)權利與義務對等的原則，才能使企業(yè)和諧發(fā)展、持續(xù)獲利。由于員工屬于弱勢群體，他們的利益長期以來得不到保障，這一原則一直難以得到貫徹執(zhí)行。保密的薪酬制度不僅使其應有的激勵作用大打折扣，還損害了公平性原則。隨著民主化進程的加速，越來越多的員工要求保護自身利益，要求獲得相應的信息知情權。薪酬制度的透明化正是應運而生的。從最近的資料來看，支持薪酬透明化的呼聲越來越高。薪酬透明化可以使監(jiān)督機制得到最徹底的推行。在這種透明的環(huán)境里，有助于全面監(jiān)督的實現(xiàn)；更能有效貫徹“多勞多得、少勞少得”的公平原則；更能督促企業(yè)改進制度、提升管理水平；更有助于統(tǒng)合企業(yè)各種優(yōu)勢資源，更加積極的創(chuàng)造價值。

2、績效考核

績效考核系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對實現(xiàn)薪酬科學合理、相對公平的分配起著決定性的作用?？冃Э己藨撃軌蛟谌婵陀^科學的評價各部門、各員工對實現(xiàn)企業(yè)整體目標的貢獻程度的基礎上，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。

績效考核指標可以分為財務業(yè)績指標與非財務業(yè)績指標。多年以來大多企業(yè)采用以利潤為基礎的財務業(yè)績評價指標。由于這種指標存在短期化顯著、可操縱性強的缺點，所以促使人們把目光轉向非財務指標。其中最著名的觀點就是平衡計分卡，它把短期指標與長期指標、財務指標與非財務指標結合起來，從顧客、內部業(yè)務流程、財務、學習與創(chuàng)新四個角度來全面衡量績效。當然這種觀點還不完善，比如這四個方面各自的比例問題等。但是畢竟它可以體現(xiàn)出企業(yè)績效考核的全面性、戰(zhàn)略性與前瞻性，是以前的任何績效考核系統(tǒng)難以企及的。

此外，企業(yè)必須嚴格執(zhí)行績效考評程序，及時兌現(xiàn)與考評結果相聯(lián)系的薪酬分配方案。否則，再好的績效考核系統(tǒng)也難以發(fā)揮作用，甚至會適得其反。

五、薪酬設計步驟

薪酬設計的步驟大致分為以下幾項：

1、理清公司的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略決策以及人事理念、政策。

2、調查外界或同行業(yè)薪酬水平。

3、決定本公司的薪酬政策。

4、設計薪酬結構。

5、主管及專業(yè)技術薪酬。

6、年終獎金

7、調薪政策。

8、福利制度。

9、將以上有關薪酬體系整理成公司內部的規(guī)章制度。

六、薪酬設計難點

1、以學歷作為制定薪酬的依據(jù)，一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識與素質的認可，另一方面也鼓勵員工積極學習新知識，提高素養(yǎng)。隨著知識社會的發(fā)展，企業(yè)的綜合素質對競爭成敗的影響越來越大。因此，從一個角度看，薪酬設計的這種方法迎合了社會需求。但是，這種設計的一個致命缺點，就是學歷有時并不能真正代表一個人的知識與技能的水平，或者說學歷并不能完全代表一個人的綜合素質，從而不能用來衡量他對企業(yè)的貢獻。這也就決定了學歷不能擔當決定薪酬高低的主要依據(jù)，只能作為參考指標。

2、基于職稱來為薪酬定位。一般來說，職稱越高的員工，綜合素質越強，同時他負擔的風險也越大，因此根據(jù)職稱來確定其報酬，有一定的科學依據(jù)。但是這種定位往往會產生無論員工的素質高低，職位的重要度都很高的效果。這種定位必須做到“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任”，即“人職匹配”。然而，如果薪酬設計單獨以這種定位依據(jù)，會助長員工盲目追求職稱、不顧自身修養(yǎng)的短視行為。

3、以員工的技能來作為薪酬設計的標準。這種定位的假設條件是“所有的員工是均質”的，即每一位員工都能自覺地發(fā)揮其主觀能動性，也就是按經典管理理論來說屬于“Y理論”范疇。然而，在實踐中此種定薪方式難見成效，最常見的情況便是員工 “出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發(fā)揮，于是出現(xiàn)了價格定位與實際價值的背離，從而導致員工的價格大于價值的現(xiàn)象，違背薪酬設計的初衷。4、基于業(yè)績的薪酬定位。從理論上說，這種薪酬定位模式更合理些，但在實施該方案的過程中，也會遇到許多問題。通常情況下，企業(yè)為員工定薪酬之前，首先要考核公司整體的績效，然后再考核部門的績效，最后才考核個人的績效，這樣既有利于加強員工的整體意識，也有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。

從薪酬理論的發(fā)展過程看，現(xiàn)代企業(yè)的薪酬，既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬，還包括優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等精神方面的激勵。長期使用物質做為薪酬起不到很好的激勵作用時，企業(yè)應該將目光轉向將物質激勵和精神激勵結合起來。針對不同層次的人員，創(chuàng)建有針對性的薪酬激勵機制，才能真正地調動員工創(chuàng)造價值的積極性。

參考文獻：

[1]康士勇.薪酬設計與薪酬管理 中國勞動社會保障出版社，2005

[2]陶莉.張力 薪酬管理 清華大學出版社，2007

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【論文關鍵詞】內部公平性；外部一致性；薪酬設計

一、我國薪酬管理存在的問題

1.薪酬管理的員工激勵作用沒有得到充分重視。國企的薪酬制度，仍沒有完全擺脫平均主義的影響，工資的多少與變動和員工的行政級別、年齡、職稱等關聯(lián)性很大，員工的績效好壞并沒有在回報中真正體現(xiàn)，無法起到激勵作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加強。國有企業(yè)不夠重視薪酬調查，對同一類崗位的市場價格，以及競爭對手的價格不盡了解。各崗位的固定工資沒有反應本身的市場價值，更多的是考慮原有的行政級別。

3.薪酬結構存在缺陷，內部公平性較差。不同部門和不同職位級別的崗位，其固定收入和變動收入的關系應該如何，同一職級但不同職位的薪酬應該如何處理好在寬帶薪酬中的位置，職位晉升之后應該做何種薪酬定位，大都沒有得到合理解決。國企業(yè)付出的薪水常常是不低的，但員工卻感覺不到。

4.缺乏薪酬溝通與反饋，企業(yè)未能使員工完全理解薪酬目標。在國企薪酬管理的問題中，還有一部分是源于對薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解員工往往會片面看待企業(yè)薪酬管理中的一些方式和現(xiàn)象，對國有企業(yè)薪酬管理的科學方式產生誤解。國企應該加強對員工觀念的培訓，加強與員工的有效溝通，使員工真正理解企業(yè)薪酬管理的思想。只有這樣，才能為企業(yè)薪酬管理的有效實行建立良好基礎，更加有效的實現(xiàn)薪酬管理的真正激勵作用。

二、薪酬管理中應遵循的原則

1.員工理解與參與。權變理論認為員工對薪酬要求因人而異，因而采用傳統(tǒng)的全體員工同意報酬模式不能產生較強的激勵作用。讓員工參與，員工了解怎樣選擇報酬，讓員工在與其利益相關的工作領域擔任設計者決策者，而不是被動角色，這種機會本身就是滿足高層次需要的內在報酬因素，有著內在激勵的作用。

2.堅持外部一致性，內部公平性原則。薪酬制度要想發(fā)揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平基礎上。根據(jù)亞當斯的公平理論，好的薪酬方案一定是公平的，國有企業(yè)薪酬設計必須反應崗位責任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。職位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的基礎，做好職位分析和評價也就是也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。

3.對員工的激勵性。個人目標與企業(yè)目標掛鉤使員工與企業(yè)建立命運共同提，將自身利益與企業(yè)利益掛鉤。增加員工的歸屬感與責任感，最大限度刺激員工的積極性。增加激勵性可以運用多種方法，其中來自于工作本身的責任感，成功感，榮譽感是相對較為持久有效的。

三、以合理的薪酬設計，解決薪酬管理中部分問題

1.制定薪酬政策—明確薪酬戰(zhàn)略。國有企業(yè)的決策者在制定薪酬戰(zhàn)略時，要認真考慮以下問題:企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意圖和目標是否清晰:本企業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段需要什么人;最適合國有企業(yè)的薪酬政策應有哪些;目前企業(yè)的薪酬政策中哪些是明顯不符合企業(yè)需要的;人力資源的成本如何控制;如何分配利潤;有沒有可供參照的各類行業(yè)設計模式;如何采取有效措施來面對和解決出現(xiàn)問題等。

2.職務說明書—描述各職務常規(guī)的工作方法。職務說明書要注意以戰(zhàn)略為導向，強調之位與組織流程之間的有機銜接。職位分析必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，與組織變革相適應，與薪酬管理和績效考核相銜接來推動職位分析與薪酬管理的結合。

3.崗位價值分析—確定薪資因素及評價方法。崗位評估是通過一定的方法來確定崗位之間的相對價值。崗位評估確定每個職位的特點和價值，然后根據(jù)職位評估的結果把職位排序并確定每個職位的價值，然后確定職位工資標準

4.設定薪資結構—描繪出企業(yè)薪資結構圖。設計結構時首先要明確哪些職位對公司比較重要;哪些職位市場稀缺程度高;哪些職位滿意度低:哪些員工流動率高等問題，然后選擇決定采用何種薪酬結構。

5.外部薪酬調查—了解地區(qū)及行業(yè)狀況。任何企業(yè)的人力資源部都應進行適時的薪資調查。首先要確定調查的目的，然后劃定調查對象的范圍，選擇合適有效的調查方式進行調查，最后對調查數(shù)據(jù)進行分析。薪酬調查的目的是為了達到內部均衡和外部均衡，使薪酬水平與同行業(yè)水平一致。

篇9

關鍵詞：項目管理；薪酬；制度

湖南省工業(yè)設備安裝有限公司(以下簡稱公司)創(chuàng)建于1958年，屬國有大型綜合施工企業(yè)，公司主要從事機電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構，公司組織架構自下而上由項目部、分公司、總公司構成。從湖南省工業(yè)設備安裝有限公司項目薪酬設置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對普通員工，尤其是項目經營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業(yè)長遠利益著想。

一存在的問題分析

1、薪酬缺乏競爭性

薪酬是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經驗和創(chuàng)造的相應回報。薪酬的一個最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來看，薪酬結構的設置還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業(yè)的工作場所一般都在離城鎮(zhèn)較遠的地方，工期緊，經常存在節(jié)假日加班情況。由于生活環(huán)境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。

2、沒有充分考慮項目環(huán)境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項目管理的一個大特點就是工作環(huán)境差別大(包括自然環(huán)境、人文環(huán)境和項目本身)。有的項目在城鎮(zhèn)，無論物業(yè)生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區(qū)，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環(huán)境差別相當大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業(yè)者，尤其是經營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。

施工項目一般在開工的前后期工作任務小，而在中期工作任務大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開始到結束都是這一個標準，降低了薪酬的激勵作用。

3、部分崗位工資水平與市場價位脫節(jié)

目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現(xiàn)出“一高一低”的現(xiàn)象：即低級職位是領先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項目經營者和專業(yè)技術人員的薪酬起不到激勵作用

項目經理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經理個人綜合素質的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業(yè)的信譽和效益。不能把經營者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現(xiàn)出薪酬的激勵性。但我們從前面企業(yè)對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經理的薪酬設計并沒有完全與項目經理的貢獻大小和所應承擔的風險對應，這主要體現(xiàn)在項目經理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經理的工資設置依據(jù)了項目的大小來制定標準，但是工資標準制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現(xiàn)出了一種控制功能而非激勵功能.

5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力

崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質崗位的薪酬設置時，對于操作崗、管理崗、專業(yè)人員采取了基本統(tǒng)一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關鍵崗位和普通崗位、優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關鍵勞動崗位、優(yōu)秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。

6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問題并存

公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據(jù)其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數(shù)只是被動執(zhí)行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領導和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發(fā)言權，也不能對薪酬政策有任何實質性的影響，造成了基層員工對于企業(yè)薪酬制度的不了解、不理解。

二、問題存在的原因分析

1、沒有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度

薪酬制度作為整個企業(yè)管理制度中的一環(huán)，它既是企業(yè)制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業(yè)其它制度的影響。要建立起科學合理的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度，要求企業(yè)管理制度在各個方面都具有科學性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進

公司同其他許多企業(yè)一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃經濟體制下的工資設置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業(yè)的重要人才，如一線的高層管理人員和專業(yè)技術人員當作資本來看待。具體體現(xiàn)在薪酬的設計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。

許多員工，尤其是對企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術人員的薪酬能根據(jù)實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應該根據(jù)具體情況，引進一些現(xiàn)代薪酬的管理理念和方法。

  　3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．

一個工程項目一般需設各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業(yè)對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。

當然，要對這些崗位設計出科學合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項目本身的環(huán)境差別對薪酬的影響

公司每年完成的施工產值都在28個億左右，大大小小的項目部一般在200個左右，這些項目部又分布在祖國的大江南北，各個項目的自然環(huán)境千差萬別。有的在繁華的市區(qū)，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠地區(qū)之中。環(huán)境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動也有所不同。所以，項目崗位工資的設置也應該考慮環(huán)境因素的差別。

篇10

[論文關鍵詞]國營企業(yè)；薪酬體系；收入分配制度

一、目前國有企業(yè)員工薪酬分配制度存在的主要問題

（一）薪酬總額控制無法與企業(yè)效益真正掛鉤，員工感受不到市場競爭的壓力

目前，政府對國有企業(yè)收入分配的管理主要是對企業(yè)工資總量進行調控，有兩個不高于的規(guī)定，但是在這個規(guī)定幅度內國有企業(yè)的人工成本總額往往是呈剛性無規(guī)律增長的局面。這種薪酬總量的管理方式基本上還是計劃經濟的思路，不適合現(xiàn)代市場經濟體制的要求。薪酬剛性是很多國企都面臨的問題，可能會導致企業(yè)人工成本過高而在競爭中處于不利位置；也會增加員工的惰性，因為一旦薪酬水平提高以后，就不用擔心收入會降低。

（二）在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統(tǒng)的方法

據(jù)調查，不公平的感覺是被提到的最頻繁的引起工作不滿意的根源，因而公平理論在企業(yè)的薪酬設計中更加突顯其重要性。國有企業(yè)員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性，主要體現(xiàn)在：

1.對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業(yè)中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象。

2.國有企業(yè)薪酬外部競爭性的問題主要是工資水平與市場價位脫節(jié)。勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對國有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。

3.國有企業(yè)薪酬個人激勵性主要面臨的問題是薪酬激勵手段不足，激勵方式不合理。激勵性不足首先表現(xiàn)在國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。其次是在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵不及時，不到位等問題。

（三）薪酬結構復雜，缺乏系統(tǒng)性

國有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。比如某國企的薪酬體系中，崗位重要性、工作年限、技術職稱、職務等級、所在地區(qū)等等都是決定員工收入的因素，其中任何一項發(fā)生變化都會影響員工的薪酬水平。單就“年工工資”而言，這一項目就分四類：企業(yè)工齡、軍隊工齡、改制工齡（被該企業(yè)兼并后企業(yè)員工的工齡）、社會工齡，并根據(jù)不同的工齡段設置了不同標準，可以說該企業(yè)在制定薪酬體系的時候花費了很多的精力，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但幾次的工資改革和調整，卻引起了員工越來越多的不滿。每個企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多跟沒有選擇一樣，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業(yè)倡導的價值分配理念難以落到員工薪酬分配上。

（四）晉升通道單一，管理獨木橋

這是國企普遍存在的問題，如果不升到管理崗位，工資、獎金一般都只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過管理獨木橋。然而，管理崗位對知識、技能和經驗都有特殊的要求，在自己專業(yè)領域發(fā)揮出色的員工并不一定是更好的管理者。

二、設計薪酬體系的基本程序

薪酬體系的建立是一項復雜而龐大的工程，不能只靠文字的堆砌和閉門造車的思考來完成薪酬體系的設計。筆者認為設計企業(yè)的薪酬體系應該遵循以下幾個基本程序：

（一）合理而詳盡的崗位分析

崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對企業(yè)所設的各類崗位的工作內容、工作方法、工作環(huán)境以及工作執(zhí)行者應該具備的知識、能力、技能、經驗等進行詳細的描述，最后形成崗位說明書和工作規(guī)范。崗位分析是一項基礎工作，分析活動需要企業(yè)人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力和合作來完成。員工的工資都是與自己的工作崗位所要求的工作內容、工作責任、任職要求等緊密相連的。因此，科學而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內容、責任、權利、任職要求所確立的該崗位在企業(yè)中的價值相適應。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。

（二）公平合理的崗位評價

崗位評價是在對企業(yè)中存在的所有崗位的相對價值進行科學分析的基礎上，通過分類法、排序法、要素比較法和要素點值法等方法對崗位進行排序的過程。

崗位評價是新型薪酬管理體系關鍵環(huán)節(jié)，要充分發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度地調動員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，在設計企業(yè)的薪酬體系時就必須進行崗位評價。

（三）薪酬市場調查

薪酬的外部公平性是對企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動力市場價格相比較是否平衡的要求。企業(yè)的薪酬體系要達到這個目的，就必須在薪酬體系設計之初進行詳細的薪酬市場調查，摸清行情，相機而動。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵性和吸引力，才能真正發(fā)揮雙刃劍的作用。

（四）薪酬方案的草擬

在完成了上述三個階段的工作，掌握了詳盡的資料之后，才能進行薪酬方案的草擬工作。薪酬體系方案的草擬就是要對各項資料及情況進行深入分析的基礎上，運用人力資源管理的知識開始薪酬體系的書面設計工作。

（五）方案的測評

薪酬方案草擬結束后，不能立刻進行實施，必須對草案進行認真的測評。測評的主要目的是通過模擬運行的方式來檢驗草案的可行性、可操作性，預測薪酬草案的雙刃劍作用是否能夠很好地發(fā)揮。

（六）方案的宣傳和執(zhí)行

經過認真測評以后，應對測評中發(fā)現(xiàn)的問題和不足進行調整，然后就可以對薪酬方案進行必要的宣傳或培訓。薪酬方案不僅要得到企業(yè)中高層的支持，更應該得到廣大員工的認同。經過充分的宣傳、溝通和培訓，薪酬方案即可進入執(zhí)行階段。

（七）反饋及修正

薪酬方案執(zhí)行過程中的反饋和修正是必要的，這樣才能保證薪酬制度長期、有效實施。另外，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整也是十分必要的。

三、薪酬體系設計過程中應該注意的問題

（一）公平性是薪酬制度的基本要求

合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬應該體現(xiàn)在個人公平、內部公平和外部公平三個方面。

所謂個人公平就是員工對自己的貢獻和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業(yè)對員工工作和貢獻的一種承認，員工對薪酬的滿意度也是員工對企業(yè)忠誠度的一種決定因素。

所謂內部公平就是員工的薪酬在企業(yè)內部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。內部公平主要表現(xiàn)在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工無論他們的身份如何（即無論是正式工還是聘用工），他們的薪酬應該對等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異應與其貢獻度的差異相對應，不能刻意地制造崗位等級差異。

外部公平是指企業(yè)的薪酬水平相對于本地區(qū)、同行業(yè)內在勞動力市場的公平性。科學管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。

（二）應充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性

薪酬在人力資源管理中有著非常重要的作用，作為企業(yè)經營者和人力資源管理人員必須對薪酬的重要性及其雙刃劍作用有清醒的認識。正如“得到的取決于付出的”一樣，“付出的依賴于得到的”也是人力資源管理中的一條重要定理?，F(xiàn)在，薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是應該被看作一種完成組織目標的強有力的工具，看成企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。

要充分認識到薪酬在企業(yè)人力資源管理中的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。薪酬能為企業(yè)做什么，不能做什么？任何一家企業(yè)的薪酬設計以及管理過程都是建立在對此問題回答基礎上，而許多企業(yè)在薪酬管理方面出現(xiàn)失誤往往都是由于未能認真思考及對待這一問題。從薪酬管理的實踐來看，唯薪酬論和薪酬無用論都是片面的，都是不正確的。

因此，一方面要承認，較高的薪酬對于某些特定人群尤其低收入者和文化素質不高的人還是有較明顯的激勵作用的。但在另一方面又必須清醒地認識到，對于企業(yè)中的高素質人才而言，“金錢不是萬能的”，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。而減薪之前更要考慮穩(wěn)定性的因素。

（三）薪酬制度的設計必須處理好短期激勵和長期激勵的關系

薪酬的激勵作用是大家都承認的，但如何處理好薪酬體系的短期激勵和長期激勵的關系是一個更重要的問題。要處理好薪酬的短期激勵和長期激勵的關系，筆者認為應該處理好以下幾個問題：

1.必須全面地認識薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應該是包括各類工資（基本工資、崗位工資、績效工資等）、獎金、職務消費、各類補貼、各類福利的一個整體系統(tǒng)。

2.在設計薪酬方案的時候，首要考慮的因素應該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵性和競爭性的基礎。

3.在處理薪酬各部分的時候，要區(qū)別對待。對各類工資、獎金、職務消費就應該按崗位和貢獻的不同拉開差距，而對于各類福利就應該平等，不能在企業(yè)內部人為地制造森嚴的等級。

（四）薪酬的設計要處理好老員工與新員工的關系

企業(yè)的發(fā)展是一個長期積累的過程，在這個過程中，老員工是做出了很大的貢獻的。同時，不斷地引進企業(yè)所需要的各類人才也是人力資源管理的重要工作。因此，在設計企業(yè)薪酬體系時，既要體現(xiàn)對老員工歷史貢獻的認同，又要注意避免過分的新老員工薪酬差異造成新員工的心理不平衡和人才的流失。

（五）薪酬的設計要注意克服激勵手段單一，激勵效果較差的問題

設計企業(yè)的薪酬體系尤其要注意發(fā)揮薪酬的激勵作用，然而“金錢不是萬能的”，如何克服薪酬在激勵方面表現(xiàn)出來的手段單一和效果較差的問題是薪酬設計中的一個重要問題。

員工的收入差距一方面應取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業(yè)績。然而，許多企業(yè)既沒有認真細致的職位分析和職位評價，也沒有明白客觀、公平的績效評價，所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵作用仍然沒有發(fā)揮出來。

（六）企業(yè)的薪酬制度調整要在維護穩(wěn)定的前提下進行