導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)集中管控方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞　檔案管理；信息失真：電算化

一　造成信息失真的原因

(一)對自己所從事的工作缺乏足夠的認識

財會基礎(chǔ)工作對經(jīng)營管理工作的影響往往是間接的，因此，有的單位負責(zé)人根本不重視會計基礎(chǔ)工作，認為會計基礎(chǔ)工作抓不抓無所謂，會計工作就是收收支支，一切都是自己說了算。不重視會計人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和會計知識的更新?lián)Q代，導(dǎo)致單位會計人員對會計基礎(chǔ)知識和會計基礎(chǔ)工作缺乏了解，使會計核算工作的各個環(huán)節(jié)與會計制度要求不符，影響了會計工作水平和經(jīng)營管理水平的提高。

(二)會計人員的素質(zhì)普遍較低，缺乏自覺學(xué)習(xí)精神

會計人員的素質(zhì)包括政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)兩方面，由于會計人員的學(xué)歷層次普遍較低，沒有受過系統(tǒng)的會計理論知識的正規(guī)訓(xùn)練，不少是“半路出家”，搞不清科目、賬簿和會計報表之間的對應(yīng)關(guān)系；也有的會計人員雖然有一定的業(yè)務(wù)水平，但長期忽視學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)知識和會計法規(guī)，缺乏學(xué)習(xí)的自覺性，使其業(yè)務(wù)素質(zhì)停滯不前甚至更差。此外，還有的會計人員盡管掌握一些會計核算的基本知識，但因缺乏應(yīng)有的職業(yè)道德，不認真執(zhí)行制度，不按規(guī)定去做，降低工作標(biāo)準，造成會計核算工作的不規(guī)范。

(三)蓄意造假造成會計基礎(chǔ)工作的混亂

一些單位為了小團體利益，往會計數(shù)據(jù)上做文章假賬真算，真帳假算，造成賬實不符，虛盈實虧或虛虧實盈，以達到轉(zhuǎn)移國家資產(chǎn)、偷逃稅收、粉飾業(yè)績等非法目的。一些應(yīng)當(dāng)建賬的單位不建賬或賬目混亂，不按制度規(guī)定設(shè)置會計科目，使用憑證和賬簿，編制會計報表等，還有些單位內(nèi)部管理混亂，財務(wù)收支失控，私設(shè)“小金庫”，賬外設(shè)賬，單位負責(zé)人濫用職權(quán)、以權(quán)謀私，等等。

(四)主管部門監(jiān)督、檢查力度不夠

有些基層單位的上級主管部門沒有負起監(jiān)督、檢查的責(zé)任。因此，這些單位的會計工作實際上處于無人監(jiān)管的境地。會計基礎(chǔ)工作是否規(guī)范、會計核算工作程序是否符合要求，財務(wù)會計制度是否健全，無入問津。雖然有一些檢查，但有的是專項檢查，有的是走過場，應(yīng)付了事，缺乏對基層單位會計基礎(chǔ)工作的全面檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。因此，這些單位會計基礎(chǔ)工作的好與壞，完全取決于會計人員的職業(yè)道德素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。

二、控制信息失真的方法措施

(一)加大職業(yè)道德建設(shè)力度，營造良好的社會環(huán)境。首先，要對從業(yè)人員進行有效的職業(yè)道德教育，采用職業(yè)道德教育與典型案例分析相結(jié)合的方式，寓枯燥抽象的說教于生動具體的案例剖析中，這樣可以增加從業(yè)人員對職業(yè)道德規(guī)范的感性認識，增強教育的效果，其次，要加快建立企業(yè)、單位、中介機構(gòu)和會計從業(yè)人員的信用檔案，鼓勵守信守法者，懲罰失信違法者，促進會計職業(yè)道德的遵守；最后，要發(fā)揮社會輿論的監(jiān)督教育作用，加強媒體宣傳教育力度，廣泛宣傳誠信思想，披露失信違法典型，使壘社會認識到誠信的重要性，樹立“誠信光榮、失信可恥”的觀念，營造尊崇誠信的良好社會環(huán)境。

(二)建立現(xiàn)代財力管理制度和與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度。一是切實完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的管理模式，杜絕決策中出現(xiàn)的“一人堂”現(xiàn)象，減少會計因領(lǐng)導(dǎo)操縱而造假的可能性，優(yōu)化會計環(huán)境。二是建立與現(xiàn)代管理制度相適應(yīng)的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代單位管理的一項重要制度，也是單位內(nèi)部財務(wù)管理和會計核算的基本規(guī)范，一套完善規(guī)范的內(nèi)控體系，能有效起到保護單位資產(chǎn)的安全完整，保證會計資料的真實、合法。因此，治理會計失信的一個重要途徑就是耍建立科學(xué)合理高效的內(nèi)部控制制度，在組織機構(gòu)和人員設(shè)置上嚴格貫徹執(zhí)行《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》，使日常會計業(yè)務(wù)處理及會計檔案管理每一環(huán)節(jié)的人員之間分工科學(xué)，職責(zé)明確，形成既能相互協(xié)作又能相互監(jiān)督、相互制約的機制，減少作弊的可能。

(三)繼續(xù)推行和完善會計委派制度。由于會計委派制度下會計人員在委派單位具有獨立性，所以能夠在一定程度上擺脫委派單位的影響，從而較好地解決會計信，良失真問題，因此應(yīng)繼續(xù)推行會計委派制度。但是剖析對現(xiàn)階段會計委派制度的弊端，筆者認為應(yīng)當(dāng)采取適當(dāng)措施進行完善。如果有條件，可以將一部分會計人員從企事業(yè)中分離出來，進入會計行業(yè)統(tǒng)一管理的自負盈虧的“會計公司”，由國家制定相關(guān)法律法規(guī)對其運作和業(yè)務(wù)操作進行規(guī)范，并委托其定期對企業(yè)進行審計。企業(yè)可以自己進行會計處理，也可委托會計公司進行處理。但不管怎樣，都要無條件接受并配合國家委托會計公司進行的定期審計工作。會計公司要對其提供的會計信息以及審計結(jié)果的真實性，合法性負全責(zé)。這樣就可以較大幅度地減少外部環(huán)境對會計職業(yè)道德的影響，有利于形成良好的行業(yè)自律。

(四)健全相關(guān)法律法規(guī)，強化法制監(jiān)管。要結(jié)合我國實際情況，修改、完善相關(guān)法律和規(guī)章，對現(xiàn)有法律法規(guī)中一些責(zé)任和處罰不明確的條款加以修改，并增加對那些在現(xiàn)實中出現(xiàn)而法律法規(guī)中沒有涉及的情況的規(guī)定。我們還可以借鑒發(fā)達國家的經(jīng)驗，在相關(guān)法律法規(guī)里面增加民事賠償制度的規(guī)定，對因有關(guān)人員造假而產(chǎn)生的損失，由其按照責(zé)任大小進行承擔(dān)，尤其是要明確和加大單位負責(zé)人的賠償比例，這樣會計信息使用者一旦受到虛假信息損害就會依照有關(guān)條款向司法機關(guān)提起訴訟，獲取賠償。民事賠償責(zé)任并不排除刑事責(zé)任等當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他責(zé)任，以此達到保護會計信息使用者利益和懲罰違法違規(guī)者的目的，遏制失信行為。

(五)加大懲處力度，嚴格財經(jīng)紀律。一是從法律規(guī)范上加大對造假失信者的處罰力度，使其造假的預(yù)期成本大于其造假的收益；二是管理部門以及執(zhí)法部門要做到“執(zhí)法必嚴，違法必究”，對發(fā)現(xiàn)的違法違規(guī)行為堅決按照有關(guān)規(guī)定進行嚴肅查處，杜絕講人情和執(zhí)法、司法腐敗現(xiàn)象。在對相關(guān)會計人員、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及會計主體進行懲處的同時，應(yīng)進一步加大社會中介機構(gòu)的整治和規(guī)范，強化行業(yè)自律性監(jiān)督體系，加強執(zhí)業(yè)質(zhì)量的監(jiān)督檢查，對其出具不真實、違背審計準則的審計報告，要受到嚴厲的懲罰并對會計信息使用者遭受的損失進行賠償。

三　新技術(shù)條件下新的防范策略

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，電子計算機數(shù)據(jù)處理技術(shù)在會計領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，會計已經(jīng)從原有的記賬、報賬向著經(jīng)營管理領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展，對單位的內(nèi)部控制產(chǎn)生了深遠的影響，提高了企業(yè)的運營管理效率。這同時也對信息失真的防范提出了新的挑戰(zhàn)。

(一)加強會計電算化系統(tǒng)執(zhí)行主體的控制

會計電算化系統(tǒng)的執(zhí)行主體是計算機系統(tǒng)，計算機系統(tǒng)由硬件和軟件構(gòu)成。隨著科技的發(fā)展，互連網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用干會計電算化系統(tǒng)。因此，加強對計算機硬件、軟件的管理，保障會計電算化系統(tǒng)在互連網(wǎng)上的安全將成為企業(yè)會計信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的一項重要內(nèi)容。 (1)加鯰計財務(wù)軟件的研發(fā)和維護，(2)財務(wù)辦公地點引入機房管理制度，加強會計電算化系統(tǒng)計算機硬件、軟件的管理與維護，(3)加強會計電算化系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的管理與維護。

(二)加強會計電算化系統(tǒng)業(yè)務(wù)操作的控制

篇2

關(guān)鍵詞：集團財務(wù)管控；模式；功能配置

一、集團財務(wù)管控模式的選擇

集權(quán)與分權(quán)是對集團企業(yè)權(quán)利分配的兩種對立的措施：集團既應(yīng)是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)；同時，過應(yīng)是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對競爭和市場、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下，集團企業(yè)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡。

財務(wù)管控是集團管控的基本手段，其從總體上要解決的問題也是財務(wù)控制權(quán)的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系問題。無疑，最為理想的財務(wù)管控模式是在既不能管得太死，又不能放得太開之間尋求平衡。集團企業(yè)應(yīng)根抓自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，設(shè)計和采用通用的財務(wù)管控模式。

在集團財務(wù)管控模式的選擇，要考慮的因素很多，這些因素包括：集團企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，則財務(wù)戰(zhàn)略選擇不同，因此影響到財務(wù)管控模式的不同；在不同的集團管控模式下，其財務(wù)管控的方式和職能會有所不同；集團的組織結(jié)構(gòu)確定了集團總部對下屬分、子公司的控制能力，因此決定了財務(wù)管控模式是不同的。同時對于總分公司和母子公司兩種情況下的財務(wù)管控方式和手段都會有所差異。

1.企業(yè)發(fā)展階段與財務(wù)管控模式的選擇

集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處的不同發(fā)展時期，選擇不同的財務(wù)管控模式。在建立初期，成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常密切，為了更好地聚合集團的資源優(yōu)勢，此階段很適合采用相對集中的財務(wù)管控模式。隨著各下屬分、子公司自行業(yè)務(wù)的不斷擴大，市場競爭能力的不斷加強，在條件成熟的情況下可考慮把初期集權(quán)型財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)換為混合財務(wù)管控模式，即集團總部

對各下屬分、子公司的所有重大問題的決策與處理上仍實行高度集權(quán)，但對各下屬分、子公司的日常經(jīng)濟活動賦予較大的自。

2.集團管控模式與財務(wù)管控模式的選擇

財務(wù)管控是集團管控的核心環(huán)節(jié)和重要手段。集團財務(wù)管控模式的選擇與集團管控模式有著直接的關(guān)系。以下分別介紹集權(quán)型、分權(quán)型以及混合型集團的財務(wù)職能。

（1）典型集權(quán)型集團企業(yè)的財務(wù)職能

在集權(quán)型集團企業(yè)的財務(wù)職能中，集團的下屬分、子公司受到集團總部較多的控制。

（2）典型分權(quán)型集團企業(yè)的財務(wù)職能

在分權(quán)型集團企業(yè)的財務(wù)職能中，集團的下屬分、子公司受到集團總部的控制較為微弱。

（3）典型混合型集團企業(yè)的財務(wù)職能

在混合型集團企業(yè)的財務(wù)職能中，集團的下屬各分、子公司受到集團總部的抑制程度是不同的。

二、集團財務(wù)管控功能配置

集團總部對下屬分、子公司的則務(wù)管控有八項功能，包括規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。

1.規(guī)范管控

集團總部財務(wù)部門應(yīng)該負責(zé)財務(wù)管理體系的運行、相關(guān)的業(yè)務(wù)管理以及人員管理等工作，以保證集團財務(wù)管理的規(guī)范和高效。集團內(nèi)部財務(wù)會計管理部門具體負責(zé)集團整個財務(wù)會計各別體系的運行、主要從事財務(wù)與會計的業(yè)務(wù)管理、集團內(nèi)部財務(wù)人員的管理等工作，以及保證集團財務(wù)與會計工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該包括以下方面：建立健全集團內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法；制定統(tǒng)一的集團下屬分、子公司會計制度；研究并制定集團企業(yè)的財務(wù)與會計政策；檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務(wù)會計工作；統(tǒng)一管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員負有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對應(yīng)由集團總部核算的會計事項進行會計處理；督促各下屬分、子公司及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總編制合并會計報表；加強集團會計電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實施對下屬分、子公司會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握下屬分、子公司的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。

2.融資管控

為了保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制因融資不當(dāng)而帶來的融資風(fēng)險，集團總部應(yīng)牢牢進行融資管控。在集權(quán)式的融資管理模式中，集團下屬分、子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，集團總部財務(wù)部應(yīng)高度集中對外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風(fēng)險；制定集團對外擔(dān)保管理辦法；對下屬分、子公司再行決策的融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核下屬分、子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核下屬分、子公司融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

3.投資管控

集團投資和下屬分、子公司投資應(yīng)納入集團財務(wù)戰(zhàn)略計劃，集團總部應(yīng)牢牢控制對集團發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的投資管理權(quán)以及例外投資項目的處置權(quán)。集團總部投資管理的主要職責(zé)有：建立健全下屬分、子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核下屬分、子公司自行決策的投資項目及下屬分、子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長期性資產(chǎn)的變動情況；會同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團企業(yè)及下屬分、子公司的對外投資決策方案。

4.資產(chǎn)管控

資產(chǎn)管控的原則是下屬分、子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，而集團總部對重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。集團所屬公司的個性資產(chǎn)處置必須由集團總部批準立項，才能實施有關(guān)的資產(chǎn)處置事宜。集團企業(yè)各下屬分、子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負責(zé)。下屬分、子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及下屬分、子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團總部和有關(guān)政府主管部門審批后實施。

5.資本運營管控

集團領(lǐng)導(dǎo)層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負責(zé)管理和監(jiān)控集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。其主要工作如下：擬訂集團總部增加以減少注冊資本的方案及下屬分、子公司資產(chǎn)重組方案；審批下屬分、子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定集團總部的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責(zé)任；依法審定下屬分、子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。

6.資金管控

集團企業(yè)實行集團內(nèi)部自集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，從而保證集團重點項目的資金需要。如何把下屬分、子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要、是集團資金管理面臨的重要問題。資金管控的具

體工作主要有：統(tǒng)一管理下屬分、子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團內(nèi)的資金余額，核定下屬分、子公司對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核下屬分、子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金管理和應(yīng)收賬款總量。

7.費用管控

集團企業(yè)的費用管控主要有兩塊：一是通過預(yù)算考核對下屬分、子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理；二是統(tǒng)一對外繳納和管理下屬單位所計提的各項稅金、基金及附加費、保險費等。實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)―征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團企業(yè)與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導(dǎo)和督促下屬分、子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團的年度納稅計劃、費用計提計劃，基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。

8.收益管控

收益管控的基本原則是下屬分、子公司的可分配利潤除了一定比例的利潤留成之外應(yīng)該由集團企業(yè)統(tǒng)一支配調(diào)度。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 集中管控模式 會計機構(gòu) 職能設(shè)置

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷推進，經(jīng)濟市場日益激烈，促進了我國企業(yè)的快速發(fā)展，也使得我國企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，因此為了我國企業(yè)平穩(wěn)長久的生存下去，企業(yè)應(yīng)采用財務(wù)集中管控模式，減少財務(wù)管理中的資金流失，但是財務(wù)集中管控模式還存在許多的缺點，我們應(yīng)及時采取有效的措施，不斷的進行改進，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

一、財務(wù)集中管控模式概述

財務(wù)集中管控模式作為企業(yè)的一種重要財務(wù)管理模式，對企業(yè)發(fā)展具有重要作用，財務(wù)集中管控模式將信息技術(shù)和新型管理理念融合起來，并采用集中控制和協(xié)同處理的方法，促進企業(yè)物流、信息流以及資金流三者的統(tǒng)一，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

目前企業(yè)應(yīng)用較多的財務(wù)集中管控模式包括二級集中管理和三級集中管理兩種，其中二級集中管理主要負責(zé)記錄和上傳賬目業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，它的主要優(yōu)點是能夠充分掌握子公司財務(wù)信息和業(yè)務(wù)，使集團之間工作的開展更加的順利，三級集中管理在母公司和子公司之間設(shè)置了結(jié)算中心和區(qū)域財務(wù)管理，使財務(wù)管理工作更加的精細化，三級集中管理模式一般適合以跨國企業(yè)集團。

二、財務(wù)集中管控模式的意義

（一）提高資金利用率

當(dāng)總公司采用了財務(wù)集中管控式時，如果子公司要運用資金，需要總公司同意，與傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式相比，加強了對資金的有效管理，在一定程度上減少了資金浪費，提高了資金利用率，并且改善了原有資金匱乏的局面，有利于企業(yè)專業(yè)投資。

（二）降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險

財務(wù)集中管理模式能夠明確分工、合理規(guī)劃，應(yīng)對系統(tǒng)更加的靈活，資金管理方面也更加的有效，因此能夠避免企業(yè)財務(wù)管理出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，使公司有足夠的資金應(yīng)對風(fēng)險。

（三）實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化

采用財務(wù)集中管控模式能夠加強母公司對子公司的全面管控，監(jiān)督和指導(dǎo)子公司的財務(wù)工作，促進子公司的發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

三、財務(wù)集中管控模式下的會計機構(gòu)職能的設(shè)置

（一）綜合管理職能

財務(wù)集中管控模式下的會計職能主要負責(zé)企業(yè)財務(wù)內(nèi)部的各項工作的管理和審核，會計機構(gòu)與財務(wù)的各項工作存在一定的聯(lián)系，如會計報表、綜合事務(wù)管理以及財務(wù)信息管理等，根據(jù)財務(wù)的各項工作，應(yīng)結(jié)合實際情況，制定相應(yīng)的標(biāo)準，使財務(wù)工作有依據(jù)可遵循，保證財務(wù)管理工作符合企業(yè)發(fā)展要求，從而提高企業(yè)財務(wù)管理水平。

（二）管理投資職能

會計機構(gòu)具有管理投資職能，如果子公司需要資金時，需要向總公司進行申請，總公司審閱合格夠才能得到相應(yīng)的資金，同時總公司還負責(zé)管理固定資產(chǎn)，并采用分層負責(zé)的方式對固定資產(chǎn)進行科學(xué)合理的規(guī)劃，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的統(tǒng)一管理，保證公司的投資項目能夠順利開展。

（三）風(fēng)險與預(yù)防職能

集團公司的財務(wù)部主要負責(zé)財務(wù)風(fēng)險的管理和控制，它能夠根據(jù)市場經(jīng)濟的變化識別財務(wù)風(fēng)險，同時集團公司能夠針對子公司、分公司的財務(wù)風(fēng)險情況，建立風(fēng)險防范制定和預(yù)警機制，使子公司和分公司能夠有效規(guī)避風(fēng)險，從而降低了集團公司的財務(wù)風(fēng)險帶來的經(jīng)濟損失。

（四）預(yù)算管理職能

集團公司要根據(jù)集團公司的具體情況，結(jié)合國家的相關(guān)政策對集團公司的生產(chǎn)和運營進行規(guī)劃，同時下屬公司也要根據(jù)本公司的實際情況制定出年度預(yù)算方案子計劃，并交給上級進行審核，對其不合理的地方進行改進和完善，然后再正式確定預(yù)算方案，最后總公司批示下屬公司按照此計劃進行經(jīng)營和生產(chǎn)。

（五）基金管理職能

集團企業(yè)問題主要負責(zé)資金的管理、控制以及調(diào)配等，集團企業(yè)所盈利的所有資金都交由集團企業(yè)的財務(wù)部門統(tǒng)一進行管理，同時集團公司還負責(zé)對子公司和分公司的運營資金進行調(diào)配，并監(jiān)控其生產(chǎn)經(jīng)營活動以及收支活動，使企業(yè)的資金能夠均衡的流動，保證集團企業(yè)的財務(wù)計劃能夠得到有效落實。

四、財務(wù)集中管控模式下會計機構(gòu)的設(shè)置

（一）設(shè)置會計機構(gòu)的要求

由于財務(wù)集中管控模式具有一定的特殊性，設(shè)置會計機構(gòu)具有一定的要求，首先應(yīng)保證總公司的財務(wù)管理權(quán)限的集中性，但是要注意的是不能過度集權(quán)，否則會使分公司缺乏柔性，過于呆板，同時集權(quán)不夠難以對下屬公司進行管理，因此一定要掌握好財務(wù)管理權(quán)限的集中性，建立一個完善的會計機構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）明確會計機構(gòu)職責(zé)

企業(yè)設(shè)置會計機構(gòu)一定要明確會計機構(gòu)的職責(zé)以及承擔(dān)的責(zé)任，才能促進企業(yè)良好的發(fā)展。會計機構(gòu)的主要職責(zé)是審核企業(yè)的財務(wù)工作以及相關(guān)核算工作，同時還需要對子公司的財務(wù)情況進行科學(xué)的分析和計算，然后指導(dǎo)和監(jiān)督子公司的相關(guān)工作，另外還要為企業(yè)的監(jiān)控和問題提供相應(yīng)的財務(wù)依據(jù)，保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益。

五、結(jié)束語

總之，企業(yè)為了適應(yīng)不斷變化的市場的競爭環(huán)境，一定采取科學(xué)合理的管控方式，才能使我國企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展下去，因此財務(wù)集中管控模式下會計機構(gòu)和職能的設(shè)置，符合我國企業(yè)發(fā)展的趨勢，能夠加強企業(yè)對財務(wù)資金的管理，提高企業(yè)的市場競爭力，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，從而促進我國企業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻：

[1]于倩.財務(wù)集中管控模式下會計機構(gòu)及職能設(shè)置經(jīng)驗談[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2013，06：108

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關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計；風(fēng)險；公司運營；借鑒

一、引言

我國內(nèi)部審計開始越來越受人重視，還要從我國改革開放以來在經(jīng)濟的的作用下蓬勃發(fā)展。然而科技的頻繁創(chuàng)新，企業(yè)的生存環(huán)境也越來越復(fù)雜和困難，面對這樣的困難條件，企業(yè)在經(jīng)濟市場中危機四伏。然而內(nèi)部審計主要作用于單位內(nèi)部管理機制的營運成果，更由于經(jīng)濟發(fā)展的這些年來，風(fēng)險對企業(yè)的作用漸漸成為企業(yè)能否良性運行的關(guān)鍵，風(fēng)險管控儼然成了當(dāng)前行業(yè)最重要的話題。而從內(nèi)部審計中選取一定的風(fēng)險管控方式方法，對管控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式中做的不好的地方加以監(jiān)督，把單位內(nèi)部的經(jīng)濟損失降到最低。

二、風(fēng)險管控視覺下的內(nèi)部審計概述

1.風(fēng)險管控內(nèi)部審計的基本內(nèi)容。在風(fēng)險管控視覺下的內(nèi)部審計目的是為了控制國有企業(yè)在實際運營的過程中發(fā)生的各項風(fēng)險，給企業(yè)增加一定的經(jīng)濟收入，避免一定的經(jīng)濟損失，提高本單位業(yè)務(wù)經(jīng)營的確定性，形成良好的經(jīng)濟效益。進行內(nèi)部審計的審計成員要把各項風(fēng)險按嚴重程度劃分，著重監(jiān)督風(fēng)險度高，承擔(dān)責(zé)任重的項目。并且與其他審計人員進行探討，最終給予應(yīng)對風(fēng)險的決策和方案。預(yù)防企業(yè)的事前各項風(fēng)險，最終提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。

2.風(fēng)險管控視覺下的內(nèi)部審計的特點。

2.1監(jiān)督并解決問題?，F(xiàn)代我國國有企業(yè)內(nèi)部審計不僅僅是將發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險問題向上級單位報告那么簡單了，更加重點推測對企業(yè)未來發(fā)展的趨勢是否良性展開研究，在在企業(yè)的運營盈利過程中內(nèi)部審計作業(yè)中給予準確的審計結(jié)論并提出合理的解決方案和可行的建議。

2.2提升企業(yè)增值。我國國有企業(yè)內(nèi)部審計風(fēng)險管控的最終目的是為了企業(yè)自身的盈利和增值。這是整個審計活動展開的最終目標(biāo)，內(nèi)部審計可以通過風(fēng)險管控的方案來降低企業(yè)的審計成本和風(fēng)險程度。增加企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中的獲利機遇。提出有效建議的過程中，完成為企業(yè)自身盈利增利的任務(wù)。

3.風(fēng)險管控視覺下內(nèi)部審計的關(guān)系。

3.1內(nèi)部審計是風(fēng)險管控中的保障。最新由國際內(nèi)部審計師協(xié)會修訂的方案里著重說明了內(nèi)部審計是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中是對風(fēng)險管控的有效手段。然而怎么針對風(fēng)險管控，有效的使企業(yè)良性發(fā)展，是內(nèi)部審計人員需要慢慢研究和探討展開的。

3.2內(nèi)部審計支持風(fēng)險管控的實現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中內(nèi)部審計部門要支持風(fēng)險管控的工作實現(xiàn)，由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模逐漸擴大，避免企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和制定風(fēng)險規(guī)避的方案、補償風(fēng)險等一切都與企業(yè)的內(nèi)部審計行為掛鉤，客觀上需要內(nèi)部審計部門深入細致的對各項風(fēng)險的認知，內(nèi)部審計上要有效的控制風(fēng)險。

三、國有企業(yè)內(nèi)部審計在風(fēng)險管控中存在的問題

1.內(nèi)部審計的實施缺乏法律法規(guī)的引導(dǎo)。當(dāng)今社會，我國的內(nèi)部審計在風(fēng)險管控這一方面缺少系統(tǒng)的界限和概述，然而產(chǎn)生這種情況主要是因為我國的經(jīng)濟法律體系不完善。缺少了實施相關(guān)工作中的實際規(guī)范引導(dǎo)。內(nèi)部審計對企業(yè)的良性運作以及對企業(yè)增利和提升價值空間一直沒有作用。另一方面的增值作用也一直沒有深入透徹，使得大部分國有企業(yè)在以內(nèi)部審計作為風(fēng)險管控的手段的存在缺乏實際操作的空間。

2.內(nèi)部審計在風(fēng)險管控中沒發(fā)揮最大化運作。當(dāng)前，我國大部分國有企業(yè)仍有依舊把內(nèi)部審計做為傳統(tǒng)審計業(yè)務(wù)，沒有完善審計機構(gòu)實施和制定條規(guī)規(guī)范，更沒有科學(xué)有效的指導(dǎo)內(nèi)部審計對風(fēng)險管控的審計方法。這造成了很多企業(yè)的管理者并不知道風(fēng)險管控的重要性，內(nèi)部審計可以真實有效的傳達企業(yè)內(nèi)部的運行不良現(xiàn)象，推動集中一個企業(yè)風(fēng)險信息庫。然而由于沒有完整的風(fēng)險管控機制導(dǎo)致風(fēng)險管控的信息無法傳達給管理層，內(nèi)部審計的作用削弱使內(nèi)部審計在企業(yè)中沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3.內(nèi)部審計建設(shè)人員對風(fēng)險意識薄弱。我國國有審計人員在掌握強大的風(fēng)險管控的知識外，還應(yīng)該足夠熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，由于我國企業(yè)中很多審計人員都掌握財務(wù)會計的相關(guān)專業(yè)背景，但是并沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過內(nèi)部審計對風(fēng)險管控的專業(yè)知識，導(dǎo)致審計隊伍的建設(shè)人員都風(fēng)險管控的作用相當(dāng)模糊，對風(fēng)險的預(yù)測評估，控制規(guī)劃等都無所適從，審計隊伍的建設(shè)相對與企業(yè)的管理經(jīng)營風(fēng)險的管控還相對落后。

4.國有企業(yè)管理層對內(nèi)部審計應(yīng)用不關(guān)心。因為我國大部分國有企業(yè)的管理層單位負責(zé)人對內(nèi)部審計是風(fēng)險管控的重要工具這方面的認識不足，沒有公允評價過內(nèi)部審計的作用，對內(nèi)部審計效果也沒有完善的機構(gòu)體系和考核標(biāo)準，尤其是內(nèi)部審計與企業(yè)自身的盈利發(fā)展也沒有科學(xué)的評價，這一方面來嚴重阻礙了內(nèi)部審計的風(fēng)險管控作用的發(fā)展。

四、強化國有企業(yè)內(nèi)部審計建設(shè)風(fēng)險管控的提議

1.加強內(nèi)部風(fēng)險意識。加強單位的所有者以及內(nèi)部審計隊伍人員充分意識到這是一種經(jīng)常性的常規(guī)程序，內(nèi)部審計人員要接觸風(fēng)險的頻率和接受風(fēng)險的機遇都要高于其他工作人員。因此要加強企業(yè)內(nèi)部審計工作人員的專業(yè)知識和強化風(fēng)險管控的意識，樹立企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管控有效實施的管理機構(gòu)，持續(xù)督促企業(yè)內(nèi)部審計人員有風(fēng)險意識才能使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中能夠持續(xù)發(fā)展。

2.樹立企業(yè)風(fēng)險管理的規(guī)模。由于內(nèi)部審計是構(gòu)成企業(yè)風(fēng)險管控機制的重要媒介，在內(nèi)部審計隊伍運行過程中和參與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險監(jiān)管流程的實施，是確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃的重要組成部分。要重點升級企業(yè)風(fēng)險管控的主要機構(gòu)，保證內(nèi)部審計隊伍對風(fēng)險管控的實施要詳細有效。支持企業(yè)風(fēng)險管控的建設(shè)機構(gòu)能夠順利運作，并且提供更加全面的內(nèi)部升級，擴大整個企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險管理的規(guī)模。

3.加快風(fēng)險管控創(chuàng)新。由于內(nèi)部審計是風(fēng)險管控的重要組成部分，因為各種風(fēng)險因素的識別，改進交流方式等區(qū)別功能，加快風(fēng)險管控的創(chuàng)新勢在必行，國有企業(yè)內(nèi)不的審計管理機構(gòu)也要進行一定的升級管理和完善，提出一定的改善建議。加快企業(yè)風(fēng)險管控建設(shè)的樹立。不僅使企業(yè)的管理者能能夠充分的看到自身管理的缺陷和不足，更能詳細真是的反映出企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際狀況，從而使內(nèi)部審計風(fēng)險管控人員能夠有針對性的提出對企業(yè)的合理評價和建議。同時制定出適當(dāng)?shù)闹贫L(fēng)險控制的方案，保障企業(yè)的風(fēng)險管控方案呢能夠為企業(yè)的未來增值盈利提供效率。

4.提高風(fēng)險管控人員專業(yè)認知。通過提高內(nèi)部審計監(jiān)督風(fēng)險管控人員的專業(yè)知識，不斷的加強深入風(fēng)險管理人員的知識背景和專業(yè)技巧，以相牽制的原則進行企業(yè)風(fēng)險管控，優(yōu)化組織使對企業(yè)運營狀況的進一步的監(jiān)督和管理，更加深入的剖析企業(yè)內(nèi)部的管理漏洞和風(fēng)險因素的業(yè)務(wù)人員和部門。力有成效的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險時，對其存在的結(jié)構(gòu)和進行調(diào)整和分析。

五、結(jié)語

國有企業(yè)內(nèi)部審計對風(fēng)險管控方面時需要漫長的過程的，不管是什么規(guī)模的企業(yè)，但是其建立內(nèi)部審計隊伍的根本原因還是為了企業(yè)自身能夠有良性的運作和提升增值的空間，當(dāng)然在風(fēng)險管控方面我國內(nèi)部審計中還存在一些問題，當(dāng)時隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)要擺脫陳舊的理念，順應(yīng)先進的生產(chǎn)水平所經(jīng)歷的風(fēng)險也越來越大。所以國有企業(yè)必然順應(yīng)時勢建設(shè)風(fēng)險管控機制，內(nèi)部審計的風(fēng)險管控必然為企業(yè)的價值而努力。

參考文獻：

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[2]王琦.國有企業(yè)內(nèi)部審計風(fēng)險成因與對策分析[J].知識經(jīng)濟,2015,(11):128.

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隨著企業(yè)集約化發(fā)展模式的推進，財務(wù)管理作為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化重要手段，在加強企業(yè)資金管理和風(fēng)險控制方面發(fā)揮著重要的作用。更重要的是，在信息化時代，充分利用企業(yè)每一項資源并最大程度的發(fā)揮資源的效用已經(jīng)成為企業(yè)能否占據(jù)行業(yè)制高點的關(guān)鍵，而財務(wù)管理作為調(diào)配企業(yè)資源的重要工具，對于企業(yè)能否有效配置、使用資源具有重要的作用，因此加強財務(wù)管理，優(yōu)化財務(wù)管理的內(nèi)容是每個企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的主要問題。中國移動四川公司成立于1999年，自公司成立開始，就一直按照“世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展。至2014年年底，公司的用戶數(shù)已經(jīng)突破6000千萬，網(wǎng)絡(luò)覆蓋四川省所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)。然而隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司在發(fā)展中也面臨著一些財務(wù)管理問題，這些問題對于公司的發(fā)展也有一定的隱患，需要認真研究解決方案。基于此，本文重點圍繞中國移動四川公司財務(wù)管理中存在的一些不足，展開分析，并結(jié)合最新的財務(wù)管理理論與實踐，提出相應(yīng)對策和建議。

二、四川移動財務(wù)管理存在的不足

結(jié)合四川移動財務(wù)管理的現(xiàn)狀和實踐情況，本文認為目前其財務(wù)管理存在的不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.全面預(yù)算管理有待進一步完善。預(yù)算是財務(wù)管理的重要手段。對于四川公司而言，一個健全的預(yù)算管理體系可以對內(nèi)部財務(wù)進行全面、有彈性的控制，從而促進整個公司的健康發(fā)展。盡管四川移動已經(jīng)建立專門的預(yù)算分析團隊，也實施了較長時間的全面預(yù)算管理。但是，由于公司內(nèi)部組織層級多、部門之間的信息溝通機制不暢通，因而導(dǎo)致預(yù)算管理在內(nèi)部不同層級以及不同部門之間難以有效搜集詳細數(shù)據(jù)，從而預(yù)算管理體系呈現(xiàn)出不健全的狀態(tài)。具體來講，全面預(yù)算管理與財務(wù)核算的結(jié)合不足，目前公司的財務(wù)核算雖然包含預(yù)算信息，但該預(yù)算項目的選擇是由業(yè)務(wù)口員工進行操作，選擇是否準確就會導(dǎo)致該費用在核算上歸口與預(yù)算歸口的差異。

2.資金管控有待加強，效率效益有待提高。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，資金集中能夠更好的發(fā)揮其效益，從而增強競爭力。對于四川公司而言，現(xiàn)金是其血液，離開現(xiàn)金企業(yè)就會由于資金鏈斷裂而陷于崩潰的危險中。公司雖然堅持“收支兩條線”的模式，但在資金管控方面也存在一些不足，這些不足不僅影響了資金的利用效率，而且還增加了資金流失的風(fēng)險。一方面資金收益管理方式單一，現(xiàn)有資金沒有充分發(fā)揮應(yīng)得的效益；另一方面營收資金集中歸集產(chǎn)生的手續(xù)費依舊是公司成本的一部分，能否更多的利用銀行免費的金融服務(wù)降低這塊費用，將會對企業(yè)的發(fā)展帶來積極影響。

3.財務(wù)信息系統(tǒng)不完善。一個完善的財務(wù)信息系統(tǒng)是當(dāng)代企業(yè)管理的重要工具和途徑。對于四川移動而言，為了及時、準確而有效地對省、分公司的財務(wù)信息進行掌握、分析，就需要構(gòu)建一個高效的財務(wù)信息系統(tǒng)。然而，四川移動財務(wù)信息系統(tǒng)較為繁雜，不僅沒有能夠?qū)Ψ止镜呢攧?wù)信息進行及時收集和分析，而且對財務(wù)信息的真實性也缺乏有效核實途徑，這就會致使財務(wù)的準確性及時性難以保證，并會進一步影響公司的經(jīng)營決策。

4.財務(wù)監(jiān)督制度有待提升。對于四川公司而言，建立一個健全有力的財務(wù)監(jiān)督制度是其實現(xiàn)管控的最重要途徑。然而，公司目前暫無一個對全省而言都強有力的財務(wù)監(jiān)督制度。這一方面是由于各分公司業(yè)務(wù)具有一定的獨立性所導(dǎo)致的，另一面，公司應(yīng)加強財務(wù)監(jiān)督意識，通過季度性、年度性財務(wù)匯總就可以對整個公司的財務(wù)進行監(jiān)督的想法已經(jīng)跟不上目前形勢的發(fā)展。這種意識也是導(dǎo)致財務(wù)監(jiān)督乏力的因素之一。在這種情形下，公司已有的財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)審計、內(nèi)部控制等制度并沒有得到充分執(zhí)行，從而導(dǎo)致公司財務(wù)風(fēng)險的有效控制力度不足。

三、四川移動財務(wù)管理的完善策略

1.強化全面預(yù)算管理的落實。真正落實全面預(yù)算管理對合理配置公司資源、提升資源效率并增強公司管控力十分重要。四川移動及其各個分公司在實施全面預(yù)算管理的過程中，首先需要得到省公司管理層的支持，并將全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要工具。在實施全面預(yù)算管理的過程中，需要根據(jù)省公司及各個分公司的財務(wù)情況作出具體的、可操作的預(yù)算管理方案。這就要求各個分公司以及省公司的現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債等情況被詳細收集起來并運用專業(yè)分析方法進行分析。在制定出全面預(yù)算管理方案以后，需要將財務(wù)管理目標(biāo)層層分解至各個分公司，分公司還需要將目標(biāo)分解至其內(nèi)部的各個部門、各個員工，并將目標(biāo)分解方案提交至省公司備案。這是實施全面預(yù)算管理的基本措施，否則所制定的全面預(yù)算管理方案便會由于缺乏執(zhí)行途徑而流于形式。

2.強化企業(yè)資金多維管控、效率效益全面提升。資金能否充分利用是衡量公司管理水平的一個重要指標(biāo)。為了改善四川移動財務(wù)管理水平，應(yīng)該對資金采取多元化措施，以提升資金利用率。

2.1加強資金收益管理。根據(jù)資金支付與存量情況，合理安排資金，增加資金利用率，提升資金收益。

2.2依托資金杠桿效應(yīng)，繼續(xù)與各大銀行進行協(xié)商，力爭獲得銀行更多的免費金融服務(wù)。

2.3以資金集中為基礎(chǔ)，將全面預(yù)算充分納入管理過程，深入開展精細管理，平衡資金余缺，使有限資產(chǎn)充分發(fā)揮應(yīng)有功效，實現(xiàn)整體效能，優(yōu)化資源配置。通過實時監(jiān)控，提升資金收益質(zhì)量，發(fā)揮財務(wù)管理的決策支撐作用，從而增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

3.建立健全財務(wù)信息系統(tǒng)。為了提升財務(wù)管理水平，必須構(gòu)建一個高效、簡潔而實用的財務(wù)信息系統(tǒng)。財務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)該充分利用現(xiàn)代通訊技術(shù)將各個分公司與省公司的財務(wù)系統(tǒng)進行一體化處理，從而提升財務(wù)信息的傳遞速度以及共享水平。通過該套財務(wù)信息系統(tǒng)，省公司可以對分公司的經(jīng)營情況進行及時了解，對其中存在的風(fēng)險可以及時發(fā)現(xiàn)并采取措施，進而提升整體的運營水平。同時，該套財務(wù)系統(tǒng)還應(yīng)該具備調(diào)整和控制的功能，即省公司可以通過該系統(tǒng)對分公司做出財務(wù)方面的操作，從而減少由于渠道不暢所導(dǎo)致的機會流失、問題加重等經(jīng)營障礙。

篇6

一些國有企業(yè)經(jīng)過改制重組后，對現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務(wù)管理缺乏正確認識，企業(yè)內(nèi)部審計往往按領(lǐng)導(dǎo)意志辦事，資金使用控制得不到嚴格監(jiān)管，內(nèi)部審計工作形同虛設(shè)或流于形式。由于企業(yè)法人“集多重頭銜于一身”掌握財務(wù)大權(quán)，給一些高管提供了擅自挪用、轉(zhuǎn)移資金的機會。在資金管理方面，會計核算與管理崗位的設(shè)置未能分離，資金管理出現(xiàn)問題后，互相推諉；加之一些會計核算隨意性大，使得企業(yè)的財務(wù)報表不真實。更有一些企業(yè)對資金管理完全不加控制，隨意購買資產(chǎn)，使FRIENDSOFACCOUNTING得企業(yè)不良資產(chǎn)增加，長期掛賬、支付力不足，僅靠借新還舊來維持企業(yè)的經(jīng)濟運行。

二、國有企業(yè)資金管理和使用控制的創(chuàng)新策略

國有企業(yè)決策層必須高度重視和支持財務(wù)部門對資金的創(chuàng)新管理才能緊跟形勢，使企業(yè)資金管理和使用控制有效進行。同時，財務(wù)管理部門和財會人員要根據(jù)企業(yè)特點和自身情況，吸取業(yè)內(nèi)同行先進的管理理念和創(chuàng)新方法，揚長避短，乘勢而行。

（一）利用計算機信息技術(shù)，為企業(yè)資金管理和有效控制提供保障

在新的形勢下，國有企業(yè)決策層和財務(wù)管理部門及財會人員應(yīng)樹立“資金集中管理”為核心的理念，而使用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件是實施先進的管理思想、管理機制和管理模式的有效方法，也是實現(xiàn)資金集中管理和有效監(jiān)控的必然選擇。財務(wù)管理軟件的統(tǒng)一使用是推廣科學(xué)方法和先進技術(shù)及先進管理理念的重要環(huán)節(jié)之一，還可以推進企業(yè)管理、生產(chǎn)管理、營銷管理并使之逐漸進步。企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)從資金管理的薄弱環(huán)節(jié)入手，建立起以資金管理和使用控制為核心的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)。運用財務(wù)軟件可以對企業(yè)的總賬、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付款管理、固定資產(chǎn)管理、網(wǎng)上銀行、票據(jù)通、現(xiàn)金流量、網(wǎng)上報銷、保障中心、企業(yè)對賬、財務(wù)分析、所得稅申報等項目從不同角度輕松實現(xiàn)從核算到報表分析的全過程管理；為企業(yè)提供多方面、多角度的精細化財務(wù)數(shù)據(jù)；協(xié)助企業(yè)進行往來款管理、現(xiàn)金銀行管理等；同時，還可以進行靈活的憑證錄入、查詢、審核、進賬及匯總，實施多種賬務(wù)處理、查詢、輸出的項目。

（二）優(yōu)化國有企業(yè)現(xiàn)金流量管理

現(xiàn)金流量管理是指以現(xiàn)金流量作為資金管理的重心，圍繞企業(yè)投資、籌資、融資、資金運用和經(jīng)營活動構(gòu)建的一種管理體系。現(xiàn)金流量的優(yōu)化管理需要企業(yè)在資金管理中保持現(xiàn)金的流動性和收益性，在現(xiàn)金流入和支出的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)最大化，使企業(yè)現(xiàn)金流動長期處于優(yōu)化狀態(tài)。優(yōu)化現(xiàn)金流量管理，首先要加大應(yīng)收賬款回收力度，延緩應(yīng)付款周期。對那些延期拖欠企業(yè)賬款的單位和個人加強控制，使用電子資金轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)和收賬政策加速各種應(yīng)收賬款票據(jù)開出，提供現(xiàn)金折扣，并不斷評估和分析現(xiàn)金流量情況，改進現(xiàn)金收款方法，盡快收回欠款，使這部分欠款為企業(yè)發(fā)揮有效的營運作用。延緩應(yīng)付賬款交付周期就是要有計劃地推遲付款，其目的是使這部分現(xiàn)金能夠最大限度地得到利用。企業(yè)可以建立一個具有集中付款功能的中心賬戶，進行異地付款、匯票付款等，還可以對支付日期、支付方法、資金籌集的方式進行有效控制。其次，加強對企業(yè)現(xiàn)金流量的預(yù)算管理?，F(xiàn)金流量預(yù)算管理是優(yōu)化現(xiàn)金流量管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量預(yù)算管理的目的是在企業(yè)需要時有足夠的現(xiàn)金可用，在企業(yè)發(fā)生資金短缺時可以救急，發(fā)現(xiàn)企業(yè)有多余資金時可以進行投資。強化現(xiàn)金流量預(yù)算管理可以提高現(xiàn)金使用效率，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)成本。強化現(xiàn)金流量預(yù)算管理：一是科學(xué)控制現(xiàn)金流量。財務(wù)管理部門、財會人員要嚴格控制現(xiàn)金支出，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、營銷、投資建設(shè)的需用。強化現(xiàn)金流量預(yù)算管理要進行精細化管理，在綜合考慮、預(yù)測企業(yè)產(chǎn)品需求量、銷售量與市場價格的前提下制定現(xiàn)金流量預(yù)算管理方案。二是建立和完善現(xiàn)金流量預(yù)算管理體系。財務(wù)管理部門要以企業(yè)年度的生產(chǎn)經(jīng)營、銷售價格、安全設(shè)施、企業(yè)文化建設(shè)、職工福利等成本核算為基數(shù)，了解企業(yè)前一年現(xiàn)金流出和流入情況，在這樣的基礎(chǔ)上編制本年度的現(xiàn)金流量預(yù)算方案。在編制現(xiàn)金流量預(yù)算過程中，還要結(jié)合企業(yè)各單位的實際情況，對不合理的地方進行調(diào)整，并對企業(yè)各單位資金運作情況、收入情況作出評價和分析，這樣的現(xiàn)金流量預(yù)算方案才切實可行。

（三）加強企業(yè)資金使用內(nèi)部控制管理

目前，大部分國有企業(yè)還實行“多級法人治理結(jié)構(gòu)”的管理模式。這種管理模式的弊病是：企業(yè)集團下屬各公司可以同時控制并使用資金，每一個公司都具有獨立行使財務(wù)支配和收支核算權(quán)力。這種對資金的分散管理使企業(yè)集團承擔(dān)的風(fēng)險越來越大，而權(quán)力和利益卻逐漸向企業(yè)集團下屬各公司擴散。企業(yè)集團資金的分散管理還使企業(yè)集團與下屬公司利益產(chǎn)生矛盾，企業(yè)下屬公司使用資金的隨意性和非透明性及追求利益最大化的行為嚴重影響了企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。因此，在“多級法人治理結(jié)構(gòu)管理”的情況下，實行資金分散管理是行不通的。只有根據(jù)企業(yè)特點制定切實可行的資金使用內(nèi)控制度，才能化解這種管理模式的弊端，實行“資金集中管理”。實行資金集中管理有利于企業(yè)集團宏觀掌握籌資、投資、融資的綜合平衡，提高企業(yè)整體的資金使用效率，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，充分發(fā)揮出資金的使用效益，提升企業(yè)整體競爭能力。在世界500強企業(yè)集團中，已有80%的企業(yè)集團使用這種內(nèi)控方法進行資金管理和監(jiān)督。實行企業(yè)集團資金集中管理，有利于樹立企業(yè)集團整體利益觀念，實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益最大化，提高企業(yè)集團整體管理水平。

三、結(jié)束語

篇7

2012年，光明集團以6.8億英鎊的交易對價收購英國食品企業(yè)Weetabix（維他麥）60%股份，成為迄今為止中國食品企業(yè)最大的一宗海外并購。作為此次并購項目的領(lǐng)軍人物和全程參與者，光明集團CFO曹曉風(fēng)向《新理財》講述了并購背后的故事。

融資方案里的藝術(shù)

維他麥是英國第二大的谷物類和谷物條食品生產(chǎn)商，該品牌自1932年開始在英國生產(chǎn)和銷售，目前已經(jīng)成為英國首屈一指的谷物食品。曹曉風(fēng)介紹，此次光明收購維他麥60%的股份，其余40%仍由“老東家”Lion Capital LLP（以下簡稱“獅王資本”）基金資本和管理層持有。

據(jù)報道，光明食品2011年營業(yè)收入為人民幣769億元，凈利潤26.5億元，其自有資金顯然沒有那么充裕，融資成為當(dāng)務(wù)之急。而融資難、融資渠道單一、融資成本的控制，往往是中國企業(yè)“走出去”必須面對的第一道壁壘。

談起并購融資方案的設(shè)計，曹曉風(fēng)頗為自豪：“維他麥包括負債的股權(quán)價值為3億英鎊，光明收購60%股權(quán)約需支付1.8億英鎊，另外，在維多麥9億英鎊的負債中，還有5億英鎊由光明食品進行債務(wù)再融資。光明食品參考了國際上的通用做法，對本次并購采取了全杠桿融資。先通過一年期的過橋貸款募得資金完成交割，然后找合適的時間窗口在海外發(fā)債?！?/p>

在他看來，融資不是壓力，但控制融資成本卻著實是一門藝術(shù)。“為了解決1.8億英鎊的資本金，我最先找國家開發(fā)銀行（以下簡稱“國開行”），看是否能夠支持我們‘走出去’，包括境外的5億英鎊的融資，特別是在價格上給與支持。在國開行的帶動效應(yīng)和項目本身的優(yōu)勢驅(qū)動下，30多家中外資銀行都紛紛向光明食品表示了合作的意愿。我們分析了各種情況，并接受和獲得標(biāo)普、穆迪和惠譽三大評級機構(gòu)給出光明食品投資級的評級，決定境外融資采取俱樂部融資和發(fā)行美元債的組合方案。俱樂部融資方面，在光明食品主動給出融資價格，以及合理的法律和財務(wù)承諾的基礎(chǔ)上，最終組成了由國開行、中國銀行、荷蘭合作銀行、蘇格蘭皇家、匯豐、澳新、澳國民等中外銀行參加的融資俱樂部，有效地控制了融資成本。同時發(fā)行美元債，采取了通過一年期的過橋貸款募得資金完成交割，然后尋找合適的時間窗口在海外發(fā)債，進一步拓寬了海外融資渠道，為光明食品國際化進程做戰(zhàn)略性的布局。”

項目的優(yōu)秀在光明這套“全杠桿”融資方案中“占盡先機”。曹曉風(fēng)解釋，中外銀行態(tài)度踴躍與項目本身的商業(yè)價值密切相關(guān)。他說：“第一，維他麥是世界性品牌，代表健康的生活方式，產(chǎn)品出口到全球逾90多個國家，公司還同時管理著一個多元化的產(chǎn)品組合，旗下眾多領(lǐng)先品牌享有很高的客戶忠誠度；第二，公司有64%的毛利率，在同業(yè)內(nèi)水平非常高；第三，企業(yè)現(xiàn)金流良好，每年現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率基本保持在100%；第四，它擁有一個很好的研發(fā)團隊，每年不斷推出新產(chǎn)品，開拓新市場；第五，市場議價能力很強，市場關(guān)系也很好，很多英國的大型超市和零售商都邀請他們做行業(yè)顧問；第六，企業(yè)管理團隊優(yōu)秀?？梢哉f，它集中了所有食品加工企業(yè)的優(yōu)點?！?/p>

一場病結(jié)束拉鋸戰(zhàn)

近兩年來，光明食品也成功完成了4次海外并購。除了收購英國維他麥外，此前還收購了新西蘭新萊特（synlait）乳業(yè)51%的股權(quán)、澳大利亞瑪納森（Manassen）食品75%的股權(quán)，并于2012年6月收購了法國迪瓦波爾多（DIVA）葡萄酒公司70%的股權(quán)。

“當(dāng)然，不可能所有的并購都會畫上成功的句號?！睂τ谠?jīng)沒有談成的項目，曹曉風(fēng)仍然記憶猶新?！坝袔讉€投資是比較有影響的，其中一個是由我負責(zé)洽談的英國聯(lián)合餅干（United Biscuits），當(dāng)時光明食品與控股權(quán)股東進行了排他性談判，并進入接近商業(yè)談判的尾聲?！?/p>

按照英國法律規(guī)定，企業(yè)的養(yǎng)老金必須實行托管人制度，企業(yè)會把員工的養(yǎng)老保險金打造成一個資金池，由托管人來負責(zé)這筆養(yǎng)老金的投資管理，每隔3年精算一次，核對資金池中的資金是否可以支付退休人員的養(yǎng)老費用，如有缺口，則需要企業(yè)拿出現(xiàn)金來彌補。

英國所有的老企業(yè)都會面臨養(yǎng)老金的問題，聯(lián)合餅干也不例外。3億英鎊養(yǎng)老金缺口可能產(chǎn)生的法律風(fēng)險，直接導(dǎo)致光明食品放棄收購。盡管項目沒談成，但談判的對手，包括聯(lián)合餅干的管理層，都對光明食品留下了良好的印象，大家成了朋友。

曹曉風(fēng)沒有想到，時隔2年，光明食品再度收購英國老牌企業(yè)，同樣撞在養(yǎng)老金缺口上?！耙驗榭傉勷B(yǎng)老金的問題，我還專門做了一個研究。后來我跟養(yǎng)老金的托管人開玩笑說，我現(xiàn)在也是專家了，以后我到英國來做托管人。他們說，你完全可以做這個事情?！彼实匦Φ溃骸霸谑召従S他麥的時候，我就有了經(jīng)驗，最初獅王資本給出的條件就是養(yǎng)老金不能談，而我認為，養(yǎng)老金必須談。”

曹曉風(fēng)解釋，英國養(yǎng)老金有兩個口徑：一個是會計口徑，即養(yǎng)老金池中的實際數(shù)目，屬于企業(yè)資產(chǎn)；另外還有一個精算口徑，即將養(yǎng)老金投資，包括房產(chǎn)、股票、國債等進行核算估值，再計算享受養(yǎng)老金的人有多少，他們的年齡、壽命、每月養(yǎng)老金額、再考慮上通脹因素，如果理論支出大于養(yǎng)老金資產(chǎn)，就形成了缺口。在這個前提下，用什么方式和標(biāo)準彌補缺口，必定成為談判的焦點。通過艱苦的交涉，雙方形成了本次養(yǎng)老金采取一次性彌補的共識。由于對影響資產(chǎn)估值的外部經(jīng)濟環(huán)境及走勢的判斷和考量不同，采用什么標(biāo)準來彌補就會影響雙方的利益，盡管對方也認同光明食品的方案更符合英國的慣例，但談判還是因此陷入僵局。

“這中間還有個小插曲。第一天我們談判到很晚，一直沒有結(jié)果，雙方?jīng)Q定第二天再繼續(xù)談。但是不巧，第二天我發(fā)燒了，決定留在酒店休息。獅王資本一下緊張了，以為和兩年前的聯(lián)合餅干一樣，養(yǎng)老金問題又將成為本次交易的障礙。于是，到了第二天下午5點，他們主動打電話，表示同意按照我的方案執(zhí)行?！辈軙燥L(fēng)忍不住笑道：“一直到現(xiàn)在，對方和我的團隊都還在懷疑我那天是不是裝病。盡管這是個巧合，但也說明談判非常需要技巧。”

讓“光明”走向光明

曹曉風(fēng)稱，以40%的小股東身份繼續(xù)持有維他麥，并留下部分管理團隊，這是光明食品對本想全部退出的獅王資本多年來管理水平的肯定。獅王資本將在2014年進入還本付息的存續(xù)期，屆時光明食品將可以選擇直接，或間接接盤維他麥余下的40%股份，同時，光明食品也給了獅王資本一同準備將維他麥在香港IPO的選擇。

“我認為，獅王資本是一家很有眼光的公司。他們不愿意簡單地把維他麥賣給其他基金，玩資本游戲，而是真正從企業(yè)的角度出發(fā)，尋找一個有實力的買家，帶領(lǐng)維他麥走向更美好的未來。所以在談判的時候，談商業(yè)條款很艱苦，因為獅王資本畢竟是一支投資基金，但是談戰(zhàn)略愿景的時候，大家卻很契合?！?/p>

篇8

關(guān)鍵詞：國企改革 集團公司 財務(wù)管控

國企改革經(jīng)歷三十多年風(fēng)雨歷程，取得了顯著成績，也積累了很多經(jīng)驗和教訓(xùn)。新時期面對新的形勢和任務(wù)，國有企業(yè)改革也進入了新的發(fā)展階段。國有集團公司的發(fā)展需要財務(wù)管理控制體系的支撐，通過分析當(dāng)前國有集團公司財務(wù)管控體系發(fā)現(xiàn)，許多方面存在滯后，和時展背景相違背，所以需要不斷的對各種問題進行完善。以國有集團公司財務(wù)管控體系建設(shè)中存在的問題為基礎(chǔ)，提出切實可行的構(gòu)建與完善措施，提升國有集團公司財務(wù)管控水平。

一、當(dāng)前國有集團公司財務(wù)管控體系現(xiàn)狀

大多數(shù)集團公司未能真正建立起完善的財務(wù)控制體系；財務(wù)控制缺乏全過程性和一體性；缺乏先進、有效的財務(wù)管理手段和技術(shù)；財務(wù)管理人員管理嚴重機制與素質(zhì)有待提升。

二、國企改革背景下集團公司財務(wù)管控體系的構(gòu)建與完善措施

在國企改革的推動下，國有集團公司會步入發(fā)展的快車道，實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張，這對集團公司財務(wù)管控提出了更高管理要求，為了使集團下屬公司的經(jīng)營活動處于可控狀態(tài)，集團公司總部應(yīng)不斷探索新形勢下的管控模式。集團公司財務(wù)管控體系的構(gòu)建便是實現(xiàn)集團控制的主要方式，作為國有集團的組成部分，集團總部應(yīng)負責(zé)對其下屬企業(yè)資產(chǎn)安全、保值增值方面進行監(jiān)督，負責(zé)對下屬公司財務(wù)活動的監(jiān)管。實現(xiàn)科學(xué)的財務(wù)監(jiān)管，亟需對集團財務(wù)管理體系進行完善，實施集團統(tǒng)一的會計制度、建立集團統(tǒng)一的資金管理平臺、搭建集團統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)、健全和完善財務(wù)負責(zé)人派出機制等方式來實現(xiàn)對下屬子公司經(jīng)營、財務(wù)等活動處于可控狀態(tài)，從而使集團管控方式趨于更科學(xué)、更合理。

（一）統(tǒng)一規(guī)范集團內(nèi)各公司會計政策與方法

應(yīng)在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)對會計政策與法規(guī)應(yīng)用的統(tǒng)一，目前一些集團公司總部在會計制度、規(guī)定、核算方面缺乏有效的統(tǒng)一和指導(dǎo)，存在各個公司之間會計核算存在比較大的差異。統(tǒng)一規(guī)范的會計核算制度是集團財務(wù)核算與管理體系的基礎(chǔ)，能使集團內(nèi)各公司會計核算工作達到業(yè)務(wù)核算規(guī)則統(tǒng)一、會計核算科目應(yīng)用統(tǒng)一、會計核算口徑統(tǒng)一，便于提供更為規(guī)范、完整、統(tǒng)一的，對公司決策有用的會計信息；有助于規(guī)范會計核算標(biāo)準與流程，提高集團公司整體核算質(zhì)量與效率。

（二）發(fā)揮集團資源優(yōu)勢，統(tǒng)一資金管理

作為公司經(jīng)營運行基礎(chǔ)的資金是公司穩(wěn)定運行的血液，是財務(wù)管控的重點。集團公司應(yīng)對所屬子公司銀行授信資源、賬戶管理、資金流等方面實現(xiàn)有效監(jiān)控。建立集團資金管理平臺是實現(xiàn)集團資金管理的一種科學(xué)有效方式。為了實現(xiàn)集團內(nèi)有限資源發(fā)揮最大效應(yīng)，實現(xiàn)財務(wù)資源的價值最大化，集團公司可以借助各金融企業(yè)集團的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢，在集團總部搭建的資金管理平臺，以實現(xiàn)對集團資金的統(tǒng)一調(diào)控與監(jiān)管，更好的服務(wù)于企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的實施。資金管理平臺的運作可以實現(xiàn)資金集中管理、盤活集團沉淀資金、提升資金使用效率、科學(xué)配置資金、實現(xiàn)資金價值最大化。資金管理平臺同時可以實現(xiàn)對所屬公司資金運作的合法合規(guī)性、科學(xué)性、合理性和有效性進行監(jiān)控，實現(xiàn)對集團內(nèi)各公司有效和必要的監(jiān)督，防止集團公司面臨資金管理處于失控的風(fēng)險。

（三）統(tǒng)一集團公司預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對集團公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)濟活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。有效的預(yù)算管理體系包含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是集團公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃的進一步細化，是對集團未來經(jīng)營思路、經(jīng)營理念、經(jīng)營決策、發(fā)展目標(biāo)以財務(wù)和非財務(wù)計劃加以體現(xiàn)，是公司的整體經(jīng)營方案。為了實現(xiàn)集團公司對未來的有效預(yù)判及把控，集團公司有必要在集團內(nèi)實行預(yù)算管理。應(yīng)重點在以下方面加強管理：制定集團公司統(tǒng)一的預(yù)算管理程序文件，對集團內(nèi)公司的預(yù)算開展提供制定支撐；建立高效統(tǒng)一的預(yù)算組織機構(gòu)，為預(yù)算工作開展提供組織及人員支撐；利用計算機資源統(tǒng)一預(yù)算編制、分析表格，實現(xiàn)預(yù)算縱向及橫向的匯總、分析；建立完善的預(yù)算考評體系，幫助實現(xiàn)預(yù)算的執(zhí)行與進一步的提升。

（四）搭建集團統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)

為了及時了解集團內(nèi)各公司發(fā)展?fàn)顩r，發(fā)揮集團精準、及時、管控的實效，為集團公司的生命注入了活力因子，信息化的統(tǒng)一尤其重要。目前，可以借鑒的、可以有效解決該問題的方式是借助公司內(nèi)部、外部信息化團隊，結(jié)合公司管理需要開發(fā)出適合公司的信息化管理平臺，在集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一基礎(chǔ)，統(tǒng)一操作，從而能夠?qū)崿F(xiàn)集團總部對各子公司運行質(zhì)量、運行效率等方面的適時監(jiān)控，針對問題制定適宜的管控政策，幫助子公司實現(xiàn)快速發(fā)展。

（五）健全和完善財務(wù)負責(zé)人派出機制

向下屬公司派駐財務(wù)負責(zé)人是實現(xiàn)財務(wù)管控的一種有效方式，國有集團公司應(yīng)進一步健全財務(wù)負責(zé)人委派機制，從而實現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)監(jiān)督和控制。集團財務(wù)部門對委派財務(wù)負責(zé)人實施業(yè)務(wù)層面的指導(dǎo)和管理，被委派公司對委派財務(wù)負責(zé)人相關(guān)職責(zé)履行情況進行監(jiān)督管理。其組織人事關(guān)系由集團公司統(tǒng)一管理，任職待遇由集團人力資源部門參照集團公司相應(yīng)的級職標(biāo)準確定，薪酬由集團公司發(fā)放并由被委派公司承擔(dān)。委派財務(wù)負責(zé)人全面負責(zé)被委派公司的財務(wù)管理工作，參與被委派公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理決策，并列席被委派公司的董事會；負責(zé)制訂完善相關(guān)財務(wù)管理制度，建立和完善公司內(nèi)部控制制度；全面負責(zé)和組織實施公司會計核算、稅務(wù)籌劃和資金管理等財務(wù)工作；組織實施公司的財務(wù)預(yù)算工作，負責(zé)審核被委派公司的財務(wù)收支，對資金收付和費用報銷進行審批；參與被委派公司的工程建設(shè)、重大經(jīng)濟合同、投融資、利潤分配等重大財務(wù)事項的研究及論證；協(xié)助集團公司做好內(nèi)部審計和外部審計工作。

三、結(jié)束語

新形勢下隨著國企改革的進一步深入，國有集團公司的管理職能會發(fā)生一些變化。集團管控的方式也會相應(yīng)發(fā)生一些新的變化，財務(wù)管控作為集團管控的重要手段，應(yīng)積極適應(yīng)新形勢變化，轉(zhuǎn)變工作思路和方法，提升管理水平和管理質(zhì)量，從而服務(wù)于國有企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)國有資產(chǎn)安全，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值與增值。

參考文獻：

篇9

關(guān)鍵詞 新常態(tài) 電信企業(yè) 成本管控

一、緒論

當(dāng)前，我國經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，即經(jīng)濟增長速度從高速增長轉(zhuǎn)為中高速增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)在不斷優(yōu)化升級，增長動力從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。在國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境呈現(xiàn)“新常態(tài)”的同時，受互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)、業(yè)務(wù)資費下降、競爭加劇等因素的影響，電信業(yè)也進入了新常態(tài)。

在新常態(tài)下，電信企業(yè)在過去的發(fā)展過程中隱藏的矛盾會逐步暴露并不斷凸顯，過去傳統(tǒng)的高投入、高消耗的發(fā)展模式難以為繼，收入增長與成本壓力之間的矛盾日益突出，收入的增長難以涵蓋剛性成本和運營成本的增長。因此，面對不可避免的盈利下滑趨勢，成本管控的重要性和緊迫性愈發(fā)凸顯，提升成本精細化管理能力，打造低成本高效運營體系成為當(dāng)前電信企業(yè)運營發(fā)展的重心和關(guān)鍵。

二、電信企業(yè)成本管控中存在的主要問題

鐵通公司作為一家固網(wǎng)電信運營商，由于行業(yè)競爭與生存發(fā)展的需要，公司歷來重視成本管控工作，并一直致力于研究和探索成本管控的方法與手段。在成本管控的過程中，我們梳理了電信企業(yè)成本管控中存在的主要問題。

（一）成本管理較為粗放，精細度不高

由于長期形成的成本粗放式使用觀念，企業(yè)內(nèi)部成本精細化管理意識淡薄。在成本管理中存在以下問題：一是成本責(zé)任主體不明，成本資源的使用仍主要延用“吃大鍋飯”的傳統(tǒng)模式，缺乏明確的責(zé)任主體；二是成本核算體系不細，成本歸集與核算的顆粒度不夠精細；三是成本管理職責(zé)不清，成本資源使用權(quán)責(zé)不匹配，成本歸口管理職責(zé)未能真正落實；四是成本管理考核激勵不強，成本管控偏重預(yù)算與核算，后續(xù)的評估、考核與激勵相對欠缺；五是成本管控方法不合理，成本管控更多體現(xiàn)為總額控制，成本定額管理和標(biāo)桿分析等科學(xué)方法應(yīng)用較少。

（二）成本管理在效益、邊際分析等價值管理上較薄弱

受限于成本管理精細度不高，成本管理在效益、邊際分析等價值管理上較薄弱，在經(jīng)營管理中難以真正發(fā)揮支撐、服務(wù)公司決策的作用，主要表現(xiàn)在以下方面：一是公司成本管理需要豐富、多維、與業(yè)務(wù)相關(guān)性更強的成本信息，但目前財務(wù)核算的成本信息缺乏與業(yè)務(wù)運營深度結(jié)合的成本核算及信息收集體系，難以滿足公司管理層和業(yè)務(wù)部門對更精細化、多維度的成本效益信息的需求；二是財務(wù)成本分析主要側(cè)重分析公司的整體效益，更多表現(xiàn)為成本預(yù)算完成情況以及橫縱向成本對比的分析，缺乏對產(chǎn)品、客戶、渠道等多維度成本效益的分析；三是由于電信行業(yè)競爭較激烈，且技術(shù)與業(yè)務(wù)更新較快，業(yè)務(wù)與價值鏈多元化延伸等特點，對成本管理提出了更高的要求，以財務(wù)報表和統(tǒng)計報表為主體的財務(wù)報表體系無法滿足日益精細化的管理需求。

（三）剛性成本居高不下、可控成本相對有限，增加成本管控難度

電信企業(yè)的特點是資產(chǎn)規(guī)模大、人員多，造成企業(yè)的折舊、財務(wù)費用、人工成本等剛性成本居高不下，結(jié)合鐵通公司看，這方面的問題尤其嚴重。從近三年剛性成本及占營業(yè)收入比變化情況看，2013年職工薪酬、折舊、財務(wù)費用三項剛性成本123.1億元，2015年135.8億元，增長10.3%，2013年剛性成本占營業(yè)收入比52.7%，2015年55.3%，增加2.6個百分點，剛性成本增幅超過營業(yè)收入的增幅。從可控成本及占營業(yè)收入比變化情況看，剔除剛性成本及相關(guān)業(yè)務(wù)直接成本后，2013年可控成本71.5億元，2015年58.6億元，減少18.1%，2013年可控成本占收比30.6%，2015年23.9%，減少6.7個百分點。一方面該降的可控成本壓縮空間已非常有限，另一方面難以管控的剛性成本卻居高不下，造成公司成本管控的困境，在此情況下，要保持提升公司的盈利能力，勢必需要收入保持較高的增長水平。

（四）所屬單位可控成本費用管理水平參差不齊

由于歷史原因，鐵通各省分公司的成本管理水平、成本定額相差較大，有些單位管理成本、營銷成本、成本、代維成本居高不下，造成百元營業(yè)收入負擔(dān)的可控成本水平參差不齊。這固然有不同省ARPU值、員工數(shù)以及業(yè)務(wù)發(fā)展類型等客觀因素的影響，但也說明了各省之間管理水平存在差異，大部分單位只是強調(diào)自身縱向比較，忽略了與其他單位橫向比較，而集團在下達指標(biāo)時也只是強調(diào)同比，造成“鞭打快?！?、“會哭的孩子有奶吃”的現(xiàn)象，以致大家都不愿意超額完成計劃，不利于實現(xiàn)公司經(jīng)營效益最大化的目標(biāo)。

三、電信企業(yè)成本管控的對策

（一）深化全面預(yù)算管理，優(yōu)化資源配置

在經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)要調(diào)整戰(zhàn)略，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。全面預(yù)算管理是連接戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行的有效管理工具，全面預(yù)算通過優(yōu)化企業(yè)資源配置達到控制成本的目的，在成本管控中發(fā)揮著重要的作用。

1.科學(xué)編制預(yù)算，提高成本使用效率。（1）夯實預(yù)算編制基礎(chǔ)。堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、市場分析預(yù)測、可控資源、內(nèi)部運營情況以及以往年度預(yù)算執(zhí)行情況等因素。選擇確定主要預(yù)算目標(biāo)并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預(yù)算編制的目標(biāo)指引，按照“實事求是，能力匹配；全員參與，充分溝通”和“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、統(tǒng)一協(xié)調(diào)”的預(yù)算編制原則和流程，夯實預(yù)算編制的基礎(chǔ)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力和預(yù)算準確性。（2）研究建立科學(xué)完整的成本定額管理體系，統(tǒng)一成本費用科目預(yù)算編制基礎(chǔ)。將公司的歷史標(biāo)準、行業(yè)標(biāo)準與國際先進標(biāo)準相結(jié)合，明確成本費用、資產(chǎn)效率等經(jīng)營指標(biāo)的管理定額和標(biāo)準。同時還要關(guān)注公司的平均定額與最優(yōu)定額標(biāo)準的變化，持續(xù)改善公司成本定額標(biāo)準，提高勞動生產(chǎn)效率，進一步優(yōu)化資源配置，提高預(yù)算編制的效率。（3）有機結(jié)合各項專業(yè)預(yù)算，優(yōu)化資源配置。以經(jīng)營預(yù)算為基礎(chǔ)，推動經(jīng)營預(yù)算與財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算與資金預(yù)算的有機結(jié)合，突出資源配置與預(yù)算目標(biāo)之間的關(guān)系，使資源服務(wù)于預(yù)算目標(biāo)，按照各項業(yè)務(wù)預(yù)算安排的重要性和優(yōu)先程度配置成本資源，集中核心業(yè)務(wù)。同時根據(jù)電信企業(yè)的特點，加強成本資源的集中管控，統(tǒng)一安排關(guān)鍵大額成本支出，集中解決生產(chǎn)經(jīng)營中的較大問題，長遠發(fā)展問題。（4）科學(xué)規(guī)劃投資，提高投入產(chǎn)出效率。嚴格控制資本開支，嚴把投資方向和節(jié)奏。根據(jù)投資效益、業(yè)務(wù)發(fā)展等要求，保障建設(shè)重點，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，控制投資規(guī)模，有效資源配置，提高資本投入產(chǎn)出效率。前瞻規(guī)劃成本結(jié)構(gòu)，提升對剛性成本的科學(xué)規(guī)劃和精細管理水平，從長遠發(fā)展角度關(guān)注資本開支的投入產(chǎn)出，科學(xué)規(guī)劃資本開支投向，關(guān)注資本投入的效率與效益，從源頭控制成本，統(tǒng)籌考慮和規(guī)劃未來成本結(jié)構(gòu)。（5）改進預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性。針對不同的預(yù)算項目探索采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等不同的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和實用性。

2.強化動態(tài)監(jiān)控，提高預(yù)算執(zhí)行力。（1）建立和完善預(yù)算動態(tài)監(jiān)控制度，細化預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，關(guān)注重大預(yù)算項目和異變預(yù)算項目，對重點成本使用和列支情況進行跟蹤監(jiān)測。分析預(yù)算執(zhí)行差異原因，及時進行整改，充分發(fā)揮動態(tài)監(jiān)控的警示、糾偏、規(guī)范作用，提高預(yù)算的執(zhí)行力。（2）全程跟蹤把控成本效益，動態(tài)監(jiān)控投入過程，確保資源的投入與業(yè)務(wù)量和收入增長同步，保持成本支出配比合理，入賬均衡，嚴格執(zhí)行權(quán)責(zé)發(fā)生制，規(guī)范成本核算工作，防止前緊后松或大起大落。同時超前謀劃，加強季度滾動預(yù)算工作，充分運用好“以收定支，量入為出”的預(yù)算平衡機制。（3）做好投資項目效益監(jiān)控分析，加強投資項目后評估管理，堅持將投資回報水平作為項目取舍的依據(jù)，嚴格控制低效、無效甚至虧損的投資項目，提高投資決策水平和投資效益。

（二）加強標(biāo)桿管理，提升成本管控能力

標(biāo)桿管理在成本管控工作中主要包括以下五大應(yīng)用：

1.優(yōu)化預(yù)算編制。編制成本預(yù)算時，選擇最相關(guān)動因作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，其他指標(biāo)作為輔助校驗，并依據(jù)組內(nèi)橫向?qū)?biāo)和自身歷史縱向?qū)?biāo)，設(shè)置各分公司成本標(biāo)桿的改善區(qū)間，作為配置各項成本資源的重要依據(jù)。促進成本逐優(yōu)，推動資源在后續(xù)使用環(huán)節(jié)中的效益與效率。

2.強化精細管理。將標(biāo)桿思路應(yīng)用于成本管理的各環(huán)節(jié)中，建立“對標(biāo)――分析――改進――達標(biāo)”的閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)由相對粗放的管理向精細化管理模式的轉(zhuǎn)變，打造低成本高效運營體系。

3.深化價值分析。將成本投入與相關(guān)運營成果進行關(guān)聯(lián)分析，針對經(jīng)營管理中的難點和熱點問題，開展深入對標(biāo)，尋求最佳管理實踐方法并予以推廣，提升價值創(chuàng)造能力。

4.實施綜合診斷。通過對標(biāo)，診斷分析成本管控中存在的問題，找出相關(guān)責(zé)任部門及單位，判定其管理環(huán)節(jié)是否處于正常的受控狀態(tài)，并提出針對性的解決方案。

5.建立績效評價。研究制定與標(biāo)桿管理相結(jié)合的指標(biāo)評價程序，將標(biāo)桿管理與績效評價緊密結(jié)合起來，對各職能部門及所屬單位進行評價，提升成本控制的能力與經(jīng)營效益。

（三）踐行“業(yè)財”融合，成本管控有的放矢

通過“業(yè)財”融合挖掘成本增長的動因和成本增長背后的驅(qū)動業(yè)務(wù)的因素，準確反映和深刻揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的深層次問題，能幫助企業(yè)更有針對性地做好成本管控工作，促進管理決策的有效性。

1.整合企業(yè)內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息共享。目前企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)分散在不同的系統(tǒng)或部門，容易形成信息壁壘，不利于對業(yè)財數(shù)據(jù)間進行相關(guān)性分析。因此，需要梳理企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，分析業(yè)、財數(shù)據(jù)的內(nèi)在邏輯關(guān)系，打破內(nèi)部信息孤島，建立統(tǒng)一的一站式在決策過程中需要的多維度的數(shù)據(jù)獲取信息平臺，為公司成本管控提供有價值的數(shù)據(jù)支撐。

2.細化會計核算，促進“業(yè)財”信息之間的匹配。面向業(yè)務(wù)和管的理需求，通過循序漸進的系統(tǒng)改造，實現(xiàn)對財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的多維度劃分及整合。劃小核算單位，提供更貼近運營實際，更符合業(yè)務(wù)語言的多維度成本信息，促進業(yè)財信息之間的匹配，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)發(fā)生到成本計量的全程透明管理。

3.搭建業(yè)財分析模型，強化成本效益管理。深入業(yè)務(wù)前端，針對公司重點業(yè)務(wù)、重要成本和關(guān)鍵領(lǐng)域進行專題分析，挖掘業(yè)務(wù)動因和成本動因之間的內(nèi)在聯(lián)系，搭建財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的多維度細分和重組的效益分析模型。從而滿足各層級管理的需求，支撐管理決策，推進管理精細化。

4.綜合運用全面預(yù)算、標(biāo)桿管理，提高成本管控效果。“業(yè)財”融合是實行全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求，全面預(yù)算管理涵蓋企業(yè)的投資、經(jīng)營和財務(wù)等各個方面，具有全面、全方位、全過程管理的特征。要準確把握企業(yè)運行的內(nèi)在機理和模式，從業(yè)務(wù)前端出發(fā)，按照業(yè)務(wù)之間的工作關(guān)系，從業(yè)務(wù)預(yù)算推導(dǎo)財務(wù)預(yù)算，最終形成一整套全面預(yù)算管理體系。構(gòu)建以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向、以責(zé)任分工為基礎(chǔ)，各相關(guān)職能部門相互配合，各管理層級密切聯(lián)動的全面預(yù)算管理工作機制和責(zé)任機制，使財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理有機融合起來。在選取標(biāo)桿指標(biāo)時，要深入業(yè)務(wù)前端，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)系，確保標(biāo)桿體系能夠及時跟進業(yè)務(wù)發(fā)展和管理重點的變化，充分發(fā)揮標(biāo)桿管理在企業(yè)成本管控中的作用。

四、結(jié)語

篇10

一般來說，通信企業(yè)是指以提供固定或者移動電話、互聯(lián)網(wǎng)通信服務(wù)為主的企業(yè)。隨著技術(shù)的進步和人們生活水平的提高，通信服務(wù)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的地位越來越高，成為了影響和制約社會整體進步的重要因素。因此，通信企業(yè)在日常經(jīng)營過程中，不僅要注重服務(wù)項目的創(chuàng)新和服務(wù)質(zhì)量的提升，而且還要著力做好企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管控工作，消除各種不確定因素，確保順利收回預(yù)期的效益，并最終達成既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

通信企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨的財務(wù)風(fēng)險主要包括外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險兩個方面，其中外部風(fēng)險主要來自于市場經(jīng)濟和國家政策的發(fā)展變化，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、社會通貨膨脹、金融領(lǐng)域改革和國際環(huán)境變化等因素都可能對通信企業(yè)的經(jīng)營管理造成影響；內(nèi)部風(fēng)險則主要是在通信企業(yè)自身的管理過程中，通信企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理在管理內(nèi)容、制度約束以及人員素質(zhì)等方面的偏差都可能為企業(yè)帶來潛在的財務(wù)風(fēng)險。

當(dāng)前我國的通信企業(yè)主要是集中在中國移動、中國聯(lián)通、中國電信三家獨大這樣一個局面。移動、聯(lián)通、電信都是特大型企業(yè)，均為境內(nèi)外上市公司，其財務(wù)管理水平的優(yōu)劣直接關(guān)系到公司治理的效果，但必須注意到的是，雖然企業(yè)規(guī)模龐大，但不存在多級分支機構(gòu)，如省、市、縣甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的財務(wù)管控。因此，有效地管控和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險是通信企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中取勝的前提，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方面，必須從根本上加以重視。

二、當(dāng)前我國通信企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險管控方面的主要問題

1、對財務(wù)風(fēng)險管控的重視程度不夠

財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，企業(yè)的任何經(jīng)營行為都不可避免地會產(chǎn)生一定的財務(wù)風(fēng)險。從我國各個通信企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，對財務(wù)風(fēng)險的客觀性認識不足是一個較為普遍的問題，不少企業(yè)往往只是重視財務(wù)工作對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的保障職能，沒有及時發(fā)現(xiàn)和清楚看到企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨的各種潛在風(fēng)險，這為通信企業(yè)自身的長遠發(fā)展埋下了一定的隱患。當(dāng)前我國通信企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險管控重視程度不夠的問題主要表現(xiàn)為：企業(yè)管理層對財務(wù)風(fēng)險缺乏足夠的認識，只是看到了企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大帶來的收益增長，并將其作為財務(wù)工作業(yè)績的主要方面。然而，當(dāng)前我國通信市場已經(jīng)出現(xiàn)了供大于求的局面，人們對于通信運營商和通信服務(wù)有了更寬廣的選擇余地，通信消費不旺的現(xiàn)象越發(fā)嚴重，這些都是財務(wù)風(fēng)險爆發(fā)的重要導(dǎo)火索。很多通信企業(yè)的管理者卻沒有及時看到這種變化，在管理手段上未能及時跟進，同時也沒有很好地激發(fā)企業(yè)財務(wù)管理工作者的風(fēng)險防控意識，使得財務(wù)風(fēng)險管控環(huán)節(jié)越發(fā)薄弱。

2、財務(wù)管理制度不能滿足現(xiàn)實要求

通信企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模大、成本回收需要較長的運行周期、服務(wù)項目眾多且存在時間較短，這些都是通信企業(yè)不同于其他企業(yè)的特點所在。因此，通信企業(yè)在財務(wù)管理上，必須科學(xué)地分析各種風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并有針對性地完善相應(yīng)的財務(wù)管理制度。但當(dāng)前我國通信企業(yè)的財務(wù)管理制度對于風(fēng)險的分析、防控和評估等方面的關(guān)注度不夠，缺乏一套行之有效的制度規(guī)定和約束。很多通信企業(yè)都建設(shè)有財務(wù)日常管控系統(tǒng)，用于管理企業(yè)的日常財務(wù)活動，但是與財務(wù)日常管控系統(tǒng)配套的操作流程、跟蹤機制和補救措施卻不夠完善，對于各個風(fēng)險點的覆蓋也不盡全面，對從海量的數(shù)據(jù)中揭示具體的風(fēng)險難以起到支撐作用。另外，通信企業(yè)在內(nèi)部檢查制度方面仍有待完善，對于收入確認、收入資金稽核、成本核算、工程資產(chǎn)核算等大項工作檢查落實不夠具體，沒有嚴格落實檢查流程，往往是按部就班地當(dāng)作例行性工作來開展，存在一定程度上的“走過場”現(xiàn)象，對于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題起不到應(yīng)有的作用。

3、財務(wù)管理人員的能力素質(zhì)有待提高

通信企業(yè)屬于信息含量高、技術(shù)更新快的知識密集型企業(yè)，對員工的能力素質(zhì)有很高的要求，財務(wù)管理人員也必須具備相應(yīng)的專業(yè)知識和實踐技能，才能夠勝任實際的管理工作。但從實際工作情況來看，當(dāng)前我國通信企業(yè)財務(wù)管理人員能力素質(zhì)不高的問題比較突出，在很大程度制約了通信企業(yè)財務(wù)管理工作質(zhì)量的提高，影響了財務(wù)風(fēng)險管控的水平。出現(xiàn)這種問題的原因主要有以下兩個方面：一是財務(wù)管理工作專人負責(zé)制落實不夠嚴格，對于相關(guān)崗位人員的從業(yè)門檻把握不嚴，存在其他崗位工作人員兼職的現(xiàn)象，這極大地影響了通信企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控的正規(guī)化水平。二是對財務(wù)管理人員的再教育、再培訓(xùn)的工作做得不到位，財務(wù)管理工作人員的工作理念、知識水平和管理能力得不到與時俱進地提高，財務(wù)方式方法長期停留在傳統(tǒng)水平上，對日常管理過程中出現(xiàn)的很多新問題缺乏創(chuàng)新性的解決措施，難以以一種創(chuàng)造性的思維開展工作，對于很多潛在的財務(wù)風(fēng)險缺乏足夠的敏銳性，影響了風(fēng)險預(yù)警的準確性和時效性。

三、通訊企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控的對策和建議

1、強化通信企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控意識

通信企業(yè)屬于資金密集型與壟斷性的服務(wù)行業(yè)，企業(yè)發(fā)展需要投入大量的資金，用于加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以便獲得更大的發(fā)展機遇和發(fā)展空間。這種發(fā)展形勢和經(jīng)營行為本身就會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)管理者必須有一個清楚的認識，防止盲目地追求經(jīng)營規(guī)模和投資數(shù)量，應(yīng)當(dāng)提高財務(wù)管理活動的科學(xué)性，強化財務(wù)風(fēng)險管控的常態(tài)化運行機制，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大局著眼，科學(xué)地謀劃企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險預(yù)警工作。一方面，要轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，切實革除以運營資金為中心的財務(wù)管理思想，將企業(yè)投資、籌資、資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)風(fēng)險預(yù)測與控制及財務(wù)數(shù)據(jù)分析等方面的工作也納入到財務(wù)管理活動的整體框架中來，為企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控打下堅實的基礎(chǔ)。另一方面，要加大宣傳力度，使企業(yè)內(nèi)部人員從上到下都對財務(wù)風(fēng)險有一個清晰的認識，提高思想上的統(tǒng)一性，確定行動上的一致性，力爭營造一種良好的風(fēng)險管控內(nèi)部環(huán)境，并將其上升到企業(yè)文化的高度，通過多種措施，固化成一種常態(tài)化的財務(wù)管理工作。

2、完善企業(yè)財務(wù)管理制度

財務(wù)管理制度的完善是確保財務(wù)風(fēng)險得到有效管控的關(guān)鍵所在，也是當(dāng)前我國通信企業(yè)需要重點加強的方面。首先，制定科學(xué)的財務(wù)風(fēng)險管控策略。在投資決策管理上，針對國內(nèi)金融市場存在的利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險等內(nèi)容，進行項目評價和預(yù)測，運用財務(wù)管理的相關(guān)方法，對投資項目的貨幣時間價值進行分析、預(yù)測、比較，從而選擇最佳方案。在融資決策管理上，選擇正確的、適合自身發(fā)展的融資渠道，做好充分調(diào)查、研究工作，切實避免決策上的盲目性，以企業(yè)的長遠發(fā)展和大局利益為根本出發(fā)點。在集約化財務(wù)管理上，通信企業(yè)必須逐步實現(xiàn)集中資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)等，建立完整的利潤分配制度，促使各地分公司成為收入和成本中心，提高財務(wù)管理工作的靈活性，增強抵御風(fēng)險的能力；進而加強企業(yè)財務(wù)管理體制由分散型向集中型的轉(zhuǎn)變，精化管理層次，提升財務(wù)管理層次，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，并最終消除和避免企業(yè)財務(wù)管理活動中潛在的風(fēng)險。其次，加強企業(yè)內(nèi)部檢查工作，嚴格落實各項風(fēng)險管控工作。重點是要對員工是否嚴格遵循客戶服務(wù)準則、財務(wù)人員有無舞弊現(xiàn)象等進行檢查，并將這種內(nèi)部環(huán)節(jié)作為一個動態(tài)發(fā)展的過程，做到實時跟蹤、實時反饋。最后，要完善財務(wù)日常管控系統(tǒng)，強化對財務(wù)風(fēng)險的分析和管理工作，對重要風(fēng)險實行派單處理，跟蹤活動效果。同時系統(tǒng)需具備對日常會計核算質(zhì)量的及時校驗、自行糾錯、實現(xiàn)月末關(guān)賬前系統(tǒng)強制整改的邏輯設(shè)置功能。

3、提高財務(wù)管理人員能力素質(zhì)

信息技術(shù)日新月異，帶動了通信行業(yè)的快速發(fā)展，同時也對通信企業(yè)財務(wù)管理人員的能力素質(zhì)提出了更高的要求。通信企業(yè)必須從多方面出發(fā)，著力提升企業(yè)財務(wù)管理人員的工作能力和風(fēng)險意識。一是要加強企業(yè)財務(wù)管理人員的再教育和再培訓(xùn)，可派人員到外部學(xué)習(xí)，聘請專業(yè)講師到企業(yè)進行集中培訓(xùn)，企業(yè)組織相關(guān)有成就人員進行經(jīng)驗授課。努力引導(dǎo)和鼓勵企業(yè)財務(wù)管理人員積極學(xué)習(xí)新的理論知識、管理方法和操作技能，更新自身的管理理念，從工作實際出發(fā)，認識到自身能力上的缺陷，并有針對性地提高和改進。二是要嚴格控制財務(wù)管理人員的從業(yè)門檻，不僅要具備一定的專業(yè)知識背景，而且應(yīng)該重點對從業(yè)人員的工作能力和處理經(jīng)驗上做出考核和評價，并將考核評價的結(jié)果與考核對象的收入水平、個人發(fā)展等直接聯(lián)系起來，確?？己斯ぷ髌鸬叫兄行У拇龠M作用。對于不能適應(yīng)和滿足現(xiàn)代財務(wù)管理工作要求的人員，要調(diào)離財務(wù)工作崗位，確保企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險管控的質(zhì)量。三是要強化對于各種信息化手段的掌握，綜合運用計算機軟件、數(shù)學(xué)建模等手段來科學(xué)預(yù)測和分析企業(yè)所面臨的各種潛在財務(wù)風(fēng)險，提高工作的效率和質(zhì)量。