導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司經(jīng)營策劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：專業(yè)化公司；經(jīng)營發(fā)展；對策

中圖分類號：F27

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772（2012）09-0106-01

1正確的目標(biāo)市場定位是實施專業(yè)化經(jīng)營，提升核心競爭力的基礎(chǔ)

目標(biāo)市場定位是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展方向，確定企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，進行企業(yè)內(nèi)部資源整合，選擇核心競爭力的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。企業(yè)核心競爭力是提高價值的競爭能力，是稀有的競爭能力和難以模仿和學(xué)習(xí)的競爭能力。選擇企業(yè)核心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略策劃的前提，有了正確的目標(biāo)市場定位，明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實行專業(yè)化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。泰安天元設(shè)備安裝有限責(zé)任公司把目標(biāo)市場定位為綜掘機的制作、安裝、維修及礦山大型設(shè)備的安裝撤除，努力打造自己專業(yè)化技術(shù)優(yōu)勢，提升核心競爭力。

2實施項目管理是提升企業(yè)核心競爭力的根本途徑

項目管理作為現(xiàn)代化的管理方法，體現(xiàn)了建筑企業(yè)生產(chǎn)方式和社會化管理需要，工程項目管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)，效益的源泉。可以說抓住了項目管理就抓住了施工企業(yè)經(jīng)營管理的“牛鼻子”，抓住了綱。結(jié)合天元安裝公司實踐看，項目管理好壞直接影響企業(yè)的生存發(fā)展，多年來公司的成績都與項目管理息息相關(guān)，尤其是近幾年來公司積極推行項目經(jīng)理負責(zé)制、項目經(jīng)理承包經(jīng)營責(zé)任制等行之有效的激勵和約束制度，進一步提高了項目管理水平，保證了公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

3積極推進產(chǎn)權(quán)制度改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

隨著世界經(jīng)濟一體化，行業(yè)市場壁壘減少，國內(nèi)市場國際化，市場競爭必然日趨激烈，面對新的機遇和挑戰(zhàn)，本來“僧多粥少”的工程建筑市場上，又進來了一批“本領(lǐng)極高”的“洋僧人”。國有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)面臨的已不單單是機制靈活的民營企業(yè)，而是有集民營的靈活機制、外企的品牌、國企的人才等諸多優(yōu)勢于一身的新的競爭對象，因此國有大型設(shè)備安裝及建筑企業(yè)必須走專業(yè)化戰(zhàn)略。通過精干主業(yè)、分流輔業(yè)和輔業(yè)改制來提升企業(yè)核心競爭力。

4開發(fā)人力資源，培養(yǎng)專有技術(shù)人才是實施專業(yè)化管理的根本保證

在我國市場經(jīng)濟迅速發(fā)展和全球一體化進程中，企業(yè)不僅要保證施工任務(wù)的完成，保證建筑產(chǎn)品質(zhì)量，還要承擔(dān)很多的技術(shù)研究開發(fā)工作。為了推行專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，為了面對未來的市場需求，必須盡可能提高職工的學(xué)習(xí)層次，調(diào)整員工的知識結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)具有國際意識、市場服務(wù)意識、技術(shù)創(chuàng)新精神的高素質(zhì)、復(fù)合型人才，從整體上提高職工隊伍的知識技能水平。

5培育發(fā)展專有技術(shù)是實施專業(yè)化戰(zhàn)略的根本核心

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一、不同階段手段各異

國外學(xué)者就這一問題作了大量的。90年代以后，維農(nóng)的跨國產(chǎn)品周期得到學(xué)術(shù)界的普遍推崇。他認為根據(jù)貿(mào)易、投資狀況的區(qū)別，國際產(chǎn)品周期可以劃分為高期、成長與國際化期、成熟期三個階段。在此基礎(chǔ)上， Adler & Ghadar （1990）提出了企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，他們還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段-全球經(jīng)營階段。根據(jù)這種階段劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的：

1、國內(nèi)生產(chǎn)階段-生產(chǎn)導(dǎo)向

產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國內(nèi)市場范圍內(nèi)進行。國際市場很小、產(chǎn)品的獨特性及缺乏競爭者的市場環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異的存在。母國人員對國外商只是偶爾進行商務(wù)訪問，基本不使用外派人員。

2、國際化階段-市場導(dǎo)向

由于競爭者的加入，企業(yè)重心集中于擴大市場和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國際化經(jīng)營。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費市場轉(zhuǎn)移。在這一階段，改進生產(chǎn)手段和開拓國際市場成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。公司出于一般管理、技術(shù)轉(zhuǎn)移和控制的目的大量使用外派人員。同時由于生產(chǎn)與營銷均需考慮文化差異因素，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門，人員本土化初顯端倪。

3、多國經(jīng)營階段-價格導(dǎo)向

此時產(chǎn)品市場的發(fā)展已進入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價格低廉的國家。文化差異在企業(yè)經(jīng)營中的重要性在下降。價格、生產(chǎn)成本替代市場位置成為決定廣商選址的重要因素。因此公司處于成本控制的目的將減少外派人員，盡量使用東道國人員，從而出現(xiàn)管理本土化的，但并不是說沒必要繼續(xù)維持外派人員，只是其比例和重要性在相對下降。

4、全球經(jīng)營階段-戰(zhàn)略導(dǎo)向

產(chǎn)品既要滿足全球成本競爭的需要，又要區(qū)分當(dāng)?shù)厥袌龅钠煤吞囟ㄒ?。“思想全球化，行動本土化”成為這一階段的典型寫照。這一階段企業(yè)的經(jīng)營將同時在生產(chǎn)、市場和價格等多個角度進行全球化競爭，而經(jīng)營中對差異性和全球化的共同關(guān)注，使得文化差異因素在此引起管理者的注意。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強調(diào)對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私狻?/p>

與此同時，管理強調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長和積累經(jīng)驗的機會，并在整個企業(yè)中建立持續(xù)的環(huán)境。這時，跨國公司海外分支機構(gòu)的高層經(jīng)理人員配置將以全球為導(dǎo)向，注重于選擇最合適的人才擔(dān)任最合適的職位，管理人員的國籍則逐步淡化。

在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler & Ghadar提出了國際化經(jīng)營階段與國際人力資源管理的關(guān)系。

Adler和Ghadar的模型從產(chǎn)品國際發(fā)展的角度將公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)與人力資源管理聯(lián)系起來，從而給我們理解跨國公司海外經(jīng)理人員的管理本土化發(fā)展提供了一個很好的視角。

二、人員配置的幾種模式

在不同的國際化經(jīng)營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：

1、第一種模式，母國化。

這一模式的特點是把跨國企業(yè)母國人員安置在海外各分支機構(gòu)中主要職務(wù)上，現(xiàn)實中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔(dān)任分公司的總經(jīng)理或總師。特別是在企業(yè)國際化經(jīng)營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。

2、第二種模式，本土化。

這一模式的特點是任用東道國的人員管理當(dāng)?shù)氐墓?，以?dāng)?shù)乩鏋榍疤幔_發(fā)當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國人員管理。

3、第三種模式，全球化。

人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導(dǎo)思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用資源、財政資源和技術(shù)，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營的國際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢，同時相應(yīng)地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。

一般來說，跨國公司會根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經(jīng)營的階段I和階段II，一般采取的是母國化模式；階段III，即多數(shù)跨國公司所處的階段，一般采取當(dāng)?shù)鼗Ｊ?；而階段IV則多采取全球化模式?？鐕救藛T配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國人員。

不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當(dāng)前的國際經(jīng)營背景下化解其缺點，同時又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢的。

三、目前階段及人員配置特征

目前絕大多數(shù)的跨國企業(yè)都處于第III階段，即多國經(jīng)營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設(shè)、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經(jīng)營階段的需要，也和東道國的市場環(huán)境及氛圍有關(guān)。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業(yè)的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。

1、從母國角度看，來自不同國家或地區(qū)的跨國公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異。

美國跨國公司國外分支機構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。

美國公司國外分支機構(gòu)的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國人員擔(dān)任，在所考察的44家中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業(yè)達到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒有雇傭東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司（比例高達78.9%）在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機構(gòu)高層人員本土化比例雖然不如美國跨國公司，但顯著高于日本公司。

2、從東道國角度看，設(shè)在發(fā)達國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設(shè)在家和地區(qū)的分部。

在斯堪的納維亞地區(qū)（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達國家或地區(qū)，東道國人員擔(dān)任跨國公司國外分支機構(gòu)總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國人員擔(dān)任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達到61.5%.還表明，跨國公司設(shè)在亞洲的分支機構(gòu)雇傭母國人員的比例最高，設(shè)在拉丁美洲和南美洲國家的分支機構(gòu)其次，而設(shè)在歐洲和美國的分支機構(gòu)在高層位置上雇傭的母國人員相對較少。

3、從發(fā)展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別。

世界上的跨國企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別?，F(xiàn)在世界上處于在第III階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時跨國公司在跨國經(jīng)營中，對當(dāng)?shù)厥袌龅姆从诚喈?dāng)靈敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機構(gòu)，因而其經(jīng)營重點必然存在地區(qū)的分類，從而體現(xiàn)出多國國內(nèi)戰(zhàn)略，奉行這種戰(zhàn)略的行業(yè)包括飲料、餐飲業(yè)、服裝、食品和造紙等。這些行業(yè)中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進行管理。而對于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國公司來講，其經(jīng)營的重點是在全球范圍內(nèi)尋求成本減少的最佳點，把全球作為一個統(tǒng)一的大市場看待，在節(jié)點的安排下尋找最佳生產(chǎn)、銷售點，從而使整個行業(yè)獲得最大利潤。處于此階段的行業(yè)一般有飛機制造業(yè)、化工、機、家用電器和汽車制造業(yè)等，其經(jīng)理人員日益呈多國籍趨勢。

大部分全球階段的行業(yè)、如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業(yè)實施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌鲋R的重要性則促使跨國公司在廣告、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國人員擔(dān)任管理職位。

4、從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同。

一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

同一級別的職位表現(xiàn)出來的本土化程度也不相同。根據(jù)Harzing （2001）年對2689家跨國公司人員本土化的考察數(shù)據(jù)，總經(jīng)理職位由東道國人員擔(dān)任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔(dān)任財務(wù)總監(jiān)的比例為82.8%，擔(dān)任營銷總監(jiān)的比例為89.9%，擔(dān)任人力總監(jiān)的比例最高，達到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當(dāng)?shù)氐墓陀煤鸵?guī)章制度，并且還要適應(yīng)雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當(dāng)?shù)厥袌鰹閷?dǎo)向的。相對于前兩種職能，有關(guān)當(dāng)?shù)厍闆r和偏好的知識對財務(wù)職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認為就外派人員一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理所起的作用是同等重要的，所以財務(wù)總監(jiān)的本土化比例相對較低。

四、目前狀況及其啟示

1998年，國內(nèi)學(xué)者許羅丹教授等對具有代表性的地區(qū)-廣東省內(nèi)的外商直接投資企業(yè)進行了一次較大規(guī)模的調(diào)查，調(diào)查涉及技術(shù)、管理、籌供、本土化等方面，并最終獲得415家企業(yè)的有效數(shù)據(jù)，其中281家是港、澳、臺投資企業(yè)（下稱華資企業(yè)），45家是歐盟企業(yè)，36家是日資企業(yè)，53家是美資企業(yè)。根據(jù)這項調(diào)查，我們可以出在華跨國公司人員配置的幾個顯著特征：

1、外派人員在外商投資企業(yè)總體雇員人數(shù)中所占比例相對于企業(yè)建立初期呈下降趨勢，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派人員絕對數(shù)量的減少。

2、中方職員擔(dān)任中高級管理職位的比例相對于企業(yè)建立初期有所提高，但目前該比例仍然偏低。

3、專業(yè)技術(shù)人員本土化比例相對于企業(yè)建立初期都明顯提高，其中美資企業(yè)甚至出現(xiàn)了外派技術(shù)人員絕對數(shù)量的減少。

4、日資在華企業(yè)嚴(yán)重依賴母國人員進行經(jīng)營管理，美資企業(yè)則比較多地依賴第三國人員，第三國人員在外派人員中所占比重甚至超過了母國外派人員，而歐盟企業(yè)中第三國人員在外派人員中所占比重則居于美資和日資企業(yè)之間。

在全球化的今天，中國經(jīng)濟日益與國際緊密接軌，我國企業(yè)不斷走向國際市場，從事海外投資和跨國經(jīng)營活動。與世界知名的跨國公司相比，我國大型企業(yè)的跨國經(jīng)營還處于國際化經(jīng)營的第II、III階段，在人員的任命上更多地使用外派人員。我國企業(yè)的國外分支機構(gòu)急需一大批既懂經(jīng)濟又懂技術(shù)，既懂貿(mào)易又懂的復(fù)合型的高級人才。而要解決這一問題，一是要加強和完善經(jīng)貿(mào)高等院校，增設(shè)能適應(yīng)跨國經(jīng)營的課程，提高經(jīng)貿(mào)院校畢業(yè)生的適應(yīng)能力。二是加強海外企業(yè)在職人員的培訓(xùn)，進一步充實和更新他們的業(yè)務(wù)知識和外語水平，使其適應(yīng)跨國經(jīng)營的需要。

另外，可以采取必要的人才地化策略。就是直接聘用當(dāng)?shù)氐奈覈Ｍ饬魧W(xué)人員和國外的高人才，一方面獲得人才的速度較快；另一方面，這些人熟悉經(jīng)營環(huán)境、了解市場需求、善于同當(dāng)?shù)卣陀嘘P(guān)部門打交道，能力較強。

篇3

一、金融控股集團產(chǎn)生動因分析

（一）逐利性 20世紀(jì)末，由于金融市場同業(yè)競爭加劇，在分業(yè)監(jiān)管背景下，單一業(yè)務(wù)模式下的利潤拓展空間已經(jīng)難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經(jīng)濟全球化的發(fā)展，相應(yīng)客戶對金融服務(wù)的需求越加多元化。根據(jù)英國學(xué)者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內(nèi)部化理論，由于中間產(chǎn)品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化目標(biāo)，若將具有相關(guān)性的金融業(yè)務(wù)進行整合，形成內(nèi)部市場，則企業(yè)有可能利用統(tǒng)一經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟效應(yīng)，實現(xiàn)對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務(wù)需求，從而形成差異化競爭優(yōu)勢。

（二）控制成本 根據(jù)羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文的論述，調(diào)配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現(xiàn)；二是通過企業(yè)內(nèi)部的管理分工來解決。他認為，企業(yè)的出現(xiàn)就是為了實現(xiàn)內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)，節(jié)約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現(xiàn)以內(nèi)部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優(yōu)勢。另一方面，由于金融控股集團內(nèi)部管理、知識和技術(shù)等資源實現(xiàn)集中，通過集團統(tǒng)籌管理下的快速交流和復(fù)制，實現(xiàn)專業(yè)能力的普遍提高，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，還將進一步降低長期成本。

（三）降低風(fēng)險 通過資本金在集團內(nèi)子公司的科學(xué)設(shè)置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責(zé)任有效隔離集團某一個體公司引起的經(jīng)營危機和破產(chǎn)風(fēng)險的系統(tǒng)內(nèi)蔓延，從管理上來說，以股權(quán)為紐帶實施管控，也有利于強化專業(yè)分工和經(jīng)營效率，提高產(chǎn)品競爭能力，從而降低管理風(fēng)險、市場化風(fēng)險，提高總體風(fēng)險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優(yōu)勢，或風(fēng)險防控的需要，實現(xiàn)不同產(chǎn)品類型的金融資源在內(nèi)部的匯集和整合，同時通過多元化經(jīng)營的控股集團形式規(guī)避分業(yè)監(jiān)管壁壘，就成了金融企業(yè)實現(xiàn)自我擴大發(fā)展的必然選擇。

（四）多元化經(jīng)營 1957年，美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經(jīng)營概念。之后，西方學(xué)者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續(xù)對多元化經(jīng)營的定義進行深入和完善。筆者認為，多元化經(jīng)營可以總結(jié)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為增強自我發(fā)展的競爭能力或分散風(fēng)險，在現(xiàn)有經(jīng)營基礎(chǔ)上下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或行業(yè)的戰(zhàn)略性抉擇。西方學(xué)者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認為，可以采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標(biāo)準(zhǔn)和“集約——擴散”這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。多元化經(jīng)營的第一次盛行發(fā)生在20世紀(jì)60、70年代，當(dāng)時的目的主要是為了分散風(fēng)險，多屬于不相關(guān)型多元化。而20世紀(jì)80年代之后的多元化則多是相關(guān)型，為了追求協(xié)同效應(yīng)。學(xué)界普遍認為，相關(guān)型多元化經(jīng)營在集團內(nèi)部復(fù)制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，將資源向效益較高的業(yè)務(wù)模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業(yè)化經(jīng)營顯然不具備內(nèi)部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領(lǐng)域擴展同時又緊靠老本行的企業(yè)，績效總是最好；其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴展的企業(yè)；最差的是那些經(jīng)營許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司?！蓖瑫r，由于多元化程度難以準(zhǔn)確把握帶來的經(jīng)營目標(biāo)不專一、發(fā)展規(guī)模擴張過速等導(dǎo)致的經(jīng)營失敗問題，企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展，即使是相關(guān)型多元化，歷來都是飽受質(zhì)疑和非議：不同行業(yè)聚集在一起，利潤率、周轉(zhuǎn)率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導(dǎo)致對現(xiàn)金流和資本資源的爭奪、資產(chǎn)效率的降低、各種業(yè)務(wù)波動性疊加產(chǎn)生更大波動效應(yīng)造成風(fēng)險傳導(dǎo)等。再者，從管理學(xué)角度上，多元化也可能造成經(jīng)營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉(zhuǎn)移資源等，由于國內(nèi)市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴(yán)重和突出。當(dāng)今學(xué)界雖然提出了可以衡量企業(yè)多元化經(jīng)營的若干評價指標(biāo)，但對于多元化經(jīng)營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法。現(xiàn)有案例分析中，多采用對企業(yè)價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業(yè)通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發(fā)展歷程是是多元化經(jīng)營的經(jīng)典案例，學(xué)者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經(jīng)營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業(yè)不同，20世紀(jì)80年代的全球化浪潮導(dǎo)致的客戶需求多元化是金融企業(yè)經(jīng)營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業(yè)監(jiān)管框架的合法性要求，金融企業(yè)的經(jīng)營多元化多現(xiàn)為金融控股集團下不同法人分別經(jīng)營、總體多元的形式，而一般企業(yè)并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業(yè)的多元化經(jīng)營往往以產(chǎn)權(quán)為紐帶，特別是取得絕對控股權(quán)，不同于實體企業(yè)除了自我發(fā)展、兼并收購、發(fā)起設(shè)立還可以采取合作結(jié)盟、供應(yīng)鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團多元化 隨著20世紀(jì)90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應(yīng)國際經(jīng)濟形勢的不斷變化，應(yīng)對愈加激烈的國內(nèi)外金融市場競爭，同時與中國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有模式相適應(yīng)，成立多元化經(jīng)營的金融集團成為順應(yīng)時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務(wù)院批準(zhǔn)成立的四家金融資產(chǎn)管理公司在完成國務(wù)院賦予的政策性不良資產(chǎn)處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業(yè)化轉(zhuǎn)型、開展多元化經(jīng)營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉(zhuǎn)型方向為“業(yè)務(wù)有特色、運作規(guī)范化的綜合性非銀行金融服務(wù)企業(yè)”，才真正為AMC的多元化經(jīng)營提供了政策依據(jù)和內(nèi)生動力。作為多元化發(fā)展最顯著的行業(yè)分布特征，正伴隨著圍繞不良資產(chǎn)處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務(wù)功能，AMC涉足的行業(yè)數(shù)量不斷增加，當(dāng)前，四家AMC中所涉行業(yè)最少的也在8個以上，多元化經(jīng)營架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)。就金融企業(yè)多元化經(jīng)營的實現(xiàn)方式而言，不外乎是自我發(fā)展、托管重組、兼并收購、合作設(shè)立較多。AMC多元化發(fā)展亦不外于此：圍繞不良資產(chǎn)處置衍生的業(yè)務(wù)多元化顯然具有內(nèi)生發(fā)展特征，與之相關(guān)的房產(chǎn)、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發(fā)展而來；金融牌照行政許可的證券行業(yè)則大多來源于證監(jiān)會當(dāng)初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現(xiàn)；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業(yè)性銀行股改發(fā)起設(shè)立。

盡管學(xué)界對金融企業(yè)多元化經(jīng)營的利弊同樣爭持不下，支持者認為有范圍經(jīng)濟、規(guī)模效應(yīng)、信息鏈共享、產(chǎn)品鏈增值、提升集團品牌形象等優(yōu)勢，反對者認為會有系統(tǒng)風(fēng)險傳導(dǎo)、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續(xù)生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新話語權(quán)的顯著提高，以及外部對問題企業(yè)財務(wù)困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經(jīng)營顯然是正向效應(yīng)更為明顯。

三、基于資源基礎(chǔ)理論的AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要點

金融資源概念最早由西方學(xué)者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統(tǒng)論證和闡述。我國學(xué)者白欽（1998）將金融資源分為基礎(chǔ)性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據(jù)其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優(yōu)化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當(dāng)引起的風(fēng)險傳導(dǎo)問題。就AMC而言，筆者認為基礎(chǔ)性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現(xiàn)在吸納外部金融資源并將其內(nèi)部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產(chǎn)（工具）產(chǎn)品及其流程體系為核心的產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)管理技術(shù)、風(fēng)險控制能力以及與之匹配的制度體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；而整體功能性金融資源則是內(nèi)部合理調(diào)配資源以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的協(xié)同發(fā)展能力。通過十余年對巨量不良金融資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的磨練和經(jīng)驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產(chǎn)價值分析以及風(fēng)險控制等關(guān)鍵方面已初步形成系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的核心競爭能力，當(dāng)前所具備的品牌、客戶、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統(tǒng)等均為金融資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了充足的可實現(xiàn)條件。綜上所述，AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施應(yīng)以自身所具備的金融資源為基礎(chǔ)：

（一）以自身資源為基礎(chǔ)的多元化 不良資產(chǎn)作為金融市場發(fā)展的附著物，伴隨其行業(yè)發(fā)展周期，盡管存在可能面臨不良資產(chǎn)資源的萎縮等挑戰(zhàn)，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實體企業(yè)的問題資產(chǎn)（實質(zhì)上也是不良資產(chǎn)）也在逐步進入AMC的經(jīng)營范圍，依托于不良資產(chǎn)管理和處置，通過拓寬其產(chǎn)業(yè)寬度和深度產(chǎn)生的經(jīng)營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經(jīng)看，進入高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更容易產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效應(yīng)降低成本，另一方面，圍繞主業(yè)進行多元化，利于核心技術(shù)和管理經(jīng)驗的復(fù)制，可以有效降低經(jīng)營風(fēng)險，形成多元化業(yè)務(wù)的有效融合和互補，平穩(wěn)擴大競爭優(yōu)勢。

（二）相關(guān)型多元化 從多元化若干案例不難總結(jié)出，不相關(guān)行業(yè)的多元化就意味著在陌生領(lǐng)域承受更高的經(jīng)營風(fēng)險，因此企業(yè)的多元化不能脫離主業(yè)，主業(yè)的充分發(fā)展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提，而相關(guān)型多元化經(jīng)營強調(diào)的正是在熟悉和擅長的領(lǐng)域內(nèi)擴張。作為金融企業(yè)，風(fēng)險識別和控制技術(shù)就是核心生產(chǎn)力，相關(guān)型領(lǐng)域則不同，金融業(yè)務(wù)的相關(guān)，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關(guān)的技術(shù)和資源可以快速復(fù)制進入，利于規(guī)避風(fēng)險，保持優(yōu)勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩(wěn)固優(yōu)勢的不良資產(chǎn)處置主業(yè)為基本支撐開展相關(guān)行多元化，以合理避免多元化風(fēng)險造成的經(jīng)營失敗，并進一步積累戰(zhàn)略優(yōu)勢資源，如客戶、產(chǎn)品以及經(jīng)驗技術(shù)等，鞏固和擴大由不良資產(chǎn)處置主業(yè)形成的核心競爭力，并逐步將戰(zhàn)略優(yōu)勢復(fù)制和平移到其他相關(guān)領(lǐng)域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發(fā)展速度和規(guī)模應(yīng)當(dāng)保持審慎。多元化發(fā)展通常也意味著需要有充足的現(xiàn)金等資源進行配套支持，盡管商業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當(dāng)差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領(lǐng)域的長遠發(fā)展后續(xù)支持時，不應(yīng)盲目進入。

當(dāng)前，從AMC綜合金融服務(wù)平臺的構(gòu)建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產(chǎn)處置積累的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗、技術(shù)和客戶為核心向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條及其衍生業(yè)務(wù)延伸，通過技術(shù)增值手段化解金融風(fēng)險繼而實現(xiàn)收入增長，其多元化縱向相關(guān)性較強。但伴隨商業(yè)化股改進程的加快，四家AMC在行業(yè)選擇上并未把與不良資產(chǎn)處置的高度相關(guān)性作為唯一抉擇標(biāo)準(zhǔn)，如租賃業(yè)、保險業(yè)，二者與AMC主業(yè)相關(guān)度并不高，反而與銀行業(yè)務(wù)具有更強的相關(guān)性，具有更強的協(xié)同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經(jīng)營目標(biāo)中的重要板塊，除AMC里的華融資產(chǎn)管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規(guī)劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發(fā)展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優(yōu)勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關(guān)型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權(quán)定價和風(fēng)險處置等方面的核心技術(shù)能力，堅持創(chuàng)新發(fā)展，建立專業(yè)專長，深度發(fā)掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業(yè)化策略支撐多元化發(fā)展。

四、AMC多元化風(fēng)險防范對策

（一）AMC多元化風(fēng)險類型 AMC的多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”，盡管可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經(jīng)營也會因內(nèi)部交易不當(dāng)，額外導(dǎo)致系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險、利益沖突和轉(zhuǎn)移風(fēng)險、資本過度杠桿化風(fēng)險、協(xié)同管理風(fēng)險等多元化風(fēng)險，使得管理經(jīng)營更為復(fù)雜和難以監(jiān)管：

（1）系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險。首先，AMC多元化經(jīng)營多是相關(guān)型的，這就意味著其內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)風(fēng)險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，就可能產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。再者，風(fēng)險很容易內(nèi)部傳導(dǎo)（Contagion），具體是由于外部會將多元化經(jīng)營集團視為整體，因此，即使是局部某一經(jīng)營單位的財務(wù)困難、經(jīng)營失敗甚至是負面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產(chǎn)生負面影響，若內(nèi)部沒有建立防火墻實施有效的風(fēng)險阻隔，實質(zhì)上的風(fēng)險更是可能通過頻繁發(fā)生的內(nèi)部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業(yè)務(wù)開展造成損失。

（2）利益沖突與轉(zhuǎn)移風(fēng)險。由于AMC的多元化經(jīng)營多是通過全資或絕對控股實現(xiàn)，股權(quán)的單一化導(dǎo)致決策權(quán)的集中，加之中國金融機構(gòu)的行政特許性特征，業(yè)務(wù)具有一定壟斷性特征，同時，多元化經(jīng)營本身就具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、難以監(jiān)管的特征，客觀上產(chǎn)生了AMC有通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等手段規(guī)避監(jiān)管，與小股東、債務(wù)人以及客戶的利益保護產(chǎn)生沖突的可能性。頻繁的內(nèi)部交易對AMC各單位的經(jīng)營業(yè)績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉(zhuǎn)移產(chǎn)生動因。

（3）資本金過度杠桿化風(fēng)險。一是資本金的重復(fù)計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復(fù)計算（如果同一筆資本繼續(xù)用于集團內(nèi)部交叉持股，則將繼續(xù)重復(fù)計算，目前監(jiān)管機構(gòu)對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復(fù)計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風(fēng)險。筆者認為，這種風(fēng)險實質(zhì)上是內(nèi)部過度使用資金杠桿，導(dǎo)致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風(fēng)險承受能力的龐大資產(chǎn)規(guī)模，危害資本安全性。二是授信、擔(dān)保以及或有負債方面，AMC母體通常還承擔(dān)為集團內(nèi)其他經(jīng)營單位統(tǒng)一獲取授信、增信或?qū)е禄蛴胸搨木瘸兄Z，以及集團內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同中也可能導(dǎo)致產(chǎn)品鏈上風(fēng)險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導(dǎo)致支付危機。

（4）協(xié)同管理風(fēng)險。當(dāng)前，AMC多元化中，不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要在產(chǎn)品組合、經(jīng)營目標(biāo)、資源配置等方面需要協(xié)調(diào)一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權(quán)管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經(jīng)營單位，需要高超的融合管理水平以提高協(xié)同效率，否則即使是業(yè)務(wù)高度相關(guān)，也會因無法提高協(xié)同效率而造成多元化經(jīng)營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導(dǎo)致決策鏈?zhǔn)д妗Q策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風(fēng)險防范對策 針對多元化風(fēng)險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監(jiān)管的最終文件》等指導(dǎo)性文件。伴隨AMC的多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，2011年中國銀監(jiān)會也了《金融資產(chǎn)管理公司并表監(jiān)管指引（試行）》加強多元化風(fēng)險的監(jiān)管。筆者認為，多元化風(fēng)險防范的關(guān)鍵，還是需要自身建立有效的多元化風(fēng)險控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關(guān)聯(lián)交易的控制。從根本上說，股權(quán)多元化，實現(xiàn)對AMC母體的有效制衡，通過高效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成對關(guān)聯(lián)交易的決策制衡，如通過在公司章程中設(shè)立關(guān)聯(lián)交易的回避表決制度、小股東對關(guān)聯(lián)交易的一票否決權(quán)、在董事會設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會負責(zé)審查關(guān)聯(lián)交易、加強董事會和監(jiān)事會對關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督檢查等，加強對利益沖突的監(jiān)督。

（2）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為。內(nèi)部交易，根本是AMC集團內(nèi)部的資源再分配，作為AMC協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產(chǎn)生利益輸送的關(guān)聯(lián)交易行為要進行規(guī)范。具體而言，必須制定公平、透明的關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易，有效阻隔風(fēng)險的傳遞和擴散。再者，面對復(fù)雜的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，還需要事前明確詳細的關(guān)聯(lián)交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標(biāo)準(zhǔn)、信息披露等進行規(guī)范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經(jīng)營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協(xié)調(diào)功能，可見，實現(xiàn)這一目標(biāo)的首要前提就是其內(nèi)部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關(guān)人員可以依據(jù)職責(zé)范疇，及時取得所需信息，實現(xiàn)對多元化經(jīng)營的整體性風(fēng)險監(jiān)測，并以此做出業(yè)務(wù)判斷和決策確保協(xié)同效率；內(nèi)部信息管理有效的另一好處是杜絕經(jīng)營層借助信息不對稱產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”，或者嚴(yán)防各級管理者利用職務(wù)便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導(dǎo)致經(jīng)營無效、管理低效等情況。此外，通過規(guī)范信息隔離制度設(shè)立“中國墻”，防止內(nèi)部交易或信息濫用，對相關(guān)信息在各經(jīng)營單位間進行有效隔離，或者根據(jù)權(quán)限進行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統(tǒng)化風(fēng)險控制。除了內(nèi)部控制層面上的關(guān)鍵流程控制、不相容職務(wù)分離、權(quán)責(zé)利匹配、審計稽核外，系統(tǒng)化風(fēng)險控制還指從集團層面對所有業(yè)務(wù)要素的全面收集、持續(xù)監(jiān)測、整體評估分析和預(yù)警，以及適應(yīng)AMC業(yè)務(wù)實際的風(fēng)險分類標(biāo)準(zhǔn)以便提取充足撥備，增強風(fēng)險抵御能力。

參考文獻：

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[2]夏斌：《金融控股公司研究》，中國金融出版社2001年版。

[3]袁玲：《大股東控制、多元化經(jīng)營與公司價值》，經(jīng)濟經(jīng)緯2012年第6期。

[4]呂懷立、李婉麗：《控股股東自利行為選擇與上市公司股權(quán)制衡關(guān)系研究—基于股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)外生雙重屬性》，《管理評論》2012年第3期。

篇4

崗位名稱：總經(jīng)理

崗位編號：

所屬部門：總經(jīng)辦

崗位定員：1人

直接上級：董事會

所轄人員：4人

直接下級：

財務(wù)總監(jiān)、常務(wù)副總、行政副總、行政人事經(jīng)理、綜合管理部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理

【本職概述】

負責(zé)公司整體經(jīng)營計劃的制訂、執(zhí)行和監(jiān)督工作，公司的日常經(jīng)營管理工作、處理公司重大突發(fā)事件。

【職責(zé)與工作任務(wù)】

職責(zé)一

職責(zé)表述：組織制定公司年度經(jīng)營實施計劃，經(jīng)董事長辦公會議和董事會批準(zhǔn)后，負責(zé)組織實施

工作任務(wù)

1、負責(zé)公司整體經(jīng)營計劃和公司總目標(biāo)的確定

2、負責(zé)向董事會進行匯報，請示批準(zhǔn)公司整體經(jīng)營計劃和公司總目標(biāo)

3、負責(zé)公司年度經(jīng)營計劃和公司總目標(biāo)在各個部門內(nèi)的展開工作，并進行審核

職責(zé)二

職責(zé)表述：主持公司日常各項經(jīng)營管理工作

工作任務(wù)

1、負責(zé)全面執(zhí)行和檢查落實董事長辦公會議所作出的各項工作決定

2、負責(zé)召集和主持總經(jīng)辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各線業(yè)務(wù)工作進展

3、負責(zé)代表經(jīng)營班子向董事長辦公會議建議并任命經(jīng)營機構(gòu)各有關(guān)部門和下屬公司正副經(jīng)理

4、負責(zé)簽署日常行政、業(yè)務(wù)文件

職責(zé)三

職責(zé)表述：負責(zé)公司營銷和工程方面的全局工作

工作任務(wù)

1、負責(zé)公司項目策劃和營銷方面的各項工作

2、負責(zé)公司項目工程設(shè)計與施工方面的各項工作

3、負責(zé)審核項目階段性策劃方案和活動推廣預(yù)算

4、負責(zé)制訂工程材料采購階段性方案及預(yù)算

職責(zé)四

職責(zé)表述：負責(zé)處理公司重大突發(fā)事件

工作任務(wù)

1、根據(jù)授權(quán)，處理特殊事項或重大突發(fā)事件

2、向董事會匯報特殊事件解決方案，并請求授權(quán)

3、事后對解決過程進行總結(jié)，向董事會進行匯報

職責(zé)五

職責(zé)表述：由董事長授權(quán)處理的其他重要事項

權(quán)限范圍：

1、對總體經(jīng)營計劃制訂的建議和實施權(quán)

2、對解決特殊事件和重大突發(fā)事件的臨時授權(quán)

3、對具體工作開展的決策權(quán)

4、對部門計劃執(zhí)行結(jié)果考核獎懲有決策權(quán)

5、對階段性策劃活動方案和費用預(yù)算有決策權(quán)

【工作協(xié)作關(guān)系】

內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：公司內(nèi)所有部門

外部協(xié)調(diào)關(guān)系：市建委、市計委、區(qū)委、政府及其他相關(guān)部門

【任職資格】

1、教育背景

學(xué)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷

專業(yè)

經(jīng)濟管理專業(yè)、房地產(chǎn)管理專業(yè)及其他相關(guān)專業(yè)

培訓(xùn)經(jīng)歷

市場策劃培訓(xùn)、項目策劃培訓(xùn)、財務(wù)培訓(xùn)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)及其他

2、經(jīng)驗與專業(yè)資格

經(jīng)驗：

3年以上相關(guān)工作經(jīng)歷

專業(yè)資格

具備相應(yīng)的管理知識、經(jīng)濟學(xué)知識、房地產(chǎn)專業(yè)知識、市場策劃學(xué)知識、財務(wù)知識

【能力與素質(zhì)要求】

1、熟練使用microsoftoffice專業(yè)辦公軟件

2、具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷與決策能力、協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、影響力、計劃與執(zhí)行能力

工作條件：

辦公設(shè)備：計算機、一般辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)

工作環(huán)境：辦公室

職業(yè)安全：基本無危險、無職業(yè)病危險

篇5

一、深入實踐“媒體經(jīng)營向經(jīng)營媒體轉(zhuǎn)變”

所謂經(jīng)營媒體,就是要把報紙當(dāng)成一個特殊的商品來經(jīng)營,把報紙的生產(chǎn)過程當(dāng)成一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程來運作。在報紙產(chǎn)品設(shè)計上,要從目標(biāo)盈利點(行業(yè)和目標(biāo)讀者)向內(nèi)容“倒推”設(shè)計。再從內(nèi)容向廣告"iE向”拉動。凡廣告經(jīng)營越成功的媒體,領(lǐng)導(dǎo)層的市場意識都非常強烈。由“媒體經(jīng)營”向“經(jīng)營媒體”轉(zhuǎn)變的過程中,我們的體會是修煉內(nèi)功尤為重要。同時,打造媒體品牌、強化內(nèi)容平臺建設(shè)、加強內(nèi)容與廣告互動也極其重要。

東楚傳媒廣告有限公司擁有黃石乃至鄂東南地區(qū)最強勢的媒體平臺,包括以城市主流人群為目標(biāo)讀者的黃石日報、以市民生活報定位的東楚晚報、新興的網(wǎng)絡(luò)媒體東楚網(wǎng)黃石新聞網(wǎng)。這三大平臺為廣告經(jīng)營部門提供了寬廣的空間與舞臺。

2004年,當(dāng)年在《東楚晚報》擔(dān)任總編輯的吳剛提出了媒體經(jīng)營向經(jīng)營媒體轉(zhuǎn)變的理念,號召媒體要貼近市場辦報。雖然當(dāng)時《東楚晚報》已經(jīng)是黃石地區(qū)的強勢媒體,但是如果不貼近讀者,不貼近市場,報紙最終也會被市場拋棄,廣告經(jīng)營也會陷入困境。在采編部門貼近市場辦報,大力提升報紙影響力的同時,廣告部門也針對報紙的特性,對自身廣告資源進行挖掘與開發(fā),比如3版、8版、9版被開發(fā)成最受客戶歡迎的優(yōu)質(zhì)廣告版面,其中對3版的廣告價格進行了調(diào)高。把最好的廣告版面賣給最優(yōu)質(zhì)的客戶,賣出了最好的價格。

在深刻實踐經(jīng)營媒體理念的過程中,東楚廣告人充分地認識到。報紙不僅是一個媒體,還是一個媒介。報紙不但有傳播的功能,而且還要有互通、交流的功能,它實際上是一個各方共用的信息平臺。市場的競爭以及報社自身發(fā)展的需要,要求報社廣告人對黃石的廣告市場精耕細作。2005年,晚報廣告部按行業(yè)劃分業(yè)務(wù)工作室,實行專業(yè)人做專業(yè)事。提高了廣告客戶的服務(wù)水平、專業(yè)水平,最終達到提高客戶滿意度、提升廣告份額的目標(biāo)。同年,廣告部開始嘗試開辦《樓市周刊》、《健康周刊》、《教育周刊》等周刊。

這些周刊針對不同的行業(yè),主動適應(yīng)市場,配合業(yè)務(wù)人員做好服務(wù),同時也延伸了報紙平臺,提高了報紙的盈利能力。經(jīng)過三年多的發(fā)展,廣告公司每周除周六周日外,每天都有不同的周刊,內(nèi)容包括健康、房地產(chǎn)、家居、汽車、旅游等。這些周刊的開設(shè),細分了信息平臺,讓客戶自行對位,找到了自己的宣傳陣地,主動吸引客戶投放。這也是報紙適應(yīng)市場、實現(xiàn)經(jīng)營媒體的深刻實踐。

二、整合營銷為廣告經(jīng)營騰飛提速

整合廣告經(jīng)營不是簡單意義上的多報廣告的疊加,而是整合各種優(yōu)勢,實施產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,進行規(guī)?；?、市場化、專業(yè)化運作和品牌經(jīng)營,從而搭建起有利于朝著地方報業(yè)集團化發(fā)展的體制機制平臺,為下一步整體的轉(zhuǎn)機建制作出一定的探索,奠定良好的基礎(chǔ)。

兩年來,東楚傳媒廣告人始終以整合優(yōu)勢資源,深挖經(jīng)營潛力為重點和突破口,通過專業(yè)化運作、組建大型活動策劃工作室等措施深挖兩報廣告潛力和開拓新的市場。形成了“三大”新的競爭優(yōu)勢:

一是進一步細分市場,實行專業(yè)化分工,形成了專業(yè)化服務(wù)優(yōu)勢。

隨著黃石地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟水平不斷上升,廣告市場競爭日益激烈,廣告客戶對專業(yè)化服務(wù)的要求也越來越高?，F(xiàn)階段,我市廣告公司多達200多家,客戶選擇廣告公司有很大的空間。在這樣的一個買方市場里,如果廣告公司不能滿足客戶對專業(yè)化服務(wù)的需求,那么必然會有大批客戶的流失。依據(jù)過去晚報分行業(yè)、分部門進行專業(yè)化廣告運作的成功經(jīng)驗,公司成立了房地產(chǎn)、商貿(mào)、通訊、健康、綜合等5個專業(yè)工作室。這些專業(yè)化分工,一方面充分發(fā)揮出晚報作為我市主流媒體具備的發(fā)行量大。覆蓋面廣,貼近市民、貼近客戶市場的優(yōu)勢,使專業(yè)化市場廣告資源得到更充分地挖掘,吸引一批具有長期廣告需求的大型廣告客戶,形成較為穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)廣告客戶結(jié)構(gòu)。另一方面各工作室加強建立專業(yè)化的客戶關(guān)系和專業(yè)的營銷體系。

二是組建大型活動策劃室,開發(fā)新的增長點,形成營銷活動和形象宣傳活動策劃優(yōu)勢。

為了充分發(fā)揮大型活動策劃工作室在廣告經(jīng)營中的發(fā)動機作用,公司組建了大型活動策劃工作室。2007年,該工作室充分發(fā)揮《黃石日報》黨報具有的權(quán)威性和公信力的優(yōu)勢,先后在黃石日報上策劃了多項形象宣傳活動。

三是努力探索媒體品牌與客戶品牌合作共贏的機制,形成品牌營銷優(yōu)勢。在整合中我們不斷創(chuàng)新廣告經(jīng)營理念,堅持以客戶為中心,以報紙?？癁橐劳?構(gòu)建更加科學(xué)、完善的現(xiàn)代廣告市場營銷體系。

三、創(chuàng)新是經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的源泉

一個企業(yè)要發(fā)展,沒有創(chuàng)新不行。今天,媒體從經(jīng)營角度來說,已經(jīng)不再單純是一個事業(yè)性單位,已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變成為一個為知識消費者生產(chǎn)加工各類知識產(chǎn)品的知識密集型企業(yè)。不容回避的是,在我們內(nèi)部。一些根深蒂固的舊的營銷觀念仍然在影響著我們的媒體營銷人員、廣告經(jīng)營者,制約著媒體經(jīng)營的發(fā)展。因此,我們需要通過機制創(chuàng)新和體制創(chuàng)新來適應(yīng)市場的變化和事業(yè)的發(fā)展。

實踐經(jīng)驗告訴我們,創(chuàng)新是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭源泉。這兩年東楚傳媒廣告公司的工作,自始至終貫穿著創(chuàng)新這條主線。兩年來,東楚傳媒廣告公司將創(chuàng)新二字?jǐn)[在首位,不斷地總結(jié)過去創(chuàng)新的經(jīng)驗和整合創(chuàng)新的資源,推動繼續(xù)創(chuàng)新,提升整合效果,力求在經(jīng)營上實現(xiàn)更多創(chuàng)收手段,推出更多經(jīng)營品種,進一步增強市場競爭力,實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展。為此,我們狠抓了創(chuàng)新。

一是理念創(chuàng)新。理念創(chuàng)新決定方法創(chuàng)新。兩年來,我們努力提高員工的學(xué)習(xí)力,增強創(chuàng)造力。地產(chǎn)工作室加大創(chuàng)新力度,在今年房地產(chǎn)調(diào)控加緊,行業(yè)不景氣的情況下,成功舉辦“黃石半小時生活圈大型物業(yè)展”。綜合工作室舉辦了兩次大型車展,將東楚晚報以往的汽車優(yōu)勢再次收復(fù),并占據(jù)絕對市場份額。鄂、皖、贛三地百景旅游節(jié)也是一次活動創(chuàng)新,吸引了三地幾十

個景區(qū)、旅行社來黃參展,擴大了東楚傳媒廣告公司在業(yè)界的影響力。

二是服務(wù)創(chuàng)新。利用日報、晚報、東楚網(wǎng)平臺,我們大力提倡“服務(wù)創(chuàng)造價值”理念,除了日常的溝通服務(wù)外,公司員工還在售后服務(wù)上出點子、想辦法,為客戶提供度身定做的個性化服務(wù)。這種服務(wù)帶來了企業(yè)與報社雙贏的局面,讓我們擁有了很多深度合作伙伴。

三是周刊新聞營銷創(chuàng)新。近年來,通過加強周刊采編力量,加強了采編與業(yè)務(wù)互動,新聞與廣告這種“1+1“的新聞營銷模式開始在《新財富時代》、《樓市周刊》、《健康周刊》上得以深入體現(xiàn),取得了較好的效果。如“宜居樓盤、升值潛力樓盤“評選,在前后三個月的時間里,我們利用《樓市》與《廣廈》進行了大量高起點的熱點、深度新聞運作,配合廣告資訊,使評選活動廣為傳播?！督】抵芸凡邉濋_展的“重走李時珍采藥路“采編活動,也取得了較好的社會與經(jīng)濟效益。

四是大型活動創(chuàng)新。2007年,活動策劃不再是單個部門的單打獨斗,而是集中優(yōu)勢資源進行聯(lián)合作戰(zhàn),初步形成了“策劃工作室+業(yè)務(wù)工作室+周刊”的整合營銷模式,使文案更優(yōu)化了,執(zhí)行更得力,推廣更深入,活動策劃思路寬了,題材多了,效益好了。

五是設(shè)計創(chuàng)新。一年來,我們狠抓了公司設(shè)計人員的隊伍建設(shè),強化員工專業(yè)學(xué)習(xí),提高廣告創(chuàng)意設(shè)計水平,多名設(shè)計師得到了鍛煉成長。日報廣告設(shè)計更加大氣,晚報廣告設(shè)計更加精美,主要周刊的組版質(zhì)量得到了進一步提高。

六是管理創(chuàng)新。根據(jù)報社管理規(guī)范化的要求和公司成立后實行公司化運作的需要,一年來,我們緊緊圍繞管理創(chuàng)新,建立了不少新的管理制度。這些制度的執(zhí)行,有效地促進了公司機制的改革和轉(zhuǎn)換,確保了公司各項經(jīng)營工作有條不紊地展開,使公司運作成本得到最大限度的節(jié)約,使經(jīng)濟效益得到最大限度的提高,使管理更加規(guī)范,機制更靈活,競爭力更強。

七是平臺創(chuàng)新。根據(jù)報社布署。廣告公司嘗試開發(fā)平面媒體以外的經(jīng)營平臺。開年之初就成立了戶外廣告工作室,負責(zé)拓展東楚網(wǎng)、戶外廣告、慶典活動等廣告領(lǐng)域,并積累了一定的經(jīng)驗。戶外廣告工作室進行股份制改造之后,有望加大硬件投入,前景可觀。

八是機制創(chuàng)新。商貿(mào)工作室。去年實行內(nèi)部改革,新設(shè)商業(yè)事業(yè)部、經(jīng)貿(mào)事業(yè)部。“小組、集團化作業(yè)”大大提高了談判的成功力與客戶的滿意度,對于擴大廣告份額與廣告量起到了一定的拉升作用。改革初現(xiàn)成效。今年,根據(jù)商貿(mào)部事業(yè)發(fā)展的需要,兩個小組正式升級為工作室。

四、高效、專業(yè)的團隊形成核心競爭力

核心競爭力是企業(yè)在長期經(jīng)營中所形成的獨特的、動態(tài)的能力資源,支持著企業(yè)現(xiàn)在及未來在市場中保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)展,這種核心競爭力是企業(yè)整合各種資源和各方面能力的結(jié)果。

東楚傳媒廣告有限公司的團隊是報業(yè)集團發(fā)展的經(jīng)營財富,在激烈的報業(yè)市場競爭中由一種公平公正的激勵機制打造而成的。公司的激勵原則是:強調(diào)起點公平,也就是不管聘用員工還是編制員工、老員工還是新員工,在制度面前和工作目標(biāo)以及獎勵標(biāo)準(zhǔn)面前,每個人的起點是公平的。從某種意義上說,內(nèi)部競爭也是比較殘酷的。同樣,為適應(yīng)激烈的內(nèi)部競爭,公司的管理也是嚴(yán)格的。正是因為這些管理措施,才得以打造具有核心競爭力的銷售團隊,才有了一個氣質(zhì)出眾的團隊。

報社在黃石的影響力以及多年的廣告從業(yè)經(jīng)驗,使東楚傳媒的廣告人擁有了較優(yōu)質(zhì)的廣告資源。能隨著報紙的發(fā)展迅速地拓展業(yè)務(wù)。從某種程度上說,這也是構(gòu)成廣告銷售團隊核心競爭力的一個要素。但單單是有資源還不行,專業(yè)化的服務(wù)才是最根本的因素。

五、緊抓三大“經(jīng)濟”,發(fā)揮活動策劃威力

在當(dāng)前各種新媒體層出不窮、宣傳效果減弱的形勢下,傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體如何保證優(yōu)勢地位,獲得更多廣告份額?策劃有影響力的活動,特別是品牌活動,成為眾多報紙的一條必由之路。跳出報紙版面策劃活動進行創(chuàng)收,就是近年來廣告公司一直堅持的道路。事實上,每年利用報紙影響力舉辦的各種策劃活動創(chuàng)收的份額已經(jīng)占到全年指標(biāo)的20%左右。值得一提的是,廣告公司在堅持走活動策劃創(chuàng)收、擴大報紙影響力的同時,也在不斷地適應(yīng)市場,以創(chuàng)新的形式、創(chuàng)意的切入點、人性化的服務(wù)抓住客戶與消費者的心。

1.會展經(jīng)濟:打造品牌影響力

媒體搭臺,企業(yè)唱戲,會展經(jīng)濟業(yè)內(nèi)人士都不陌生。近年來,東楚晚報、黃石日報舉辦了大量的展會,其中,車展、房展、旅游展已經(jīng)形成了品牌,在主管部門、行業(yè)內(nèi)形成了強大的影響力。展會上企業(yè)可以直接面對且標(biāo)消費者,大大提高了營銷的成功率,一度受到企業(yè)商家的歡迎;同時,展會提供的集中展示、便民服務(wù)也讓消費者受益不小。

2.評選經(jīng)濟:彰顯媒體話語權(quán)

在“營銷即傳播”的年代,站在媒體經(jīng)營的高度,媒體是企業(yè)的戰(zhàn)略資源,企業(yè)是媒體重要的戰(zhàn)略伙伴。媒體與企業(yè)的關(guān)系在不斷地發(fā)生變化,由更多的討價還價的博弈關(guān)系向全面的深度合作與戰(zhàn)略聯(lián)盟的共贏共榮的伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。利用媒體的公信心、號召力、影響力,舉行公開、公正、公平的各類評選活動,在給媒體帶來巨大的經(jīng)濟效益的同時,更彰顯了媒體話語權(quán),突出了媒體的社會影響。同時,也給企業(yè)帶來了更大影響。近年來,黃石日報、東楚晚報舉辦了大量類似的活動。如黃石十大經(jīng)濟風(fēng)云人物評選、十大升值潛力樓盤評選、黃石百姓最喜愛的藥店評選、十大魅力商家評選、影響黃石100品牌評選等等。

3.論壇經(jīng)濟:借勢、借力、借名

篇6

公司品牌介紹

公司名稱：晨諾文化傳媒股份有限公司。

項目名稱：服務(wù)業(yè)。

企業(yè)顧問：戴建。

指導(dǎo)老師：唐敏。

公司簡介：本公司是一家股份有限公司，合伙人共掌握60%的股份另外40%歸股東所有。公司主營業(yè)務(wù)：文化交流、會展策劃、品牌策劃、商業(yè)演出。中國大學(xué)生人數(shù)預(yù)計2010年達到3000萬，中國大學(xué)生所代表的市場潛力也將上升。同時，中國市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，外資企業(yè)涌入中國國內(nèi)市場，本土企業(yè)面臨競爭壓力，企業(yè)宣傳推廣更是打響企業(yè)品牌的第一步。因此，我公司抓住大學(xué)生市場以及國內(nèi)企業(yè)宣傳市場，擴大發(fā)展本公司。

戰(zhàn)略目標(biāo)

市場分析

1.經(jīng)營對象分析

中國大學(xué)生人數(shù)預(yù)計2010年達到3000萬，中國大學(xué)生所代表的市場潛力也將上升。因此，我們公司抓住時機，針對大學(xué)生開展一系列的商業(yè)計劃。爭取抓住大學(xué)生市場，積累資本，并為后期發(fā)展做好資金準(zhǔn)備。

2.國家大學(xué)生創(chuàng)業(yè)優(yōu)惠政策

（1）免收行政事業(yè)性收費。

（2）現(xiàn)行稅收優(yōu)惠政策和創(chuàng)業(yè)經(jīng)營場所安排等扶持政策。

（3）可申請不超過5萬元的小額擔(dān)保貸款，對合伙經(jīng)營和組織就業(yè)的可按規(guī)定適當(dāng)擴大貸款規(guī)模。

（4）有創(chuàng)業(yè)意愿的高校畢業(yè)生參加創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)時，按規(guī)定，給與職業(yè)培訓(xùn)補貼。

3.創(chuàng)業(yè)商機與潛力分析

（1）媒體市場優(yōu)勢研究：媒體通過資源置換方式，改變了獲得廣告媒介資源必須付費的慣例。

（2）新模式讓共合互動傳媒在獲得廣告陣地的同時也獲得了廣告客戶。

（3）真正實現(xiàn)了廣告選購的自主化定制和廣告投放的個性化發(fā)揮，效果更精準(zhǔn)有效。

（4）變被動收看為主動關(guān)注，更好的提供廣告投放效果。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)綜述：

企業(yè)股份協(xié)議：

（1） 本公司為股份有限制，創(chuàng)業(yè)六個人一共掌握公司百分之六十的股份，其余的百分之四十股份由各股東掌握。并每月召開一次股東大會。

（2）每個創(chuàng)業(yè)人員不得轉(zhuǎn)讓或出售私有股份，創(chuàng)業(yè)人員內(nèi)部可以轉(zhuǎn)讓或出售。

（3）股東成立后，全權(quán)委托作為公司運作的總負責(zé)人，全權(quán)處理公司所有事務(wù)，必須實現(xiàn)公司一體化領(lǐng)導(dǎo)，獨立處理公司事務(wù)，如有重大事項，則由股東大會研究決定。

（4）合作期間，原始股本金不得作為其他用途，只能在公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營上往來。

（5）公司所有資金專款專用，獨立核算。

營銷策略

1.市場營銷：

2.推廣方案及預(yù)算：

經(jīng)營項目

1.文化交流：鼓勵與支持各種文化節(jié)的舉辦

例如：a.國內(nèi)各大高校校內(nèi)社團活動。

b.宣傳常熟旅游資源與文化底蘊，以此帶動地方經(jīng)濟發(fā)展。

C.承辦地方文化節(jié)活動，宣揚地方文化。

2.品牌策劃

前期：承辦各大高校社團活動策劃主持及校慶等節(jié)目；為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)策劃推廣品牌，自己創(chuàng)業(yè)的同時為大學(xué)生提供幫助，共同創(chuàng)業(yè)，打響創(chuàng)業(yè)品牌；周邊小型企業(yè)的新產(chǎn)品等宣傳活動。后期：為國內(nèi)中小型企業(yè)策劃宣傳。

3.會展策劃

前期：策劃展出大學(xué)生創(chuàng)作的各類藝術(shù)作品。給大學(xué)生藝術(shù)作品一個表現(xiàn)平臺，得到伯樂的賞識，同樣給學(xué)生帶來一定經(jīng)濟收入。

后期：承辦各類企業(yè)產(chǎn)品會展，如車展等。

4.商業(yè)演出

前期：聯(lián)系各社團開展攝影展，文學(xué)作品書法展，街舞表演等；后期：承擔(dān)商業(yè)演出的策劃及安排；公益活動：前期從本校擴大到各大高校，后期擴大到社會上，籌集善款，并交與“紅十字”。

篇7

一、個人履行崗位職責(zé)情況。

1、了解和掌握競爭對手的定價，做到知己知彼百戰(zhàn)不殆。

2、拜訪相關(guān)客戶，建立和維護客戶關(guān)系，提升客戶的滿意度和推薦意愿。

3、撰寫、修改和完善各項目策劃方案。

4、了解熟悉有關(guān)經(jīng)營的流程,建立客戶檔案。

二、在完成工作任務(wù)方面

1、與XXXX就深化XXXX活動進行溝通研究，撰寫、修改與完善項目策劃方案，目前已達成基本合作意向。

2、與XXXXX洽談戰(zhàn)略合作事宜，撰寫項目策劃方案，并不斷溝通與促成合作。

3、電話拜訪與登門拜訪相結(jié)合，與各單位洽談XXXXX合作事宜。

三、踐行職業(yè)操守方面

1、認真學(xué)習(xí)各項規(guī)章制度，不該碰的紅線絕不碰。

2、嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度，嚴(yán)于律己，以身作則。

四、個人發(fā)揮作用、存在問題以及努力方向

1、始終以經(jīng)營目標(biāo)為己任，充分運用和調(diào)動各種資源，為分公司完成經(jīng)營目標(biāo)而努力。

篇8

所謂“一鋪養(yǎng)三代”，商鋪從來就是最受歡迎的投資品種，也是投資回報穩(wěn)定、升值潛力大的投資品種，現(xiàn)階段的“商業(yè)地產(chǎn)一賣就死”的現(xiàn)象，其本質(zhì)不在于商業(yè)地產(chǎn)能不能銷售，而是商業(yè)地產(chǎn)還剛剛起步，――如果說住宅地產(chǎn)是一道一元一次方程式，那么商業(yè)地產(chǎn)就是一道多元多次方程式，商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的開發(fā)營銷鏈剛剛達到小學(xué)生的水平，還達不到可以解開多元化方程式的中學(xué)水平。

商業(yè)地產(chǎn)，一道多元多次方程式

――深圳世方商業(yè)地產(chǎn)顧問有限公司6年專業(yè)營銷實踐

同樣是在深圳的東門商業(yè)旺地，同樣是分割銷售的商場，位于東門中路的九龍城，與坐擁東門步行街核心和老街地鐵站雙重地利的八達商場，卻形成了強烈的經(jīng)營反差：九龍城商場人氣旺盛，不僅商場低樓層滿租，連六七層以上幾乎沒有空鋪，而八達商場空置嚴(yán)重，業(yè)主不得不打出自行招租的條幅。

在東門商業(yè)中心，類似八達商城遭遇的還有新2000廣場、金世界商業(yè)中心等物業(yè)，這些當(dāng)初銷售火爆的商場如今慘淡經(jīng)營，既讓投資者背上了沉重的包袱，也使開發(fā)者滑進了商業(yè)地產(chǎn)的深淵。

曾創(chuàng)下商鋪40萬元/平米天價的東門九龍城，之所以成為東門的“常青樹”，關(guān)鍵在于開發(fā)商茂業(yè)集團雄厚的經(jīng)營實力，九龍城也一度發(fā)生招商和經(jīng)營危機，業(yè)態(tài)也在不斷調(diào)整之中，如果沒有強大的經(jīng)營管理做后盾，相信就不會有九龍城的今天。

不僅是東門茂業(yè)九龍城，人民南羅湖口岸的羅湖商業(yè)城、華強北的賽格電子廣場、寶安區(qū)的寶安電子城等銷售過的商場，盡管同樣面臨著產(chǎn)權(quán)分離的局面，但是在開發(fā)商成立的管理團隊有力地經(jīng)營下，不但經(jīng)營穩(wěn)定，有的更創(chuàng)下了深圳商業(yè)的奇跡。

同樣的地段，同樣是銷售型商業(yè)地產(chǎn)，其結(jié)局卻是天壤之別，――那么，商業(yè)地產(chǎn)銷售產(chǎn)權(quán)分離之后，“命根子”究竟在哪里？怎樣才能保證商業(yè)地產(chǎn)的可持續(xù)經(jīng)營，使商業(yè)地產(chǎn)銷售之后成為良性物業(yè)？

2001-2004年，商業(yè)地產(chǎn)簡單銷售的時代

2001-2004年是我國商業(yè)地產(chǎn)剛剛興起之初，如同超級女聲一夜紅遍大江南北一樣，商業(yè)地產(chǎn)在“首期幾千元買鋪”的強烈誘惑之下，迅速形成“全民賣鋪”的熱潮。這一階段的商業(yè)地產(chǎn)以純銷售為主，能賣掉就萬事大吉，主導(dǎo)營銷的是強勢的廣告宣傳，其銷售模式主要有兩種：一是只管賣不管租，二是包租十年銷售。

簡單銷售模式一：引進主力店，包租十年銷售。

商業(yè)地產(chǎn)營銷初期，引進主力店包租十年銷售虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪的模式較多，投資者往往看中這種銷售方式的長期穩(wěn)定性回報，加上商鋪面積分割得很小總值才幾萬十幾萬、首期不過幾千元，在全國范圍內(nèi)形成了一股“全民買鋪熱”，然而實際上，這種長期包租的虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪，并不能給予投資者穩(wěn)定的收益，投資者恰恰成了受害者。

首先，虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪，其鋪位分割與實際經(jīng)營賣場不吻合。虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪，絕大部分為大商家長期包租，以超市、百貨賣場的形式經(jīng)營，而超市、百貨的開放式賣場布局，導(dǎo)致經(jīng)營的鋪位與銷售分割的鋪位完全不一致，投資者購買的鋪位有的成為貨架，有的成了通道，投資者在經(jīng)營賣場里根本找不到自己的鋪位。

其次，包租期滿后難以為繼。虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪包租期滿后，業(yè)主找不到自己的鋪位。由于經(jīng)營鋪位與銷售鋪位不一致，業(yè)主在包租期滿后根本找不到自己的鋪位，如何再出租？ 此外，大商家整體租賃的租金相當(dāng)于同地段租金的一半以下，包租期滿后，小業(yè)主接受不了大商家的過低的租金要求怎么辦？大商家談不好租金撤走了，商場如何再經(jīng)營？

其三，包租期內(nèi)也可能會出問題。事實上，當(dāng)前大商家正在瘋狂擴張，存在著巨大的經(jīng)營風(fēng)險，瘋狂擴張使得大商家就像吹氣球一樣，氣球越吹越大，有的最終升上了天，有的卻吹破了。一旦大商家經(jīng)營不善或關(guān)門倒閉，發(fā)展商又拿什么支付包租期的小業(yè)主回報呢？另外，如果發(fā)展商經(jīng)營不善，無力支付小業(yè)主租金，如何兌現(xiàn)包租承諾？

總之，虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪是發(fā)展商套錢融資的手法，一方面發(fā)展商用低租金招大商家進場，另一方面卻要給小業(yè)主高回報，其自身也是利益的損失者，一旦其資金回報率達不到年回報8%，必然要虧損甚至倒閉；另一方面，小業(yè)主在包租期內(nèi)和包租期滿后風(fēng)險都很大，小業(yè)主也是利益損失者。建設(shè)部曾多次查處虛擬產(chǎn)權(quán)商鋪，如合肥采取虛擬產(chǎn)權(quán)商鋪包租銷售的某廣場就被建設(shè)部查封，重慶在某包租銷售的虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪查封后，有關(guān)部門立即規(guī)定銷售的商鋪必須要有獨立門牌號，同時必須是獨立經(jīng)營等。

虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪存在種種問題，這些問題都是無法協(xié)調(diào)的，將是包租期滿之后的一顆“定時炸彈”，而且這顆炸彈還可能在包租期內(nèi)提前引爆，所謂的長期包租最有保障只不過是一張空頭支票。

世方公司認為，商鋪銷售必須明確產(chǎn)權(quán)，而且必須保證銷售分割的鋪位實際經(jīng)營的鋪位，保持高度的一致性。只有獨立式分割的鋪位，讓銷售鋪位與招商鋪位一一對應(yīng)，業(yè)主可以直接向租戶收租。

簡單銷售模式之二：只管賣不管租，從長期包租走向另一個極端。

只售不租的模式即是開發(fā)商只銷售、出讓產(chǎn)權(quán)，銷售完成之后基本上就不再進行干預(yù)，僅由物業(yè)管理部門進行日常的統(tǒng)一維護管理，這是舊有商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)普遍采用的經(jīng)營方式。開發(fā)商可以快速回收投資，進而實現(xiàn)短期套現(xiàn)，減輕資金壓力，并且無需承擔(dān)后期經(jīng)營的壓力和風(fēng)險，同時投資者也具備完全的經(jīng)營自。但由于產(chǎn)權(quán)被分割出售后，經(jīng)營權(quán)迅速分散，開發(fā)商無法進行統(tǒng)一的招商和統(tǒng)一的經(jīng)營管理，而經(jīng)營者往往根據(jù)自己的判斷“什么賺錢賣什么”來選擇經(jīng)營品種，導(dǎo)致業(yè)種業(yè)態(tài)組合混亂，呈現(xiàn)一種無序狀態(tài)，導(dǎo)致最終經(jīng)營不善等后果，商鋪的價值也大大縮水。

只售不租的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式，只能局限于商業(yè)的大宗銷售或少量的社區(qū)街鋪，對于大賣場散鋪銷售和大型商業(yè)街銷售，采取只售不租往往引起經(jīng)營管理失控。由于管理不善導(dǎo)致商場難以經(jīng)營甚至癱瘓的悲劇在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域時有發(fā)生，甚至已成為一種通病。試想，一座幾千數(shù)萬平米的商場，缺少必要的短期委托經(jīng)營，產(chǎn)權(quán)分離之后，成百上千的小業(yè)主各自為政，如何按照既定的經(jīng)營分區(qū)去招商？事實證明，深圳有多個只管賣不管租的商場，有的不得延期開業(yè)，有的經(jīng)營分區(qū)十分混亂難以為繼。

根據(jù)世方公司的商鋪操盤經(jīng)驗，雖然長期包租的虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪不可取，但采取獨立店鋪銷售模式的商場，必須要采取短期委托經(jīng)營的辦法，如世方的多個商業(yè)項目都采取了委托經(jīng)營兩年的辦法，也就是發(fā)展商一次性支付業(yè)主兩年租金，發(fā)展商于而在商鋪銷售之后取得了兩年的經(jīng)營權(quán)，從而保證商場可以按統(tǒng)一的經(jīng)營定位招商，并以優(yōu)惠的租金放水養(yǎng)魚，做旺商場，而兩年之后，業(yè)主得到的是一個旺場。

由上述兩種商鋪模式可以看出，虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪在包租期滿之后，必然成為非良性物業(yè)，而只管賣不管租的物業(yè)如果開不了業(yè)，馬上就會成為不良物業(yè)。

2004-2007年，商業(yè)地產(chǎn)進入探索期的“偽經(jīng)營時代”

在商業(yè)地產(chǎn)后續(xù)經(jīng)營問題不斷出現(xiàn)之后，商業(yè)地產(chǎn)受到商業(yè)地產(chǎn)的強烈質(zhì)疑，而商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)者和營銷者，開始進入2004-2007年的探索期，為商業(yè)地產(chǎn)導(dǎo)入“定位―招商―銷售―經(jīng)營管理”全方位的策劃推廣，這個階段的商業(yè)地產(chǎn)市場既好看又熱鬧，伴隨著零售市場進入大連鎖和升級換代的進期，大型購物中心、步行商業(yè)街和社區(qū)商業(yè)風(fēng)起云涌，各類消費品和工業(yè)品專業(yè)市場也隨著市場升級層出不窮。

在2004-2007年是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)營銷的探索期，盡管進入了全方位的策劃運營，但是概念化、表面化的東西太多，真正進入市場規(guī)律和價值規(guī)律的東西太少，實質(zhì)上是一種“偽經(jīng)營”的狀態(tài)，在定位、招商、銷售、經(jīng)營管理四個方面的運作都只停留在比較膚淺的層面上。

定位方面追求創(chuàng)意。

一是生搬硬套“第五大道”、“新天地”等概念，幾千平米的一座小商場也自稱“第五大道”；二是追求環(huán)境創(chuàng)意，如廣州和深圳都出現(xiàn)了以“五洲風(fēng)情”主打環(huán)境的商場，但由于忽視業(yè)態(tài)規(guī)劃，兩個商場都關(guān)門大吉；三是追求業(yè)態(tài)定位創(chuàng)意，比如近年動漫概念比較搶眼，商業(yè)地產(chǎn)就出現(xiàn)了許許多多的動漫城，卻不知一個剛剛處于培育的動漫市場存在著極大的經(jīng)營風(fēng)險。

招商方面一味“放水養(yǎng)魚”。

由于投資者開始關(guān)注商場經(jīng)營，開發(fā)商為了推銷商鋪，不得不被動做招商，而主導(dǎo)營銷的是公司，缺少成熟的招商運營團隊。多數(shù)商業(yè)項目的銷售一般都有二三年的委托經(jīng)營期，開發(fā)展在這二三年的委托經(jīng)營期內(nèi)都會采取“放水養(yǎng)魚”的做法，通過免租期、租金優(yōu)惠、追加經(jīng)營推廣費用三大法寶來做旺市場，希望委托經(jīng)營期結(jié)束、跳過“龍門”后，投資者能坐收高租金。但是開發(fā)商放這么多的“水”，會養(yǎng)出什么樣的“魚”呢？事實證明這幾招不太管用，不少商業(yè)項目因此而帶來巨大的經(jīng)營壓力：有的項目這個鋪位要轉(zhuǎn)讓那個鋪位關(guān)了門，有的整個商場差不多就剩下一條“大魚”（主力商家）在游，小魚（散戶）早已稀稀拉拉。免租期還沒完，“魚”就死了一半，還指望什么二三年后跳“龍門”？這種忽視招商定位、招商質(zhì)量的形式主義，雖然能夠完成招商指標(biāo)，但卻給后期經(jīng)營帶了巨大的壓力。

經(jīng)營管理方面“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

經(jīng)營管理前期介入，是商業(yè)經(jīng)營的重要原則，經(jīng)營管理只有前期介入商場的定位和招商，才能有的放矢地做好經(jīng)營管理，然而目前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營程序，基本上都是經(jīng)營管理團隊在項目快開業(yè)之前匆匆忙忙建立，項目的定位和招商已是“生米做成熟飯”，經(jīng)營管理團隊只能被動上陣，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

發(fā)展商付出了昂貴的后期經(jīng)營成本。

伴隨著全國各地商業(yè)地產(chǎn)后續(xù)經(jīng)營問題的不斷出現(xiàn)，商鋪“一鋪養(yǎng)三代“的神話不繼破滅，一些經(jīng)營不良的商鋪甚至出現(xiàn)了“三代養(yǎng)一鋪”的傾向，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)面臨著市場信任危機。尤其是一些場內(nèi)商鋪，由于缺乏良好的定位和有效地招商，出現(xiàn)的后期經(jīng)營問題更多。

商業(yè)地產(chǎn)由于定位、招商、經(jīng)營管理不力而導(dǎo)致的經(jīng)營后遺癥，不僅使投資者交了學(xué)費，同時也使開發(fā)商自身付出了昂貴的后期管理成本，――由于前期缺少經(jīng)營管理介入，后期為改變定位高成本調(diào)整商戶者有之，商場長期虧損顆粒無收倒貼水電費者有之，砸掉裝修翻版重來者有之，投資者要求退鋪告上法庭者有之……一些開發(fā)商面對如此嚴(yán)重的經(jīng)營管理后遺癥手足無措，不得不做出回購商鋪的痛苦選擇。

商業(yè)地產(chǎn)與商業(yè)行業(yè)的區(qū)別

――與成熟的商業(yè)行業(yè)相比，商業(yè)地產(chǎn)還剛剛起步

商業(yè)地產(chǎn)與連鎖經(jīng)營的商業(yè)行業(yè)有著重大區(qū)別，商業(yè)行業(yè)是以商業(yè)經(jīng)營獲利，而目前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)更多是以銷售商鋪獲利，尤其是銷售型的商業(yè)地產(chǎn)項目，其經(jīng)營模式也與商業(yè)行業(yè)的主流業(yè)態(tài)存在著本質(zhì)的區(qū)別。

那么，銷售型商業(yè)地產(chǎn)與成熟的商業(yè)行業(yè)有什么不同？

首先，商業(yè)行業(yè)早已進入成熟的連鎖經(jīng)營。成熟的商業(yè)行業(yè)未來是以連鎖化、規(guī)?；?jīng)營為主導(dǎo)的，購物中心、百貨、超市、電器大賣場等正以巨大的規(guī)模優(yōu)勢、一站式的購物選擇、強大的價格組合戰(zhàn)略在零售市場遍地開花。在這些連鎖化的零售大賣場中，商場格局基本上都是開放式大賣場，經(jīng)營模式為統(tǒng)一收銀扣點。

其次，銷售型商業(yè)地產(chǎn)以獨立店鋪、獨立收銀為特征。銷售型商業(yè)地產(chǎn)一般做法是將商場分割成若干間商鋪，將分割的商鋪產(chǎn)權(quán)銷售給投資者，投資者通過出租商鋪獲取租金收益，這種銷售型的商鋪屬于獨立店鋪。如果將這種賣場百貨化，即空間上采取全開放式格局，收銀上采取統(tǒng)一收銀扣點，將難以滿足商鋪業(yè)主的需要。

其三，業(yè)主不可能以扣點為收租模式，而是以實際租金為收租模式。一個銷售型的商場，如果采取百貨大賣場的統(tǒng)一收銀扣點經(jīng)營的模式，業(yè)主根本無法以營業(yè)額扣點來衡量租金收入，一方面，業(yè)主無法判斷經(jīng)營者的營業(yè)額能達到多少，來估算扣點所對應(yīng)的租金水平，另一方面，波動的營業(yè)額將會導(dǎo)致業(yè)主回報的波動，從某種意義上說，業(yè)主是不愿意承擔(dān)經(jīng)營者的風(fēng)險的。

其四，銷售型商業(yè)地產(chǎn)在定位上，不要與統(tǒng)一收銀、連鎖經(jīng)營的百貨競爭。目前不少銷售型商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)者，都有一種貪大求洋的心態(tài)，就是要把商場裝修得豪華氣派，在經(jīng)營定位上要走高檔路線，引進各類大品牌，卻不知在百貨連鎖發(fā)展、促銷升級、價格戰(zhàn)不斷的今天，一個銷售型的商場，根本不應(yīng)該走高端定位路線，而應(yīng)該回避百貨競爭，走中低端路線和專業(yè)化路線，其原因在于：銷售型的商業(yè)地產(chǎn)往往只是單個商場經(jīng)營，不可能在與多店連鎖的百貨競爭中占上風(fēng)，同時百貨統(tǒng)一收銀統(tǒng)一促銷，而銷售型商場獨立店鋪獨立收銀難以進行實質(zhì)性的統(tǒng)一促銷。未來購物中心和百貨商場將壟斷零售的中高端市場，作為銷售型的商業(yè)地產(chǎn)，應(yīng)該立足零售中低端和專業(yè)化的市場，與購物中心和百貨商場互補性經(jīng)營。

相比成熟的商業(yè)連鎖經(jīng)營，銷售型的商業(yè)地產(chǎn)還只是剛剛起步，兩者之間有著天壤之別。只有把握銷售型商業(yè)地產(chǎn)和商業(yè)連鎖經(jīng)營的區(qū)別，才能給銷售型商業(yè)地產(chǎn)做出正確的定位。

商業(yè)地產(chǎn)，輸在不完善的產(chǎn)業(yè)鏈

商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈包括開發(fā)商、銷售商、招商和經(jīng)營管理公司、建筑規(guī)劃設(shè)計等，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，有的參與者純粹以商鋪銷售為終極目標(biāo)而對商業(yè)經(jīng)營缺乏基本了解，有的參與者具有豐富的商業(yè)行業(yè)經(jīng)驗但對銷售型商業(yè)地產(chǎn)一無所知，從而導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的極度不完善。銷售公司把商鋪當(dāng)作住宅銷售，對商業(yè)缺少了解。銷售公司以商鋪銷售為導(dǎo)向，通行的營銷慣例是，只要將商鋪劃小，就有投資市場，于是，管它三七二十一，劃螞蟻鋪，劃柜臺，普通的百姓都可以來搶鋪，卻不知適合銷售的鋪位，并不一定適合經(jīng)營，不同的業(yè)態(tài)需要不同的鋪位規(guī)劃。一些銷售公司開始轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，也只能說是“半路出家”，對于商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營定位、招商、經(jīng)營也下過一番功夫，但是由于缺乏對商業(yè)規(guī)律的深入了解，其運作只能停留在創(chuàng)意的層面上，――可以說，一個不了解商業(yè)地產(chǎn)規(guī)律的銷售公司，其在給項目帶來良好的銷售業(yè)績的同時，也給項目的后期經(jīng)營判了死刑。

招商和經(jīng)營管理公司熟知商業(yè)行業(yè)，卻不了解商業(yè)地產(chǎn)。目前絕大多數(shù)的商業(yè)招商經(jīng)營管理公司，其人才結(jié)構(gòu)大多是具有購物中心、百貨或超市大賣場行業(yè)經(jīng)驗的，這類人才和公司，普遍不了解商業(yè)地產(chǎn)的特點，存在著“商業(yè)地產(chǎn)=商業(yè)經(jīng)營”的誤區(qū)。比如對于銷售型的商業(yè)地產(chǎn)，必須考慮獨立店鋪、獨立收銀、定位中低端或?qū)I(yè)化業(yè)態(tài)，但是這些人才和公司的骨子里只有開放式賣場、統(tǒng)一收銀的概念，對于中高檔的百貨大賣場有著明顯的傾向，――可以說，一個只懂百貨超市的商業(yè)招商經(jīng)營管理公司，在給一個銷售型的商業(yè)地產(chǎn)帶來良好招商業(yè)績的同時，也給項目判了死刑。

商業(yè)規(guī)劃設(shè)計單位簡單照搬國外經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上，不僅僅是銷售商、招商和經(jīng)營管理公司不成熟，規(guī)劃設(shè)計單位等基本都停留在常規(guī)型商業(yè)連鎖認知上，對銷售型商業(yè)地產(chǎn)缺乏了解，不能融會貫通，比如很多大型的商業(yè)地產(chǎn)項目，規(guī)劃設(shè)計單位往往忽視項目銷售需要，簡單照搬國外購物中心模式，導(dǎo)致發(fā)展商不得不采取十年包租的銷售模式，給發(fā)展商和商鋪投資者帶來了災(zāi)難。

商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)進入分工協(xié)作時期。目前，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)悄悄進入到行業(yè)細分的時期，比如深圳的房地產(chǎn)銷售行業(yè)，已經(jīng)細分出專業(yè)的商鋪策劃公司、寫字樓策劃公司，甚至專業(yè)的豪宅公司、大盤公司等等，世方商業(yè)地產(chǎn)顧問有限公司2001年開始介入商業(yè)地產(chǎn)策劃，2003年就開始全面進入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，只做商鋪不做住宅和寫字樓市場。目前在深圳、珠三角乃至全國范圍內(nèi)，已逐漸形成了一種住宅、寫字樓、商鋪分開尋求策劃的氣侯，比如深圳的多個綜合性項目，都是由世聯(lián)、中原策劃住宅部分，由世方商業(yè)部分。

商業(yè)地產(chǎn)必須注重可持續(xù)經(jīng)營

怎樣保證商鋪銷售之后成為的可持續(xù)經(jīng)營的問題，實際上是一個讓商鋪銷售之后成為良性物業(yè)的根本性問題，它要求開發(fā)商跳出以銷售、融資為目的的怪圈，真正立足商業(yè)經(jīng)營，實施專業(yè)化地開發(fā)運作。

首先，要明確什么樣的商鋪可以賣？只有產(chǎn)權(quán)鋪位與經(jīng)營賣場相對一致的商鋪才能賣，一類是獨立的街鋪，一類是獨立經(jīng)營、獨立收銀的主題商城或?qū)I(yè)市場。那種引進大零售大商家、包租十年銷售的虛擬產(chǎn)權(quán)式商鋪，是不符合商鋪銷售市場規(guī)范的。

其次，要考慮一座商場應(yīng)該賣多少？對于零售類商場，開發(fā)商應(yīng)該盡可能對大商家租賃的部分只租不售，如世方策劃的深圳華強東商業(yè)中心項目，開發(fā)商將沃爾瑪租賃的二三層12000平方米不售，以保證二三層產(chǎn)權(quán)的完整，只銷售首層的6000平米面積。主力店部分只租不售，為首層銷售商鋪的經(jīng)營和業(yè)態(tài)調(diào)整留下了較大的空間；而對于專業(yè)市場項目而言，發(fā)展商必須充分考慮足夠的配套空間，比如深圳華南工業(yè)原料城的展覽中心、酒店等綜合配套十分完善。

其三，銷售商業(yè)地產(chǎn)必須進入專業(yè)化運作體系，把握五個重要環(huán)節(jié)。目前商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，開發(fā)商和策劃商基本上還停留在銷售時代，其營銷流程是：先找一個經(jīng)營定位，再大肆炒作，然后強力銷售。盡管目前開發(fā)商和策劃商意識到招商的重要性，但還是停留在表面需求上，忽視商業(yè)基本規(guī)律。如某商場引進電器主力店，再銷售電器輔營區(qū)，卻不知電器主力店的輔營區(qū)很難定位，也很難經(jīng)營下去；再如某零售中心引進家具主力店，卻不知家具屬于大宗采購型消費，人流很難與超市百貨互補。

商業(yè)地產(chǎn)定位，在銷售與經(jīng)營之間走鋼絲。商業(yè)地產(chǎn)作為不動產(chǎn)長期持有經(jīng)營時，其經(jīng)營定位是比較單純的，商業(yè)地產(chǎn)一旦要分割銷售，就必須在滿足經(jīng)營條件的同時，還要滿足銷售條件，這就是商業(yè)地產(chǎn)以銷售為前提的特殊性。

商業(yè)運營公司對于商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營定位，是以經(jīng)營為導(dǎo)向的。一個零售購物廣場項目，可以引進超市、百貨、電器、餐飲、休閑、娛樂等等，這么多的業(yè)態(tài)足夠選擇與組合了，――但是，問題在于，適合經(jīng)營的業(yè)態(tài)，并不一定適合銷售，比如商鋪定位做開放式百貨大賣場，開發(fā)商就得背上10年甚至更長時間的返租包袱，再比如商鋪定位做高檔品牌店中店，鋪位經(jīng)營面積都很大，單鋪總值越高就越不易銷售。

地產(chǎn)公司對于商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營定位，是以銷售為導(dǎo)向的。地產(chǎn)公司明白：只要在保證實用率的同時，盡可能將商鋪劃小，就有投資市場，――但是，適合銷售的鋪位，并不一定適合經(jīng)營，不同的業(yè)態(tài)需要不同的鋪位規(guī)劃，如果只管銷售，不管經(jīng)營定位、招商營運，開發(fā)商遲早得給自己擦屁股。

商業(yè)地產(chǎn)營銷的根本：以銷售為目的，以經(jīng)營為導(dǎo)向。其實，商鋪銷售的風(fēng)險性，正在于商鋪經(jīng)營與銷售的沖突性，不同的商業(yè)業(yè)態(tài)，涉及到鋪位面積、裝修標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一收銀還是獨立收銀等種種要求，而商鋪銷售，大多要求面積較小、獨立收銀，――一個成功的商鋪定位，正是在這種沖突中找到契合點，在經(jīng)營與銷售之間走鋼絲！

商業(yè)規(guī)劃，調(diào)動策劃者、設(shè)計者、經(jīng)營者全體參與。在成熟的住宅市場，無論是設(shè)計院、開發(fā)商、商，基本都能夠獨自為住宅的建筑規(guī)劃設(shè)計，提供完善的方案，發(fā)展商內(nèi)部的工程部、公司內(nèi)部的概念設(shè)計部等等，都具備了一定的建筑規(guī)劃設(shè)計能力。

相比住宅市場，商業(yè)地產(chǎn)作為新興的開發(fā)領(lǐng)域，既無經(jīng)驗可循，也缺少完整的規(guī)劃設(shè)計體系，給商業(yè)地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計造成了一定的障礙。比如目前眾多的住宅、商場綜合樓，發(fā)展商在規(guī)劃設(shè)計階段往往與以住宅為主的中介合作，規(guī)劃設(shè)計上以塔樓住宅為先導(dǎo)，在戶型設(shè)計、環(huán)境布置上花足了功夫，由于發(fā)展商、設(shè)計院、以住宅為核心業(yè)務(wù)的中介公司，三者均不精通商業(yè)地產(chǎn)，甚至缺乏起碼的了解，結(jié)果，發(fā)展商在塔樓住宅上一般都有超水平發(fā)揮，但在商業(yè)裙樓上卻交了學(xué)費。

在商業(yè)較為發(fā)達的城市，一個處于初級階段的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，必然會與商業(yè)水平形成較大的反差，而連鎖中的超市百貨業(yè)等只能被動地選擇賣場，面對規(guī)劃設(shè)計先天缺陷的商場，商家每每只能削足適履。

商業(yè)規(guī)劃必須調(diào)動策劃者、設(shè)計者、經(jīng)營者全體參與。開發(fā)商業(yè)就必須了解商業(yè)，一個商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)者，必須由一個“門外漢”變成“商業(yè)通”，通過與商業(yè)策劃者、設(shè)計者、經(jīng)營者的廣泛接觸，了解商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的基本規(guī)律，然后再充分群體參與，通過策劃公司介入深入解讀市場，提前與擬引進的大商家進行意向性接洽，讓設(shè)計者按業(yè)態(tài)量身定做，達到商業(yè)設(shè)計與與業(yè)態(tài)需要的高度吻合，這才是一條商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計的“捷徑”。

商業(yè)地產(chǎn)，規(guī)劃決定成敗，一個規(guī)劃不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)項目，其結(jié)果只能是市場的棄兒，商場每建高一層，風(fēng)險就會增大一成，發(fā)展商是最后的買單者；只有以策劃定位為先導(dǎo)，走好規(guī)劃設(shè)計第一步，并充分把握商業(yè)地產(chǎn)運營的每一個環(huán)節(jié)，才能成竹在胸，才能有效降低商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的風(fēng)險。

商業(yè)招商，必須嚴(yán)把招商質(zhì)量關(guān)。招商工作是一個承上啟下的環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)招商的質(zhì)量與后期經(jīng)營管理息息相關(guān)。商業(yè)地產(chǎn)項目的前期招商，一定要立足長期的經(jīng)營管理，一方面要在“放水養(yǎng)魚”的同時把好招商質(zhì)量關(guān)，一方面要摒棄急功近利的思想。

招商工作最重要的部分，是在實施有效的業(yè)態(tài)定位的前提下，把握商戶質(zhì)量，對商戶進行“體檢”，了解商戶實力。一方面確認商戶在哪里經(jīng)營過，經(jīng)營什么，經(jīng)營得怎么樣，提供相關(guān)營業(yè)執(zhí)照、工商稅務(wù)登記證等，另一方面要看商家的實力能否經(jīng)得起市場培育期，不少商戶是屬于“打游擊”類型，這類商戶開業(yè)后發(fā)現(xiàn)人氣不足就沒有信心經(jīng)營下去。其次是考察商戶是否適合本項目的經(jīng)營環(huán)境，看其經(jīng)營商品與周邊存在的消費群體符合多少，消費需求量大不大。其三要看商戶之間的經(jīng)營互補性，尤其是在社區(qū)商業(yè)中，如果同一品牌、同一品類的商戶過多，經(jīng)營商品相同，就會分流客戶，造成惡性競爭。

商鋪銷售，必須關(guān)注銷售模式對后續(xù)經(jīng)營的掌控。只售不租的商鋪銷售模式，必然導(dǎo)致商場產(chǎn)權(quán)分離，業(yè)主自行招租各自為政，因此，商業(yè)地產(chǎn)的銷售，必須通過有效的銷售模式，來掌控商場銷售之后的有序經(jīng)營。

目前有效的銷售模式有兩種，一種是短期委托經(jīng)營，一種是帶租約轉(zhuǎn)讓。短期委托經(jīng)營，指開發(fā)商通過聘請的經(jīng)營管理公司一次性支付業(yè)主短期（一般兩三年）租金，取得商鋪短期的經(jīng)營權(quán)，進而可以對賣場統(tǒng)一招商、規(guī)劃和管理，放水養(yǎng)魚，引進有實力的商家做旺商場。由此，委托經(jīng)營期結(jié)束之后業(yè)主得到的是一個人氣較旺的商鋪，租金收益較穩(wěn)定，投資回報有保障。

帶租約銷售是指開發(fā)商在銷售前先把鋪位租給商家，然后再把商鋪賣給投資者。租賃時由開發(fā)商先和商家代簽合同，投資者買鋪后再轉(zhuǎn)讓合同，也可直接與投資者簽訂合同。帶租約銷售由于開發(fā)商在銷售商鋪前已經(jīng)進行招商，因此對商鋪整體業(yè)態(tài)控制的較好，也有利于統(tǒng)一經(jīng)營定位；發(fā)展商也減輕了返租的包袱。同時，對于投資者而言，商戶的租金真實反映了商鋪售價水平。

商業(yè)經(jīng)營管理，建立團隊前期介入。縱觀近幾年商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營低成功率主要有五大因素：首先，開發(fā)公司不重視項目后續(xù)經(jīng)營管理工作，近幾年房地產(chǎn)開發(fā)正處階段，開發(fā)公司一般是多個項目同時開發(fā)或連續(xù)滾動開發(fā)，對商業(yè)地產(chǎn)投資偏向于短線投機盈利，急于回籠資金，對項目沒有長線經(jīng)營意識，而商鋪投資熱更是加劇了開發(fā)者忽視經(jīng)營管理。其二，商業(yè)項目開發(fā)趕速度，項目規(guī)劃、業(yè)態(tài)定位、招商工作等過于粗糙，導(dǎo)致業(yè)態(tài)定位不準(zhǔn)、業(yè)態(tài)規(guī)劃不合實際、規(guī)模過于龐大等多種負面問題，直接造成項目無法運營成功。其三，商業(yè)后續(xù)經(jīng)營管理過于繁瑣，開發(fā)商沒耐心做，經(jīng)營管理公司對于銷售型商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營管理缺少經(jīng)驗，很難有效介入保障市場運營，導(dǎo)致商業(yè)后續(xù)經(jīng)營管理實質(zhì)上處在真空狀態(tài)。其四，經(jīng)營管理方案執(zhí)行不徹底，有的商業(yè)項目也承諾組建專業(yè)經(jīng)營管理隊伍，開發(fā)商留出多少萬專項運營基金等，最后大都不了了之。

其實，從技術(shù)的角度來看，商業(yè)經(jīng)營管理并不是無章可尋。要搞好經(jīng)營管理工作，需要發(fā)展商建立經(jīng)營管理團隊，實施前期介入，先認清商業(yè)項目經(jīng)營管理工作的重點，抓住定位期、籌備期、進場期、 啟動期、運營期、穩(wěn)定期六個時期的工作。

定位期，為商業(yè)運營打好基礎(chǔ)。一個具有良好潛力的商業(yè)項目應(yīng)該在項目施工前，就應(yīng)該有良好的業(yè)態(tài)經(jīng)營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經(jīng)營管理方面最重要的是結(jié)合業(yè)態(tài)實際經(jīng)營要求，對商業(yè)的業(yè)態(tài)分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發(fā)商、設(shè)計院、公司，從物業(yè)的實際運營者角度說，經(jīng)營管理工作在此時就應(yīng)該提前介入。

籌備期，為市場運營做好準(zhǔn)備工作。在第一個時期工作完成之后，經(jīng)營管理公司應(yīng)對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作。舉個例子來講，一般新商業(yè)招商有很多都是首次下海缺少經(jīng)驗的商戶，經(jīng)營管理公司在此時一方面要注重篩選有多次經(jīng)商經(jīng)驗的商戶，另一方面應(yīng)該編撰創(chuàng)業(yè)手冊等資料，協(xié)助創(chuàng)業(yè)者順利入行。另外經(jīng)營管理公司還應(yīng)該在此階段完成自身架構(gòu)的完善工作，比如建立信息部優(yōu)化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業(yè)未來商圈輻射做基礎(chǔ)工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經(jīng)營素質(zhì)，幫助商戶采購有競爭力商品。

進場期，提升產(chǎn)品競爭力和商戶經(jīng)營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經(jīng)營管理公司在此階段應(yīng)該幫助商戶審視產(chǎn)品競爭力，對持觀望心態(tài)，不肯下實力經(jīng)營的商戶進行經(jīng)營信心勸服工作，任何新商業(yè)項目投入經(jīng)營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經(jīng)營了消費者到了現(xiàn)場買不到商品，如此惡行循環(huán)經(jīng)營自然難以做旺。此階段工作經(jīng)營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經(jīng)營信心，提升商品品質(zhì)和價格的綜合競爭力。

啟動期，把人氣做起來。商業(yè)進入試業(yè)或開業(yè)后，最初的一段時間最重要的任務(wù)就是制造現(xiàn)場的人氣，可以用天天特價、買貨抽獎、消費送禮、免費接送等方式制造人氣和消費額度。不管是零售業(yè)態(tài)還是批發(fā)業(yè)態(tài)，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品款式不新、品種不全、質(zhì)量不高、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業(yè)做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應(yīng)則會讓商業(yè)越發(fā)興旺。

運營期，把生意機會最大化。項目初步經(jīng)營起來之后，應(yīng)該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，專業(yè)市場類的應(yīng)加大和下游終端商戶的貿(mào)易對接工作，零售賣場類應(yīng)盡可能擴大商圈輻射范圍，對商圈盲點進行專項推介，對商圈居民進行情感性溝通工作等。

穩(wěn)定期，守衛(wèi)消費商圈，與時俱進提升商業(yè)競爭力。此階段一方面為商業(yè)創(chuàng)品牌，增加商業(yè)形象誠信度，促進消費者情感認同度，另一方面要持續(xù)不斷的為市場商戶提供商業(yè)資訊、增強其經(jīng)營素質(zhì)和新商品引進能力，持續(xù)不斷推出各類促銷活動增加消費熱情。

商業(yè)經(jīng)營管理是一件專業(yè)性要求較高、工作繁瑣的工作，它的工作過程涵蓋了開發(fā)、定位、招商、經(jīng)營、推廣多個階段性工作，乍一看起來有些復(fù)雜，但是商業(yè)經(jīng)營管理工作并不是無章可循，從技術(shù)層面來說，其可操作性還是很強的。

篇9

我們首先來分析中小企業(yè)本身的特點,它們規(guī)模小、可抵押物少、風(fēng)險大，容易受到經(jīng)營環(huán)境的影響。而且,中小企業(yè)類型比較多,資金需求一次性小，睥睨率高，這加大了融資的復(fù)雜性,增加了融資的成本和代價。

同時,我們再來反觀金融業(yè)的特殊性,它所實行的謹(jǐn)慎原則,不利于風(fēng)險性較高的中小企業(yè)。而且,從銀行融資的手續(xù)繁瑣,影響了中小企業(yè)的融資積極性。金融企業(yè)的“嫌貧愛富”喜歡“批發(fā)”,不喜歡“零售”,使中小企業(yè)融資處于不利地位。

那么，如何解決這些問題呢？筆者認為，借“勢”融資是解決中小企業(yè)融資的有效手段之一。

所謂借“勢”融資，就是通過依靠信用度高、保證能力強的企業(yè)、機構(gòu)，或者聯(lián)合若干弱勢中小企業(yè)形成聯(lián)保體的方式有效解決中小企業(yè)獨立融資中存在的信用度低、保證能力弱的根源問題。以下通過幾個案例說明借“勢”破解中小企業(yè)融資問題的要點。

除了以上幾種方式，“建立聯(lián)合擔(dān)保體”也是一種有效的方法。小企業(yè)聯(lián)合擔(dān)保貸款是通過3家以上企業(yè)自愿組成一個聯(lián)保體，其成員協(xié)商借款金額，聯(lián)合向銀行申請授信，聯(lián)合對貸款提供擔(dān)保，每名成員均對聯(lián)保體授信承擔(dān)連帶擔(dān)保責(zé)任，從而獲取貸款。該產(chǎn)品由幾個小企業(yè)自發(fā)組成團體貸款，銀行在不要求抵押或擔(dān)保的情況下，團體成員間相互承擔(dān)連帶責(zé)任，一旦成員無力或不愿意償還債務(wù)，其他成員就須替其履行相應(yīng)義務(wù)；如果團體的債務(wù)沒有全部償還，則所有團體成員將無法從銀行獲得再貸款。如果能將中小企業(yè)聯(lián)合起來，不光規(guī)模大了，力量強了，信譽也高了，銀行與其合作的積極性就來了，所以，對于一般民營企業(yè)而言要多尋求合作，合作不光可以帶來融通資金的便利，還可以在技術(shù)、管理和市場上獲得優(yōu)勢和支持，從而有效提升企業(yè)的競爭能力。聯(lián)保貸款行為本身就屬于經(jīng)營行為，參加聯(lián)保小組的企業(yè)，須將廠房、機器等資產(chǎn)評估，資產(chǎn)抵押，責(zé)任連帶，一家企業(yè)如果不能按時歸還貸款，其貸款由聯(lián)保小組的其他成員企業(yè)共同清算。因此企業(yè)失信的成本非常高，違反聯(lián)保協(xié)約，不但周圍企業(yè)瞧不起，也會失去外界合作伙伴。所以，沒有友誼和誠信，也就沒有合作，沒有相近的經(jīng)濟實力，很難走到一起。

依靠供應(yīng)鏈形成合作關(guān)系

背景

從生產(chǎn)到銷售各環(huán)節(jié)看，很多中小企業(yè)都是圍繞在大型企業(yè)前后的供應(yīng)商或銷售商。如果生產(chǎn)經(jīng)營相互依賴度較高，上、下游中小企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險對大型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營也會產(chǎn)生較大的影響。此種類型的企業(yè)由于與大型企業(yè)的緊密度較高，當(dāng)大型企業(yè)發(fā)展較快，規(guī)模不斷擴大時，如果不及時擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，就很難“傍”住大型企業(yè)，由此中小企業(yè)就為擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模產(chǎn)生融資需求。

此種類型的中小企業(yè)，除了通過大型企業(yè)提供擔(dān)保銀行融資外，銀行推出的廠商銀、保理融資等金融產(chǎn)品也非常適合。以下通過兩個案例說明如何借大企業(yè)的“勢”融資。

案例

1廠商銀業(yè)務(wù)

某企業(yè)是醫(yī)藥銷售公司，經(jīng)過多年經(jīng)營建立了較大的銷售網(wǎng)絡(luò)。目前藥品市場處于買方市場，因此具有龐大的市場銷售網(wǎng)絡(luò)對大型醫(yī)藥廠家具有十分重要的意義，大藥廠對其依賴程度越來越高。雖然各藥廠對該公司的賬期及賒銷比例方面給予了充分的優(yōu)惠，但隨著各大藥廠銷售規(guī)模的擴大，該企業(yè)在銷售網(wǎng)絡(luò)上占用的流動資金需求也不斷擴大，而該企業(yè)由于屬于流通企業(yè)，沒有更多的固定資產(chǎn)可用于抵押貸款。經(jīng)過了解，并與該企業(yè)的某大型制藥企業(yè)及銀行充分溝通后，策劃公司建議并協(xié)助該企業(yè)銀行申請辦理了額度為3000萬元的廠商銀業(yè)務(wù)，極大地緩解了該企業(yè)流動資金需求上的壓力。

2保理融資

某中小企業(yè)是為某大型特種鋼鐵企業(yè)提供原材料的供應(yīng)商，他們有著長期友好的合作歷史，目前特鋼廠對該企業(yè)提供的原材料依賴程度非常高。由于特鋼廠產(chǎn)品的市場需求量持續(xù)增長，也給作為材料供應(yīng)商的企業(yè)帶來很大的商機。為此該中小企業(yè)急需融入資金擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。因沒有充足的抵押物等原因，該企業(yè)很難在銀行獲取流動資金貸款。策劃公司接受融資策劃服務(wù)委托后，發(fā)現(xiàn)由于結(jié)算模式上的原因，導(dǎo)致該企業(yè)的應(yīng)收賬款平均余額長期維持在4000萬元左右。我們公司為該企業(yè)策劃并協(xié)助向銀行申請辦理總額度為2000萬元保理融資業(yè)務(wù)。

合理利用動產(chǎn)資源

背景

“有多少錢就能做多少錢的生意”，中小物資經(jīng)營企業(yè)經(jīng)常抱怨說，由于資金全都“卷”進生意里去了，沒有錢投資固定資產(chǎn)！依靠專業(yè)化管理的大型倉儲公司以倉單質(zhì)押融資是中小企業(yè)借“勢”融資的另一條途徑。策劃公司利用某大型專業(yè)化的倉儲公司倉儲管理和信譽優(yōu)勢，為倉儲公司和銀行牽線搭橋，共同建設(shè)中小企業(yè)倉單質(zhì)押融資平臺。把企業(yè)沉淀的動產(chǎn)盤活，利用金融杠桿把生意做大；倉儲公司增加倉儲規(guī)模，增加了收入，穩(wěn)定了客戶；由于有倉儲企業(yè)提供的回購保證，銀行降低了業(yè)務(wù)成本，規(guī)避了中小企業(yè)的信用風(fēng)險，形成了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道。

案例

某物資公司利用倉單質(zhì)押業(yè)務(wù)將存放在倉儲公司倉庫里的金屬材料質(zhì)押給銀行，利用質(zhì)押額再次進貨，購進的金屬材料同樣存放在銀行指定的倉庫，倉儲公司受銀行委托對這些金屬材料進行監(jiān)管，物資公司每賣一批金屬之前，必須等值抵押金額存入銀行，倉儲公司依據(jù)銀行簽發(fā)的提貨單放行。結(jié)果是物資公司實現(xiàn)零庫存，通過質(zhì)押庫存變成現(xiàn)金，只要向銀行存入質(zhì)押額度一定比例的價格風(fēng)險保證金即可。具體地說，自有600萬元資金可以做到1000萬元生意。倉單質(zhì)押期限一般為半年，像金屬材料，質(zhì)押順利的話，一個月可以周轉(zhuǎn)一次，融入的400萬元資金全年可以多做4800萬元生意，放大倍數(shù)驚人。

充分利用政府平臺

背景

遼寧省政府為吸引國家開發(fā)銀行資金，解決中小企業(yè)融資困難，進一步促進中小企業(yè)發(fā)展，按照省中小企業(yè)廳與開發(fā)銀行遼寧省分行簽訂的貸款合作協(xié)議的框架要求，國家開發(fā)銀行遼寧省分行、遼寧省中小企業(yè)服務(wù)中心、擔(dān)保機構(gòu)和遼寧省中小企業(yè)信用與促進會共同組織實施“兩臺一會”（以下簡稱平臺）的中小企業(yè)貸款模式，為解決中小企業(yè)融資難的問題提供了一個有效的渠道。該平臺重點支持企業(yè)發(fā)展前景好，但以企業(yè)自身能力難以在銀行獲取直接融資的中小企業(yè)。

篇10

在運作方式和表現(xiàn)形式上看，它包括對企業(yè)的“虛”策劃和對企業(yè)的“實”策劃。所謂對企業(yè)“虛”策劃并非通常所說的“虛無”“虛渺”，而是指策劃者根據(jù)企業(yè)實際情況提煉出企業(yè)獨特的理念、個性、精神，從而增進企業(yè)凝聚力，樹立起企業(yè)的形象，它主要包括企業(yè)理念識別系統(tǒng)、企業(yè)視覺識別系統(tǒng)、企業(yè)對外服務(wù)系統(tǒng)等。所謂對企業(yè)“實”策劃主要體現(xiàn)在對“虛”的策劃的操作層而，如員工手冊、營銷手冊、崗位手冊、VI系統(tǒng)、企業(yè)管理模式的制定等。

下面，我們就從企業(yè)理念識別系統(tǒng)、企業(yè)視覺識別系統(tǒng)、企業(yè)對外服務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)行為識別系統(tǒng)四個方面討論這個問題。

一、市場調(diào)研：企業(yè)文化策劃的基礎(chǔ)

市場調(diào)研是一切策劃的基礎(chǔ)，這在企業(yè)文化策劃范圍內(nèi)也不例外，市場調(diào)研是企業(yè)文化策劃是不可逾越的的前提。因此，首先有必要討論如何做企業(yè)文化策劃的市場調(diào)研。它主要也包括兩個方面的調(diào)查，一是對企業(yè)與市場環(huán)境進行調(diào)查；一是對企業(yè)內(nèi)部實態(tài)進行調(diào)查。例如，要弄清某日用品的發(fā)展前途，一方面要對該日用品的使用人員、結(jié)構(gòu)及其消費習(xí)慣、消費水平進行調(diào)查，同時了解分析該產(chǎn)品所處的生命周期、發(fā)展趨勢等經(jīng)濟環(huán)境；另一方面對企業(yè)的歷史沿革、領(lǐng)導(dǎo)水平、人才結(jié)構(gòu)、管理模式、產(chǎn)銷狀況、財務(wù)狀況及產(chǎn)品品種、員工精神面貌等有個總體的了解。只有在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境有個明確的感性認識，企業(yè)文化策劃才能進入下幾步的操作層而。

二、企業(yè)理念識別系統(tǒng)：企業(yè)文化策劃的指導(dǎo)思想

企業(yè)理念是企業(yè)經(jīng)營管理中的觀念問題，通常說的是企業(yè)總的指導(dǎo)思想。它是四個系統(tǒng)運作的原動力和實施基礎(chǔ)，是企業(yè)生存的靈魂。企業(yè)理念識別系統(tǒng)對外能樹立企業(yè)形象，對內(nèi)增強企業(yè)的凝聚力，主要表現(xiàn)在四個主面（當(dāng)然不是一成不變的）：

一是企業(yè)使命，即回答企業(yè)存在的意義，是企業(yè)追求經(jīng)濟利益和企業(yè)所要承擔(dān)一定社會責(zé)任的統(tǒng)一；在策劃企業(yè)使命時，語言文字盡量體現(xiàn)這兩層含義。

二是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，即回答企業(yè)經(jīng)營的思想觀點，指企業(yè)對外宣傳企業(yè)經(jīng)營的價值、思想方法，簡單地說，就是讓外界清楚企業(yè)經(jīng)營的目的；在策劃企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)時語言文字盡可能通俗易懂，卻又不落俗套，文字內(nèi)涵感染力強。

三是企業(yè)精神，即回答企業(yè)成員應(yīng)成為企業(yè)怎樣的員工，它是企業(yè)長期以來傳統(tǒng)文化的沉積及現(xiàn)時主觀意識的外現(xiàn)；在制定企業(yè)精神時所用的語言文字內(nèi)涵盡可能與企業(yè)的文化保持一致，并且使內(nèi)部員工看了感覺到正是自己心里要表達的話。

企業(yè)行為準(zhǔn)則，即回答企業(yè)應(yīng)怎樣規(guī)范員工的行為，它不同于崗位手冊、營銷手冊等具體的、征對某一方面約束的行為守則，而是特指領(lǐng)導(dǎo)與員工每一個體都必須遵守的行為理念，覆蓋的對象是整個企業(yè)成員；在策劃企業(yè)行為準(zhǔn)則時語言文字要簡潔清晰，且深含韻味。

企業(yè)理念是一種抽象的“文化”，在企業(yè)管理中它必須加以實施才能達到策劃的目的，否則真如“虛無”一般。而要把這種“文化”提升為一種力量就必須通過對內(nèi)滲透與對外傳播兩個手段實現(xiàn)。企業(yè)理念的對內(nèi)滲透一般要經(jīng)過三個階段：一，選擇良好的溝通渠道和媒介對領(lǐng)導(dǎo)與員工進行宣傳培訓(xùn)，目的是讓員工了解企業(yè)理念的內(nèi)容；二，通過譜寫編寫企業(yè)理念手冊、樹立楷模、舉行文化儀式、文化網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)報刊雜志、活動會議等使員工領(lǐng)悟出企業(yè)的理念精髓；三，讓領(lǐng)導(dǎo)、員工將企業(yè)理念的精髓運用于生產(chǎn)、經(jīng)營和管理中，形成一種無形而有力的理念系統(tǒng)。

三、企業(yè)視覺識別系統(tǒng)：企業(yè)文化策劃的縱向深化

企業(yè)視覺識別系統(tǒng)是指企業(yè)向外展示的所有視覺方面的外在形象。它是將企業(yè)理念系統(tǒng)中的內(nèi)容以視覺形式傳達出來的更具體、更形象、更迅速、更凝煉及更可操作性的視覺外形。有人將其歸之于完全具體的行為，但我認為它仍是一種“文化”，只不過是以視覺形式表現(xiàn)出來罷了，目的是使公眾見到企業(yè)的外形后從視覺轉(zhuǎn)入內(nèi)心，產(chǎn)生“震憾力”，進而樹立企業(yè)形象。

而策劃人在制定企業(yè)的視覺識別系統(tǒng)時則主要包括兩個層面，即基礎(chǔ)層面和應(yīng)用層面的策劃?；A(chǔ)層面包含企業(yè)名稱（含品牌名稱）、企業(yè)標(biāo)志（含產(chǎn)品商標(biāo)）、企業(yè)品牌專用字體（中英文）、企業(yè)全名字體（中英文）與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色五個內(nèi)容。而應(yīng)用層面是基礎(chǔ)層面五個內(nèi)容在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的靈活應(yīng)用，主要表現(xiàn)手段為辦公事務(wù)及接待用品、產(chǎn)品包裝、廣告?zhèn)鞑?、建筑環(huán)境、運輸系統(tǒng)、服裝制式、展示布置等七個方面。

特別要指出的是，在策劃視覺識別系統(tǒng)中基礎(chǔ)層面的五個內(nèi)容時必須明確，企業(yè)的名稱是最重要的。企業(yè)名稱的選擇要有潛在的內(nèi)涵，而不是像白開水一樣只有一種，從而達不到引人注目的效果。同時，企業(yè)名與產(chǎn)品名是否統(tǒng)一不能生搬硬套，一般來說要根據(jù)企業(yè)實際規(guī)模來分，規(guī)模大，名稱選擇范圍寬。對于企業(yè)標(biāo)志的制定，只要標(biāo)志的象征有強烈的向外界傳遞企業(yè)信號的功能，并把企業(yè)個性特征表現(xiàn)出來即可，而不必面面俱到，使標(biāo)志過于繁瑣，以致弄巧成拙。在設(shè)計企業(yè)字體和標(biāo)準(zhǔn)色方面，其向外傳遞的信息應(yīng)能使大眾產(chǎn)生美的享受，進而產(chǎn)生對企業(yè)有利的聯(lián)想，使他們的聯(lián)想與企業(yè)策劃的整體形象融為一體。

四、企業(yè)對外服務(wù)系統(tǒng)：企業(yè)文化策劃的深層完善

企業(yè)對外服務(wù)系統(tǒng)的本質(zhì)就是“讓顧客滿意”，它有兩層意思，即“顧客至上”和“顧客總是對的”。“顧客至上”隱含四條服務(wù)宗旨：一是全體員工的服務(wù)規(guī)范必須遵守的準(zhǔn)則（類似于企業(yè)理念）；二是當(dāng)它與其它準(zhǔn)則想沖突時，以它為根本；三是多方位為顧客服務(wù)，給顧客“最美好的消費感覺”；四是全體員工變“以我為中心”為“以他（顧客）為中心”

而“顧客總是對的”是指：首先，應(yīng)把顧客當(dāng)作一個友善的朋友，而非一個“討厭的家伙”；其次，是指顧客在消費中的不滿意正是企業(yè)不夠完美的地方，有利于企業(yè)收集信息；再次，當(dāng)員工與顧客相磨擦?xí)r，其它顧客易與這位“受害顧客”并肩一體，從而影響到企業(yè)的聲譽與形象。因此，在與顧客相磨擦?xí)r，企業(yè)要做的是首先是把責(zé)任“攬”在自己的身上，然后慢慢地采取解決的措施。

策劃人在制定對外服務(wù)系統(tǒng)過程中既有“虛”的部分，又有“實”的部分。它的“實”體現(xiàn)在商品（不僅僅特指產(chǎn)品）交易前、商品交易中和商品交易后三個部分。交易前，首先必須從商品的質(zhì)量下手，在生產(chǎn)中不斷改進生產(chǎn)加工技術(shù)，以高質(zhì)量展示在大眾面前－－這是建設(shè)對外服務(wù)系統(tǒng)的前提保證；同時加大售前的廣告宣傳，介紹產(chǎn)品的性能、用途、式樣、種類。交易中的一項重要的策略就是“微笑”戰(zhàn)略，嬴得大眾的好感，并采取登記用戶名、贈送小禮品、贈送溫馨祝福語等。交易后的特色服務(wù)就是“回訪”，包括電話問候、上門咨詢、上門維修、售后抽獎問答等。它有利于企業(yè)得到準(zhǔn)確的市場信息，以此作為決策的一項依據(jù)。

五、企業(yè)行為識別系統(tǒng)：企業(yè)文化策劃的有力保證

企業(yè)行為識別系統(tǒng)是企業(yè)理念、企業(yè)視覺、企業(yè)對外服務(wù)系統(tǒng)的動態(tài)表現(xiàn)形式，通常稱為活動識別。具體地說，企業(yè)行為識別是指企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略、管理模式和制度以及各方面的活動方式等。它包括對外的市場營銷、廣告宣傳、公關(guān)活動和對內(nèi)的企業(yè)診斷、組織架構(gòu)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、員工培訓(xùn)、人才招聘等。它的外在行為一是以高質(zhì)量的服務(wù)取悅公眾，二是以整套的行為規(guī)范員工。這兩個方面主要通過營銷手冊、員工手冊和崗位手冊等守則來執(zhí)行、實現(xiàn)。

策劃人在制定這些守則時，必須要有戰(zhàn)略與管理方面的素質(zhì)，同時結(jié)合企業(yè)的市場定位、產(chǎn)品定位及企業(yè)文化、企業(yè)個性特征來實行，并結(jié)合一些成功的策劃范例，這是企業(yè)策劃中最為具體的操作了。這部分操作工作量，企業(yè)占了80％，而策劃者的作用只占20％，策劃者只以一名“宏觀者”的身份參與，既企業(yè)是“實施方”，策劃人是“建議方”。

企業(yè)文化，是一個很廣泛的范疇，很多企業(yè)決策人都說自己是一家有“文化”的企業(yè)，但現(xiàn)實中，問他“你的文化核心是什么”，他也能羅列如無數(shù)的例子來驗證他的“文化觀點”，并且也能舉出無數(shù)的事例來，說他企業(yè)做了哪些工作做建設(shè)、支撐他的企業(yè)文化理論。

但是，我要提醒的是，雖然一家企業(yè)雖然企業(yè)理念識別系統(tǒng)、企業(yè)視覺識別系統(tǒng)、企業(yè)對外服務(wù)系統(tǒng)等工作都做了，但感覺企業(yè)仍然如同散沙一片，這是為什么呢？本人認為，關(guān)鍵還是只徙有“虛表”的部分，關(guān)鍵是企業(yè)的決斷層沒有或不懂或不重視“文化的力量”，未把“企業(yè)文化”的這種理念灌輸給自己的中層管理者。

大家都知道，“文化”是一種很虛的東西，“信則有，不信則無”。的“星星之火”之所以“可以燎原”，為什么？剛開始，一無錢二無槍三無強大的兵眾與飛機大炮，甚至吃不飽穿不暖，但卻最終打敗不可一世的國軍正規(guī)軍，根本原因，就是一種信仰，一種“文化”的力量，宏觀一點就是“建設(shè)一個沒有剝削、壓迫的黑暗社會”，再具體一點就是“打土豪，分田地”這一思想，把大家凝聚在了一起。要槍有槍，要炮有炮，要飛機有飛機，其也有理想與文化，如“”，但其“”在實際中卻“形同虛設(shè)”，決策層雖然看到這個問題，卻“心有余而力不足”，沒有貫徹下去，因此等于是沒有文化的。

由此可以，有了“實”的文化載體，如果一個企業(yè)的決策層不能引起重視并灌輸給中層及基層，其實制定的文化也會落入“徙有虛表”的狀態(tài)。

但是，一個優(yōu)秀的策劃人不能因為決策層或管理層的不重視或不作為，于是就放棄了企業(yè)文化前期及中后期的系列環(huán)節(jié)?！斑^程決定成功”“有好的過程，一定會有好的結(jié)果”，只要企業(yè)文化策劃的各個環(huán)節(jié)做到位，同時與決策層建立良好的溝通機制，那么“虛”就能撐“實”，“實”與“虛”就會相當(dāng)益彰。

企業(yè)文化方案（二）

企業(yè)文化是以人為本的經(jīng)營管理實踐理論，是以企業(yè)的經(jīng)營管理哲學(xué)、價值理念、目標(biāo)使命及行為規(guī)范為主要內(nèi)容的全新管理方式，它由精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化組成。其中心是以企業(yè)價值觀念為核心的精神文化體系。實踐證明，作為全新的經(jīng)營管理實踐理論和方法，企業(yè)文化盤貨或改善了企業(yè)內(nèi)外各種資源之間的關(guān)系，促進了生產(chǎn)力的發(fā)展，增強了企業(yè)凝聚力、整體素質(zhì)及能力，為企業(yè)培育核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供了長足而有效的基礎(chǔ)保障。因此，如何成功實施卓越的企業(yè)文化，不斷實現(xiàn)創(chuàng)新，實現(xiàn)“超越自我，追求卓越”的使命，已成為鄭州日產(chǎn)公司當(dāng)前一項重要而緊迫的工作。

一、鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)的目的

（一）促進企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的調(diào)整，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的客觀需要。

（二）不斷通過知識與思維創(chuàng)新，提供滿足客戶和社會需要的卓越產(chǎn)品、服務(wù)和環(huán)境，以贏得持久信賴，實現(xiàn)企業(yè)、員工、社會、經(jīng)銷商及用戶永續(xù)、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一發(fā)展，實現(xiàn)以汽車文化促進人類文明的發(fā)展。

（三）建立健全企業(yè)經(jīng)營管理實踐理論，實施以人為本的管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷改善企業(yè)資源配置方式，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源的有機優(yōu)化與整合。

（四）建立開放的學(xué)習(xí)型組織。

二、鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想與基本原則

（一）堅持以人為本的管理思想，不斷為客戶創(chuàng)造價值，不斷開發(fā)員工技能與潛質(zhì)，以滿足其發(fā)展需要，提升并實現(xiàn)自身價值，最終促使企業(yè)經(jīng)營效益的不斷提高。

（二）繼承與創(chuàng)新相結(jié)合原則。

（三）共性與個性相結(jié)合原則。

（四）理論與實踐相結(jié)合原則。

（五）動態(tài)與系統(tǒng)性相結(jié)合原則。

（六）總體設(shè)計分步實施全面推進與典型引路相結(jié)合原則 。

（七）誠信性原則。

（八）專家咨詢領(lǐng)導(dǎo)帶頭員工積極參與性原則。

（九）可操作與可衡量性原則。

三、鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)的歷史回顧及現(xiàn)狀診斷分析

鄭州日產(chǎn)自2001年起，在生產(chǎn)經(jīng)營管理中總結(jié)提煉了一些企業(yè)文化，并開展了有益的探索和實踐：

1、提煉了一些精神文化。建設(shè)初期，提煉并實踐了“超越自我，追求卓越”的企業(yè)精神，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展、管理現(xiàn)狀進一步完善和詮釋了企業(yè)文化體系。

2、公司高層領(lǐng)導(dǎo)給予了高度重視。

3、公司一定程度上，通過具體工作和多種文體活動展現(xiàn)了企業(yè)文化，統(tǒng)一了思想，堅定了信念，轉(zhuǎn)變了觀念，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

但是，我們應(yīng)當(dāng)清楚客觀地認識到公司在以往企業(yè)文化建設(shè)中存在的一些不足：

1、缺乏對企業(yè)發(fā)展歷史中重要意義、典型實事和文化的提煉總結(jié)及傳播。

2、企業(yè)文化在實踐中手段和形式較為單一，缺乏良好豐富的載體，同時不能有力地體現(xiàn)出企業(yè)文化系統(tǒng)性特點。

3、企業(yè)文化在建設(shè)中參與的主體較單一，企業(yè)文化體系尚需進一步提煉和完善。

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善、經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，行業(yè)市場競爭更加激烈，競爭層次不斷提高。對于正處于戰(zhàn)略調(diào)整關(guān)鍵時期的鄭州日產(chǎn)來說，只有針對公司目前資源現(xiàn)狀，和企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀，認真對行業(yè)市場、競爭對手及自身發(fā)展目標(biāo)定位精心分析和總結(jié)，不斷推進思維創(chuàng)新，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，廣泛深入地成功實施企業(yè)文化建設(shè)。

四、成立鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)機構(gòu)，明確其不同職責(zé)。

首先，成立企業(yè)文化建設(shè)與改革決策委員會，主要負責(zé)指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)方向、目標(biāo)和方法的制定，并對其作出正確的決策等。

其次，成立企業(yè)文化研究會，主要負責(zé)企業(yè)文化理論研究，學(xué)術(shù)研討的組織開展，企業(yè)文化創(chuàng)新、發(fā)展的理論和方法研究，企業(yè)文化最新理論成果的宣傳介紹和理論培訓(xùn)，并為決策委員會提供理論指導(dǎo)和建議，積極配合企業(yè)文化部工作。

第三，成立“一部、兩科”，即企業(yè)文化部，企業(yè)文化活動宣傳組織科和企業(yè)文化策劃科。其主要負責(zé)企業(yè)文化建設(shè)日常工作的開展、檢查、指導(dǎo)、督促、評估、調(diào)整、協(xié)調(diào)及服務(wù)等工作。

五、鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)的主要內(nèi)容：

（一）提煉或強化以企業(yè)精神為靈魂的價值觀念體系。

1、提煉或強化企業(yè)文化精神。企業(yè)精神是企業(yè)實現(xiàn)自己價值體系和社會責(zé)任而從事生產(chǎn)經(jīng)營中所形成的人格化的團隊意識，是企業(yè)的精神支柱和動力，是企業(yè)靈魂所在。因此，在企業(yè)文化精神提煉中必須應(yīng)當(dāng)注意：a、行業(yè)市場發(fā)展的國際化趨勢；b、創(chuàng)新性；c、體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展歷史及對未來的追求；d、體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中所形成的共同意識及區(qū)別于其他企業(yè)的個性。

2、持續(xù)提煉和完善鄭州日產(chǎn)的共同核心價值觀。企業(yè)價值觀是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為、生產(chǎn)的產(chǎn)品、提供的服務(wù)、社會信譽和資信的評價標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)追求的最大目標(biāo)和據(jù)此判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化的核心。鄭州日產(chǎn)在提煉共同價值時應(yīng)當(dāng)注意： a、簡捷性；b、協(xié)調(diào)統(tǒng)一性；c、系統(tǒng)性；d、尊重人才；e、注重回報社會；f、不斷求實論證以便得到更廣泛認同。

（二）導(dǎo)入CI系統(tǒng)，實施現(xiàn)代企業(yè)形象戰(zhàn)略。

CI是企業(yè)形象識別系統(tǒng)，它主要由MI和BI系統(tǒng)組成，企業(yè)形象設(shè)計是一種形象文化戰(zhàn)略，是企業(yè)對自身的理念識別、行為識別、視覺識別進行深化實踐，使之更具有獨特性、鮮明性，同時，借助各種宣傳手段和載體傳送企業(yè)文化，以產(chǎn)生強大的品牌認知力和認同力。

1、建立MI系統(tǒng)。MI是指在企業(yè)經(jīng)營活動中所應(yīng)遵循的理念，是整個識別系統(tǒng)運作的原動力，它主要指企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)、企業(yè)使命和宗旨等。針對鄭州日產(chǎn)目前面臨的競爭和發(fā)展態(tài)勢及自身資源現(xiàn)狀等，公司務(wù)必建立其適合自身發(fā)展內(nèi)在要求的經(jīng)營理念、管理理念、市場競爭理念、市場營銷理念、市場發(fā)展理念、服務(wù)理念、質(zhì)量理念、人才理念、科技創(chuàng)新理念、產(chǎn)品研發(fā)理念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計理念體系。

2、建立BI系統(tǒng)。BI是MI的動態(tài)展示，它主要包含對內(nèi)、對外兩方面。對內(nèi)的行為主要包括企業(yè)倫理和道德，領(lǐng)導(dǎo)行為規(guī)范，員工行為規(guī)范，工作作風(fēng)，服務(wù)態(tài)度規(guī)范，禮儀規(guī)范，工作環(huán)境和職工福利等項目。對外的行為主要包括公共關(guān)系，市場調(diào)研，促銷活動，流通對策，廢棄物處理，公害對策服務(wù)對策，公益性文化活動等。企業(yè)行為識別系統(tǒng)設(shè)計的重點在于員工隊伍形象的塑造，因此，鄭州日產(chǎn)應(yīng)當(dāng)依照以人為本的思想，按照不同層次不同崗位制訂和設(shè)計個人形象。

（三）實施制度在建工程。

（四）實施典型示范工程

先進的典型人物和典型事跡是企業(yè)精神、優(yōu)秀理念生動、形象的體現(xiàn)和象征，具有很強的示范、輻射、傳成作用，沒有個性鮮明的典型就沒有獨特的企業(yè)文化。鄭州日產(chǎn)在實施企業(yè)文化建設(shè)中應(yīng)當(dāng)把先進企業(yè)文化典型化。

1、大力發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、總結(jié)公司先進典型。

2、大力宣傳和表彰先進典型。

（五）創(chuàng)新企業(yè)文化的形式和載體，積極營造企業(yè)文化建設(shè)的良好氛圍。

公司可以通過自身的網(wǎng)站、多媒體、廣播、報紙、內(nèi)刊、《鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化手冊》、板報和宣傳欄等載體，廣泛深入地開展企業(yè)文化建設(shè)，也可以通過攝影、繪畫、書法、漫畫、演講、企業(yè)之歌設(shè)計等各種文藝和體育活動來實施企業(yè)文化建設(shè)。

六、鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)的實施步驟和分工

（一）實施步驟：

第一，總體設(shè)計、構(gòu)建體系、部分實施階段。在此期間，主要做好以下工作：

1、組建公司企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)機構(gòu)。

2、起草制定鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)方案，《鄭州日產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)行為手冊》、《鄭州日產(chǎn)員工行為手冊》、《鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化手冊》，并進行深入廣泛地學(xué)習(xí)研究討論，征求不同意見和修訂完善。

3、公司組織主管領(lǐng)導(dǎo)進行企業(yè)文化理論培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

4、各部門組織員工學(xué)習(xí)了解企業(yè)文化內(nèi)涵及重要意義

5、大力宣傳企業(yè)文化建設(shè)理論和實踐活動。

6、完成對鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化體系的總體設(shè)計策劃工作，并請專家和學(xué)者等診斷分析和實證。

7、最終完成企業(yè)精神理念的提煉，《企業(yè)之歌》、標(biāo)識、旗樣稿的選定及《鄭州日產(chǎn)員工行為手冊》、《鄭州日產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)行為手冊》、《鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化手冊》的最后修訂工作。

第三，深化、提高、總結(jié)、評價階段。該階段主要任務(wù)為通過問卷調(diào)研、座談和專家學(xué)者診斷分析及論證等其他方法、步驟，對鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)體系的整體實施狀況作出階段性總結(jié)和評價，對存在的問題和不足結(jié)合公司發(fā)展需要和實際狀況進一步完善、創(chuàng)新。

（二）鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)工作分工界定。

企業(yè)文化建設(shè)涉及到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售、研發(fā)等方面工作，因此，需要公司相關(guān)部門分工協(xié)作，共同完成?，F(xiàn)對其分工界定如下：

1、企業(yè)文化部策劃科負責(zé)起草制定鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化建設(shè)方案和實施措施，并完成其征求和修訂完善工作，完成企業(yè)精神、理念的提煉，標(biāo)識、旗樣稿的選定，《鄭州日產(chǎn)員工行為手冊》、《鄭州日產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)行為手冊》、《鄭州日產(chǎn)企業(yè)文化手冊》的最后修訂工作。

2、企業(yè)文化部宣傳組織科主要負責(zé)開辟企業(yè)文化載體，大力宣傳、組織企業(yè)文化建設(shè)理論和實踐活動，聘請專家、學(xué)者舉辦企業(yè)文化專題講座，組織公司企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組考察學(xué)習(xí)先進單位的實踐經(jīng)驗。

3、企業(yè)文化研究會職責(zé)見上（略）。

4、公司環(huán)境規(guī)劃設(shè)計部負責(zé)公司生產(chǎn)區(qū)、生活區(qū)及主要道路的環(huán)境建設(shè)規(guī)劃設(shè)計、維護和管理工作。

5、公司人力資源部主要負責(zé)公司人才戰(zhàn)略方案的制定、員工形象設(shè)計方案的制定和實施工作。

6、公司企業(yè)管理部等有關(guān)部門主要負責(zé)公司各項管理制度制定、修訂和實施工作。

7、公司品質(zhì)管理部主要負責(zé)對質(zhì)量理念及質(zhì)量戰(zhàn)略的制定和實施工作。

8、公司市場部主要負責(zé)產(chǎn)品形象設(shè)計、市場發(fā)展理念、市場營銷理念及市場營銷戰(zhàn)略的制定和實施工作。