導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)的戰(zhàn)略定位，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【摘要】財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)管理在戰(zhàn)略上一個符合邏輯和極具潛力的理論擴(kuò)展。本文基于生命周期理論，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略定位和實(shí)施的基本策略作一論述，旨在促進(jìn)人們對財務(wù)戰(zhàn)略管理實(shí)踐的認(rèn)識。

初創(chuàng)期

處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營重點(diǎn)在于如何以獨(dú)特的產(chǎn)品拓展市場，不斷培育自身的競爭優(yōu)勢。而較高的產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價格與較小的市場需求，又使得企業(yè)面臨很大的投資風(fēng)險。在財務(wù)實(shí)力相對脆弱的情況下，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展，這就要求企業(yè)采用穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。這可從經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的互逆關(guān)系上得到驗(yàn)證，即較高的經(jīng)營風(fēng)險應(yīng)當(dāng)以較低的財務(wù)風(fēng)險與之相匹配，從而在財務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健。在籌資方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創(chuàng)期就背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，陷入財務(wù)危機(jī)而走向衰亡。在募集新的資金時，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持。這時企業(yè)也可以選擇引進(jìn)風(fēng)險投資。由于初創(chuàng)期企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時籌資和籌資多少則是財務(wù)戰(zhàn)略管理者考慮的首要問題。由美國財務(wù)學(xué)者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司財務(wù)》一書，是現(xiàn)代籌資財務(wù)理論的雛形。20世紀(jì)初，股份公司的迅速發(fā)展，使籌資財務(wù)理論逐漸成為現(xiàn)代財務(wù)理論研究的重心之一?；I資財務(wù)理論的核心問題是研究如何為企業(yè)發(fā)展籌措必要的資金。這里涉及兩個相關(guān)的問題：一是如何降低籌資成本；二是如何實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。資本結(jié)構(gòu)理論將這兩個相關(guān)的問題融為一體。企業(yè)應(yīng)從融資成本最小化和股東財富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮財務(wù)杠桿的效應(yīng)。具體地講，當(dāng)投資項目確定后，通常要對項目前幾年的現(xiàn)金流量情況做出較詳細(xì)的核算。現(xiàn)金流出量大于流入量的數(shù)額即籌資額?；I資規(guī)模的確定必須根據(jù)企業(yè)的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業(yè)資金需求量、投資規(guī)模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等?；I資的時間應(yīng)與所需資金的時間相配比?；I資方式的選擇要結(jié)合初創(chuàng)期的特點(diǎn)，以股權(quán)資本投入為主，輔以項目融資和其他負(fù)債融資方式，但負(fù)債融資不應(yīng)成為主流方式，以降低財務(wù)風(fēng)險?；I資方式可以是內(nèi)部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實(shí)施較高比率的現(xiàn)金股利政策，惟有積累才能使企業(yè)未來增長保持后勁與實(shí)力；后者不僅要考慮資本成本問題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會影響項目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報酬，不關(guān)心項目本身，在取得企業(yè)的股份后，迫使企業(yè)采取“殺雞取卵”的自殺性發(fā)展方式。因此，初創(chuàng)期企業(yè)在籌措資金選擇對象時，應(yīng)接受關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的公司或股東的投資。此外，由于企業(yè)處于初創(chuàng)階段，管理者缺乏戰(zhàn)略的觀念，是一種普遍的現(xiàn)象。企業(yè)沒有完整的發(fā)展規(guī)劃，在市場混沌、到處充滿發(fā)財機(jī)會和諸多“陷阱”這一特定的時期，絕大多數(shù)企業(yè)沒有進(jìn)入系統(tǒng)的戰(zhàn)略設(shè)計階段，仍沿襲過去別人嘗過甜頭的那種幼稚的財富積累方法。期待著東咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之間，生意不再那么好做了”(邁克爾?哈默，2002)，20世紀(jì)90年代那些“繁花似錦的日子”如今已成了記憶中的風(fēng)景線。今后的結(jié)果可能會是東咬一口沒吃到肉，西咬一口磕著牙齒。巨人集團(tuán)的興衰史就足以證明這一點(diǎn)。在投資方面，企業(yè)應(yīng)將在有限的資金范圍內(nèi)，選擇所能達(dá)到的投資規(guī)模，而不能盲目地進(jìn)行資本擴(kuò)張。要在不斷降低財務(wù)風(fēng)險的前提下，支持和配合企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先和市場滲透的競爭戰(zhàn)略的實(shí)施。在分配方面，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的稅后利潤，應(yīng)盡可能多地留存，充實(shí)資本，作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。20世紀(jì)80年代初，青島雙星集團(tuán)的崛起，便是一個有力的佐證?？梢?，初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是籌資，難點(diǎn)則是如何確立戰(zhàn)略觀念，從資金上支持并保證企業(yè)生產(chǎn)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)。

發(fā)展期

處于發(fā)展期的企業(yè)，已擁有一定的財務(wù)實(shí)力且逐漸主導(dǎo)市場，其資本結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。為了把企業(yè)“做大、做強(qiáng)、做優(yōu)”，宜采用擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。為了實(shí)現(xiàn)這種擴(kuò)張，企業(yè)往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時還大量籌措外部資金。在這個時期，企業(yè)舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機(jī)構(gòu)都愿意提供資金，通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資。因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業(yè)的快速發(fā)展。在投資方面仍然要防止盲目擴(kuò)張，多方位出擊新的領(lǐng)域，避免企業(yè)由資源豐富型變成資源不足型。其戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)主要通過一體化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)。一體化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進(jìn)行橫向擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張；或是進(jìn)行縱向的擴(kuò)張，進(jìn)入目前經(jīng)營的供應(yīng)階段或使用階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值鏈的延長。企業(yè)可以適度增大營銷投入力度，以保持現(xiàn)有的市場地位。在企業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)需要大量人才，因此應(yīng)該將企業(yè)人力資本投資納入企業(yè)投資戰(zhàn)略之中。加強(qiáng)對中高層人員的培訓(xùn)，同時制定相應(yīng)的穩(wěn)定人才和吸引人才戰(zhàn)略。在分配反面，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，以送紅股和轉(zhuǎn)贈股為主，從而在保證企業(yè)未來成長所需資金的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實(shí)利益的增長。擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略能使企業(yè)價值和股東利益得到極大的增長。20世紀(jì)80年代中后期至90年代，海爾公司為了實(shí)現(xiàn)“要么不干，要干就爭第一”的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用海爾文化進(jìn)行低成本擴(kuò)張，使海爾先后兼并18個企業(yè)，共盤活包括5億元虧損在內(nèi)的18億元資產(chǎn)，海爾品牌價值評估高達(dá)330億元。當(dāng)然，企業(yè)的擴(kuò)張并不總是一帆風(fēng)順的，企業(yè)迅速擴(kuò)張會引起資源的緊張，擴(kuò)張速度太快就像太慢一樣，都會使企業(yè)陷入不利的境地。1995年，國內(nèi)名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產(chǎn)，負(fù)債總額高達(dá)3600萬元。國外麥當(dāng)勞的快速擴(kuò)張，同樣面臨著有史以來最大的財政危機(jī)。

成熟期

處于成熟期的企業(yè)，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產(chǎn)品開發(fā)難度加大，盈利能力下降，而財務(wù)風(fēng)險抗御能力雄厚，有足夠的實(shí)力進(jìn)行負(fù)債融資，宜采用多元化財務(wù)戰(zhàn)略。多元化財務(wù)戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化經(jīng)營和非相關(guān)多元化經(jīng)營。相關(guān)多元化可以使企業(yè)在保持主要核心業(yè)務(wù)的同時，將其競爭優(yōu)勢運(yùn)用于多個相關(guān)的業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價值，是企業(yè)搶占未來商機(jī)，謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量。當(dāng)企業(yè)正在經(jīng)營的行業(yè)，由于市場、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險加大時，企業(yè)可采取多元化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險。相關(guān)多元化的企業(yè)，雖然經(jīng)營種類眾多，但各種經(jīng)營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎(chǔ)，如相關(guān)的技術(shù)、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應(yīng)商和原材料、類似的經(jīng)營方法等等，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營。這是對企業(yè)很有吸引力的一種擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它不僅使企業(yè)挖掘現(xiàn)有資源潛力，節(jié)約成本，增加利潤，分散風(fēng)險，而且能把企業(yè)原有的經(jīng)驗(yàn)基本不動地運(yùn)用到新的領(lǐng)域。通過資源共享和經(jīng)營匹配，迅速建立起比單一經(jīng)營企業(yè)更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，獲得更高的利潤?？紤]到企業(yè)具有一定的財務(wù)實(shí)力，抵御風(fēng)險的能力有所增強(qiáng)，特別是通過資本經(jīng)營，如實(shí)施兼并、收購、上市等戰(zhàn)略促成企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開發(fā)新的市場，進(jìn)行組織、制度和管理的創(chuàng)新，最終形成自己的核心競爭力。因此，多元化經(jīng)營既可以獲得協(xié)同效應(yīng)，也可以分散投資風(fēng)險，更為關(guān)鍵的是可以尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。企業(yè)實(shí)施多元化財務(wù)戰(zhàn)略的目的，就是期望抓住產(chǎn)品和市場上的多種機(jī)遇，從而長期地保持增長態(tài)勢，并追求企業(yè)可持續(xù)盈利能力最大化。當(dāng)然，企業(yè)在決定實(shí)施多元化財務(wù)戰(zhàn)略之前，必須認(rèn)真考慮自身的條件能否保證這一戰(zhàn)略的成功實(shí)施。因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略的實(shí)施也存在著一定的風(fēng)險，尤其是當(dāng)企業(yè)貿(mào)然采取不相關(guān)多元化戰(zhàn)略時，這種風(fēng)險很可能會增大到危及企業(yè)生存的境地。正如彼得?德魯克所說：“沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)。這必將一事無成?！庇需b于此，企業(yè)實(shí)施多元化財務(wù)戰(zhàn)略，通常不應(yīng)脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因?yàn)槿狈诵哪芰Φ闹С郑魏味嘣疾豢赡苄纬烧嬲母偁巸?yōu)勢，更談不上企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。考慮到市場增長潛力不大，產(chǎn)品的均衡價格已經(jīng)形成，市場競爭不再是企業(yè)間的價格戰(zhàn)，而是內(nèi)部成本管理效率戰(zhàn)。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)應(yīng)是如何制定成本費(fèi)用預(yù)算并加以有效地控制，使成本耗費(fèi)降到最低。通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。步入成熟期后，企業(yè)的未來走向具有很大的不確定性，這種不確定性風(fēng)險，增加了管理者對未來戰(zhàn)略決策的難度，同時也增加了其職業(yè)風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)從機(jī)制上提供風(fēng)險與收益相對等、激勵與約束相兼容的制度，以此強(qiáng)化管理者對企業(yè)的管理。事實(shí)說明，建立起戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的良好機(jī)制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，保持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

衰退期

處于衰退期的企業(yè)，不可避免地會面臨對緊縮或退出經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。因?yàn)橛捎谛庐a(chǎn)品和大量替代品的出現(xiàn)，導(dǎo)致市場逐漸萎縮，銷售增長率出現(xiàn)負(fù)數(shù)，利潤率停滯或不斷下降。對產(chǎn)品作進(jìn)一步技術(shù)改進(jìn)的動力不足，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時宜采用防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現(xiàn)金流出并增加現(xiàn)金的流入，積累內(nèi)部力量來尋找新的機(jī)會。在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模的發(fā)展。在投資戰(zhàn)略方面，衰退期的企業(yè)往往通過業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。這時，企業(yè)應(yīng)合理進(jìn)行投資，謹(jǐn)慎地進(jìn)行資本運(yùn)作，以有效規(guī)避風(fēng)險，特別要注意財務(wù)指標(biāo)的預(yù)警提示。對于那些不盈利而又占用大量資金的業(yè)務(wù)，企業(yè)可以采取剝離或清算等退出戰(zhàn)略，以增強(qiáng)新投資領(lǐng)域或項目的市場競爭力；可以通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，節(jié)約支出等手段，集中一切資源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時間。要在技術(shù)上實(shí)行拿來主義，以購買專利為主，不搞風(fēng)險型財務(wù)投資；在生產(chǎn)方面不盲目追求規(guī)模擴(kuò)張，而著眼于提高資金流動效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業(yè)初期，具有一定的財務(wù)實(shí)力，以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，仍可繼續(xù)保持較高的負(fù)債率，而不必調(diào)整其激進(jìn)的資本結(jié)構(gòu)。衰退期企業(yè)的獲利能力開始下降，但現(xiàn)金流量依然較多，可以采用較高的現(xiàn)金股利分配政策。當(dāng)然，高現(xiàn)金股利分配應(yīng)以不損害企業(yè)未來發(fā)展所需資金為限。收縮型財務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，往往表現(xiàn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，如處于“夕陽”產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，應(yīng)以盡可能快的速度尋找新的財務(wù)資源增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，或企業(yè)應(yīng)從衰退行業(yè)中盡可能多地收回投資，同時停止一切新的投資，削減成本，精簡機(jī)構(gòu)，盤活現(xiàn)有的存量資產(chǎn)，集中一切資源，準(zhǔn)確地選擇新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)就可能重獲新生，再次顯示出企業(yè)發(fā)展期甚至成熟期的特征。意大利菲亞特公司就是一個典型的例子。

生命周期的衰退階段不能被認(rèn)為是持續(xù)經(jīng)營和以前所實(shí)施財務(wù)戰(zhàn)略的結(jié)束。當(dāng)企業(yè)發(fā)展從成熟期經(jīng)過穩(wěn)定狀態(tài)階段過渡到衰退期后，公司財務(wù)戰(zhàn)略的重新審視和相應(yīng)調(diào)整是非常重要的。此階段企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較低。經(jīng)營風(fēng)險的減少會導(dǎo)致提高負(fù)債融資的比重。從理論上講，負(fù)債權(quán)益比對企業(yè)的市值并無影響，但負(fù)債融資會產(chǎn)生避稅的正面影響，同時也會產(chǎn)生財務(wù)危機(jī)的可能性和相關(guān)成本的負(fù)面影響。低的經(jīng)營風(fēng)險可以同相對高的財務(wù)風(fēng)險互補(bǔ)，即通過高的股利支付率和利用負(fù)債融資來提高財務(wù)風(fēng)險。衰退期企業(yè)一般都要收縮規(guī)模，逐步退出所在行業(yè)，具體表現(xiàn)為減少直至取消科研投入，減少廣告支出，壓縮促銷費(fèi)用，減少產(chǎn)品種類，提高產(chǎn)品價格等。此時企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是對未來市場的產(chǎn)業(yè)狀況進(jìn)行預(yù)期，制定資本預(yù)算，尋找新的財務(wù)資源增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)移，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性“蛻變”。這就是說，處于衰退階段的企業(yè)不會坐視其走向消亡而無動于衷，而是努力改革組織模式，使其適應(yīng)規(guī)模發(fā)展和創(chuàng)新的要求；增強(qiáng)和重建新的管理制度；通過新產(chǎn)品開發(fā)、對現(xiàn)存業(yè)務(wù)的流程再造以期建立新的新陳代謝機(jī)制走向新生的再循環(huán)。

結(jié)語

財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變與動態(tài)性質(zhì)

分析是戰(zhàn)略性思考的起點(diǎn)，戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略決策的前提和基礎(chǔ)。而企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)和制定，總是基于一定的環(huán)境條件假設(shè)(預(yù)測)。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，原先的假設(shè)條件不成立或有所偏離，遇到一些原先未估計到或不可能完全估計到的問題總是難免。戰(zhàn)略實(shí)施過程本身，就應(yīng)該是一個解決問題的過程。當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化，對企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了新的機(jī)遇，或者新的威脅等，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行(或部分地不可行)，需要進(jìn)行較大的調(diào)整，這就成為一個實(shí)施中的權(quán)變問題。權(quán)變的觀念應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程?；谄髽I(yè)內(nèi)、外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上制定的財務(wù)戰(zhàn)略，常常依賴于過去類似發(fā)生的情景。權(quán)變觀念要求識別哪些是與戰(zhàn)略制定密切相關(guān)的關(guān)鍵變量，并對之做出相應(yīng)的靈敏度分析，提出當(dāng)這些關(guān)鍵變量的變化超過一定范圍時，原定的戰(zhàn)略就需要調(diào)整，并不斷地進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新。一般情況下，這種權(quán)變主要取決于企業(yè)戰(zhàn)略管理者的超前決策意識，保持清醒的戰(zhàn)略頭腦，冷靜分析財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化狀態(tài)及趨勢，科學(xué)判斷與評價。在財務(wù)戰(zhàn)略上重新定位，為企業(yè)的生存和發(fā)展作出新的選擇。當(dāng)然，權(quán)變觀念不只是籠統(tǒng)地提出財務(wù)戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)對可能發(fā)生的特定變化及其對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。這對處于動態(tài)環(huán)境條件下的企業(yè)的周期發(fā)展尤為重要。

篇2

“事實(shí)上，在這一主動轉(zhuǎn)型的過程中，CFO們首先要考慮什么？就要考慮管理層需要什么、業(yè)務(wù)部門需要什么，財務(wù)能給什么這一問題?！睆埧嘶鄯Q，這個時候CFO一定要聽得懂需要。“其實(shí)很多時候，我們很多管理層、業(yè)務(wù)部門的需要，是與財務(wù)的價值理念不一致的。所以在這一主動轉(zhuǎn)型的過程中，CFO的主動迎接就是要發(fā)揮牽引的作用，讓大家跟著你走，而不是被動地去適應(yīng)。當(dāng)然，在這種主動轉(zhuǎn)型過程中，各個部門也要統(tǒng)一共識?！睆埧嘶蹚?qiáng)調(diào)，而這個共識就是要為企業(yè)創(chuàng)造價值。“如果不能創(chuàng)造價值，任何東西都是沒有意義的?！?/p>

另一方面，在這種主動轉(zhuǎn)型的情況下，如何定位CFO的角色也是關(guān)鍵問題?！霸诒仨氈鲃右I(lǐng)轉(zhuǎn)型的情況當(dāng)中，CFO到底是什么角色？怎樣定位？我個人的體會是，這個時候，CFO要用對四種新角色的重新定位，來帶動整個財務(wù)部門職能的轉(zhuǎn)變，以實(shí)現(xiàn)財務(wù)由過去的直線職能式管理向價值引領(lǐng)式管理的轉(zhuǎn)變?！弊鳛闃I(yè)界資深的CFO，張克慧詮釋了在主動轉(zhuǎn)型情況下，CFO的角色新定位與職能作用的改變。

《新理財》：目前有很多談?wù)撠攧?wù)轉(zhuǎn)型的聲音，但很少有人將原因講清楚。在您看來，財務(wù)為什么要轉(zhuǎn)型？

張克慧：財務(wù)轉(zhuǎn)型很簡單，因?yàn)樗且粋€內(nèi)外因共同作用的結(jié)果。也就是說，當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，其組織日益復(fù)雜、規(guī)模日益擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)鏈日益延長之后，這時候企業(yè)對財務(wù)的要求就與小規(guī)模企業(yè)對財務(wù)的要求不一樣了。而這種要求更多來自于管理層――小規(guī)模企業(yè)的管理層可以直接觀測到整個價值創(chuàng)造的過程，但當(dāng)一個企業(yè)日益復(fù)雜、產(chǎn)業(yè)鏈冗長之后，任何一個管理者都不可能單獨(dú)地、直接地觀測到全局或者把握全局，這時候就對財務(wù)提出了要求――因?yàn)樵谄髽I(yè)中，只有財務(wù)是可以全過程監(jiān)測到所有信息的。而外因主要來自市場發(fā)生了變化，在市場競爭日益激烈的情況下，所有企業(yè)財務(wù)都要轉(zhuǎn)型。由此可見，財務(wù)轉(zhuǎn)型正是一個內(nèi)外因共同作用的結(jié)果。

《新理財》：您提到的CFO要用四種角色來帶動整個財務(wù)管理部門的轉(zhuǎn)變，我們要怎樣來理解這四種新角色？

張克慧：我想用汽車做比喻來解釋這個問題，我們過去傳統(tǒng)的財務(wù)特別像剎車系統(tǒng)，其中CEO負(fù)責(zé)踩油門，CFO是謹(jǐn)慎的給油者。但CFO僅踩剎車是不夠的――CFO要成為一個儀表板，這個儀表板包括汽車導(dǎo)航，它會告訴CEO前面的路在哪兒、哪有探頭、哪有限速、哪有彎道，以及車超沒超速、汽油夠不夠、輪胎氣足不足等等。事實(shí)上，只有越豐富自己的儀表板功能，CFO對企業(yè)的價值就越大。所以財務(wù)轉(zhuǎn)型是要向一個全方位的指引者、引領(lǐng)者方向去轉(zhuǎn)的。而在這個轉(zhuǎn)型的過程中，CFO要重新定義四種新角色，即成為戰(zhàn)略家、運(yùn)營者、管控家和推動者。

《新理財》：CFO首先要成為戰(zhàn)略家，您如何定義戰(zhàn)略家？在成為戰(zhàn)略家的過程中，CFO要注意哪些問題？

張克慧：戰(zhàn)略家就是要有戰(zhàn)略思維。CFO成為一個戰(zhàn)略家需要具備三個條件：一是具備市場的把握能力；二是成為一個行業(yè)的觀察員；三是成為一個價值的引領(lǐng)者。因?yàn)镃FO打造的是總部的財務(wù)，因此成為戰(zhàn)略家，就能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)整體效益的最大化，并可以從產(chǎn)業(yè)鏈整體價值來觀察企業(yè)的運(yùn)行。如果一個CFO只埋頭于每天的財務(wù)，那就是會計，充其量是個老會計、好會計，但不是CFO。因?yàn)槟壳八械膬r值創(chuàng)造，不是企業(yè)自己埋頭可以完成的，而要依賴于市場環(huán)境和客戶。當(dāng)然在很大程度上也受宏觀經(jīng)濟(jì)政策的影響，尤其像神華集團(tuán)這種傳統(tǒng)的能源企業(yè)，受整個宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響更大。所以我們對財務(wù)的把握，首先要從宏觀政策方面看，市場是怎么走的。

《新理財》：同時，我們要怎樣來理解CFO是一個運(yùn)營者的角色定位？

張克慧：運(yùn)營者就是要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的支持，把你的價值創(chuàng)造理念嵌入到業(yè)務(wù)當(dāng)中，這個嵌入過程會非常痛苦。比如有一次，我與我們原來的董事長談，他說成本你要怎么管？我說我管不了成本，因?yàn)樨攧?wù)在成本控制上是無能的。這話當(dāng)時在集團(tuán)內(nèi)引起了軒然大波，大家都覺得我能管成本。但我說，你們把投資都做了，讓我控制投資收益？你們把材料都用了，然后讓我控制成本？不現(xiàn)實(shí)。所以我提出來誰配置資源誰控制成本、誰消耗資源誰控制成本，同理，就是誰掌握資源誰負(fù)責(zé)價值創(chuàng)造、誰消耗資源誰負(fù)責(zé)價值創(chuàng)造――這個理念在今天的神華集團(tuán)已深入人心，但當(dāng)時我們嵌入的時候很痛苦。

《新理財》：在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，CFO應(yīng)如何發(fā)揮管控家的作用？

張克慧：CFO成為管控家，他要搭建一個共享的集中平臺，這包括BCS系統(tǒng)、資金平臺、ERP系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等等，目的是提升效率、降低成本。而整個集中化的平臺一旦全部搭建起來，集團(tuán)就可以做到不依賴子分公司做賬，直接在資源庫里生成報表，為未來的財務(wù)核算、共享服務(wù)提供服務(wù)，包括人力資源系統(tǒng)，也可以成為將來的共享服務(wù)平臺。神華集團(tuán)最近在業(yè)內(nèi)反響較大的是網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，銷售額已達(dá)2億多元，目前它是由企業(yè)自建的規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺。

《新理財》：CFO要如何成為推動者，他要推動哪些工作呢？

張克慧：一是推動流程優(yōu)化，以提高效益和降低成本。比如目前很多單位都實(shí)行物資集中采購，采購之后就會有很多流程問題，這些問題不僅會增加稅負(fù)，也會增加大量內(nèi)部核算，所以CFO要對流程提出改進(jìn)意見；二是推動業(yè)務(wù)整合，比如CFO可以整合出現(xiàn)虧損的子公司的業(yè)務(wù)模式，降低其損失；三是推動機(jī)制建設(shè)。在目前集團(tuán)的集中管控之下，集團(tuán)內(nèi)部可能會出現(xiàn)好企業(yè)和壞企業(yè)，但是所有的下屬企業(yè)都應(yīng)該具有價值創(chuàng)造的能力。所以在這個時候，CFO需要進(jìn)行機(jī)制建設(shè)，重新激活企業(yè)的內(nèi)動力。

《新理財》：在您看來，目前CFO應(yīng)該關(guān)注的熱點(diǎn)問題是什么呢？

張克慧：現(xiàn)在更主要的一個關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是國資改革，即在這種情況下思考財務(wù)應(yīng)該如何改革，以及思考什么樣的商業(yè)模式或運(yùn)營模式需要配合什么樣的財務(wù)模式，這是我們目前作為CFO需要研究的東西。

篇3

關(guān)鍵詞：財務(wù)轉(zhuǎn)型 部門文化建設(shè)

隨著信息化發(fā)展和市場競爭的加劇，企業(yè)管理者需要財務(wù)有更快的信息反饋速度，并為企業(yè)的量化、科學(xué)決策支持提供全方位、具有前瞻性的專業(yè)支持。財務(wù)需要轉(zhuǎn)型以適應(yīng)內(nèi)外部發(fā)展的需要已經(jīng)成為企業(yè)管理者和財務(wù)人員的共識，思想決定行為，通過構(gòu)建符合轉(zhuǎn)型需要的財務(wù)文化理念，并在工作中貫徹和落地是實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型的有力支撐。

一、財務(wù)部門文化建設(shè)是支撐財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

文化體現(xiàn)的是一個組織做對事、做成事的規(guī)則，文化建設(shè)就是將組織現(xiàn)行的行為模式轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織期望的行為模式過程，其本質(zhì)就是通過文化建設(shè)將組織期望的理念轉(zhuǎn)變成組織內(nèi)全體員工共同理解的理念，進(jìn)而轉(zhuǎn)變成組織全體員工共同認(rèn)可的信念，最后由全體員工共同認(rèn)可的信念轉(zhuǎn)變成全體員工共同養(yǎng)成的習(xí)慣的過程。而這些思維和行為習(xí)慣，塑造了良好的內(nèi)外部環(huán)境，從而支撐業(yè)務(wù)有效開展，實(shí)現(xiàn)文化和業(yè)務(wù)相結(jié)合的良性循環(huán)，高標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)組織的各項目標(biāo)。

財務(wù)轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是人與文化的轉(zhuǎn)型，是財務(wù)人員思維習(xí)慣與行為方式的轉(zhuǎn)型。通過構(gòu)建符合財務(wù)工作發(fā)展需求、體現(xiàn)財務(wù)專業(yè)特色的文化，并融入到業(yè)務(wù)、融入到日常管理、融入到?jīng)Q策過程，通過業(yè)務(wù)管理和隊伍管理來改善文化氛圍和工作環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)功能轉(zhuǎn)型和能力提升。

二、財務(wù)轉(zhuǎn)型階段部T文化的內(nèi)容

文化既然是組織做事的規(guī)則，不同的階段組織的文化也應(yīng)該體現(xiàn)出不同的特征，在財務(wù)變革轉(zhuǎn)型的階段，財務(wù)部門文化應(yīng)該體現(xiàn)轉(zhuǎn)型期及轉(zhuǎn)型后財務(wù)的特征和工作模式。因此，轉(zhuǎn)型期的財務(wù)文化至少應(yīng)該包括以下幾個方面。

（一）明確財務(wù)的價值和使命

止其所止，止于至善。財務(wù)作為公司核心的職能部門，其最根本的作用就是通過專業(yè)的財務(wù)分析和財務(wù)技能，成為業(yè)務(wù)伙伴，并只能通過與業(yè)務(wù)深度融合、以支持業(yè)務(wù)、使得業(yè)務(wù)部門的工作更加成功來實(shí)現(xiàn)自身價值。

財務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)質(zhì)是業(yè)務(wù)的行為的反映，財務(wù)通過專業(yè)的分析，理解并發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)在運(yùn)營過程中存在的問題，并通過專業(yè)的視角為業(yè)務(wù)提供問題根本原因分析和決策支持，離開業(yè)務(wù)談財務(wù)或者離開業(yè)務(wù)談決策支持都是沒有任何意義的。

因此，轉(zhuǎn)型期的財務(wù)文化必須明確，融入業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)更加成功是財務(wù)存在的價值和使命。

（二）定位財務(wù)在業(yè)財融合中的角色

隨著信息化的發(fā)展，自20世紀(jì)80年代以來，企業(yè)財務(wù)的角色已逐漸向提供決策支持和風(fēng)險洞察方面轉(zhuǎn)化。財務(wù)組織也隨著需要發(fā)展進(jìn)行變革，傳統(tǒng)的交易處理逐漸通過外包或者以信息技術(shù)以及流程優(yōu)化為基礎(chǔ)，更小、更敏捷、更迅速的內(nèi)部共享平臺實(shí)現(xiàn)，財務(wù)被賦予更多的業(yè)務(wù)分析、價值管理、前瞻性的風(fēng)險管理和決策支持職能。財務(wù)的角色和定位從簡單的交易處理、反映監(jiān)督的角色逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝У臉I(yè)務(wù)處理者、公司的風(fēng)險管控者、戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)伙伴。

作為公司價值管理的責(zé)任部門，財務(wù)需要嵌入運(yùn)營流程，融入業(yè)務(wù)的整體循環(huán)，為價值最大化提供充分支持。作為業(yè)務(wù)決策的服務(wù)者、支持者、戰(zhàn)略伙伴、風(fēng)險監(jiān)控者，財務(wù)人員在融入業(yè)務(wù)的過程中一定要把握好度，堅持業(yè)務(wù)主責(zé)的原則，避免“伸手過長”、干預(yù)業(yè)務(wù)、替業(yè)務(wù)做決策，因此，與業(yè)務(wù)的協(xié)作中應(yīng)遵循“到位不越位、參與不干預(yù)、支持不主持、指導(dǎo)不指揮”的基本原則。堅持做好業(yè)務(wù)的財務(wù)顧問和裁判，成為業(yè)務(wù)加速器，必要的時候做業(yè)務(wù)的教練，避免做運(yùn)動員，拒絕做拉拉隊。

（三）明晰財務(wù)部門的總體工作目標(biāo)

財務(wù)的總體目標(biāo)應(yīng)服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略，即圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，打造一支熱忱敬業(yè)、專業(yè)成熟、服務(wù)高效、具有業(yè)務(wù)洞察力并不斷自我挑戰(zhàn)和成長的財務(wù)人員隊伍；構(gòu)建以結(jié)果導(dǎo)向、價值管理為核心，服務(wù)于內(nèi)部價值鏈管理的財務(wù)組織和管理體系，通過誠信、領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展和卓越的財務(wù)管理能力，成為創(chuàng)造股東價值的優(yōu)秀伙伴。

（四）強(qiáng)調(diào)財務(wù)的基本行為準(zhǔn)則

財務(wù)作為特殊的管理部門，是公司的價值管理受托者，必須將職業(yè)道德放在首位，守住財務(wù)的職業(yè)底線，做到熱忱敬業(yè)有操守，專業(yè)問題敢舉手。

（1）熱忱敬業(yè)有操守。財務(wù)作為公司的價值管理部門，獨(dú)特的地位決定了其會面臨各種誘惑，因此，在面對誘惑時要守好財務(wù)職業(yè)底線，講誠信，堅持操守，打造清正廉潔的財務(wù)氛圍；財務(wù)人員服務(wù)于內(nèi)外部的信息需求者，財務(wù)人還要具有對工作高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，富有激情，甘于奉獻(xiàn)，對事業(yè)執(zhí)著進(jìn)取，不斷追求卓越的精神。

（2）專業(yè)問題敢舉手。財務(wù)作為公司運(yùn)營的監(jiān)管部門，要明確自己的站位和責(zé)任，做到在其位、謀其政、謀好政，一切以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，站在公司的角度發(fā)現(xiàn)問題和指出問題，面對問題敢于說不，處理問題不偏不倚，客觀公正地發(fā)表第三方專業(yè)的財務(wù)意見。

（五）明確財務(wù)部門的工作理念

符合轉(zhuǎn)型要求的財務(wù)部門的文化要明確財務(wù)的工作理念，體現(xiàn)出新時期財務(wù)工作模式的變化，要將服務(wù)、共贏、協(xié)同作為文化管理的內(nèi)核進(jìn)行強(qiáng)化和倡導(dǎo)。

（1）高效服務(wù)做能手。數(shù)據(jù)、賬務(wù)、流程處理等工作是財務(wù)的基石，面對服務(wù)需求，財務(wù)需要深刻理解客戶需求的本質(zhì)，換位思考，快速響應(yīng)協(xié)作需求，徹底解決問題，避免反復(fù)，反對配合別人工作是“幫忙”的思想；面對灰色地帶，不繞路，勇于擔(dān)當(dāng)，先主動推動解決問題再講誰的責(zé)任。

（2）價值共贏好幫手。財務(wù)轉(zhuǎn)型要求財務(wù)從核算型向支持型、服務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)變，財務(wù)已經(jīng)深入到業(yè)務(wù)的方方面面，財務(wù)不僅是服務(wù)者，更是業(yè)務(wù)的支持者，每一個財務(wù)工作者都要思考自身崗位對于工作的價值所在，協(xié)助業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)價值點(diǎn)，幫助其創(chuàng)造價值，驅(qū)動各方利益主體實(shí)現(xiàn)價值最大化。

（3）協(xié)同發(fā)展手拉手。財務(wù)在融入業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)的同時要加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部不同分工模塊之間的協(xié)同，與業(yè)務(wù)主動配合，形成合力，互幫互助，及時補(bǔ)位，發(fā)表建設(shè)性意見，助力公司形成良性循環(huán)，反對消極被動，反對只提問題不解決問題。

（六）強(qiáng)化新形勢下財務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展理念

財務(wù)管理理念日新月異，要滿足企業(yè)高速發(fā)展的需要，財務(wù)文化也需要弘揚(yáng)創(chuàng)新精神，包容探索中的失誤，在人才培養(yǎng)上要堅持以人為本，建立立體的財務(wù)人員成長機(jī)制。

（1）業(yè)務(wù)發(fā)展講創(chuàng)新。財務(wù)在服務(wù)業(yè)務(wù)的過程中需要從財務(wù)角度幫助業(yè)務(wù)不斷地挖掘改進(jìn)點(diǎn)，優(yōu)化管理過程，提高效率；工作中善于創(chuàng)新和敢于創(chuàng)新，同一件事情，不斷尋求最優(yōu)的解決辦法，每一次都比上一次有改進(jìn)，將創(chuàng)新納入內(nèi)部績效，形成不斷創(chuàng)新和改善的氛圍；做完一項工作后要及時總結(jié)，形成書面記錄和部門案例庫，鼓勵員工內(nèi)部相互分享工作方法和經(jīng)驗(yàn)。

（2）員工培養(yǎng)要盡心。財務(wù)人才素質(zhì)包含以價值觀為核心，專業(yè)技能、業(yè)務(wù)洞察力以及領(lǐng)導(dǎo)力三位一體的素質(zhì)組合。隨著財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，對財務(wù)人員的專業(yè)能力，業(yè)務(wù)洞察力以及基于溝通、資源協(xié)調(diào)能力的領(lǐng)導(dǎo)力才能要求也隨之提高，因此重視各級員工的溝通輔導(dǎo)，培訓(xùn)工作，幫助員工提升技能，融入團(tuán)隊，實(shí)現(xiàn)快速成長，構(gòu)建多維度、多層次的財務(wù)人員成長和培訓(xùn)方案，提升財務(wù)人員綜合能力。

三、財務(wù)部門文化管理三步法

通過財務(wù)文化建設(shè)，影響和改變員工的思維模式和行為模式，打造一支優(yōu)秀的干部員工隊伍，形成一個優(yōu)良健康的財務(wù)文化，不斷增強(qiáng)財務(wù)的凝聚力、向心力，塑造良好的內(nèi)、外部環(huán)境，從而支撐業(yè)務(wù)開展，實(shí)現(xiàn)文化和業(yè)務(wù)相結(jié)合的良性循環(huán)，高標(biāo)準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)。

財務(wù)部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)主管干部是部門文化的第一負(fù)責(zé)人，文化建設(shè)的目的是支持業(yè)務(wù)發(fā)展，不能為了抓文化而抓文化，文化只有融入業(yè)務(wù)，融入到日常管理和決策的過程中才具有價值。所以，財務(wù)文化建設(shè)不能僅僅停留在口頭和口號或者標(biāo)語上，要通過在業(yè)務(wù)管理和團(tuán)隊管理中來提升、改善文化氛圍和工作環(huán)境，要將文化作為管理的工具，通過文化管理解Q業(yè)務(wù)中存在的問題。因此，財務(wù)文化管理要分三步走。

（一）統(tǒng)一思想

海爾總裁張瑞敏說過，如果一個員工思想不通，你派十個人都管不住他；如果思想通了，你不用管他，他都會努力工作。因此，財務(wù)文化建設(shè)首先要統(tǒng)一思想、認(rèn)識，明確要求、明確做人做事的規(guī)則和價值觀，通過面談、研討、培訓(xùn)、宣傳、標(biāo)桿、典型案例等方式，向員工傳遞財務(wù)的工作理念，做事規(guī)則，做事方法，通過擺事實(shí)講道理，明確我們要求做什么，倡導(dǎo)什么，反對什么，不僅僅是管理人員，從上到下要統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共識，要堅持不換思想就換人的要求。

（二）融入業(yè)務(wù)

文化要通過科學(xué)、合理的方式來管，但光解決思想認(rèn)識問題是不夠的，文化應(yīng)服務(wù)于業(yè)務(wù)，不能兩張皮，文化管理要通過融入到業(yè)務(wù)管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴來管，把事掰開了，揉碎了，使問題得到徹底解決。財務(wù)文化建設(shè)必須服務(wù)于財務(wù)轉(zhuǎn)型和財務(wù)日常工作開展，要通過融入業(yè)務(wù)，滲透到業(yè)財融合的過程中，在日常管理的方方面面植入和強(qiáng)化價值觀的方式，讓文化落地。

財務(wù)文化要貫穿日常管理，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過對問題的關(guān)注方向，實(shí)現(xiàn)對文化建設(shè)和價值導(dǎo)向的引領(lǐng)；通過對財務(wù)管理過程中的關(guān)鍵事件和組織危機(jī)的反應(yīng)，詮釋和強(qiáng)化財務(wù)文化所堅持的價值觀；通過分配稀缺資源，反映組織的價值傾向，實(shí)現(xiàn)對文化的導(dǎo)向作用；通過以身作則，帶頭示范，向所有員工傳遞價值理念；通過獎懲和授權(quán)等來體現(xiàn)組織更倡導(dǎo)和鼓勵哪些行為，或想努力規(guī)避和摒棄哪些行為；通過招聘、選拔、提升、辭退員工所遵從的標(biāo)準(zhǔn)，傳遞組織的文化導(dǎo)向和價值導(dǎo)向。

（三）固化提升

好的理念必須依靠制度得以傳播和落地，財務(wù)的文化建設(shè)必須依靠良好的制度得以保障。構(gòu)建完善的財務(wù)文化制度，將文化管理通過責(zé)任化、制度化、流程化、信息化的建設(shè)，融入到管理的方方面面，通過流程制度引導(dǎo)約束員工的思維和行為模式。

財務(wù)文化的建設(shè)總體需要按照PDCA的管理循環(huán)進(jìn)行布局并實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。財務(wù)文化建設(shè)要想有效推進(jìn)，必須制訂完善的總體策劃和推進(jìn)方案，通過融入到日常業(yè)務(wù)管理、行為管理實(shí)現(xiàn)落地，通過末端驗(yàn)證和責(zé)任化考核保證效果，通過過程評估和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，不斷改善和優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)文化沉淀，提升文化內(nèi)涵。

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[2]王棣華.論企業(yè)財務(wù)文化軟實(shí)力[J].國際商務(wù)財會，2011（2）.

篇4

總體戰(zhàn)略，又被稱為公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它影響企業(yè)的整體發(fā)展方向、重要經(jīng)營領(lǐng)域和重要資源，通常由董事會或者最高管理層根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)、競爭地位、經(jīng)營規(guī)模等制定總體發(fā)展策略并監(jiān)督實(shí)施，總體戰(zhàn)略一般可分為：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也叫競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略由各業(yè)務(wù)單位或者項目單位的主管人員負(fù)責(zé)，將公司總體戰(zhàn)略進(jìn)一步分解，制定有效的業(yè)務(wù)方案和具體措施，形成適合企業(yè)自己的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。哈佛大學(xué)商學(xué)院著名教授邁克爾·波特在歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上把競爭戰(zhàn)略分為三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。

職能戰(zhàn)略，是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，它使競爭戰(zhàn)略得以實(shí)施和保證。職能戰(zhàn)略根據(jù)每個企業(yè)自身的職能設(shè)置，一般可分為市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)、采購戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等。

下面就職能戰(zhàn)略中的財務(wù)戰(zhàn)略展開分析和論證，以進(jìn)一步說明財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營過程的重要作用。

財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是增加企業(yè)價值的最大化。一般企業(yè)中的投資資本回報率的多少和資本成本都是影響企業(yè)價值創(chuàng)造最關(guān)鍵的兩個因素。投資資本回報率是指投出資本或使用資金與相關(guān)回報（回報通常表現(xiàn)為獲取的利息和/或分得利潤）之比例，用于衡量投出資金的使用效果。而資本成本是企業(yè)籌集以及使用資本而付出的成本。當(dāng)企業(yè)投資的資本回報率超出且大于資本成本的情況時，企業(yè)就能給股東們創(chuàng)造利潤的價值；當(dāng)企業(yè)投資的資本回報率低于且小于資本成本時，就屬于企業(yè)減少利潤價值的情況；影響資金余缺的因素有銷售增長率和可持續(xù)增長率。一個企業(yè)本年的銷售增長額度與企業(yè)上年銷售額度之間的比率稱之為銷售增長率，從而反映企業(yè)銷售的增減額度的情況變化，而可持續(xù)增長率是指不增發(fā)新股并保持目前經(jīng)營效率和財務(wù)政策條件下公司銷售所能增長的最大比率。當(dāng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的銷售額度增長率高于內(nèi)在的可持續(xù)發(fā)展增長率時，這說明了業(yè)務(wù)正處于升值階段，業(yè)務(wù)擴(kuò)張所需的資金高于留存的資金時，資金就短缺；當(dāng)銷售額度增長率小于可持續(xù)增長率時，留存的資金除了滿足現(xiàn)有銷售增長所需的資金外仍有剩余。如下圖所示，把他們都聯(lián)系起來，形成一個矩陣，這就是價值創(chuàng)造/增長率矩陣，也被稱為財務(wù)戰(zhàn)略矩陣，非常形象地闡述了影響企業(yè)價值創(chuàng)及資金余缺的各個要素之間聯(lián)系和相互作用：

一、第一現(xiàn)狀：增值型企業(yè)的資金短缺

處于第一現(xiàn)狀的企業(yè)，投資資本的回報率一般高于資本成本；銷售增長率明顯高于可持續(xù)增長率。這種企業(yè)就處于產(chǎn)業(yè)的成長時期，經(jīng)營的業(yè)務(wù)具有較高的增長率，產(chǎn)品被消費(fèi)者廣泛接受，市場前景較好，屬于“明星產(chǎn)品”。起初，需要判斷這種高速增長是暫時性的還是長期性的，如果該產(chǎn)品在市場上一直供不應(yīng)求，會吸引越來越多的競爭者加入，市場被分割，業(yè)務(wù)增長率隨著規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生和競爭格局的形成會趨于下降。

（1）我們通過銀行借款來籌集短期所需資金，解決了暫時性高速增長帶來的資金缺口問題，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現(xiàn)金歸還借款；

（2）如果是長期性的高速增長，應(yīng)當(dāng)采用長期的、戰(zhàn)略性方法來解決資金短缺這個問題，通常的解決辦法有兩種途徑

第一：通過提高稅后經(jīng)營效率和改變財務(wù)政策，來提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏。企業(yè)應(yīng)該改變經(jīng)營戰(zhàn)略，尋求突破性的改進(jìn)，從經(jīng)營鏈分析，哪些作業(yè)可以增值，哪些作業(yè)可以取消，重新構(gòu)建作業(yè)鏈，提高增值鏈中有效作業(yè)的配置，從而降低成本；或降低營運(yùn)資本，減少資金的占用，剝離呆壞資產(chǎn)，用節(jié)約下來的現(xiàn)金做投資，這樣又具有較高回報率，風(fēng)險也??；又可以改變采購方面的主要來源、增加適當(dāng)外購、減少自制，減少占用資金等很多渠道。

第二：提高可持續(xù)的資金增長率仍然還是不能有效的去解決資金短缺方面的問題，則應(yīng)該籌集長期的權(quán)益資本。增發(fā)股份或者通過收購兼并那些增長緩慢，有多余現(xiàn)金的成熟企業(yè)，運(yùn)用收購企業(yè)多余的現(xiàn)金來補(bǔ)貼資金短缺。

二、第二現(xiàn)狀：增值型產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)金剩余

處于第二現(xiàn)狀時，企業(yè)投資的資本回報率將大于資本成本；銷售增長率低于可持續(xù)增長率，此象限中的企業(yè)處于行業(yè)成熟期，已經(jīng)形成了既定的競爭格局和經(jīng)營規(guī)模，各個競爭企業(yè)的產(chǎn)品趨于標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)營業(yè)務(wù)的銷售增長率緩慢，產(chǎn)品屬于“現(xiàn)金?！?，能給企業(yè)帶來大量剩余的現(xiàn)金。企業(yè)首選的戰(zhàn)略是利用剩余的資金加速擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，增加生產(chǎn)流水線運(yùn)作，增加經(jīng)營渠道或者投資有些和此業(yè)務(wù)有相關(guān)的業(yè)務(wù)。也可以將多余的資金分配給各位股東，增加股份利益的分配，或者回收購買股份。

三、第三現(xiàn)狀：減損型的資金剩余

處于第三現(xiàn)狀的企業(yè)投資資本回報率小于資本成本； 銷售增長率明顯要高于可持續(xù)的增長率時，處于行業(yè)的衰退期，產(chǎn)品也將會被別的高技術(shù)產(chǎn)品所替代，屬于“瘦狗”類產(chǎn)品。只有提高投資資本回報率才是首選的戰(zhàn)略。應(yīng)深入去了解銷售方面的業(yè)績與經(jīng)營管理的業(yè)績，以便找到提高資產(chǎn)利潤率的方法和途徑，由此可能需要增加研究開發(fā)費(fèi)用，或者進(jìn)行重大的組織結(jié)構(gòu)變動。在提高投資資本回報率的同時，如果資產(chǎn)負(fù)債比率不當(dāng)，應(yīng)該綜合考慮權(quán)益資本和債務(wù)資本的比重，以確保平均的資本成本。若既不能提高投資資本回報率，又不能降低資本成本，最終可能會無奈終結(jié)業(yè)務(wù)，出售業(yè)務(wù)單元，甚至倒閉。所以有些企業(yè)遇到這些發(fā)展瓶頸之前，都會評估企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而能預(yù)先做出判斷，提前進(jìn)行企業(yè)變革。

四、第四現(xiàn)狀：減損型的現(xiàn)金短缺

篇5

一、 戰(zhàn)略管理需要戰(zhàn)略管理會計

傳統(tǒng)管理會計已不能適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要。從戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生來看，它彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理會計“輕戰(zhàn)略、重戰(zhàn)術(shù)”的不足，對傳統(tǒng)管理會計提出了挑戰(zhàn)。

(一)戰(zhàn)略管理會計更注重企業(yè)外部環(huán)境

戰(zhàn)略管理成功的企業(yè)就是要創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢。管理會計應(yīng)該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的各種信息，但傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供這種信息。戰(zhàn)略管理會計跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境，提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息。戰(zhàn)略管理會計特別強(qiáng)調(diào)各類相對指標(biāo)或比較指標(biāo)的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現(xiàn)金流量以及相對市場份額等等，使企業(yè)管理者做到知己知彼，采取相應(yīng)的措施，保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。

（二）戰(zhàn)略管理會計更加注重長遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益

傳統(tǒng)的管理會計著眼于有限的會計期間，注重單個企業(yè)價值最大化和短期利潤最優(yōu)，忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，忽視了市場經(jīng)濟(jì)條件下的一個重要因素――風(fēng)險，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。戰(zhàn)略管理會計超越單一的期間界限，著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

（三）戰(zhàn)略管理會計提供更多的與戰(zhàn)略有關(guān)的非財務(wù)信息

在目前激烈的競爭環(huán)境中，衡量競爭優(yōu)勢的指標(biāo)除財務(wù)指標(biāo)之外，還有大量的非財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，還必須依靠眾多的非財務(wù)指標(biāo)，如產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等。傳統(tǒng)管理會計所提供的信息更多的是財務(wù)信息，使企業(yè)的管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。而戰(zhàn)略管理會計則提供了大量極為重要的非財務(wù)信息，包括戰(zhàn)略財務(wù)信息和經(jīng)營業(yè)績信息、競爭對手信息以及與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的背景信息，如市場占有率、與戰(zhàn)略成本有關(guān)的數(shù)據(jù)、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)、企業(yè)資產(chǎn)的范圍和內(nèi)容、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響等。

（四）戰(zhàn)略管理會計改進(jìn)了評價企業(yè)業(yè)績的尺度

傳統(tǒng)管理會計一般以投資報酬率來評價企業(yè)的業(yè)績，而忽略了相對競爭地位在業(yè)績評價中的作用。實(shí)際上，企業(yè)利潤是否穩(wěn)定增長在很大程度上取決于企業(yè)相對的市場競爭地位。因此，戰(zhàn)略管理會計將戰(zhàn)略管理思想貫穿于企業(yè)的業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo)。即在“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”的條件下比較企業(yè)的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價與決策。戰(zhàn)略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運(yùn)用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，利用戰(zhàn)略業(yè)績評價，以增加企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

（五）戰(zhàn)略管理會計提供了更及時、更有效的業(yè)績報告

當(dāng)今信息時代，多數(shù)企業(yè)都建立了信息系統(tǒng)，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統(tǒng)的操作和控制，來監(jiān)控各種資源的運(yùn)用。電腦化的信息系統(tǒng)為數(shù)據(jù)的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業(yè)績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發(fā)生的當(dāng)時或當(dāng)天就能提供相關(guān)的信息。信息技術(shù)的發(fā)展為改進(jìn)信息的質(zhì)量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎(chǔ)，更易于取得時效性和相關(guān)性更強(qiáng)的信息。

二、戰(zhàn)略管理會計的基本思想

（一）戰(zhàn)略成本思想

成本領(lǐng)先觀念是戰(zhàn)略管理會計的核心，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，成本領(lǐng)先是企業(yè)永遠(yuǎn)的核心競爭力之一。一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低，而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運(yùn)用于具體成本管理領(lǐng)域和管理方法之中，要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配，如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、低位成本、差異化成本、客戶成本和質(zhì)量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時，戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中，針對成本發(fā)生的價值鏈進(jìn)行設(shè)計，從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)，通過成本優(yōu)化措施的實(shí)施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)適應(yīng)環(huán)境思想

戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生與20世紀(jì)后半葉企業(yè)環(huán)境的加速變化有密切的聯(lián)系?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個經(jīng)濟(jì)全球化、競爭激烈、技術(shù)發(fā)展日新月異的環(huán)境下，如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠(yuǎn)視角地分析問題，很容易被淘汰出局。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動態(tài)的程序，決不可能是靜止和僵化的，任何戰(zhàn)略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化或聚類管理戰(zhàn)略的運(yùn)用，都是在環(huán)境變化下作出的最優(yōu)選擇的結(jié)果，而不可能是一成不變的。

(三)客戶要求思想

由于競爭激烈，因此誰能贏得客戶，誰就贏得了經(jīng)營的主動權(quán)。客戶要求思想的本質(zhì)就是以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略指引，如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計中沒有市場價值增值最大化的思想，任何企業(yè)不可能長久地贏得客戶。企業(yè)應(yīng)從時間、質(zhì)量、價格等多方面入手考慮如何滿足客戶要求。滿足客戶要求要從產(chǎn)品的功能、價格、款式和安全等進(jìn)行全方位研究，并且要結(jié)合競爭對手的狀況、企業(yè)本身的戰(zhàn)略定位和成本戰(zhàn)略特性等，來對客戶近期和遠(yuǎn)期要求、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的要求等進(jìn)行仔細(xì)分析，先導(dǎo)性地掌握或引導(dǎo)客戶的不同需求，最大程度贏得客戶和機(jī)會。

(四)正確定位思想

由于資源有限，企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美，這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā)，分析自己存在的優(yōu)勢和不足，為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的，包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導(dǎo)下的企業(yè)發(fā)展規(guī)模、市場份額、合理定價、質(zhì)量成本和客戶滿意度等等。可以講，企業(yè)的整個戰(zhàn)略發(fā)展過程，就是一個不斷修正其合理戰(zhàn)略定位的過程。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略發(fā)展期應(yīng)該具有不同的戰(zhàn)略定位，因此，戰(zhàn)略管理會計的實(shí)施不但應(yīng)符合企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略定位要求，更要為企業(yè)合理的戰(zhàn)略定位提供必要的信息，以確保其戰(zhàn)略定位的合理和有效。

(五)有效控制和評價思想

企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略后，要有一個嚴(yán)密可行的實(shí)施方案，保證戰(zhàn)略得到實(shí)施。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中和結(jié)束后，要分析實(shí)際情況，評價戰(zhàn)略成功與否及其原因，為以后的戰(zhàn)略管理積累經(jīng)驗(yàn)，指明方向。所有這些都需要戰(zhàn)略管理會計提供信息和制度保障。這是因?yàn)閼?zhàn)略的制定和修正離不開市場、客戶、價格和成本等各方面戰(zhàn)略管理會計的信息，而戰(zhàn)略實(shí)施的有效性和控制的及時性等，都需要通過完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理會計制度和系統(tǒng)來完成。另外，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的有效性，并不是通過直接的財務(wù)會計指標(biāo)就能被認(rèn)識，它必須要通過戰(zhàn)略管理會計的評價體系才能說明。譬如，短期的盈利可能會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成傷害，而一定時期戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整的目的可能會使企業(yè)獲得更大的戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，等等。

三、戰(zhàn)略管理會計在我國的應(yīng)用

篇6

誰能率先進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩(wěn)操勝券。聯(lián)想集團(tuán)日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業(yè)績報告顯示，聯(lián)想集團(tuán)全年營業(yè)額高達(dá)340億美元，同比增長15%；凈利潤創(chuàng)歷史新高達(dá)6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀(jì)錄。

而這一漂亮的成績顯然要得益于聯(lián)想對PC+業(yè)務(wù)的率先布局。聯(lián)想集團(tuán)副總裁、首席戰(zhàn)略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯(lián)想集團(tuán)PC+業(yè)務(wù)的影響下，聯(lián)想集團(tuán)的智能手機(jī)、平板電腦等業(yè)務(wù)的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點(diǎn)。

當(dāng)然，戰(zhàn)略先行的背后，財務(wù)的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務(wù)戰(zhàn)略系列研討會時指出，在企業(yè)中，財務(wù)規(guī)劃是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要橋梁，對執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮著重要的作用。所以，財務(wù)規(guī)劃一定要與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配?！暗壳癙C行業(yè)的利潤率水平較低，而財務(wù)就需要具備很強(qiáng)的規(guī)劃能力和控制能力，才能助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！彼Q。

事實(shí)上，作為聯(lián)想集團(tuán)首席戰(zhàn)略官，周慶彤之前早已在聯(lián)想集團(tuán)做了8年的財務(wù)工作。而如今，站在首席戰(zhàn)略官的位置上，他能夠更好地從戰(zhàn)略與財務(wù)的雙重維度，來考量企業(yè)財務(wù)規(guī)劃如何與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的問題。

隨戰(zhàn)略而變

“企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，所以財務(wù)規(guī)劃也要隨之而變。在一般情況下，業(yè)務(wù)人員大多會抱怨稱，公司的戰(zhàn)略既已制定，但財務(wù)部門給予業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和投資卻依然沒有變化。因此，他們認(rèn)為，財務(wù)根本就沒有規(guī)劃。”周慶彤說，“但實(shí)際上，財務(wù)目標(biāo)的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)卻有著非常緊密的關(guān)系。”

對此，周慶彤認(rèn)為，目前各家企業(yè)所處的位置、不同的業(yè)務(wù)發(fā)展以及市場演進(jìn)所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰(zhàn)著他們的戰(zhàn)略。所以一方面，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷延續(xù)以及不斷演進(jìn)的同時，財務(wù)規(guī)劃也要對此進(jìn)行有效匹配。而對這一過程的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)需要做好以下幾方面的事情：

首先，財務(wù)規(guī)劃要與戰(zhàn)略規(guī)劃按照協(xié)同的時間表同步進(jìn)行?！捌髽I(yè)不能在做戰(zhàn)略的時候只做戰(zhàn)略，在做財務(wù)預(yù)算的時候只做財務(wù)，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協(xié)調(diào)一致的情況之下同步進(jìn)行，并且要配備一個輸入和反饋的機(jī)制，進(jìn)行協(xié)調(diào)?！敝軕c彤稱。

其次，在企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程當(dāng)中，最重要的是在設(shè)定目標(biāo)時，財務(wù)目標(biāo)的設(shè)定也一定要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

第三，在保證成熟業(yè)務(wù)有效運(yùn)營的同時，企業(yè)也要積極開拓新興業(yè)務(wù)。對新興業(yè)務(wù)也要有不同的考量方式，以保證新興業(yè)務(wù)能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關(guān)人員足夠的激勵?！爱吘剐屡d業(yè)務(wù)的開拓比較難以成功。”

第四，在不同業(yè)務(wù)上建立不同的商業(yè)模式?！柏攧?wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃如何匹配，也能反映出企業(yè)商業(yè)模式的不同，即不同的業(yè)務(wù)要有不同的商業(yè)模式和財務(wù)模型，企業(yè)不能把以往的業(yè)務(wù)模式的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)加在新的業(yè)務(wù)上面?！敝軕c彤說。

目前，聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略的演變，正在推行著行之有效的財務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配工作。聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃被稱做公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，之下為業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)規(guī)劃則與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。公司級與業(yè)務(wù)級規(guī)劃會有一個自下而上和自上而下的循環(huán)，但主要以自上而下循環(huán)為主?！白陨隙碌难h(huán)在關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢方面發(fā)揮著重要的作用?！敝軕c彤說。

其中，第一部分主要是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃展開?！霸诖?，我們可以發(fā)現(xiàn)去年業(yè)務(wù)做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業(yè)發(fā)展趨勢的情況下，可以設(shè)定出最關(guān)鍵的優(yōu)先級?！?/p>

第二部分的工作涉及愿景、商業(yè)洞察、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等。期間部分業(yè)務(wù)的核心人員也會參與進(jìn)來，共同對第三階段的最高的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，包括市場份額、財務(wù)目標(biāo)、部分更高期望的KPI值等。

而具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃則包括產(chǎn)品組合、客戶細(xì)分，圍繞消費(fèi)產(chǎn)品制定“4P ”計劃，再把所有目標(biāo)都具體數(shù)量化，制定出詳細(xì)的目標(biāo)。

最后是協(xié)調(diào)過程。“在制定規(guī)劃的過程中，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)都會基于公司中的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行各自的業(yè)務(wù)規(guī)劃及職能規(guī)劃，協(xié)調(diào)過程能夠使各個目標(biāo)在相互之間發(fā)揮支持作用?！敝軕c彤說，“這就需要財務(wù)團(tuán)隊與戰(zhàn)略團(tuán)隊進(jìn)行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等?！?/p>

財務(wù)匹配關(guān)鍵

聯(lián)想集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略被稱作為“保護(hù)”和“進(jìn)攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業(yè)務(wù)，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業(yè)務(wù)模式為主（主要是針對消費(fèi)）。

在聯(lián)想集團(tuán)財務(wù)部，財務(wù)人員會針對不同的業(yè)務(wù)，將所有的業(yè)務(wù)分成“保守”和“進(jìn)攻”兩類，并將“保守”類和“進(jìn)攻”類各自區(qū)別對待。這樣，財務(wù)部門就可以據(jù)此設(shè)立不同的目標(biāo)，以發(fā)揮財務(wù)對各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向要求。

對此，周慶彤稱，財務(wù)規(guī)劃在與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的過程中，最關(guān)鍵的就是把財務(wù)的重要性表現(xiàn)出來。“財務(wù)首先要將整個公司的所有業(yè)務(wù)定位清楚，這樣企業(yè)的各項業(yè)務(wù)發(fā)展，就能夠符合公司的整體目標(biāo)?！彼f。

比如在PC市場下滑較快的2013年，聯(lián)想集團(tuán)的財務(wù)部門就及時發(fā)現(xiàn)了市場狀況變化的關(guān)系，并做出了戰(zhàn)略調(diào)整，將所有的PC業(yè)務(wù)安排進(jìn)入“保護(hù)”階段，這樣一來可以保證PC業(yè)務(wù)的利潤，同時也可以縮減費(fèi)用，將PC業(yè)務(wù)中所節(jié)省的資金投入到PC+業(yè)務(wù)中去，比如對智能手機(jī)業(yè)務(wù)的投入等。

“PC業(yè)務(wù)里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現(xiàn)金牛，客戶市場包括政府部門、企業(yè)等，其首要任務(wù)是保證一定利潤的貢獻(xiàn)?！敝軕c彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務(wù)規(guī)劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標(biāo)?！?/p>

而聯(lián)想集團(tuán)的“進(jìn)攻”策略則主要集中在PC+業(yè)務(wù)上。2012年，聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“PC+時代”，聯(lián)想將推出覆蓋智能手機(jī)、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務(wù)的融合，實(shí)現(xiàn)從“傳統(tǒng)PC領(lǐng)域領(lǐng)先廠商”到“PC+領(lǐng)域領(lǐng)先廠商”的過渡。

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摘 要本文研究的是與企業(yè)財務(wù)能力相關(guān)的問題。文章首先簡要闡述了企業(yè)財務(wù)能力的概念及內(nèi)涵，然后又在此基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步分析了企業(yè)財務(wù)能力的特征和提升企業(yè)財務(wù)能力的策略，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)財務(wù)工作的開展提供一定的參考與借鑒。

關(guān)鍵詞企業(yè)財務(wù)能力特征分析提升策略

企業(yè)財務(wù)能力是來源于企業(yè)能力理論的，其作為企業(yè)能力的組成部分，取決于企業(yè)能力并服務(wù)于企業(yè)能力。在競爭日益激勵的現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的財務(wù)能力是至關(guān)重要的，其不但是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)形成良好的競爭力的必要條件。在開展企業(yè)財務(wù)工作的過程中，只有明確企業(yè)財務(wù)能力的概念及內(nèi)涵，了解企業(yè)財務(wù)能力的特征，才能夠有針對性的制定科學(xué)的企業(yè)財務(wù)能力提升策略，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。鑒于此，本文就以企業(yè)財務(wù)能力的特征及提升策略為切入點(diǎn)，對企業(yè)財務(wù)能力的相關(guān)問題進(jìn)行了簡要的探索與分析。

一、企業(yè)財務(wù)能力概念及內(nèi)涵

企業(yè)的財務(wù)能力，實(shí)際上指的就是企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，逐漸形成的、能夠迅速的適應(yīng)變化的財務(wù)環(huán)境、利用變化的財務(wù)環(huán)境，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)綜合能力，是企業(yè)所擁有的財務(wù)資源和在發(fā)展過程中所積累的財務(wù)學(xué)識有機(jī)組合體。企業(yè)的財務(wù)能力是貫穿于企業(yè)整個動態(tài)經(jīng)營的始終的，同時，也是構(gòu)成企業(yè)財務(wù)管理體系的不可或缺的重要內(nèi)容。

概括來說，企業(yè)的財務(wù)能力主要是由企業(yè)的財務(wù)管理能力、財務(wù)活動能力、財務(wù)關(guān)系能力以及財務(wù)表現(xiàn)能力四個部分來構(gòu)成的。其中企業(yè)的財務(wù)管理能力，指的是企業(yè)組織、計劃以及控制和協(xié)調(diào)企業(yè)的財務(wù)活動所需要具備的獨(dú)特的知識與經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合的學(xué)識，其主要包括企業(yè)財務(wù)的決策能力、企業(yè)財務(wù)的控制能力、企業(yè)財務(wù)的規(guī)劃能力以及企業(yè)財務(wù)的創(chuàng)新能力等內(nèi)容；而企業(yè)的財務(wù)活動能力指的則是，企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)活動時，所需要具備的獨(dú)特的知識與經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合的學(xué)識，其通常包括企業(yè)的籌資能力、投資能力以及資金運(yùn)用能力和分配能力等內(nèi)容；企業(yè)的財務(wù)關(guān)系能力，指的是企業(yè)在平衡相關(guān)利益者財務(wù)關(guān)系方面的能力以及企業(yè)的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)能力指的則是通過企業(yè)的財務(wù)報表所反映出來的企業(yè)的財務(wù)發(fā)展能力，其一般包括企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運(yùn)能力以及成長能力和社會認(rèn)可能力等內(nèi)容。

在企業(yè)發(fā)展的過程中，如果具備了優(yōu)勢的、強(qiáng)有力的財務(wù)能力，其往往就能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價值，并會對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的形成和企業(yè)核心能力的提升產(chǎn)生積極的推動作用。由此可見，企業(yè)財務(wù)能力對企業(yè)來說是至關(guān)重要的，在開展企業(yè)財務(wù)工作的過程中，必須要注意關(guān)注企業(yè)財務(wù)能力的發(fā)展與提升。

二、企業(yè)財務(wù)能力的特征分析

（一）資源性的特征

企業(yè)財務(wù)能力作為企業(yè)在發(fā)展過程中，逐漸形成的財務(wù)綜合能力，其直接的體現(xiàn)為企業(yè)在發(fā)展過程中所積累下來的財務(wù)資源，并呈現(xiàn)出了資源性的特征。特別是隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)管理手段廣泛運(yùn)用，企業(yè)財務(wù)能力的資源性也越來越被人們所認(rèn)同，并越來越被企業(yè)管理人員和企業(yè)財務(wù)人員所重視和關(guān)注。

（二）系統(tǒng)性的特征

企業(yè)財務(wù)能力之所以具有系統(tǒng)性的特征，是因?yàn)?，企業(yè)財務(wù)能力是企業(yè)能力系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，一方面，企業(yè)能力能夠決定企業(yè)的財務(wù)能力。但是反過來，企業(yè)的財務(wù)能力又會反作用于企業(yè)能力。也就是說，企業(yè)財務(wù)能力作為企業(yè)能力系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，系統(tǒng)性的特征始終是其本質(zhì)特征之一。

（三）動態(tài)性的特征

企業(yè)財務(wù)能力的狀況并不是一成不變的，其會隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部條件的變化而不斷的變化。例如：企業(yè)的財務(wù)能力會隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)生變化，也會因?yàn)榈貐^(qū)的不同、國家的不同、行業(yè)的不同以及發(fā)展階段的不同呈現(xiàn)出千差萬別的表現(xiàn)形式。也就是說，企業(yè)的財務(wù)能力始終是與企業(yè)在一定時期的管理模式、財務(wù)資源等變量高度相關(guān)的，這些變量的變化會對企業(yè)的財務(wù)能力產(chǎn)生重要的影響。因此，對于企業(yè)來說，不同的時間、不同的發(fā)展階段、不同的內(nèi)外環(huán)境以及不同的條件下均有著不同的財務(wù)能力，而這一點(diǎn)也很好的反映了企業(yè)財務(wù)能力動態(tài)性的特征。

三、企業(yè)財務(wù)能力的提升策略

要提升企業(yè)財務(wù)能力，可以從如下幾個方面入手：一是，應(yīng)有計劃的實(shí)施戰(zhàn)略財務(wù)管理，培養(yǎng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)能力。戰(zhàn)略財務(wù)管理，簡單來說，實(shí)際上指的就是企業(yè)的財務(wù)決策者根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在深入分析了企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，所制定的財務(wù)整體戰(zhàn)略，是用來指導(dǎo)企業(yè)未來的財務(wù)管理工作的。戰(zhàn)略財務(wù)管理，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)揮在那的基石，是立足于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要所做出的判斷，對于企業(yè)財務(wù)能力的最大化有著積極的促進(jìn)作用。因此，在提升企業(yè)的財務(wù)能力時，一定要注意有計劃的實(shí)施戰(zhàn)略財務(wù)管理。

二是，要重視財務(wù)創(chuàng)新，通過財務(wù)創(chuàng)新來促進(jìn)企業(yè)財務(wù)能力的提升。財務(wù)創(chuàng)新，指的既是管理創(chuàng)新，也是制度創(chuàng)新，財務(wù)創(chuàng)新能夠通過新的財務(wù)元素為企業(yè)財務(wù)工作諸如新的活力，并推動企業(yè)的不斷發(fā)展與進(jìn)步。因此，企業(yè)在開展財務(wù)工作的過程中，一定要注意通過財務(wù)創(chuàng)新的方式來促進(jìn)企業(yè)財務(wù)能力的提升。

三是，要注意構(gòu)建一個財務(wù)學(xué)習(xí)型組織。通過財務(wù)學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，來讓企業(yè)擁有更好的財務(wù)學(xué)習(xí)能力，并通過持續(xù)的學(xué)習(xí)活動，使企業(yè)的財務(wù)能力不斷提升，保持持久的財務(wù)競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王旭.企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)重新定位：財務(wù)能力最大化[J].財會通訊，2010.26.

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)總監(jiān) 委派機(jī)制

一、財務(wù)總監(jiān)及財務(wù)總監(jiān)的角色定位

財務(wù)總監(jiān)即CFO，指公司高層管理人員中主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)總監(jiān)制度起源于西方國家，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的企業(yè)制度下，財務(wù)總監(jiān)受董事會聘任、委派，為維護(hù)企業(yè)所有者的權(quán)益，對企業(yè)經(jīng)營者的行為進(jìn)行監(jiān)督和制約，以滿足企業(yè)所有者經(jīng)濟(jì)監(jiān)督的需要。

財務(wù)總監(jiān)的角色定位是指財務(wù)總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔(dān)著理財、控制和監(jiān)督職責(zé)，包括價值管理（理財）和行為管理（控制和監(jiān)督）兩個基本方面。在公司智力結(jié)構(gòu)中的具體角色包括四方面：一是財務(wù)總監(jiān)作為“戰(zhàn)略計劃管理者”，要將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來，制定建議并監(jiān)督實(shí)施公司財務(wù)戰(zhàn)略以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略；二是財務(wù)總監(jiān)作為“公司的價值管理者”，要將價值與財務(wù)管理融為一體，全過程參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力；三是財務(wù)總監(jiān)作為“流程系統(tǒng)管理”者，要負(fù)責(zé)實(shí)施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略；四是財務(wù)總監(jiān)作為“公司控制管理者”，要發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價值管理控制能力和業(yè)績管理控制能力于一身。

二、財務(wù)總監(jiān)委派制兩種模式的比較及建議

實(shí)務(wù)中大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)委派有兩種模式，一種是“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)，即企業(yè)集團(tuán)總部向子公司委派的財務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運(yùn)營。另一種是“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)，即委派的財務(wù)總監(jiān)既參與公司的決策和運(yùn)營，又代表股東對其他經(jīng)營班子成員進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，這種模式被許多股份制企業(yè)采用，特別是在上市公司采用較多。

（一）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的利弊

1.“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點(diǎn)。（1）制度設(shè)計相對簡單。這種模式下，企業(yè)集團(tuán)總部制定一整套詳細(xì)的制度，并在實(shí)施的過程中不斷加以修訂和完善，再根據(jù)子公司的實(shí)際情況對這些制度進(jìn)行微調(diào)即可。（2）財務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性相對較強(qiáng)。外派的財務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運(yùn)營，所以其獨(dú)立性相對較強(qiáng)。（3）集團(tuán)總部對委派財務(wù)總監(jiān)的管控力度相對較強(qiáng)。集團(tuán)總部與委派的財務(wù)總監(jiān)簽訂勞動合同，財務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)總部的員工，人事關(guān)系保留在集團(tuán)總部，享受集團(tuán)總部的各種工資和福利待遇，由集團(tuán)總部對其工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果決定其績效獎金。若財務(wù)總監(jiān)工作有瀆職行為，派出機(jī)構(gòu)可以扣發(fā)工資和績效獎金，甚至與其解除勞動關(guān)系。因此，集團(tuán)總部對委派財務(wù)總監(jiān)的管控力度較強(qiáng)。（4）財務(wù)總監(jiān)匯報的情況會相對客觀。由于委派財務(wù)總監(jiān)不參與子公司的決策和運(yùn)營，因此子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞與財務(wù)總監(jiān)無直接關(guān)系，集團(tuán)總部對財務(wù)總監(jiān)的考核著重其工作表現(xiàn)，一般不與子公司經(jīng)營業(yè)績好壞直接掛鉤。因此，委派財務(wù)總監(jiān)的工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞無關(guān)。財務(wù)總監(jiān)沒有業(yè)績粉飾的動因，匯報的情況會比較客觀。

2.“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)模式的缺點(diǎn)。（1）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的法律地位欠缺?！豆痉ā吩O(shè)置董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層三權(quán)分立，各司其責(zé)，監(jiān)督職責(zé)由公司監(jiān)事會承擔(dān)，而“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)游離于公司法設(shè)置的法人治理機(jī)構(gòu)之外，其法律地位欠缺。（2）財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能會受限。“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)不參與子公司決策和運(yùn)營，不分管公司的財務(wù)部門，沒有納入子公司財務(wù)管理的正常簽批流程。因此財務(wù)總監(jiān)無法深入公司的內(nèi)部經(jīng)營管理，不能及時了解掌握公司的生產(chǎn)經(jīng)營等實(shí)際情況，很難完全行使監(jiān)督職責(zé)控制和降低企業(yè)風(fēng)險，很多情況下只能起到形式上的監(jiān)督和審查。（3）“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的委派可能會影響子公司經(jīng)營班子的和諧和團(tuán)結(jié)?！凹儽O(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)的定位決定了其與企業(yè)經(jīng)營班子其他成員處于一定的對立面，往往會被經(jīng)營班子其他成員排擠和孤立，不利于企業(yè)經(jīng)營班子的整體和諧和團(tuán)結(jié)。這種情形下，財務(wù)總監(jiān)也無法掌握足夠的信息和線索，無法起到真正的監(jiān)督職責(zé)。（4）集團(tuán)總部無法對財務(wù)總監(jiān)實(shí)施有效激勵，導(dǎo)致財務(wù)總監(jiān)隊伍穩(wěn)定性較差，人員流動性過大。由于“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與企業(yè)的決策和運(yùn)營，集團(tuán)總部對委派財務(wù)總監(jiān)的考核往往不與子公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，而只看其工作表現(xiàn)，而工作表現(xiàn)往往又難以量化。因此，財務(wù)總監(jiān)實(shí)際工作的好壞在績效考核中很難得到體現(xiàn)，考核所起的激勵作用非常有限。

（二）“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)模式的利弊

1.實(shí)職型財務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點(diǎn)。（1）“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)法律地位明確，聘任依據(jù)充分。根據(jù)《公司法》和公司章程的有關(guān)規(guī)定，通過子公司董事會推薦財務(wù)總監(jiān)人選，由子公司董事會進(jìn)行聘任，該財務(wù)總監(jiān)相當(dāng)于子公司分管財務(wù)的副總經(jīng)理或總會計師，參與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營管理，分管公司財務(wù)工作。因此，“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)的聘任依據(jù)充分，法律地位明確，成為子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一。（2）“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)的作用能夠充分發(fā)揮?！皩?shí)職型”財務(wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一，相當(dāng)于企業(yè)分管財務(wù)的副總經(jīng)理或總會計師，能深入企業(yè)內(nèi)部，完全參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理過程，全過程監(jiān)督公司各項業(yè)務(wù)，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營管理時，還可對董事其他經(jīng)營班子成員是否有損害股東權(quán)益的行為進(jìn)行關(guān)注。（3）“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)有利于企業(yè)經(jīng)營班子的和諧和團(tuán)結(jié)。“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)參與公司的經(jīng)營管理，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員處于對立的地位，有利于領(lǐng)導(dǎo)班子的和諧和團(tuán)結(jié)，更有利于實(shí)現(xiàn)價值的最大化。（4）集團(tuán)總部能對“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)實(shí)施有效的激勵，財務(wù)總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好?！皩?shí)職型”財務(wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，參與公司生產(chǎn)經(jīng)營管理，分管企業(yè)財務(wù)，因此，財務(wù)總監(jiān)工作好壞與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)。集團(tuán)總部對其進(jìn)行評價和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的考核范圍，通過子公司董事會進(jìn)行有效激勵。由于財務(wù)總監(jiān)工作的好壞通過考核得到了直接體現(xiàn)，且其薪水與同級別的企業(yè)副總經(jīng)理一致。因此，財務(wù)總監(jiān)的工作積極性將得到最大程度的激發(fā)，財務(wù)總監(jiān)隊伍的穩(wěn)定性會較好。

2.“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)模式的缺點(diǎn)。（1）“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)獨(dú)立性相對較弱。由于“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)既參與子公司的決策和運(yùn)營，又負(fù)責(zé)監(jiān)督其他經(jīng)營班子成員，因此，與“純監(jiān)督型”財務(wù)總監(jiān)相比，其獨(dú)立性相對較弱。（2）集團(tuán)總部對“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)的直接控制力可能有所減弱?！皩?shí)職型”財務(wù)總監(jiān)雖然是由集團(tuán)總部委派，但由于其人事關(guān)系工資薪酬在子公司，其利益關(guān)系與子公司一致。因此，集團(tuán)總部對財務(wù)總監(jiān)的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能有所減弱。這種模式下，財務(wù)總監(jiān)參與子公司的決策和運(yùn)營，并且其工資、獎金等切身利益與子公司經(jīng)營業(yè)績的好壞直接相關(guān)。財務(wù)總監(jiān)也成為“內(nèi)部人”之一，有可能進(jìn)一步成為“因內(nèi)部人控制而損害股東權(quán)益的”一員，特別是當(dāng)某些經(jīng)營業(yè)務(wù)的合法性、合規(guī)性與業(yè)績指標(biāo)好壞相背時，財務(wù)總監(jiān)就做出與其監(jiān)督定位相背的職業(yè)選擇。

三、財務(wù)總監(jiān)委派制度的選擇及其關(guān)鍵點(diǎn)

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實(shí)務(wù)角度看，“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)委派制是大型企業(yè)集團(tuán)委派財務(wù)總監(jiān)的最終選擇。“實(shí)職型”財務(wù)總監(jiān)委派制在運(yùn)行中主要有以下幾個關(guān)鍵要點(diǎn)：

（一）財務(wù)總監(jiān)設(shè)定雙重身份

雙重身份是指財務(wù)總監(jiān)既是集團(tuán)總部派駐子公司的財務(wù)總監(jiān)，代表集團(tuán)總部履行對派駐子公司財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，同時又是派駐子公司的總會計師，組織、管理派駐子公司的所有財務(wù)活動。在履職過程中，當(dāng)兩種職責(zé)發(fā)生矛盾和沖突時，財務(wù)總監(jiān)要對集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。在雙重身份下，財務(wù)總監(jiān)可以相對充分地行使職權(quán)，通過直接參與派駐子公司決策，促使集團(tuán)總部的管理目標(biāo)、管理措施得以順利實(shí)現(xiàn)和嚴(yán)格貫徹，及時發(fā)現(xiàn)派駐子公司在經(jīng)營管理中存在的問題，制止和糾正派駐子公司的不規(guī)范行為。

（二）財務(wù)總監(jiān)接受集團(tuán)總部業(yè)績考核

對委派的財務(wù)總監(jiān)實(shí)行有效的約束控制、業(yè)績考核及激勵機(jī)制，是集團(tuán)總部對子公司建立完善的財務(wù)內(nèi)控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財務(wù)總監(jiān)只接受企業(yè)集團(tuán)總部的業(yè)績考核，薪酬水平由企業(yè)集團(tuán)總部決定并發(fā)放；后者是指財務(wù)總監(jiān)同時接受企業(yè)集團(tuán)總部和子公司的業(yè)績考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業(yè)集團(tuán)總部根據(jù)最終考核結(jié)果決定。企業(yè)集團(tuán)總部在考核和薪酬安排上的絕對話語權(quán)和決定權(quán)，是財務(wù)總監(jiān)有效行使職權(quán)的重要保障，這樣能保障財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)監(jiān)督職責(zé)能夠充分發(fā)揮，保障企業(yè)集團(tuán)總部的管理意圖和要求貫徹和落實(shí)。

（三）執(zhí)行聯(lián)簽制度

建立財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度，明確需要執(zhí)行聯(lián)簽的具體事項。具體事項的確定應(yīng)遵循重要性原則，同時要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部的管理意圖，可視派駐子公司的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)工作水平等因素差異確定，并報企業(yè)集團(tuán)總部審批通過后執(zhí)行。執(zhí)行聯(lián)簽的重大事項主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔(dān)保、信用擔(dān)保、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、質(zhì)押；超過年度預(yù)算和超過費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)的損益性支出和資本性支出項目的款項結(jié)算；超過規(guī)定限額的提取現(xiàn)金和銀行轉(zhuǎn)賬結(jié)算；重大經(jīng)營性墊付款項和非經(jīng)營性墊付款項等。聯(lián)簽制度的執(zhí)行，使財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中能夠形成有效的制衡。

（四）異地委派

異地委派可以保障財務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性和執(zhí)行力會更強(qiáng)，因?yàn)楫惖匚傻呢攧?wù)總監(jiān)與派駐公司之間沒有歷史關(guān)聯(lián)，不易發(fā)生串通、舞弊等行為。在財務(wù)總監(jiān)委派制度建設(shè)初期，為了使財務(wù)總監(jiān)更好地履行財務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，保持其在工作中的獨(dú)立性，應(yīng)考慮異地委派財務(wù)總監(jiān)，不宜從派駐公司直接選派。在財務(wù)總監(jiān)委派制度運(yùn)行一段時期，可考慮調(diào)整異地委派的方式，使財務(wù)總監(jiān)委派制度更加人性化，因?yàn)楫?dāng)制度執(zhí)行進(jìn)入相對成熟期后，財務(wù)總監(jiān)對其身份的認(rèn)知已更加深入，在經(jīng)過異地委派后，其獨(dú)立性的職業(yè)要求得到了強(qiáng)化。

（五）建立定期報告制度

在集團(tuán)總部與財務(wù)總監(jiān)之間，應(yīng)通過報告制度建立穩(wěn)定、暢通的溝通渠道，以確保集團(tuán)總部及時獲得派駐子公司的經(jīng)營管理信息，做出科學(xué)的決策。報告的內(nèi)容包括：派駐子公司財務(wù)會計制度和內(nèi)控制度的建立、執(zhí)行及變更情況；派駐子公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量狀況及其真實(shí)性、合法性和完整性；派駐子公司與財務(wù)活動有關(guān)的重大經(jīng)營決策程序的執(zhí)行情況；派駐子公司重大投資項目、重大經(jīng)營計劃和資金運(yùn)作方案的實(shí)施進(jìn)展和管理情況，以及派駐子公司相關(guān)經(jīng)營、財務(wù)、管理等各方面情況。

（六）財務(wù)總監(jiān)年度述職

年度結(jié)束后，集團(tuán)總部應(yīng)組織所有派駐子公司財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行集體述職，由集團(tuán)總部主要高管成員以及財務(wù)、人力資源部門的負(fù)責(zé)人組成評委組，根據(jù)財務(wù)總監(jiān)的述職情況進(jìn)行評分。述職的主要內(nèi)容包括年度所做的主要工作及成果、財務(wù)運(yùn)營及管理中存在的問題及解決方案、對派駐子公司目前財務(wù)狀況的整體評價以及下一年度工作思路及計劃。述職程序包括述職人做述職報告以及現(xiàn)場答辯、評委評分等環(huán)節(jié)，并根據(jù)述職報告結(jié)果進(jìn)行獎懲。Z

參考文獻(xiàn)：

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一、常用的控制模式

日常企業(yè)采用的財務(wù)控制模式包括集權(quán)制、分權(quán)制和相容制。

（一）集權(quán)制

顧名思義，集權(quán)制就是講企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)的控制和決策權(quán)統(tǒng)一攬入到集團(tuán)的財務(wù)管理部門，對其進(jìn)行嚴(yán)格的控制。當(dāng)然其缺點(diǎn)還是多于優(yōu)點(diǎn)的，其優(yōu)點(diǎn)是整個企業(yè)集團(tuán)的資源可以有效共享，保證集團(tuán)財務(wù)的便識性和可操控性。其缺點(diǎn)是在企業(yè)子公司眾多的情況下，母公司不能很好的調(diào)動子公司的理財積極性，容易加大母公司的工作量，降低工作效率，同時由于程序復(fù)雜，容易造成決策的失誤，在危機(jī)面前不能做出快速的反映。母公司應(yīng)該適度放權(quán)，讓子公司來進(jìn)行部分的財務(wù)管理工作，提升整個集團(tuán)財務(wù)管理工作的效率，推動整個集團(tuán)的發(fā)展。

（二）分權(quán)制

分權(quán)制相對于集權(quán)制，將集團(tuán)的財務(wù)控制權(quán)分配到各個子公司成員中，母公司只需給與子公司一些財務(wù)管理工作上的指導(dǎo)。其優(yōu)點(diǎn)在于，提升了子公司成員的理財?shù)姆e極性，財務(wù)管理工作效率獲得提升，增強(qiáng)企業(yè)的市場適應(yīng)能力。其缺點(diǎn)在于不能很好的整合整個企業(yè)集團(tuán)的資源，不能做到企業(yè)資源的共享，難以發(fā)揮整體的優(yōu)勢，減弱了母公司的財務(wù)控制權(quán)，增大財務(wù)在管理過程中的風(fēng)險。對于那些規(guī)模較小的公司或者是剛剛起步的新公司而言，相對使用。

（三）相容制

將集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合是大多數(shù)企業(yè)采取的一種財務(wù)控制模式，針對不同的時期，不同的市場狀況，對于集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行不用程度上的倚重，在面臨重大決策的時候偏重于集權(quán)，其他情況下偏重于分權(quán)。理論上具有一定的可實(shí)施性，但是實(shí)際上面臨一系列的問題，如什么時候進(jìn)行集權(quán)、什么時候進(jìn)行分權(quán)、集權(quán)的程度是多少、分權(quán)的程度是多少等等，這是企業(yè)不得不思考的問題。

二、企業(yè)財務(wù)控制模式選擇時應(yīng)該考慮的因素

（一）企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

在企業(yè)目標(biāo)制定上分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)。在企業(yè)的戰(zhàn)略制定上分為擴(kuò)展性發(fā)展戰(zhàn)略、收縮型發(fā)展戰(zhàn)略以及混合型發(fā)展戰(zhàn)略。針對企業(yè)發(fā)展的不同時期制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，是一個成熟企業(yè)應(yīng)該做到的。在擴(kuò)展型發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)集團(tuán)不應(yīng)該進(jìn)行企業(yè)財務(wù)控制的集權(quán)，應(yīng)該給予子公司財務(wù)控制權(quán)力，發(fā)掘子公司的自身潛力；在收縮型發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)應(yīng)該適度集權(quán)，把握企業(yè)財務(wù)的主控制權(quán)，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整體的優(yōu)勢；對于混合型發(fā)展戰(zhàn)略，針對實(shí)際情況進(jìn)行不同程度上財務(wù)權(quán)力的倚重。

（二）企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)品

企業(yè)集團(tuán)化產(chǎn)品具體可以分為單個產(chǎn)品、多個產(chǎn)品、相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品以及無關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。對于不同的產(chǎn)品采取不同的定位方式，以此來分析企業(yè)集團(tuán)的權(quán)力的倚向。

（三）企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段

在企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行初步發(fā)展的階段，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該更多的偏重于集權(quán)，強(qiáng)化企業(yè)的控制。在企業(yè)發(fā)展的中期階段，企業(yè)應(yīng)該偏重于分權(quán)，增強(qiáng)子公司的活力。在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，企業(yè)應(yīng)該采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制度，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（四）公司的技術(shù)要求

對于那些技術(shù)要求不是很高的公司，應(yīng)該采用集權(quán)制，通過合理配置資源來降低成本。對于那些技術(shù)要求很高的公司，企業(yè)應(yīng)該將重心轉(zhuǎn)移至企業(yè)的技術(shù)研發(fā)上，而不是企業(yè)的財務(wù)控制上，這時企業(yè)應(yīng)該采用分權(quán)制，通過技術(shù)優(yōu)勢來控制子公司。

（五）企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)往往隨著生產(chǎn)力的發(fā)展社會環(huán)境的變化而不斷變化的。對于直線制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)一般采用集權(quán)制財務(wù)控制模式，將決策權(quán)歸于上層。對于事業(yè)部結(jié)構(gòu)和多維制結(jié)構(gòu)采用分權(quán)制財務(wù)控制模式，將企業(yè)的財務(wù)控制管理權(quán)下發(fā)到各個子公司成員中。

三、理論分析財務(wù)控制模式的選擇

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關(guān)鍵詞：煙草；轉(zhuǎn)型；財務(wù)；新思維

中圖分類號：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）10-0105-02

2013年是北京煙草十二五規(guī)劃承上啟下的重要一年，市局公司在全市提出營銷模式轉(zhuǎn)型，將原有營銷策略以銷售公司為主改為以區(qū)縣局公司自主提報，按訂單組織貨源、按需求銜接計劃、按價格調(diào)整策略為主，積極探索建立市場導(dǎo)向的營銷模式。這次轉(zhuǎn)型可以說是北京煙草營銷模式的一次重要變革，作為企業(yè)內(nèi)部重要的管理部門，財務(wù)管理必須與時俱進(jìn)，深入思考，改變現(xiàn)有的管理模式。

一、創(chuàng)新思想，實(shí)現(xiàn)思維模式的轉(zhuǎn)型

思想決定意識、意識影響行動、行動養(yǎng)成習(xí)慣，而習(xí)慣促成文化，思想的高度決定著我們的行動，因此財務(wù)人員在思想上必須清醒地認(rèn)識營銷模式的變革并不斷提升自己的工作處理能力。

1.正確認(rèn)識營銷模式轉(zhuǎn)型的意義。營銷模式的轉(zhuǎn)型是北京煙草營銷的一次變革，有著深遠(yuǎn)的意義，轉(zhuǎn)型的背后是北京煙草貼近市場，貼近零售客戶，是精準(zhǔn)營銷理論在北京煙草中具體實(shí)踐。精準(zhǔn)營銷（Precision marketing）理論就是在精準(zhǔn)定位的基礎(chǔ)上，依托現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立個性化的顧客溝通服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可度量的低成本擴(kuò)張之路！對于北京煙草來說，落實(shí)精準(zhǔn)營銷主要就是做好四個步驟：第一，精準(zhǔn)定位消費(fèi)群體的市場差異；第二，精準(zhǔn)定位消費(fèi)群體的產(chǎn)品需求差異；第三，精準(zhǔn)定位消費(fèi)群體的服務(wù)差異；第四，精準(zhǔn)定位消費(fèi)群體的品牌培育差異。

2.增強(qiáng)財務(wù)人員知惑解惑能力。營銷模式的轉(zhuǎn)型，必然要求財務(wù)管理模式也會面臨新的問題，如果財務(wù)人員不能發(fā)現(xiàn)問題不能提高自己知惑解惑的能力，必然茫然于財務(wù)管理的方向。因此財務(wù)人員作為基層管理者要做到知惑解惑，對于轉(zhuǎn)型中存在的問題，必須有清醒的認(rèn)識，培養(yǎng)自己發(fā)現(xiàn)問題的頭腦，要養(yǎng)成主動思考的能力。因此，在日常工作中要勤于思考，要勇于懷疑自己，否定自己，質(zhì)疑自己以往工作的方式方法。同時要提出兩種以上的解決方案，然后從中挑選出一個切實(shí)可行又有效的方案，這樣才能保證問題又快又好的解決。

3.突破財務(wù)人員的保守思維模式。財務(wù)人員一般給人的感覺是“賬房先生”，只會低頭算賬，不會抬頭看路。在企業(yè)外部環(huán)境瞬息萬變的今天，傳統(tǒng)的財務(wù)思維方式已經(jīng)落伍，財務(wù)人員必須主動思考在企業(yè)發(fā)展過程中，自己所能做的貢獻(xiàn)。不得不承認(rèn)，由于有國家政策的限制，財務(wù)人員為企業(yè)創(chuàng)收的能力不高，但是開源固然重要而節(jié)流也是不可或缺的，因此必須突破財務(wù)人員的保守思維模式，主動配合營銷模式的變革而改變以往的財務(wù)管理和財務(wù)分析手段。

二、基于營銷模式變革下的全面預(yù)算管理控制

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制和財務(wù)管理的重要手段之一，對于企業(yè)規(guī)范內(nèi)部管理，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境風(fēng)險等都有著十分重要的意義。因此財務(wù)人員必須從全面預(yù)算管理的角度去迎接營銷模式的變革。

1.建立符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)。財務(wù)部門作為預(yù)算的牽頭部門，需要具備整體的把控能力，預(yù)算的編制也必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的方向。在總的目標(biāo)框架內(nèi)，牽頭制定可操作可實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，才能真正滿足企業(yè)發(fā)展的需要。同時，預(yù)算的編制應(yīng)為預(yù)算的實(shí)現(xiàn)指明方向，預(yù)算的編制需要所有部門的共同合作。

2.梳理預(yù)算管理流程，做到控制有效，流程簡單。著名的流程再造管理大師哈默與錢皮合著的《企業(yè)再造：企業(yè)管理革命的宣言》，正式把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造定義為“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底地重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展”。對于全面預(yù)算管理流程來說同樣適用，目前全面預(yù)算已經(jīng)成為每個業(yè)務(wù)部門的一項重要工作，預(yù)算的意識也在職工中逐步建立起來，但是由于預(yù)算管理有很多專業(yè)的財務(wù)知識，需要用財務(wù)的理念去思考流程，這樣就要求業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理員有一定的財務(wù)知識，這是有一定的難度，因此在進(jìn)行預(yù)算流程控制再造過程中必須要在上述四個方面進(jìn)行深度的思考，過于復(fù)雜的過程雖然滿足控制的需要，但是不符合成本、服務(wù)和速度的要求。流程的設(shè)計要進(jìn)行換位思考，方便其他業(yè)務(wù)部門操作，必要的但難以操作的控制點(diǎn)有必要書寫操作細(xì)則，而不是簡單的操作手冊。只有相對方便業(yè)務(wù)部門的操作，才能真正實(shí)現(xiàn)全員預(yù)算管理意識，實(shí)現(xiàn)預(yù)算事前控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理控制。

3.提升財務(wù)預(yù)測能力。目前的企業(yè)整體的財務(wù)預(yù)測并非一個整體，銷售預(yù)測能從銷量預(yù)測到毛利，財務(wù)預(yù)測是從毛利開始預(yù)測到稅利，如果銷售預(yù)測達(dá)不到稅利增長的要求，則需要從頭再來。這樣的預(yù)測以前是可行的，但是如果根據(jù)每一個片區(qū)預(yù)測銷售情況，再匯總，再測算，工作量太大了。而且對于財務(wù)預(yù)測來說，稅利預(yù)測是一個公司企業(yè)經(jīng)營的整體預(yù)測，應(yīng)該是一個雙行線的通道，而不是單行道。因此在新的營銷模式下，應(yīng)該建立一種更高效的財務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)模型，在銷售預(yù)測前就設(shè)定好稅利最低增長比例，最低毛利率、最低單箱結(jié)構(gòu)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，然后在銷售預(yù)測中進(jìn)行聯(lián)動預(yù)測，也就是說，如果一個變量動了，其他的變量一定會聯(lián)動，但最終不能低于最低稅利增長比例，或者增長額。這樣的預(yù)測方式會大大提升銷售的預(yù)測準(zhǔn)確率和工作效率。

4.提高財務(wù)分析能力。在目前經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的一個重點(diǎn)就是根據(jù)市場情況組織貨源，而有效的財務(wù)分析將提升企業(yè)預(yù)算管理的能力。目前的月度預(yù)算僅僅局限于月度資金的預(yù)算，但轉(zhuǎn)型后月度預(yù)算必須跟月度經(jīng)營預(yù)測緊密結(jié)合在一起，而后期的執(zhí)行分析，特別是月度預(yù)測與執(zhí)行的差異分析更是企業(yè)財務(wù)預(yù)算分析新的重點(diǎn)，不再是簡單的對表指標(biāo)數(shù)據(jù)的羅列，而是要深入到數(shù)據(jù)背后找出差異產(chǎn)生的原因，區(qū)分哪些是我們自己預(yù)測不切合實(shí)際的，哪些是我們無法解決的，哪些是我們考慮不周的，通過哪些手段我們能夠解決多少的問題，提出我們從財務(wù)角度思考的建議。光提供指標(biāo)的多少、同期的對比多少、預(yù)算執(zhí)行率多少，這是初級財務(wù)分析的水平，差異的產(chǎn)生都是由背后諸多原因所造成的，不深入分析原因就不叫財務(wù)分析與預(yù)測。美國南加州大學(xué)教授Water B.Neigs認(rèn)為，財務(wù)分析的本質(zhì)是搜集與決策有關(guān)的各種財務(wù)信息，并加以分析和解釋的一種技術(shù)，而分析和解釋是財務(wù)分析的精華。他們是使用者最為關(guān)心的，只用通過財務(wù)分析和解釋差異背后的原因，才最能了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預(yù)測企業(yè)未來，從而為正確決策提供準(zhǔn)確的信息或依據(jù)。

三、構(gòu)建新形勢下的全面風(fēng)險內(nèi)控管理

營銷模式的轉(zhuǎn)型絕不僅僅是簡單的營銷部門需要思考的問題，它代表著一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，一種由傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型，是煙草行業(yè)未雨綢繆的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展愿景規(guī)劃，是事關(guān)煙草行業(yè)發(fā)展的大事，絕不是預(yù)算數(shù)據(jù)來源變革這么簡單的事情，它需要全體煙草員工深入思考，思考如何與市場接軌，如何將本職崗位與市場競爭接軌，如何將先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營理念融入到煙草企業(yè)管理當(dāng)中。

1.加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)管理，預(yù)防政策性風(fēng)險。企業(yè)財務(wù)作為監(jiān)督和服務(wù)部門具有雙重身份，不但要為企業(yè)的發(fā)展提供決策更要讓企業(yè)發(fā)展符合相關(guān)政策的要求。因此要求財務(wù)工作者必須加強(qiáng)基礎(chǔ)規(guī)范和基礎(chǔ)流程的審核，抓住風(fēng)險的源頭，違反國家和行業(yè)財經(jīng)法規(guī)的堅決杜絕，這一點(diǎn)在以往的財經(jīng)整頓中已經(jīng)做得不錯了；注重基礎(chǔ)規(guī)范管理更要注重加強(qiáng)基礎(chǔ)流程的管理，理順流程自然就會增加財務(wù)的先期審核，就可以規(guī)避一些政策風(fēng)險。同時財務(wù)人員在政策學(xué)習(xí)方面要有深度也要有廣度，不僅要了解本行業(yè)的財經(jīng)政策，更要涉獵一些行業(yè)外的政策。對本行業(yè)相關(guān)的政策要吃透，要想深想細(xì)，對于行業(yè)外的政策也要知曉了解，特別是重大的財經(jīng)政策法律法規(guī)及實(shí)施細(xì)則。防止企業(yè)在對外開展業(yè)務(wù)中受政策性風(fēng)險的影響，而陷入項目繼續(xù)執(zhí)行與撤銷的兩難境地。