導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程財(cái)務(wù)流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)備工程；財(cái)務(wù)管理；全流程管控

戰(zhàn)備工程是我軍未來遂行作戰(zhàn)和保障任務(wù)的基本依托,是軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的重要物質(zhì)基礎(chǔ),事關(guān)軍事斗爭(zhēng)準(zhǔn)備全局。近年來，隨著戰(zhàn)備工程建設(shè)投入的增加，工程建設(shè)全流程的管理逐年加大，管理中出現(xiàn)許多問題，影響了部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的快速提升，需要進(jìn)行認(rèn)真研究并予以盡快解決。

一、科學(xué)決策分析，嚴(yán)把投資估算關(guān)

由于戰(zhàn)備工程建設(shè)規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、人財(cái)物消耗大，考慮到投人使用后的軍事經(jīng)濟(jì)效益等因素，一旦決策失敗，將造成無可挽回的巨大損失。故在投資決策時(shí)應(yīng)進(jìn)行全面謹(jǐn)慎的機(jī)會(huì)研究，萬不可馬虎。一是要對(duì)工程的作用、功能、要求等多個(gè)角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究的評(píng)審：不僅要考慮軍事因素，還要考慮政策環(huán)境因素；不僅要考慮選址新建，還要考慮是否有在原有項(xiàng)目基礎(chǔ)上改造的可能；不僅要考慮作戰(zhàn)、指揮等功能，還要考慮后勤保障、生活設(shè)施等配套功能，防止計(jì)劃不周，造成缺項(xiàng)、漏項(xiàng)。通過對(duì)擬建項(xiàng)目可行性研究的評(píng)審，防止出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)，以及將不具備建設(shè)條件的項(xiàng)目列入軍隊(duì)工程投資計(jì)劃。二是要選用科學(xué)適用的投資估算方法。投資估算方法有很多種，每種估算方法都有各自的適用條件和范圍，并具有不同精確度。只有使用與投資項(xiàng)目客觀條件相適應(yīng)的估算方法，方可保證估算質(zhì)量。

二、積極參與設(shè)計(jì)，嚴(yán)把概預(yù)算編制關(guān)

在對(duì)戰(zhàn)備工程概預(yù)算編制的把關(guān)中，重點(diǎn)是總體設(shè)計(jì)方案是否完整，有無漏項(xiàng)，能否保證建設(shè)項(xiàng)目功能的實(shí)現(xiàn)；項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)模是否合理；項(xiàng)目設(shè)計(jì)選用的建筑標(biāo)準(zhǔn)是否切合實(shí)際，有無脫離實(shí)際高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)；項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案是否經(jīng)濟(jì)，是否存在過于保守而導(dǎo)致建設(shè)資金浪費(fèi)的情況；項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)概算有無突破可行性研究階段的投資估算，對(duì)突破投資估算的應(yīng)重點(diǎn)分析形成突破的原因，并提出修改設(shè)計(jì)方案的建設(shè)性意見；參與設(shè)計(jì)方案的比選，確定技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的最佳設(shè)計(jì)方案。財(cái)務(wù)部門要根據(jù)上級(jí)批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)數(shù)，依照工程建設(shè)概算編制的有關(guān)規(guī)定，準(zhǔn)確編制工程項(xiàng)目概算，根據(jù)上級(jí)批復(fù)的工程項(xiàng)目概算，依照軍隊(duì)預(yù)算編制的有關(guān)規(guī)定，根據(jù)年度經(jīng)費(fèi)總量和部隊(duì)建設(shè)發(fā)展的需要，主動(dòng)與工程主管部門協(xié)調(diào)，積極參與工程經(jīng)費(fèi)預(yù)算編制，確保工程項(xiàng)目預(yù)算詳細(xì)可行。

三、杜絕“暗箱操作”，嚴(yán)把戰(zhàn)備工程建設(shè)招標(biāo)關(guān)

招標(biāo)是選擇好施工單位，把好工程建設(shè)質(zhì)量關(guān)，減少日后維修經(jīng)費(fèi)開支的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)部門要積極參與工程項(xiàng)目招標(biāo)，協(xié)助工程主管部門做好招標(biāo)工作，一要杜絕暗箱操作、權(quán)錢交易。實(shí)行公開招標(biāo)、科學(xué)評(píng)標(biāo)、根據(jù)工程總投入額和規(guī)模大小確定施工隊(duì)伍投標(biāo)數(shù)量。單位領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目主管人員不能憑個(gè)人主管意愿定標(biāo)，不能搞“一人或少數(shù)人說了算”，要根據(jù)工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際，在充分聽取各方面意見的基礎(chǔ)上集體研究決定。二要堅(jiān)持原則，不徇私情。在招標(biāo)過程中對(duì)掛靠的施工隊(duì)伍和施工水平差、信譽(yù)低、沒有同等項(xiàng)目建設(shè)資質(zhì)、技術(shù)力量不足的施工隊(duì)伍，不管是誰介紹的都要堅(jiān)決予以淘汰。三要制定相應(yīng)的保密措施。招標(biāo)要堅(jiān)持“公正、公平、公開”的原則，不得把工程招標(biāo)的標(biāo)底、評(píng)標(biāo)組成人員等保密性資料泄露給投標(biāo)單位，對(duì)違反保密措施的人員要追究相關(guān)責(zé)任，確保所有參加招標(biāo)單位在同一起跑線上平等競(jìng)爭(zhēng)。

四、加強(qiáng)監(jiān)理審查，嚴(yán)把戰(zhàn)備工程施工關(guān)

在施工過程中，工程監(jiān)理起著保證工程質(zhì)量、控制工程造價(jià)的作用。在選擇工程監(jiān)理的時(shí)候，一定要按照規(guī)定，向上級(jí)部門主動(dòng)進(jìn)行申請(qǐng)，杜絕建設(shè)單位自我監(jiān)理現(xiàn)象的發(fā)生。出現(xiàn)工程變更的時(shí)候，一定要經(jīng)過工程監(jiān)理的認(rèn)定和簽字。在所有簽證中，對(duì)主體工程中的隱蔽工程及時(shí)簽證尤為重要，因?yàn)閼?zhàn)備工程竣工后根本無法核對(duì)其工程量，所以必須是在施工的同時(shí)，工程評(píng)審人員深入工地。并全面掌握工程實(shí)況，檢查隱蔽圖、隱蔽驗(yàn)收記錄，隱蔽工程簽證必須請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位等有關(guān)人員到現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收簽字，手續(xù)完整，工程量與竣工圖一致方可列入結(jié)算，簽證最好在施工的同時(shí)計(jì)算相應(yīng)造價(jià)，這樣就能有效避免事后糾紛。在工程完工后，工程監(jiān)理要向自己所在部門進(jìn)行工作匯報(bào)，待工程投資評(píng)審中心對(duì)竣工工程進(jìn)行結(jié)算之后對(duì)工程監(jiān)理人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定，然后“論功行賞”。

五、切實(shí)維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把戰(zhàn)備工程預(yù)算執(zhí)行關(guān)

年度工程建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算是財(cái)務(wù)部門實(shí)施工程建設(shè)經(jīng)費(fèi)保障的依據(jù)。因此，工程項(xiàng)目預(yù)算已經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)不得擅自調(diào)整，因客觀環(huán)境和條件發(fā)生變化確需對(duì)項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，必須按照明確的程序和權(quán)限辦理審批手續(xù)，并以此為依據(jù)辦理工程建設(shè)經(jīng)費(fèi)的撥付和決算。工程（下轉(zhuǎn)第51頁）（上接第49頁）建設(shè)投資預(yù)算下達(dá)后，根據(jù)建設(shè)進(jìn)度，及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。對(duì)不按照工程建設(shè)投資預(yù)算開支的項(xiàng)目，及時(shí)進(jìn)行糾正；對(duì)違反建設(shè)計(jì)劃，擅自改變計(jì)劃的，停止經(jīng)費(fèi)撥付，切實(shí)維護(hù)工程建設(shè)費(fèi)投資計(jì)劃與經(jīng)費(fèi)支出預(yù)算的嚴(yán)肅性。

六、規(guī)范經(jīng)費(fèi)使用，嚴(yán)把工程經(jīng)費(fèi)開支關(guān)

加強(qiáng)施工過程中的經(jīng)費(fèi)管理，搞好工程建設(shè)中的資金保障，是工程得以順利進(jìn)行的重要保證。財(cái)務(wù)部門一方面要主動(dòng)會(huì)同營房部門，審查施工單位編制的已完工程價(jià)款結(jié)算單和預(yù)付款賬單；另一方面要嚴(yán)格按照基建經(jīng)費(fèi)撥款程序，認(rèn)真履行手續(xù)，適時(shí)結(jié)算工程經(jīng)費(fèi)，保證不撥過頭錢。一是按照工程預(yù)算計(jì)劃撥款，保證撥款與工程進(jìn)度的相對(duì)平衡。二是要根據(jù)工程需要及時(shí)撥款，及時(shí)保障在建工程經(jīng)費(fèi)，實(shí)現(xiàn)管理與效益的統(tǒng)一。三是要設(shè)置專門的會(huì)計(jì)賬簿，堅(jiān)持“三不”制度，即：未經(jīng)物資采購部門查驗(yàn)過的材料不準(zhǔn)采購；沒有合格證的材料不準(zhǔn)進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)；未經(jīng)質(zhì)檢部門試驗(yàn)過的材料不準(zhǔn)使用。否則，工程竣工時(shí)財(cái)務(wù)部門不予結(jié)算，真正把質(zhì)量隱患消滅在施工現(xiàn)場(chǎng)以外。

篇2

1.規(guī)范合同管理。

在簽訂合同時(shí)，最重要的就是明確合同雙方的權(quán)利與義務(wù)，使其具有法律依據(jù)。首先，工程項(xiàng)目合同需與我國的法律法規(guī)相一致，不得違背法律法規(guī)，對(duì)于合同的內(nèi)容也要有詳細(xì)、認(rèn)真的了解；其次，對(duì)于合同中可能會(huì)出現(xiàn)的附加協(xié)議，例如工程款的撥付，稅金的繳納，大型材料的支付等，也應(yīng)當(dāng)著重了解。

2.認(rèn)真選擇分包商。

分包商的資信對(duì)于項(xiàng)目的總進(jìn)度和總質(zhì)量有著直接影響，因此分包商的選擇對(duì)于施工項(xiàng)目來說非常重要，可從以下幾個(gè)方面加以控制：第一，建立分包商選擇標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)評(píng)審分包隊(duì)伍；第二，以合同約定條款為前提明確分包單位；第三，依照合同約定向分包單位預(yù)收質(zhì)量保證金。業(yè)主單位的質(zhì)量保證金、工程款返還、分包工程款的支付這三項(xiàng)費(fèi)用必須同步進(jìn)行，有效緩解資金壓力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、項(xiàng)目施工過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

項(xiàng)目施工階段，可能存在的問題主要就是施工安全、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、資金等問題。施工企業(yè)將控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、內(nèi)控活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等內(nèi)部控制五要素融入到管理過程中，有助于施工過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。

1.完善設(shè)計(jì)方案評(píng)審制度。

工程項(xiàng)目在施工階段，為了降低成本，提高工程質(zhì)量，首先要制定一個(gè)經(jīng)濟(jì)合理且先進(jìn)的施工組織方案，在制定施工方案時(shí)，必須以保質(zhì)保量按時(shí)完成工程項(xiàng)目為前提，結(jié)合考慮項(xiàng)目的施工規(guī)劃、施工現(xiàn)場(chǎng)條件、施工規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度等。建立一套完善的設(shè)計(jì)方案評(píng)審制度，能夠有助于施工企業(yè)克服設(shè)計(jì)方案上的不足，改進(jìn)設(shè)計(jì)方案。同時(shí)，有了財(cái)務(wù)部門的評(píng)審與參與，能夠推進(jìn)工程項(xiàng)目施工階段的成本控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。

2.加強(qiáng)施工階段的成本管理。

在施工階段的成本控制措施中，最重要的就是采用合理的方法來控制施工過程中所消耗的材料費(fèi)、人工費(fèi)、施工機(jī)械使用費(fèi)等直接成本費(fèi)用。材料費(fèi)是影響成本的重要因素，因此也是控制成本的關(guān)鍵。對(duì)材料用量的控制，要嚴(yán)格確定單項(xiàng)工程的材料消耗量，嚴(yán)格執(zhí)行材料的現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收以及限額領(lǐng)料等制度，推廣新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，并加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料的管理，增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。對(duì)于材料價(jià)格的控制，要貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、信譽(yù)良好的供應(yīng)商，以及最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，才能夠?qū)⒉牧铣杀窘档阶畹汀?/p>

對(duì)人工費(fèi)的控制包括對(duì)人工數(shù)量的控制和對(duì)人工單價(jià)的控制。在施工過程中，制定合理的勞動(dòng)力計(jì)劃，充分利用有效的工作時(shí)間，減少非生產(chǎn)人員數(shù)量，降低人工消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)于人工價(jià)格的控制，可以將一些主體之外的項(xiàng)目分包給單價(jià)較低的施工隊(duì)伍，以節(jié)約人工費(fèi)用，降低成本。機(jī)械費(fèi)同樣是由機(jī)械臺(tái)班單價(jià)和臺(tái)班消耗量?jī)蓚€(gè)方面決定的。對(duì)于消耗量的控制，要合理配置施工機(jī)械的型號(hào)和數(shù)量，加強(qiáng)對(duì)機(jī)械設(shè)備的控制，提高機(jī)械的利用率，避免機(jī)械的閑置浪費(fèi)。對(duì)于臺(tái)班單價(jià)的控制，遵照材料采購的原則，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的供應(yīng)商，力求從多個(gè)角度全面降低機(jī)械的使用費(fèi)用。

3.完善項(xiàng)目的內(nèi)部審計(jì)工作機(jī)制。

對(duì)于施工項(xiàng)目的內(nèi)部審計(jì)，需要從事前、事中、事后三個(gè)階段展開工作，僅限于查錯(cuò)糾弊的內(nèi)部審計(jì)已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)發(fā)展的需要，施工項(xiàng)目全流程審計(jì)已經(jīng)被提上日程。綜合財(cái)務(wù)、合規(guī)性、績(jī)效審計(jì)，企業(yè)可以制定施工項(xiàng)目的審計(jì)目標(biāo)，施工方在施工管理過程中對(duì)于施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、物資設(shè)備管理、合同執(zhí)行等現(xiàn)場(chǎng)控制進(jìn)行有效且完整的內(nèi)部控制測(cè)試和內(nèi)部審核分析，且出具內(nèi)部評(píng)審意見，審計(jì)財(cái)務(wù)收支的真實(shí)性，并在此基礎(chǔ)上測(cè)評(píng)風(fēng)險(xiǎn)、測(cè)算利潤(rùn)，出具施工項(xiàng)目的中期風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。

三、竣工結(jié)算階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

1.及時(shí)辦理竣工驗(yàn)收，編制決算報(bào)告。

施工項(xiàng)目竣工后，要及時(shí)報(bào)送竣工結(jié)算報(bào)告，結(jié)算報(bào)告嚴(yán)格按照招投標(biāo)文件要求，以及合同條件和施工過程中的實(shí)際情況和價(jià)格調(diào)整條款的規(guī)定計(jì)算，并附各種材料復(fù)印件備查。對(duì)于設(shè)計(jì)的變更部分或者因?yàn)闃I(yè)主的原因?qū)е碌耐９p失等費(fèi)用，及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)簽證，追加合同價(jià)款，辦理工程結(jié)算，簽證的內(nèi)容必須詳實(shí)，不弄虛作假，比如明確簽證洽商工程的增減量、勞務(wù)費(fèi)等，確保能夠取得足額的結(jié)算收入，加速項(xiàng)目工程款的收取。

2.書面材料及時(shí)保存、備案。

施工過程中的資料是竣工結(jié)算和發(fā)生糾紛后取證的直接證據(jù)，及時(shí)、妥善的保存好對(duì)于企業(yè)維護(hù)自身權(quán)益大有裨益。因此，施工過程中的組織設(shè)計(jì)、往來函件、會(huì)議紀(jì)要、驗(yàn)收清單、變更簽證單、材料費(fèi)價(jià)格調(diào)整文件等，都需要及時(shí)保存、備案。

3.重視索賠的實(shí)質(zhì)與方法。

在施工過程中，難免會(huì)因?yàn)槟承┳匀辉?、社?huì)原因等引發(fā)工程事故或者工程延期，這時(shí)就產(chǎn)生了索賠工作，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)收集相關(guān)證據(jù)，認(rèn)真分析，提出索賠申請(qǐng)，做好索賠工作，盡量將工程項(xiàng)目施工過程中投入的資金損失降到最低，加速資金周轉(zhuǎn)，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

4.加強(qiáng)工程的保修與維護(hù)管理。

在工程的保修期間，施工項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工的工程量來預(yù)計(jì)工程可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并制定工程的保修計(jì)劃，將其作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況，施工項(xiàng)目部還應(yīng)當(dāng)委派專人代為保管，以最大限度的節(jié)約開支，降低成本。

四、結(jié)論

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關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)公司 績(jī)效評(píng)價(jià) 平衡計(jì)分卡

一、財(cái)務(wù)公司行業(yè)背景

財(cái)務(wù)公司，指由大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)投資設(shè)立，代表該企業(yè)集團(tuán)從事金融活動(dòng)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。經(jīng)過近30年的發(fā)展，截至2014年末，全國已開辦了196家財(cái)務(wù)公司，連續(xù)5年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，資產(chǎn)總額已達(dá)到5.53萬億元，資產(chǎn)增速高于銀行業(yè)平均增速。

與其他金融機(jī)構(gòu)相比，財(cái)務(wù)公司存在一定的特殊性。一方面，財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)的一員，公司的首要目的便是為集團(tuán)服務(wù)、為產(chǎn)業(yè)服務(wù)；另一方面，財(cái)務(wù)公司作為金融行業(yè)的一員，同時(shí)也需要走出集團(tuán)，更廣泛的參與金融市場(chǎng)。這樣的雙重屬性使財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略定位變得比較特殊，也給財(cái)務(wù)公司的管理方式，尤其是績(jī)效管理提出了很高的要求。對(duì)于財(cái)務(wù)公司的績(jī)效管理方式而言，既要能夠服務(wù)于財(cái)務(wù)公司這種特殊的戰(zhàn)略定位，同時(shí)又不能與公司實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)。

二、基于流程的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系的目標(biāo)

績(jī)效管理是人力資源管理過程中的一項(xiàng)非常重要的基礎(chǔ)性工作，其目的在于通過績(jī)效考核的方法，經(jīng)過有效的績(jī)效溝通和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，使員工發(fā)現(xiàn)自身的不足，在工作中持續(xù)進(jìn)步，從而以崗位和個(gè)人的績(jī)效提升帶動(dòng)整個(gè)公司的績(jī)效提升。

在企業(yè)績(jī)效管理的眾多方法和工具中，平衡計(jì)分卡自20世紀(jì)90年代被提出之后，由于其既能對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全面、平衡的衡量，同時(shí)也是一種能夠有效連接績(jī)效與戰(zhàn)略的前瞻性績(jī)效管理工具，因而在其創(chuàng)建的20余年時(shí)間里一直在世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用。因此要為財(cái)務(wù)公司的戰(zhàn)略定位服務(wù)，平衡計(jì)分卡是一種合適的工具。

但是，傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)大多是依據(jù)企業(yè)內(nèi)各部門的職責(zé)分工進(jìn)行設(shè)立。指標(biāo)的選取都是在部門職責(zé)或崗位說明書的基礎(chǔ)上，根據(jù)完全割裂的部門職責(zé)、崗位職責(zé)進(jìn)行設(shè)定。這樣的分解方法很容易使公司的整體目標(biāo)被人為的分割，有時(shí)甚至?xí)l(fā)生部門間的推諉現(xiàn)象。同時(shí)，這種過分的專業(yè)化細(xì)分也會(huì)增加公司內(nèi)部的管理成本，造成雖然完成了績(jī)效考核，但是卻降低了公司的績(jī)效。因此在績(jī)效管理的過程中，必須努力減少這種專業(yè)細(xì)分對(duì)流程帶來的損害，而不是加劇。

因此，即使使用平衡計(jì)分卡這樣的績(jī)效管理方法，雖然能夠直接服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，但是卻很難涵蓋對(duì)企業(yè)流程的控制。這就需要探索一種基于流程的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，在基于傳統(tǒng)職能分工的組織中，將流程管理的思想與現(xiàn)有的績(jī)效管理方法相結(jié)合，在建立科學(xué)有效的企業(yè)內(nèi)部流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理。只有這樣才能將原本硬性的、以部門為界的考核觀念向流程考核方向轉(zhuǎn)變，從而全面提高企業(yè)運(yùn)行效率。

因此在構(gòu)建財(cái)務(wù)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，選取平衡計(jì)分卡作為基礎(chǔ)的績(jī)效管理工具，利用平衡計(jì)分卡獨(dú)特的特性，與流程管理的思想相結(jié)合。由于平衡計(jì)分卡能起到連接戰(zhàn)略和績(jī)效的作用，因此通過充分考慮流程的重要性和影響，建立起基于流程的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，使得戰(zhàn)略、流程、績(jī)效三者得到有效的結(jié)合和統(tǒng)一，達(dá)到評(píng)價(jià)績(jī)效、支撐戰(zhàn)略、順暢流程的最終目標(biāo)。

三、基于流程的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系的搭建

與傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系相比，基于流程的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于流程的依靠和支撐，其核心是平衡計(jì)分卡體系與流程管理的結(jié)合。由于平衡計(jì)分卡體系本身已經(jīng)是一個(gè)比較完整的績(jī)效管理和戰(zhàn)略管理體系，如何將流程管理的思想嵌入平衡計(jì)分卡之中是構(gòu)建基于流程的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重要目標(biāo)。

由于整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)建立在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)分析梳理的基礎(chǔ)之上，因此在其構(gòu)建過程中首先應(yīng)進(jìn)行對(duì)公司業(yè)務(wù)流程的分析。

接下來的工作就是對(duì)于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵流程指標(biāo)的選擇，這是整個(gè)體系構(gòu)建過程中的核心步驟。不論是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程還是關(guān)鍵流程指標(biāo)的選擇，首先應(yīng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的確定。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有特殊支撐作用的流程，而關(guān)鍵流程指標(biāo)則應(yīng)是能確切反映關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程執(zhí)行情況的指標(biāo)。這樣根據(jù)之前梳理出的業(yè)務(wù)流程，就能形成一系列能夠支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并在此基礎(chǔ)之上得出對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程指標(biāo)。此時(shí)，有的業(yè)務(wù)流程并不對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生直接的貢獻(xiàn)，但是卻會(huì)對(duì)其他核心業(yè)務(wù)流程有著巨大的影響，這樣的業(yè)務(wù)流程也應(yīng)當(dāng)在根據(jù)其性質(zhì)進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐袛嗪瓦x取。

建立平衡計(jì)分卡體系的基礎(chǔ)還需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行明確和分析，這就需要在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略地圖的繪制，根據(jù)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的層層支撐，完成對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的分解。只有公司戰(zhàn)略明確下來，后續(xù)的績(jī)效管理體系才不會(huì)偏離方向。

在戰(zhàn)略地圖繪制完成之后需要進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程就是將流程管理與平衡計(jì)分卡思想進(jìn)行結(jié)合的過程。傳統(tǒng)的基于職能劃分的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)，是根據(jù)組織的關(guān)鍵指標(biāo)確定部門的關(guān)鍵指標(biāo)，再根據(jù)職責(zé)的劃分確定個(gè)人的關(guān)鍵指標(biāo)。這樣的方法雖然保證了指標(biāo)的層層支撐的關(guān)系，卻影響了部門之間的配合和協(xié)同。而對(duì)于基于流程的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，則是將企業(yè)關(guān)鍵流程指標(biāo)按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)層次進(jìn)行分類，并將其與戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵要素進(jìn)行匹配，從而形成一套特殊的績(jī)效指標(biāo)，既能反映企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，又能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起到層層支撐的作用。

在績(jī)效指標(biāo)確定之后，最后的分解、考核、反饋與改進(jìn)工作就是順其自然的環(huán)節(jié)，通過對(duì)結(jié)果的監(jiān)控和考核在績(jī)效表現(xiàn)偏離既定目標(biāo)時(shí)進(jìn)行及時(shí)的反饋。在基于流程的績(jī)效管理過程中，通過流程的通暢性可以很容易發(fā)現(xiàn)其中出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)。此時(shí)由流程的后序工序承擔(dān)著與上級(jí)一起進(jìn)行績(jī)效溝通工作，幫助出現(xiàn)偏差的環(huán)節(jié)改善績(jī)效。

四、建立基于流程的平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系的前提

要建立基于流程的績(jī)效管理模式，首要的前提是企業(yè)必須要有清晰明確的戰(zhàn)略，這也是企業(yè)績(jī)效管理能否有效推進(jìn)的前提。既然是基于流程的績(jī)效管理，流程的確定對(duì)于管理的有效性十分關(guān)鍵。每家企業(yè)，由于所在行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)的不同，企業(yè)的流程也相差甚遠(yuǎn)。然而企業(yè)流程歸根到底是為企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的。所以，無論是關(guān)鍵流程的判斷還是流程指標(biāo)的選取，最終都是要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心。這就要求企業(yè)必須具備清晰明確的戰(zhàn)略，才能在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行后續(xù)的績(jī)效管理工作。

其次，企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程清晰，職責(zé)明確?；诹鞒痰目?jī)效管理模式的建立首先需要對(duì)流程的明確和梳理，假如企業(yè)業(yè)務(wù)流程不明確，就會(huì)直接影響對(duì)企業(yè)流程的判斷。而職責(zé)的不明則會(huì)造成在對(duì)流程中關(guān)鍵指標(biāo)的界定上出現(xiàn)問題，影響整個(gè)體系的建立。

另外，公司上下的配合對(duì)于績(jī)效管理至關(guān)重要?？?jī)效管理是一項(xiàng)涉及公司各個(gè)層面的大工程，沒有公司上下的配合是無法完成的。尤其是對(duì)基于流程的績(jī)效管理模式，需要面對(duì)更多跨部門的溝通協(xié)作，這就更需要公司員工拋除部門的界限，共同協(xié)作。

篇4

一、庫存現(xiàn)金管理

1、公司財(cái)務(wù)部庫存現(xiàn)金控制在核定限額內(nèi)，不得超限額存放現(xiàn)金。

2、嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金盤點(diǎn)制度，做到日清日結(jié)，保證現(xiàn)金的安全。現(xiàn)金遇有短款，應(yīng)及時(shí)查明原因，報(bào)告單位領(lǐng)導(dǎo)，并要追究責(zé)任者的責(zé)任。

3、不準(zhǔn)用“白條”入帳。

4、不準(zhǔn)私人挪用、占用和借用公款現(xiàn)金。

5、到公司以外金融機(jī)構(gòu)提取或送存現(xiàn)金(限額1萬元以上)時(shí)，需由兩名人員乘坐公司汽車前往。

6、現(xiàn)金出納員必須嚴(yán)格和妥善保管金庫密碼和鑰匙。

7、現(xiàn)金出納員要妥善保管金庫內(nèi)存放的現(xiàn)金和有價(jià)證券;私人財(cái)物不得存放入內(nèi)。

8、現(xiàn)金出納員必須隨時(shí)接受開戶銀行和本單位領(lǐng)導(dǎo)的檢查監(jiān)督。

9、出納員必須嚴(yán)格遵守執(zhí)行上述各條規(guī)定。

二、銀行存款管理

1、公司必須遵守中國人民銀行的規(guī)定，辦理銀行基本帳戶和輔助帳戶的開戶和公司各種銀行結(jié)算業(yè)務(wù)。

2、公司必須認(rèn)真貫徹執(zhí)行<中國人民銀行法>、<中華人民共和國票據(jù)法>等相關(guān)的結(jié)算管理制度。

3、作廢的銀行支票由出納員加蓋作廢戳記，妥善保存。

4、銀行結(jié)算方式根據(jù)公司實(shí)際情況采取如下幾種方式:支票(現(xiàn)金支票、轉(zhuǎn)帳支票)、銀行匯票、電匯、信匯、銀行承兌匯票、委托收款(僅限于水費(fèi)、電費(fèi)、電話費(fèi)結(jié)算)，除上述結(jié)算方式外，其他不予使用。

5、從銀行取回的各種結(jié)算憑證，要及時(shí)入帳。

6、公司應(yīng)按每個(gè)銀行開戶帳號(hào)建立一本銀行存款明細(xì)帳，出納員應(yīng)及時(shí)將公司銀行存款明細(xì)帳與銀行對(duì)帳單逐筆進(jìn)行核對(duì)。于每季度末做出銀行核對(duì)余額調(diào)節(jié)明細(xì)表。

7、銀行出納員對(duì)銀行調(diào)節(jié)明細(xì)表所記載的帳項(xiàng)必須及時(shí)查明原因，對(duì)出現(xiàn)的差錯(cuò)通知責(zé)任人進(jìn)行更正，對(duì)未達(dá)帳項(xiàng)要及時(shí)予以清理。造成的帳帳不一致，應(yīng)盡快解決。

8、空白銀行支票與預(yù)留印鑒必須實(shí)行分管。由出納員逐筆登記，記錄所簽發(fā)支票的用途、使用單位、金額、支票號(hào)碼等。

三、往來帳款的管理

1、應(yīng)收帳款的管理:公司各銷售部門根據(jù)形成收入的確定標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)開據(jù)發(fā)貨票后，由財(cái)務(wù)部作好帳務(wù)處理，編制會(huì)計(jì)記賬憑證，登記有關(guān)收入和與客戶應(yīng)收賬款往來的會(huì)計(jì)賬簿，同時(shí)要定期與銷售部門進(jìn)行核對(duì)，保證雙方賬賬核對(duì)一致。

2、其他應(yīng)收款的管理:公司各部門形成的出差借款、采購借款、各部門備用金應(yīng)于業(yè)務(wù)發(fā)生后及時(shí)報(bào)銷，每年12月中旬進(jìn)行清理。各部門備用金于每年12月份中旬清理，進(jìn)行還舊借新。

3、應(yīng)付帳款的管理:公司各部門因采購形成的應(yīng)付票據(jù)應(yīng)及時(shí)進(jìn)行帳務(wù)處理，登記相應(yīng)的帳簿，定期與相關(guān)部門對(duì)帳，保證雙方賬賬核對(duì)一致。

四、內(nèi)部牽制:

1、公司實(shí)行銀行支票與銀行預(yù)留印鑒分管制度

2、非出納人員不能辦理現(xiàn)金、銀行收付業(yè)務(wù)。

3、庫存現(xiàn)金和有價(jià)證券每季抽查一次。

4、現(xiàn)金出納員不得擔(dān)當(dāng)制證工作，只能由財(cái)務(wù)部指定的制單人制單。

五、本制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。

小公司財(cái)務(wù)流程

1、每個(gè)月所要做的第一件事就是根據(jù)原始憑證登記記賬憑證(做記賬憑證時(shí)一定要有財(cái)務(wù)有簽字權(quán)的人簽字后你在做)，然后月末或定期編制科目匯總表登記總賬(之所以月末登記就是因?yàn)橐ㄟ^科目匯總表試算平衡，保證記錄記算不出錯(cuò))，每發(fā)生一筆業(yè)務(wù)就根據(jù)記賬憑證登記明細(xì)賬。

2、月末還要注意提取折舊，待攤費(fèi)用的攤銷等，若是新的企業(yè)開辦費(fèi)在第一個(gè)月全部轉(zhuǎn)入費(fèi)用。計(jì)提折舊的分錄是借管理費(fèi)用或是制造費(fèi)用貸累計(jì)折舊，這個(gè)折舊額是根據(jù)固定資產(chǎn)原值，凈值和使用年限計(jì)算出來的。月末還要提取稅金及附加，實(shí)際是地稅這一塊。就是提取稅金及附加、有城建稅、教育費(fèi)附加等。

3、月末編制完科目匯總表之后，編制兩個(gè)分錄。第一個(gè)分錄:將損益類科目的總發(fā)生額轉(zhuǎn)入本年利潤(rùn)，借主營業(yè)務(wù)收入(投資收益、其他業(yè)務(wù)收入等)貸本年利潤(rùn)。第二個(gè)分錄:借本年利潤(rùn)貸主營業(yè)務(wù)成本(主營業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成本等)。轉(zhuǎn)入后如果差額在借方則為虧損不需要交所得稅，如果在貸方則說明盈利需交所得稅，計(jì)算方法，所得稅=貸方差額*所得稅稅率，然后做記賬憑證，借所得稅貸應(yīng)交稅金--應(yīng)交所得稅，借本年利潤(rùn)貸所得稅(所得稅雖然和利潤(rùn)有關(guān)，但并不是虧損一定不交納所得稅，主要是看調(diào)整后的應(yīng)納稅所得額是否是正數(shù)，如果是正數(shù)就要計(jì)算所得稅，同時(shí)還要注意所得稅核算方法，采用應(yīng)付稅款法時(shí)，所得稅科目和應(yīng)交稅金科目金額是相等的，采用納稅影響法時(shí)，存在時(shí)間性差異時(shí)所得稅科目和應(yīng)交稅金科目金額是不相等的)。

4、最后根據(jù)總賬的資產(chǎn)(貨幣資金、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)、短期投資等)負(fù)債(應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)附賬款等)所有者權(quán)益(實(shí)收資本、資本公積、未分配利潤(rùn)、盈余公積)科目的余額(是指總賬科目上的最后一天上面所登記的數(shù)額)編制資產(chǎn)負(fù)債表，根據(jù)總賬或科目匯總表的損益類科目(如管理費(fèi)用、主營業(yè)務(wù)成本、投資收益、主營業(yè)務(wù)附加等)的發(fā)生額(發(fā)生額是指本月的發(fā)生額)編制利潤(rùn)表。財(cái)務(wù)流程。

篇5

關(guān)鍵詞：采購；供應(yīng)鏈；物流成本管理；控制方法

物流是第三利潤(rùn)源，加強(qiáng)采購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價(jià)格沖高到每桶99美元的歷史性最高價(jià)位，再加上勞動(dòng)力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業(yè)受到了前所未有的挑戰(zhàn)。第一和第二利潤(rùn)源已經(jīng)枯竭，企業(yè)迫切需要重新尋找新的利潤(rùn)源——物流領(lǐng)域的潛力。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)，物流在企業(yè)生產(chǎn)成本中占有較高的比例，大約在l0-35%之間，起著“成本中心”的作用。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)50%以上。因此控制采購成本，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業(yè)在物流采購領(lǐng)域減低物流成本的空間是比較大的。

一、供應(yīng)鏈物流成本相關(guān)理論

20世紀(jì)60年代以來，人們加深了對(duì)當(dāng)今中有關(guān)計(jì)量物流成本的缺陷的認(rèn)識(shí)，即從分銷過程來看，期間發(fā)生的成本常常衡量的是單個(gè)物流職能的成本，它無法涵蓋整個(gè)分銷過程發(fā)生的所有成本。此外，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的效益背反原則同樣也存在于物流活動(dòng)中，這一方面反映為物流成本與物流服務(wù)水準(zhǔn)之間存在著此長(zhǎng)彼消的關(guān)系，另一方面，物流的各項(xiàng)活動(dòng)有時(shí)也處于效益背反的狀態(tài)。由此可見，物流系統(tǒng)就是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個(gè)物流系統(tǒng)化。它強(qiáng)調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾，將它們有機(jī)結(jié)合，使物流總成本最小。一般物流管理的主要對(duì)象是采購銷售物流和生產(chǎn)物流，追求局部利益最大化；而供應(yīng)鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產(chǎn)物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

所謂供應(yīng)鏈物流成本，指的是與特定企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中與物流作業(yè)相關(guān)的直接和間接的經(jīng)濟(jì)消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應(yīng)鏈物流管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈成員組織不再孤立地優(yōu)化自身的物流活動(dòng)，而是通過協(xié)作共同提高供應(yīng)鏈物流的整體效率。物流是物質(zhì)商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作流程。這些流程主要包括以下費(fèi)用。第一，采購物流費(fèi)，指生產(chǎn)企業(yè)從原材料、包裝材料等物品的采購方到進(jìn)貨方，全過程商品移動(dòng)所發(fā)生的各種物流費(fèi)用。在這一費(fèi)用中，為實(shí)現(xiàn)交易而產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)、保管費(fèi)、裝卸費(fèi)等物流費(fèi)用在原來的中，都分別計(jì)入原材料費(fèi)、包裝材料費(fèi)、采購商品等其他費(fèi)用中，沒有能夠綜合一致地反映出來。此外，像生產(chǎn)物流費(fèi)，即原材料進(jìn)貨后，在生產(chǎn)加工過程中為生產(chǎn)成品而發(fā)生的物流費(fèi)用，這一費(fèi)用在原來的核算體系中是計(jì)入生產(chǎn)費(fèi)用中的，并沒有算進(jìn)物流費(fèi)用中。所有這些，都是供應(yīng)物流費(fèi)用核算過程中應(yīng)當(dāng)考慮的要素。第二，企業(yè)內(nèi)物流費(fèi)。第三，銷售物流費(fèi)。第四，逆向物流。

二、漳州企業(yè)采購中供應(yīng)鏈的物流成本存在的問題分析

（一）采購商與供應(yīng)商溝通欠缺，互相封鎖信息

每個(gè)企業(yè)的采購部門與上游的供應(yīng)商各自獨(dú)立。為了維護(hù)各自的利益，沒有進(jìn)行充分的溝通。很容易導(dǎo)致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。

（二）無法對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進(jìn)行事前控制，經(jīng)濟(jì)糾紛不斷

采購部門對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等采購細(xì)節(jié)只能在采購發(fā)生當(dāng)中進(jìn)行交涉，很難在合同中規(guī)定并在事前進(jìn)行控制。一旦有問題。很容易導(dǎo)致糾紛，斷送雙方的合作關(guān)系。有時(shí)甚至是長(zhǎng)期的合作關(guān)系也會(huì)毀于一旦。

（三）與供應(yīng)商的關(guān)系是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系

采購商與供應(yīng)商的合作總是針對(duì)每一筆合同。即使合作過很多次，也從不建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。而且雙方只考慮各自的利益，彼此討價(jià)還價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系大于合作關(guān)系，增大了采購的成本，也加大了采購的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求能力遲鈍

采購商根據(jù)客戶需求對(duì)供應(yīng)商提出相應(yīng)的要求，供應(yīng)商從本身利益出發(fā)，或者根本不考慮最終用戶的需求，或者推諉搪塞，以致對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力下降，貽誤戰(zhàn)機(jī)。

（五）訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫存

訂單與供應(yīng)商脫節(jié)造成大庫存，占用大量流動(dòng)資金。供應(yīng)商通過采購商了解市場(chǎng)的變化，而市場(chǎng)瞬息萬變，采購商、供應(yīng)商得到的信息不準(zhǔn)確、不及時(shí)，導(dǎo)致不能及時(shí)備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動(dòng)資金占用加大，成本上升。

（六）物流服務(wù)與物流成本間的制約關(guān)系

1、構(gòu)成物流成本的各個(gè)環(huán)節(jié)費(fèi)用之間的制約關(guān)系。如果為了降低庫存采取小批量定貨，則會(huì)因運(yùn)輸次數(shù)增加而導(dǎo)致費(fèi)用上升；運(yùn)費(fèi)和保管費(fèi)之間也存在著制約關(guān)系。

2、各子系統(tǒng)的功能和所耗費(fèi)用之間的制約關(guān)系。任何子系統(tǒng)功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統(tǒng)功能的增加必須購置硬件和開發(fā)計(jì)算機(jī)軟件；而要增加倉庫的容量和提高進(jìn)出庫速度，就需建設(shè)更大的庫房并實(shí)現(xiàn)機(jī)械化、自動(dòng)化；在實(shí)際中必須考慮在財(cái)力許可的范圍內(nèi)改善物流系統(tǒng)的功能

（七）不能與時(shí)俱進(jìn)地實(shí)行管理創(chuàng)新

漳州現(xiàn)有的傳統(tǒng)企業(yè)管理體系突出企業(yè)各部門管理、層次管理和各工作環(huán)節(jié)的線性銜接，但由于需求變化越來越快，生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)過程變得更加復(fù)雜。漳州市企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略常常難以體現(xiàn)消費(fèi)者的需求，因而也就不能反映市場(chǎng)的化。面對(duì)市場(chǎng)“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求，傳統(tǒng)觀念體制和技術(shù)的限制導(dǎo)致管理滯后。與物流業(yè)“快速反應(yīng)”的要求不適應(yīng)。

三、解決采購中物流成本過高的措施

（一）維持合適的庫存

現(xiàn)在的制造產(chǎn)品特別是高科技產(chǎn)品貶值速度特別快。因此，零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著絕對(duì)的清空庫存或把庫存壓力推到供應(yīng)商的手中，而是在滿足供應(yīng)的情況下努力使得自身庫存水平達(dá)到最低限度，從而達(dá)到減少無效運(yùn)輸和庫存的目的，最終從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度減低物流成本。進(jìn)行采購分析要考慮到前置期和需求量?jī)蓚€(gè)因素。分析采購時(shí)，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過去“特定時(shí)間段內(nèi)”需求量的平均值和變化的幅度，把這兩個(gè)值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，得到未來的計(jì)劃。然后需要計(jì)算供應(yīng)商的歷史供貨情況，即“特定時(shí)間段內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計(jì)算出對(duì)供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

（二）考慮采購本地化原則

許多先進(jìn)的生產(chǎn)商都開始實(shí)行本地化。供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)之間的距離越長(zhǎng)，其節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸成本越高，其物流程序越多，快速反應(yīng)能力越慢，其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)之間的絕對(duì)距離，使其生產(chǎn)要素在一定的范圍內(nèi)聚集，最終達(dá)到產(chǎn)業(yè)聚集的目的，從而使得物流由門到門的服務(wù)提升到貨架到貨架的服務(wù)。

（三）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類

“效率只有通過分享信息和共同計(jì)劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應(yīng)鏈管理的操作過程中，必須把供應(yīng)鏈的幫手?jǐn)?shù)量限制在盡可能少的地步，把原來的松散聯(lián)合變成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)莫?dú)立企業(yè)的群體，變成一種致力于提高效率和增加競(jìng)爭(zhēng)能力的合作力量，凡是參與供應(yīng)鏈安排的企業(yè)和生產(chǎn)廠商要有共同的信念，都有各自的表現(xiàn)角色。因?yàn)槎嘁粋€(gè)不必要的幫手就會(huì)發(fā)生一筆不必要的費(fèi)用，增加生產(chǎn)經(jīng)營成本，而且還會(huì)節(jié)外生枝，降低供應(yīng)鏈服務(wù)的質(zhì)量和效率。所以要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的管理和分類。通常根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和支出把供應(yīng)商劃分為四個(gè)部分

1、對(duì)于杠桿品項(xiàng)（低風(fēng)險(xiǎn)和高支出）的供應(yīng)商，其管理重點(diǎn)主要是通過現(xiàn)貨采購取得盡可能低的價(jià)格或成本，而不必考慮參與其中的是哪個(gè)供應(yīng)商，從而減低其采購管理的成本。

2、對(duì)于常規(guī)品項(xiàng)（低風(fēng)險(xiǎn)和低支出）而言，與供應(yīng)商的重點(diǎn)是使供應(yīng)商同意或承擔(dān)管理的重負(fù)，以達(dá)到減低采購人員的成本的目的。

3、對(duì)于瓶頸品項(xiàng)（高風(fēng)險(xiǎn)低支出）可以要求與供應(yīng)商建立更為密切的關(guān)系以定額合同的形式保證供應(yīng)的連續(xù)性。

4、可以把前面節(jié)省下的資源全部投放到關(guān)鍵品項(xiàng)（高風(fēng)險(xiǎn)高支出）。通過與供應(yīng)商共享專業(yè)知識(shí)、信息、成本和風(fēng)險(xiǎn)，來保證該品項(xiàng)能夠充分滿足企業(yè)的要求。

（四）應(yīng)該從整體出發(fā)對(duì)物流成本的控制進(jìn)行分析

1、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析就是不僅要注意生產(chǎn)過程，而且要關(guān)注生產(chǎn)之前和之后的作業(yè)，找出它們之間的內(nèi)在聯(lián)系，最終達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。

2、外部?jī)r(jià)值鏈分析。即供應(yīng)商和最終顧客之間的關(guān)系分析。供應(yīng)商不僅生產(chǎn)著企業(yè)用于價(jià)值鏈的多種產(chǎn)品或服務(wù)，而且在其他方面也影響著企業(yè)，如供應(yīng)商發(fā)貨頻繁可以降低企業(yè)的庫存需求。最終顧客也有其價(jià)值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

3、通過供應(yīng)鏈上的資源共享來降低成本。供應(yīng)鏈管理中資源共享機(jī)制的建立，為各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的有效溝通提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)于共享資源，產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費(fèi)用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)，分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多，分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中的成本就越低。這些共享資源費(fèi)用包括：產(chǎn)品的研究開發(fā)費(fèi)用、資源的采購費(fèi)用、信息使用費(fèi)用、信息傳播費(fèi)用、建立和使用銷售渠道的費(fèi)用、交易費(fèi)用、市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用、知識(shí)革新成果和的共享。增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率，可以降低成本。比如，設(shè)置與供應(yīng)商共享的關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)實(shí)績(jī)的數(shù)據(jù)庫，供應(yīng)商可以隨時(shí)掃描數(shù)據(jù)庫提供的信息，由此判斷什么時(shí)候需要配送什么樣的貨物，保證按時(shí)送貨，而不必坐等訂貨通知。由于從該數(shù)據(jù)庫還可以得到企業(yè)以后的生產(chǎn)計(jì)劃，供應(yīng)商在此基礎(chǔ)上能及時(shí)制定自己的生產(chǎn)計(jì)劃，這種信息資源的共享，讓企業(yè)與供應(yīng)商同時(shí)降低了庫存費(fèi)用和管理費(fèi)用。

（五）利用信息集成化管理系統(tǒng)來降低成本

在信息時(shí)代，如果沒有一套以計(jì)算機(jī)為中心的高效信息集成管理系統(tǒng)，降低成本將成為空談。供應(yīng)鏈管理主要采用EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）和INTERNET（國際互聯(lián)網(wǎng)）實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信息集成。

1、利用EDI（電子數(shù)據(jù)交換系）簡(jiǎn)化了供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的交易過程，節(jié)省了人力費(fèi)用，降低了紙張使用成本，縮短了交易時(shí)間，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互聯(lián)網(wǎng)）的信息集成模式，在企業(yè)內(nèi)部建立起高效的內(nèi)部網(wǎng)，以保證信息在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)的順暢；然后再與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、最終顧客等建立起跨組織的外部網(wǎng)，以達(dá)到電子商務(wù)、同步作業(yè)、資源共享的目的。由于INTERNET是一個(gè)開放的公共網(wǎng)絡(luò)，可使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間以較低的成本開展實(shí)時(shí)的信息與溝通，從而使供應(yīng)鏈信息集成的成本大為降低。

3、利用CIMS（集成制造系統(tǒng)）將企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所需的信息（市場(chǎng)需求信息、資源信息、管理信息等），以及生產(chǎn)經(jīng)營過程（從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料采購、生產(chǎn)計(jì)劃、制造到銷售和服務(wù)）進(jìn)行系統(tǒng)的有機(jī)管理和控制，以達(dá)到降低成本的目的。

4、還可以利用集成自動(dòng)定貨系統(tǒng)、電子收款系統(tǒng)等等與EDI、INTERNET相結(jié)合，有效地降低了成本。

5、利用團(tuán)隊(duì)精神和供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的相互信任、密切合作來降低成本。在供應(yīng)鏈中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都能夠信守供應(yīng)鏈協(xié)議，相互配合、相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互信任，建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系。這樣就能夠避免或減少各個(gè)環(huán)節(jié)之間的很多延誤和浪費(fèi)，從而達(dá)到降低成本、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的共同目的。

長(zhǎng)期以來，一些企業(yè)片面追求內(nèi)部庫存成本、采購成本、運(yùn)輸成本的降低而忽略了供應(yīng)鏈總成本，未能使供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)，經(jīng)常出現(xiàn)效益背反現(xiàn)象。供應(yīng)鏈的物流成本控制應(yīng)根據(jù)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)，站在供應(yīng)鏈的高度用戰(zhàn)略的觀念來進(jìn)行成本控制，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎(chǔ)上，降低供應(yīng)鏈物流總成本，增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持成本領(lǐng)先。

參考文獻(xiàn)：

篇6

0　引言

建筑產(chǎn)品的個(gè)體性和差異性、建筑地點(diǎn)的固定性、建筑體形龐大及生產(chǎn)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)決定了建筑企業(yè)成本管理的復(fù)雜性，因此建筑企業(yè)必須尋求盡可能多的途徑通過降低企業(yè)的生產(chǎn)成本來提高企業(yè)利潤(rùn)。建筑企業(yè)作為生產(chǎn)性企業(yè)，材料費(fèi)用在其成本構(gòu)成中占據(jù)了相當(dāng)大的比重，因而如何更高效的降低材料費(fèi)用就成為建筑行業(yè)控制成本、提高利潤(rùn)的關(guān)鍵所在。

建筑產(chǎn)品的特性決定了建筑企業(yè)材料采購的大量性、高額性及周期性，在企業(yè)材料成本中，材料的物流費(fèi)用占材料總價(jià)的比例高達(dá)11%。1970年日本早稻田大學(xué)西澤修教授指出物流是繼節(jié)約物質(zhì)資源和降低勞動(dòng)消耗之后企業(yè)獲取利潤(rùn)的第三利潤(rùn)源[1]。該理論的提出使眾多行業(yè)認(rèn)識(shí)到降低企業(yè)物流成本已成為企業(yè)追求更豐厚利潤(rùn)的有效途徑。建筑行業(yè)也日益認(rèn)識(shí)到降低材料物流費(fèi)用的重要性。

1　建筑工程材料

在建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，材料的耗用量大、品種豐富、價(jià)值昂貴，一般材料費(fèi)用占工程總造價(jià)的60%～70%[1]，而材料的采購運(yùn)輸?shù)任锪髻M(fèi)用是材料費(fèi)的重要組成部分。因此，建筑企業(yè)需要根據(jù)材料在工程中的用量、使用周期及使用要求將工程材料進(jìn)行種類劃分，以方便材料管理及成本控制。本文按照材料在建筑工程中的用途、用量及使用周期可將工程材料分為直接性材料、輔材料及周轉(zhuǎn)性材料[2]。

建筑工程材料一般需經(jīng)過采購、包裝、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸搬運(yùn)等幾個(gè)環(huán)節(jié)才能最終用于工程建設(shè)，魚刺對(duì)應(yīng)，材料的價(jià)格構(gòu)成包括材料原價(jià)、供銷部門手續(xù)費(fèi)、材料包裝費(fèi)和回收價(jià)值、材料運(yùn)輸費(fèi)、材料場(chǎng)外運(yùn)輸合理損耗費(fèi)用及材料采購及保管費(fèi)[3]。本文重點(diǎn)研究施工單位自購材料情況下的建筑工程材料的物流成本降低，其價(jià)格計(jì)算公式如下：材料單價(jià)=（材料原價(jià)+供銷部門手續(xù)費(fèi)+材料包裝費(fèi)+材料運(yùn)輸費(fèi)）×（1+場(chǎng)外運(yùn)輸損耗率）×（1+采購及保管費(fèi)率）-包裝品回收價(jià)值。

2　工程材料的物流成本

物流成本是是產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程中包裝、搬運(yùn)裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工與信息處理等方面各個(gè)活動(dòng)中所支出的人力、物力和財(cái)力的總和[2]。建筑企業(yè)在工程建設(shè)期間使用的各種材料必然會(huì)發(fā)生各種物流費(fèi)用，從采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)到保管，甚至材料在場(chǎng)內(nèi)的二次搬運(yùn)都可歸為材料的物流成本。

在構(gòu)成工程材料的費(fèi)用中可歸屬為物流成本的有材料包裝費(fèi)和回收價(jià)值、材料運(yùn)輸費(fèi)、材料場(chǎng)外運(yùn)輸合理損耗費(fèi)用、材料采購及保管費(fèi)等。從生產(chǎn)工藝流程來看，可將建筑活動(dòng)中的物流過程分為供應(yīng)物流和現(xiàn)場(chǎng)物流兩類。供應(yīng)物流是將施工材料從供應(yīng)地運(yùn)送到施工現(xiàn)場(chǎng)或施工倉庫的費(fèi)用；現(xiàn)場(chǎng)物流是材料在場(chǎng)內(nèi)運(yùn)輸加工、材料從施工倉庫到施工現(xiàn)場(chǎng)的二次搬運(yùn)等費(fèi)用。

傳統(tǒng)的建筑企業(yè)工程造價(jià)核算制度是將其物流成本計(jì)入材料價(jià)格中作為總體核算，受其影響建筑企業(yè)并未對(duì)工程材料物流成本進(jìn)行單獨(dú)核算，這對(duì)企業(yè)的材料物流成本管理和控制也極為不利。目前，我國建筑企業(yè)的物流成本管理中主要存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，企業(yè)不重視材料供應(yīng)計(jì)劃的編制。在施工進(jìn)度計(jì)劃的編制過程中，許多企業(yè)都將重點(diǎn)放在工期進(jìn)度控制上，而對(duì)材料供應(yīng)的計(jì)劃量?jī)H作粗略計(jì)算，使得材料采購量與實(shí)際需求量不符；其次，為如期完成工程建設(shè)，許多企業(yè)采用的材料安全庫存標(biāo)準(zhǔn)過高，導(dǎo)致材料積壓，從而增加材料的保管費(fèi)用；第三，許多企業(yè)為降低工程管理成本疏于對(duì)材料的現(xiàn)場(chǎng)管理，施工現(xiàn)場(chǎng)材料丟失、浪費(fèi)等現(xiàn)象嚴(yán)重，造成更大的費(fèi)用損失；第四，多數(shù)建筑企業(yè)的項(xiàng)目成本核算體系不夠完善，材料的物流成本核算難以進(jìn)行，使材料物流成本居高不下。

3　工程材料物流成本的控制

篇7

關(guān)鍵詞：母子公司財(cái)務(wù)控制全面預(yù)算管理流程重組

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)日益呈現(xiàn)多元化，導(dǎo)致整個(gè)組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化，進(jìn)而使得整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成了一種以資本為核心的多級(jí)委托關(guān)系，因此出現(xiàn)了以財(cái)務(wù)管理多元化為主導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、決策關(guān)系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導(dǎo)致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過對(duì)業(yè)務(wù)管理過程細(xì)節(jié)的分析，針對(duì)母子公司財(cái)務(wù)控制中全面預(yù)算管理工作存在的問題進(jìn)行分析，并提出全新的預(yù)算流程管理思路。

一、母子公司財(cái)務(wù)控制管理模式選擇的影響因素

母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管控工作目標(biāo)，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業(yè)外部因素、母公司內(nèi)部因素、子公司內(nèi)部因素這三個(gè)層面。

（一）外部環(huán)境因素

基于從復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個(gè)方面對(duì)于企業(yè)的外部影響因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域以及供應(yīng)商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)外部環(huán)境趨于不穩(wěn)定時(shí)，整個(gè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性因素也就越強(qiáng)，而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的開放性也就越高。在這種開放的系統(tǒng)之下，為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的基本需求，企業(yè)一般會(huì)采用適當(dāng)開放的管理模式，通過對(duì)子公司加大分權(quán)力度，保證集團(tuán)整體管理工作的高效性。而當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，集團(tuán)企業(yè)一般會(huì)通過適當(dāng)?shù)募瘷?quán)來提升管理效益。

（二）母公司內(nèi)部因素

母公司層面影響因素較為復(fù)雜，其包括的內(nèi)容也較多，主要有以下幾個(gè)方面的因素。首先，是母公司的集團(tuán)類型。資本型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的運(yùn)行模式存在較大區(qū)別，資本型經(jīng)營企業(yè)一般較為關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)情況，而相對(duì)放松對(duì)生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)的控制，而生產(chǎn)型企業(yè)則正好相反。其次，受到集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略影響，作為企業(yè)發(fā)展過程中的指導(dǎo)性思想，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作具有很大的導(dǎo)向作用。再次，是企業(yè)的信息化管理水平。隨著技術(shù)的發(fā)展，先進(jìn)的管理模式成為母子公司之間高效財(cái)務(wù)管理的重要手段。一方面，通過高效的財(cái)務(wù)管理工作，企業(yè)能夠有效降低母子公司之間的信息不對(duì)稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對(duì)子公司的管理和控制工作。因此，母公司會(huì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)財(cái)務(wù)控制工作做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后，管理層的領(lǐng)導(dǎo)作用具有導(dǎo)向性，不同的管理模式，對(duì)于財(cái)務(wù)控制工作的效益有著千差萬別的影響。

（三）子公司內(nèi)部因素

對(duì)于子公司層面的影響因素，主要通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。首先是子公司的戰(zhàn)略選擇。由于一般的戰(zhàn)略選擇分為防御型和創(chuàng)新型兩種，采用防御型戰(zhàn)略的子公司相對(duì)而言市場(chǎng)穩(wěn)定，母公司對(duì)子公司的管理方式也較為集中；而創(chuàng)新型戰(zhàn)略的子公司，由于其面臨的市場(chǎng)較為復(fù)雜，故而母公司對(duì)其管理相對(duì)較為松散。其次是子公司具備的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作的目標(biāo)，是降低子公司財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。如果子公司具有較高的財(cái)務(wù)管理能力，能夠有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，則母公司的管控相對(duì)輕松，子公司會(huì)擁有較大的經(jīng)營自；反之，如果子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營的自我約束能力不足，則母公司會(huì)通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制工作，實(shí)現(xiàn)降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的目標(biāo)。再次，子公司的布局特點(diǎn)因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會(huì)對(duì)母公司的集權(quán)化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導(dǎo)致了多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個(gè)子公司擁有其他子公司所需要的優(yōu)勢(shì)資源，則其對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響就越大，相對(duì)而言母公司對(duì)其財(cái)務(wù)管控的集權(quán)程度也會(huì)越高。

二、母子公司財(cái)務(wù)控制流程的優(yōu)化程序

為達(dá)到集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控中全面預(yù)算管理目標(biāo)的準(zhǔn)確落地和有效實(shí)施的目的，首先應(yīng)對(duì)母子公司已運(yùn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析，且充分借鑒業(yè)務(wù)流程重組環(huán)節(jié)的實(shí)施步驟，采用流程圖形式展現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)構(gòu)成及其工作流程，在此基礎(chǔ)上形成財(cái)務(wù)控制流程優(yōu)化工作的規(guī)劃方案。

（一）總體規(guī)劃階段

總體規(guī)劃階段的主要任務(wù)包括以下幾個(gè)方面，首先，得到管理層的支持和授權(quán)；其次，確定項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目目標(biāo)及工作范圍；最后，制訂出具體的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。

（二）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的梳理

首先，應(yīng)該對(duì)母公司現(xiàn)有職能部門、所有子公司的各業(yè)務(wù)單元及核算流程進(jìn)行歸納、梳理，收集相關(guān)文件、資料和數(shù)據(jù)；其次，立足于業(yè)財(cái)融合的角度與目標(biāo)，總結(jié)出各管理層級(jí)、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及具體核算流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并用流程圖方式描述和展示出來，保證其直觀性和適用性。

（三）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的診斷

對(duì)管理模式和業(yè)務(wù)流程梳理完成后，應(yīng)基于現(xiàn)行業(yè)務(wù)管理流程單元和環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行判斷，針對(duì)具體業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)預(yù)算管控環(huán)節(jié)逐項(xiàng)分析存在的問題，并診斷原因。在流程環(huán)節(jié)診斷過程中，應(yīng)該具體分析母子公司的財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀，結(jié)合流程管理工作的特點(diǎn)，分析出母子公司在流程管理過程中的差異性，為確定流程重組的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)控制點(diǎn)奠定基礎(chǔ)。

（四）新流程的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

通過對(duì)現(xiàn)有流程的梳理診斷，針對(duì)其存在的問題和原因，提出切實(shí)可行的預(yù)算管理流程優(yōu)化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報(bào)，經(jīng)反復(fù)修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評(píng)估環(huán)節(jié)

主要是通過各種評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)新流程優(yōu)化效果進(jìn)行綜合評(píng)估。即對(duì)優(yōu)化后的財(cái)務(wù)與預(yù)算管理流程進(jìn)行分析和比對(duì)工作，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)點(diǎn)和不足，能夠及時(shí)做出調(diào)整和改善，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管控流程的持續(xù)改進(jìn)。

三、母子公司全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）程序控制缺失

在我國一些集團(tuán)企業(yè)中，母子公司全面預(yù)算管理的通病主要集中在未做好業(yè)務(wù)與預(yù)算的全流程融合管控，即業(yè)務(wù)管理與預(yù)算管控之間縫隙較大，在事前預(yù)算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導(dǎo)致母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作無法達(dá)到理想目標(biāo)。一些集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段實(shí)施的母子公司全面預(yù)算管理，很大程度上是針對(duì)年終考核而進(jìn)行的，且多數(shù)以子公司年度利潤(rùn)為考核指標(biāo)。因?yàn)闃I(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)和相關(guān)流程匹配度不夠，母子公司間財(cái)務(wù)預(yù)算管理的程序控制環(huán)節(jié)存在不同程度的缺失，子公司對(duì)于母公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理要求缺乏系統(tǒng)、深入的理解，進(jìn)而對(duì)于集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識(shí)和重視度，直接影響了其對(duì)母公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，往往使得子公司的財(cái)務(wù)行為超越了母公司的財(cái)務(wù)控制范圍，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)。

（二）組織規(guī)劃缺失

在目前一些集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作中，由于母子公司財(cái)務(wù)控制方面存在著明顯的分權(quán)情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預(yù)算管理模式。子公司在發(fā)展過程中，過分關(guān)注局部利益的考量工作，而對(duì)整體利益考慮不周。在集團(tuán)融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導(dǎo)致母公司財(cái)務(wù)資源分配出現(xiàn)不合理性，使得成本支出擴(kuò)大，造成母公司在預(yù)算方面出現(xiàn)分析失誤，加大了集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，如果集團(tuán)公司缺乏一致性的財(cái)務(wù)管理模式，很多時(shí)候會(huì)因?yàn)槟缸庸緝?nèi)部資源的合理配置以及各要素之間的優(yōu)化組合不夠，使得企業(yè)的資金管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，將導(dǎo)致企業(yè)缺乏必要的內(nèi)部凝聚力和向心力，進(jìn)而對(duì)母公司的綜合能力產(chǎn)生削弱和消極影響。

（三）科學(xué)性和系統(tǒng)性不足

在整個(gè)全面預(yù)算管理工作的設(shè)計(jì)過程中，要做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的分析和調(diào)研工作。雖然，在現(xiàn)階段的流程設(shè)計(jì)工作中，針對(duì)流程的設(shè)計(jì)已經(jīng)相當(dāng)完善，但是對(duì)于各流程細(xì)節(jié)的結(jié)構(gòu)，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時(shí)候缺乏對(duì)子公司實(shí)際情況的考慮，忽略了時(shí)間、公司結(jié)構(gòu)等方面的變化，使得整個(gè)流程的設(shè)計(jì)過程中很容易出現(xiàn)偏差的情況?？偟膩碚f，由于設(shè)計(jì)人員責(zé)任意識(shí)的不足，導(dǎo)致整個(gè)流程設(shè)計(jì)過程出現(xiàn)誤區(qū)，從而使得母公司的財(cái)務(wù)控制工作缺乏必要的科學(xué)性和系統(tǒng)性。

（四）工作人員對(duì)管理流程的重視程度不足

全面預(yù)算管理流程的建設(shè)工作一般都是針對(duì)財(cái)務(wù)管理水平不足的子公司而開展的，致使整個(gè)預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)工作的難度高于一般的企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)容，因此，各母公司才會(huì)對(duì)其投入大量資金。整個(gè)子公司的高效管理能力與經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益是密切相關(guān)的，因此，集團(tuán)公司對(duì)其優(yōu)化方案會(huì)有更加嚴(yán)格的要求?；诹鞒淘O(shè)計(jì)方案優(yōu)化和對(duì)比工作的重要性，使其成為了整個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中非常重要的內(nèi)容。由于對(duì)流程管理工作的重視度不足，使得設(shè)計(jì)人員很容易出現(xiàn)為了應(yīng)付相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而未能進(jìn)行必要的論證，這也使得整個(gè)流程設(shè)計(jì)方案難以達(dá)到最佳效果，同時(shí)，這也在一定程度上影響了母公司的財(cái)務(wù)控制能力。

四、全新預(yù)算管理流程的設(shè)計(jì)方案

（一）構(gòu)建完善的改良目標(biāo)

經(jīng)過認(rèn)真的對(duì)全新預(yù)算管理流程進(jìn)行分析和研究，其中存在的問題已經(jīng)被整理和調(diào)整，全新的流程設(shè)計(jì)已經(jīng)初具雛形。作為應(yīng)對(duì)現(xiàn)有流程問題的解決措施，流程再造工作必須結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理模式的相關(guān)要點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設(shè)計(jì)新型管理流程的過程中，應(yīng)該明確流程改進(jìn)的方向，把握整個(gè)流程設(shè)計(jì)優(yōu)化的主要方向，明晰流程管理的指導(dǎo)思想。針對(duì)流程執(zhí)行過程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過以下幾個(gè)方面對(duì)改良計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)。

1．規(guī)范程序的控制和管理工作企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)，應(yīng)該選擇分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的模式，以便于強(qiáng)化各部門在預(yù)算編訂過程中的作用，細(xì)化全面預(yù)算流程編訂的細(xì)節(jié)，最終保證流程的科學(xué)化和有序化。在流程編訂中，通過對(duì)流程管理的明文規(guī)定，明確相關(guān)部門各自的權(quán)限和各自的責(zé)任。

2．加強(qiáng)人員教育工作通過優(yōu)化流程細(xì)節(jié)和明確界定設(shè)計(jì)部門的權(quán)限，制訂出相對(duì)完善的全面預(yù)算管理流程操作方法。這不僅是明確各個(gè)崗位的工作細(xì)節(jié)、操作規(guī)范的必然需求，而且也是保證企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養(yǎng)的必然要求，能夠從根本上提升整個(gè)企業(yè)的全面預(yù)算管理能力。

（二）優(yōu)化流程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

根據(jù)現(xiàn)階段流程管理過程中存在的問題以及現(xiàn)行的改進(jìn)方案，由項(xiàng)目?jī)?yōu)化小組提出一系列的流程優(yōu)化和改革方案。預(yù)算編制工作作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，涉及到子公司內(nèi)部的各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)部門。只有執(zhí)行人充分參與到預(yù)算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預(yù)算編訂的重要性，才能保證整個(gè)預(yù)算編訂工作的質(zhì)量和效率。

1．構(gòu)筑完善的預(yù)算管理體系

在預(yù)算編制的過程中，預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)根據(jù)董事會(huì)的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年的11月下發(fā)次年度的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算會(huì)計(jì)則會(huì)根據(jù)總規(guī)劃進(jìn)行預(yù)算細(xì)化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預(yù)算申請(qǐng)，再通過層層上報(bào)工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)預(yù)算內(nèi)容的整合。在經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的討論之后，經(jīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)，在12月中旬正式下發(fā)執(zhí)行。在預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容方面，由于全面預(yù)算管理中的母子公司的總體戰(zhàn)略呈現(xiàn)一致性，因此，當(dāng)編制預(yù)算的內(nèi)容如果涉及到企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置以及重大戰(zhàn)略決策等內(nèi)容時(shí)，一般不會(huì)也不能對(duì)全面預(yù)算管理工作做出調(diào)整。因此，需要對(duì)預(yù)算的調(diào)整工作制定出嚴(yán)格的權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算調(diào)整的控制。另外，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，制定《財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度》是強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算的嚴(yán)肅性、嚴(yán)謹(jǐn)性、約束性的有效方式。

2．明確母子公司的預(yù)算管理權(quán)限

現(xiàn)階段，在我國的全面預(yù)算流程管理中，雖然制定了完善的財(cái)務(wù)處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問題。要解決這方面的問題，首先應(yīng)該明確母子公司各自的管理權(quán)限，母公司有權(quán)制定和改變預(yù)算的內(nèi)容和規(guī)模，且對(duì)子公司的預(yù)算管理有監(jiān)督權(quán)。而子公司具體負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的預(yù)算管理工作，并定期將財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)中部，受母公司的監(jiān)督和管理。

3．加強(qiáng)母公司預(yù)算管控的力度

在預(yù)算管理過程中，母公司能夠通過專業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)或軟件對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)子公司的預(yù)算情況追蹤。如遇突況造成預(yù)算超支的情況，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行報(bào)警工作，因此，子公司必須通過正規(guī)的申請(qǐng)環(huán)節(jié)才能執(zhí)行新預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過程中授權(quán)控制工作的主要方式是通過限定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)方面的審批權(quán)限而得以實(shí)現(xiàn)的。與此同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算外支出的執(zhí)行控制力度，進(jìn)而從源頭上解決會(huì)計(jì)信息失真的問題，減少虛假會(huì)計(jì)信息的比重，以確保對(duì)預(yù)算管理工作的控制能力。

（三）優(yōu)化組織設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

全面預(yù)算管理工作作為一個(gè)涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對(duì)流程設(shè)計(jì)所涉及的方方面面內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，才能保證新流程的順利執(zhí)行。因此，在確定新流程方案的基礎(chǔ)之上，項(xiàng)目組應(yīng)該制訂出具體的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，建立完善的預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)作為專業(yè)的預(yù)算咨詢委員會(huì)，在董事會(huì)的授權(quán)之下設(shè)立，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提出企業(yè)全面預(yù)算改革工作的具體建議。預(yù)算委員會(huì)的主要成員包括：企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員、分管企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營的部門負(fù)責(zé)人，可以視企業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況增加審計(jì)、技術(shù)方面的專業(yè)人士。一般情況下，會(huì)議每年召開一次，提前15天通知相關(guān)人員參會(huì)的具體內(nèi)容，同時(shí)需遞交子公司初步擬定的預(yù)算方案。該會(huì)議必須對(duì)各子公司的預(yù)算管理提出系統(tǒng)化的建議，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總委員意見，形成財(cái)務(wù)預(yù)算草案，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)理層審核同意之后提交董事會(huì)。子公司的預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)子公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督本級(jí)預(yù)算管理工作，并定期向母公司預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)工作，接受上級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)的監(jiān)督和管理。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的影響非常大，建立完善的監(jiān)管體制，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)損失是做好全面預(yù)算管理工作的最終目的，這就在客觀上對(duì)企業(yè)預(yù)算監(jiān)督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應(yīng)付諸具體應(yīng)用實(shí)踐。針對(duì)全面預(yù)算的處理，首先母子公司均需在思想上樹立預(yù)算工作的重要性意識(shí)；其次在信息化高度發(fā)展的時(shí)代，應(yīng)借助專門的技術(shù)和手段，確保整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理工作的科學(xué)完整性和順暢高效性。

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篇8

（遼寧水利職業(yè)學(xué)院，沈陽 110122）

摘要： 本文就財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)行探討，提出了供應(yīng)鏈環(huán)境下財(cái)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的思路，并給出了基于精益思想和六西格瑪技術(shù)的流程優(yōu)化設(shè)計(jì)方法。

關(guān)鍵詞 ： 供應(yīng)鏈；財(cái)務(wù)流程；精益六西格瑪

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2015）03-0021-02

作者簡(jiǎn)介：劉瑩（1987-），女，遼寧沈陽人，實(shí)驗(yàn)室主任，助教，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)管理。

0 引言

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)的個(gè)性化需求越來越大，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成由多個(gè)企業(yè)形成的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理思想的提出把企業(yè)戰(zhàn)略管理又向前推進(jìn)了一步，其對(duì)企業(yè)管理的理念進(jìn)行了重新的定位和審視，把整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的企業(yè)看作是一個(gè)整體，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性合作，更加注重供應(yīng)鏈的整體戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的一次飛躍。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)下的財(cái)務(wù)流程是是供應(yīng)鏈整體的重要組成部分，一直都是管理研究的中心。而針對(duì)供應(yīng)鏈管理的財(cái)務(wù)流程優(yōu)化是對(duì)供應(yīng)鏈核心資金流重新梳理，能夠以另一個(gè)角度提升績(jī)效，降低工作成本。

1 供應(yīng)鏈管理下財(cái)務(wù)流程的描述

在理論中，供應(yīng)鏈環(huán)境下財(cái)務(wù)流程設(shè)計(jì)以企業(yè)的可持續(xù)為基礎(chǔ)，注重事中實(shí)時(shí)控制。此種管理模式不僅有助于拓展財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的外延范圍，還有助于豐富原有的財(cái)務(wù)管理體系的相關(guān)理論。在實(shí)踐上，供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理模式，能夠在一定程度上增強(qiáng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理措施的實(shí)施效果，能夠提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的工作能力與水平，從而有益于企業(yè)形成與成功實(shí)施戰(zhàn)略決策。從供應(yīng)鏈管理的角度來看，供應(yīng)鏈管理包括前期采購、中期制造和后期銷售這三大部分組成。優(yōu)化設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理時(shí)，應(yīng)兼顧重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)外部產(chǎn)品、信息訂單和對(duì)應(yīng)的資金流，最后降低庫存、運(yùn)輸?shù)壤速M(fèi)環(huán)節(jié)，以此提高效率和降低成本。

2 供應(yīng)鏈管理下財(cái)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的思路

財(cái)務(wù)管理是供應(yīng)鏈管理中的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)該基于市場(chǎng)規(guī)律，結(jié)合經(jīng)營規(guī)劃，在供應(yīng)鏈管理下構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)流程，并從以顧客為中心、流程化管理和風(fēng)險(xiǎn)控制三方面角度出發(fā)，對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

2.1 以顧客為中心 在客戶需求的驅(qū)動(dòng)下，供應(yīng)鏈獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?？蛻魸M意度是對(duì)供應(yīng)鏈當(dāng)中所有運(yùn)作環(huán)節(jié)的最合理的評(píng)價(jià)。第一，財(cái)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要以創(chuàng)造客戶價(jià)值為前提，基于財(cái)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的視角，為整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)流程相比，在供應(yīng)鏈環(huán)境下財(cái)務(wù)流程要以完善的顧客服務(wù)體系為基礎(chǔ)要素，更多地關(guān)注顧客關(guān)系維護(hù)和顧客服務(wù)質(zhì)量提升。第二，財(cái)務(wù)流程的設(shè)計(jì)要完全面向顧客，通過不斷提高顧客滿意度來保持企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量。使供應(yīng)鏈中的企業(yè)整體資金流能夠很好地為顧客服務(wù)，幫助其提升業(yè)務(wù)績(jī)效，降低成本，提升價(jià)值增值。第三，供應(yīng)鏈環(huán)境下的財(cái)務(wù)流程應(yīng)該能介入并控制客戶關(guān)系的生命周期，以確保通過關(guān)系的維護(hù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

2.2 流程整體化管理 將供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行整體化管理，而不在是傳統(tǒng)的每個(gè)企業(yè)單獨(dú)進(jìn)行割裂式、片段式的管理。

首先，利用精益思想，對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行價(jià)值分析。一是掌握整條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)內(nèi)容、運(yùn)作情況。二是基于經(jīng)濟(jì)性、柔性、運(yùn)行績(jī)效及實(shí)現(xiàn)難度等指標(biāo)分析評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)作流程，從中遴選出最佳方案。三是針對(duì)所選財(cái)務(wù)流程所包含的細(xì)部環(huán)節(jié)進(jìn)行整體性分析。其次，對(duì)業(yè)務(wù)流程實(shí)行精益化價(jià)值分析時(shí)，借助六西格瑪方法技術(shù)綜合分析財(cái)務(wù)流中每一個(gè)小環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈環(huán)境下財(cái)務(wù)流程進(jìn)行雙目標(biāo)優(yōu)化。第一，最大化滿足顧客；第二，滿足供應(yīng)鏈的運(yùn)營需求。前一種能力以提升客戶滿意度，擴(kuò)大增值空間為主要目的，后一種能力的主要目的是通過打造流程核心競(jìng)爭(zhēng)力提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，以此來拓展更多客戶群。

2.3 注重事中質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制 當(dāng)前，對(duì)財(cái)務(wù)流程的設(shè)計(jì)多強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)及反饋。這種事后控制方式無法防止由于市場(chǎng)及顧客需求的改變或戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致的危機(jī)。因此，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)要突出事中的財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)控制，制定財(cái)務(wù)流程控制方案，以保障財(cái)務(wù)流程的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。在實(shí)施中，加強(qiáng)對(duì)全過程中各種不利因素的有效控制。采用鏈條式思路綜合管理服務(wù)質(zhì)量相關(guān)的管理措施及控制技術(shù)，調(diào)整業(yè)務(wù)流程，基于客戶要求提高時(shí)效，降低價(jià)格，對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建高效的測(cè)試評(píng)價(jià)體系。

3 供應(yīng)鏈管理下財(cái)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的方法

構(gòu)建供應(yīng)鏈管理下的新型財(cái)務(wù)流程能夠有效地將供應(yīng)鏈的各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)融合在一起，使其更加高效。為了使整個(gè)供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)流程能夠很好地為顧客服務(wù)，需要建立面向顧客的財(cái)務(wù)流程機(jī)制，并且能夠讓顧客參與流程的運(yùn)作及優(yōu)化設(shè)計(jì)過程，促進(jìn)顧客及全流程的價(jià)值增值。企業(yè)可以在六西格瑪管理技術(shù)中融入精益化管理思想，以顧客滿意為己任，不斷創(chuàng)新財(cái)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)理念。精益強(qiáng)調(diào)暴露問題，通過對(duì)價(jià)值流的考察，發(fā)現(xiàn)非增值活動(dòng)及資源浪費(fèi)；六西格瑪則是借助管理技術(shù)或管理方法，基于數(shù)據(jù)分析鎖定問題根源，采取科學(xué)的辦法加以改進(jìn)?；谏鲜鰞?yōu)化設(shè)計(jì)理念，構(gòu)建精益六西格瑪流程設(shè)計(jì)方法—DFSS-SM（Design For Six Sigma-Service Manufacturing）。該方法涵蓋了定義、測(cè)量、分析、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證五大階段。

3.1 定義階段 明確現(xiàn)有資源及財(cái)務(wù)流程的內(nèi)容和范圍?；诰媪鞲瘳敼ぞ叨x價(jià)值增值方向及須改進(jìn)項(xiàng)：①定義顧客需求，鎖定變異項(xiàng)或浪費(fèi)情況，尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)；②分析整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)情況及現(xiàn)有資源；③明確財(cái)務(wù)流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，定義每個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)范疇、關(guān)鍵輸出及所用資源。

3.2 測(cè)量階段 第一，分析和識(shí)別與供應(yīng)鏈環(huán)境下財(cái)務(wù)流程有關(guān)的顧客，并明確其需求和需求內(nèi)容的多項(xiàng)關(guān)鍵質(zhì)量特性。其中，包括外部顧客和內(nèi)部顧客。第二，進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，對(duì)影響財(cái)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)相對(duì)于顧客增值大小的相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析。

3.3 分析階段 明確財(cái)務(wù)流程所包含的細(xì)部環(huán)節(jié)，深度查找問題，保證各環(huán)節(jié)無縫鏈接?？刂谱儺愴?xiàng)，維護(hù)整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性是財(cái)務(wù)流程運(yùn)作階段必須重視的問題。此外，從顧客價(jià)值增值的角度上去分析流程浪費(fèi)的原因，提升增值空間。

3.4 設(shè)計(jì)階段 基于整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作情況進(jìn)行財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，充分體現(xiàn)以顧客需求和供應(yīng)鏈運(yùn)營需求為雙層目標(biāo)的設(shè)計(jì)要求，并滿足之。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行詳細(xì)的環(huán)節(jié)功能設(shè)計(jì)，并進(jìn)行簡(jiǎn)單測(cè)試。

3.5 驗(yàn)證階段 對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行測(cè)試，檢驗(yàn)是否能夠在供應(yīng)鏈環(huán)境下滿足顧客需求與企業(yè)運(yùn)營需求，并進(jìn)行試運(yùn)行。

4 總結(jié)

供應(yīng)鏈環(huán)境下對(duì)財(cái)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)提出了新的要求，在流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)中，要更多地考慮供應(yīng)鏈所處的整體環(huán)境、顧客需求等因素。本文在描述供應(yīng)鏈環(huán)境下財(cái)務(wù)流程基礎(chǔ)上，提出了財(cái)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的思路，并給出了精益思想和六西格瑪技術(shù)相融合的方法，這不僅為供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理提供了新的方法，而且進(jìn)一步豐富了業(yè)務(wù)流程管理的理論。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭占海.供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理[J].財(cái)會(huì)研究，2014（7）.

篇9

關(guān)鍵詞：母子公司 財(cái)務(wù)控制 全面預(yù)算管理 流程重組

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)日益呈現(xiàn)多元化，導(dǎo)致整個(gè)組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化，進(jìn)而使得整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成了一種以資本為核心的多級(jí)委托關(guān)系，因此出現(xiàn)了以財(cái)務(wù)管理多元化為主導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、決策關(guān)系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導(dǎo)致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過對(duì)業(yè)務(wù)管理過程細(xì)節(jié)的分析，針對(duì)母子公司財(cái)務(wù)控制中全面預(yù)算管理工作存在的問題進(jìn)行分析，并提出全新的預(yù)算流程管理思路。

一、母子公司財(cái)務(wù)控制管理模式選擇的影響因素

母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管控工作目標(biāo)，是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業(yè)外部因素、母公司內(nèi)部因素、子公司內(nèi)部因素這三個(gè)層面。

（一）外部環(huán)境因素

基于從復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個(gè)方面對(duì)于企業(yè)的外部影響因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域以及供應(yīng)商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)外部環(huán)境趨于不穩(wěn)定時(shí)，整個(gè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性因素也就越強(qiáng)，而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的開放性也就越高。在這種開放的系統(tǒng)之下，為了應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的基本需求，企業(yè)一般會(huì)采用適當(dāng)開放的管理模式，通過對(duì)子公司加大分權(quán)力度，保證集團(tuán)整體管理工作的高效性。而當(dāng)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，集團(tuán)企業(yè)一般會(huì)通過適當(dāng)?shù)募瘷?quán)來提升管理效益。

（二）母公司內(nèi)部因素

母公司層面影響因素較為復(fù)雜，其包括的內(nèi)容也較多，主要有以下幾個(gè)方面的因素。首先，是母公司的集團(tuán)類型。資本型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的運(yùn)行模式存在較大區(qū)別，資本型經(jīng)營企業(yè)一般較為關(guān)注子公司的財(cái)務(wù)情況，而相對(duì)放松對(duì)生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)的控制，而生產(chǎn)型企業(yè)則正好相反。其次，受到集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略影響，作為企業(yè)發(fā)展過程中的指導(dǎo)性思想，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作具有很大的導(dǎo)向作用。再次，是企業(yè)的信息化管理水平。隨著技術(shù)的發(fā)展，先進(jìn)的管理模式成為母子公司之間高效財(cái)務(wù)管理的重要手段。一方面，通過高效的財(cái)務(wù)管理工作，企業(yè)能夠有效降低母子公司之間的信息不對(duì)稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對(duì)子公司的管理和控制工作。因此，母公司會(huì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)財(cái)務(wù)控制工作做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后，管理層的領(lǐng)導(dǎo)作用具有導(dǎo)向性，不同的管理模式，對(duì)于財(cái)務(wù)控制工作的效益有著千差萬別的影響。

（三）子公司內(nèi)部因素

對(duì)于子公司層面的影響因素，主要通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。首先是子公司的戰(zhàn)略選擇。由于一般的戰(zhàn)略選擇分為防御型和創(chuàng)新型兩種，采用防御型戰(zhàn)略的子公司相對(duì)而言市場(chǎng)穩(wěn)定，母公司對(duì)子公司的管理方式也較為集中；而創(chuàng)新型戰(zhàn)略的子公司，由于其面臨的市場(chǎng)較為復(fù)雜，故而母公司對(duì)其管理相對(duì)較為松散。其次是子公司具備的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作的目標(biāo)，是降低子公司財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)。如果子公司具有較高的財(cái)務(wù)管理能力，能夠有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，則母公司的管控相對(duì)輕松，子公司會(huì)擁有較大的經(jīng)營自；反之，如果子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營的自我約束能力不足，則母公司會(huì)通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制工作，實(shí)現(xiàn)降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的目標(biāo)。再次，子公司的布局特點(diǎn)因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會(huì)對(duì)母公司的集權(quán)化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導(dǎo)致了多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個(gè)子公司擁有其他子公司所需要的優(yōu)勢(shì)資源，則其對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響就越大，相對(duì)而言母公司對(duì)其財(cái)務(wù)管控的集權(quán)程度也會(huì)越高。

二、母子公司財(cái)務(wù)控制流程的優(yōu)化程序

為達(dá)到集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控中全面預(yù)算管理目標(biāo)的準(zhǔn)確落地和有效實(shí)施的目的，首先應(yīng)對(duì)母子公司已運(yùn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析，且充分借鑒業(yè)務(wù)流程重組環(huán)節(jié)的實(shí)施步驟，采用流程圖形式展現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)構(gòu)成及其工作流程，在此基礎(chǔ)上形成財(cái)務(wù)控制流程優(yōu)化工作的規(guī)劃方案。

（一）總體規(guī)劃階段

總體規(guī)劃階段的主要任務(wù)包括以下幾個(gè)方面，首先，得到管理層的支持和授權(quán)；其次，確定項(xiàng)目組成員、項(xiàng)目目標(biāo)及工作范圍；最后，制訂出具體的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。

（二）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的梳理

首先，應(yīng)該對(duì)母公司現(xiàn)有職能部門、所有子公司的各業(yè)務(wù)單元及核算流程進(jìn)行歸納、梳理，收集相關(guān)文件、資料和數(shù)據(jù)；其次，立足于業(yè)財(cái)融合的角度與目標(biāo)，總結(jié)出各管理層級(jí)、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及具體核算流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并用流程圖方式描述和展示出來，保證其直觀性和適用性。

（三）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的診斷

對(duì)管理模式和業(yè)務(wù)流程梳理完成后，應(yīng)基于現(xiàn)行業(yè)務(wù)管理流程單元和環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行判斷，針對(duì)具體業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)預(yù)算管控環(huán)節(jié)逐項(xiàng)分析存在的問題，并診斷原因。在流程環(huán)節(jié)診斷過程中，應(yīng)該具體分析母子公司的財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀，結(jié)合流程管理工作的特點(diǎn)，分析出母子公司在流程管理過程中的差異性，為確定流程重組的重點(diǎn)環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)控制點(diǎn)奠定基礎(chǔ)。

（四）新流程的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

通過對(duì)現(xiàn)有流程的梳理診斷，針對(duì)其存在的問題和原因，提出切實(shí)可行的預(yù)算管理流程優(yōu)化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報(bào)，經(jīng)反復(fù)修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評(píng)估環(huán)節(jié)

主要是通過各種評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)新流程優(yōu)化效果進(jìn)行綜合評(píng)估。即對(duì)優(yōu)化后的財(cái)務(wù)與預(yù)算管理流程進(jìn)行分析和比對(duì)工作，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)點(diǎn)和不足，能夠及時(shí)做出調(diào)整和改善，進(jìn)而推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管控流程的持續(xù)改進(jìn)。

三、母子公司全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）程序控制缺失

在我國一些集團(tuán)企業(yè)中，母子公司全面預(yù)算管理的通病主要集中在未做好業(yè)務(wù)與預(yù)算的全流程融合管控，即業(yè)務(wù)管理與預(yù)算管控之間縫隙較大，在事前預(yù)算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導(dǎo)致母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作無法達(dá)到理想目標(biāo)。一些集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段實(shí)施的母子公司全面預(yù)算管理，很大程度上是針對(duì)年終考核而進(jìn)行的，且多數(shù)以子公司年度利潤(rùn)為考核指標(biāo)。因?yàn)闃I(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)和相關(guān)流程匹配度不夠，母子公司間財(cái)務(wù)預(yù)算管理的程序控制環(huán)節(jié)存在不同程度的缺失，子公司對(duì)于母公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理要求缺乏系統(tǒng)、深入的理解，進(jìn)而對(duì)于集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識(shí)和重視度，直接影響了其對(duì)母公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，往往使得子公司的財(cái)務(wù)行為超越了母公司的財(cái)務(wù)控制范圍，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)。

（二）組織規(guī)劃缺失

在目前一些集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作中，由于母子公司財(cái)務(wù)控制方面存在著明顯的分權(quán)情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預(yù)算管理模式。子公司在發(fā)展過程中，過分關(guān)注局部利益的考量工作，而對(duì)整體利益考慮不周。在集團(tuán)融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導(dǎo)致母公司財(cái)務(wù)資源分配出現(xiàn)不合理性，使得成本支出擴(kuò)大，造成母公司在預(yù)算方面出現(xiàn)分析失誤，加大了集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，如果集團(tuán)公司缺乏一致性的財(cái)務(wù)管理模式，很多時(shí)候會(huì)因?yàn)槟缸庸緝?nèi)部資源的合理配置以及各要素之間的優(yōu)化組合不夠，使得企業(yè)的資金管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，將導(dǎo)致企業(yè)缺乏必要的內(nèi)部凝聚力和向心力，進(jìn)而對(duì)母公司的綜合能力產(chǎn)生削弱和消極影響。

（三）科學(xué)性和系統(tǒng)性不足

在整個(gè)全面預(yù)算管理工作的設(shè)計(jì)過程中，要做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的分析和調(diào)研工作。雖然，在現(xiàn)階段的流程設(shè)計(jì)工作中，針對(duì)流程的設(shè)計(jì)已經(jīng)相當(dāng)完善，但是對(duì)于各流程細(xì)節(jié)的結(jié)構(gòu)，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時(shí)候缺乏對(duì)子公司實(shí)際情況的考慮，忽略了時(shí)間、公司結(jié)構(gòu)等方面的變化，使得整個(gè)流程的設(shè)計(jì)過程中很容易出現(xiàn)偏差的情況?？偟膩碚f，由于設(shè)計(jì)人員責(zé)任意識(shí)的不足，導(dǎo)致整個(gè)流程設(shè)計(jì)過程出現(xiàn)誤區(qū)，從而使得母公司的財(cái)務(wù)控制工作缺乏必要的科學(xué)性和系統(tǒng)性。

（四）工作人員對(duì)管理流程的重視程度不足

全面預(yù)算管理流程的建設(shè)工作一般都是針對(duì)財(cái)務(wù)管理水平不足的子公司而開展的，致使整個(gè)預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)工作的難度高于一般的企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)容，因此，各母公司才會(huì)對(duì)其投入大量資金。整個(gè)子公司的高效管理能力與經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益是密切相關(guān)的，因此，集團(tuán)公司對(duì)其優(yōu)化方案會(huì)有更加嚴(yán)格的要求?；诹鞒淘O(shè)計(jì)方案優(yōu)化和對(duì)比工作的重要性，使其成為了整個(gè)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中非常重要的內(nèi)容。由于對(duì)流程管理工作的重視度不足，使得設(shè)計(jì)人員很容易出現(xiàn)為了應(yīng)付相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而未能進(jìn)行必要的論證，這也使得整個(gè)流程設(shè)計(jì)方案難以達(dá)到最佳效果，同時(shí)，這也在一定程度上影響了母公司的財(cái)務(wù)控制能力。

四、全新預(yù)算管理流程的設(shè)計(jì)方案

（一）構(gòu)建完善的改良目標(biāo)

經(jīng)過認(rèn)真的對(duì)全新預(yù)算管理流程進(jìn)行分析和研究，其中存在的問題已經(jīng)被整理和調(diào)整，全新的流程設(shè)計(jì)已經(jīng)初具雛形。作為應(yīng)對(duì)現(xiàn)有流程問題的解決措施，流程再造工作必須結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理模式的相關(guān)要點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設(shè)計(jì)新型管理流程的過程中，應(yīng)該明確流程改進(jìn)的方向，把握整個(gè)流程設(shè)計(jì)優(yōu)化的主要方向，明晰流程管理的指導(dǎo)思想。針對(duì)流程執(zhí)行過程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過以下幾個(gè)方面對(duì)改良計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)。

1.規(guī)范程序的控制和管理工作

企業(yè)在制定預(yù)算時(shí)，應(yīng)該選擇分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的模式，以便于強(qiáng)化各部門在預(yù)算編訂過程中的作用，細(xì)化全面預(yù)算流程編訂的細(xì)節(jié)，最終保證流程的科學(xué)化和有序化。在流程編訂中，通過對(duì)流程管理的明文規(guī)定，明確相關(guān)部門各自的權(quán)限和各自的責(zé)任。

2.加強(qiáng)人員教育工作

通過優(yōu)化流程細(xì)節(jié)和明確界定設(shè)計(jì)部門的權(quán)限，制訂出相對(duì)完善的全面預(yù)算管理流程操作方法。這不僅是明確各個(gè)崗位的工作細(xì)節(jié)、操作規(guī)范的必然需求，而且也是保證企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養(yǎng)的必然要求，能夠從根本上提升整個(gè)企業(yè)的全面預(yù)算管理能力。

（二）優(yōu)化流程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

根據(jù)現(xiàn)階段流程管理過程中存在的問題以及現(xiàn)行的改進(jìn)方案，由項(xiàng)目?jī)?yōu)化小組提出一系列的流程優(yōu)化和改革方案。預(yù)算編制工作作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，涉及到子公司內(nèi)部的各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)部門。只有執(zhí)行人充分參與到預(yù)算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預(yù)算編訂的重要性，才能保證整個(gè)預(yù)算編訂工作的質(zhì)量和效率。

1.構(gòu)筑完善的預(yù)算管理體系

在預(yù)算編制的過程中，預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)根據(jù)董事會(huì)的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年的11月下發(fā)次年度的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算會(huì)計(jì)則會(huì)根據(jù)總規(guī)劃進(jìn)行預(yù)算細(xì)化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預(yù)算申請(qǐng)，再通過層層上報(bào)工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)預(yù)算內(nèi)容的整合。在經(jīng)過預(yù)算管理委員會(huì)的討論之后，經(jīng)由董事會(huì)批準(zhǔn)，在12月中旬正式下發(fā)執(zhí)行。在預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容方面，由于全面預(yù)算管理中的母子公司的總體戰(zhàn)略呈現(xiàn)一致性，因此，當(dāng)編制預(yù)算的內(nèi)容如果涉及到企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置以及重大戰(zhàn)略決策等內(nèi)容時(shí)，一般不會(huì)也不能對(duì)全面預(yù)算管理工作做出調(diào)整。因此，需要對(duì)預(yù)算的調(diào)整工作制定出嚴(yán)格的權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算調(diào)整的控制。另外，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，制定《財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度》是強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算的嚴(yán)肅性、嚴(yán)謹(jǐn)性、約束性的有效方式。

2.明確母子公司的預(yù)算管理權(quán)限

現(xiàn)階段，在我國的全面預(yù)算流程管理中，雖然制定了完善的財(cái)務(wù)處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問題。要解決這方面的問題，首先應(yīng)該明確母子公司各自的管理權(quán)限，母公司有權(quán)制定和改變預(yù)算的內(nèi)容和規(guī)模，且對(duì)子公司的預(yù)算管理有監(jiān)督權(quán)。而子公司具體負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的預(yù)算管理工作，并定期將財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)中部，受母公司的監(jiān)督和管理。

3.加強(qiáng)母公司預(yù)算管控的力度

在預(yù)算管理過程中，母公司能夠通過專業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)或軟件對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)也加強(qiáng)了對(duì)子公司的預(yù)算情況追蹤。如遇突況造成預(yù)算超支的情況，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)進(jìn)行報(bào)警工作，因此，子公司必須通過正規(guī)的申請(qǐng)環(huán)節(jié)才能執(zhí)行新預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過程中授權(quán)控制工作的主要方式是通過限定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)方面的審批權(quán)限而得以實(shí)現(xiàn)的。與此同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算外支出的執(zhí)行控制力度，進(jìn)而從源頭上解決會(huì)計(jì)信息失真的問題，減少虛假會(huì)計(jì)信息的比重，以確保對(duì)預(yù)算管理工作的控制能力。

（三）優(yōu)化組織設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

全面預(yù)算管理工作作為一個(gè)涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對(duì)流程設(shè)計(jì)所涉及的方方面面內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，才能保證新流程的順利執(zhí)行。因此，在確定新流程方案的基礎(chǔ)之上，項(xiàng)目組應(yīng)該制訂出具體的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，建立完善的預(yù)算管理委員會(huì)。

預(yù)算管理委員會(huì)作為專業(yè)的預(yù)算咨詢委員會(huì)，在董事會(huì)的授權(quán)之下設(shè)立，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提出企業(yè)全面預(yù)算改革工作的具體建議。預(yù)算委員會(huì)的主要成員包括：企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員、分管企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營的部門負(fù)責(zé)人，可以視企業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況增加審計(jì)、技術(shù)方面的專業(yè)人士。一般情況下，會(huì)議每年召開一次，提前15天通知相關(guān)人員參會(huì)的具體內(nèi)容，同時(shí)需遞交子公司初步擬定的預(yù)算方案。該會(huì)議必須對(duì)各子公司的預(yù)算管理提出系統(tǒng)化的建議，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總委員意見，形成財(cái)務(wù)預(yù)算草案，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)理層審核同意之后提交董事會(huì)。

子公司的預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)子公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督本級(jí)預(yù)算管理工作，并定期向母公司預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)工作，接受上級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)的監(jiān)督和管理。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的影響非常大，建立完善的監(jiān)管體制，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)損失是做好全面預(yù)算管理工作的最終目的，這就在客觀上對(duì)企業(yè)預(yù)算監(jiān)督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應(yīng)付諸具體應(yīng)用實(shí)踐。針對(duì)全面預(yù)算的處理，首先母子公司均需在思想上樹立預(yù)算工作的重要性意識(shí)；其次在信息化高度發(fā)展的時(shí)代，應(yīng)借助專門的技術(shù)和手段，確保整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理工作的科學(xué)完整性和順暢高效性。

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篇10

【關(guān)鍵詞】流動(dòng)采血車;無償機(jī)采血小板;不成功;原因;對(duì)策

【中圖分類號(hào)】R762【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】B【文章編號(hào)】1005-0515(2010)010-0172-02

機(jī)采血小板輸注是臨床治療血小板減少性出血最有效的方法,由各種疾病、藥物引起的血小板功能異常造成的出血,輸注機(jī)采血小板也是一種有效的治療手段;同時(shí),在大手術(shù)或嚴(yán)重創(chuàng)傷時(shí),用機(jī)采血小板來治療和防止出血也是有價(jià)值的。隨著醫(yī)療技術(shù)的不斷發(fā)展,機(jī)采血小板的需求不斷增加,因此,必須做好機(jī)采血小板的動(dòng)員招募工作,各地實(shí)行的街頭流動(dòng)采血車招募機(jī)采血小板獻(xiàn)血者是較為有效地招募方式,它讓更多的無償獻(xiàn)血者加入到機(jī)采血小板的隊(duì)伍中來,緩解了臨床對(duì)機(jī)采血小板輸注的需求和血源緊張的矛盾。

但是部分流動(dòng)采血車招募的捐獻(xiàn)者特別是初次無償機(jī)采血小板獻(xiàn)血者卻由于種種原因造成捐獻(xiàn)不成功。

本站機(jī)采科對(duì)2009年1月到2009年9月份流動(dòng)采血車招募的286人次的初次無償機(jī)采血小板獻(xiàn)血者進(jìn)行了捐獻(xiàn)不成功的原因分析見表1。

注:捐獻(xiàn)總?cè)舜螢榱鲃?dòng)采血車招募的初次無償機(jī)采血小板獻(xiàn)血者的總?cè)舜?/p>

從表1可以看出流動(dòng)采血車招募的初次無償機(jī)采血小板獻(xiàn)血者有85人次捐獻(xiàn)不成功,占捐獻(xiàn)總?cè)舜蔚?9.72%,比例還是相當(dāng)大的,這種狀況如果持續(xù)存在,將直接影響機(jī)采血小板的正常采集和庫存水平,進(jìn)而影響到臨床對(duì)機(jī)采血小板輸注的需求,而且容易打擊獻(xiàn)血者的積極性,使本來就很嚴(yán)峻的機(jī)采血小板獻(xiàn)血員招募和采集工作變得更加困難。

我們對(duì)導(dǎo)致流動(dòng)采血車招募的初次無償機(jī)采血小板獻(xiàn)血者捐獻(xiàn)

不成功的影響因素進(jìn)行了的歸納。并提出相應(yīng)對(duì)策,希望對(duì)機(jī)采血小板的招募和采集工作起到一定的幫助作用。

1 生理因素

在對(duì)流動(dòng)采血車招募的初次無償機(jī)采血小板獻(xiàn)血者進(jìn)行抽樣初檢時(shí),部分捐獻(xiàn)者的《獻(xiàn)血者健康檢查要求》規(guī)定的強(qiáng)制性檢測(cè)項(xiàng)目不合格,導(dǎo)致不能捐獻(xiàn)或者延期捐獻(xiàn)。主要有:外周血中血小板計(jì)數(shù)低于150×109/L、丙氨酸氨基轉(zhuǎn)移酶(ALT)水平超出0~40的正常范圍、紅細(xì)胞比容(Hct)降低、脂肪血等其他血液檢測(cè)指標(biāo)不合格。詳細(xì)情況(表2)

生理因素在整個(gè)流動(dòng)采血車招募的初次無償機(jī)采血小板獻(xiàn)血者捐獻(xiàn)不成功的影響因素中所占的比重最大,而又以丙氨酸氨基轉(zhuǎn)移酶(ALT)水平不合格、脂肪血、外周血中血小板計(jì)數(shù)低于15萬個(gè)的正常標(biāo)準(zhǔn)最為常見,排除疾病因素和個(gè)體差異,高脂、高蛋白飲食,飲酒,休息、睡眠不充分,服用藥物,劇烈運(yùn)動(dòng)等是導(dǎo)致這些因素出現(xiàn)的主要誘因。

因此,應(yīng)做好機(jī)采血小板捐獻(xiàn)注意事項(xiàng)的宣傳和告知工作。主要有:捐前一天保證充足睡眠,避免過度勞累;把手臂特別是肘部采血部位清洗干凈;捐獻(xiàn)當(dāng)日早餐要清淡飲食(稀飯、饅頭、面包等);捐獻(xiàn)前兩餐不宜吃高脂、高蛋白食物(肥肉、魚、油條等);不宜飲酒; 一周內(nèi)不宜服用阿司匹林類藥物;女性不得在月經(jīng)期捐獻(xiàn)血小板;

2 突發(fā)因素

流動(dòng)采血車招募的初次無償機(jī)采血小板獻(xiàn)血者可能因身體不適、無時(shí)間、改變主意(不想捐獻(xiàn))、所留信息或聯(lián)系方式有誤、女生來例假等突發(fā)或意外因素導(dǎo)致不能按期捐獻(xiàn)(表3)。

獻(xiàn)血者可能因表2所述的突發(fā)因素導(dǎo)致捐獻(xiàn)不能或捐獻(xiàn)延遲。

因此在機(jī)采獻(xiàn)血者招募和預(yù)約工作時(shí),要主動(dòng)、詳細(xì)了解捐獻(xiàn)者的身體情況、所留信息、聯(lián)系方式,女生要注意詢問是否是月經(jīng)期。與捐獻(xiàn)者做好溝通,力爭(zhēng)使獻(xiàn)血者在最適宜的身體狀態(tài),最合適的時(shí)間、最滿意的心理來捐獻(xiàn)。

3 血管因素

采血車工作人員在對(duì)初次捐獻(xiàn)者篩選時(shí),對(duì)部分捐血者的肘部靜脈充盈飽滿與否、彈性好壞的判斷與實(shí)際機(jī)采要求有一定的差距,可能造成捐獻(xiàn)者因血管原因不能采集或采集過程中發(fā)生血小板凝集,血液回輸時(shí)形成血腫而導(dǎo)致捐獻(xiàn)失敗。

機(jī)采科應(yīng)加強(qiáng)與流動(dòng)采血車工作人員的溝通、交流,盡量選擇粗直、彈性好、充盈、不易滑動(dòng)、易于固定的靜脈,確定一個(gè)滿足機(jī)采血小板捐獻(xiàn)要求的肘部靜脈充盈飽滿度和彈性度的基本標(biāo)準(zhǔn);因血管原因采集不成時(shí)應(yīng)向獻(xiàn)血員耐心解釋,對(duì)他們的這種行為表示感謝,并鼓勵(lì)他們繼續(xù)捐獻(xiàn)全血。

4 獻(xiàn)血反應(yīng)

4.1 初次捐獻(xiàn)者可能對(duì)機(jī)采血小板的相關(guān)知識(shí)不夠熟悉,思想顧慮大,見到相對(duì)粗大的針頭會(huì)產(chǎn)生恐懼心理,引起反射性迷走神經(jīng)興奮、短暫性血管擴(kuò)張、血壓下降,導(dǎo)致大腦暫時(shí)供血不足而發(fā)生獻(xiàn)血反應(yīng);有些捐獻(xiàn)者由于獻(xiàn)血前沒有充足的準(zhǔn)備,如過度疲勞、睡眠不足等,出現(xiàn)眩暈、暈厥,低血糖反應(yīng)等,嚴(yán)重者可出現(xiàn)驚厥(極少見)。

4.2 機(jī)采血小板過程中添加的血液抗凝劑(枸櫞酸納),能減少血液中的鈣離子濃度,捐獻(xiàn)者在捐獻(xiàn)過程中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)嘴角發(fā)麻等感覺。

雖然機(jī)采血小板不良反應(yīng)率較低,但還是應(yīng)加強(qiáng)護(hù)理,由于初次捐獻(xiàn)者可能對(duì)機(jī)采血小板的相關(guān)知識(shí)不夠熟悉,思想顧慮大,因此要講究溝通技巧,盡可能用通俗易懂,言簡(jiǎn)意賅的語言。

首先要表達(dá)對(duì)獻(xiàn)血者再次來獻(xiàn)血的謝意,讓獻(xiàn)血者有被尊重和認(rèn)可的感覺,了解既往獻(xiàn)血是否順利,有否獻(xiàn)血不良反應(yīng),對(duì)于有不同顧慮的獻(xiàn)血者展開不同的有針對(duì)性的溝通,比如大多數(shù)獻(xiàn)血者擔(dān)心捐獻(xiàn)機(jī)采血小板不安全,尤其擔(dān)心在回輸過程傳染疾病,因此針對(duì)這些人群主要講解機(jī)采血小板的方法、過程以及一次性耗材使用的情況,以打消其顧慮;有的獻(xiàn)血者擔(dān)心捐獻(xiàn)機(jī)采血小板對(duì)身體有害,這時(shí)我們就要詳細(xì)講解機(jī)采血小板與捐全血的區(qū)別、恢復(fù)時(shí)間、間隔時(shí)間;

同時(shí)通過帶領(lǐng)獻(xiàn)血者現(xiàn)場(chǎng)觀摩機(jī)采的環(huán)境和場(chǎng)景以及一次性耗材的使用情況,親眼目睹其他機(jī)采血小板捐獻(xiàn)者的機(jī)采過程,打消其疑慮,尤其是對(duì)于初次機(jī)采血小板捐獻(xiàn)者,可以起到事半功倍的效果。

采集的過程中,密切關(guān)注獻(xiàn)血者的表情,隨時(shí)與其溝通,如有異常,及時(shí)處理。對(duì)稍微反應(yīng)-口角麻木的,給予口服10%葡萄糖酸鈣即可;對(duì)于中、重度反應(yīng),應(yīng)立即停止采集,妥善處理;對(duì)有ACD-A液過敏體質(zhì)的,不能再讓其參加捐獻(xiàn)血小板,切實(shí)保護(hù)捐獻(xiàn)者。