導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程總承包管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

今年以來，我局在縣委、縣政府的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在上級行業(yè)主管部門的指導(dǎo)下，全局上下堅(jiān)持強(qiáng)化紅線意識，大力倡導(dǎo)安全發(fā)展理念，以安全生產(chǎn)責(zé)任落實(shí)為主線，認(rèn)真貫徹安全生產(chǎn)一系列法律法規(guī)、方針政策，不斷夯實(shí)基層基礎(chǔ)，健全完善應(yīng)急體系，廣泛開展宣教培訓(xùn)，全面強(qiáng)化執(zhí)法檢查，有效防范了各類事故，保持了安全生產(chǎn)平穩(wěn)過渡。

一、主要工作

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，狠抓安全責(zé)任落實(shí)。根據(jù)各級安全生產(chǎn)文件精神，我局通過調(diào)查研究，集體討論，出臺并下達(dá)了“2017年安全生產(chǎn)工作意見”，明確了全年安全生產(chǎn)工作的目標(biāo)和任務(wù)。針對不同階段分別出臺了切合我縣住建系統(tǒng)的“各類安全專項(xiàng)整治”、“安全生產(chǎn)大檢查”工作方案。這些方案，目標(biāo)清楚、任務(wù)明確，組織到位，責(zé)任具體。1--12月份，我們先后召開20次安全生產(chǎn)會議（其中安全例會12次，各種專題會議8次）進(jìn)行部署和督查工作，共出臺了27份具有指導(dǎo)性的文件以及通知（函）（其中文件18份，函9份），針對不同環(huán)節(jié)的工作，提出了不同的要求和措施。班子成員分別對所分管工作的安全生產(chǎn)進(jìn)行督促檢查，有效地促進(jìn)了安全工作的有序進(jìn)行。根據(jù)安全生產(chǎn)責(zé)任落實(shí)年的要求，完善了各項(xiàng)管理制度，對企業(yè)主體責(zé)任和部門監(jiān)管責(zé)任的落實(shí)要求進(jìn)行了目標(biāo)細(xì)化。組織建筑施工企業(yè)和市政運(yùn)營企業(yè)法定代表人進(jìn)行了安全生產(chǎn)承諾，簽訂承諾書120份。各項(xiàng)措施制度的完善健全將安全責(zé)任落實(shí)到了崗位和人頭，安全責(zé)任更加明確。

（二）緊盯重點(diǎn)時段，狠抓安全防范能力。根據(jù)不同時段以及住建系統(tǒng)的行業(yè)特點(diǎn)，我們結(jié)合重點(diǎn)時段、重點(diǎn)環(huán)節(jié)及早安排部署。不論是春季復(fù)工復(fù)產(chǎn)和“兩會”期間，還是五一和端午小長假階段，我們都分別召開會議進(jìn)行周密安排布置，并且制定專門方案，組織專門力量進(jìn)行檢查。特別是進(jìn)入汛期后，結(jié)合主汛期強(qiáng)降雨的特點(diǎn)，周密安排部署了各項(xiàng)防范工作，并制訂了汛期的應(yīng)急預(yù)案，儲備了各種應(yīng)急裝備物資。將縣城西小河、獲澤河、后小河、青林溝河各段汛期安全責(zé)任進(jìn)行了重新劃分，加強(qiáng)了巡查力量。對市政道路、橋梁、壩體及施工現(xiàn)場的深基坑等重點(diǎn)部位逐一進(jìn)行了排查，對縣城排水設(shè)施（包括雨水井、污水井）全面進(jìn)行清掏，確保了排水暢通。通過及時排除隱患，排除險(xiǎn)情，確保重要時段和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的安全。

（三）汲取事故教訓(xùn)，狠抓安全生產(chǎn)大檢查。5.16事故后,我局立即組織8個檢查組在全系統(tǒng)開展全覆蓋的安全生產(chǎn)大檢查，到目前為止，累計(jì)排查生產(chǎn)經(jīng)營單位154家次，排查隱患361條，已整改銷號331條。建筑施工：截止目前共排查建設(shè)項(xiàng)目120項(xiàng)次，核發(fā)隱患整改通知86份。針對存在的重大安全隱患和違法項(xiàng)目，核發(fā)停工整改通知書42份，共糾正治理違規(guī)違章行為36條，下達(dá)21份行政處罰決定書，罰款金額70余萬元。通過檢查整治，規(guī)范了參建主體的履責(zé)行為，扭轉(zhuǎn)了建筑安全生產(chǎn)局面。公用燃?xì)猓航Y(jié)合大檢查工作，開展了油氣管線專項(xiàng)整治，汽車加氣站專項(xiàng)整治，城中村瓶裝液化氣站點(diǎn)專項(xiàng)治理工作。共排查燃?xì)夤芫€205公里，入戶管網(wǎng)512公里，查出管線交叉占壓情況29處。督促燃?xì)馄髽I(yè)落實(shí)安全主體責(zé)任，推行合同管理和加強(qiáng)用氣使用場所安全管理，加強(qiáng)燃?xì)庠O(shè)施巡查管理。積極對燃?xì)馄髽I(yè)和用氣場所進(jìn)行督查，檢查燃?xì)馄髽I(yè)11個，用氣單位50個，排查隱患50條，下達(dá)隱患整改意見22份，目前各項(xiàng)隱患正在積極落實(shí)整改。

（四）夯實(shí)安全基礎(chǔ)，狠抓宣傳教育工作。我們一貫重視監(jiān)管人員的教育培訓(xùn)，年初組織監(jiān)管人員赴太原、鄭州培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容有新安全生產(chǎn)法、住建部新出臺的兩個施工安全監(jiān)督管理規(guī)定及燃?xì)獍踩?zé)任規(guī)避的相關(guān)內(nèi)容等。在“安全生產(chǎn)月”活動中，我們開展了形式多樣的宣傳活動，全系統(tǒng)大造宣傳聲勢，各企業(yè)單位共懸掛安全條幅260多條，制作宣傳版面50余塊。安全生產(chǎn)咨詢?nèi)蘸褪称钒踩麄髦?，共發(fā)放宣傳資料和安全操作手冊2000多份，接受咨詢300人次。利用手機(jī)短信發(fā)送安全信息1000余條。充分利用周五集體學(xué)習(xí)的時間，組織觀看了國家安監(jiān)總局推選的典型案例警示教育片。建筑施工和公用行業(yè)都組織從業(yè)人員在本企業(yè)或工程項(xiàng)目現(xiàn)場進(jìn)行了安全宣誓，共2000多人進(jìn)行集體安全宣誓，并進(jìn)行現(xiàn)場安全簽名。企業(yè)法人代表也進(jìn)行了安全承諾，并舉行簽字儀式。同時，企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理、班組長和關(guān)鍵崗位員工均作出安全承諾，自覺接受監(jiān)督。

二、存在問題

（一）非法違法在建工程仍占很大比例，對違法工程處罰力度和執(zhí)法深度都不夠。

（二）企業(yè)主體責(zé)任落實(shí)不到位，安全投入不足，個別項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)不能正常在崗履職，安全員、特種作業(yè)人員存在人證分離現(xiàn)象。

（三）部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)燃?xì)馄髽I(yè)未履行建設(shè)程序，未批先建，在未通過竣工驗(yàn)收，未取得供氣許可證的情況下非法供氣，造成安全隱患。油氣管線專項(xiàng)整治中排查出的交叉和占壓的隱患整改難度大。

（四）近年燃?xì)庑袠I(yè)快速發(fā)展，目前燃?xì)庥脩粢堰_(dá)5萬余戶，延伸到10個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但該行業(yè)快速發(fā)展與監(jiān)管力量相對薄弱形成強(qiáng)烈反差，造成了燃?xì)庑袠I(yè)已成為全縣安全生產(chǎn)的薄弱環(huán)節(jié)，急需組建一支專門的燃?xì)獗O(jiān)察隊(duì)伍。

三、2019年工作計(jì)劃

（一）注重責(zé)任落實(shí)，進(jìn)一步加大責(zé)任追究力度。

嚴(yán)格落實(shí)企業(yè)安全生產(chǎn)主體責(zé)任。深入貫徹落實(shí)國務(wù)院《通知》，通過嚴(yán)格安全生產(chǎn)行政許可、嚴(yán)格領(lǐng)導(dǎo)干部現(xiàn)場帶班、實(shí)施分類指導(dǎo)和重點(diǎn)監(jiān)管、跟蹤落實(shí)整改措施，以及警示約談、責(zé)任追究等行之有效的方法途徑，促使企業(yè)履行安全生產(chǎn)主體責(zé)任，建立自我約束、持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)安全生產(chǎn)長效機(jī)制。加強(qiáng)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人和實(shí)際控制人安全生產(chǎn)職責(zé)承諾制和企業(yè)安全生產(chǎn)誠信建設(shè)。嚴(yán)格落實(shí)部門安全監(jiān)管責(zé)任。建立完善班子成員安全生產(chǎn)“一崗雙責(zé)”制度，嚴(yán)格實(shí)行“一票否決”。重新完善各項(xiàng)安全生產(chǎn)工作制度，進(jìn)一步加強(qiáng)部門之間的配合協(xié)作，更好地履行安全生產(chǎn)監(jiān)管職責(zé)。

（二）注重監(jiān)督執(zhí)法，進(jìn)一步加大打非治違力度。

針對無證和證照不全企業(yè)和項(xiàng)目、拒不執(zhí)行停產(chǎn)停工整頓指令等典型違法行為，集中開展打非專項(xiàng)行動。搞好日常執(zhí)法、重點(diǎn)執(zhí)法和跟蹤執(zhí)法，健全完善執(zhí)法機(jī)制。堅(jiān)持依法處罰和依法嚴(yán)肅追究法律責(zé)任的“四個一律”措施。鼓勵媒體和群眾舉報(bào)非法違法問題，建立健全企業(yè)在媒體公示的黑名單制度。特別是認(rèn)真整治借用資質(zhì)和掛靠、違法分包轉(zhuǎn)包、以包代管，以及嚴(yán)重忽視安全生產(chǎn)、趕工期搶進(jìn)度等建筑施工領(lǐng)域的突出問題。

（三）注重長效建設(shè)，進(jìn)一步夯實(shí)基層基礎(chǔ)工作。

建立健全隱患排查治理體系，盡快建立企業(yè)安全隱患自查自報(bào)、實(shí)施部門動態(tài)監(jiān)管的信息平臺。建立各類安全監(jiān)管臺賬。并強(qiáng)化基層基礎(chǔ)建設(shè)，著力推進(jìn)安全文明標(biāo)準(zhǔn)化工地創(chuàng)建，徹底改變施工現(xiàn)場混亂局面。

（四）注重應(yīng)急管理，進(jìn)一步提升事故處置能力。

建立健全應(yīng)急預(yù)案體系。進(jìn)一步加強(qiáng)完善各類應(yīng)急預(yù)案，并注重各類預(yù)案之間的銜接，增強(qiáng)預(yù)案的針對性和可操作性。指導(dǎo)督促建筑施工、燃?xì)獾刃袠I(yè)定期開展預(yù)案演練，提高對突發(fā)事故的應(yīng)急處置、自救互救能力。

篇2

關(guān)鍵詞:機(jī)電安裝 施工總承包 管理模式 問題

隨著社會的發(fā)展，大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店、會議中心等機(jī)電安裝工程基本上囊括了暖通空調(diào)專業(yè)(通風(fēng)除塵、采暖空調(diào)、熱交換、防排煙及油煙處理等)，給排水專業(yè)(給水、排水、熱水循環(huán)、生飲水、中水及污水處理等)，消防專業(yè)(消火栓、自動噴林、氣體滅火、火災(zāi)報(bào)警等)，電氣專業(yè)(高低壓配電、動力、照明、防雷、景觀)，建筑智能化(樓宇自控、有線電視、智能安防、車庫管理、LED顯示、客房智能控制、KTV-VOD點(diǎn)播、計(jì)算機(jī)管理、可視會議、通信電話、綜合布線、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、機(jī)房工程及UPS、防雷接地系統(tǒng)等)，燃?xì)?、人防、電扶梯及擦窗機(jī)等專業(yè)工種等，專業(yè)齊全、功能復(fù)雜、選型高檔、技術(shù)先進(jìn)。我們在施工中往往涉及多種新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的推廣使用，這不僅對現(xiàn)場施工技術(shù)提出了更高要求，同時對各專業(yè)內(nèi)部及專業(yè)之間的協(xié)調(diào)管理工作也提出了更高要求。顯然，由業(yè)主統(tǒng)包統(tǒng)管的各專業(yè)分包單位單打獨(dú)斗的傳統(tǒng)式的項(xiàng)目管理模式，已難以適應(yīng)復(fù)雜程度較高的大型機(jī)電安裝工程施工管理的需要。因此，施工總承包管理是項(xiàng)目施工管理的必然發(fā)展趨勢。

一、施工總承包管理的責(zé)、權(quán)、利

施工總承包管理是指在工程施工階段總承包單位對業(yè)主負(fù)總責(zé)的項(xiàng)目管理過程，包括土建、機(jī)電安裝、裝飾裝修及園林綠化等施工管理過程。

施工總承包管理的組織結(jié)構(gòu)包括施工總承包單位、專業(yè)分包單位和勞務(wù)分包單位?？偝邪鼏挝粚Ψ职鼏挝粚?shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督?？偝邪鼏挝痪秃贤秶鷥?nèi)的總、分包單位的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工及商務(wù)合約等向業(yè)主負(fù)總責(zé)?？偝邪鼏挝桓鶕?jù)總承包合同的約定收取總包管理費(fèi)，分包單位按總分包合同的約定對總包單位負(fù)責(zé)。施工總承包管理是最基本的最低端的施工行業(yè)總承包管理模式，也是國內(nèi)目前運(yùn)用最多的總承包管理模式。

二、施工總承包項(xiàng)目在宏觀層面上需要解決的幾個問題

1)以項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃管理為主線的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理及環(huán)境管理等現(xiàn)場施工生產(chǎn)管理體系，是總承包管理的核心；

2)以技術(shù)支撐為依托的項(xiàng)目技術(shù)管理、設(shè)計(jì)變更管理、深化設(shè)計(jì)管理、創(chuàng)優(yōu)及新技術(shù)推廣應(yīng)用管理等涵蓋項(xiàng)目施工技術(shù)、設(shè)計(jì)技術(shù)、管理技術(shù)以及相關(guān)的技術(shù)資源和技術(shù)活動的技術(shù)管理體系，是總承包管理的基礎(chǔ)；

3)以商務(wù)合約管理為杠桿的項(xiàng)目合同管理、成本管理、資金管理、工程價(jià)款結(jié)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理及分包結(jié)算管理等經(jīng)濟(jì)和法務(wù)管理體系，是總承包管理的宗旨；

4)以科學(xué)高效的各級各項(xiàng)管理流程和工作流程為紐帶的立體溝通管理、信息管理等日常運(yùn)行管理體系，是提升總承包管理水平的軟環(huán)境；

5)以績效考核為保障的崗位職責(zé)分解和工作包分解的考核獎懲管理體系，是提升總承包管理水平并持續(xù)改進(jìn)的保證措施。

三、項(xiàng)目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

項(xiàng)目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則是把所有施工單位定位為分包單位來考慮，包括總承包單位自行組織的施工部分。在構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)時，必須理清總、分包管理的界限，充分做到崗位設(shè)置精簡、崗位職責(zé)明晰、邏輯關(guān)系簡潔、分工明確。

根據(jù)項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)圖及管理層級關(guān)系和工作關(guān)系，明確各自的崗位職責(zé)及工作量清單，作為績效考核的依據(jù)。

四、機(jī)電安裝對施工總承包管理的支撐

大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店的機(jī)電安裝工程往往是場地狹窄(該類工程均地處市區(qū)鬧市、室內(nèi)外場地都很狹窄)；專業(yè)交叉施工密度大(包括機(jī)電安裝內(nèi)部各專業(yè)之間和土建、裝飾及園林綠化等外部各專業(yè)的交叉施工)；隸屬于不同法人、體制和機(jī)制多樣的指定分包單位多(且多數(shù)單位帶有復(fù)雜的社會背景)；高峰作業(yè)時間短且各專業(yè)交叉重疊施工相對集中；安裝工程量所占比例大(約占全部工程造價(jià)的三分之一)等特點(diǎn)。因此，搞好機(jī)電安裝總承包管理，關(guān)系到整個項(xiàng)目總承包管理的成敗。

首先，在項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置時，由于把包括自行組織的施工部分定位為分包管理，有別于傳統(tǒng)的總分包管理模式，容易產(chǎn)生管理上的錯位和越位現(xiàn)象。因此，項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理班子要提高全局一盤棋的觀念，提高總承包管理意識，考慮問題、安排工作要站在總承包的高度，以商務(wù)合約為杠桿，以法律管法人為手段，以互贏為目的，采用換位思考的方法，避免采用簡單粗暴的方式方法去處理各利益相關(guān)者的問題，減少以行政高壓手段管理項(xiàng)目的日常事務(wù)。

項(xiàng)目開工前，總承包方對整個機(jī)電安裝工程的施工組織必須有一個高質(zhì)量的全面策劃方案，包括施工平面圖的布置，大型機(jī)械設(shè)備的運(yùn)輸、吊裝、調(diào)試等專題方案，深化設(shè)計(jì)和綜合作業(yè)圖，施工進(jìn)度計(jì)劃安排等。充分做到平面布置科學(xué)合理、吊裝方案安全經(jīng)濟(jì)、深化設(shè)計(jì)和綜合作業(yè)圖先進(jìn)合理、進(jìn)度計(jì)劃安排科學(xué)全面。

1)施工平面圖布置：在進(jìn)行施工平面圖布置時，要綜合考慮各專業(yè)的施工特點(diǎn)，即要考慮加工制作場地，又要考慮成品、半成品及設(shè)備的堆場，還要考慮大型設(shè)備的吊裝及運(yùn)輸；在策劃臨時水電方案時，也要綜合考慮上述因素，同時還要結(jié)合室外工程進(jìn)度安排，否則，將會發(fā)生多次場內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)現(xiàn)象。

2)大型設(shè)備的吊裝運(yùn)輸方案：在考慮選用吊裝方案時，要優(yōu)先考慮采用已有的吊裝機(jī)械設(shè)備，如土建的塔吊、人貨電梯等，然后再考慮其他的吊裝方式。在考慮其他的吊裝方式時，要進(jìn)行方案的比較和篩選，綜合考慮安全、經(jīng)濟(jì)、高效及周圍環(huán)境等因素。因而，在考慮土建塔吊安裝方案時，機(jī)電專業(yè)一方面要及時跟進(jìn)，在平面布置和設(shè)備選型時把機(jī)電專業(yè)的設(shè)備吊裝進(jìn)行綜合考慮，同時還要考慮吊裝洞口的設(shè)置和預(yù)留及運(yùn)輸線路的選擇等。

3)深化設(shè)計(jì)和綜合作業(yè)圖：由于各專業(yè)交叉作業(yè)多，施工中必然會存在許多“打架”的現(xiàn)象，解決此類問題的最好辦法，一方面要加強(qiáng)圖紙會審和專業(yè)交叉會審的管理；另一方面，對地下室、設(shè)備機(jī)房、管溝等專業(yè)交叉密集區(qū)域進(jìn)行深化設(shè)計(jì)并繪制綜合作業(yè)圖，及時把問題解決在施工前， 避免返工。

4)施工進(jìn)度計(jì)劃安排：進(jìn)度計(jì)劃安排是一項(xiàng)系統(tǒng)性和綜合性很強(qiáng)的工作，不僅要考慮土建、裝飾等外部因素，還要考慮機(jī)電安裝內(nèi)部各專業(yè)的因素，否則，會顧此失彼。如：大型設(shè)備運(yùn)輸通道上方及兩側(cè)的安裝工作完成后，或者是現(xiàn)場的某些臨建及道路，能否滿足設(shè)備的吊裝和運(yùn)輸需要，因?yàn)樵O(shè)備安裝計(jì)劃往往安排在較晚進(jìn)行。又如：管道或橋架安裝后，風(fēng)管和設(shè)備的安裝是否會受到影響，或者是小管道就位后，大管道安裝是否會受到影響，因?yàn)樗鼈兺謱儆诓煌瑢I(yè)或不同施工單位。再比如：同一管井內(nèi)不同專業(yè)的施工順序，或同一專業(yè)的不同系統(tǒng)的施工順序都存在同樣的計(jì)劃安排問題。否則，某些功能性的設(shè)置，將無法滿足使用功能。這些工作不僅需要有前瞻性，更需要有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn)。

篇3

關(guān)鍵詞：工民建項(xiàng)目；工程總承包；項(xiàng)目管理

工程總承包項(xiàng)目管理是市場經(jīng)濟(jì)有效發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的必然要求，它實(shí)行的最大的特點(diǎn)就是施工管理和設(shè)計(jì)的一體化，將所具有的資源進(jìn)行最優(yōu)的配置，從而減少一些多余的管理環(huán)節(jié)，集中一些優(yōu)秀的管理專業(yè)人才，采取良好的管理方法，對其進(jìn)行最最先進(jìn)的管理，使管理過程體現(xiàn)出過程與結(jié)果、責(zé)任與權(quán)力、風(fēng)險(xiǎn)與效益的真正統(tǒng)一。目前，工民建項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目管理跟現(xiàn)實(shí)需求還存在一定的差距，工程施工條塊分割、工程設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、工程咨詢等都還不能滿足工民建項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理的全面推行。比如，施工階段的資質(zhì)管理，盡管有些企業(yè)采取了勞務(wù)、專業(yè)承包、總承包三個層次，可是還會出現(xiàn)勞務(wù)市場混亂、分包不專、總包不強(qiáng)的現(xiàn)象。因此，要想實(shí)現(xiàn)工民建項(xiàng)目工程總承包方項(xiàng)目管理施工和設(shè)計(jì)的一體化，采取“總包負(fù)全責(zé)，竣工交鑰匙”項(xiàng)目管理模式，必須要求政府跟企業(yè)的共同合作和努力。

一、項(xiàng)目工程總承包概述

工程總承包主要是指是工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、勘察、可行性、施工等采取專業(yè)的的管理模式進(jìn)行優(yōu)良的管理。它是從準(zhǔn)備生產(chǎn)一直到工程竣工整個過程都由專業(yè)的公司或者企業(yè)進(jìn)行管理，其也被稱作交鑰匙工程。主要的特點(diǎn)如下：第一，項(xiàng)目工程總承包管理所涉及的管理是全過程管理。它對項(xiàng)目工程的開始一直到項(xiàng)目工程的程竣工進(jìn)行全程管理，包括整個生命周期。第二，總承包項(xiàng)目管理具體而又完備的管理責(zé)任。在總承包項(xiàng)目管理中，承包商對整個項(xiàng)目負(fù)有完全的責(zé)任，設(shè)計(jì)到施工再到竣工的全過程都由承包商負(fù)責(zé)。各個階段項(xiàng)目權(quán)責(zé)分明，內(nèi)容清晰，從而降低自己的風(fēng)險(xiǎn)。第三，集成化的總承包項(xiàng)目管理體系。在工程總承包項(xiàng)目管理中，業(yè)主的作用僅僅是設(shè)置目標(biāo)。如中國水電建設(shè)集團(tuán)公司所承攬的安哥拉本格拉醫(yī)院項(xiàng)目業(yè)主只給出了理念設(shè)計(jì)圖紙和建成后達(dá)到的功能要求等。于是，中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部在工程承包之前委托專業(yè)設(shè)計(jì)院進(jìn)行可行性研究，并要求中水電四局有限公司有效整合海外施工隊(duì)伍，從而減少施工過程中設(shè)計(jì)的變更所帶來的浪費(fèi)，最終達(dá)到最大的節(jié)約成本的目的。第四，工程總承包的項(xiàng)目一般是大型項(xiàng)目。由于總承包商通常在報(bào)價(jià)時將承包管理費(fèi)包括在內(nèi)，總承包管理的運(yùn)作相對而言比較復(fù)雜，如安哥拉本格拉35000座體育場，系統(tǒng)涵蓋了廣播通訊、實(shí)時轉(zhuǎn)播、消防報(bào)警、球場照明、賽況顯示、暖通等7個系統(tǒng)，因此必須將各行業(yè)各專業(yè)隊(duì)伍聯(lián)合起來，進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)其競爭力，高速、低成本地完成工程項(xiàng)目。

二、工民建項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目管理的過程分析

建筑工程總承包項(xiàng)目的運(yùn)作無非是涉及到項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目勘察、工程施工、工程檢驗(yàn)等過程，具體運(yùn)作如下：業(yè)主招標(biāo)――投標(biāo)――簽訂合同――項(xiàng)目設(shè)計(jì)――工程進(jìn)度規(guī)劃――設(shè)備材料采購――工程分包――施工――竣工。中水電安哥拉區(qū)域總部為了及時得到各部委、各省招標(biāo)信息，根據(jù)安哥拉年度或者長遠(yuǎn)建設(shè)規(guī)劃，及時成立相關(guān)專業(yè)部門對口跟蹤信息，如市政處、公路管理處、基礎(chǔ)建設(shè)處等，一般在項(xiàng)目立項(xiàng)之前就介入投標(biāo)工作，并且?guī)椭鷺I(yè)主做好項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)、可行性研究、投資估算等工作。從而有助于中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部跟業(yè)主建立起友善的合作關(guān)系，也可幫助提高中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的中標(biāo)率，還可以利用自身的施工經(jīng)驗(yàn)研究此項(xiàng)目的可行性，從而判斷此項(xiàng)目總價(jià)和可塑性，以有利于后面的設(shè)計(jì)和施工，而降低合同風(fēng)險(xiǎn)。

中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部經(jīng)過了業(yè)主的資格審核后，即設(shè)置投標(biāo)文檔，投標(biāo)文檔主要涉及有：投標(biāo)書、施工項(xiàng)目內(nèi)容、施工方案、投資預(yù)算圖、人員結(jié)構(gòu)等。投標(biāo)文件是通過對招標(biāo)文件以及業(yè)主各方面的要求及信用等情況的充分分析了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查和詢價(jià)并結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)而完成的。中標(biāo)后，中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的主要任務(wù)就是設(shè)計(jì)出實(shí)施方案、合理選擇子公司。中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部設(shè)計(jì)出符合業(yè)主要求的方案，從而進(jìn)行施工圖的設(shè)計(jì)。此階段，中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部將根據(jù)施工情況把整個承包過程中的每個環(huán)節(jié)的情況和結(jié)果編成“文檔”，并向業(yè)主報(bào)告且審查，只有在業(yè)主的批準(zhǔn)之下才能開工動土。

在整個建筑工程的管理過程中，所有的事情都由中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部擔(dān)當(dāng)和負(fù)責(zé)，業(yè)主除了提出意見并不能干涉中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的工作。業(yè)主通過委派人或者業(yè)主代表以工程項(xiàng)目的管理者身份在工程管理中進(jìn)行監(jiān)督和控制，這些代表可以向中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部提出業(yè)主的要求，監(jiān)督中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部的執(zhí)行情況，并對工程的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行檢查和測驗(yàn)。最后對竣工的工程進(jìn)行驗(yàn)收并代表交付。

隨著管理科學(xué)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，建筑工程管理的質(zhì)量要求也變得越來越高。建筑工程管理中的質(zhì)量控制是工程管理的第二個因素。建筑工程建設(shè)過程中，要進(jìn)行有效的良性的質(zhì)量控制，首先，應(yīng)該對質(zhì)量管理的內(nèi)涵和步驟有一個清晰的了解。通過對“設(shè)備、人員、物料、環(huán)境、工藝”五要素理論的研究以及對工程整個過程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一個質(zhì)量管理體系及其執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。其次，應(yīng)該加強(qiáng)對建筑工程質(zhì)量的全程監(jiān)督管理，配備質(zhì)量控制人員。在質(zhì)量控制人員中引進(jìn)獎懲機(jī)制、激勵機(jī)制、競爭機(jī)制，而提高質(zhì)量控制人員的工作質(zhì)量，最終能促使工程質(zhì)量的提高。

三、工民建項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目管理模式構(gòu)建

（一）優(yōu)化設(shè)計(jì)，強(qiáng)化工程進(jìn)度規(guī)劃

建筑企業(yè)工程總承包管理首先應(yīng)該保證設(shè)計(jì)方案的最優(yōu)化，使用全過程的評價(jià)檢測方法，對不同階段不同過程的方案進(jìn)行最優(yōu)選擇，在達(dá)到功能要求的條件下執(zhí)行限額設(shè)計(jì)。在設(shè)計(jì)階段全面介入，就設(shè)計(jì)方案對施工技術(shù)、措施的影響提供建議，提高設(shè)計(jì)的可操作性，與設(shè)計(jì)方共同對項(xiàng)目按性質(zhì)和過程邏輯關(guān)系進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，劃分標(biāo)段或各專業(yè)工程。中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部通過與國內(nèi)某建筑設(shè)計(jì)院建立長期合作關(guān)系，該院安哥拉設(shè)計(jì)分院進(jìn)行可行性研究、施工圖設(shè)計(jì)等避免了設(shè)計(jì)單位不了解當(dāng)?shù)匾?guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)圖樣式繁多等弊端。

建筑工程總承包項(xiàng)目管理應(yīng)該要求工程進(jìn)度規(guī)劃實(shí)行詳盡化，工程進(jìn)度規(guī)劃就是指工程項(xiàng)目的執(zhí)行方案、計(jì)劃，具體包括工程勘察設(shè)計(jì)、分包、選擇材料設(shè)備提供商、施工計(jì)劃、竣工、交付驗(yàn)收等。同時，在進(jìn)行工程進(jìn)度規(guī)劃的情況下，再進(jìn)行資金的使用規(guī)定，這將有利于業(yè)主的融資。由于總承包項(xiàng)目涉及的規(guī)模大、要求的技術(shù)水平非常專業(yè)、耗費(fèi)的時間也相當(dāng)?shù)拈L，因此區(qū)域總部通過設(shè)置公司計(jì)劃部、工程部，由這兩個部門的高級職員來編制進(jìn)度規(guī)劃，并采用動態(tài)循環(huán)式控制體系對過程中出現(xiàn)偏差的情況進(jìn)行調(diào)整。

（二）優(yōu)擇分包商，加強(qiáng)工程質(zhì)量管理

建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建還應(yīng)該包括分包商的選擇，對于分包商的選擇，應(yīng)該相當(dāng)謹(jǐn)慎，通常采用招標(biāo)或者議標(biāo)等方式進(jìn)行，其關(guān)鍵工序采用招標(biāo)的，工程應(yīng)進(jìn)行分包。如果采用議標(biāo)方式的，那么那些曾為業(yè)主服務(wù)的并且業(yè)績不錯的分包商應(yīng)該具有優(yōu)先權(quán)。如果是第一次合作，應(yīng)該在合作之前對分包商的資質(zhì)、業(yè)績等情況進(jìn)行全面的詳細(xì)的調(diào)查，只有符合業(yè)主以及中水電建設(shè)集團(tuán)公司安哥拉區(qū)域總部要求的才能享有合同談判的資格。

建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建還應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量的控制?？偝邪こ添?xiàng)目的質(zhì)量控制要求的是工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工程項(xiàng)目的功能、售后服務(wù)質(zhì)量的統(tǒng)一。加強(qiáng)工程質(zhì)量的控制直接影響著總包方的利益，而對建筑企業(yè)工程總承包中質(zhì)量控制的評價(jià)，將直接反映出總包方的信譽(yù)、能力和水平。質(zhì)量控制主要表現(xiàn)在以下幾個方面：工程可行性研究、工程施工的安全性、工程項(xiàng)目功能的有效性、工程維修的便利性等等。因此，總包方應(yīng)該優(yōu)化工程質(zhì)量的控制，加強(qiáng)對質(zhì)量控制的把握程度。

區(qū)域總部所有中標(biāo)項(xiàng)目，均有集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部子公司專業(yè)性質(zhì)不同確認(rèn)組織實(shí)施單位，合同明確要求，不得再進(jìn)行轉(zhuǎn)包施工，努力做到高質(zhì)量、高性能的工程項(xiàng)目總承包。

（三）嚴(yán)控費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)成本

建筑企業(yè)工程總承包管理體系的構(gòu)建應(yīng)強(qiáng)調(diào)費(fèi)用的控制?？偝邪?xiàng)目的費(fèi)用應(yīng)具有兩種意思，一種是總承包商方面考慮的，指的是工程總價(jià)款即造價(jià)，對其進(jìn)行有效控制將可以提升總承包商的經(jīng)營利潤；一種是從業(yè)主方面考慮的，指的是工程項(xiàng)目的總投資，對其進(jìn)行控制將降低運(yùn)行維修的成本和增加項(xiàng)目的效益?？偝邪虘?yīng)該具備全心為業(yè)主服務(wù)的理念，盡力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的增值保值，促進(jìn)項(xiàng)目費(fèi)用控制的優(yōu)化。為完善總承包管理，必須做好勘察設(shè)計(jì)、工程施工等各個環(huán)節(jié)的銜接，促使各個階段、各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)調(diào)。只有這樣，才能做到整個工程項(xiàng)目的統(tǒng)籌兼顧，促使整個項(xiàng)目的盈利以及企業(yè)聲譽(yù)的提升。

篇4

【關(guān)鍵詞】 總承包；施工；工程項(xiàng)目；總集成能力

實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)的高效和追求卓越的建設(shè)目標(biāo)，呼喚著施工總承包乃至更完整的承包模式出現(xiàn)，盡管國內(nèi)外建設(shè)任務(wù)從委托要求的不同形式上可分為施工總承包、施工總承包管理、建設(shè)工程項(xiàng)目總承包等具有各自特點(diǎn)的內(nèi)涵和形態(tài)，但建筑施工行業(yè)在市場上最多接觸、最為常見、最需重視的還屬施工總承包形式。

在建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，總承包合同在管理上不僅包括合同的簽訂、履行、變更和解除，還必須具有對所有合同范圍內(nèi)容進(jìn)行一個有效的籌劃過程。在發(fā)包人與承包人以及分包人的相互管理活動之間，總承包合同在合同結(jié)構(gòu)中起到承上啟下和履行各方權(quán)力義務(wù)的中心作用，充分反映了一個建設(shè)項(xiàng)目各參與單位之間的責(zé)任連帶關(guān)系。因此，承包合同的管理亟需強(qiáng)化。

1 合同管理對總承包的影響因素

合同結(jié)構(gòu)和合同對應(yīng)關(guān)系充分反映了合同管理對總承包管理具有的影響和作用，主要因素有：

（1）合同管理是總承包管理的主體內(nèi)容和重要的組成部分，是總承包管理的核心工作。合同內(nèi)容的變化、變更、解除將直接影響總承包管理的成效；

（2）合同管理內(nèi)容包含了總承包管理合同活動中三大控制目標(biāo)，二者目標(biāo)利益具有一致性，合同管理目標(biāo)利益的調(diào)整、補(bǔ)充對總承包也將產(chǎn)生目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化；

（3）施工總承包實(shí)施的基礎(chǔ)建立在發(fā)包方和承包方簽訂的有效合同上，沒有合同的法律基礎(chǔ)也就沒有總承包管理活動的要素，兩者是一種相互依存關(guān)系，合同基礎(chǔ)發(fā)生變化也將對總承包的工作基礎(chǔ)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

對總承包來說合同管理的影響因素又具有雙重性，分包單位履行分包合同義務(wù)的質(zhì)量將直接或間接產(chǎn)生總承包單位的責(zé)任或連帶責(zé)任。

2 承包合同管理的要求和實(shí)施重點(diǎn)

施工總承包是現(xiàn)實(shí)中最為常見有效的管理模式，與其相適應(yīng)的合同關(guān)系及其要求都是合同管理過程中必須強(qiáng)調(diào)突出的問題。施工總承包過程實(shí)質(zhì)上也就是建設(shè)項(xiàng)目管理過程，因此，我們必須不合同管理看成一個系統(tǒng)，系統(tǒng)的集成則是實(shí)施的重點(diǎn)。

施工總承包合同管理是一個總系統(tǒng)，各分包合同管理是各個子系統(tǒng)，合同管理在步驟上涉及到要約、承諾、談判、簽訂、實(shí)施、控制。結(jié)算等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)有階段要求，每個合同事件和工程活動均有具體要求，如工期、質(zhì)量、費(fèi)用等合同各方的責(zé)任義務(wù)。在實(shí)踐過程中合同管理最主要是使建設(shè)工程按合同要求實(shí)施，為合同執(zhí)行和控制確定依據(jù)。

（1）首先，要確定合同分析重點(diǎn)，彌補(bǔ)合同漏洞，解釋合同爭議，發(fā)現(xiàn)和預(yù)測、預(yù)防合同風(fēng)險(xiǎn)，可能索賠的依據(jù)條款，以及合同任務(wù)的分解和落實(shí)；

（2）其次，要明確合同交底重點(diǎn)，傳遞合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序，了解合同雙方的責(zé)任和工作范圍，各種實(shí)施行為產(chǎn)生的法律后果，使執(zhí)行合同的行為充分滿足業(yè)主要求，完成合同作出的每一項(xiàng)承諾；

（3）再次，要強(qiáng)調(diào)合同控制重點(diǎn)，承包方作為履行合同義務(wù)的主體，必須對合同執(zhí)行者履行合同的完整性進(jìn)行跟蹤和控制，跟蹤對象主要圍繞工程施工的質(zhì)量、進(jìn)度、工作數(shù)量和成本的增減、實(shí)施的偏差進(jìn)行處理。

3 合同集成管理與工程項(xiàng)目總集成能力的提高

建設(shè)工程總承包、施工總承包等不同承包模式下的要求客觀上是一個集成管理的過程，而針對合同集成管理既是概念上的一個特指，又是實(shí)踐操作中的必然行為。

（1）在建設(shè)工程承發(fā)包過程中，無論是發(fā)包人還是承包人，依靠合同集成管理是完成工程項(xiàng)目過程全過程建設(shè)必須采用一個基本方式。盡管集成內(nèi)容廣泛，可以為智慧、技術(shù)、人才的集成，也可以為各種資源和承包人及分包人能力的集成，但其表現(xiàn)形式都是依靠合同及對合同實(shí)施的有效管理。

（2）施工總承包形式下的工程項(xiàng)目總集成能力對承包單位尤為重要，在實(shí)踐過程中也充分證明，凡是集成內(nèi)容完整、考慮周密、整體聯(lián)動的，反映在工程建設(shè)上，其綜合效果就好、社會效益就高。集成的主要內(nèi)容一般可歸納為以下幾點(diǎn)：

①項(xiàng)目建設(shè)組織體的集成。即組成一個高效精干的管理團(tuán)隊(duì)，賦予重任及權(quán)力義務(wù)，以項(xiàng)目管理責(zé)任書形式確立承包關(guān)系。

②項(xiàng)目建設(shè)科技力量的集成。編制科技領(lǐng)先、技術(shù)先進(jìn)、功能價(jià)值比合理的施工技術(shù)總體方案和各類分包方施工技術(shù)方案，理解設(shè)計(jì)意圖、接受監(jiān)理監(jiān)督，制定備選方案和優(yōu)化

③項(xiàng)目建設(shè)機(jī)械選型的集成。選擇功能要求滿足、橫向及垂直運(yùn)輸?shù)近c(diǎn)、相互之間運(yùn)載配合最佳、潛力發(fā)揮最大的配置方案。

④項(xiàng)目建設(shè)施工隊(duì)伍的集成。把握和滿足合同工期的要求，從工程時點(diǎn)上規(guī)劃各工種施工各階段的勞動力峰谷需求和專業(yè)工程分包要求，以勞務(wù)作業(yè)分包合同和專業(yè)工程分包合同形式確立施工分包合同關(guān)系。

⑤項(xiàng)目建設(shè)主體材料的集成?；炷痢摻?、構(gòu)件和用于各類設(shè)施措施的消耗都需要事前籌劃制定最經(jīng)濟(jì)合理的采購合同委托加工合同、租賃合同。

⑥項(xiàng)目建設(shè)社會力量的集成。創(chuàng)造條件溝通社會各方力量，在工程建設(shè)的各階段抓住重點(diǎn)、抓住內(nèi)容，來利用和開發(fā)社會整體力量，以動態(tài)集成視線工程目標(biāo)。

4 合同模式的選擇和集成應(yīng)用

4.1 合同模式的選擇

在工程建設(shè)的具體實(shí)施中，發(fā)包方和承包方為了自身的利益和更多地規(guī)避市場帶來的風(fēng)險(xiǎn)，雙方在選擇合同模式時都較為慎重，從施工單位角度而言，選擇原則是：

①滿足總價(jià)合同的條件。a.擬建工程前期準(zhǔn)備充分，工作扎實(shí)；設(shè)計(jì)工作詳實(shí)，圖紙正確和完整，達(dá)到深化要求；招標(biāo)文件工程內(nèi)容、規(guī)模和項(xiàng)目劃分清晰。b.合同條件公平、合理，關(guān)鍵條款對等，對承包方不構(gòu)成資金和潛在風(fēng)險(xiǎn)；c.投標(biāo)時間相對充裕，使承包方有可能獲得研究招標(biāo)文件和相關(guān)資料的條件，有可能到擬建工程所在地實(shí)地勘察和收集市場信息，有可能優(yōu)化施工方案和相應(yīng)的技術(shù)措施。

在工程實(shí)踐中，總價(jià)合同的采用在事實(shí)上的風(fēng)險(xiǎn)往往偏于承包方，而發(fā)包方相對處于有利地位。因此，作為施工總承包方選擇此種合同模式要權(quán)衡利弊，同時在分包工程時也可以應(yīng)用此法來控制分包方，以獲得比較可靠的分包工程效益。

②滿足單價(jià)合同的條件（也稱工程量清單合同）。a.擬建工程設(shè)計(jì)圖紙?jiān)敿?xì)，工程范圍明確，圖紙說明、技術(shù)規(guī)程清楚，工程量計(jì)算正確，不能用工程量計(jì)算的項(xiàng)目可以預(yù)計(jì)包干；b.工程結(jié)構(gòu)形式大同小異，標(biāo)準(zhǔn)化和定型化涉及面多，工程量清單符合實(shí)際現(xiàn)狀；c.雙方共同選擇采用了FIDIC合同條款，業(yè)主已準(zhǔn)備委托工程師管理的項(xiàng)目。

一般而言，單價(jià)合同的采用較能為承發(fā)包雙方及接受，單價(jià)風(fēng)險(xiǎn)由承包方承擔(dān)，工程量風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)，結(jié)算是以實(shí)際工程量及相應(yīng)的不便單價(jià)（或約定的不便單價(jià)增減幅度）進(jìn)行計(jì)價(jià)付款，此類合同模式施工總承包單位對單價(jià)組成和工程項(xiàng)目功能描述有一定把握。

4.2 合同模式的集成應(yīng)用

X工程是一個集住宅、商業(yè)于一體的綜合小區(qū)。從空間體量與活動內(nèi)容上形成區(qū)域性的生活及社交活動中心。工程范圍為高層住宅、商業(yè)裙房、會所、地下超市、沿街商鋪、地下二層停車庫及相關(guān)輔助用房，總建筑面積184822。

在施工總承包活動條件下進(jìn)行項(xiàng)目集成化管理，共設(shè)計(jì)分包控制合同上百個，為了能搞好此項(xiàng)目，應(yīng)用集成方法強(qiáng)化合同管理對控制這種大型工程項(xiàng)目很有現(xiàn)實(shí)意義。對此，我們主要抓好三個階段：

（1）合同簽訂全面進(jìn)入施工準(zhǔn)備階段。根據(jù)合同、技術(shù)條款、設(shè)計(jì)圖和現(xiàn)場情況等集成施工方案、施工圖，細(xì)化月、季度工程進(jìn)度計(jì)劃（包括人機(jī)物需求配套計(jì)劃），分包商將被要求提供最優(yōu)人員配置方案，自備材料和小型工具設(shè)備清單等，以確保滿足總承包合同履行要求。

（2）合同進(jìn)入施工階段。核心任務(wù)是將分包商的施工活動納入自己的運(yùn)行體系，確保分包商合同規(guī)定的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等要求進(jìn)行施工并落實(shí)以下內(nèi)容：

a.計(jì)劃：分包合同和技術(shù)方案中都根據(jù)總承包合同、技術(shù)條款和現(xiàn)場情況來定義分包項(xiàng)目的總體計(jì)劃，這個計(jì)劃是整個工程總體計(jì)劃的主要組成部分，根據(jù)審定的月、季度計(jì)劃，報(bào)送業(yè)主并嚴(yán)格遵照執(zhí)行。為及時、準(zhǔn)確地反映計(jì)劃執(zhí)行情況，各方現(xiàn)場人員將被要求作出日報(bào)、周報(bào)實(shí)行動態(tài)跟蹤。

b.協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)工作在現(xiàn)場施工中被作為工程網(wǎng)絡(luò)、交流溝通和解決矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例會，議題是檢查上周計(jì)劃完成情況、制定下周計(jì)劃、交流情況和解決問題。并對下階段履行、權(quán)力義務(wù)進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。

c.指令：計(jì)劃往往還需要做出必要的調(diào)整，因此，承包商確認(rèn)的工程指令分包商都必須嚴(yán)格遵照執(zhí)行，當(dāng)然，分包商在執(zhí)行指令后也可視情況向承包商提出索賠和變更，同時作為總承包商向分包商變更合同或追加合同結(jié)算的依據(jù)。

d.設(shè)備和材料供應(yīng)：主要的設(shè)備和材料供應(yīng)應(yīng)都會在周例會上被定義，但分包商的現(xiàn)場人員仍需報(bào)送材料設(shè)備計(jì)劃到總承包部，待批準(zhǔn)后具體執(zhí)行或作出相應(yīng)調(diào)整。涉及到的供應(yīng)設(shè)備和材料的各個部門和專業(yè)分包商應(yīng)有總承包方協(xié)調(diào)。設(shè)備和材料的使用有專門的報(bào)表和專職人員做出記錄。

（3）合同進(jìn)入收尾階段。此階段主要任務(wù)是移交、驗(yàn)收和遺留問題，尤其是移交驗(yàn)收，雙方的矛盾最突出，工作也最難做，所有的爭議問題都浮出水面，所以總承包必須采取“胡蘿卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認(rèn)識到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效執(zhí)行指令時，堅(jiān)決采取索賠、反扣等必要的合同手段，才能保證收尾階段各項(xiàng)工作的順利完成。

4.3 可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)

（1）嚴(yán)格的合同環(huán)境、強(qiáng)烈的合作意識和熟練的合同技巧，是總承包方有效實(shí)行其合同管理行為的前提和根本保證。反觀上海的其他一些施工單位，有的還處于行政管理約束條件下，即便有了項(xiàng)目管理，也定了以菲迪克條款為藍(lán)本的合同，但囿于體制和各方利益往往流于形式，還不能得到切實(shí)有效推行。

（2）注重計(jì)劃。計(jì)劃的執(zhí)行在項(xiàng)目管理中具有至關(guān)重要的作用，是項(xiàng)目管理的生命線，一旦制定，各方的行為的資源配置（人員、材料、設(shè)備）都依計(jì)劃執(zhí)行?！盃恳话l(fā)而動全身”，任何計(jì)劃執(zhí)行不力都有可能造成進(jìn)度遲滯、資源浪費(fèi)等后果，而所有這些都是損失，都是得不到合同條款補(bǔ)償?shù)摹?/p>

（3）有效控制。有了嚴(yán)格的合同保證和行之有效的方法和成熟的變更控制系統(tǒng)、質(zhì)量安全體系，總承包方才能及時準(zhǔn)確地掌握現(xiàn)場情況并實(shí)行有效的控制。這種有效控制保證了項(xiàng)目管理的令行禁止、集成有序，從而進(jìn)一步保證合同管理的有效實(shí)施。

5 結(jié)語

篇5

【關(guān)鍵詞】大型 機(jī)電安裝 總承包 項(xiàng)目管理

中圖分類號： TU758 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、前言

項(xiàng)目管理既是目標(biāo)管理, 也是協(xié)調(diào)單位與單位之間、部門與部門之間、人與人之間關(guān)系協(xié)調(diào)的過程。因此, 制定清晰明確的項(xiàng)目管理目標(biāo), 建立高效低耗的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu), 設(shè)置必須的項(xiàng)目管理責(zé)任崗位, 落實(shí)每個責(zé)任崗位的職責(zé)和目標(biāo), 理順單位與單位之間、部門與部門之間、人與人之間的關(guān)系, 選聘勝任稱職的崗位管理人員, 對于項(xiàng)目管理來講就已經(jīng)成功了80%以上, 尤其是大型機(jī)電安裝項(xiàng)目管理, 協(xié)調(diào)單位多、人員多、最忌諱出現(xiàn)多頭管理和無人管理的現(xiàn)象。項(xiàng)目成本管理一直是國有施工企業(yè)管理的軟肋和薄弱環(huán)節(jié), 大多數(shù)企業(yè)都有質(zhì)量管理職能部門、安全管理職能部門、唯獨(dú)沒有成本管理職能部門, 最終導(dǎo)致企業(yè)巨額虧損、負(fù)債而破產(chǎn)倒閉。本項(xiàng)目公司管理層加大了項(xiàng)目成本管理的力度, 尤其是加大了項(xiàng)目成本管理過程控制的監(jiān)管力度, 并且取得了非常好的經(jīng)濟(jì)效益。施工企業(yè)的設(shè)計(jì)能力有限和經(jīng)驗(yàn)的缺乏, 導(dǎo)致深化設(shè)計(jì)深度不夠, 保證不了施工圖紙質(zhì)量, 造成大量的圖紙技術(shù)問題在施工環(huán)節(jié)來處理, 影響了施工的進(jìn)度、質(zhì)量和效率。因此, 施工企業(yè)要多招聘或培養(yǎng)一流的設(shè)計(jì)技術(shù)人員, 以增強(qiáng)企業(yè)的總承包或?qū)I(yè)承包能力, 尤其是具有特級或一級總承包或?qū)I(yè)承包能力的施工企業(yè)。項(xiàng)目管理人員的能力和水平高低, 也是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵, 項(xiàng)目管理人員要加強(qiáng)業(yè)務(wù)理論和專業(yè)技術(shù)的學(xué)習(xí), 提高業(yè)務(wù)水平和專業(yè)技能, 鍛煉提高項(xiàng)目管理人員的實(shí)戰(zhàn)能力,掌握相關(guān)的法津法規(guī)知識, 企業(yè)要鼓勵通過自學(xué)成才的專業(yè)技術(shù)和管理人員。項(xiàng)目管理一定要實(shí)行親屬回避制度, 反對任人唯親。項(xiàng)目經(jīng)理把親屬或朋友安排到項(xiàng)目部(真有能力和水平的除外) , 不僅影響到?jīng)Q策的公正公平性, 還影響到分配的公正公平性, 從而影響到項(xiàng)目管理人員的積極性, 造成人心渙散, 管理效率不高。

二、工程總承包管理模式的優(yōu)點(diǎn)

1、有利于發(fā)揮各自優(yōu)勢

總承包商具有豐富的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的技術(shù)能力, 能夠更好地組織協(xié)調(diào)項(xiàng)目的實(shí)施。業(yè)主通過一次總承包招標(biāo), 對項(xiàng)目的技術(shù)水平、建設(shè)規(guī)模和主要設(shè)備的技術(shù)規(guī)格進(jìn)行確認(rèn), 通過專業(yè)的咨詢、監(jiān)理公司對項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控, 通過合同管理宏觀控制項(xiàng)目的實(shí)施, 可有效地減少管理環(huán)節(jié)和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié),避免因業(yè)主供材不能及時到位造成的工程索賠。

2、有利于降低工程成本

一方面, 總承包商承擔(dān)物資采購、流通, 可以充分利用總承包商專業(yè)的工程建設(shè)施工經(jīng)驗(yàn)和資源, 選擇采用經(jīng)濟(jì)性比較好的材料和設(shè)備。另一方面, 工程總承包管理充分利用了總承包單位的管理資源, 減少了流通的中間環(huán)節(jié), 縮短了管理流程, 降低了材料消耗、物流費(fèi)用和管理開支, 對于降低社會平均物流成本, 提高物資的流通效率, 具有積極、重要的作用。

3、有利于保證工程進(jìn)度

工程總承包商是工程項(xiàng)目實(shí)施的主體, 負(fù)責(zé)安排整個項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度, 合理安排物資及材料的供應(yīng)計(jì)劃, 保證材料及時供應(yīng)。對項(xiàng)目按期完成承擔(dān)責(zé)任,具有較強(qiáng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)能力, 有能力保證施工進(jìn)度。

4、有利于提高工程質(zhì)量

大型建設(shè)安裝項(xiàng)目用料多、品種規(guī)格復(fù)雜, 往往會有多個生產(chǎn)廠家供貨, 施工單位也多, 這勢必會增加對材料質(zhì)量控制的難度?？偝邪虒?xiàng)目整體的質(zhì)量向業(yè)主負(fù)責(zé), 對工程設(shè)備和材料的管理能夠滿足項(xiàng)目的需要。

三、機(jī)電安裝施工總承包管理要點(diǎn)

大型商場、高檔寫字樓、賓館酒店的機(jī)電安裝工程往往是場地狹窄(該類工程均地處市區(qū)鬧市、室內(nèi)外場地都很狹窄)；專業(yè)交叉施工密度大(包括機(jī)電安裝內(nèi)部各專業(yè)之間和土建、裝飾及園林綠化等外部各專業(yè)的交叉施工)；隸屬于不同法人、體制和機(jī)制多樣的指定分包單位多(且多數(shù)單位帶有復(fù)雜的社會背景)；高峰作業(yè)時間短且各專業(yè)交叉重疊施工相對集中；安裝工程量所占比例大(約占全部工程造價(jià)的三分之一)等特點(diǎn)。因此，搞好機(jī)電安裝總承包管理，關(guān)系到整個項(xiàng)目總承包管理的成敗。首先，在項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置時，由于把包括自行組織的施工部分定位為分包管理，有別于傳統(tǒng)的總分包管理模式，容易產(chǎn)生管理上的錯位和越位現(xiàn)象。因此，項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理班子要提高全局一盤棋的觀念，提高總承包管理意識，考慮問題、安排工作要站在總承包的高度，以商務(wù)合約為杠桿,以法律管法人為手段,以互贏為目的,采用換位思考的方法,避免采用簡單粗暴的方式方法去處理各利益相關(guān)者的問題,減少以行政高壓手段管理項(xiàng)目的日常事務(wù)。項(xiàng)目開工前，總承包方對整個機(jī)電安裝工程的施工組織必須有一個高質(zhì)量的全面策劃方案，包括施工平面圖的布置，大型機(jī)械設(shè)備的運(yùn)輸、吊裝、調(diào)試等專題方案，深化設(shè)計(jì)和綜合作業(yè)圖，施工進(jìn)度計(jì)劃安排等。充分做到平面布置科學(xué)合理、吊裝方案安全經(jīng)濟(jì)、深化設(shè)計(jì)和綜合作業(yè)圖先進(jìn)合理、進(jìn)度計(jì)劃安排科學(xué)全面。

1. 施工平面圖布置

在進(jìn)行施工平面圖布置時，要綜合考慮各專業(yè)的施工特點(diǎn)，即要考慮加工制作場地，又要考慮成品、半成品及設(shè)備的堆場，還要考慮大型設(shè)備的吊裝及運(yùn)輸；在策劃臨時水電方案時，也要綜合考慮上述因素，同時還要結(jié)合室外工程進(jìn)度安排,否則，將會發(fā)生多次場內(nèi)轉(zhuǎn)運(yùn)現(xiàn)象。

2. 大型設(shè)備的吊裝運(yùn)輸方案

在考慮選用吊裝方案時，要優(yōu)先考慮采用已有的吊裝機(jī)械設(shè)備，如土建的塔吊、人貨電梯等，然后再考慮其他的吊裝方式。在考慮其他的吊裝方式時，要進(jìn)行方案的比較和篩選，綜合考慮安全、經(jīng)濟(jì)、高效及周圍環(huán)境等因素。因而，在考慮土建塔吊安裝方案時，機(jī)電專業(yè)一方面要及時跟進(jìn)，在平面布置和設(shè)備選型時把機(jī)電專業(yè)的設(shè)備吊裝進(jìn)行綜合考慮，同時還要考慮吊裝洞口的設(shè)置和預(yù)留及運(yùn)輸線路的選擇等。

3. 深化設(shè)計(jì)和綜合作業(yè)圖

由于各專業(yè)交叉作業(yè)多，施工中必然會存在許多“打架”的現(xiàn)象，解決此類問題的最好辦法，一方面要加強(qiáng)圖紙會審和專業(yè)交叉會審的管理；另一方面，對地下室、設(shè)備機(jī)房、管溝等專業(yè)交叉密集區(qū)域進(jìn)行深化設(shè)計(jì)并繪制綜合作業(yè)圖，及時把問題解決在施工前，避免返工。

4. 施工進(jìn)度計(jì)劃安排

進(jìn)度計(jì)劃安排是一項(xiàng)系統(tǒng)性和綜合性很強(qiáng)的工作，不僅要考慮土建、裝飾等外部因素，還要考慮機(jī)電安裝內(nèi)部各專業(yè)的因素，否則，會顧此失彼。比如：同一管井內(nèi)不同專業(yè)的施工順序，或同一專業(yè)的不同系統(tǒng)的施工順序都存在同樣的計(jì)劃安排問題。否則，某些功能性的設(shè)置，將無法滿足使用功能。這些工作不僅需要有前瞻性,更需要有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn)。其次，要培養(yǎng)和提高商務(wù)合約管理能力、組織協(xié)調(diào)能力,能熟練地運(yùn)用商務(wù)合約進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的日常工作,善于運(yùn)用商務(wù)合約經(jīng)濟(jì)杠桿來管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的工作,具體表現(xiàn)在事前有綜合策劃、過程有科學(xué)管理、事后有復(fù)核和總結(jié),做到思路清晰、目標(biāo)明確、管理到位。再次,要提高各層次的執(zhí)行力,各級管理者要善于把自己的高端愿望及時、準(zhǔn)確地解碼成簡單明了的工作任務(wù)派遣單,并按輕重緩急的順序排列出來。同時要保證信息溝通渠道的暢通,及時發(fā)現(xiàn)和處理施工過程中發(fā)生的問題,并隨時進(jìn)行管理中的糾偏工作。最后,要善于組裝社會優(yōu)勢資源,善于角色的轉(zhuǎn)換，把所有分部、分項(xiàng)工程按專業(yè)分包來構(gòu)架項(xiàng)目的分包管理模式。

結(jié)論

由于工序質(zhì)量、分項(xiàng)或分部工程的質(zhì)量形成并決定工程的最終質(zhì)量, 并且最終質(zhì)量是一次性的, 不可更改的。因此,作為大型機(jī)電安裝項(xiàng)目的質(zhì)量管理, 必須有一個健全完善的質(zhì)量管理體系, 從工程實(shí)體形成階段、施工層次和影響的施工流程、施工工藝、施工方法、人員素質(zhì)、機(jī)具設(shè)備、施工環(huán)境、材料進(jìn)場和使用等方面, 對質(zhì)量控制進(jìn)行全面策劃和控制，對每個環(huán)節(jié)做到精益求精才能讓大型機(jī)電安裝項(xiàng)目的工程質(zhì)量有保障。

參考文獻(xiàn)】

[1] 黃炳祥.淺談建筑機(jī)電安裝施工技術(shù)管理[J]. 科技資訊. 2009(21)

篇6

關(guān)鍵詞：電力工程；總承包管理；應(yīng)用分析

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.169

我國電力建設(shè)行業(yè)近年來不斷的發(fā)展，對電力工程管理模式也逐漸發(fā)展起來，但是現(xiàn)在社會經(jīng)濟(jì)不斷的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展對電力發(fā)展策略就是跟上時代的發(fā)展不斷的加強(qiáng)自身管理模式。在我國電力工程中，合同承包模式要對工程的價(jià)格和工期進(jìn)行確定，并對性能加以保證，這樣電力建設(shè)就會有了更高的管理水平。

1 電力工程中總承包管理的應(yīng)用重點(diǎn)

（1）掌控好電力工程設(shè)計(jì)。首先要對電力工程設(shè)計(jì)進(jìn)行重點(diǎn)設(shè)計(jì)，將整個工程成本降低，提高工程施工效率，在電力工程建設(shè)準(zhǔn)備之前要對建設(shè)工程進(jìn)行設(shè)計(jì)工作，保證設(shè)計(jì)科學(xué)合理性，對電力工程設(shè)計(jì)技術(shù)進(jìn)行有效的完善。同時在對施工工藝中使用先進(jìn)技術(shù)，對整個工程的結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的控制，對實(shí)際空間布置進(jìn)行有效的完善，科學(xué)調(diào)整及優(yōu)化，進(jìn)而有效的減少工程機(jī)械設(shè)計(jì)費(fèi)用成本，充分的利用機(jī)械設(shè)備盡量的建設(shè)設(shè)備的使用數(shù)量，從而達(dá)到一定程度上成本費(fèi)用的控制。其次，還要對各個部門加強(qiáng)相互之間的溝通，保證整個電力工程順利進(jìn)行，在實(shí)際工程管理中，還要對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行重視，設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量可以有效的降低施工中不合理現(xiàn)象的發(fā)生，對工程中不合理的地方進(jìn)行及時的改進(jìn)。因此，為了有效的避免電力工程施工中出現(xiàn)一些不必要的錯誤，我們一定要對設(shè)計(jì)方案的整體性進(jìn)行分析研究，提高設(shè)計(jì)方案的質(zhì)量，確保電力工程承包中出現(xiàn)的錯誤，從而保證電力工程施工進(jìn)度順利進(jìn)行，降低施工材料的浪費(fèi)。

（2）質(zhì)量安全的管理。我們應(yīng)該清楚認(rèn)識到承包管理模式的重要性，也是工程建設(shè)整體安全性的重要保障，首先我們要建立一個完整有效的質(zhì)量安全體系，對工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，還要設(shè)立專門部門對其負(fù)責(zé)，還要配備專業(yè)人員進(jìn)行管理，一定要做到分工明確，對自身的職責(zé)進(jìn)行明確，保證監(jiān)督落實(shí)到位，設(shè)立一定的監(jiān)督管理制度，然后將制度落實(shí)到實(shí)際中去，真正保證電力工程整體的質(zhì)量。

2 在實(shí)際應(yīng)用中存在的問題

（1）對于承包管理模式的認(rèn)識不夠清晰。目前，對于承包管理模式在認(rèn)識上還沒有很透徹，導(dǎo)致很多管理人員在理解上存在很多的誤區(qū)，一些人員認(rèn)為，合同承包管理就是對施工成本和管理成本進(jìn)行控制，這樣的認(rèn)識就是通常提到的“皮包公司”的行為。對于承包管理中沒有正確的認(rèn)識本質(zhì)上的作用，也就不能將其進(jìn)行徹底的貫徹實(shí)施。隨著我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場不斷的轉(zhuǎn)型，其中也具時代性的標(biāo)志，也是一種機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時代，市場國際化的不斷發(fā)展，國外競爭不斷的進(jìn)入國內(nèi)，導(dǎo)致市場管理水平不斷的降低，也給電力工程建設(shè)造成了一定程度上的影響。

（2）設(shè)置不合理的管理結(jié)構(gòu)。由于電力建設(shè)長期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場的影響，我國電力企業(yè)已經(jīng)不斷進(jìn)入企業(yè)社會化地步，目前很多的電力企業(yè)管理人員都不是很專業(yè)，在電力施工建設(shè)中的施工，這些外行人員導(dǎo)致整體管理水平降低，不能更好的滿足電力建設(shè)的需要，導(dǎo)致建設(shè)管理水平減低的原因，其電力工程的建設(shè)和發(fā)展都受到了相應(yīng)的影響，在電力工程建設(shè)中對承包管理模式不斷更新，提高電力企業(yè)不能很好的理解的管理方案，因此設(shè)置了不合理的組織結(jié)構(gòu)，不但施工企業(yè)沒有得到建設(shè)承包的主動權(quán)，卻使工程管理在總承包的模式下變得更加混亂。

（3）自身所處位置認(rèn)識不夠清晰，法律定位不清楚。市場工程管理模式中，形成規(guī)模較大的承包管理模式，在管理中沒有一個承包商具有完善、專業(yè)的施工隊(duì)伍，他們只是將整個工程在分包給各個不同專業(yè)的小的承包商。但是在我國相關(guān)法律明確規(guī)定，工程主體的架構(gòu)必須由總承包商進(jìn)行施工建設(shè)，如果進(jìn)行分包后就會對整個項(xiàng)目的建設(shè)，以及分包規(guī)范化市場的形成，都有著一定程度上的影響和制約。

（4）綜合人才的缺失。電力行業(yè)中很多專業(yè)管理人才，但是對于這些管理人員專業(yè)水平相對較低，要求管理人員既要具有專業(yè)技術(shù)能力，同時又要懂法律、外語、管理人力強(qiáng)的綜合性人才相對比較短缺，所以在實(shí)際的電力工程建設(shè)中就要提升整體工作人員的綜合素質(zhì)，從而保證工程承包管理為電力企業(yè)提供更好的服務(wù)。根據(jù)目前市場是實(shí)際情況進(jìn)行分析，對人才形成相應(yīng)的競爭局面，而在實(shí)際的法律規(guī)定中，也沒對其進(jìn)行較為明確的規(guī)定。

3 電力工程建設(shè)中的應(yīng)用方法

（1）把管理組織建立成階梯性。專業(yè)化程度也是承包管理模式的重點(diǎn)，在對項(xiàng)目進(jìn)行承包的時候，電力工程建設(shè)管理要提高承包商的整體能力，想要有效的提高管理水平，就要建立高校的管理人員，而總承包的主要模式就是將電力建設(shè)的主動權(quán)交給工程的施工人員。所以，在合同承包的新模式下，電力管理建立了階梯性的管理組織對所有項(xiàng)目進(jìn)行分層管理。在對這種管理模式實(shí)施的過程，不僅有利于企業(yè)對分級承包的控制，還可以對管理項(xiàng)目的效益不斷提高，從二使電力企業(yè)的管理水平得到提高。

（2）對專業(yè)管理人員進(jìn)行教育培養(yǎng)。對于電力建設(shè)管理中，需要對電力企業(yè)制定專業(yè)的管理模式，這也就需要管人員的素質(zhì)要非常高，管理人員要有清晰的思路和管理目的，在對建設(shè)管理任務(wù)進(jìn)行交接的時候，需要高新招納管理人員，但是這也不能從實(shí)際上提升自身管理水平，因此，承包管理中要使電力工程建設(shè)的使用得到充分的發(fā)揮，提升自身素質(zhì)?？梢詮钠髽I(yè)內(nèi)部建立管理學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，對整體管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高相關(guān)人員的能力，這樣就可以在高新招納人員的基礎(chǔ)上開展一條培養(yǎng)高素質(zhì)人才的道路，是電力管理水平得到全面提升。

4 總結(jié)

總體來說，電力工程承包管理模式在實(shí)際的應(yīng)用中，在一定程度上提高了電力工程的整體質(zhì)量和工程建設(shè)的水平。在實(shí)際管理中，我們要不斷的加強(qiáng)設(shè)計(jì)方案和管理水平，制定合理的方案，有效的降低了電力工程的整體成本，并且 還要增強(qiáng)各部門之間的有效溝通，提升電力工程可以順利的進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]王寶泉.電力工程建設(shè)中總承包管理的應(yīng)用分析[J].企業(yè)文化，2013（12）.

篇7

1、工程總承包管理模式

(1)總承包公司對所有工程項(xiàng)目管理的全過程進(jìn)行策劃和指導(dǎo)，為項(xiàng)目經(jīng)理部的正常運(yùn)轉(zhuǎn)配置人員、設(shè)備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，對項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行以及合同履約等進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)節(jié)，形成對工程項(xiàng)目運(yùn)行過程的完善的服務(wù)和有效的控制?？偝邪究偛繎?yīng)要求高素質(zhì)的方案工程師、專業(yè)估價(jià)師、質(zhì)量工程師、管理會計(jì)師等技術(shù)和管理專家，行成智力技術(shù)密集型的管理決策機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目授權(quán)管理方式。在工程施工中，總承包公司將組建具有綜合管理和協(xié)調(diào)功能的總承包管理型項(xiàng)目經(jīng)理部，總公司對于項(xiàng)目經(jīng)理部采取授權(quán)管理的方式，項(xiàng)目經(jīng)理作為公司法人代表在項(xiàng)目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)充分行使職權(quán)，實(shí)施對工程項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理、完成管理、工期、成本、安全、現(xiàn)場管理等綜合目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)總公司的決策意圖和公司對于業(yè)主方的承諾。

(2)專業(yè)施工保障體系?？偝邪景凑展こ探ㄔO(shè)需要，加強(qiáng)內(nèi)部專業(yè)施工力量的保障能力，確?？偝邪芾淼挠行н\(yùn)行，重點(diǎn)強(qiáng)化了一批技術(shù)含量大、有技術(shù)優(yōu)勢和市場發(fā)展前景的專業(yè)公司。同時對于一些專業(yè)難度大，技術(shù)要求復(fù)雜而又有市場前景的專業(yè)化施工領(lǐng)域，密切與國內(nèi)外有實(shí)力的大公司合作，形成較高的技術(shù)和管理水平。在施工，我們將充分發(fā)揮我單位的綜合技術(shù)實(shí)力，內(nèi)部專業(yè)化公司為項(xiàng)目施工和總承包管理提供專業(yè)化保障。

(3)優(yōu)勢互補(bǔ)的社會協(xié)力集團(tuán)?？偝邪境浞掷蒙鐣瘜I(yè)分工與協(xié)作的效應(yīng)，以社會生產(chǎn)要素資源為依托，把一些一二級資質(zhì)的專業(yè)施工單位、設(shè)計(jì)單位、科研單位、物資采購供應(yīng)單位組建成社會協(xié)力合作體，共同為工程總承包服務(wù)。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，通過嚴(yán)格的合同約束和有效管理，使各企業(yè)的工期、質(zhì)量、成本、安全等始終處于總包控制之中并符合公司整體要求，達(dá)到工程建設(shè)的最優(yōu)化目標(biāo)。

2、管理原則

施工總承包商在總承包管理中，無論在選擇材料、選擇分包商，還是在施工管理過程中面對的各種問題，我們都將以業(yè)主方的利益，工程的利益為重，公正對待自身分包及業(yè)主方指定分包，抓主要矛盾，避輕就重，以確保整個工程在施工過程中能順利進(jìn)行。對于任何一項(xiàng)工程，總承包管理中我們都將堅(jiān)持科學(xué)的原則。在總承包管理中，所涉及的環(huán)節(jié)多、方面廣，相當(dāng)一部分管理工作不能夠直接的預(yù)期結(jié)果。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進(jìn)的方法、手段來進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平?？茖W(xué)的方法可以充分發(fā)揮各方面的優(yōu)勢，通過合理的調(diào)配組合避開與彌補(bǔ)各方不足，充分調(diào)動各方積極性、發(fā)揮各方的長處。對于整個工程的施工過程而言，總承包商將所有分包商納人其統(tǒng)一管理體系，整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商的管理，才能更好地運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。在總承包協(xié)調(diào)管理過程中，我們將發(fā)揮總包的權(quán)威性，采取各種措施有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全，對分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制以達(dá)到良好的效果?？偝邪虒⑴鋫溆懈鞣N專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，對分包商進(jìn)行監(jiān)督，深人現(xiàn)場進(jìn)行施工過程的控制，結(jié)合合同條款的控制方式，最終確?？刂圃瓌t得到深入的落實(shí)和執(zhí)行。通過協(xié)調(diào)將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不利因素減至最小。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包商管理水平、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象，從施工中各要素的協(xié)調(diào)到外部環(huán)境的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi)，故只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個工程才能非常順利地完成。

3、管理方式

總承包商提出的目標(biāo)將是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中將強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時，還將采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中要達(dá)到相應(yīng)要求?？偝邪淘诜职淌┕み^程中將對質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主方造成損失。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內(nèi)外大量的總承包實(shí)踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。對于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動各分包單位、各分項(xiàng)經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、配合措施

加強(qiáng)與業(yè)主方的溝通和了解，根據(jù)業(yè)主方的建設(shè)意圖，征求業(yè)主方對工程總承包施工的意見，對業(yè)主方提出的問題將及時予以答復(fù)和處理，建立與設(shè)計(jì)院的緊密聯(lián)系，充分理解設(shè)計(jì)意圖。做好設(shè)計(jì)與施工的銜接工作，協(xié)調(diào)、解決施工與設(shè)計(jì)的矛盾；設(shè)專人負(fù)責(zé)審圖工作，施工前認(rèn)真做好結(jié)構(gòu)、建筑、機(jī)電圖紙的會審交圈工作，對存在的設(shè)計(jì)問題將及時辦理“工程洽商”，經(jīng)業(yè)主方、設(shè)計(jì)、監(jiān)理確認(rèn)后作為施工依據(jù)，建立與甲方、監(jiān)理參加的工程例會制度，加強(qiáng)溝通，及時解決工程質(zhì)量、進(jìn)度等問題。

成立現(xiàn)場管理小組，加強(qiáng)與當(dāng)?shù)亟值?、環(huán)衛(wèi)環(huán)保、派出所、市政等部門的聯(lián)系，及時解決可能出現(xiàn)的擾民、民擾等問題，確保工程順利進(jìn)行。合理使用工程資金，實(shí)行專款專用。根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃，制定資金使用計(jì)劃，保持資金處于最佳使用狀態(tài)。如果本工程施工中某階段甲方發(fā)生困難，我們保證工程連續(xù)施工，工期不受影響。

篇8

關(guān)鍵詞：建筑工程建設(shè)、項(xiàng)目管理、合同管理、分包管理

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、引言

自從我國推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。其中，我國建筑施工行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，沒有形成合理的以總承包為龍頭，以專業(yè)承包為依托，以勞務(wù)分包為基礎(chǔ)的三層次承包服務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系。大部分勞務(wù)隊(duì)伍都是掛靠資質(zhì)，專業(yè)化程度低，管理人員素質(zhì)參差不齊，需要施工總承包單位投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無法提高，管理成本加大。因此，認(rèn)真研究我國建筑工程分包管理中的合同管理，對我國建筑行業(yè)健康發(fā)展意義重大。

二、 工程分包常見的風(fēng)險(xiǎn)

（一）質(zhì)量不能達(dá)到合同要求

對工程分包來說，分包商質(zhì)量管理和控制是十分重要的。分包商采購的材料不合格，以次充好是常見的問題，也是造成分包工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的主要原因。工程分包市場中，分包商相對于總承包方，在工程材料質(zhì)量、材料價(jià)格等方面具有信息優(yōu)勢。材料選擇和使用，直接決定了工程項(xiàng)目的質(zhì)量，但也關(guān)系著分包商的經(jīng)濟(jì)利益。選擇低價(jià)的工程材料，往往有利于分包商獲取可觀的經(jīng)濟(jì)利益，但是工程質(zhì)量相對較低；選擇高價(jià)的工程材料，往往減少分包商獲取可觀的經(jīng)濟(jì)利益，但是工程質(zhì)量相對較高；如何獲取低價(jià)格、高質(zhì)量的材料成為分包商需要考慮的重點(diǎn)問題。當(dāng)前，很多分包項(xiàng)目質(zhì)量不達(dá)標(biāo)多是由于材料不合格引起的。

（二）分包合同主體、內(nèi)容、形式不合法

在項(xiàng)目分包行為前，必須進(jìn)行嚴(yán)格的分包方案規(guī)劃。這樣才能確保方案實(shí)施在法律法規(guī)的要求范圍內(nèi)。然而，當(dāng)前分包方案存在違法行為是十分常見的，主要表現(xiàn)在：

1、工程項(xiàng)目分包違反總承包合同規(guī)定；

2、項(xiàng)目主體結(jié)構(gòu)出現(xiàn)違規(guī)專業(yè)分包；

3、分包項(xiàng)目工程量超過總承包項(xiàng)目工程量比例限度；

4、分包前沒有取得建設(shè)單位認(rèn)可；

5、工程項(xiàng)目違規(guī)分解、違規(guī)轉(zhuǎn)包；

當(dāng)前，普遍存在工程項(xiàng)目分包把關(guān)不嚴(yán)，分包合同主體不合法的現(xiàn)象。分包合同主體不合法直接影響了分包工程質(zhì)量。分包合同主體不合法主要有兩種：第一種是沒有取得建筑施工資質(zhì)，或者超越資質(zhì)等級，無照營業(yè)；第二種是違規(guī)借用和掛靠有資質(zhì)的建設(shè)施工單位。在工程項(xiàng)目分包過程中，對于不具備相關(guān)資質(zhì)的分包商，以及喪失建筑施工分包民事權(quán)利和民事行為的分包商，憑借關(guān)系，有意無意的將工程項(xiàng)目分包給非法的分包隊(duì)伍，造成工程分包的風(fēng)險(xiǎn)巨大。

（三）總包和分包管理問題

1、總包“以包代管”

工程項(xiàng)目分包過程中，部分總承包商往往根據(jù)自己與分包商之間的個人關(guān)系，或者以往的合作經(jīng)歷，將工程項(xiàng)目部分分包給分包商。但分包以后，不再派遣現(xiàn)場管理人員，實(shí)行“以包代管”，將工程項(xiàng)目履約全部依托給分包商實(shí)施。在沒有監(jiān)督和管理的情況下，分包商為了追求最大經(jīng)濟(jì)利益，往往偷工減料，盡最大可能縮減工程成本，所以“一包代管”風(fēng)險(xiǎn)巨大。

2、總包管不住分包

在工程項(xiàng)目分包中，也存在一些分包商，他們憑借強(qiáng)硬的關(guān)系，獲取分包項(xiàng)目，在工程項(xiàng)目實(shí)施中，不服從總包管理，個人行為嚴(yán)重，總包難以樹立權(quán)威地位，更難以加強(qiáng)對分包商的管理，工程質(zhì)量和安全就難免存在風(fēng)險(xiǎn)。

3、總包管理不足

隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的加快，我國逐步引入了分包模式，但是該模式下，總承包方對分包的管理存在很多不足。一是對分包管理的經(jīng)驗(yàn)不足，管理人員缺乏，很多剛畢業(yè)的沒有管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生直接進(jìn)入分包管理的一線工作，使總包管理水平不高；二是各項(xiàng)管理制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差，或者根本沒有執(zhí)行；三是總承包商對分包合同管理不嚴(yán)。總承包商對工程分包管理不足，最終造成工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全不能滿足工程主合同要求。

三、工程項(xiàng)目分包合同管理

（一） 分包合同的履行管理

法律法規(guī)明確規(guī)定了掛靠行為是違法行為。表面上看，掛靠經(jīng)營方式似乎是雙贏的，但仔細(xì)分析后便會發(fā)現(xiàn)其實(shí)雙方享受的權(quán)利與承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是嚴(yán)重不對等的。對掛靠人而言，其僅承擔(dān)著上繳少額管理費(fèi)用的義務(wù)，對被掛靠人來講，雖然享受收取相對較小數(shù)額固定收益的權(quán)利，但卻承擔(dān)了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦掛靠經(jīng)營上違約或者侵權(quán)，勢必造成被掛靠人難以量的損失。大多數(shù)情況下，因工程本身存在的問題掛靠人并沒有妥善處理好債權(quán)債務(wù)糾紛，最終債權(quán)人會找到被掛靠人。因此，建立完善的分包法律法規(guī)，至少要包含以下幾個方面的構(gòu)建：

1、禁止總承包商將其承包項(xiàng)目全部轉(zhuǎn)包其他分包商，禁止總承包商將其工程項(xiàng)目解包以后，以分包的名義承包給其他分包商；

2、總承包商可以將其承包項(xiàng)目，部分分包給其他承包單位，但是這些承包單位必須具有相應(yīng)的合格資質(zhì)。承包項(xiàng)目中，承包合同約定的分包項(xiàng)目內(nèi)容，必須經(jīng)過建設(shè)單位認(rèn)可方可進(jìn)行分包；

3、法律法規(guī)必須嚴(yán)格規(guī)定分包單位帶有連帶責(zé)任；

4、總承包商可以將其承包項(xiàng)目中非關(guān)鍵性項(xiàng)目內(nèi)容分包給其他單位，但分包工程量不能超過總工程量的三分之一；

（二）分包工程的質(zhì)量管理

總包合同已經(jīng)有了明確的質(zhì)量目標(biāo)，分包合同要分解總包合同的質(zhì)量目標(biāo)，在合同中約定工程質(zhì)量考核辦法。考核辦法包括工程適用規(guī)范、驗(yàn)收程序及標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證金、質(zhì)量保修責(zé)任等。在分包合同中約定總承包商負(fù)責(zé)分包商的技術(shù)、質(zhì)量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后規(guī)定的期限內(nèi)向總承包商提交分包質(zhì)量計(jì)劃和相關(guān)程序。如果由于分包商自身的原因達(dá)不到上述標(biāo)準(zhǔn)的將承擔(dān)違約責(zé)任，扣除質(zhì)量保證金。制定嚴(yán)格的分包合同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對分包商的施工質(zhì)量隨時進(jìn)行監(jiān)督檢查，特別是有可能出現(xiàn)質(zhì)量隱患的地方要派人旁站，全過程監(jiān)督施工，并隨時將有關(guān)情況反饋給總承包商，保證工程質(zhì)量始終處于可控制的狀態(tài)，防止施工隨意性，以優(yōu)良的工程質(zhì)量保證工期，避免因質(zhì)量問題而返工。

（三）分包合同的支付管理

由于建筑工程建設(shè)市場的規(guī)范性和市場環(huán)境的制約，總包商無法按照法律法規(guī)的規(guī)定及時獲得工程預(yù)付款和工程進(jìn)度款，為了承攬項(xiàng)目獲取利潤，多數(shù)項(xiàng)目總包商還需要墊付一部分資金，因此總包商承擔(dān)著相當(dāng)大的資金壓力。為了保證總包項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有些分包合同的結(jié)算方式是竣工后一次性結(jié)算支付，進(jìn)度款以分包商的借支方式支付。有些項(xiàng)目的管理人員有限，在施工過程中沒有及時的計(jì)量工程量，采用根據(jù)分包隊(duì)伍的人數(shù)和市場日工資水平以及預(yù)計(jì)工程量進(jìn)行估算控制的方法來支付分包商的進(jìn)度款，誤差也就由此產(chǎn)生了，有些分包商也會趁機(jī)以各種理由向總包項(xiàng)目部借款，而總包項(xiàng)目部在沒有對工程進(jìn)行準(zhǔn)確的計(jì)量計(jì)價(jià)之前就隨意撥付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出現(xiàn)工程款超付的情況，合同雙方履約能力就不對等了，制約分包商的手段就無效了，容易給總承包商帶來損失。因此，及時準(zhǔn)確的計(jì)量計(jì)價(jià)分包工程，不僅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保證。

結(jié)論與展望

本文提出了分包工程常見的風(fēng)險(xiǎn)，在選擇分包商時需要考察分包商的資質(zhì)、履約能力以及分包合同主體是否合法合規(guī)等因素。提出了如何加強(qiáng)分包工程合同管理，如何做好風(fēng)險(xiǎn)防范，確保分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全滿足工程主合同要求。分析了分包工程計(jì)量支付需要注意的問題，以保證總承包商正當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)利益。

參考文獻(xiàn)

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【2】 黃澤民;建筑工程項(xiàng)目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期

篇9

關(guān)鍵詞:設(shè)計(jì);EPC總承包;管理模式

引言

EPC總承包模式在國際工程承包中已被廣泛的應(yīng)用,是一種相當(dāng)成熟的工程承包模式。隨著國際國內(nèi)市場一體化程度的加強(qiáng),我國也在積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理型企業(yè)的發(fā)展和建設(shè),深化工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施方式改革,規(guī)范建筑市場管理秩序。與此同時,我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代下形成的大批設(shè)備制造、設(shè)計(jì)咨詢和專業(yè)施工單位面臨著轉(zhuǎn)型艱難和業(yè)務(wù)萎縮的窘境。時逢國家對從事工程總承包的企業(yè)不專門設(shè)立工程總承包資質(zhì),具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)可以在其資質(zhì)等級許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。而設(shè)計(jì)工作始終是EPC項(xiàng)目的關(guān)鍵,那么建立設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式,有利于設(shè)計(jì)單位與工程市場并行接軌,從而提高設(shè)計(jì)管理水平,發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢。只要設(shè)計(jì)單位能充分調(diào)動自身積極性,發(fā)揮它的專業(yè)優(yōu)勢,實(shí)行限額管理,優(yōu)化設(shè)計(jì),有效的降低工程成本,就能占據(jù)工程總承包市場的重要領(lǐng)域。

1、EPC總承包實(shí)踐中出現(xiàn)的問題

EPC總承包管理模式保護(hù)了業(yè)主的權(quán)益,我國已經(jīng)有很多EPC總承包項(xiàng)目成功的例子。雖然這種模式目前還未成熟,采用的也不是標(biāo)準(zhǔn)的模式,但是也暴露了不少問題。

(1)業(yè)主沒有完全掌握和發(fā)揮EPC的優(yōu)勢

隨著業(yè)主對建設(shè)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量要求的不斷提高,工程建設(shè)由業(yè)主自行建設(shè)管理的傳統(tǒng)模式難以滿足現(xiàn)代項(xiàng)目管理的專業(yè)需求,反而增加了業(yè)主的管理負(fù)荷,收效甚微。在EPC總承包管理模式下,承包商利用自身的專業(yè)優(yōu)勢,內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合,基本上可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。但是目前業(yè)主的要求重點(diǎn)還是在項(xiàng)目的投資和質(zhì)量上,并沒有充分理解總承包模式在工期上也有其優(yōu)勢,而無法實(shí)現(xiàn)業(yè)主和總承包商的雙贏。

(2)設(shè)計(jì)工作影響了EPC總承包模式的優(yōu)勢發(fā)揮

設(shè)計(jì)工作對整個項(xiàng)目的運(yùn)行和管理起著決定性的作用。在EPC總承包模式下,總承包商要有強(qiáng)大的設(shè)計(jì)力量,才能縮短工期和優(yōu)化設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)力量的不足往往造成總承包項(xiàng)目的失敗,設(shè)計(jì)分包往往成為總承包項(xiàng)目管理的短板。設(shè)計(jì)在EPC模式中緩解和調(diào)和總承包商和業(yè)主之間管理壓力的作用沒有發(fā)揮出來,且多數(shù)情況下受制于業(yè)主的要求和變更。

(3)設(shè)計(jì)-施工總承包是EPC總承包模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

我國的施工企業(yè)很少具有設(shè)計(jì)能力,設(shè)計(jì)單位往往和施工單位發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。設(shè)計(jì)和施工在EPC模式中是相輔相成、交融并舉的兩個工作環(huán)節(jié)。如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計(jì)院的技術(shù)力量和施工單位人力、機(jī)械資源,以求技術(shù)力量、人力資源以及各種資金的組合能夠達(dá)到總承包項(xiàng)目的要求,這也是相當(dāng)棘手的一個難題。

(4)承包商企業(yè)聯(lián)盟存在誤區(qū)

無論是國家重點(diǎn)項(xiàng)目,還是一般工程,國外的咨詢公司參與承擔(dān)的有很多例子。如果國外的公司不僅參與了設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié),還滲透到項(xiàng)目的其它方面,也許我們就會失去項(xiàng)目實(shí)施階段的獨(dú)立能力,而且在項(xiàng)目運(yùn)行過程中,各方面摩擦增大,工作效率也會降低。

2、設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包模式的優(yōu)越性及局限性

EPC總承包模式具有以下不可比擬的優(yōu)勢:

(1)優(yōu)化人力資源配置和組織結(jié)構(gòu)配置。傳統(tǒng)模式下的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)臃腫,EPC模式優(yōu)化了人力資源配置,減少了管理人員的數(shù)量。

(2)提高工程項(xiàng)目質(zhì)量。一般情況下,EPC總承包企業(yè)有更合適的施工方案,更高的專業(yè)管理能力,更優(yōu)秀的技術(shù)人員,有利的保證了工程的質(zhì)量。

(3)降低項(xiàng)目交易成本。業(yè)主只要和EPC總承包商簽訂合同即可。所以業(yè)主在合同談判以及管理、管理協(xié)調(diào)以及信息收集等方面的工作減少了,顯著的降低了交易的成本。

(4)充分體現(xiàn)了設(shè)計(jì)的主導(dǎo)優(yōu)勢。設(shè)計(jì)是整個項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它決定著施工的質(zhì)量。EPC承包商開始就參與了設(shè)計(jì),這樣就能把他們在施工方案和建筑材料等方面的經(jīng)驗(yàn)融于設(shè)計(jì)中,對設(shè)計(jì)的優(yōu)化產(chǎn)生了積極的作用。

(5)縮短采購管理周期。在EPC總承包模式下,采購納入設(shè)計(jì)中,采購工作和設(shè)計(jì)工作相融合。一般設(shè)計(jì)工作結(jié)束了,采購工作也基本結(jié)束,采購工作也可以和施工相配合接口,很大程度上縮短了項(xiàng)目工期。

同時,EPC總承包模式也具有如下局限性:(1)降低了業(yè)主對項(xiàng)目的參與度;(2)總承包商的采購風(fēng)險(xiǎn)大大增加;(3)選擇合適的承包商比較困難;(4)業(yè)主對設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力降低。

3、建立以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式的措施

EPC總承包模式的特點(diǎn)是:以設(shè)計(jì)為龍頭,以施工單位為輔助。建立這種模式首先要提高思想認(rèn)識,深刻的理解這種模式是有利于我國建筑行業(yè)改革的,是有利于提高我們的企業(yè)核心競爭力的。其次應(yīng)該對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整,使它達(dá)到EPC總承包企業(yè)的政策要求。最后應(yīng)該培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,使它滿足EPC總承包企業(yè)的人力資源條件。具體的措施如下:

(1)轉(zhuǎn)變思想,尋找出路。大部分設(shè)計(jì)單位的出路就是轉(zhuǎn)變成EPC總承包企業(yè),所以有關(guān)部門應(yīng)該支持和鼓勵這種轉(zhuǎn)變。

(2)依據(jù)實(shí)際條件,確定最佳實(shí)施方案。不同的行業(yè)有不同的模式,比如工業(yè)設(shè)計(jì)院比較有可能轉(zhuǎn)變成EPC型工程公司,而建筑設(shè)計(jì)院比較適合轉(zhuǎn)變成D-B型工程公司。選擇合適的實(shí)施方案十分重要,底子好的設(shè)計(jì)院和底子差的設(shè)計(jì)院不同,規(guī)模大的設(shè)計(jì)院和規(guī)模中小型的設(shè)計(jì)院不同,逐步轉(zhuǎn)變和一步到位不同,單獨(dú)一個單位的改造和幾個單位的重組也不同。擬定實(shí)施方案應(yīng)該包括:運(yùn)行方式、人員配置、組織機(jī)構(gòu)以及管理制度等。

(3)編寫適用且可操作的管理程序文件。專業(yè)設(shè)計(jì)院對于總承包某些業(yè)務(wù)比較陌生,沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。比如進(jìn)度控制、施工管理、費(fèi)用控制、物資采購、項(xiàng)目招投標(biāo)和合同談判等,這些也與設(shè)計(jì)管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,新的公司就很難開展工作。為了管理文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗(yàn)的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎(chǔ)上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本公司的管理文件。

(4)增設(shè)機(jī)構(gòu)。設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該滿足EPC總承包的功能需求。需要增設(shè)的主要組織機(jī)構(gòu)有項(xiàng)目控制部門、項(xiàng)目管理部門、人力資源管理部門、施工管理部門以及采購部門等。

(5)配置專業(yè)人員。新增設(shè)的部門需要相應(yīng)的專業(yè)人員,包括項(xiàng)目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目控制工程師、進(jìn)度控制工程師、費(fèi)用控制人員、合同管理人員等。

(6)統(tǒng)籌規(guī)劃。設(shè)計(jì)院到以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包公司的轉(zhuǎn)變,是一個非常復(fù)雜的過程。我們既要控制進(jìn)程,又要考慮到總體規(guī)劃,這需要逐步有序的實(shí)施進(jìn)行。

4、結(jié)語

目前以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)在我國還不算很多,但是這種企業(yè)的管理模式是市場分工的必然趨勢,也是業(yè)主降低風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求。EPC總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢,它將發(fā)展成工程承包的主流模式。在建立以設(shè)計(jì)為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式過程中,還有很多需要探討和改進(jìn)的地方,比如與設(shè)備制造商、施工總承包商之間如何實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化整合,合作發(fā)展,實(shí)現(xiàn)共贏,都有待進(jìn)一步摸索和實(shí)踐。

參考文獻(xiàn)

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篇10

就該公司石油化工總承包項(xiàng)目的運(yùn)行實(shí)踐而言，在EPC總承包管理模式之下，承包人自身各部門之間具有較強(qiáng)的約束力度，從而增強(qiáng)了承包項(xiàng)目管理中設(shè)計(jì)、施工等各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與控制力度，減少各環(huán)節(jié)之間的矛盾產(chǎn)生，從而使工程的進(jìn)度滿足要求。然而在該模式之下，首先需要總承包商與業(yè)主之間進(jìn)行溝通，再由總承包商與分包商之間進(jìn)行溝通交流，之后再由分包商與其他供貨商、監(jiān)理等進(jìn)行信息溝通，不僅減慢了信息的傳遞速度，同時這種復(fù)雜的溝通機(jī)制還非常容易造成信息的失真，且無法滿足石油化工項(xiàng)目信息的動態(tài)變化的要求，甚至造成工作銜接不順。此外，就該公司石油化工項(xiàng)目管理實(shí)踐來看，運(yùn)用EPC總承包模式，存在著各類項(xiàng)目部：總（分）承包商、業(yè)主、監(jiān)理項(xiàng)目部等，各管理界面交叉重復(fù)，且各項(xiàng)目部之間的管理管理相當(dāng)復(fù)雜，現(xiàn)場施工中出現(xiàn)的許多問題需要進(jìn)行逐級傳達(dá)，管理的效率與質(zhì)量受到限制?；诖耍诔浞职l(fā)揮EPC管理模式優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，探尋優(yōu)化對策，完善其管理功能，則成為了石油化工項(xiàng)目管理中面臨的迫切問題。

2EPC總承包模式下石油化工項(xiàng)目優(yōu)化對策

針對該公司石油化工總承包項(xiàng)目在EPC管模式下出現(xiàn)的各類問題，在項(xiàng)目運(yùn)行實(shí)踐中，可將伙伴關(guān)系管理模式有機(jī)引入到EPC總承包模式之中，即以合同為媒介，使項(xiàng)目各方在共同目標(biāo)與利益的維系之下建立工作團(tuán)隊(duì)，并在此基礎(chǔ)上建立起有效的溝通與協(xié)作機(jī)制，使項(xiàng)目運(yùn)行過程中的各類問題能夠?qū)崿F(xiàn)快速傳遞，并通過協(xié)作溝通及時擬定解決方案，從而實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。在EPC總承包管理模式中，積極引入伙伴關(guān)系管理模式，也就意味著總承包商、分包商、業(yè)主、監(jiān)理等各方在共享資源與利益，合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上達(dá)成了一種協(xié)議，在項(xiàng)目管理中通過及時溝通，防止信息不暢通產(chǎn)生的訴訟與爭議?；锇殛P(guān)系管理模式的加入，充分彌補(bǔ)了該石油化工項(xiàng)目在EPC總承包模式下的缺陷，總承包商及其之下設(shè)備商、供貨商等與業(yè)主在相互信任的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)“雙贏”而建立伙伴關(guān)系，并根據(jù)簽訂的合作協(xié)議，在項(xiàng)目管理運(yùn)行實(shí)踐中，定期組織召開會議，暢通溝通渠道，并在建立起來的工作小組的組織協(xié)調(diào)之下，明確各方的職責(zé)與權(quán)利，使石油化工項(xiàng)目中的各項(xiàng)工作都能夠?qū)崿F(xiàn)有機(jī)銜接。同時，在工作小組的協(xié)調(diào)之下，合理調(diào)度各項(xiàng)目部的人員，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目部人力資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)人力資源的高效利用。再次，采用總承包模式與伙伴關(guān)系模式相結(jié)合的方式實(shí)施石油化工項(xiàng)目管理，各方受簽訂的協(xié)議的約束，為實(shí)現(xiàn)自身的利益目標(biāo)，會不斷加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，提升自身業(yè)務(wù)水平，以更好地完成各項(xiàng)工作，創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)收益，不僅利于工期的保障，同時還可促進(jìn)石油化工項(xiàng)目在以最小的成本的基礎(chǔ)上創(chuàng)造更大的收益。此外，在EPC總承包模式下引入伙伴關(guān)系模型，業(yè)主可積極加強(qiáng)與各合作方的合作，利于項(xiàng)目管理中承包商單詞選擇的風(fēng)險(xiǎn)，同時通過有效的溝通與必要的監(jiān)督，石油化工項(xiàng)目的工期、施工質(zhì)量與成本都可得到一定地控制，使單獨(dú)運(yùn)用EPC模式的風(fēng)險(xiǎn)降低。本文來自于《中國石油和化工標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量》雜志。中國石油和化工標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量雜志簡介詳見

3結(jié)語