導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績(jī)效管理考核評(píng)價(jià)辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】員工 績(jī)效管理 佛教項(xiàng)目 新設(shè)想

中圖分類號(hào)： C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、當(dāng)前佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理存在的主要問題

從目前來看，在佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理方面，在認(rèn)識(shí)方面主要存在一定的片面性，不少佛教項(xiàng)目片面地認(rèn)為員工績(jī)效管理就獎(jiǎng)金分配福利發(fā)放，其中，不乏有很多是佛教項(xiàng)目的中高層領(lǐng)導(dǎo)者。其實(shí)，員工績(jī)效管理是和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)緊密相連的，它是佛教項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要管理理念。因此，績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的橋梁，在績(jī)效管理中，按照企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到各個(gè)崗位上，將員工績(jī)效與企業(yè)緊密地聯(lián)系起來，以達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏。但是，從目前的佛教項(xiàng)目的績(jī)效管理工作過程中，真正能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與績(jī)效管理進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。長(zhǎng)期以來，一般都是行政方式解決管理問題，很難使績(jī)效管理落到實(shí)處。就目前而言，佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理主要存在著以下幾個(gè)方面的問題。

1． 績(jī)效管理落實(shí)不到位。要確?？?jī)效管理的有效性，首先應(yīng)該確保目標(biāo)職責(zé)細(xì)化分解合理，然后層層抓落實(shí)。但是，在現(xiàn)行的佛教項(xiàng)目績(jī)效管理中，很過佛教項(xiàng)目將績(jī)效管理變成了資料管理，按資料打分，績(jī)效完成得如何，主要從資料方面去考核評(píng)價(jià)，而沒有從實(shí)際績(jī)效管理的效果、過程方面去引導(dǎo)和考核評(píng)價(jià)。很多績(jī)效管理沒有從實(shí)質(zhì)上去落實(shí)，大多走過場(chǎng)，注重的是資料迎檢，而忽略了實(shí)際績(jī)效管理效果。

2． 缺乏科學(xué)合理的量化評(píng)價(jià)辦法。從現(xiàn)行的績(jī)效考核評(píng)價(jià)管理來看，沒有將績(jī)效管理目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)、合理的細(xì)化，沒有將總體目標(biāo)進(jìn)行有效地分解，致使很難進(jìn)行準(zhǔn)確、有效地評(píng)價(jià)，使績(jī)效考核評(píng)價(jià)缺乏必要的精確性、客觀性和公平性，使一些真正績(jī)效突出的員工得不到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，較大地挫傷了佛教項(xiàng)目員工的積極性和主動(dòng)性。這以績(jī)效考

核評(píng)價(jià)管理的初衷相違背。

3． 績(jī)效管理缺乏有效地過程管理。沒有將績(jī)效考核評(píng)價(jià)合理地分解到每天的實(shí)際工作績(jī)效中，評(píng)價(jià)的時(shí)間過于集中。如每月月末或年末進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)，致使員工只注重在臨近考核評(píng)價(jià)的月末和年末時(shí)的工作績(jī)效，而往往忽略了平時(shí)的工作績(jī)效，從而導(dǎo)致整體績(jī)效不高

的問題，影響企業(yè)管理和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、加強(qiáng)佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理的新思路

1． 注重績(jī)效考核的實(shí)效性，將實(shí)地查證和核查資料相結(jié)合。一是科學(xué)合理地細(xì)化目標(biāo)職責(zé)。將企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)分解到每個(gè)部門，落實(shí)到每個(gè)崗位和每個(gè)員工的頭上。二是在進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)時(shí)，佛教項(xiàng)目的績(jī)效管理層不僅應(yīng)注重資料管理，更應(yīng)注重實(shí)際業(yè)績(jī)的核查，將

實(shí)地查證和資料核查結(jié)合起來，確?？己嗽u(píng)價(jià)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、客觀性和權(quán)威性。

2． 構(gòu)建科學(xué)合理的量化評(píng)價(jià)辦法。一是將績(jī)效管理進(jìn)行量化考核，使績(jī)效目標(biāo)的完成與員工的責(zé)任、利益進(jìn)行捆綁考核評(píng)價(jià)，做到責(zé)任分明、責(zé)權(quán)相當(dāng)。二是想方設(shè)法提高員工參與績(jī)效管理的積極性和主動(dòng)性。將績(jī)效考核同員工的薪資待遇、職務(wù)晉升、崗位變動(dòng)等方面有效地結(jié)合起來，使一些真正績(jī)效突出的員工得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)佛教項(xiàng)目員工的積極性和主動(dòng)性。

3． 績(jī)效管理缺乏有效地過程管理。一是將績(jī)效考核評(píng)價(jià)合理地分__解到每天的實(shí)際工作績(jī)效中，避免出現(xiàn)只在月末或年末進(jìn)行評(píng)價(jià)的單一方式。這樣可以讓員工在每個(gè)工作時(shí)間上都注意到績(jī)效管理。二是創(chuàng)新各種績(jī)效考核評(píng)價(jià)方式，將定時(shí)考核評(píng)價(jià)與不定期考核評(píng)價(jià)方式相結(jié)合; 將月末、年末考核評(píng)價(jià)與平時(shí)考核評(píng)價(jià)相結(jié)合。

4． 將“縱向管理”與“橫向管理”相結(jié)合。一是實(shí)行“縱向管理”。即自上而下進(jìn)行層層規(guī)劃，將總體規(guī)劃分解到各層工作崗位上，層層規(guī)劃到位，層層將目標(biāo)落實(shí)到位。以各層規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來促進(jìn)總體目標(biāo)的達(dá)成。二是進(jìn)行“橫向管理”。即將績(jī)效管理目標(biāo)分解到每個(gè)部門的每個(gè)員工身上，使各個(gè)部門都明確各自的績(jī)效目標(biāo)。各個(gè)部門既要完成自己的績(jī)效任務(wù)，又要注意相互配合，

5． 逐步推行量化管理。現(xiàn)代管理的重要標(biāo)志之一就是量化管理，對(duì)于員工績(jī)效管理來講這一點(diǎn)尤為重要，如果能夠?qū)徫宦氊?zé)以及績(jī)效考評(píng)進(jìn)行量化規(guī)定，形成統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)，管理效率會(huì)大大提高。這一點(diǎn)可以運(yùn)用IE 工程的相關(guān)理論和方法，對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)地作業(yè)分析與測(cè)定，找出當(dāng)前工作條件和狀態(tài)下最合理的責(zé)任和效率規(guī)定。對(duì)于量化管理來講，同樣也包括績(jī)效考評(píng)的時(shí)間量化，針對(duì)不同的崗位設(shè)置不同的考評(píng)頻次和考評(píng)時(shí)間點(diǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)人員管理的科學(xué)規(guī)范化。

6． 完善長(zhǎng)效反饋機(jī)制?？?jī)效管理的推行不是一蹴而就的事情，在積重難行的佛教項(xiàng)目可能會(huì)出現(xiàn)更多的反復(fù)，這就需要我們建立一個(gè)循環(huán)反饋機(jī)制。這里借用戴明博士質(zhì)量管理方面的循環(huán)改善理論“戴明環(huán)”，即PDCA 管理方式進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行檢查行動(dòng)的循環(huán)改善。這一過程需要上下級(jí)的共同參與，通過這種反饋機(jī)制，可以及時(shí)核對(duì)考評(píng)的結(jié)果是否正確，糾正考核差錯(cuò)，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強(qiáng)上下級(jí)之間的信任度。

三、完善建筑行業(yè)佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理的注意事項(xiàng)

其一，初期作業(yè)定量化程度可以適度減小，可以由定性逐步向定量過渡，因?yàn)楣芾砩隙ㄐ耘c定量要相得益彰，切不可為了定量而定量，那就會(huì)使績(jī)效管理形式化，起不到實(shí)質(zhì)性的效果; 其二，要充分考慮員工與管理層，員工與員工之間的各種關(guān)系，充分考慮其實(shí)際性需要，切不可為了一時(shí)的成績(jī)而犧牲企業(yè)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益;總而言之，佛教項(xiàng)目員工績(jī)效管理是一項(xiàng)關(guān)系著企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)性工作。我們應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性和必要性，不斷創(chuàng)新績(jī)效管理思路，提高績(jī)效管理水平，以助推佛教項(xiàng)目更好更快地發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

［1］林新江．淺析如何在國有企業(yè)建立科學(xué)的績(jī)效管理［J］．市場(chǎng)周刊(理論研究)，2009

［2］丁洪濤，童里里． 國有企業(yè)推行績(jī)效管理體系的研究［J］． 管理現(xiàn)代化，2010

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關(guān)鍵詞 醫(yī)院 績(jī)效管理 績(jī)效考核 問題對(duì)策

一、醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理的重要性

（1）有利于改進(jìn)醫(yī)院的績(jī)效管理水平和提高職工的待遇。醫(yī)院的績(jī)效管理主要是把對(duì)員工的干預(yù)和醫(yī)院的績(jī)效考核結(jié)合一起，通過提高醫(yī)護(hù)人員的醫(yī)術(shù)和服務(wù)水平，進(jìn)一步改進(jìn)他們的工作績(jī)效。臨床醫(yī)技科室根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的部署，制定與科室實(shí)際相符合的考核辦法，有效地激勵(lì)科室員工全身心地投入到工作中，把多維度的績(jī)效考核辦法落實(shí)到臨床醫(yī)技的每一位職工，通過各種激勵(lì)手段滿足員工的物質(zhì)和精神需求。物質(zhì)激勵(lì)手段如衛(wèi)生津貼夜班費(fèi)、手術(shù)站臺(tái)費(fèi)、效益工資、各種勞務(wù)補(bǔ)助，精神激勵(lì)手段如科室組織職工參觀紅色教育基地、組織春秋游活動(dòng)、帶薪休假不扣獎(jiǎng)金等。多種手段結(jié)合可以進(jìn)一步激發(fā)他們的工作熱情，使他們釋放工作壓力，全身心地投入到工作中去。只有提高職工的工作積極性和創(chuàng)造性，才能為醫(yī)院創(chuàng)造更大的工作績(jī)效，也才能更好地提升醫(yī)院的績(jī)效管理水平。

（2）有利于醫(yī)院管理者了解醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理狀況。隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院需要規(guī)范和構(gòu)建切實(shí)可行的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制。通過設(shè)置多種考核和評(píng)價(jià)指標(biāo)，并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分析，為醫(yī)院的決策層提供經(jīng)營(yíng)管理思路，制定更加科學(xué)合理的績(jī)效管理辦法，考核核算科室的績(jī)效，分析和判斷科室績(jī)效管理中存在的問題，便于及時(shí)有效地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效動(dòng)態(tài)化的跟蹤管理，提出對(duì)應(yīng)的解決辦法。醫(yī)院的管理層通過每月或者季度、年度的考核報(bào)表來調(diào)整績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施范圍，更能準(zhǔn)確地反映績(jī)效管理中存在的不足。

（3）有利于改善職工和醫(yī)院的信息溝通，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力。績(jī)效管理不僅是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想，也是一個(gè)完整的系統(tǒng)。持續(xù)不斷地溝通是串聯(lián)績(jī)效管理系統(tǒng)的重要工具。及時(shí)的信息溝通能夠使醫(yī)院管理者和員工的信息不斷交換，不斷進(jìn)行自我調(diào)整。順暢的信息溝通也是醫(yī)院良好的文化的象征，醫(yī)院文化核心價(jià)值觀要求員工要具備與病人有良好的溝通能力，通過溝通把病人需要了解和指導(dǎo)的事項(xiàng)傳遞給他們?？?jī)效管理對(duì)員工的工作行為和態(tài)度有著非常強(qiáng)的導(dǎo)向作用。

二、當(dāng)前我國醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問題

（1）醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求與績(jī)效管理的職能的發(fā)揮還不相稱。當(dāng)前，許多醫(yī)院的績(jī)效管理還存在職責(zé)不清，崗位分工不明確，出現(xiàn)錯(cuò)誤容易相互推諉扯皮。還有的認(rèn)為績(jī)效管理是醫(yī)院財(cái)務(wù)科一個(gè)部門的事，與其他相關(guān)職能科室關(guān)系不大。究其原因，認(rèn)為績(jī)效管理是單純一個(gè)部門就能解決的事，事實(shí)相反，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要醫(yī)院每一個(gè)科室根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略分解績(jī)效實(shí)施的目標(biāo)，科室所有的成員共同協(xié)作才能達(dá)到績(jī)效考核的目的，并把績(jī)效指標(biāo)的考核落實(shí)到科室每個(gè)成員，使每個(gè)成員都有責(zé)任完成醫(yī)院與科室的目標(biāo)。

（2）醫(yī)院的績(jī)效管理整體性的落實(shí)有待改進(jìn)。目前，大多數(shù)醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理尚未發(fā)揮好它的整體作用，主要是根據(jù)科室考勤、獎(jiǎng)金分配、職稱晉升等考核評(píng)價(jià)體系，這種不具有完整性的考核往往忽視了績(jī)效管理其他環(huán)節(jié)的作用。而醫(yī)院全面的績(jī)效管理不僅是簡(jiǎn)單的績(jī)效考核，它是由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)部分組成，它們之間是相輔相成的，構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效管理體系。真正體現(xiàn)了績(jī)效管理的完整性和全面性，需要績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋都能有效實(shí)施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的管理鏈條，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，保證績(jī)效管理能夠帶來良好的改進(jìn)效果。

（3）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)設(shè)置不合理。醫(yī)院的績(jī)效管理考核指標(biāo)設(shè)置存在很大的隨意性，選擇的指標(biāo)有的不具有針對(duì)性，使得考核指標(biāo)的設(shè)置不夠科學(xué)和合理，難以建立一個(gè)公平和完整的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。目前，大多數(shù)醫(yī)院的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要是醫(yī)院靜態(tài)水平的績(jī)效指標(biāo)，缺乏動(dòng)態(tài)的、體現(xiàn)效率的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種評(píng)價(jià)指標(biāo)具有滯后性，不能根據(jù)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)準(zhǔn)確無誤地對(duì)一些指標(biāo)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。有的指標(biāo)設(shè)置缺乏患者層次的評(píng)價(jià)指標(biāo)，無視患者的投訴，沒有將其加入科室的考核范圍里，對(duì)管理的過程也缺乏有效的評(píng)價(jià)指標(biāo)。考核評(píng)價(jià)指標(biāo)還缺乏一定的可比性和公平性，與醫(yī)技輔助科室相比，臨床一線醫(yī)生的收入還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這些醫(yī)技科室，這種考核機(jī)制導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制無法用在壓力和風(fēng)險(xiǎn)大、工作強(qiáng)度高的臨床科室，容易挫傷臨床醫(yī)生的工作積極性。

三、改進(jìn)和完善醫(yī)院績(jī)效管理的對(duì)策

（1）高度重視對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。在各大醫(yī)院為了獲得醫(yī)療市場(chǎng)份額，增強(qiáng)醫(yī)院綜合實(shí)力的外在環(huán)境下，醫(yī)院績(jī)效管理成為提升醫(yī)院整體管理的切入口和重要的管理工具。要通過培訓(xùn)和宣講，使全院?jiǎn)T工充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，認(rèn)識(shí)它對(duì)于醫(yī)院和科室的發(fā)展具有推動(dòng)作用，不能像過去的考核缺乏有效的激勵(lì)或者走形式。因此，從醫(yī)院管理層到每位員工都要充分認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性以及價(jià)值導(dǎo)向，使醫(yī)院的發(fā)展更適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，患者的迫切要求。要進(jìn)一步開發(fā)員工的自身潛能，激發(fā)員工的工作熱情，提升他們的醫(yī)療質(zhì)量，強(qiáng)化質(zhì)量管理，進(jìn)一步落實(shí)醫(yī)院的績(jī)效管理?，F(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段和工具之一就是績(jī)效管理，認(rèn)真實(shí)施績(jī)效管理，可以整合醫(yī)院資源優(yōu)化，節(jié)約醫(yī)療成本，從而進(jìn)一步推動(dòng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

（2）建立醫(yī)院績(jī)效考核體系。醫(yī)院建立科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，一方面可以形成有效的激勵(lì)機(jī)制，有效地約束和監(jiān)督醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理者的行為；另一方面，可以節(jié)約醫(yī)院成本，為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理者提供決策參考的依據(jù)。因此，要結(jié)合醫(yī)院自身實(shí)際情況，建立醫(yī)院和科室設(shè)定的內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)體系。醫(yī)院臨床醫(yī)技科室的獎(jiǎng)金分配依據(jù)的主要參考績(jī)效考核，要通過平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，通過每一個(gè)指標(biāo)的環(huán)比增長(zhǎng)率和同比增長(zhǎng)率進(jìn)行計(jì)算考核，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核獎(jiǎng)懲分配的多維性、動(dòng)態(tài)性。運(yùn)用平衡計(jì)分卡考核體系，能夠更好地提高資源的利用效率，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）正確應(yīng)用績(jī)效管理考核方法和反饋考核結(jié)果。醫(yī)院績(jī)效管理考核方法的選擇關(guān)系到考核結(jié)果的公正性和合理性。要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，必須設(shè)置合理科學(xué)的考核方法，使考核的指標(biāo)更具有代表性和全面性。同時(shí)，結(jié)合醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)情況，堅(jiān)持分類別與分層次考核相結(jié)合的考核方法，根據(jù)醫(yī)院不同類別的人員和不同技術(shù)職稱的業(yè)務(wù)人員，制定與崗位相符的考核辦法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，真正做到與崗位職責(zé)相連的績(jī)效評(píng)價(jià)反饋方法，將科室績(jī)效考核與個(gè)人考核相結(jié)合，不能偏袒一方，否則考核的結(jié)果就會(huì)單一化，績(jī)效管理的目標(biāo)就不能真實(shí)反映科室與個(gè)人的考核結(jié)果。要想更深層次地強(qiáng)化績(jī)效管理的導(dǎo)向和反饋?zhàn)饔?，就要約束和激勵(lì)科室的全體員工相互監(jiān)督，把獎(jiǎng)懲的考核結(jié)果落實(shí)到相關(guān)的員工，從而真正發(fā)揮績(jī)效管理的監(jiān)督反饋?zhàn)饔谩?/p>

四、結(jié)束語

醫(yī)院注重績(jī)效管理工作，實(shí)際上是醫(yī)院客觀認(rèn)識(shí)自身發(fā)展?fàn)顩r，依據(jù)未來發(fā)展目標(biāo)制定和選擇的必要戰(zhàn)略方法?？?jī)效管理工作本身對(duì)醫(yī)院的長(zhǎng)久發(fā)展有著重要意義，同時(shí)也有利于醫(yī)院內(nèi)部團(tuán)結(jié)與員工穩(wěn)定。因此，醫(yī)院開展績(jī)效管理工作勢(shì)在必行，這也需要醫(yī)院內(nèi)所有領(lǐng)導(dǎo)與員工的一致努力，為醫(yī)院長(zhǎng)久發(fā)展以及為促進(jìn)我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)長(zhǎng)久進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。

（作者單位為唐山市中醫(yī)醫(yī)院）

參考文獻(xiàn)

篇3

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績(jī)效管理;原則；存在問題；建議

為了建立有中國特色的醫(yī)藥衛(wèi)生體制，逐步實(shí)現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的目標(biāo)，提高全民健康水平，2009年4月6日國務(wù)院了《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》?！兑庖姟访鞔_指出：應(yīng)該建立高效規(guī)范的醫(yī)藥衛(wèi)生機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制，明確各類人員崗位職責(zé)，嚴(yán)格人員準(zhǔn)入，加強(qiáng)績(jī)效考核，建立能進(jìn)能出的用人制度，提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)和完善內(nèi)部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績(jī)效為基礎(chǔ)的考核和激勵(lì)制度，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核和崗位績(jī)效工資制度，有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，形成保障公平效率的長(zhǎng)效機(jī)制。基于此，加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理成為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理工作中的重中之重。

一、醫(yī)院績(jī)效管理的概念

績(jī)效一詞源于performance這個(gè)英文單詞的中文釋義，即執(zhí)行、履行以及表現(xiàn)、成績(jī)?？?jī)效是一個(gè)專業(yè)術(shù)語，通常是指一個(gè)組織中的群體或個(gè)體在工作中的各項(xiàng)行為、表現(xiàn)、勞動(dòng)成果及工作業(yè)績(jī)和最終效益的統(tǒng)一體?？?jī)效所體現(xiàn)出來的價(jià)值不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)意義方面，而且還體現(xiàn)政治，社會(huì)以及倫理等方面的意義。績(jī)效管理是一種系統(tǒng)的管理方法，是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，管理者和員工就既定目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的全部活動(dòng)過程以及促進(jìn)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的最佳管理方法。醫(yī)院的績(jī)效管理是指醫(yī)院在履行各項(xiàng)社會(huì)責(zé)任中，在追求醫(yī)院內(nèi)部管理、外部效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)因素，以及國家剛性規(guī)范與醫(yī)院柔性管理等相統(tǒng)一的前提下，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的最大化效益制定醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)針對(duì)臨床系統(tǒng)、門診系統(tǒng)、醫(yī)技系統(tǒng)和機(jī)關(guān)后勤人員，通過制定績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，組織實(shí)施，評(píng)價(jià)考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，最終達(dá)到既定目標(biāo)的一系列過程?？?jī)效管理包括績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、管理和實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和應(yīng)用等內(nèi)容，其中績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)，它通過績(jī)效管理工具的運(yùn)用，成為醫(yī)院內(nèi)部管理價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促使醫(yī)院管理水平不斷提升。

二、醫(yī)院績(jī)效管理的基本原則

醫(yī)院績(jī)效管理應(yīng)以全成本核算為基礎(chǔ)，圍繞醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、工作指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益進(jìn)行，制定科學(xué)、規(guī)范、可行的績(jī)效管理方案和績(jī)效考核指標(biāo)體系，并堅(jiān)持以下基本原則：（1）公平、公開的原則。在全院公開各個(gè)科室、各個(gè)崗位工作的年度、季度及每月任務(wù)指標(biāo)、各項(xiàng)工作的工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)，考核流程、獎(jiǎng)懲辦法；（2）客觀、公正評(píng)價(jià)的原則。制定考核目標(biāo)要客觀，要以醫(yī)院和科室的實(shí)際情況為起點(diǎn)，要有可行性?？己藰?biāo)準(zhǔn)要規(guī)范一致，執(zhí)行要嚴(yán)格，統(tǒng)計(jì)考核要做到公平、公正；（3）考核指標(biāo)量化原則。通過量化指標(biāo)比較，可直觀反映科室經(jīng)營(yíng)效果，而且對(duì)量化指標(biāo)的評(píng)價(jià)簡(jiǎn)便、易行，所得出的考核結(jié)果有事實(shí)依據(jù)。（4）考核結(jié)果及時(shí)反饋及應(yīng)用原則?？己私Y(jié)果應(yīng)及時(shí)進(jìn)行反饋，并根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲承諾，針對(duì)績(jī)效不佳科室及職工提出相應(yīng)建議，做好職工與管理者雙向溝通工作，使其目標(biāo)一致；（5）實(shí)行院科二級(jí)核算原則。每年度把各科室經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量等考核指標(biāo)下達(dá)給科室。每月、季度、年度進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，進(jìn)行績(jī)效核算，并與科室績(jī)效工資掛鉤，按照完成系數(shù)進(jìn)行分配。各科室再把具體指標(biāo)下達(dá)給小組或個(gè)人，根據(jù)職工完成工作的效率和質(zhì)量進(jìn)行科室內(nèi)部二次分配，刺激職工的積極性。

三、現(xiàn)階段醫(yī)院績(jī)效管理存在的主要問題

1.未建立完善的績(jī)效管理體系

據(jù)了解，當(dāng)前各大醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，由于對(duì)績(jī)效管理缺乏深度認(rèn)識(shí)，對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略管理等缺乏了解，績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)或年度計(jì)劃未被層層分解到各級(jí)部門和每個(gè)員工，容易導(dǎo)致員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離?，F(xiàn)階段一些醫(yī)院?jiǎn)渭兊貙⒖?jī)效管理工作認(rèn)為僅僅是人力資源部門的工作，多是從人力資源管理的角度來看待績(jī)效管理，僅是將年度考核和崗位考核展開績(jī)效評(píng)價(jià)，未能建立起完善的績(jī)效管理體系，績(jī)效管理目標(biāo)不明確，也未明確劃分各職能部門以及各類工作人員在績(jī)效管理工作中的職責(zé)與權(quán)限。醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個(gè)崗位責(zé)權(quán)利界定不清，各級(jí)管理者和員工責(zé)任不明，績(jī)效管理常出現(xiàn)“真空地帶”。

2.績(jī)效考核指標(biāo)體系不夠完善

績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)欠客觀、不全面、不合理。雖然很多醫(yī)院拋棄了完全主觀的評(píng)價(jià)法、但由于設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)未能科學(xué)合理測(cè)算各分項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重比例及未能全面考慮實(shí)施過程中的各種影響因素，比如，考評(píng)者的心理因素導(dǎo)致的過寬過嚴(yán)傾向，考評(píng)者與被考評(píng)人的關(guān)系，考評(píng)時(shí)使用的工具，方法是否設(shè)計(jì)合理等。導(dǎo)致采用的方法及其分項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重比例不科學(xué)，針對(duì)性不強(qiáng)，指標(biāo)太過籠統(tǒng)，無法量化，不能真正反映員工績(jī)效。或者考核指標(biāo)太多太細(xì)，影響了員工的積極性，束縛了員工的工作能力的發(fā)展。細(xì)化考核指標(biāo)，在一定程度上能做到相對(duì)公平，但當(dāng)指標(biāo)細(xì)到工作過程中的沒一個(gè)細(xì)節(jié)都能找到相應(yīng)的規(guī)定要求，將會(huì)使員工產(chǎn)生厭倦感，造成工作程序僵化，影響員工工作積極主動(dòng)性，降低員工工作效率。

3.績(jī)效管理整體性未落實(shí)

績(jī)效管理包括績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定、管理和實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和應(yīng)用四個(gè)環(huán)節(jié)組成，只有這四個(gè)環(huán)節(jié)都能夠有效地實(shí)施和運(yùn)行，形成持續(xù)、整體的工作鏈，才能真正體現(xiàn)績(jī)效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動(dòng)溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績(jī)效文化方面的巨大作用。目前很多醫(yī)院只重視績(jī)效考核評(píng)價(jià)，不重視績(jī)效管理工作鏈中的其他工作環(huán)節(jié)，忽視其他環(huán)節(jié)的工作作用，把績(jī)效考核評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理，更有甚者，把獎(jiǎng)金核算等同于績(jī)效考核評(píng)價(jià)，等同于績(jī)效管理。

4.缺乏溝通與反饋機(jī)制

當(dāng)前一些醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效管理前，沒有對(duì)醫(yī)院全體職工展開動(dòng)員教育，導(dǎo)致多數(shù)員工對(duì)績(jī)效管理的過程及意義認(rèn)識(shí)不足，無法使員工積極參與，使績(jī)效管理成為單純的績(jī)效考核。阻礙了員工績(jī)效的提升和能力的發(fā)揮，而且會(huì)帶來一些負(fù)面影響，容易使員工產(chǎn)生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視，甚至產(chǎn)生對(duì)立情緒，直接影響工作積極性和效率。另外，在實(shí)施的過程中，對(duì)績(jī)效不佳的員工沒有及時(shí)指出并給出建議，造成員工無法全面認(rèn)識(shí)自身績(jī)效表現(xiàn)?？?jī)效考核評(píng)價(jià)因涉及到醫(yī)院每位職工的切身利益，比較敏感。加之一些醫(yī)院的管理者沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)施績(jī)效管理過程中，績(jī)效溝通與反饋的意義所在，在績(jī)效實(shí)施過程中不和員工溝通，也沒有公布績(jī)效的評(píng)價(jià)方法與最終結(jié)果，造成員工抵觸事項(xiàng)發(fā)生，從而影響績(jī)效管理的執(zhí)行力度。

四、加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理的思考與建議

1.健全醫(yī)院績(jī)效管理體系

績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程，醫(yī)院實(shí)行績(jī)效管理，必須建立健全績(jī)效管理體系。建立健全績(jī)效管理體系，首先應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，配備高素質(zhì)的專業(yè)管理人員，明確各級(jí)機(jī)構(gòu)及人員的職責(zé)；其次要制定醫(yī)院績(jī)效管理的總體目標(biāo)，醫(yī)院績(jī)效管理總目標(biāo)應(yīng)結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從醫(yī)院的實(shí)際工作情況出發(fā)，制定出符合醫(yī)院實(shí)際情況的績(jī)效目標(biāo)；

第三根據(jù)醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)建立合理、量化的醫(yī)院績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系；第四應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理知識(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，使職工正確認(rèn)識(shí)醫(yī)院績(jī)效管理的含義，明確知曉個(gè)人在績(jī)效管理工作中的職責(zé)與目標(biāo)，積極主動(dòng)將職工個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)結(jié)合起來，提升醫(yī)院及職工的績(jī)效。

2.建立合理、量化的醫(yī)院績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的客觀和量化是保證績(jī)效考評(píng)全面公正以及數(shù)據(jù)連續(xù)可比性的基礎(chǔ)。建立醫(yī)院績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，應(yīng)遵循科學(xué)性、導(dǎo)向性、可比性、操作性和系統(tǒng)性五個(gè)基本原則，從客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)及財(cái)務(wù)指標(biāo)四個(gè)層面出發(fā)，結(jié)合醫(yī)院組織愿景和戰(zhàn)略，通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化、現(xiàn)實(shí)化。具體為在財(cái)務(wù)指標(biāo)中設(shè)置工作量、成本控制及醫(yī)保合療管理等重點(diǎn)指標(biāo)；在內(nèi)部運(yùn)作與管理指標(biāo)中設(shè)置醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、科室管理等重點(diǎn)指標(biāo)；在顧客因素中重點(diǎn)設(shè)置患者滿意度、醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度與質(zhì)量等重點(diǎn)指標(biāo)來規(guī)范醫(yī)療行為；在學(xué)習(xí)與創(chuàng)新中重點(diǎn)考核科技創(chuàng)新項(xiàng)目、科研項(xiàng)目、論文完成情況等。同時(shí)應(yīng)認(rèn)真對(duì)待績(jī)效管理中難量化要素的處理問題，區(qū)分不同層面的績(jī)效管理，建立醫(yī)院績(jī)效考核體系，使醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成承諾，不斷交流溝通，并通過醫(yī)院、科室、員工三者之間的互動(dòng)，確?？?jī)效管理的可持續(xù)進(jìn)行。

3.建立有效的溝通與反饋機(jī)制

績(jī)效管理是醫(yī)院管理者、各部門和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成工作目標(biāo)形成承諾的過程，也是管理者與員工不斷交流、溝通的過程，績(jī)效管理的四個(gè)循環(huán)都必須依靠充分的溝通才能得以順利實(shí)施。因此，一定要建立有效的溝通與反饋機(jī)制。比如：在績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)和各科室及醫(yī)務(wù)護(hù)理人員進(jìn)行反復(fù)溝通，使各科室及醫(yī)護(hù)人員充分了解、認(rèn)可、支持制定的績(jī)效目標(biāo)；在績(jī)效考核中，績(jī)效管理人員應(yīng)及時(shí)了解醫(yī)護(hù)人員各方面的狀態(tài)及存在問題，使績(jī)效考核結(jié)果公正客觀；在績(jī)效反饋中，院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將績(jī)效考核結(jié)果、考評(píng)依據(jù)等及時(shí)公布，向醫(yī)護(hù)人員解釋清楚，避免醫(yī)護(hù)人員產(chǎn)生抵觸情緒而影響績(jī)效管理的執(zhí)行力；在績(jī)效改進(jìn)時(shí)，醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)監(jiān)督檢查工作，以及時(shí)了解績(jī)效整改的落實(shí)情況，落實(shí)中存在哪些問題，有無改進(jìn)的方法等。

4.重視績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

醫(yī)院績(jī)效考評(píng)結(jié)果的用途包括：一是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果不斷改進(jìn)績(jī)效目標(biāo)，找出問題所在，以尋求解決辦法，努力提高醫(yī)院績(jī)效；二是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃，包括人員補(bǔ)充、培訓(xùn)、分配使用等，最大限度地開發(fā)和利用人力資源；三是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)職工針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)，不斷提高職工的專業(yè)知識(shí)、工作技能和工作效率，提高職工和醫(yī)院的績(jī)效。四是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果建立有效地激勵(lì)機(jī)制，在效率優(yōu)先，兼顧公平的前提下，結(jié)合績(jī)效考評(píng)結(jié)果，適當(dāng)拉開職工績(jī)效分配差距，建立有效地激勵(lì)機(jī)制；五是利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)部門、科室項(xiàng)目投資進(jìn)行規(guī)劃。

綜上所述，在正確認(rèn)識(shí)醫(yī)院績(jī)效管理概念的基礎(chǔ)上，建立健全完善的績(jī)效管理體系，制定績(jī)效計(jì)劃，明確績(jī)效管理目標(biāo)，建立合理、量化的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，加強(qiáng)績(jī)效管理實(shí)施過程中的溝通與反饋，加強(qiáng)績(jī)效考核，建立績(jī)效反饋回路，重視績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，全面落實(shí)績(jī)效管理的整體性，提高醫(yī)院績(jī)效管理水平，充分發(fā)揮績(jī)效管理在建立以明確的發(fā)展戰(zhàn)略、主動(dòng)地溝通和激發(fā)員工內(nèi)在積極性為特征的績(jī)效文化方面的巨大作用，提高醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，促使醫(yī)院向可持續(xù)發(fā)展方向發(fā)展，為我國深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革做出貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔡志明 王 琦 王光明等：醫(yī)院績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理[J].中國醫(yī)院，2005，9(2) :42-46.

篇4

一、技工院?？?jī)效管理目的和主要原則

1.技工院?？?jī)效管理的目的

為了規(guī)范學(xué)院日常管理及人力資源管理等各項(xiàng)管理工作，充分調(diào)動(dòng)教職工的工作積極性和創(chuàng)造潛能，營(yíng)造個(gè)個(gè)爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)、人人勇于擔(dān)當(dāng)、潛心干事創(chuàng)業(yè)、聚力謀求發(fā)展的良好氛圍，建立客觀、公正、多元化的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制以促進(jìn)個(gè)人和學(xué)院的共同發(fā)展。

2.技工院校績(jī)效管理的主要原則

(1)按需定崗，以崗定員，實(shí)行兩個(gè)轉(zhuǎn)變的原則。根據(jù)工作需要設(shè)置崗位，根據(jù)崗位要求確定聘用人員，由固定用工向合同管理轉(zhuǎn)變，由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。(2)按生定師，以師定量，實(shí)行計(jì)劃管理的原則。根據(jù)在校生規(guī)模和師生比的規(guī)定要求，確定教師數(shù)量，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；根據(jù)教師數(shù)、學(xué)生數(shù)和班級(jí)數(shù)確定各教學(xué)系的課時(shí)總數(shù)，實(shí)行總量控制，計(jì)劃管理。(3)按勞分配，以勞定酬，實(shí)行多勞多得的原則?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)性工資分配，堅(jiān)持以一線教師和班主任為重點(diǎn)，堅(jiān)持向骨干教師、關(guān)鍵崗位和有突出貢獻(xiàn)的工作人員傾斜，充分發(fā)揮績(jī)效工資的激勵(lì)作用。(4)按績(jī)考評(píng)，兼顧公平，實(shí)行全員分享的原則。根據(jù)教職工教育教學(xué)管理工作的實(shí)績(jī)，獎(jiǎng)勤罰懶，科學(xué)確定績(jī)效項(xiàng)目、績(jī)效方法，保證績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)性工資分配的科學(xué)性、合理性和公平性，做到同崗?fù)辏賱诓欢喑?，多勞不少酬?/p>

二、績(jī)效管理的作用

績(jī)效管理是人力資源管理的主要工作內(nèi)容之一。做好績(jī)效管理，對(duì)促進(jìn)學(xué)院人力資源管理和提升學(xué)院的管理水平的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，績(jī)效管理為薪酬發(fā)放提供依據(jù)。績(jī)效是決定薪酬的重要因素之一，將薪酬與績(jī)效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢(shì)?？?jī)效工資分基礎(chǔ)性績(jī)效工資與獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分，薪酬中比較穩(wěn)定的部分基礎(chǔ)工資、薪級(jí)工資、基礎(chǔ)性績(jī)效工資等主要由職位的價(jià)值決定?；A(chǔ)性績(jī)效工資主要考評(píng)教職工的基本工作量與履職情況。而薪酬中變化的部分主要是獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資、出勤獎(jiǎng)金、超課時(shí)津貼等，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資主要對(duì)包括出勤績(jī)效、崗位績(jī)效、質(zhì)量績(jī)效、班主任績(jī)效、超課時(shí)績(jī)效招生工作績(jī)效等進(jìn)行考評(píng)。其次，績(jī)效考核評(píng)價(jià)為人員的配置和崗位晉升提供依據(jù)。通過績(jī)效管理中的績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果，學(xué)院可以逐步總結(jié)出滿足學(xué)院文化和各崗位需求的人員特征，并將這些內(nèi)容納入學(xué)院的人員配置和甄選體系，可以幫助學(xué)院更好地實(shí)現(xiàn)人崗匹配的目標(biāo)。最后，幫助學(xué)院更好地有針對(duì)性地對(duì)教師的潛能進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)?？?jī)效管理的主要目的之一就是了解教師在工作中的優(yōu)勢(shì)與不足，進(jìn)而幫助他們提高和改進(jìn)績(jī)效。結(jié)合績(jī)效考核的結(jié)果，學(xué)院主管人員可以幫助教師結(jié)合自身特點(diǎn)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃；人力資源部門也可依據(jù)考核結(jié)果有的放矢地制定培訓(xùn)計(jì)劃。這些活動(dòng)可以促使學(xué)院有效地進(jìn)行教師能力開發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)教師和學(xué)院的共同發(fā)展。

三、技工院?？?jī)效管理的幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

績(jī)效工資實(shí)行以前，學(xué)院從管理的角度，根據(jù)國家、省、市相關(guān)薪酬、福利、獎(jiǎng)金文件，結(jié)合學(xué)院管理工作實(shí)際，專門出臺(tái)了日常出勤考核管理辦法、教學(xué)及課時(shí)折算管理考核辦法、一體化教師評(píng)選實(shí)施辦法、教職工培訓(xùn)管理辦法、部門目標(biāo)考核管理辦法、個(gè)人年度考核管理辦法和以百分量化考核的一次性獎(jiǎng)金發(fā)放管理辦法等相關(guān)管理文件，組成了學(xué)院整個(gè)考核體系。就學(xué)院現(xiàn)行的考核體系而言，其考核主體大都是以學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)及人力資源管理部門牽頭的相關(guān)職能部門，在整個(gè)考核過程中，無論是從文件的制定到考核的過程，還是從教師考核的工作任務(wù)完成情況和工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)，教師都被視為純粹的考核客體，完全處于被動(dòng)受評(píng)的地位，根本不能參與其中。其實(shí)這是不對(duì)的，就學(xué)院績(jī)效管理考核工作環(huán)節(jié)而言，無論是績(jī)效計(jì)劃的制定還是績(jī)效考核工作的評(píng)價(jià)、無論是績(jī)效結(jié)果的反饋還是績(jī)效工作的改進(jìn)，哪一個(gè)環(huán)節(jié)都離不了全體教職工的參與和監(jiān)督，只有這樣制定的績(jī)效計(jì)劃才是接地氣的績(jī)效計(jì)劃，這樣的績(jī)效文件才最符合全體教職工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，執(zhí)行下來才能最終實(shí)現(xiàn)學(xué)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和教師個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的雙贏。1.績(jī)效計(jì)劃的制定制定績(jī)效計(jì)劃是學(xué)院績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是學(xué)院績(jī)效管理工作的起點(diǎn)。在制定學(xué)院績(jī)效計(jì)劃的期初，學(xué)院績(jī)效管理具體負(fù)責(zé)的主管人員與教師會(huì)圍繞績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的溝通。它要求教師對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)有清晰、明確的認(rèn)識(shí)，并以文件的形式予以確定下來，并將這種認(rèn)識(shí)落實(shí)為自己的行動(dòng)。它的制定需要學(xué)院中不同類別、不同崗位人群的共同參與，它不僅僅是學(xué)院主要領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門的單方發(fā)言，它需要全體教職工根據(jù)學(xué)院的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合自己的崗位實(shí)際群策群力、獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，部門直線領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效管理的第一人，人力資源管理部門只對(duì)績(jī)效的監(jiān)督與協(xié)調(diào)負(fù)主要責(zé)任。績(jī)效計(jì)劃的制定是一個(gè)自上而下、自下而上，幾上幾下的過程，也是將學(xué)院目標(biāo)分解成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的過程。2.績(jī)效考核的評(píng)價(jià)學(xué)院制定一套正式的、科學(xué)的、結(jié)構(gòu)化的績(jī)效考核制度，用以評(píng)價(jià)教師的實(shí)際工作效果并對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰、獎(jiǎng)勤罰懶，最終實(shí)現(xiàn)教師和學(xué)院的共同發(fā)展。3.績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)首先，學(xué)院主管人員通過面談向教師反饋績(jī)效考核結(jié)果?？?jī)效考核結(jié)束后，教師有權(quán)利知道自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到既定目標(biāo)、行為態(tài)度是否符合預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，這便于使教師對(duì)自己的工作有正確客觀的認(rèn)識(shí)。在面談中，主管人員應(yīng)該選擇在安靜、輕松的環(huán)境中進(jìn)行，態(tài)度應(yīng)該親切和藹，多聽少說，盡量鼓勵(lì)教師發(fā)表自己的看法，給教師陳述和申訴的機(jī)會(huì)，這樣才能更好地就教師的績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致。其次，弄清教師績(jī)效考核結(jié)果不合格的原因?？?jī)效管理的目的是改進(jìn)績(jī)效，在此之前，管理者和教師需要共同分析造成教師績(jī)效考核結(jié)果不合格的原因。只有找到病因，方能對(duì)癥下藥，找到改進(jìn)績(jī)效的方法，敦促教師提升績(jī)效水平。

四、建立多元化、全方位的績(jī)效考核機(jī)制

篇5

1 績(jī)效考核信息失真實(shí)例分析

m研究所有機(jī)關(guān)管理部門18個(gè),基層部門10個(gè),機(jī)關(guān)管理部門分為主業(yè)務(wù)管理部門、職能管理部門、黨紀(jì)群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗(yàn)、生產(chǎn)、保障四類,工作性質(zhì)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作型、個(gè)人技能型和服務(wù)保障型三類。為了通過績(jī)效量化考核評(píng)價(jià)各部門的工作績(jī)效,m研究所制訂了部門績(jī)效管理辦法,對(duì)于機(jī)關(guān)管理部門主要通過考核計(jì)劃內(nèi)任務(wù)完成情況、領(lǐng)導(dǎo)指示批示落實(shí)情況、服務(wù)配合基層工作情況、員工培訓(xùn)與勞動(dòng)紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)其工作績(jī)效,對(duì)于基層部門主要通過考核計(jì)劃內(nèi)科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、質(zhì)量管理及質(zhì)量控制情況、安全生產(chǎn)管理情況、員工培訓(xùn)與勞動(dòng)紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)其工作績(jī)效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績(jī)效考核量化打分匯總表。

分析發(fā)現(xiàn):表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中除了基層部門對(duì)機(jī)關(guān)的績(jī)效考核打分有高低差別之外,其余的6項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中除了科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、6s管理情況2項(xiàng)考核指標(biāo)打分有高低差別之外,其余的5項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對(duì)機(jī)關(guān)各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對(duì)機(jī)關(guān)各部門配合其在科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、服務(wù)意識(shí)方面的評(píng)價(jià);表1、表2的打分偏離實(shí)際較遠(yuǎn),不能反映部門績(jī)效的實(shí)際情況,表3的打分與實(shí)際接近。

分析該研究所績(jī)效管理制度,各考核指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)較為明晰,但是實(shí)際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的部門績(jī)效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結(jié)果應(yīng)用中“部門月度績(jī)效考核得分在95分以上時(shí),績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)為1.1”的激勵(lì)失去意義,因?yàn)樗胁块T的月度績(jī)效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)均可為1.1。

以上案例考核結(jié)果極易產(chǎn)生較壞的導(dǎo)向與影響:首先,部門和員工認(rèn)為績(jī)效考核不過是個(gè)形式,部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效高低與實(shí)得激勵(lì)沒有關(guān)系,干好干壞激勵(lì)一個(gè)樣,既打擊了高績(jī)效部門、員工的積極性,也助長(zhǎng)了低績(jī)效部門、員工不求進(jìn)取的惡習(xí);第二,每個(gè)部門都得高分,意味著每個(gè)部門的工作業(yè)績(jī)都很優(yōu)秀,而實(shí)際上部門的績(jī)效水平離管理者的期望和整個(gè)組織的實(shí)際業(yè)績(jī)標(biāo)桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),失去了績(jī)效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力?？梢?不真實(shí)、不客觀的打分結(jié)果完全失去了績(jī)效評(píng)價(jià)的真實(shí)性、有效性,更談不上對(duì)組織績(jī)效的促進(jìn)作用。

2 績(jī)效考核信息失真的原因分析

對(duì)于上述這種績(jī)效考核信息不能客觀、真實(shí)反映部門、員工工作業(yè)績(jī)、工作成效、工作效率,從而給績(jī)效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評(píng)價(jià)、激勵(lì)和改進(jìn),甚至組織決策者們制定相關(guān)的決策帶來不利影響的一種現(xiàn)象,稱之為績(jī)效考核信息失真。

從指標(biāo)體系、管理環(huán)境、評(píng)價(jià)人心理、糾偏功能等方面分析,造成績(jī)效考核信息失真的原因主要有以下幾個(gè)方面:

2.1 績(jī)效考核指標(biāo)體系可操作性差

一是追求考核指標(biāo)體系的“絕對(duì)一致”?？己酥笜?biāo)千人一面,不同工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、崗位責(zé)任的所有部門只有一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),看似追求統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、追求絕對(duì)公平,實(shí)則無法評(píng)價(jià)、無法衡量。二是過分追求考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的全面、細(xì)致性。什么東西都想納入評(píng)價(jià)體系,求全責(zé)備,把考評(píng)指標(biāo)制定得過分細(xì)致,對(duì)部門、員工要求的得近乎十全十美,其結(jié)果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評(píng)價(jià)的無法評(píng)價(jià),想激勵(lì)的無法激勵(lì),考核無法評(píng)價(jià),可操作性差。三是考核評(píng)價(jià)的目標(biāo)不明確?？己嗽u(píng)價(jià)指標(biāo)的方向、種類、權(quán)重設(shè)定隨意性強(qiáng),缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性,不能反映想衡量什么?想激勵(lì)什么? 四是考核指標(biāo)太籠統(tǒng)?？荚u(píng)人不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義,考評(píng)人不能準(zhǔn)確把握或無法把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。

2.2 以“和為貴”的管理文化的影響

有人說,中國人是一個(gè)不喜歡被人評(píng)價(jià)的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國組織績(jī)效管理所面臨的文化背景。在一個(gè)不喜歡、不擅長(zhǎng)定量評(píng)價(jià)的環(huán)境中應(yīng)用以“量化管理”為特點(diǎn)的績(jī)效考核,其面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。

以“量化管理”為特點(diǎn)的績(jī)效考核,其評(píng)價(jià)的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現(xiàn)形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環(huán)境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評(píng)人不愿、不敢按照實(shí)際績(jī)效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”和“從眾心理”?！摆呏小币蹿呏杏谄骄?要么趨中于最高分?！皬谋姟?即以周圍大多數(shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn),作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如,別的部門執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)松散,評(píng)價(jià)時(shí)“和稀泥”,這個(gè)部門也不愿與眾不同,也就不能嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)。由于打分分值與相關(guān)激勵(lì)直接掛鉤,如果按照真實(shí)績(jī)效水平給分,會(huì)導(dǎo)致被考核部門人員的獎(jiǎng)金、晉升、評(píng)優(yōu)受到懲罰,考評(píng)人怕得罪人,從而不敢按照實(shí)際績(jī)效水平給予客觀評(píng)價(jià),得到的結(jié)果必然是高分、平均分、人情分、關(guān)系分。由此看來,無論多么“量化”的指標(biāo),只要由人評(píng)估都有主觀因素的影響,而適宜的績(jī)效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。

2.3 對(duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅

一是績(jī)效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績(jī)效考核的目的和用途不切合實(shí)際,缺乏可操作性,或者考評(píng)人不理解績(jī)效考核的真正目的和用途,使其對(duì)待績(jī)效考核持輕視態(tài)度,打分過于草率、隨意。二是得到真實(shí)的考核評(píng)價(jià)結(jié)果,需要耗費(fèi)一定時(shí)間和其它成本,很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿將關(guān)注重點(diǎn)放在績(jī)效管理上,在得不到真實(shí)績(jī)效結(jié)果的前提下,只有隨便打分。

2.4 績(jī)效管理體系糾偏功能的缺失

對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。具體表現(xiàn)是考評(píng)人打分出現(xiàn)偏差對(duì)其個(gè)人沒有任何的影響;考評(píng)人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對(duì)出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

3 應(yīng)對(duì)策略

要解決績(jī)效考核信息失真問題,首先要解決績(jī)效管理制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預(yù)期的效果。而提高制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性,重點(diǎn)應(yīng)在績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩個(gè)方面做好工作?；诖苏J(rèn)識(shí),解決績(jī)效考核信息失真問題應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手:

3.1 強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度體系的設(shè)計(jì)

績(jī)效管理是組織價(jià)值導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)。要最大限度地降低績(jī)效考核信息失真,就必須強(qiáng)化績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,一是要以m研究所戰(zhàn)略目標(biāo)或工作目標(biāo)為導(dǎo)向,選擇、確定激勵(lì)方向;二是要根據(jù)激勵(lì)的方向選擇考核指標(biāo)設(shè)定的方向、種類、多少,根據(jù)考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度決定指標(biāo)的權(quán)重,即以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)計(jì)考核的方案和指標(biāo)體系及權(quán)重;三是以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)定考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲、晉升、福利、評(píng)優(yōu)方案。強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度體系的設(shè)計(jì),還要加強(qiáng)績(jī)效管理理念、考核方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施關(guān)鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓(xùn),推動(dòng)中高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變績(jī)效考核觀念、端正績(jī)效考核態(tài)度的,正確理解績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思想和具體方案,增強(qiáng)執(zhí)行的有效性。

3.2 強(qiáng)化考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束

在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中,增加對(duì)考評(píng)人考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。比如可在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款,并給予適當(dāng)?shù)臋?quán)重;在績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo),幫助改進(jìn)打分的有效性;考核評(píng)價(jià)方法將量化打分法與關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法結(jié)合,避免純粹的量化打分法主觀性太強(qiáng),由于每個(gè)人對(duì)打分標(biāo)準(zhǔn)(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會(huì)有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證,這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異,同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄被考核者的工作績(jī)效。

3.3 強(qiáng)化績(jī)效考核信息的糾偏處理

m研究所以績(jī)效工資系數(shù)作為與績(jī)效考核分?jǐn)?shù)相對(duì)應(yīng)激勵(lì)方案,績(jī)效工資系數(shù)的基數(shù)1對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核分值設(shè)定為90-94分,部門得到此區(qū)間的分值意味著績(jī)效水平達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),部門得到績(jī)效工資系數(shù)基數(shù)1對(duì)應(yīng)的工資額度,如果部門績(jī)效提升得到95分以上,就會(huì)得到超額的績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)。制度本身設(shè)計(jì)思路是好的,但是執(zhí)行中出現(xiàn)了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績(jī)效均達(dá)到了優(yōu)秀,而這是不可能的,失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用,既沒有達(dá)到激勵(lì)的目的,又增加了激勵(lì)的成本。

以上問題的失誤在于,績(jī)效工資系數(shù)的基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核分值標(biāo)準(zhǔn)以部門的績(jī)效來確定,沒有考慮組織績(jī)效標(biāo)桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數(shù)。

為解決這個(gè)問題,我們引入以下概念和方法:

(1)以衡量每個(gè)部門對(duì)組織關(guān)鍵績(jī)效的關(guān)聯(lián)程度為目的,引入得分系數(shù)。

(2)以衡量每個(gè)部門達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的工作難度不同,引入難度系數(shù)。

(3)考慮到相對(duì)于每個(gè)部門的組織績(jī)效,引入組織績(jī)效標(biāo)桿。

組織績(jī)效的標(biāo)桿=(部門1+……部門n難度修正后績(jī)效得分)/n

(4)考慮到部門績(jī)效與組織績(jī)效的互相影響、互相關(guān)聯(lián)性,引入組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。

組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/組織績(jī)效的標(biāo)桿

應(yīng)用表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》18個(gè)部門的績(jī)效考核得分,假使考核之前我們對(duì)18個(gè)部門均通過測(cè)評(píng)確定了得分系數(shù)、難度系數(shù),如表4所示。

(1)根據(jù)各部門的得分系數(shù)和難度系數(shù),我們可以得出:

難度修正后得分系數(shù)=部門得分系數(shù)×難度系數(shù)

(2)根據(jù)各部門績(jī)效考核難度修正后得分系數(shù),我們可以得出:

組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù)=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444

(3)根據(jù)組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù),我們可以得出:

組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù)=1/組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù)=0.9611277

(4)根據(jù)組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù),我們可以對(duì)存在績(jī)效考核信息偏差的原始績(jī)效考核得分進(jìn)行修正:

協(xié)同修正后的績(jī)效考核得分=原始績(jī)效考核得分×組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù)

(5)18個(gè)部門績(jī)效考核原始得分排序和協(xié)同修正后的績(jī)效考核得分排序?qū)Ρ热绫?。

以上對(duì)18個(gè)部門績(jī)效考核分?jǐn)?shù)偏差修正的過程通過excel的相關(guān)計(jì)算功能很容易實(shí)現(xiàn),計(jì)算過程也非常簡(jiǎn)便。

(6)根據(jù)表5協(xié)同修正后各部門的績(jī)效考核得分,可以得出2009年6月份機(jī)關(guān)的組織績(jī)效標(biāo)桿:

組織績(jī)效標(biāo)桿=∑(部門1…部門18協(xié)同修正后各部門的績(jī)效考核得)/18=99.509104

篇6

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績(jī)效管理；應(yīng)用

為了適應(yīng)國家新醫(yī)改要求，體現(xiàn)以工作效率，服務(wù)質(zhì)量的績(jī)效管理機(jī)制、調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，同時(shí)又不違反國家“九不準(zhǔn)”規(guī)定，甘肅慶陽市人民醫(yī)院先后組織多方學(xué)習(xí)借鑒結(jié)合實(shí)際情況，建立了一套內(nèi)部績(jī)效管理方案。

績(jī)效管理主要在傾斜于臨床一線的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)突出苦、臟、累、險(xiǎn)人員績(jī)效水平，體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、工作效率，改善服務(wù)態(tài)度，降低藥占比，鼓勵(lì)開展新醫(yī)療技術(shù)、項(xiàng)目，突出高效、高風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)動(dòng)積極性，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

一、績(jī)效考核

績(jī)效考核主要側(cè)重于工作質(zhì)量、數(shù)量、成本控制三方面，臨床科室工作效率70%，效益30%。醫(yī)技科室效益70%，效率30%。行政職能科室以工作紀(jì)律制度，任務(wù)內(nèi)容各50%。臨床、醫(yī)技科室設(shè)置的考核指標(biāo)有：病歷（運(yùn)行病歷、終末病歷）、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理、合理用藥、醫(yī)保管理、疑難病人討論、平均住院日、出院病人數(shù)、手術(shù)量、床位使用率、門急診診療人次、危重癥病人搶救成功率、人均收支節(jié)余、藥耗比、學(xué)科建設(shè)、新技術(shù)、新業(yè)務(wù)。醫(yī)技科室，工作量、成本率、醫(yī)院管理、科室內(nèi)部管理、滿意度測(cè)評(píng)；行政職能科室，工作/服務(wù)時(shí)效性、工作/服務(wù)性、勞動(dòng)紀(jì)律、滿意度測(cè)評(píng)等。每月進(jìn)行以上指標(biāo)考核評(píng)價(jià)。

1. 設(shè)置體現(xiàn)科室性質(zhì)，忙、閑、苦、累風(fēng)險(xiǎn)程度的科室崗位系數(shù)，原則是傾斜臨床，醫(yī)技。醫(yī)療系數(shù)為：1.3-1.5；醫(yī)技系數(shù)為1.2-1.4。

2. 為了提高員工積極性，根據(jù)年初醫(yī)院對(duì)科室下達(dá)的綜合目標(biāo)管理責(zé)任、任務(wù)指標(biāo)，設(shè)置傾斜系數(shù)，基準(zhǔn)值為1，在基準(zhǔn)值基礎(chǔ)上計(jì)算各科傾斜系數(shù)。如以下項(xiàng)目：

A、平均住院日≤11天；

B、床位使用率≥98%（ICU≥80%）；

C、治愈好轉(zhuǎn)率≥98%；

D、病歷甲級(jí)率≥98%；

E、市級(jí)以上重點(diǎn)學(xué)科。

醫(yī)技科室根據(jù)射線影響、手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、分析報(bào)告、人均貢獻(xiàn)（當(dāng)月收支結(jié)余/科室人數(shù)）進(jìn)行傾斜系數(shù)的設(shè)置，這里就不一一列舉。

3. 設(shè)置體現(xiàn)科室全面發(fā)展，參考病房、夜班、門診、急診、手術(shù)等高強(qiáng)度、高風(fēng)險(xiǎn)效率指標(biāo)，體現(xiàn)學(xué)科建設(shè)，品牌效應(yīng)，社會(huì)效益的加分項(xiàng)的設(shè)置。

4. 設(shè)置設(shè)置專項(xiàng)特殊績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，考核高效、高風(fēng)險(xiǎn)的專項(xiàng)指標(biāo)。原則是綜合反映臨床科室工作效率、工作質(zhì)量的醫(yī)療指標(biāo)如――平均住院日、住院病人、大中手術(shù)例數(shù)以及急診搶救病人例數(shù)等，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)范疇，鼓勵(lì)以病人為中心，優(yōu)質(zhì)高效低耗地開展醫(yī)療服務(wù)。如：

在醫(yī)院手術(shù)分級(jí)管理中，單純以手術(shù)費(fèi)用為準(zhǔn)（踢除麻醉費(fèi)用及高值耗材外）進(jìn)行分類分級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)手術(shù)者與助手之間進(jìn)行不同風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)的傾斜獎(jiǎng)勵(lì)來體現(xiàn)優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。

住院手術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)（每例）

手術(shù)費(fèi)分為：500元以上，500～1000元；1000～2000元；2000元以上。對(duì)此進(jìn)行不同額度的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是一人完成的手術(shù)給予100%獎(jiǎng)勵(lì)；兩人完成給予術(shù)者80%，助手20%獎(jiǎng)勵(lì)；三人完成給予術(shù)者70%，一助20%，二助10%獎(jiǎng)勵(lì)。

收住住院病人的獎(jiǎng)勵(lì)，以病人出院24小時(shí)，病例完整歸檔為準(zhǔn)，每例給予適當(dāng)?shù)念~度獎(jiǎng)勵(lì)。

5. 設(shè)置增強(qiáng)節(jié)約成本、降低消耗的效益指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，以科室全成本核算為基礎(chǔ)，剔除藥品收入，重點(diǎn)體現(xiàn)科室人均收支節(jié)余，確定調(diào)節(jié)系數(shù)，體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶，兼顧全局，計(jì)算科室成本率?？朔渭冏非蠼?jīng)濟(jì)收入的趨利行為，強(qiáng)調(diào)有效利用衛(wèi)生資源，厲行節(jié)約，降低成本。

二、績(jī)效核算

績(jī)效核算采取關(guān)鍵指標(biāo)積分法與調(diào)節(jié)系數(shù)結(jié)合，就是把績(jī)效考核分為三個(gè)考核維度：把每月綜合目標(biāo)管理考核內(nèi)容作為質(zhì)量維度，標(biāo)準(zhǔn)分值100分，具體由質(zhì)控科每月組織實(shí)施考核評(píng)價(jià)結(jié)果執(zhí)行；效率指標(biāo)考核效率維度，標(biāo)準(zhǔn)分值100分，由醫(yī)務(wù)科組織實(shí)施月度考核評(píng)價(jià)評(píng)分結(jié)果執(zhí)行；財(cái)務(wù)維度，標(biāo)準(zhǔn)分值60分，根據(jù)核算辦每月考核評(píng)價(jià)結(jié)果執(zhí)行?？?jī)效實(shí)行院科兩級(jí)考核分配，個(gè)人考核分配由科室自行實(shí)施，但必須遵照醫(yī)院二次分配原則?？剖叶?jí)績(jī)效于每月月末上報(bào)核算辦審核后發(fā)放。

科室核算收入項(xiàng)目：掛號(hào)收入、床位收入、治療收入（含衛(wèi)生材料收入）、手術(shù)收入、（按比例分別計(jì)入手術(shù)室和科室）、診查收入、護(hù)理收入、麻醉收入、其他收入。輸氧收入、放射收入、檢驗(yàn)收入、功能檢查收入。

科室核算支出項(xiàng)目：人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料、低值易耗品、其他材料、固定資產(chǎn)折舊、公務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、消毒費(fèi)、維修費(fèi)、其他費(fèi)用。

成本節(jié)約=核算收入-核算支出

核算收入=業(yè)務(wù)收入-藥品收入-別科分成收入

可發(fā)績(jī)效工資總額=醫(yī)療收入（剔除藥品收入）*%

科室績(jī)效=單位績(jī)效*綜合考核分*調(diào)節(jié)系數(shù)+專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)

調(diào)節(jié)系數(shù) =本月可發(fā)績(jī)效總額/核算績(jī)效總額。

1. 臨床科室辦法

效率指標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)100分，占綜合得分35%，以醫(yī)院綜合目標(biāo)管理責(zé)任書作為參考基數(shù)，考核指標(biāo)如下：

（1）內(nèi)科系統(tǒng)住院科室參數(shù)權(quán)重：平均住院日占15%、床位使用率占15%、出院人數(shù)35%、門診人次占35%。

（2）外科系統(tǒng)住院科室參數(shù)權(quán)重：平均住院日占10%、床位使用率占15%、手術(shù)例數(shù)占25%、出院人數(shù)占25%、門診人次占25%。

（3）ICU：床位使用率占60%、搶救成功率占40%。

（4）急診科：急診人次占40%、床位使用率占20%、搶救成功率占20%、轉(zhuǎn)其他科室住院人數(shù)占20%。

科室質(zhì)量考核績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)100分，占綜合得分35%

科室成本節(jié)約效益績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)60分，占綜合得分30%

人均效益獎(jiǎng)=科室人均收支結(jié)余*臨床科室成本率*調(diào)節(jié)系數(shù)

科室人均收支節(jié)余=當(dāng)月收支節(jié)余 / 科室人數(shù)

2. 醫(yī)技科室績(jī)效

醫(yī)技科室績(jī)效=（工作量績(jī)效+綜合質(zhì)量績(jī)效）*調(diào)節(jié)系數(shù)

工作量績(jī)效=單位工作量績(jī)效*科室當(dāng)月完成工作量

3. 行政職能科室績(jī)效

行政績(jī)效=臨床醫(yī)技平均獎(jiǎng)*70%

行政科室績(jī)效=崗位系數(shù)*人數(shù)*單位系數(shù)績(jī)效*科室綜合得分

績(jī)效管理監(jiān)督制約機(jī)制與特殊規(guī)定：根據(jù)單位實(shí)際狀況制定違反相關(guān)制度、制定監(jiān)督制約機(jī)制；根據(jù)單位實(shí)際狀況制定有人事關(guān)績(jī)效方面的特殊規(guī)定。

績(jī)效管理方案，是隨著國家衛(wèi)生行業(yè)改革方針政策，醫(yī)院規(guī)模，醫(yī)保支付制度，實(shí)際狀況不斷深化完善、細(xì)化。至少每半年對(duì)方案進(jìn)行一次調(diào)整完善，力爭(zhēng)最大化的體現(xiàn)公平、公正。

參考文獻(xiàn)：

篇7

績(jī)效管理既能提高企業(yè)員工的績(jī)效，也能開發(fā)企業(yè)和員工個(gè)人的潛能，使企業(yè)不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題，并解決績(jī)效管理問題，使企業(yè)的績(jī)效管理達(dá)到更高的層次，能更好的使企業(yè)管理層管理企業(yè)。也就是說，績(jī)效管理會(huì)促進(jìn)企業(yè)管理水平提高，能夠提高企業(yè)的綜合實(shí)力，也能使企業(yè)員工個(gè)人能力提升，更好的服務(wù)于企業(yè)，與企業(yè)共同成長(zhǎng)。

物業(yè)管理屬于服務(wù)性行業(yè)，筆者所在的企業(yè)是集體所有制下鎮(zhèn)政府下屬的物業(yè)企業(yè)，由此決定了企業(yè)的服務(wù)項(xiàng)目，大多都是鎮(zhèn)政府下屬部門，服務(wù)的單位基本上都是上級(jí)部門指定。公司的物業(yè)服務(wù)單位是既定的，服務(wù)項(xiàng)目也是既定。公司沒有可以任意發(fā)揮的余地，公司也沒有過多的利潤(rùn)，只能讓公司按部就班的生存，不能得到更好的發(fā)展。但是，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，企業(yè)要想求發(fā)展，在市場(chǎng)上占有一席之地，物業(yè)企業(yè)就不能止步于前，只想在鎮(zhèn)政府的羽翼下生存，在此種狀態(tài)下，企業(yè)為了有更好的發(fā)展，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的決策下，通過上級(jí)部門的幫助，企業(yè)自身的努力，新增了兒童醫(yī)院項(xiàng)目的物業(yè)服務(wù)，這個(gè)項(xiàng)目純粹是自負(fù)盈虧，這就要求企業(yè)的物業(yè)服務(wù)，與鎮(zhèn)政府指定項(xiàng)目既有相似之處，又有不同之處。

作為集體所有制下的企業(yè)，我們不但要服務(wù)好服務(wù)單位，還要有一定的利潤(rùn)，這樣企業(yè)才能生存下去。眾所周知，集體所有制下企業(yè)的服務(wù)單位，尤其是指派的物業(yè)服務(wù)，大家認(rèn)為都是一家人，沒有必要向社會(huì)上的那樣斤斤計(jì)較，只要企業(yè)正常服務(wù)，收入比正常經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧的企業(yè)要偏低，基本上企業(yè)沒有什么大的利潤(rùn)，只是略有盈余。為此，在服務(wù)好指定單位的服務(wù)項(xiàng)目上，企業(yè)的服務(wù)重點(diǎn)，應(yīng)是那些自負(fù)盈虧的項(xiàng)目。只有這樣的項(xiàng)目才能創(chuàng)造更高的利潤(rùn)，員工獎(jiǎng)金等福利項(xiàng)目才有可能發(fā)放。企業(yè)的福利好，才能吸引更多的人才服務(wù)企業(yè)，不至于人員流失。

現(xiàn)在的形勢(shì)下，物業(yè)行業(yè)是個(gè)低利潤(rùn)行業(yè)。我們物業(yè)企業(yè)服務(wù)單位上級(jí)指派既定，服務(wù)項(xiàng)目及服務(wù)費(fèi)用一般也既定，要想利潤(rùn)最大化，我們只有成本降低，成本降低但是服務(wù)質(zhì)量不能降低。物業(yè)企業(yè)成本大部分為人員費(fèi)用，如何降低人員工資就成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重中之重，人員工資如何控制在合理范圍之內(nèi)，我們就只有導(dǎo)入精益理念，實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化，對(duì)公司人員進(jìn)行績(jī)效管理.

公司服務(wù)單位有8個(gè)之多，服務(wù)單位服務(wù)內(nèi)容也不近相同，服務(wù)單位有大有小，人員配備有多有少，每個(gè)項(xiàng)目部配備項(xiàng)目主管，其余皆為一線工作人員。目前公司有績(jī)效管理辦法，一月一次績(jī)效考核，部門主管級(jí)績(jī)效考核由主管經(jīng)理負(fù)責(zé)考核，本人自評(píng)；項(xiàng)目部主管由物業(yè)部經(jīng)理及主管經(jīng)理考核，本人自評(píng)；普通職工由所屬直屬主管考核，本人自評(píng)。雖然有績(jī)效評(píng)價(jià)體系，但是沒有起到真正的作用，企業(yè)績(jī)效管理存在不少的問題。

一、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式，只是按期報(bào)告、考核，沒有實(shí)際意義

企業(yè)員工在工作中沒有大的錯(cuò)誤，基本都能拿到績(jī)效工資。企業(yè)沒有在日常工作中，挖掘出員工的工作亮點(diǎn)，對(duì)職工進(jìn)行獎(jiǎng)懲。為此，企業(yè)應(yīng)該把企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)層層分解，目標(biāo)下放到各部門，直至每個(gè)員工身上。企業(yè)按月、按季、按年報(bào)告和考核，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)漏洞，使績(jī)效評(píng)價(jià)真正能夠服務(wù)于企業(yè)。企業(yè)對(duì)管理層人員的考核，考評(píng)周期需要半年，因?yàn)楣芾韺有枰芽仄髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，考慮的是企業(yè)的長(zhǎng)期利益，如果考評(píng)周期短，就會(huì)急功近利，只追求短期利益，而忽略企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；企業(yè)部門經(jīng)理的考評(píng)周期需要季度考評(píng)是因?yàn)椴块T經(jīng)理執(zhí)行的是管理?臃紙庀呂吹囊滴瘢?只是執(zhí)行層面，并且部門經(jīng)理對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，起的是橋梁作用，承接的上層為管理層，下層為普通員工，需要各方面配合與溝通。普通員工的考評(píng)周期為月評(píng)。因?yàn)槠胀▎T工是執(zhí)行部門經(jīng)理分配的工作計(jì)劃，工作一般為既定，沒有大的改變，如有工作漏洞需要隨時(shí)調(diào)整。

二、企業(yè)績(jī)效的考核目標(biāo)不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)制定有待管理層與員工共同商談

企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)該有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且應(yīng)該讓所有的員工知道。企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的考核目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該把考核目標(biāo)一級(jí)一級(jí)分解下去，直至分解到最底層員工。所謂績(jī)效目標(biāo)，是指員工未來績(jī)效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對(duì)于企業(yè)更為重要的項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工更好的發(fā)揮潛能，為達(dá)到目標(biāo)而做的行動(dòng)計(jì)劃準(zhǔn)備。而員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)又來源于企業(yè)總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到企業(yè)的各個(gè)單位。企業(yè)的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一下級(jí)部門的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。而個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制訂又來自于個(gè)人的工作計(jì)劃，從年度計(jì)劃到季度計(jì)劃，最后分解到月度計(jì)劃。員工有了工作目標(biāo)，企業(yè)才能根據(jù)工作目標(biāo)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目標(biāo)太高，員工非常努力還完成不了，就會(huì)打消員工工作積極性；如果考核目標(biāo)太低，員工就會(huì)人浮于事，不把工作當(dāng)回事，沒有創(chuàng)新意識(shí)。最好的辦法是企業(yè)管理層與員工進(jìn)行多方商談，已達(dá)到合理的績(jī)效考核目標(biāo)。企業(yè)管理層不要做硬性規(guī)定，只有考核標(biāo)準(zhǔn)員工經(jīng)過努力能夠達(dá)到才能起到積極的管理作用。所有員工都完成了考核目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。

三、企業(yè)績(jī)效考核不應(yīng)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，企業(yè)員工也有義務(wù)，應(yīng)積極參與進(jìn)來

績(jī)效考核管理是主管領(lǐng)導(dǎo)和員工雙方的責(zé)任，因此必須讓員工主動(dòng)地參與。從績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定到績(jī)效提高中，主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作內(nèi)容的制定，以及員工需要達(dá)到的工作目標(biāo)，雙方應(yīng)進(jìn)行充分的溝通。有些企業(yè)常常會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理是主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的監(jiān)督管理，員工在這一過程中沒有自主性，完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。企業(yè)不應(yīng)該持有這樣的態(tài)度，在具體工作中，主管領(lǐng)導(dǎo)制定好考核標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)制員工執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)可，就會(huì)有負(fù)面情緒，這種消極情緒就會(huì)帶入工作中，從而影響工作的順利完成。在績(jī)效考核管理制度的制定過程中，對(duì)員工考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)的收集，即需要有專業(yè)人員的參與，也需要主管領(lǐng)導(dǎo)付出一定的精力與時(shí)間，更需要能夠得到員工的認(rèn)可。企業(yè)員工也應(yīng)該積極參與進(jìn)來，因?yàn)閱T工是績(jī)效考核中的被考核人員，績(jī)效考核主要是對(duì)員工的工作情況進(jìn)行考核。員工對(duì)自己的工作內(nèi)容最熟悉，考核標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)一部分由員工收集，員工對(duì)考核的數(shù)據(jù)就不會(huì)質(zhì)疑，也解放了主管領(lǐng)導(dǎo)的精力與時(shí)間。專業(yè)人員，主管領(lǐng)導(dǎo)，員工三方共同制定考核標(biāo)準(zhǔn)，考核標(biāo)準(zhǔn)說服力會(huì)得到三方認(rèn)可。

四、企業(yè)物業(yè)服務(wù)單位比較多，組織架構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，主管領(lǐng)導(dǎo)以及辦事人員達(dá)到資源共享

企業(yè)在人員的配置上，如果配置相同的人員，就會(huì)造成人員浪費(fèi)，如果人員配置相對(duì)較少，又不能保證完成服務(wù)目標(biāo)，在這種形式下，要保證所有物業(yè)服務(wù)單位的服務(wù)效果，我們就應(yīng)該把所有人員進(jìn)行資源共享，每個(gè)服務(wù)單位配備最基礎(chǔ)的人員，公司總部配備專門人員，對(duì)有需求的部門進(jìn)行服務(wù)支持。企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)盡可能的簡(jiǎn)單，企業(yè)管理層要統(tǒng)抓全局，制定好企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，做好工作計(jì)劃，有改變及時(shí)調(diào)整；主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)自己主管部門情況、工作內(nèi)容和人員情況盡可能熟悉。

五、企業(yè)績(jī)效目標(biāo)未及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，績(jī)效考核評(píng)價(jià)未及時(shí)反饋到員工本人

公司領(lǐng)導(dǎo)主要職責(zé)在于對(duì)員工的業(yè)績(jī)作出及時(shí)的評(píng)估和反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)既要及時(shí)，又要適度。企業(yè)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要由上一級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因?yàn)樯弦患?jí)直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬員工最了解，知道他們的工作計(jì)劃，工作目標(biāo)，也最能了解他們的工作表現(xiàn)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)要直接反饋給員工本人，這樣有助于員工對(duì)工作進(jìn)行改進(jìn)。如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不認(rèn)可，也要給員工申辯的機(jī)會(huì)。這種反饋不應(yīng)只是自上而下，也要有自下而上。因?yàn)槠髽I(yè)與員工的共同目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。員工的績(jī)效考核主管領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)因?yàn)楣ぷ髟?，不按時(shí)限評(píng)價(jià)，造成考評(píng)沒有及時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)未能及時(shí)反饋到員工。績(jī)效考核主管領(lǐng)導(dǎo)不管任何原因，都應(yīng)該在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工收到評(píng)價(jià)結(jié)果后，才能對(duì)工作中的疏漏進(jìn)行彌補(bǔ)。也有可能員工對(duì)考核評(píng)價(jià)不認(rèn)可，員工也要及時(shí)與主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，消除雙方的不和諧見解，才能使績(jī)效考核更好的為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。

六、企業(yè)績(jī)效管理考核與薪酬掛鉤目標(biāo)不明確，沒有起到促進(jìn)的作用，流于形式

企業(yè)要想將績(jī)效管理與員工薪酬掛鉤，就必須保證績(jī)效管理系統(tǒng)可靠。既然企業(yè)將績(jī)效與員工薪酬聯(lián)系起來，績(jī)效評(píng)估就變成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工雙方都共同關(guān)注的敏感話題。員工對(duì)待績(jī)效評(píng)估結(jié)果也會(huì)格外關(guān)注。如果績(jī)效評(píng)估的結(jié)果不能得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的共同認(rèn)可，就會(huì)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工的爭(zhēng)議。企業(yè)因此做出的與薪酬有關(guān)的決策就會(huì)帶來對(duì)公司不利的一面?？?jī)效管理應(yīng)該按照效率優(yōu)先，兼顧公平的分配原則，用考核評(píng)價(jià)的結(jié)果確定員工的工資水平。企業(yè)及時(shí)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，有獎(jiǎng)有懲，才能更大的發(fā)揮績(jī)效管理的作用。

七、企業(yè)的績(jī)效考核與員工的工作調(diào)動(dòng)和職位升降沒有掛鉤

既然企業(yè)實(shí)行了績(jī)效管理，就應(yīng)該充分利用績(jī)效管理得出的結(jié)論，績(jī)效考核能夠提供員工個(gè)人的工作能力，工作態(tài)度，工作成績(jī)，以及業(yè)務(wù)知識(shí)能力，那么企業(yè)就應(yīng)該揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分利用公司的人力資源，因?yàn)檫@些都是企業(yè)的重要資產(chǎn)。而企業(yè)卻沒有充分利用這些有利資源，還停留在員工進(jìn)入公司沒有任何變動(dòng)，干好干壞差別不大，這樣不利于調(diào)動(dòng)員工積極性，只有績(jī)效考核與員工的工資和職位升降掛鉤，員工才會(huì)有主人翁精神，把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，與企業(yè)共同發(fā)展。員工在工作中取得了突出成績(jī)，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行精神與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或者有領(lǐng)導(dǎo)才能，要給員工提供晉升的空間。企業(yè)應(yīng)該發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，安排工作時(shí)應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，給每個(gè)人的工作內(nèi)容進(jìn)行核實(shí)的安排，使每??員工都能發(fā)揮自己的最佳實(shí)力。企業(yè)績(jī)效考核員工不適合本崗位工作，應(yīng)該給員工重新選擇的機(jī)會(huì)。而不應(yīng)該只是辭退一條路。

篇8

近年來，大多數(shù)地市供電企業(yè)加大了績(jī)效管理工作的力度，有些單位實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效管理，作為管理亟待提升的縣級(jí)供電企業(yè)，更應(yīng)高度重視績(jī)效管理工作，加大管控力度，構(gòu)建績(jī)效目標(biāo)明確、考核指標(biāo)清晰、評(píng)價(jià)方法科學(xué)、工作流程規(guī)范、管理過程順暢、操作辦法簡(jiǎn)便的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而持續(xù)提升個(gè)人、部門和企業(yè)的績(jī)效。

問題提出與解決方法

據(jù)悉，目前部分縣級(jí)供電企業(yè)嘗試開展了績(jī)效管理工作，但是在績(jī)效管理過程中更多關(guān)注的是績(jī)效考核，而在績(jī)效考核過程中更多實(shí)行的是任務(wù)績(jī)效考核。例如按照年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)的完成情況對(duì)相關(guān)人員或組織進(jìn)行考核，此種考核也就是所謂的一維考核，有些單位只重視結(jié)果而忽略了對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)過程中的廉政建設(shè)、主動(dòng)作為、遵章守紀(jì)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等其他關(guān)系績(jī)效進(jìn)行考核。甚至直接將任務(wù)績(jī)效考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金或職務(wù)變化的依據(jù)，過于強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的權(quán)威，給員工帶來很強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，產(chǎn)生負(fù)面影響。為全面建立全員績(jī)效，促進(jìn)縣級(jí)供電企業(yè)健康發(fā)展。由此，提出基于二維績(jī)效管理在縣級(jí)供電企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，具體做法和實(shí)施過程如下：

一是在建立績(jī)效管理體系方面，可參考當(dāng)前一些單位的行業(yè)對(duì)標(biāo)方法中設(shè)立業(yè)績(jī)對(duì)標(biāo)和管理對(duì)標(biāo)二維對(duì)標(biāo)的思路。同樣，對(duì)于縣級(jí)供電企業(yè)的績(jī)效管理也可設(shè)立任務(wù)績(jī)效（經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面）和關(guān)系績(jī)效（廉政建設(shè)、工作態(tài)度、創(chuàng)新學(xué)習(xí)、依法治企等行為方面）二維績(jī)效管理模式。任務(wù)績(jī)效是硬性的，而關(guān)系績(jī)效與任務(wù)績(jī)效完成的強(qiáng)制性不同。關(guān)系績(jī)效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團(tuán)體的行為，關(guān)系績(jī)效與績(jī)效的組織特征密切相關(guān)。其營(yíng)造了一個(gè)良好的心理和社會(huì)環(huán)境，對(duì)工作任務(wù)的完成具有促進(jìn)和催化作用，有利于任務(wù)績(jī)效的完成以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)績(jī)效的提高，從而有利于企業(yè)整體的任務(wù)達(dá)成。

二是在進(jìn)行二維績(jī)效目標(biāo)設(shè)置時(shí)，任務(wù)績(jī)效較易操作。例如，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)指標(biāo)納入績(jī)效考核。而在設(shè)置關(guān)系績(jī)效目標(biāo)時(shí)可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行探討：廉政建設(shè)方面：要求不發(fā)生違法違紀(jì)行為，能廉潔自律。工作態(tài)度方面：富有激情，甘于奉獻(xiàn)，主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù)。遵章守紀(jì)方面：堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度。創(chuàng)新學(xué)習(xí)方面：能系統(tǒng)思考，科學(xué)決策。工作能力方面：業(yè)務(wù)精通，駕馭全局。團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面：履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)，工作時(shí)幫助別人并與別人友好合作。

三是建立適宜的績(jī)效考評(píng)體系，在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)可按照相關(guān)聯(lián)關(guān)系對(duì)有關(guān)人員、部門或單位進(jìn)行考評(píng)，同樣可建立橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)和縱向關(guān)聯(lián)考評(píng)二維考評(píng)體系。其中橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)指某一組織內(nèi)跨部門或跨專業(yè)等的關(guān)聯(lián)考評(píng)；縱向關(guān)聯(lián)考評(píng)指按管理層級(jí)上下關(guān)系進(jìn)行考評(píng)。建立橫向相關(guān)聯(lián)、縱向相關(guān)聯(lián)兩者相結(jié)合的考評(píng)體系在執(zhí)行評(píng)價(jià)過程中能有效規(guī)避因?qū)I(yè)的不熟悉而造成評(píng)價(jià)的不真實(shí)，某種意義上更能體現(xiàn)公平。例如：某縣級(jí)供電企業(yè)在對(duì)中層管理人員進(jìn)行考評(píng)時(shí)實(shí)行了如下關(guān)聯(lián)二維考評(píng)體系（圖1）。

其中專業(yè)部門1和專業(yè)部門2存在橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)，專業(yè)部門2與專業(yè)部門3存在橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)，專業(yè)部門和整個(gè)職能部門涉及橫向關(guān)聯(lián)考評(píng)，其他為縱向關(guān)聯(lián)考評(píng)。

四是建立職工成長(zhǎng)激勵(lì)型職業(yè)生涯規(guī)劃體系?？?jī)效管理在關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)也直接影響著企業(yè)員工的思想和行為方式，對(duì)員工的成長(zhǎng)和個(gè)人職業(yè)發(fā)展起著重要的作用。在實(shí)際工作中應(yīng)引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)理念和員工工作記錄法，通過職業(yè)診療師引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)理念，使員工分階段建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終達(dá)到公司發(fā)展目標(biāo)同個(gè)人發(fā)展目標(biāo)之間的有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。因此，建立員工績(jī)效管理體系的目的也就不再是為了考核員工，而是為了將公司發(fā)展目標(biāo)同員工個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的共贏。

在這個(gè)環(huán)節(jié)中，應(yīng)注重績(jī)效反饋和面談，實(shí)施雙向溝通制，績(jī)效反饋和面談可以幫助公司正確建立全面平衡、行之有效的績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)建符合公司戰(zhàn)略發(fā)展特點(diǎn)的績(jī)效管理體系。另一方面，可以幫助員工得到正面、全面的信息，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工潛力、引導(dǎo)員工貢獻(xiàn)最大化的目的，對(duì)于保持和諧穩(wěn)定的工作氛圍起到極大地促進(jìn)作用。公司應(yīng)創(chuàng)造必要條件，開展多元化結(jié)果應(yīng)用，引導(dǎo)各部門將績(jī)效結(jié)果逐步與員工年度評(píng)先、晉級(jí)、崗位輪換等發(fā)展機(jī)制相聯(lián)系，逐步擴(kuò)大績(jī)效管理運(yùn)用范圍，促進(jìn)員工關(guān)心績(jī)效、重視績(jī)效。通過推行績(jī)效管理，將員工的工作行為、個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，把公司的改革發(fā)展任務(wù)層層分解落實(shí)到各部門和每位員工，激勵(lì)員工不斷改進(jìn)工作績(jī)效，提高企業(yè)整體績(jī)效水平。

五是在績(jī)效管理過程中要切實(shí)處理好績(jī)效管理的各個(gè)過程，不能只片面地重視績(jī)效考核環(huán)節(jié)。實(shí)際上，績(jī)效考核只是績(jī)效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要，其中績(jī)效計(jì)劃的制定是基礎(chǔ)，只有制定出合理的績(jī)效計(jì)劃才能有序的開展績(jī)效管理；績(jī)效輔導(dǎo)溝通是重要環(huán)節(jié)，如果績(jī)效溝通不暢通，那么績(jī)效管理就不能落到實(shí)處；績(jī)效考核評(píng)價(jià)是核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)一定要注意公平、公正、公開，科學(xué)合理，否則該環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題將會(huì)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績(jī)效分析和結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對(duì)員工的激勵(lì)和約束機(jī)制存在問題，將不可能取得成效?？?jī)效管理要事前計(jì)劃、事中管理、事后考核。要加強(qiáng)過程控制，使績(jī)效管理不僅具有評(píng)價(jià)功能，還能持續(xù)改進(jìn)。

二維績(jī)效管理產(chǎn)生的效果

就二維績(jī)效管理在縣級(jí)供電企業(yè)管理中應(yīng)用的實(shí)踐而言，“全面、全員、全過程、全方位”實(shí)施績(jī)效管理，使績(jī)效管理變成一種員工價(jià)值觀理念與公司企業(yè)文化相互傳導(dǎo)融合的過程，使績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)意義也變?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧共贏。以某縣供電公司為例，說明維績(jī)效管理產(chǎn)生的效果。

公司主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式優(yōu)化

2010年，該縣供電公司針對(duì)當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)部資金分配與公司經(jīng)營(yíng)情況脫鉤，員工缺乏工作積極性等問題，首次引入績(jī)效管理理念，以市公司下達(dá)的各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為基礎(chǔ)，進(jìn)行月度考核，當(dāng)年便實(shí)現(xiàn)了主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)有效提升、企業(yè)管理初步展現(xiàn)出生機(jī)與活力的良好局面。2012年，針對(duì)管理只強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成結(jié)果，沒有體現(xiàn)對(duì)過程的監(jiān)控、糾偏，管理過于粗放等問題，公司在開展企業(yè)診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行了深化和細(xì)化，以戰(zhàn)略導(dǎo)向型關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)體系替代了簡(jiǎn)單的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理與過程控制有效銜接。2013年，針對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置導(dǎo)向性不強(qiáng)，短板問題不突出等問題，公司在績(jī)效體系中大膽引入二維績(jī)效管理法，優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)，細(xì)化綜合計(jì)劃管理，建立了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)三大標(biāo)準(zhǔn)庫，對(duì)工作流程實(shí)行網(wǎng)上圖形化管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作質(zhì)量的可控、在控，建立工作質(zhì)量環(huán)評(píng)體系，提升了部門間的協(xié)作意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，使執(zhí)行力建設(shè)、工作效率不斷加強(qiáng)提升。2014年，針對(duì)員工勝任能力欠缺、企業(yè)“大而不強(qiáng)”等問題，公司逐步建立以員工能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)、全員績(jī)效為指揮棒、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向的大績(jī)效管理體系，通過夯實(shí)團(tuán)隊(duì)及員工“三基”（基層、基礎(chǔ)、基本功）管理基礎(chǔ)，解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。由于實(shí)現(xiàn)了績(jī)效指標(biāo)的過程化掌控，目前該縣公司的各項(xiàng)工作得以有序、高效地落實(shí)和完成，公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了逐年提升。

構(gòu)造了覆蓋全員的績(jī)效管理牽引模式

該縣公司以建立標(biāo)準(zhǔn)集約的績(jī)效管理體系為目標(biāo)，依據(jù)自身特點(diǎn)科學(xué)制定了績(jī)效管理辦法。引導(dǎo)部門、班組和員工主動(dòng)解決和彌補(bǔ)日常管理中的問題和漏洞。通過績(jī)效管理的牽引，讓部門、班組和員工自發(fā)地去完善工作，實(shí)現(xiàn)自下而上的精益化，推動(dòng)由績(jī)效考核向績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變。

打破薪酬分配平均主義，充分體現(xiàn)工作價(jià)值

在績(jī)效獎(jiǎng)金分配方面，該縣公司適當(dāng)拉開了合理差距，既體現(xiàn)出多勞多得的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)和調(diào)動(dòng)了骨干員工的工作積極性，又充分兼顧目前國有企業(yè)薪酬分配體制的局限性。與此同時(shí)，進(jìn)一步發(fā)揮各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人參與薪酬二次分配的主觀能動(dòng)性，充分考慮員工的民主意見及承受能力，實(shí)行“總體平衡、局部差異”的分配思路，確保了全員績(jī)效管理工作順利平穩(wěn)運(yùn)行。

員工收入分配觀念，逐漸由陣痛轉(zhuǎn)為認(rèn)同

隨著績(jī)效文化的逐漸滲透，在員工的薪酬分配觀念上發(fā)生較大轉(zhuǎn)變，由過去的不理解、不認(rèn)可到逐步接受合理差距。反映出近幾年，隨著績(jī)效管理工作的深入進(jìn)行，員工的責(zé)任心、工作態(tài)度和工作主動(dòng)性都得到了較大的改觀，廣大員工的思想觀念也正逐步走向成熟，趨于理性，這為今后深化薪酬制度改革奠定了良好發(fā)展基礎(chǔ)。

建立起誠信責(zé)任、創(chuàng)新奉獻(xiàn)、和合奮進(jìn)的企業(yè)文化

篇9

一、構(gòu)建人力資源績(jī)效管理體系的流程

1.制定標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃進(jìn)行績(jī)效考核為了使得員工能夠充分地了解參與考核的人員組成、權(quán)值分配、考核標(biāo)準(zhǔn)要求以及考核的方式，并明確考核的目的與意義，就得制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)劃來進(jìn)行績(jī)效考核。這是由于有效實(shí)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)就是考核的計(jì)劃，這能使績(jī)效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升員工的工作熱情與積極性，最終促進(jìn)企業(yè)的健康長(zhǎng)久發(fā)展[1]。2.開展績(jī)效輔導(dǎo)通過開展績(jī)效輔導(dǎo)，可以使員工與管理者之間建立良好溝通關(guān)系。管理者不僅可以有效記錄、測(cè)定及監(jiān)控員工的工作進(jìn)度，對(duì)計(jì)劃進(jìn)展的情況進(jìn)行隨時(shí)監(jiān)測(cè)，而且一旦出現(xiàn)問題，還可以及時(shí)地采取某些措施來解決問題。并且還能幫助員工充分意識(shí)到績(jī)效考核的意義與作用，從而減輕對(duì)績(jī)效管理體系的抵觸情緒與誤解，最終提升員工與企業(yè)的收益。3.有效進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核是績(jī)效管理工作的核心所在，也是績(jī)效管理的最終目的。有多種績(jī)效考核的辦法：第一，關(guān)鍵事件法。這是指依據(jù)員工對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的利益損害程度或關(guān)鍵貢獻(xiàn)程度來考核員工的績(jī)效。第二，360考核法。這是指對(duì)考核對(duì)象的客戶、平級(jí)同事、下級(jí)員工、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)等各個(gè)方面展開分析，最終從綜合素質(zhì)、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等諸多方面評(píng)估考核對(duì)象。第三，平衡計(jì)分法。這包括薪資福利、崗位晉升、教育培訓(xùn)有關(guān)的內(nèi)容，對(duì)員工的相關(guān)內(nèi)容指標(biāo)情況進(jìn)行平衡計(jì)分并加以密切管理，進(jìn)而形成一套完善的管理體系，最后還要及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工。4.反饋績(jī)效考核結(jié)果只有及時(shí)反饋績(jī)效考核結(jié)果才能準(zhǔn)確確定績(jī)效管理的效果。對(duì)于銷售部門的考核，可以采用量化的方式進(jìn)行；而對(duì)于非銷售部門則應(yīng)側(cè)重過程考核，要從多方面綜合考慮。部門經(jīng)理在形成最終的考核報(bào)告時(shí)應(yīng)結(jié)合員工的日?？己耍?yīng)該做到公平、公正、客觀。

二、構(gòu)建人力資源績(jī)效管理體系所需遵循的原則

企業(yè)在構(gòu)建人力資源績(jī)效管理體系之時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循下列原則。第一，對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要明確。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略明確化可以確保不同層次的員工能夠統(tǒng)一地認(rèn)識(shí)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。第二，平衡實(shí)行績(jī)效管理。明確、客觀地進(jìn)行績(jī)效管理，綜合考慮各個(gè)方面的指標(biāo)并盡可能地加以結(jié)構(gòu)化或者量化。第三，績(jī)效管理要結(jié)合薪酬以及精神激勵(lì)體系。績(jī)效管理不僅僅要讓員工得到發(fā)展，還要讓他們獲得切切實(shí)實(shí)的經(jīng)濟(jì)利益以及精神激勵(lì)，并對(duì)不同層次的員工制定出不同類型的績(jī)效管理目標(biāo)。

三、合理構(gòu)建企業(yè)人力資源績(jī)效管理體系

績(jī)效考核可以有效指導(dǎo)企業(yè)人力資源的發(fā)展，因?yàn)槠髽I(yè)員工的工作成績(jī)可以通過績(jī)效考核的方式加以體現(xiàn)出來。通過制定各種行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)員工開展更好的培訓(xùn)，可以有效提升員工的工作能力與業(yè)績(jī)水平。筆者在下文中具體介紹了幾種比較常用的績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法與工具，供有關(guān)人員借鑒使用。1.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法是一種能將績(jī)效進(jìn)行量化的管理指標(biāo)形式，可用來設(shè)置企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)部特定的輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)信息。通常經(jīng)營(yíng)單位會(huì)采用這種績(jī)效考核評(píng)價(jià)方式績(jī)效績(jī)效考核，但不適用于生產(chǎn)服務(wù)性的員工。2.相互平衡的指標(biāo)體系這是對(duì)內(nèi)部流程指標(biāo)、客戶指標(biāo)以及財(cái)務(wù)指標(biāo)等各個(gè)指標(biāo)開展分析，然后進(jìn)行周期性的績(jī)效考核。另外還要樹立具備現(xiàn)代化的人力資源績(jī)效考核理念。若企業(yè)希望提升員工的工作積極性，就得將員工的薪資待遇同績(jī)效考核的結(jié)構(gòu)相掛鉤。企業(yè)的管理者在制定績(jī)效考核時(shí)，要具備現(xiàn)代化企業(yè)的人力資源績(jī)效考核理念，與員工進(jìn)行積極有效的溝通，及時(shí)幫助員工解決一些實(shí)際困難困難。這樣不但可以有效提升員工的工作積極性，進(jìn)而提高員工的工作業(yè)績(jī)，還能進(jìn)一步地促進(jìn)企業(yè)健康良性的發(fā)展[2]。3.360考核法360考核法是一種廣泛應(yīng)用于各企業(yè)的考核方式，又被人們稱作全方位考核法，其具有評(píng)價(jià)維度多元化的特點(diǎn)。360考核法具有客觀全面的優(yōu)勢(shì)，其共分為跟被考核對(duì)象有較密切聯(lián)系的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)工作人員、下級(jí)工作人員以及服務(wù)的客戶四組，每個(gè)組最少選擇6個(gè)人，接著由企業(yè)聘請(qǐng)外部的專業(yè)顧問分析四個(gè)小組對(duì)被考核對(duì)象的反饋評(píng)價(jià)，從而出具相關(guān)的分析報(bào)告交與被考核對(duì)象。

四、結(jié)語

篇10

摘要：我國醫(yī)院正在由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理過渡，由經(jīng)驗(yàn)管理向規(guī)范化管理、科學(xué)管理過渡，就目前我國醫(yī)院的管理現(xiàn)狀和所處的社會(huì)環(huán)境來說，從過去的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡剛剛起步，完整的人力資源管理系統(tǒng)的搭建遠(yuǎn)非一朝一夕之功，所以需要醫(yī)院不斷的探索和創(chuàng)新。筆者認(rèn)為循著“S－O－4P”的思路和脈絡(luò)在醫(yī)院中導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理體系的構(gòu)建，可以抓住醫(yī)院目前存在的主要矛盾，解決醫(yī)院急需解決的一些問題，從而強(qiáng)化醫(yī)院績(jī)效管理的內(nèi)涵，更加有利于醫(yī)院快速、可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：S－O－4P醫(yī)院績(jī)效管理人力資源管理體系

一、醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀

績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是醫(yī)院科學(xué)管理的工具，而從醫(yī)院績(jī)效管理的實(shí)踐來看，多數(shù)醫(yī)院在績(jī)效管理中往往注重于成本、收支結(jié)余等財(cái)務(wù)指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標(biāo)的考核，這種績(jī)效評(píng)估方式強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，是一種事后和短期的評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的考慮。

二、醫(yī)院引入S－O－4P管理模式的必要性

（一）S－O－4P管理模式的涵義

所謂人力資源，通俗地講指那些有正常智力、能夠從事體力或腦力勞動(dòng)的人。人力資源戰(zhàn)略就是支持醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人力資源規(guī)劃，是建立基于戰(zhàn)略的有計(jì)劃的人力資源管理模式，并通過改善員工的治理、提升員工能力、牽引員工思維來構(gòu)建醫(yī)院高效的組織能力，支持醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理是一個(gè)科學(xué)的體系：S－醫(yī)院戰(zhàn)略（STRATAGEM）是人力資源管理體系的靈魂；O－組織結(jié)構(gòu)（ORGANIZE）是人力資源管理體系的構(gòu)架和舞臺(tái)；4P是人力資源管理體系的核心技術(shù)。其中：P－崗位分析（POSITON），P－薪酬管理（PAYMENT），P－績(jī)效管理（PERFORMANCE），P－素質(zhì)管理（PERSONALITY）

（二）必要性

1、醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的需要

當(dāng)前大部分醫(yī)院沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略或者沒有書面化，普通員工甚至中高層不知道本院的發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院的向心力和凝聚力不強(qiáng)。

2、醫(yī)院組織構(gòu)架的需要

當(dāng)前醫(yī)院在組織結(jié)構(gòu)方面，職能和后勤部門設(shè)置過多，臨床部門設(shè)置不合理，容易造成職責(zé)交叉，不利于學(xué)科發(fā)展。醫(yī)院在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所需要的部門沒有成立，沒有設(shè)立專門的人力資源管理部門。

3、醫(yī)院分配體制的需要

分配問題是醫(yī)院?jiǎn)T工最敏感的焦點(diǎn)，醫(yī)院的分配原則正在由過去的按勞分配轉(zhuǎn)變?yōu)榘磩诜峙渑c按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，體現(xiàn)員工價(jià)值創(chuàng)造的差別。

三、具體運(yùn)作

（一）建立醫(yī)院績(jī)效管理考核評(píng)價(jià)體系，確立醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)

1、根據(jù)醫(yī)院的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略重點(diǎn)以及各層面所要達(dá)到的管理目的,確定評(píng)價(jià)指標(biāo),并根據(jù)權(quán)重大小賦予指標(biāo)不同的分值。

2、設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)的目標(biāo)值,在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化的基礎(chǔ)上,將醫(yī)院總體目標(biāo)按層級(jí)自上而下逐級(jí)分解。

3、根據(jù)指標(biāo)合理的浮動(dòng)范圍、制定各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）搭建科學(xué)、系統(tǒng)、專業(yè)的組織結(jié)構(gòu)框架，設(shè)立專門的人力資源管理部門

按照人力資源管理方法,系統(tǒng)建立教育檔案體系、人才測(cè)評(píng)體系、崗位能力測(cè)評(píng)體系、環(huán)境適應(yīng)能力測(cè)評(píng)體系,同時(shí)制定人力資源配置、使用、管理的編制體系,貫徹以人為本的管理理念,建立人才激勵(lì)機(jī)制,形成有效的管理回路。

（三）制定合理的分配考核制度，最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性

1、進(jìn)行崗位分析，制定崗位說明書

醫(yī)改就醫(yī)院內(nèi)部來講崗位管理是落腳點(diǎn)，用崗位管理代替身份管理，有針對(duì)性地進(jìn)行必要的崗位培訓(xùn)，進(jìn)行崗位分析，在此基礎(chǔ)上得出考核結(jié)果，從而作為發(fā)放員工薪酬的依據(jù)。

2、搞好醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)與分配

醫(yī)院薪酬是醫(yī)院對(duì)員工所付出的勞動(dòng)而支付的一種報(bào)酬。醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)與分配的目的是建立一個(gè)對(duì)醫(yī)院和員工都一樣公平的獎(jiǎng)勵(lì)體系。這樣就要求醫(yī)院管理者改變現(xiàn)有分配制度，根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果設(shè)計(jì)新的醫(yī)院薪酬分配體系。

3、做好績(jī)效管理考核評(píng)價(jià)

醫(yī)院的薪酬分配最終取決于績(jī)效管理考核的結(jié)果，通過績(jī)效評(píng)價(jià)為價(jià)值分配提供依據(jù)，具體做法如下：

（1）制訂《醫(yī)院綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施辦法》，主要從服務(wù)保障、質(zhì)量效益、基礎(chǔ)實(shí)力三個(gè)方面進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。

（2）著重醫(yī)療質(zhì)量評(píng)價(jià)

制定《醫(yī)院千分制考評(píng)辦法》量化醫(yī)療質(zhì)量考評(píng)細(xì)則,采取日交班、周分析、月考評(píng)及季度專題質(zhì)量分析會(huì)等形式進(jìn)行動(dòng)態(tài)、不間斷的管理,使科室醫(yī)療質(zhì)量明顯提高。

（3）優(yōu)化醫(yī)療資源配置

醫(yī)院要確保在市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位,就必須提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源是第一資源,是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)和條件。既要關(guān)注人才的數(shù)量,更要注重人才質(zhì)量,并調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性。引導(dǎo)科室加快人才隊(duì)伍建設(shè),建立人盡其才,才盡其用的用人機(jī)制,激發(fā)了科技人員創(chuàng)新動(dòng)力。

（4）突出服務(wù)保障水平評(píng)價(jià)

醫(yī)院把“服務(wù)”作為考評(píng)管理的指標(biāo),突出服務(wù)水平、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)狀況及保障能力,體現(xiàn)了醫(yī)院的建設(shè)宗旨。門診設(shè)立了“就醫(yī)辦公室”,負(fù)責(zé)咨詢、來訪、投訴、轉(zhuǎn)診、會(huì)診;不斷推出“人性化服務(wù)”舉措,為患者開通綠色通道,簡(jiǎn)化手續(xù),實(shí)行優(yōu)先診療；突出抓好責(zé)任到位,技術(shù)到位,服務(wù)到位,醫(yī)院服務(wù)保障水平得到社會(huì)的高度評(píng)價(jià)。

四、提高員工整體素質(zhì)