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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略空間；公司戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）11-0-01

在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)和引導(dǎo)企業(yè)潛力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念，它提供了一套科學(xué)合理的方法和工具，用于分析和管理企業(yè)與其所處環(huán)境之間的關(guān)系。公司戰(zhàn)略按照其結(jié)構(gòu)層次可以分為公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。本文將立足于公司總體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之一），用戰(zhàn)略空間的視角分析兩者之間的戰(zhàn)略關(guān)系。

一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略空間

（一）戰(zhàn)略的概念。戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃。按照明茨伯格的5P戰(zhàn)略定義指出戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（PLAN）、計(jì)謀（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和觀念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定義中，他認(rèn)為戰(zhàn)略是在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的計(jì)劃，目的就是要在競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主要是通過(guò)一系列的行動(dòng)模式，確定企業(yè)在市場(chǎng)中的定位，把全體成員以同一的思考方式團(tuán)結(jié)起來(lái)，最終形成企業(yè)共同的期望和行為。綜合以上觀點(diǎn)，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略其實(shí)是通過(guò)相關(guān)和共享的理念組成的跨時(shí)間和空間尺度的組織協(xié)同狀態(tài)。

（二）戰(zhàn)略空間的概念。戰(zhàn)略空間是一種社會(huì)空間，是指公司戰(zhàn)略所能達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)的空間范圍和行為狀態(tài)。它反應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)實(shí)條件，有助于其制定發(fā)展戰(zhàn)略的空間體系。由于戰(zhàn)略受到眾多因素的影響，因而這個(gè)空間體系具有多維性、外延性。戰(zhàn)略空間的外延，是指反映企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的所有不同維度的空間坐標(biāo)系。

（三）戰(zhàn)略與戰(zhàn)略空間的關(guān)系。從戰(zhàn)略和戰(zhàn)略空間的概念可以看出，戰(zhàn)略和戰(zhàn)略空間是核心——結(jié)構(gòu)的關(guān)系，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)的核心，需要調(diào)動(dòng)全體資源，應(yīng)用科學(xué)管理，確定戰(zhàn)略的核心地位，而戰(zhàn)略空間是企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)的，包括了企業(yè)將來(lái)的發(fā)展層次及其所能達(dá)到的協(xié)同狀態(tài)。一個(gè)戰(zhàn)略的效果評(píng)價(jià)往往就是從核心——結(jié)構(gòu)入手，通過(guò)對(duì)該結(jié)構(gòu)的科學(xué)性、合理性和效益性分析，得出戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果。

二、企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略空間模型

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要素維度

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要素維度是對(duì)企業(yè)發(fā)展影響因素的歸納總結(jié)。由于影響企業(yè)發(fā)展的因素是眾多的，因而發(fā)展戰(zhàn)略的要素維度也是多維的，但鑒于對(duì)空間體系刻畫(huà)的難度，我們選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的三維要素進(jìn)行模型分析，這三維要素是指人力維度、財(cái)務(wù)維度、管理維度。

1.人力維度就是在公司總體戰(zhàn)略中所涉及的人力資源維度，也可以說(shuō)是人才戰(zhàn)略，主要通過(guò)對(duì)企業(yè)人才的招收、培養(yǎng)、發(fā)展過(guò)程來(lái)評(píng)價(jià)其對(duì)公司總體戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。2.財(cái)務(wù)維度就是在公司總體戰(zhàn)略中所涉及的財(cái)務(wù)資源維度，也可以說(shuō)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，主要通過(guò)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的組織、運(yùn)作、服務(wù)過(guò)程來(lái)評(píng)價(jià)其對(duì)公司總體戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。3.管理維度就是在公司總體戰(zhàn)略中所涉及的管理資源維度，也可以說(shuō)是管理戰(zhàn)略，主要通過(guò)對(duì)企業(yè)管理的設(shè)置、協(xié)同、機(jī)制構(gòu)建來(lái)評(píng)價(jià)其對(duì)公司總體戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。

（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的空間模型

如果把三維要素維度對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展的促進(jìn)作用分別設(shè)置為低、中、高三種狀態(tài)的話，那么我們把這三個(gè)維度反映在空間坐標(biāo)系中就可以建立以下企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略的三維空間模型。

三、從戰(zhàn)略空間模型分析總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略空間模型我們可以看出，公司總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中不可缺少的組成部分，兩者之間在時(shí)間上延續(xù)，在空間上擴(kuò)展。

（一）總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間上延續(xù)。公司總體戰(zhàn)略是從公司整體出發(fā)，確定了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)，是戰(zhàn)略空間模型的時(shí)間基點(diǎn)O。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是從公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的角度出發(fā)，確定了實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)資源的組織、運(yùn)作及服務(wù)過(guò)程，是伴隨著總體戰(zhàn)略的執(zhí)行而發(fā)生的，為總體戰(zhàn)略的有效實(shí)施服務(wù)，因而是公司總體戰(zhàn)略在時(shí)間上的延續(xù)，在模型上體現(xiàn)為財(cái)務(wù)維度的坐標(biāo)延伸。

（二）總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的空間上擴(kuò)展。公司總體戰(zhàn)略雖是著眼于全局，決定了整個(gè)公司的發(fā)展方向和未來(lái)的定位，但是在空間上它只是一個(gè)起點(diǎn)，需要各個(gè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的配合。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之一，是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略中的核心，因?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的實(shí)施需要財(cái)務(wù)戰(zhàn)略做基礎(chǔ)保障。隨著各個(gè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略按照戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施時(shí)間的延續(xù)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模型向空間擴(kuò)展，企業(yè)可以根據(jù)空間擴(kuò)展的實(shí)時(shí)定位來(lái)分析公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況。綜上所述，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略同其他單位戰(zhàn)略的協(xié)同作用，使得總體戰(zhàn)略在空間上擴(kuò)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略 外部?jī)r(jià)值鏈 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈

中圖分類(lèi)號(hào):F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)06-163-02

對(duì)于公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,傳統(tǒng)理論觀念主要分析、研究個(gè)體公司的自我內(nèi)部治理和其外部環(huán)境如果決定其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,其思考角度與側(cè)重點(diǎn)都是一個(gè)公司的資金運(yùn)營(yíng)活動(dòng),但是對(duì)于該公司作為一個(gè)節(jié)點(diǎn)的價(jià)值鏈體系的整體上的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的研究則相對(duì)較少。價(jià)值鏈對(duì)于現(xiàn)代公司愈加重要,深入研究基于價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)于現(xiàn)代公司發(fā)展具有重要意義。

一、基于價(jià)值鏈的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?xún)?nèi)涵

基于價(jià)值鏈的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是運(yùn)用價(jià)值鏈理論和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理論,以努力實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值為目標(biāo),以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ),注重價(jià)值鏈公司群的價(jià)值管理,要求公司借助于信息鏈網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò),與上下游合作,全面優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈的資源配置,降低業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本的財(cái)務(wù)安排運(yùn)作以及針對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)系的財(cái)務(wù)原則、發(fā)展方針以及規(guī)劃。

二、傳統(tǒng)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的缺點(diǎn)分析

公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略備受重視,但是傳統(tǒng)的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究主要針對(duì)單個(gè)公司或公司集團(tuán),而對(duì)于不具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的價(jià)值鏈公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問(wèn)題缺乏研究,存在以下幾點(diǎn)不足。

1.對(duì)價(jià)值鏈公司群財(cái)務(wù)戰(zhàn)略缺乏關(guān)注。目前,市場(chǎng)的主體慢慢轉(zhuǎn)變成將市場(chǎng)作為驅(qū)動(dòng)力的公司網(wǎng)鏈,各個(gè)公司相當(dāng)于公司網(wǎng)鏈的節(jié)點(diǎn),節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)多是依據(jù)商務(wù)往來(lái)契約或者長(zhǎng)時(shí)間的相互交易形成的相互信任聯(lián)系在一起。那么這種網(wǎng)絡(luò)形成的是柔性的、松散的內(nèi)部結(jié)構(gòu),網(wǎng)鏈的資本運(yùn)作以及節(jié)點(diǎn)之間的財(cái)務(wù)管理都與依據(jù)所有權(quán)而形成的公司以及集團(tuán)有所區(qū)別。但是,對(duì)于財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的分析依然停留在公司個(gè)體或者單獨(dú)的公司集團(tuán),以?xún)r(jià)值鏈網(wǎng)鏈節(jié)點(diǎn)公司群體作為研究對(duì)象的研究很少,缺乏對(duì)于現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)際指導(dǎo)價(jià)值。

2.研究未將財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略理論與價(jià)值鏈理論結(jié)合。目前對(duì)于應(yīng)用在財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略上的價(jià)值鏈研究甚少,而且大多傾向于為了財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的研究增加一個(gè)新的角度,把價(jià)值鏈視為分析財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略?xún)?nèi)外部環(huán)境的工具,或者以促升某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的績(jī)效,將價(jià)值鏈理論與財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的某一項(xiàng)單獨(dú)融合,例如將價(jià)值鏈理論與公司的成本控制相結(jié)合。這些理論并沒(méi)有定義立足于價(jià)值鏈管理理論的公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略理論,更遑論構(gòu)建建立于該理論之上的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系。所以,沒(méi)有以現(xiàn)代公司創(chuàng)造價(jià)值――現(xiàn)在以及未來(lái)公司競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)為基點(diǎn)來(lái)研究財(cái)務(wù)管理理論與價(jià)值鏈管理理論融合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,得出的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系成果就不會(huì)對(duì)實(shí)踐具備指導(dǎo)性。

基于上述研究不足,在將單個(gè)公司放到價(jià)值鏈公司群中,立足于整個(gè)顧客價(jià)值創(chuàng)造體系基礎(chǔ)上提出基于價(jià)值鏈的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

三、基于價(jià)值鏈的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

選擇基于價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,不僅需要考慮價(jià)值網(wǎng)鏈中公司群的關(guān)系協(xié)調(diào),考慮該價(jià)值網(wǎng)鏈的發(fā)展處于哪個(gè)階段,還要考慮各個(gè)節(jié)點(diǎn)公司自身內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的提升和其與外部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化與協(xié)調(diào),因?yàn)?該財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)要著眼于價(jià)值網(wǎng)鏈的整體,同時(shí)目標(biāo)涵蓋的范圍不能只有核心公司。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的維度進(jìn)行區(qū)分,根據(jù)價(jià)值鏈的類(lèi)型,可以分為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及外部?jī)r(jià)值鏈財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,如表1。

(一)公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈戰(zhàn)略

價(jià)值鏈中的核心公司通過(guò)整合與協(xié)調(diào)安排本公司的財(cái)務(wù)資源來(lái)達(dá)到提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的方略為價(jià)值鏈的內(nèi)部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

1.資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。按照價(jià)值鏈的產(chǎn)品收入占公司總收入的比例,將價(jià)值鏈公司對(duì)于價(jià)值鏈產(chǎn)品依賴(lài)度分為三類(lèi),低度依賴(lài),中度依賴(lài)以及高度依賴(lài),其中中度依賴(lài)的價(jià)值鏈產(chǎn)品收入比例為35%到70%。

(1)低度依賴(lài)的融資決策。對(duì)于低度依賴(lài)于價(jià)值鏈產(chǎn)品的公司,融資策略與公司的融資決策相關(guān)性不大。這時(shí),融資決策更多地受到其他業(yè)務(wù)資金狀況和對(duì)融資的需求的影響。如果價(jià)值鏈核心公司不能靈活地運(yùn)用現(xiàn)有的資金以維持價(jià)值鏈產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng),那么該公司在融資協(xié)調(diào)上將會(huì)進(jìn)入困境,價(jià)值鏈融資的管理,也不會(huì)順利。所以,價(jià)值鏈公司在選擇其聯(lián)盟公司時(shí),需要考慮融資管理而謹(jǐn)慎的挑選。

(2)中度依賴(lài)的融資決策。對(duì)于有生產(chǎn)能力的公司,如果其負(fù)債資本已占有相當(dāng)大比重,則很難通過(guò)外部融資渠道獲得資金。這時(shí),價(jià)值鏈公司可以通過(guò)內(nèi)部融資渠道進(jìn)行融資,但是前提是獲得的融資款需要專(zhuān)款專(zhuān)用,在得到收入時(shí)及時(shí)返還。當(dāng)價(jià)值鏈企公司無(wú)論是外部還是內(nèi)部都無(wú)法獲得資金而導(dǎo)致價(jià)值鏈產(chǎn)品供應(yīng)受阻時(shí),只有對(duì)價(jià)值鏈重新整合或者退出該價(jià)值鏈才可以尋找出路。

(3)高度依賴(lài)的融資決策。對(duì)于高度依賴(lài)價(jià)值鏈產(chǎn)品的公司,當(dāng)其該產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)入成熟期時(shí),需拓寬業(yè)務(wù),生產(chǎn)新的產(chǎn)品。對(duì)于價(jià)值鏈產(chǎn)品,生產(chǎn)該價(jià)值鏈產(chǎn)品的原材料可用到他途,并且由于技術(shù)和市場(chǎng)知名度等各種優(yōu)勢(shì)的存在,在融資時(shí)可以選用相對(duì)激進(jìn)的策略。對(duì)于拓展的新產(chǎn)品的生產(chǎn)商,其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)因?yàn)樯a(chǎn)的是新產(chǎn)品而增加,所以融資時(shí)不宜采取激進(jìn)的策略,而是相對(duì)保守的策略。分銷(xiāo)商與零售商是渠道供應(yīng)者,對(duì)于已經(jīng)建立銷(xiāo)售渠道拓展業(yè)務(wù)的分銷(xiāo)商和零售商,可以采取相對(duì)激進(jìn)的融資策略。

2.核心聚集投資戰(zhàn)略。公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升離不開(kāi)資源,但是離散的資源分布并不能有效地提升競(jìng)爭(zhēng)力,公司必須對(duì)其所有可以控制的資源進(jìn)行合理的組合,才可能實(shí)現(xiàn)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。公司對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈作出分析,針對(duì)其中部分環(huán)節(jié)配合專(zhuān)有技術(shù)、聲譽(yù)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等因素重點(diǎn)建設(shè)成為核心環(huán)節(jié),采取集中投資戰(zhàn)略。也就是說(shuō)對(duì)于關(guān)系到公司競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展方向以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的核心環(huán)節(jié),進(jìn)行集中投資,以直接提高公司在某一領(lǐng)域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.基于EVA的股票期權(quán)分配戰(zhàn)略。以?xún)衾麧?rùn)的大小作為股權(quán)激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)往往會(huì)使得激勵(lì)行為與實(shí)際情況不符。而采用EVA為標(biāo)準(zhǔn)后,能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)與激勵(lì)的一致性,同時(shí)改正經(jīng)營(yíng)者只關(guān)注股價(jià)的不合理行為。如果公司的WACC下降,那么EVA就會(huì)上升,說(shuō)明公司管理者的營(yíng)運(yùn)能力提升。上升的EVA,經(jīng)過(guò)信息的傳遞,會(huì)帶動(dòng)股價(jià)的上漲,使期權(quán)執(zhí)行價(jià)格與股票當(dāng)前價(jià)格差距變大;同時(shí),若公司的WACC持續(xù)走低或者保持在較低水平,那么經(jīng)EVA計(jì)算后的期權(quán)量會(huì)走高或者保持在較高水平,這樣,公司的中高層管理者通過(guò)股票期權(quán)能過(guò)獲得很高的收益,具有巨大的激勵(lì)效果。另外,EVA越大,股東就會(huì)得到越大的財(cái)富。如此一來(lái)股東與經(jīng)營(yíng)者的的利益就具有息息相關(guān)的關(guān)系。

(二)公司外部?jī)r(jià)值鏈財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

價(jià)值鏈中的核心公司促成的對(duì)于價(jià)值鏈包括的所有公司的整體的財(cái)務(wù)資源的布局的方針戰(zhàn)略,為公司的外部?jī)r(jià)值鏈財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這種財(cái)務(wù)資源的布局方略與公司集團(tuán)的區(qū)別在于其不在母公司或者核心公司的組織邊界之內(nèi),不能像后者那樣統(tǒng)一管理與集中協(xié)調(diào)。

1.價(jià)值鏈合作者選擇及融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。

(1)價(jià)值鏈合作者選擇戰(zhàn)略。提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力是建立價(jià)值鏈合作伙伴關(guān)系的根本出發(fā)點(diǎn)。公司選擇價(jià)值鏈合作伙伴時(shí),應(yīng)該建立相應(yīng)的評(píng)估指標(biāo)體系,確定選擇的程序和標(biāo)準(zhǔn)。從整體的價(jià)值鏈考慮,評(píng)估指標(biāo)的設(shè)定可以從兩個(gè)方面考慮:一方面,考慮公司自己對(duì)整體價(jià)值鏈的價(jià)值或者貢獻(xiàn)度。比如,產(chǎn)品或者服務(wù)的性?xún)r(jià)比;產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務(wù)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。另一方面,考慮公司之間協(xié)調(diào)能力。例如:應(yīng)變迅速的信息系統(tǒng)、價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)的柔性和節(jié)點(diǎn)之間的協(xié)作能力。

(2)價(jià)值鏈融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。不同的節(jié)點(diǎn)公司對(duì)于價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生產(chǎn)能力以及更好的管理,也可能是手握價(jià)值鏈核心產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)或者核心技術(shù)。通常是這些核心公司促成價(jià)值鏈的形成。所以,這些核心公司應(yīng)該將經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)與管理價(jià)值鏈的融資問(wèn)題也看成公司應(yīng)該管理的重點(diǎn)。協(xié)調(diào)價(jià)值鏈融資可以主要考慮以下幾點(diǎn):根據(jù)核心產(chǎn)品或者服務(wù)的供給與需求情況,制訂未來(lái)價(jià)值鏈發(fā)展的整體戰(zhàn)略;根據(jù)這個(gè)確定的戰(zhàn)略,分析融資的必要性,資金需要量大小,調(diào)度資金的時(shí)點(diǎn)與地點(diǎn)的安排;價(jià)值鏈各個(gè)核心公司根據(jù)各個(gè)合作伙伴的融資能力,安排或協(xié)調(diào)網(wǎng)鏈節(jié)點(diǎn)間的自發(fā)融資;之后,設(shè)計(jì)與實(shí)施價(jià)值鏈的融資,挑選合適的融資方式以及融資工具;基于價(jià)值鏈的產(chǎn)品或者服務(wù)的生產(chǎn)或者提供能力,安排與調(diào)度各節(jié)點(diǎn)公司的產(chǎn)品或者服務(wù)融資問(wèn)題。那么,這同樣是各個(gè)公司自主挑選各自應(yīng)該加入的價(jià)值網(wǎng)鏈以及挑選合作者來(lái)保證公司自身價(jià)值最大化的主要依據(jù)。

2.基于生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。價(jià)值鏈的任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值,在價(jià)值鏈創(chuàng)新的構(gòu)建期、完善期、穩(wěn)定期以及衰退期等等價(jià)值鏈發(fā)展的不同階段,公司應(yīng)隨著價(jià)值鏈的發(fā)展制定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略,讓各個(gè)節(jié)點(diǎn)公司的資金和其它能力能夠得到最高效的優(yōu)化配置。

(1)構(gòu)建期的集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在構(gòu)建期,資金投資的重點(diǎn)應(yīng)該偏重于選擇供應(yīng)商,以及建設(shè)上游的價(jià)值鏈,此時(shí),積攢資金需要時(shí)間,推動(dòng)構(gòu)建價(jià)值鏈的核心公司的資金凈流量比較緊張。所以,這個(gè)階段配置資源時(shí),需要核心公司和其上游公司通過(guò)集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,在某一項(xiàng)服務(wù)或者產(chǎn)品上集中投入資源,穩(wěn)固價(jià)值鏈上游公司群之間的聯(lián)系。通過(guò)集中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,對(duì)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或者價(jià)值鏈中的脆弱環(huán)節(jié)投資,保證價(jià)值鏈整體的搭建成功與合理運(yùn)作。

(2)完善期的擴(kuò)張財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在這個(gè)階段,公司為了實(shí)現(xiàn)拓展產(chǎn)品或者服務(wù)市場(chǎng)的目標(biāo),應(yīng)該實(shí)施擴(kuò)張性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在這個(gè)階段,核心公司的生產(chǎn)能力隨著其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有量的擴(kuò)大而擴(kuò)大,其資金戰(zhàn)略重點(diǎn)在于利用前景美好的銷(xiāo)售形勢(shì),持續(xù)提高投資資金規(guī)模。在這個(gè)期間,其投資方式不能限于自主投資,要主要考慮通過(guò)公司并購(gòu)來(lái)達(dá)到短期迅速擴(kuò)張的目的。

(3)穩(wěn)定期的謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。價(jià)值鏈發(fā)展到了穩(wěn)定期,核心公司由于規(guī)模的擴(kuò)大,會(huì)選擇多元化發(fā)展。為了高效地利用各種資源,分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),需要制定謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在多元化發(fā)展時(shí),公司要更加重視無(wú)形資產(chǎn)的對(duì)外投資。公司發(fā)展中逐步建立的商譽(yù)、美譽(yù)、管理能力以及技術(shù)專(zhuān)利等能夠帶動(dòng)比有形資產(chǎn)更好的投資收益率。完善公司內(nèi)部管理與提高資金使用效率也是這一時(shí)期財(cái)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)。

(4)衰退期的防御財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期,曾經(jīng)的拳頭產(chǎn)品或者關(guān)鍵技術(shù)退出市場(chǎng)。通過(guò)防御性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,增加現(xiàn)金流入減少現(xiàn)金流出,在低于必要報(bào)酬率之前,收割能捕捉到的利潤(rùn)盡快退出該行業(yè),發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)入其他行業(yè)。

3.聯(lián)合定價(jià)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。探究?jī)r(jià)值鏈時(shí),下游的資金流出大部分轉(zhuǎn)化為上游的資金流入,各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的利益分配取決于價(jià)值鏈中間流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品或者服務(wù)價(jià)格,價(jià)值鏈整體與客戶(hù)之間的利益與價(jià)值分割取決于終端價(jià)格。所以產(chǎn)品定價(jià)問(wèn)題即是價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)中的利益分配問(wèn)題,需要站在價(jià)值鏈的角度重視對(duì)待。在定價(jià)最終產(chǎn)品或服務(wù)時(shí),考慮協(xié)調(diào)從最上游公司到終端客戶(hù)的價(jià)值分配,采用幾方聯(lián)合定價(jià)戰(zhàn)略,以達(dá)成價(jià)值鏈公司群與終端客戶(hù)之間的利益均衡;在明確的終端產(chǎn)品價(jià)格確定的情況下,價(jià)值鏈上下游公司基于最終產(chǎn)品或者服務(wù)價(jià)格,聯(lián)合協(xié)商定價(jià)中間流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù),實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)中利益的公平合理分配。

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篇3

【關(guān)鍵詞】企業(yè)生命周期；投資戰(zhàn)略；籌資戰(zhàn)略；分配戰(zhàn)略

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論

1、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢(shì)及其對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)所作出的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。

2、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)進(jìn)行謀劃。企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)由資金的籌集、運(yùn)用、耗費(fèi)、收回及分配等一系列活動(dòng)組成，也就是籌資、投資及分配三個(gè)環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及分配戰(zhàn)略。（1）籌資戰(zhàn)略。籌資戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)整體發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行的資金安排或籌劃。企業(yè)要合理制定各個(gè)時(shí)期的籌資規(guī)模及資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本和風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)價(jià)值。（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要求，為維持和擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，對(duì)有關(guān)投資活動(dòng)做出的全局性謀劃。它是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的資金保障。（3）分配戰(zhàn)略。分配戰(zhàn)略是企業(yè)從戰(zhàn)略的高度企業(yè)發(fā)展需要確定凈利潤(rùn)中留存與分配的比例，從而保證企業(yè)發(fā)展和股東及相關(guān)利益者利益的平衡。

二、企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

1、企業(yè)生命周期理論概述

企業(yè)生命周期，是指企業(yè)從誕生、成長(zhǎng)、壯大、衰退甚至死亡的全過(guò)程。企業(yè)生命周期理論自上個(gè)世紀(jì)五六十年代提出以來(lái)有二十多種不同的模型，但大多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為企業(yè)生命周期應(yīng)該劃分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期及衰退期四個(gè)階段。生命周期理論能夠使管理者認(rèn)識(shí)企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，未雨綢繆，把握時(shí)機(jī)，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，降低整體風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)價(jià)值。

2、企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)概述

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)越來(lái)越多，但主要面臨的并隨企業(yè)生命周期變化的風(fēng)險(xiǎn)有：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，反映的是企業(yè)未來(lái)息稅前利潤(rùn)的不確定性。市場(chǎng)需求、售價(jià)、固定成本等都是影響經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的要素。如果其他要素不變，則固定成本越高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就越大。增加銷(xiāo)售額或降低固定成本是降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的主要途徑。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中與籌資相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。如果其他要素不變，則固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用越高，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越大。企業(yè)可以通過(guò)增加息稅前利潤(rùn)，或降低固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用來(lái)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn)分析

（1）初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

初創(chuàng)期是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最高的階段。新產(chǎn)品能否得到客戶(hù)的認(rèn)可，市場(chǎng)份額能否擴(kuò)大等，都存在很大的不確定性。此時(shí)，企業(yè)無(wú)法通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低固定成本，也不能通過(guò)削減廣告費(fèi)用等來(lái)降低固定成本，因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很高。

企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，籌資能力較差，資金主要來(lái)源于自有資金、留存收益，固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用較低。因此，在該階段企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。

（2）成長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在成長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)雖有所下降但仍然較高。新產(chǎn)品一經(jīng)成功地推上市場(chǎng)，得到消費(fèi)者認(rèn)可，銷(xiāo)量會(huì)迅速增長(zhǎng)，單位產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ㄙM(fèi)用會(huì)下降，使得經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)下降。但是大量競(jìng)爭(zhēng)者的加入使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)的不確定性增加，同時(shí)為擴(kuò)大規(guī)模追加的固定資產(chǎn)的折舊等使得固定成本又提高，從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)又增加。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)雖有所下降但仍然較高。

隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)資金的需求急劇擴(kuò)大，自有資金不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)必須通過(guò)外部融資來(lái)支持總體戰(zhàn)略。隨著企業(yè)籌集債務(wù)資本的增加，固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用增加，因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有所上升。

（3）成熟期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)進(jìn)入成熟期后，市場(chǎng)份額相對(duì)較高且穩(wěn)定，利潤(rùn)增加，許多不確定性因素消失；隨著產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，單位產(chǎn)品固定成本降低，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)再次降低。

企業(yè)在成熟期的銷(xiāo)量穩(wěn)定，盈余增加，權(quán)益融資規(guī)模擴(kuò)大，對(duì)債務(wù)資本的需求下降，固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用減少，因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般處于適中水平。

（4）衰退期的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)進(jìn)入衰退期后，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力減弱，盈利能力下降，通常要通過(guò)降低成本來(lái)穩(wěn)定現(xiàn)金流量，此時(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)降到一個(gè)較低的水平。

隨著衰退期利潤(rùn)空間的降低，企業(yè)不能獲得足夠的銷(xiāo)售額來(lái)維持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要的現(xiàn)金流，那么企業(yè)的負(fù)債就又會(huì)逐步增加，隨之固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用也就增加， 因此企業(yè)面臨較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)在不同生命周期階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

初創(chuàng)期是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最高，根據(jù)高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相搭配的原則，企業(yè)應(yīng)該盡量降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（1）籌資戰(zhàn)略。從籌資戰(zhàn)略來(lái)看，企業(yè)具有較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，債權(quán)人要求較高的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，同時(shí)多數(shù)企業(yè)不具有發(fā)行股票的條件，因此自有資本是企業(yè)資金的主要來(lái)源。（2）投資戰(zhàn)略。在初創(chuàng)期，企業(yè)應(yīng)該將有限的資金用于產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣等方面，提高市場(chǎng)占有率。（3）分配戰(zhàn)略。初創(chuàng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，籌資能力差，應(yīng)該通過(guò)留存收益方式進(jìn)行資金積累，因此企業(yè)應(yīng)選擇零股利分配政策或剩余股利分配政策以減輕收益分配壓力。

2、成長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

隨著產(chǎn)品成功進(jìn)入市場(chǎng)，銷(xiāo)售額開(kāi)始快速增長(zhǎng)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有所下降，但仍然維持在較高的水平，因此還需要控制較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（1）籌資戰(zhàn)略。進(jìn)入成長(zhǎng)期，企業(yè)對(duì)資金的需求大幅度提高，內(nèi)部融資已經(jīng)不能支持企業(yè)的擴(kuò)張速度，企業(yè)應(yīng)該充分運(yùn)用債務(wù)融資及權(quán)益融資兩種方式，來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)擴(kuò)張的需求。同時(shí)，企業(yè)要找到理想的資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本，提高企業(yè)價(jià)值。（2）投資戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期，企業(yè)應(yīng)該大力投資于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。（3）分配戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期企業(yè)對(duì)資金的需求量巨大，因此企業(yè)應(yīng)該將更多的盈余留存下來(lái)以滿(mǎn)足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，不分配或少分配股利。企業(yè)可以采取股票股利，或者正常股利加額外股利。

3、成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

激烈的價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)標(biāo)志著成熟期的到來(lái)。進(jìn)入成熟期后，行業(yè)穩(wěn)定，利潤(rùn)合理，生產(chǎn)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)再次降低，此時(shí)可以適當(dāng)提高企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（1）籌資戰(zhàn)略。在成熟期，企業(yè)在保持合理資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)加大債務(wù)融資比例，充分利用財(cái)務(wù)杠桿的作用，提高自有資本的報(bào)酬率及進(jìn)行合理節(jié)稅。（2）投資戰(zhàn)略。在成熟期，企業(yè)應(yīng)該保持現(xiàn)有的投資水平，鞏固市場(chǎng)份額，降低成本。但企業(yè)應(yīng)該注重多元化發(fā)展，增加研發(fā)支出，為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。（3）分配戰(zhàn)略。本階段企業(yè)現(xiàn)金流量最充足，籌資能力最強(qiáng)，應(yīng)該將多余的資金回報(bào)于股東。因此，企業(yè)應(yīng)該采取高現(xiàn)金支付率的現(xiàn)金股利政策。

4、衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇

隨著銷(xiāo)量、利潤(rùn)的急劇下降，企業(yè)進(jìn)入衰退期。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降至最低，此時(shí)應(yīng)該輔之以較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（1）籌資戰(zhàn)略。進(jìn)入衰退期，企業(yè)通常不會(huì)繼續(xù)投入大量資金擴(kuò)大規(guī)模，而是減少資金投入，為進(jìn)入新的行業(yè)做準(zhǔn)備，重新定位，因此對(duì)資金的需求下降。從資金來(lái)源上看，企業(yè)應(yīng)該盡量選擇債務(wù)融資，合理節(jié)稅的同時(shí)保持高收益率。（2）投資戰(zhàn)略。進(jìn)入衰退期的企業(yè)應(yīng)穩(wěn)定現(xiàn)金流量，不應(yīng)該再擴(kuò)大規(guī)模，而是應(yīng)該剝離不盈利的業(yè)務(wù)，增加競(jìng)爭(zhēng)力以備進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，或者通過(guò)重組、兼并等方式延緩衰退。（3）分配戰(zhàn)略。在衰退期，企業(yè)雖然獲利能力下降，但現(xiàn)金流量仍然較多。由于沒(méi)有更好的再投資機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)該采取高股利政策將股利分配給股東。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系因素分析法模型的構(gòu)建

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)將面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化、市場(chǎng)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)面臨的是全球化大市場(chǎng)上的眾多競(jìng)爭(zhēng)者。競(jìng)爭(zhēng)的加劇使許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，要想在當(dāng)今市場(chǎng)上求得生存和發(fā)展，必須根據(jù)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施方法。而在公司的發(fā)展戰(zhàn)略中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略占有極其重要的地位。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的制約下，以促進(jìn)公司財(cái)務(wù)資源長(zhǎng)期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以資金籌劃與使用方向?yàn)橹攸c(diǎn)，以維持和提升公司長(zhǎng)期盈利能力和價(jià)值增值為目的的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。我國(guó)企業(yè)先天條件的不足、相關(guān)外部環(huán)境的欠缺和扭曲，使得市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)日益突出。在這種情況下，我國(guó)企業(yè)迫切需要構(gòu)建一套適應(yīng)我國(guó)企業(yè)管理要求的企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，來(lái)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)可以發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行情況與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的差距，分析差距產(chǎn)生的原因并采取措施予以糾正，以達(dá)到最大化資源使用價(jià)值的目的。此外，通過(guò)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)可以對(duì)公司決策者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和引導(dǎo)，使其適時(shí)改進(jìn)公司流程，形成正確的經(jīng)營(yíng)決策。所以，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建的原則

一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系可以幫助企業(yè)高層管理者達(dá)到下列目的：一是有效配置公司稀缺資源；二是判斷當(dāng)前戰(zhàn)略的有效性和適用性；三是評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)；四是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的薄弱環(huán)節(jié)。根據(jù)上述基本思想，在構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)要考慮以下原則：

戰(zhàn)略性原則。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是要體現(xiàn)公司內(nèi)部資源與外部環(huán)境的適應(yīng)性，它決定公司未來(lái)的發(fā)展方向?；陉P(guān)鍵因素的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)必須站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，協(xié)調(diào)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與當(dāng)前利益，推動(dòng)其核心能力的培植與發(fā)展，提升可持續(xù)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)注意用于描述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用。

動(dòng)態(tài)性原則。企業(yè)所處的理財(cái)環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系也應(yīng)具有動(dòng)態(tài)性。因此評(píng)價(jià)體系中的指標(biāo)應(yīng)能反映財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的動(dòng)態(tài)調(diào)整情況，如隨著企業(yè)發(fā)展生命周期的不同調(diào)整評(píng)價(jià)的重點(diǎn)等。當(dāng)然，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的動(dòng)態(tài)調(diào)整一定要適度，過(guò)于頻繁會(huì)造成管理的混亂。

前瞻性原則。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)既要體現(xiàn)公司現(xiàn)存的理財(cái)環(huán)境和管理狀況，又要充分考慮未來(lái)理財(cái)環(huán)境的變化趨勢(shì)、公司的競(jìng)爭(zhēng)地位、未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Γ骖櫘?dāng)前利益和未來(lái)利益。因此，評(píng)價(jià)體系中不但要包括反映企業(yè)過(guò)去業(yè)績(jī)的滯后性的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，還要包括能體現(xiàn)企業(yè)未來(lái)效績(jī)動(dòng)因的前瞻性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

通用可比原則?？?jī)效評(píng)價(jià)不僅是同一個(gè)公司不同時(shí)期的比較，更重要的是與不同單位之間的比較。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置必須考慮其通用性和可比性。具體來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系時(shí)應(yīng)分析大多數(shù)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的共性，按照共同點(diǎn)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系，以適應(yīng)不同公司之間的績(jī)效評(píng)價(jià)與比較。同時(shí)還要注意指標(biāo)體系中各種參數(shù)的內(nèi)涵與外延要保持穩(wěn)定，適應(yīng)公司不同時(shí)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的比較評(píng)價(jià)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選取

目前，常用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法有兩大類(lèi)：以公司價(jià)值為基礎(chǔ)的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體系和以財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體系是以公司愿景為基礎(chǔ)，以創(chuàng)造公司價(jià)值和公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為核心指標(biāo)構(gòu)建而成，其優(yōu)點(diǎn)在于綜合考慮公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和外部環(huán)境等因素，不但較全面評(píng)價(jià)公司歷史經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而且為公司的未來(lái)發(fā)展提供了持續(xù)的推動(dòng)力。而傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系是以歷史成本原則下的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字為分析對(duì)象，以權(quán)益資本凈利率為核心指標(biāo)并伴隨各種功能比率構(gòu)建而成的，其優(yōu)點(diǎn)在于數(shù)據(jù)來(lái)源明確、客觀、可驗(yàn)證且易于獲得，操作簡(jiǎn)便。但是，該體系將評(píng)價(jià)的范圍僅局限于公司內(nèi)部過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)，只能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題而不能提供解決問(wèn)題的思路，只能做出考評(píng)而難以改善公司未來(lái)的狀況。

上述兩種方法都有一定的局限性，它們都不能有效地闡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，即不能在優(yōu)化財(cái)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)資源長(zhǎng)期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置。根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)分析，筆者欲采用關(guān)鍵成功因素分析法設(shè)立公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系，關(guān)鍵因素分析法是信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)規(guī)劃方法之一，1970年由哈佛大學(xué)教授William Zani提出，近幾年被廣泛應(yīng)用于績(jī)效評(píng)價(jià)中。該方法認(rèn)為：在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響評(píng)價(jià)活動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵因素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系。

利用關(guān)鍵因素分析法，可將公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系分為三個(gè)層次：

(一)財(cái)務(wù)策略層。按照公司財(cái)務(wù)策略組成內(nèi)容不同，這一層面又分為投資策略、籌資策略和股利分配策略。

(二)關(guān)鍵因素層。關(guān)鍵因素是指在評(píng)級(jí)體系中對(duì)評(píng)價(jià)成功起關(guān)鍵作用的因素。對(duì)于公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)說(shuō)，其評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容是對(duì)各財(cái)務(wù)策略實(shí)施的投入產(chǎn)出效率的評(píng)價(jià)，具體表現(xiàn)為兩個(gè)方面：

(1)各項(xiàng)財(cái)務(wù)策略實(shí)施能否使公司資金使用效率最大化。

(2)各項(xiàng)財(cái)務(wù)策略實(shí)施能否使公司保持良好的財(cái)務(wù)關(guān)系。因此，本文選取資金效率、資金風(fēng)險(xiǎn)、資金成本和財(cái)務(wù)關(guān)系為關(guān)鍵因素，圍繞這四個(gè)因素綜合確定公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的績(jī)效。

(三)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)是關(guān)鍵因素在評(píng)價(jià)活動(dòng)的實(shí)際應(yīng)用，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指能反映某一關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)本質(zhì)的重點(diǎn)指標(biāo)。該指標(biāo)層將關(guān)鍵因素分解為具體的財(cái)務(wù)策略評(píng)價(jià)指標(biāo)，指標(biāo)類(lèi)型既包括定量的財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，也包括定性的非財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)。其中定量指標(biāo)主要反映各財(cái)務(wù)策略實(shí)施的成本與效果，如資金成本、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。定性指標(biāo)主要反映戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)關(guān)系以及戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性等內(nèi)容，如優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、公司提供信息的及時(shí)性與有用性等指標(biāo)。

這三個(gè)層面之間的關(guān)系如圖1所示。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系模型的構(gòu)建

基于關(guān)鍵因素分析法構(gòu)建的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財(cái)務(wù)策略的績(jī)效狀況；第二層為關(guān)鍵因素層，這里關(guān)鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉(zhuǎn)效率的評(píng)價(jià)，同時(shí)兼顧財(cái)務(wù)策略實(shí)施中財(cái)務(wù)關(guān)系的評(píng)價(jià)；第三層為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層，根據(jù)各關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)本質(zhì)細(xì)化為具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)見(jiàn)表1。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)是將表1中各項(xiàng)具體指標(biāo)進(jìn)行單項(xiàng)評(píng)價(jià)后，再用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行綜合匯總，根據(jù)匯總后的綜合得分和均衡程度加以整體評(píng)價(jià)的方法,筆者擬采用綜合得分法進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效綜合評(píng)價(jià)。

綜合得分法是用某項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的各單項(xiàng)得分乘上一定的權(quán)數(shù)后求得的。計(jì)算公式為：。該公式中，Z代表各關(guān)鍵因素得分，Yi代表各指標(biāo)得分，F(xiàn)i為相對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，且O

在該方法中，權(quán)重Fi的確定是一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題。比較常見(jiàn)的方法為德?tīng)柗品ǎ湓頌椋浩刚?qǐng) n個(gè)專(zhuān)家根據(jù)各關(guān)鍵成功因素的重要程度，分別給出分值，然后按下列公式計(jì)算各個(gè)關(guān)鍵成功因素的權(quán)重：

若用Yij表示第i個(gè)關(guān)鍵成功因素中的j個(gè)關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，則最終公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可用矩陣表達(dá)為：

在確定各關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重時(shí)，需重點(diǎn)考慮的因素有：

(1)公司實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類(lèi)型。公司執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類(lèi)型可分為防御型和擴(kuò)張型兩種。采用不同戰(zhàn)略的公司其各關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重是不同的。如若公司執(zhí)行擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般會(huì)表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的特征。與此相適應(yīng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)中對(duì)籌資風(fēng)險(xiǎn)和投資效率的評(píng)價(jià)應(yīng)給予較高的權(quán)重。

(2)公司所處行業(yè)。對(duì)特定企業(yè)而言，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系究竟應(yīng)該包括哪些具體指標(biāo)不同行業(yè)應(yīng)有所差別，在設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，不能不顧企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。如：第二產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)的企業(yè)差別很大，他們具體的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)也應(yīng)該有所差別。

(3)公司所處的發(fā)展階段。公司處于不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，導(dǎo)致各關(guān)鍵因素之間的權(quán)重也不同。如公司處于初創(chuàng)期時(shí)，此時(shí)公司需要大量的資金投放于產(chǎn)品研發(fā)和開(kāi)拓市場(chǎng)，以確保公司不斷發(fā)展壯大。與強(qiáng)烈的資金需求欲望形成鮮明對(duì)比的是，企業(yè)籌集資金能力的有限性。為解決公司的資金供需矛盾和未來(lái)發(fā)展的需要，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)體現(xiàn)在籌資與投資。與此相適應(yīng)，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)中對(duì)籌資效率和投資效率的評(píng)價(jià)應(yīng)給予較高的權(quán)重。

建立科學(xué)實(shí)用的企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有利于企業(yè)保持良好的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)和運(yùn)營(yíng)方向，企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)還能夠預(yù)防財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)管理水平，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策有良好的導(dǎo)向作用。但企業(yè)在內(nèi)外部復(fù)雜多變的環(huán)境下，不可能建立一套一勞永逸的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，必須根據(jù)國(guó)家宏觀政策導(dǎo)向、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的變革、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整、不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)等因素以及實(shí)踐中反映出來(lái)的問(wèn)題，不斷調(diào)整和完善，才能保持績(jī)效評(píng)價(jià)體系的先進(jìn)性和適應(yīng)性。

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[3]孫世敏,趙希男等：《可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)》，《管理評(píng)論》2004年第6期。

篇5

摘 要 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)財(cái)務(wù)公司）作為企業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)企業(yè)）的內(nèi)部銀行通過(guò)提高企業(yè)資金集約化水平和內(nèi)部資金的運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)企業(yè)優(yōu)化資源配置、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮著重要作用，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著重要的作用。

關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)公司 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 非銀行金融機(jī)構(gòu) 融資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)制定并實(shí)施的中長(zhǎng)期目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本目標(biāo)是通過(guò)企業(yè)的資本資源的合理配置與有效使用，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。在公司戰(zhàn)略中具有重要的地位。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略按財(cái)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略等。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)內(nèi)部的金融機(jī)構(gòu)在為整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略起著舉足輕重的作用。本文從企業(yè)的融資戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略?xún)煞矫娣治鲐?cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用。

一、財(cái)務(wù)公司在企業(yè)融資戰(zhàn)略中的作用

融資戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要部分，是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)對(duì)企業(yè)的融資目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道等問(wèn)題進(jìn)行長(zhǎng)期的系統(tǒng)的謀劃，它既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展所需要的資金，又要保證穩(wěn)定的資金來(lái)源，增強(qiáng)融資的靈活性，努力降低資金成本與融資風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)融資能力。

1.財(cái)務(wù)公司在企業(yè)內(nèi)部融資方面的作用

財(cái)務(wù)公司通過(guò)先進(jìn)的電子信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將成員單位的資金進(jìn)行歸集，形成財(cái)務(wù)公司的現(xiàn)金池，通過(guò)委托貸款的方式將資金富裕的成員單位現(xiàn)金放貸給資金缺乏的成員單位，這樣一方面減少了企業(yè)總體的外部貸款，另一方面提高了內(nèi)部成員單位閑置資金使用效率，增加收益，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。財(cái)務(wù)公司將歸集的資金可以用于成員單位內(nèi)部貸款，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，在不同階段不同環(huán)境中對(duì)符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)和成員單位提供優(yōu)惠貸款，以支持成員單位的生產(chǎn)發(fā)展。財(cái)務(wù)公司通過(guò)這種手段調(diào)劑內(nèi)部成員單位資金的余缺，增加了內(nèi)部籌資渠道，最大限度的提高內(nèi)部資金的運(yùn)營(yíng)效率，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

2.財(cái)務(wù)公司在企業(yè)外部融資方面的作用

財(cái)務(wù)公司作為金融機(jī)構(gòu)在融資渠道和融資成本上有其他機(jī)構(gòu)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。財(cái)務(wù)公司擁有發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券、承銷(xiāo)成員單位的企業(yè)債券等職能。通過(guò)發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券，在銀行間金融市場(chǎng)以?xún)?yōu)惠的利率籌集到企業(yè)發(fā)展所需的資金；通過(guò)承銷(xiāo)成員單位的企業(yè)債券可以為成員單位從外部籌集資金，從集團(tuán)層面看財(cái)務(wù)公司作為中間機(jī)構(gòu)承銷(xiāo)成員單位的企業(yè)債券，不僅可以最大限度幫助成員單位獲取優(yōu)惠利率，而且可以降低資金籌集成本。

以馬鋼財(cái)務(wù)公司為例2012年財(cái)務(wù)公司信貸資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)40億元，對(duì)成員單位發(fā)放貸款，降低集團(tuán)外部的貸款，大大降低了整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用；對(duì)成員單位貸款利率下浮10%--30%的優(yōu)惠，在近年來(lái)鋼鐵全行業(yè)虧損的惡劣環(huán)境下，馬鋼集團(tuán)仍然保持著充足的現(xiàn)金流，不僅極大的支持了集團(tuán)堅(jiān)持發(fā)展主業(yè)的公司戰(zhàn)略，而且加大了成員單位和外部銀行貸款利率議價(jià)的能力。

3.在調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，控制融資風(fēng)險(xiǎn)方面的作用

財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)的金融中心，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)不同的財(cái)務(wù)杠桿，保持與企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的資本結(jié)構(gòu)。在公司初創(chuàng)期和擴(kuò)展期，應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，可以通過(guò)發(fā)行財(cái)務(wù)公司金融債券、承銷(xiāo)內(nèi)部成員單位企業(yè)債券，來(lái)擴(kuò)大外部債務(wù)資金來(lái)源，增加杠桿效應(yīng)，調(diào)節(jié)資金結(jié)構(gòu)配置，取得集團(tuán)效益最大化。在產(chǎn)品和行業(yè)低谷的周期里，財(cái)務(wù)公司可以降低外部債務(wù)，調(diào)整財(cái)務(wù)杠桿，降低債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型和尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，準(zhǔn)備充裕的現(xiàn)金。

二、財(cái)務(wù)公司在企業(yè)投資戰(zhàn)略中的作用

企業(yè)投資戰(zhàn)略包括投資目標(biāo)、投資原則等重大問(wèn)題，投資目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的直接體現(xiàn)，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，收益性目標(biāo)即投資效率和資本增值是投資戰(zhàn)略的最直接最重要的目標(biāo)。

1.財(cái)務(wù)公司在幫助企業(yè)完成投資戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用

財(cái)務(wù)公司不僅可以通過(guò)向企業(yè)內(nèi)部成員單位發(fā)放貸款等方式直接幫助企業(yè)完成投資計(jì)劃，而且可以通過(guò)融資租賃等方式幫助成員單位解決資金問(wèn)題。在產(chǎn)品銷(xiāo)售終端，財(cái)務(wù)公司可以通過(guò)對(duì)成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買(mǎi)方信貸等方式為消費(fèi)者提供融資，以推動(dòng)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，幫助成員單位投資項(xiàng)目盡快打開(kāi)銷(xiāo)路占領(lǐng)市場(chǎng)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標(biāo)。以海爾集團(tuán)為例，海爾財(cái)務(wù)公司通過(guò)買(mǎi)方信貸、消費(fèi)信貸，為全國(guó)33個(gè)省轄區(qū)域近500家專(zhuān)賣(mài)店、社區(qū)店提供融資支持，鞏固并擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道，構(gòu)建集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略。

2.財(cái)務(wù)公司在企業(yè)投資戰(zhàn)略中為企業(yè)提供金融解決方案，控制投資風(fēng)險(xiǎn)方面的作用

企業(yè)投資戰(zhàn)略可以有直接投資和間接投資等方式，直接投資是指企業(yè)為直接進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而在土地、固定資產(chǎn)等方面進(jìn)行的投資，間接投資是企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)證券、融出資金等方式將資本投入到其他企業(yè)，被投資企業(yè)再將資本投入到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中去。投資方式和規(guī)模的選擇要求與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力相協(xié)調(diào)。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)金融投資中心，對(duì)內(nèi)提供金融解決方案，參與企業(yè)兼并、重組、資本化、證券化過(guò)程中的資金方案的設(shè)計(jì)實(shí)施等工作，為企業(yè)投資戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的保障。

篇6

財(cái)務(wù)組織再造和提升已經(jīng)成為近十年來(lái)我國(guó)乃至全球企業(yè)變革的重要組成部分。在高速成長(zhǎng)的企業(yè)里，由于業(yè)務(wù)不斷膨脹和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨復(fù)雜化，公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)提高業(yè)務(wù)處理效率和提供更多增值服務(wù)提出了更多的期望。

(一)國(guó)內(nèi)外有關(guān)財(cái)務(wù)組織再造的觀點(diǎn)在國(guó)外方面：瑪格麗特，梅(2001)認(rèn)為財(cái)務(wù)職能應(yīng)該從傳統(tǒng)的專(zhuān)家控制職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾谖磥?lái)的公司增值職能，財(cái)務(wù)組織職能轉(zhuǎn)變之后財(cái)務(wù)人員通常分為三個(gè)類(lèi)型包括經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)、業(yè)務(wù)分析師和技術(shù)專(zhuān)家。CIMA亞太地區(qū)的Martin Fahy博士(2005)認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)從傳統(tǒng)的簿記和控制功能轉(zhuǎn)型，成為更注重公司價(jià)值創(chuàng)造的管理合作型部門(mén)。IBM全球企業(yè)咨詢(xún)服務(wù)部在(2008年全球首席財(cái)務(wù)官研究報(bào)告)提出了整合財(cái)務(wù)組織的概念。

在國(guó)內(nèi)方面：湯谷良和林長(zhǎng)泉(2003)提出了“打造VBM框架下的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式”，他們認(rèn)為構(gòu)建企業(yè)價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式，必須始終以?xún)r(jià)值最大化為最終目標(biāo)。胡玉明和魯海帆(2006)提出“打造高績(jī)效財(cái)務(wù)”，倡導(dǎo)基于“環(huán)境－戰(zhàn)略－行為－過(guò)程－結(jié)果”一體化的“財(cái)務(wù)觀念”，認(rèn)為高績(jī)效的財(cái)務(wù)部門(mén)是實(shí)施BSC的核心部門(mén)。

綜上所述，國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家共同認(rèn)為：在現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)組織應(yīng)該顯示出以客戶(hù)為中心、以服務(wù)為導(dǎo)向的能力，并提供最好的服務(wù)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展，從而使公司增值。

(二)關(guān)于BSC和戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織平衡計(jì)分卡(簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)理論認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)維度審視自身業(yè)績(jī)，包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。四個(gè)維度的所有目標(biāo)及其具體的指標(biāo)值都來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，它們之間的因果關(guān)系最終將眼前指標(biāo)與公司的未來(lái)發(fā)展一一對(duì)應(yīng)。為了構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開(kāi)放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四因素互動(dòng)互聯(lián)，渾然一體，羅伯特-卡普蘭和戴維?諾頓在后來(lái)的實(shí)踐中提出了戰(zhàn)略中心型組織和戰(zhàn)略地圖兩個(gè)概念。戰(zhàn)略中心型組織運(yùn)用BSC把圍繞整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)單位、共享服務(wù)單位、小組和個(gè)人聯(lián)系起來(lái)。戰(zhàn)略地圖是以BSC的四個(gè)維度目標(biāo)為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間搭造了一座橋梁。

戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織是筆者結(jié)合現(xiàn)代財(cái)務(wù)組織的變革趨勢(shì)，在BSC相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，提出的一種新型財(cái)務(wù)組織概念。財(cái)務(wù)組織在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上清晰地規(guī)劃自身的組織戰(zhàn)略，通過(guò)引入戰(zhàn)略地圖和BSC構(gòu)建財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，將組織自身的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作與公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略直接聯(lián)系起來(lái)，從而更加有效地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略的落實(shí)。戰(zhàn)略地圖可以將戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的描述，記分卡指標(biāo)可以對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，而B(niǎo)SC獨(dú)特的管理流程對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了持續(xù)、動(dòng)態(tài)的管理，從而使財(cái)務(wù)組織實(shí)現(xiàn)從賬房先生到業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織以戰(zhàn)略為中心，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)同，可以使組織獲得非線性的業(yè)績(jī)突破，真正實(shí)現(xiàn)了整體價(jià)值大于各部分價(jià)值的總和。

二、A公司再造前財(cái)務(wù)組織概況

A公司是創(chuàng)建于上世紀(jì)九十年代初期，主要生產(chǎn)和銷(xiāo)售日化洗滌類(lèi)產(chǎn)品的一家大型企業(yè)集團(tuán)。公司自2002年以來(lái)年度增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于日化行業(yè)平均水平，主要產(chǎn)品的市場(chǎng)份額已經(jīng)升至行業(yè)第一，正處于高速發(fā)展的階段。但在公司規(guī)模不斷膨脹的過(guò)程中，A公司的財(cái)務(wù)組織即財(cái)務(wù)部門(mén)仍是一個(gè)相對(duì)孤立和封閉的系統(tǒng)。

(一)A公司背景介紹A公司所處的行業(yè)為日用化工行業(yè)，主營(yíng)日化洗滌類(lèi)產(chǎn)品，依靠建立良好的營(yíng)銷(xiāo)模式，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，近年來(lái)均保持每年30％以上增長(zhǎng)的發(fā)展速度。公司由過(guò)去只有一家生產(chǎn)廠到2008年形成全國(guó)布局的生產(chǎn)基地，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍及全國(guó)各省市縣，實(shí)現(xiàn)了跳躍式的發(fā)展。截至2008年A公司的綜合實(shí)力已經(jīng)雄居國(guó)內(nèi)洗滌行業(yè)前三強(qiáng)。隨著公司規(guī)模的急速膨脹發(fā)展，A公司的組織結(jié)構(gòu)也從剛成立時(shí)的僅由采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和物流等幾個(gè)部門(mén)組成的簡(jiǎn)單直線職能制，發(fā)展到現(xiàn)在面向未來(lái)事業(yè)部制的由各大職能管理中心和控股子集團(tuán)組成的復(fù)雜的職能制組織結(jié)構(gòu)。再造前的A公司處于生命周期的成長(zhǎng)期的急速提升階段，將“做專(zhuān)做強(qiáng)做大，振興民族日化”作為公司使命，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了成為全國(guó)性的行業(yè)龍頭公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)擴(kuò)展到日化全系列，并繼續(xù)實(shí)施相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，控股了兩家日化類(lèi)的集團(tuán)公司，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。但一份關(guān)于A公司“再造前財(cái)務(wù)組織對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展幫助”的調(diào)查顯示，有30％的非財(cái)務(wù)人員被訪者感覺(jué)不到財(cái)務(wù)組織對(duì)所在業(yè)務(wù)部門(mén)的支持作用，有43％的非財(cái)務(wù)人員被訪者認(rèn)為財(cái)務(wù)組織對(duì)所在業(yè)務(wù)部門(mén)的支持作用不明顯。財(cái)務(wù)組織作為公司組織架構(gòu)中的核心組成部分，急需要改變?cè)诠菊w中扮演的角色，重新定義自身的戰(zhàn)略職能角色，在對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持上發(fā)揮更加積極的效用。

(二)再造前的主要特征A公司財(cái)務(wù)組織伴隨著公司的成立而產(chǎn)生，經(jīng)歷了公司的起步期和成長(zhǎng)期兩個(gè)階段，在不同的階段根據(jù)公司發(fā)展的業(yè)務(wù)需要，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)也不斷變化。再造前的財(cái)務(wù)組織特征主要表現(xiàn)在：(1)財(cái)務(wù)組織對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度不明顯。組織的職能由完全的交易處理到逐步增加了管理控制和價(jià)值分析職能，但直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)，基本職能更側(cè)重于交易處理和業(yè)務(wù)審核，法人管理痕跡明顯。(2)財(cái)務(wù)組織缺乏可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。A公司財(cái)務(wù)組織對(duì)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和灌輸還比較欠缺，財(cái)務(wù)組織自身的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，也沒(méi)有跟公司的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。(3)組織自身職能建設(shè)滯后。雖然組織的成員結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，由當(dāng)初大部分為簡(jiǎn)單交易處理型人才，逐步發(fā)展培養(yǎng)了一些綜合性管理人才，組織的層級(jí)在不斷豐富，崗位分工不斷細(xì)化和明確；但財(cái)務(wù)組織自身的學(xué)習(xí)和發(fā)展并不理想，人員流動(dòng)大，組織的文化不清晰，激勵(lì)機(jī)制呆板，對(duì)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的意識(shí)淡薄。

(三)財(cái)務(wù)組織再造動(dòng)因分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展的變化、顧客需求變化、信息技術(shù)發(fā)展、公司發(fā)展的需要等都迫使公司對(duì)財(cái)務(wù)組織進(jìn)行再造。

(1)經(jīng)濟(jì)的全球化。全球化直接影響著經(jīng)濟(jì)格局和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，企業(yè)要建立和保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相關(guān)信息的獲取速度和準(zhǔn)確性至關(guān)重要。經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)A公司財(cái)務(wù)組織的信息處理能力及效率提出了挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合不可避免，A公司財(cái)務(wù)組織應(yīng)通過(guò)調(diào)整自身組織結(jié)構(gòu)來(lái)加速財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，使之能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者及投資者及時(shí)提供詳盡而且質(zhì)量高的相應(yīng)信息。

(2)行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)程度。我國(guó)日化市場(chǎng)整體相對(duì)增長(zhǎng)活躍，過(guò)去5年是全球主要國(guó)家中增長(zhǎng)速度最快的國(guó)家，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為11.1％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球平均水平，預(yù)計(jì)未來(lái)5年將繼續(xù)保持較快增長(zhǎng)趨勢(shì)。隨著市場(chǎng)的成熟與發(fā)展，日化企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，外資巨頭紛紛進(jìn)入我國(guó)。A公司財(cái)務(wù)組織需要轉(zhuǎn)向以服務(wù)為導(dǎo)向，以客戶(hù)為中心，以靈活多樣和快速反應(yīng)的方式為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和客

戶(hù)提供更多增值服務(wù)。

(3)顧客需求的變化。隨著國(guó)民生活的日益提升，消費(fèi)者對(duì)日化產(chǎn)品的個(gè)性化需求也不斷升級(jí)，國(guó)內(nèi)日化行業(yè)正由過(guò)去的粗放型產(chǎn)品管理向不斷細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域的方向發(fā)展。A公司財(cái)務(wù)組織需要發(fā)揮自身的作用，在財(cái)務(wù)組織中樹(shù)立以顧客需求為導(dǎo)向的理念，關(guān)注顧客需求的變化，作出快速的反應(yīng)，從而在市場(chǎng)上占得先機(jī)。

(4)信息技術(shù)的發(fā)展。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中記賬過(guò)程和數(shù)據(jù)收集過(guò)程的自動(dòng)化，大大節(jié)約了財(cái)務(wù)組織花費(fèi)在基礎(chǔ)核算工作上的時(shí)間；作業(yè)流程技術(shù)的應(yīng)用使財(cái)務(wù)職能與其他職能的界限消失，產(chǎn)生了共享服務(wù)中心。為了適應(yīng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用和升級(jí)，A公司財(cái)務(wù)組織必須調(diào)整自身組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程。

(5)公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。財(cái)務(wù)組織本身不能單獨(dú)存在，財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略必須建立在企業(yè)總體和單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，然后通過(guò)一套系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程達(dá)到與業(yè)務(wù)單元的管理協(xié)同，創(chuàng)造價(jià)值。近年，A公司緊跟行業(yè)成長(zhǎng)的步伐，樹(shù)立了以“創(chuàng)世界名牌，做百年品牌”的企業(yè)使命，并以成為行業(yè)的領(lǐng)先者為企業(yè)目標(biāo)。為此，A公司在內(nèi)部開(kāi)展了整體的組織再造工程，財(cái)務(wù)組織再造作為其中的重要組成部分，要求財(cái)務(wù)組織必須緊跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷改善組織自身的功能，提高與公司戰(zhàn)略的契合度。

(6)組織自身成長(zhǎng)的需要。A公司直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)。財(cái)務(wù)組織作為公司組織架構(gòu)中的核心組成部分，急需要改變?cè)诠菊w組織中扮演的角色，改變財(cái)務(wù)組織的外部形象，在對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持上發(fā)揮更加積極的效用。

A公司經(jīng)過(guò)近年來(lái)的高速成長(zhǎng)，雖然財(cái)務(wù)組織也在發(fā)生一些變化，但財(cái)務(wù)組織仍是一個(gè)相對(duì)孤立和封閉的系統(tǒng)，與先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織發(fā)揮的作用相比，仍存在較大的差距。因此，與公司戰(zhàn)略發(fā)展同步的財(cái)務(wù)組織再造工程勢(shì)在必行。

三、A公司財(cái)務(wù)組織再造方案設(shè)計(jì)

通過(guò)運(yùn)用BSC理論開(kāi)發(fā)A公司及其財(cái)務(wù)組織的戰(zhàn)略地圖，清晰地描述了公司及財(cái)務(wù)組織的戰(zhàn)略愿景，對(duì)A公司財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色進(jìn)行重新定義，同時(shí)建立與組織戰(zhàn)略相匹配的新型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)――戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

(一)主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈治理是在分析企業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面從創(chuàng)造價(jià)值的角度上通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造的方式進(jìn)行有機(jī)的整合；并對(duì)物流、資金流和信息流進(jìn)行有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一種管理方法。為了能夠準(zhǔn)確描繪A公司及其財(cái)務(wù)組織的戰(zhàn)略地圖，為未來(lái)的財(cái)務(wù)工作尋找突破點(diǎn)，通過(guò)對(duì)A公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程進(jìn)行梳理，重點(diǎn)分析在主要價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中存在的財(cái)務(wù)組織價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)。

(1)銷(xiāo)售模式日趨復(fù)雜化。A公司的銷(xiāo)售渠道在不斷延伸，由過(guò)去單純的一級(jí)批發(fā)傳統(tǒng)渠道過(guò)渡到以一級(jí)批發(fā)為主兼現(xiàn)代終端銷(xiāo)售的混合型銷(xiāo)售渠道，并且現(xiàn)代渠道的發(fā)展速度非常迅猛，公司的商業(yè)交易業(yè)務(wù)更趨復(fù)雜化和多樣化。公司對(duì)財(cái)務(wù)組織在渠道管理、經(jīng)銷(xiāo)商考核與激勵(lì)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制等價(jià)值點(diǎn)控制的期望越來(lái)越高。

(2)生產(chǎn)布局和物流網(wǎng)絡(luò)輻射全國(guó)。集團(tuán)公司已經(jīng)由過(guò)去只有一家生產(chǎn)廠發(fā)展到2008年形成全國(guó)布局的生產(chǎn)基地，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍及全國(guó)各省市縣，這為下一個(gè)百億工程建立了強(qiáng)大的支撐。生產(chǎn)基地的安排布局、成本費(fèi)用控制、物流成本統(tǒng)籌管理、庫(kù)存控制和省區(qū)財(cái)務(wù)平臺(tái)的建設(shè)等成為財(cái)務(wù)組織需要重視的重要價(jià)值鏈關(guān)注點(diǎn)。

(3)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化。日化行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)愈來(lái)愈明朗化，競(jìng)爭(zhēng)的白熱化導(dǎo)致各類(lèi)日化企業(yè)必然會(huì)為了基本的生存需求與企業(yè)發(fā)展壯大的需要，而進(jìn)行一系列的突破求新，從而開(kāi)辟出適合本企業(yè)的發(fā)展之道。

(4)整體市場(chǎng)份額提升日趨困難。A公司占其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入85％以上的三大主打品類(lèi)(包括洗衣粉、洗潔精和洗衣皂)已經(jīng)占據(jù)了行業(yè)前三名的位置，盡管目前行業(yè)集中度相對(duì)其他行業(yè)仍處于較低水平，但是要在這三大品類(lèi)中實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的增長(zhǎng)速度已經(jīng)頗為艱難。A公司的主打品牌都屬于中檔產(chǎn)品，為了搶占市場(chǎng)，財(cái)務(wù)組織需要通過(guò)發(fā)揮加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)務(wù)分析支持職能，幫助公司往兩端進(jìn)行發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額進(jìn)行挖潛。A公司一方面需要培育低端品牌用于搶占市場(chǎng)份額打擊國(guó)內(nèi)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方面需要發(fā)展高端的品牌與國(guó)外的品牌進(jìn)行抗衡。培育低端品牌需要加大對(duì)產(chǎn)品成本的控制力度，發(fā)展高端品牌需要擴(kuò)大品牌營(yíng)銷(xiāo)投資力度。

(5)發(fā)展多品牌戰(zhàn)略日益迫切。通過(guò)多年來(lái)的精心培育，A公司已經(jīng)在廚房家居清潔、口腔護(hù)理、護(hù)膚護(hù)發(fā)、化妝品等利潤(rùn)較高的領(lǐng)域發(fā)展了自有品牌，這些品牌已經(jīng)在市場(chǎng)上逐步站穩(wěn)腳跟。財(cái)務(wù)組織通過(guò)產(chǎn)品定位和市場(chǎng)表現(xiàn)分析，協(xié)助市場(chǎng)部門(mén)制定正確的品牌投資和產(chǎn)品渠道建設(shè)策略，不斷拓寬產(chǎn)品線和延伸公司盈利點(diǎn)，為未來(lái)百億工程提供強(qiáng)勁的動(dòng)力。

(6)原材料成本影響大。由于A公司目前主營(yíng)的產(chǎn)品仍然是受原材料成本影響大的洗滌類(lèi)產(chǎn)品，因此，要實(shí)現(xiàn)盈利水平超過(guò)同行業(yè)的目標(biāo)，一方面需要財(cái)務(wù)組織加強(qiáng)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值分析，壓縮價(jià)值鏈中無(wú)價(jià)值增值的部分，優(yōu)化供應(yīng)商管理，達(dá)到成本費(fèi)用控制的目的；另一方面財(cái)務(wù)組織需要通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的分析，挖掘價(jià)值增值部分，加大這些部分的資源投入。

(二)戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織愿景分析筆者結(jié)合現(xiàn)代財(cái)務(wù)組織再造的變革趨勢(shì)，在BSC相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的概念。即財(cái)務(wù)組織在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上清晰地規(guī)劃自身的組織戰(zhàn)略，通過(guò)引入戰(zhàn)略地圖和BSC構(gòu)建財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，將組織自身的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作與公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略直接聯(lián)系起來(lái)，從而更加有效地促進(jìn)公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略的落實(shí)。

A公司從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的原理，將財(cái)務(wù)組織的未來(lái)愿景規(guī)劃放在財(cái)務(wù)組織再造的第一位，確保了財(cái)務(wù)組織的愿景符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。未來(lái)的財(cái)務(wù)組織將以“成為卓越的業(yè)務(wù)合作伙伴”作為自身愿景，幫助公司實(shí)現(xiàn)“世界名牌，百年企業(yè)”的企業(yè)愿景。

(三)組織戰(zhàn)略地圖及組織戰(zhàn)略卡普蘭和諾頓認(rèn)為：如果不能清晰地描述戰(zhàn)略，就不能期望它被很好地執(zhí)行。而戰(zhàn)略地圖用一頁(yè)紙把組織的戰(zhàn)略畫(huà)了出來(lái)，使得組織的戰(zhàn)略得以清晰浮現(xiàn)，從而更好地幫助管理者溝通戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略順利實(shí)施。

(1)A公司整體戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是以BSC的四個(gè)維度目標(biāo)(財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部維度、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)維度)為核心，通過(guò)分析這四個(gè)維度目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。從A公司的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用BSC理論工具制定了A公司戰(zhàn)略地圖，通過(guò)制定公司戰(zhàn)略地圖，能夠清晰地描述和衡量公司的戰(zhàn)略，讓集團(tuán)管理者在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和評(píng)價(jià)的各個(gè)階段進(jìn)行高效的戰(zhàn)略溝通。

財(cái)務(wù)維度：股東對(duì)A公司在財(cái)務(wù)方面的期望――實(shí)現(xiàn)年均30％以上的增長(zhǎng)速度，到2014年公司將實(shí)現(xiàn)200億人民幣銷(xiāo)售目標(biāo)，并且盈利能力超過(guò)行業(yè)水平，從而創(chuàng)造股東價(jià)值。

客戶(hù)維度：為達(dá)到既定財(cái)務(wù)目標(biāo)，A公司需要建立雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系，繼續(xù)提高目標(biāo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，提高消費(fèi)者滿(mǎn)意度，提升品牌差異化形象。

內(nèi)部流程維度：通過(guò)“高效營(yíng)銷(xiāo)”、“產(chǎn)品領(lǐng)先”、“運(yùn)營(yíng)管理”和“環(huán)境與社會(huì)”四個(gè)方面的優(yōu)異運(yùn)營(yíng)使客戶(hù)和股東滿(mǎn)意。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：通過(guò)“人力資本”、“信息資本”和“組織資本”三個(gè)方面的整合，提升各個(gè)業(yè)務(wù)單元和支持單元及其成員的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力，促進(jìn)集團(tuán)公司其他三個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)A公司財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略地圖。在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出財(cái)務(wù)組織未來(lái)戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為具體指標(biāo)。開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略地圖的目的是在財(cái)務(wù)組織的管理人員之間達(dá)成戰(zhàn)略的統(tǒng)一和認(rèn)可，與員工溝通戰(zhàn)略從而使戰(zhàn)略能夠得以執(zhí)行，根據(jù)戰(zhàn)略合理分配資源以及對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和跟蹤。

財(cái)務(wù)維度：財(cái)務(wù)組織以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)有效性方面創(chuàng)造和提升股東價(jià)值。

客戶(hù)維度：為達(dá)到既定財(cái)務(wù)目標(biāo)，A公司財(cái)務(wù)組織需要與外部客戶(hù)建立良好的企業(yè)形象，與內(nèi)部客戶(hù)建立增值伙伴關(guān)系，成為業(yè)務(wù)部門(mén)卓越的業(yè)務(wù)伙伴，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和高效的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

內(nèi)部流程維度：通過(guò)“高效交易處理”、“洞察和管理風(fēng)險(xiǎn)”、“財(cái)務(wù)價(jià)值提升”和“業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系”四個(gè)方面進(jìn)行提升，使財(cái)務(wù)組織的內(nèi)部客戶(hù)、外部客戶(hù)和股東滿(mǎn)意。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：通過(guò)“提升業(yè)務(wù)知識(shí)和技能”、“利用技術(shù)改進(jìn)財(cái)務(wù)信息的收集和交付”以及“建立溝通協(xié)作的企業(yè)文化”三個(gè)方面的整合，提升組織及其成員的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力，促進(jìn)組織其他三個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(四)財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色的重新定義集團(tuán)公司和財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略地圖的描繪，清晰地表明了未來(lái)財(cái)務(wù)組織的發(fā)展方向：高效的財(cái)務(wù)組織應(yīng)以執(zhí)行公司戰(zhàn)略為中心，在決策支持、合規(guī)控制和效率這三個(gè)方面之間尋求平衡，在有效地監(jiān)控運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上為業(yè)務(wù)部門(mén)提供價(jià)值分析和增值服務(wù)。再造后的A公司財(cái)務(wù)組織主要擔(dān)任三大戰(zhàn)略職能角色：

(1)高效的交易處理者：通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)化流程提高效率和降低成本；包括利用技術(shù)手段建立共享服務(wù)中心，發(fā)揮集中大量常規(guī)交易處理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；釋放財(cái)務(wù)人員從事增值服務(wù)，形成規(guī)模效應(yīng)支持公司未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

(2)洞察風(fēng)險(xiǎn)的管理者：建立可持續(xù)發(fā)展的，成本與效益平衡的控制體系；將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的審核和控制通過(guò)系統(tǒng)流程加以固化，最大程度利用系統(tǒng)的功能取代人為的介入和控制；優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理，推進(jìn)最佳流程和實(shí)踐的運(yùn)用。

(3)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴：這是財(cái)務(wù)組織未來(lái)的核心職能。表現(xiàn)為與業(yè)務(wù)更加密切相關(guān)的預(yù)算和規(guī)劃，與公司戰(zhàn)略和實(shí)時(shí)管理相關(guān)的績(jī)效管理；為管理層及經(jīng)營(yíng)者提供經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的模型和工具，提供專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)分析、數(shù)據(jù)整合和直觀的管理報(bào)告。

財(cái)務(wù)組織通過(guò)實(shí)現(xiàn)上述三大戰(zhàn)略職能角色轉(zhuǎn)變可以幫助A公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的企業(yè)目標(biāo)。通過(guò)強(qiáng)化組織的決策、管理和評(píng)價(jià)職能，提高財(cái)務(wù)工作對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的參與程度，做到以客戶(hù)為中心、以服務(wù)為導(dǎo)向，使資本投入的收效最大；通過(guò)對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求迅速做出反映，進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增值的目的。

(五)戰(zhàn)略中0型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)結(jié)合戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的戰(zhàn)略職能角色要求，在進(jìn)行再造后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，采用了以下原則：(1)戰(zhàn)略目標(biāo)原則。財(cái)務(wù)組織的優(yōu)化需要配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。(2)支持價(jià)值創(chuàng)造原則。從公司的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，確認(rèn)在價(jià)值創(chuàng)造的各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)組織所能夠提供的支持，減少或合并價(jià)值低的崗位設(shè)置。(3)風(fēng)險(xiǎn)控制原則。按照內(nèi)部控制的要求，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)組織的風(fēng)險(xiǎn)控制。(4)集團(tuán)集中管控原則。根據(jù)A公司的管理特點(diǎn)和管理體系，在財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)中明確總公司對(duì)分子公司相對(duì)集中的管控模式，強(qiáng)調(diào)分子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)分析支持職能。(5)專(zhuān)業(yè)化分工原則。對(duì)專(zhuān)業(yè)的工作流和工作集群進(jìn)行整合，強(qiáng)調(diào)對(duì)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的延伸，并注重專(zhuān)業(yè)人員與業(yè)務(wù)和其他財(cái)務(wù)領(lǐng)域人員的溝通和協(xié)作。(6)管理跨度原則。除重復(fù)性操作工作組織外，業(yè)界最佳實(shí)踐顯示扁平結(jié)構(gòu)管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)為上一級(jí)的直接匯報(bào)人約為6～8人，在職能族群設(shè)計(jì)過(guò)程中，同樣參考此原則。(7)變化應(yīng)對(duì)原則。處在快速發(fā)展時(shí)期，業(yè)務(wù)流程需要對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速，財(cái)務(wù)組織需根據(jù)業(yè)務(wù)流程的變化體現(xiàn)相應(yīng)的應(yīng)對(duì)設(shè)置。(8)可復(fù)制原則。A公司在未來(lái)可能進(jìn)行各種形式的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，如增加品類(lèi)、并購(gòu)企業(yè)、擴(kuò)展渠道和市場(chǎng)等，財(cái)務(wù)職能需要及時(shí)復(fù)制操作模式到新擴(kuò)展的業(yè)務(wù)當(dāng)中。(9)行業(yè)最佳實(shí)踐原則。在充分尊重A公司實(shí)際的情況下，參考同類(lèi)先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐模式，補(bǔ)充和強(qiáng)化部分財(cái)務(wù)職能，強(qiáng)化財(cái)務(wù)職能的前瞻性和完整性。

再造后財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與再造前相比重點(diǎn)變化體現(xiàn)在：(1)在集團(tuán)總部新設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心。通過(guò)借助先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，再造后的財(cái)務(wù)組織將發(fā)票、應(yīng)收應(yīng)付、資金和總賬等基礎(chǔ)交易業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理，將交易處理的職能活動(dòng)占比由原來(lái)的85％降低到25％。變化的目的是為了解決組織職能分散化，同質(zhì)性、重復(fù)性工作崗位分散設(shè)置在各分子公司的狀況，實(shí)現(xiàn)交易處理的高效運(yùn)行，釋放財(cái)務(wù)人員從事增值服務(wù)，以支持未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展。(2)新增稅務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理模塊。變化的目的是為了加強(qiáng)對(duì)稅務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理的重視，提升稅收籌劃和內(nèi)部控制的價(jià)值地位，在遵守各類(lèi)外部法規(guī)和降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，為內(nèi)外部客戶(hù)提供清晰可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告，保障公司資產(chǎn)的保值與增值。(3)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的制造成本分析、采購(gòu)成本分析、物流成本分析、事業(yè)部財(cái)務(wù)等分析崗位，建立統(tǒng)一的省區(qū)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)經(jīng)理平臺(tái)。變化的目的是為了將供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)分析與優(yōu)化和資產(chǎn)保全，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和高效的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)，與內(nèi)部客戶(hù)建立增值伙伴關(guān)系，成為業(yè)務(wù)部門(mén)卓越的業(yè)務(wù)伙伴；將營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向幫助銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)渠道管理、經(jīng)銷(xiāo)商考核與激勵(lì)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制等價(jià)值點(diǎn)的控制，協(xié)助市場(chǎng)部門(mén)制定正確的品牌投資和產(chǎn)品渠道建設(shè)策略。

(六)財(cái)務(wù)組織再造路線圖財(cái)務(wù)職能平衡和整體財(cái)務(wù)績(jī)效提升是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，針對(duì)A公司財(cái)務(wù)組織的現(xiàn)狀，筆者設(shè)計(jì)了分階段的、循序漸進(jìn)的財(cái)務(wù)職能提升方案，將財(cái)務(wù)組織再造分為四個(gè)階段，并對(duì)每個(gè)階段提出了相應(yīng)的再造目標(biāo)。每一個(gè)階段都在上一階段取得成績(jī)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行，并考慮下階段的計(jì)劃，為下一階段打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(1)第一階段：重新定義戰(zhàn)略職能角色和再造財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。從2009年3月至2009年7月，這一階段的主要任務(wù)是：制定財(cái)務(wù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織的戰(zhàn)略職能角色，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)和崗位，明確財(cái)務(wù)組織再造目標(biāo)和路線；診斷關(guān)鍵流程，明確改進(jìn)方向。

(2)第二階段：推進(jìn)績(jī)效管理體系。從2009年8月至2010年6月，這一階段的主要任務(wù)是：繼續(xù)優(yōu)化第一階段設(shè)計(jì)的關(guān)鍵流程；整合戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算；確定全面預(yù)算分工和職責(zé)；建立全面預(yù)算方法和工具；建立崗位能力資質(zhì)要求和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。

篇7

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施及實(shí)現(xiàn)影響甚至決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的方方面面，其結(jié)果必然反映到企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表及相關(guān)信息披露中。因此，通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表及相關(guān)信息的閱讀分析可以識(shí)別企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)現(xiàn)情況。文章通過(guò)簡(jiǎn)要的文獻(xiàn)梳理、理論分析及案例分析對(duì)此進(jìn)行了論證與說(shuō)明。

關(guān)鍵詞：報(bào)表閱讀 戰(zhàn)略識(shí)別 理論分析 案例說(shuō)明

在實(shí)際工作過(guò)程中企業(yè)高管閱讀財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)，經(jīng)常停留于報(bào)表的表面數(shù)字，不能與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系，致使在做戰(zhàn)略決策時(shí)不能很好地識(shí)別已實(shí)施戰(zhàn)略的落實(shí)和實(shí)現(xiàn)狀況，造成不必要的偏差甚至失誤，同時(shí)也影響財(cái)務(wù)部門(mén)與管理當(dāng)局的溝通與協(xié)調(diào)，甚至影響財(cái)務(wù)總監(jiān)與其他董事、監(jiān)事、高管的工作關(guān)系。為此本文就此問(wèn)題談一些看法。

一、文獻(xiàn)回顧

長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)外以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)報(bào)表分析并沒(méi)有統(tǒng)一成型的理論體系。通常認(rèn)為源自于美國(guó)的哈佛分析框架是其中較為成熟的一套分析體系，該框架以企業(yè)的戰(zhàn)略為切入點(diǎn)，通過(guò)對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)策略分析以評(píng)估企業(yè)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)資料的質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表分析的結(jié)果歸納總結(jié)并預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展前景。應(yīng)該說(shuō)哈佛分析框架跳出了傳統(tǒng)單純進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表比率分析的狹窄視角，初步構(gòu)建了戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析結(jié)構(gòu)和理論體系。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)分析也已經(jīng)開(kāi)始研究，李心合與蔡蕾在《公司財(cái)務(wù)分析：理論與框架》（2006）中通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析框架的解析，提出新的財(cái)務(wù)分析框架，認(rèn)為分析框架應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略作為最高的發(fā)展動(dòng)因，跳出傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，將企業(yè)價(jià)值最大化作為分析的目標(biāo)，分析評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略主要應(yīng)落腳到企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了已有的戰(zhàn)略，將財(cái)務(wù)分析與價(jià)值創(chuàng)造和戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。張新民教授在《資產(chǎn)負(fù)債表：從要素到戰(zhàn)略》（2014）一書(shū)中從資產(chǎn)負(fù)債表的基本關(guān)系和組成項(xiàng)目之間的關(guān)系入手，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理理論對(duì)主要財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行系統(tǒng)的研究和分析，構(gòu)建了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債表、戰(zhàn)略關(guān)系資產(chǎn)負(fù)債表和戰(zhàn)略方向資產(chǎn)負(fù)債表的全新分析框架，以全新的視角剖析了資產(chǎn)負(fù)債表，將資產(chǎn)負(fù)債表要素與戰(zhàn)略管理緊密地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了從會(huì)計(jì)要素到企業(yè)戰(zhàn)略的突破，貫通了企業(yè)戰(zhàn)略與會(huì)計(jì)要素之g的聯(lián)系，為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析提供了新的思路和研究方向。

二、理論分析

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表綜合反映公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況和現(xiàn)金流量狀況等綜合財(cái)務(wù)信息，是公司的晴雨表。公司戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)影響甚至決定著公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的方方面面，這些經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)及其結(jié)果最終主要通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表及其內(nèi)容反映出來(lái)，比如近一時(shí)期以來(lái)，很多企業(yè)積極響應(yīng)中央“創(chuàng)新發(fā)展”理念，會(huì)積極審視已有的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整相應(yīng)研發(fā)戰(zhàn)略，加大研發(fā)投入，研發(fā)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求在資產(chǎn)負(fù)債表中對(duì)開(kāi)發(fā)階段的資本化支出單獨(dú)列項(xiàng)披露，在利潤(rùn)表管理費(fèi)用項(xiàng)目中列示披露研究階段的費(fèi)用化支出，因此，可以通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表中研發(fā)支出等相關(guān)信息資料來(lái)分析公司創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施狀況。再比如堅(jiān)持“開(kāi)放發(fā)展”，要求企業(yè)必須順應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)深度融入世界經(jīng)濟(jì)的大趨勢(shì)，奉行實(shí)施互利共贏的開(kāi)放戰(zhàn)略，發(fā)展更高層次的開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)，積極參與全球經(jīng)濟(jì)治理和公共產(chǎn)品供給，提高我國(guó)在全球經(jīng)濟(jì)治理中的制度性話語(yǔ)權(quán)，構(gòu)建廣泛的利益共同體，為此企業(yè)多實(shí)施“走出去引進(jìn)來(lái)”戰(zhàn)略，包括實(shí)施海外銷(xiāo)售、海外合作設(shè)立子公司、海外上市融資等，這些業(yè)務(wù)活動(dòng)及其結(jié)果反映在資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表等報(bào)表相關(guān)項(xiàng)目中，可以進(jìn)行識(shí)別。

三、案例分析說(shuō)明

本文以上市公司海潤(rùn)光伏科技股份有限公司（上交所A股，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海潤(rùn)光伏”）為例，該公司2011年借殼上市以來(lái)確定的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是“進(jìn)一步推進(jìn)產(chǎn)品低成本化、布局國(guó)際化、市場(chǎng)全球化，做大、做專(zhuān)、做強(qiáng)、做優(yōu)，打造全球光伏領(lǐng)軍企業(yè)。”下面分別對(duì)這些主要戰(zhàn)略實(shí)施及實(shí)現(xiàn)情況作簡(jiǎn)要分析。

（一）產(chǎn)品低成本化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況分析。產(chǎn)品低成本戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)現(xiàn)情況主要可以從利潤(rùn)表中營(yíng)業(yè)成本與營(yíng)業(yè)收入的相關(guān)關(guān)系和增減變化以及產(chǎn)品成本構(gòu)成及其增減變化來(lái)分析，如果成本的增長(zhǎng)低于銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)幅度，通常就可以識(shí)別其低成本戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)現(xiàn)狀況。限于篇幅這里僅以案例公司營(yíng)業(yè)成本增長(zhǎng)與營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)幅度的比較加以分析說(shuō)明。

由表1不難看出，除2012年?duì)I業(yè)成本下降幅度低于營(yíng)業(yè)收入和2014年?duì)I業(yè)成本增長(zhǎng)幅度高于營(yíng)業(yè)收入外，其他各年?duì)I業(yè)成本增長(zhǎng)幅度均低于營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)的幅度，說(shuō)明產(chǎn)品低成本化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況較好。

（二）“布局國(guó)際化、市場(chǎng)全球化”及“做大、做專(zhuān)、做強(qiáng)、做優(yōu)”戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)情況分析。公司實(shí)施國(guó)際化、市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略通?？梢詮墓井a(chǎn)品國(guó)外購(gòu)銷(xiāo)、國(guó)外投融資等指標(biāo)進(jìn)行分析。公司實(shí)施“做大、做專(zhuān)、做強(qiáng)、做優(yōu)”戰(zhàn)略通?？梢詮匿N(xiāo)售規(guī)模及其增長(zhǎng)、主要產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)及其占比高低等指標(biāo)來(lái)分析，其中“做強(qiáng)、做優(yōu)”戰(zhàn)略可以通過(guò)銷(xiāo)售毛利及毛利率增長(zhǎng)情況來(lái)分析，限于篇幅這里僅以國(guó)外銷(xiāo)售比重和主營(yíng)產(chǎn)品占比等指標(biāo)來(lái)分析國(guó)際化和“做專(zhuān)、做強(qiáng)”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況；以主要產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利率等指標(biāo)來(lái)分析“做強(qiáng)、做優(yōu)”戰(zhàn)略的實(shí)施實(shí)現(xiàn)情況。

由表2可以看出，營(yíng)業(yè)收入中國(guó)外實(shí)現(xiàn)收入比重最高的2012年到達(dá)了39.36%，盡管近幾年該比重有所下降，但仍保持在21%以上，說(shuō)明該公司布局國(guó)際化、市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況較好。從主營(yíng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入占比情況來(lái)看，該公司生產(chǎn)銷(xiāo)售多晶硅、電池片、組件、發(fā)電等主要產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入占比基本達(dá)到80%或以上，說(shuō)明“做專(zhuān)、做優(yōu)”戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況也較好。

從表3可以看出，通過(guò)該公司主要產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入及毛利率情況可以分析說(shuō)明其做強(qiáng)、做優(yōu)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)情況，其中發(fā)電業(yè)務(wù)毛利率最高的產(chǎn)品達(dá)到40%以上，但是，單晶硅片和多晶硅片的毛利率情況較差，存在虧損經(jīng)營(yíng)情況，面臨戰(zhàn)略調(diào)整問(wèn)題。

（三）打造行業(yè)創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施情況分析。公司實(shí)施創(chuàng)新型戰(zhàn)略有許多標(biāo)志，如研發(fā)投入、獲取專(zhuān)利、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、實(shí)施新工藝新技術(shù)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排名等，其中不斷加大研發(fā)費(fèi)用支出是主要標(biāo)志之一。

由表4可以看出，該公司近年來(lái)研發(fā)費(fèi)用支出均在5%以上，近兩年達(dá)到5.8%或以上，說(shuō)明創(chuàng)新戰(zhàn)略確實(shí)得到落實(shí)，特別是在我國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)受到國(guó)際制裁較為嚴(yán)重、主要產(chǎn)品毛利率偏低的情況下，公司還不斷提高研發(fā)費(fèi)用支出規(guī)模實(shí)屬難能可貴。

總之，看報(bào)表識(shí)戰(zhàn)略不僅僅是對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分析，更主要是對(duì)公司整體戰(zhàn)略的分析，特別是對(duì)公司戰(zhàn)略的落實(shí)實(shí)施以及實(shí)現(xiàn)情況的分析?？磮?bào)表識(shí)戰(zhàn)略可以進(jìn)一步拓展參與戰(zhàn)略決策、支持戰(zhàn)略決策的職能作用，為企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展做出會(huì)計(jì)部門(mén)的積極作用。X

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篇8

關(guān)鍵詞：煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)控制 模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）07-159-02

煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型煤炭運(yùn)銷(xiāo)企業(yè)為核心，通過(guò)產(chǎn)權(quán)或契約聯(lián)結(jié)，以產(chǎn)品、技術(shù)、資金等為紐帶，將多個(gè)煤炭運(yùn)銷(xiāo)企業(yè)與煤炭開(kāi)采企業(yè)聯(lián)合，以母子公司為主體的多層次結(jié)構(gòu)、多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。由于母子公司在法律上各自獨(dú)立平等的法人地位，使其不可避免地會(huì)傾向于謀求自身利益最大化。集團(tuán)公司的目標(biāo)是追求整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值最大化，而子公司經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是子公司的價(jià)值和個(gè)人效用最大化。當(dāng)子公司個(gè)體利益目標(biāo)與集團(tuán)整體利益目標(biāo)不一致時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致子公司及經(jīng)營(yíng)者個(gè)體利益最大化取代集團(tuán)整體利益最大化，即目標(biāo)逆向選擇{1}。因此，煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)在于協(xié)調(diào)各子公司之間的利益沖突，使子公司追求自身利益最大化的過(guò)程能夠沿著集團(tuán)戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標(biāo)軌跡運(yùn)行，以最終達(dá)到企業(yè)集團(tuán)的資源整合優(yōu)勢(shì)。

一、煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題

財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門(mén)）通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng){2}。煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的范圍從單一企業(yè)擴(kuò)展到擁有多個(gè)獨(dú)立企業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)控制的對(duì)象也從單一企業(yè)的某個(gè)部門(mén)擴(kuò)展到集團(tuán)內(nèi)部的所有組成部分：集團(tuán)母公司、下屬各子公司及其內(nèi)部各部門(mén)。但由于煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司建設(shè)的不規(guī)范，組織結(jié)構(gòu)的不合理，使集團(tuán)公司內(nèi)的財(cái)務(wù)關(guān)系不清，在財(cái)務(wù)控制方面出現(xiàn)了許多問(wèn)題。

1.財(cái)務(wù)預(yù)算管理薄弱。有許多煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司尚未建立健全預(yù)算管理制度；有的煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司雖然建立了預(yù)算管理制度，但有章不循、隨意更改的現(xiàn)象比較普遍，預(yù)算控制的作用相對(duì)薄弱，預(yù)算制度流于形式。另外，許多煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)的編制不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，受人為因素干擾嚴(yán)重，難以據(jù)此對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用、支出加以有效控制，所編制的預(yù)算缺乏科學(xué)性與現(xiàn)實(shí)性，造成財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。

2.財(cái)務(wù)政策缺乏統(tǒng)一性。許多煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司沒(méi)有建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度，子公司財(cái)務(wù)管理與整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理不協(xié)調(diào)，各子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目的設(shè)置以及財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一；由于集團(tuán)沒(méi)有制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，會(huì)計(jì)核算隨意性大，上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息。另外，財(cái)務(wù)報(bào)表披露遲緩嚴(yán)重，管理層所需要的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)地傳遞，難以為煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。

3.資金管理散亂，使用效率低下。許多煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司在資金運(yùn)作中都存在著一種矛盾的現(xiàn)象，一些子公司在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有大量資金閑置并沉淀，無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用；而另一些子公司則為籌集所需的小額資金而為難，資金嚴(yán)重短缺。運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司內(nèi)各子公司之間資金調(diào)劑困難，資金使用效率低下，銀行貸款額較高，財(cái)務(wù)費(fèi)用開(kāi)支較大。

4.財(cái)務(wù)考核體系不健全。許多煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司基本上建立了一套財(cái)務(wù)考核指標(biāo)體系，但缺乏必要的監(jiān)控手段與措施，難以控制考核指標(biāo)體系設(shè)定的指標(biāo)的合理性、操作手段的規(guī)范性、考核過(guò)程的嚴(yán)密性與考核結(jié)果的正確性。除此之外，考核過(guò)程中所運(yùn)用的技術(shù)手段落后與一些不規(guī)范的考核操作，都會(huì)影響考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，從而失去了建立財(cái)務(wù)指標(biāo)考核體系進(jìn)行集團(tuán)公司實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制的意義。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式

建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的根本目的，是為了妥善處理集團(tuán)公司內(nèi)部各層次之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，明確各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益，其核心問(wèn)題是如何分配集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)限，尤其是母子公司之間的財(cái)務(wù)權(quán)利。因此，本文按財(cái)務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同，將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”、“混合型”三種模式{3}。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)大部分集中于集團(tuán)母公司，母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并作出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。在這種模式下，集團(tuán)公司的相關(guān)財(cái)務(wù)決策由集團(tuán)公司最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員公司的行動(dòng)，促使集團(tuán)公司整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)施；最大限度地發(fā)揮集團(tuán)公司整體資源整合優(yōu)勢(shì)，降低成本，取得規(guī)模效益；有利于降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但采用這種模式，要求集團(tuán)公司的最高決策層必須具有極高的素質(zhì)和能力，能夠高效率地匯集各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯(cuò)誤。由于財(cái)務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，可能延誤決策時(shí)機(jī)，缺乏靈活性與對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指集團(tuán)公司的大部分重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，實(shí)行以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)管理方式，并加強(qiáng)自身的信息處理、控制和績(jī)效考評(píng)能力，子公司可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司情況作出重大財(cái)務(wù)決策。

在這種模式下，要求對(duì)成本目標(biāo)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)目標(biāo)、資本增值均要負(fù)責(zé)的投資中心下移到集團(tuán)公司的各個(gè)子公司；可以提高市場(chǎng)反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動(dòng)各成員及各階層管理者的積極性、創(chuàng)造力等。但管理層次多、管理跨度小、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢(shì)得不到充分的發(fā)揮。

3.混合型財(cái)務(wù)控制模式?；旌闲拓?cái)務(wù)控制模式是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，也就是將集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)在母公司與子公司之間適度分配，形成適度分權(quán)或適度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)。

在這種模式下，權(quán)力結(jié)構(gòu)中，一般分為最高決策層、中間管理層、基層三個(gè)層次。最高決策層有集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)副總參與，主要職能是對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)實(shí)行戰(zhàn)略性管理，進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、重要人事安排、盈余分配等工作。集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理權(quán)限配置沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而是因勢(shì)而異，因時(shí)而異，因企業(yè)而異。該模式有利于將重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中與一般管理決策權(quán)適度分權(quán)相結(jié)合。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的影響因素

集團(tuán)公司應(yīng)采取何種財(cái)務(wù)控制模式，以揚(yáng)長(zhǎng)避短、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，需要考慮以下一些因素：集團(tuán)公司的發(fā)展階段、集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、子公司對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的影響程度等。

1.集團(tuán)公司的發(fā)展階段。集團(tuán)公司所處的發(fā)展階段影響其所選擇的財(cái)務(wù)控制模式。在集團(tuán)公司發(fā)展的初始階段，集團(tuán)公司內(nèi)單個(gè)企業(yè)的力量較小，市場(chǎng)地位不成熟，強(qiáng)調(diào)財(cái)權(quán)集中和財(cái)務(wù)控制力是關(guān)鍵，由母公司統(tǒng)一掌握財(cái)務(wù)權(quán)限，統(tǒng)一指揮，促使集團(tuán)公司運(yùn)行從無(wú)序逐步走向有序；隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的成熟，集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式就不能滿(mǎn)足公司在財(cái)務(wù)控制和經(jīng)營(yíng)方式上多樣化的需要，適當(dāng)分權(quán)是必要的。

2.集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略因經(jīng)營(yíng)方向和所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同，可以分為單個(gè)產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略和無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。當(dāng)集團(tuán)公司集中在一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的聯(lián)系很密切，目標(biāo)單一，采取集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制是合適的；在采取無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時(shí)，由于各個(gè)企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營(yíng)的范圍比較廣泛，集團(tuán)公司采取分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制更為合適，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合型的財(cái)務(wù)控制模式。

3.子公司對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的影響程度。在公司集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，每個(gè)子公司在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展地位是不同的，因此母公司為了保持集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)大核心產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)控制方式也應(yīng)采取不同的模式。對(duì)于集團(tuán)公司內(nèi)有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)；而對(duì)于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)變能力角度，分權(quán)程度應(yīng)該高一些{3}。

四、煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式的現(xiàn)實(shí)選擇

首先，煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司仍處于發(fā)展初期，集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)的認(rèn)同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場(chǎng)定位及企業(yè)文化等方面也尚未形成合力，沒(méi)有達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，完全分權(quán)的條件還不成熟。所以，母公司有必要對(duì)子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)集中于母公司，將子公司一些日常財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)下放給子公司，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制。其次，煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司采用相關(guān)一體化戰(zhàn)略，實(shí)行原料供應(yīng)、加工制造和市場(chǎng)銷(xiāo)售聯(lián)合發(fā)展，成員企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等方面聯(lián)系密切。采用集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式有利于集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷(xiāo)三方面的投資和經(jīng)營(yíng)一體化，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有效實(shí)施。第三，煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司內(nèi)部的企業(yè)仍處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期，尚未真正建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)，存在許多管理混亂的現(xiàn)象{4}。尤其是在財(cái)務(wù)活動(dòng)中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響，財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)較低，可能出現(xiàn)盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)等行為。因此，采用權(quán)力相對(duì)集中的財(cái)務(wù)控制模式，將子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司建立并實(shí)施有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度來(lái)規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。最后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為實(shí)現(xiàn)煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制相對(duì)集中管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支持。煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的電算化，集中式的財(cái)務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，而且互聯(lián)網(wǎng)的利用使得母公司可以較容易地以低成本迅速收集決策所需的子公司的信息，即刻進(jìn)行信息溝通，即時(shí)進(jìn)行決策{5}。

通過(guò)以上的分析，筆者認(rèn)為當(dāng)前煤炭運(yùn)銷(xiāo)集團(tuán)公司應(yīng)采用集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式，其中包括保持財(cái)務(wù)政策的一致性，實(shí)施統(tǒng)一的投資政策，統(tǒng)一的投資審批程序，資金統(tǒng)一籌劃和調(diào)度，財(cái)會(huì)人員統(tǒng)一管理等。

注釋?zhuān)?/p>

{1}歐汝新.集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理淺析[J].財(cái)會(huì)研究，2005（1）

{2}翟洪文.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2005（4）

{3}胡茂華.企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)[J].會(huì)計(jì)之友，2005（4）

{4}王旭.論現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的建設(shè)[J].上海經(jīng)濟(jì)，2001（2）

{5}傅元略.網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的適時(shí)財(cái)務(wù)控制與公司治理[J].南開(kāi)管理評(píng)論，2003（1）

篇9

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)核算

一、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

1.集團(tuán)戰(zhàn)略需要調(diào)整財(cái)務(wù)管理體系

如今的集團(tuán)企業(yè)由于跨行業(yè)跨地域,集團(tuán)本部只是集中精力負(fù)責(zé)重大投資決策,運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)公司、調(diào)控各個(gè)事業(yè)部等事務(wù),這種管理格局的形成和母子公司體制的變化,既有跨地域、跨行業(yè)的管理問(wèn)題,又有資本、股東責(zé)任和權(quán)益的問(wèn)題,因此必須改變一管到底、跨度過(guò)長(zhǎng)的財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)公司一般采用統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度,下屬不同事業(yè)部再按照自己的特點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理,企業(yè)通過(guò)明確各級(jí)財(cái)務(wù)治理、會(huì)計(jì)管理、現(xiàn)金管理以及控制管理的權(quán)限和職責(zé),行使各級(jí)權(quán)利,逐級(jí)負(fù)責(zé),充分發(fā)揮各級(jí)機(jī)構(gòu)的積極性,解決原來(lái)經(jīng)營(yíng)與管理職責(zé)不分、權(quán)力過(guò)分集中、管理跨度過(guò)大的問(wèn)題;通過(guò)權(quán)力下放、責(zé)任約束、薪酬和職位激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)下屬事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力。

2.集團(tuán)戰(zhàn)略需要財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的子系統(tǒng),既是重要組成部份,又有其特殊性,即從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性以及艱巨性。首先,集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的行動(dòng)綱領(lǐng),則集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一定要服從這個(gè)總體戰(zhàn)略。其次,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略,應(yīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng),有新的管理體制和管理方法。再次,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略充分分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的變化,制定了一系列模式和方法,對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理具有指導(dǎo)性。最后,財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分,要充分發(fā)揮其作用,為集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù),這一任務(wù)是艱巨的。

3.集團(tuán)戰(zhàn)略需要財(cái)務(wù)人員的合作和信息化軟件的支持

財(cái)務(wù)管理的過(guò)程就是對(duì)資本進(jìn)行配置的過(guò)程。集團(tuán)公司加強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)和資產(chǎn)重組,資本結(jié)構(gòu)的多元化改變了原來(lái)單一所有制的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,核算環(huán)節(jié)的增加,增強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)人員判斷能力的要求,會(huì)計(jì)的職能已不是原來(lái)意義上的簡(jiǎn)單核算,更多賦予了管理和決策的職能,特別是現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系的實(shí)施和新的稅制改革,要求掌握、熟悉和運(yùn)用新的政策、規(guī)定。因此財(cái)務(wù)管理必須適應(yīng)外部管理環(huán)境的這些變化,完善與之配套的內(nèi)部管理制度和辦法,使理財(cái)活動(dòng)更加有效。這一切的實(shí)現(xiàn)都要求會(huì)計(jì)人員的配合。

另外在集團(tuán)劃分為事業(yè)部組織后,集團(tuán)財(cái)務(wù)人員在縮減,同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)的復(fù)雜性要求管理質(zhì)量不斷提高。因此在提高財(cái)務(wù)人員工作水平的同時(shí),我們還需要得到軟件工具的支持,要選擇適當(dāng)?shù)男畔⒒桨?。例?現(xiàn)在的用友軟件推出了一系列適用于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng),包括了共享服務(wù)中心下的全面預(yù)算、集中財(cái)務(wù)核算、資金集中管理、財(cái)務(wù)合并與報(bào)告、企業(yè)績(jī)效管理與財(cái)務(wù)分析五個(gè)基本系統(tǒng)。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)核算制度的建立

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)核算制度的建立是企業(yè)集團(tuán)化管理中重要的手段,本文將結(jié)合A公司的實(shí)際案例進(jìn)行詳細(xì)的分析。A公司是一家民營(yíng)集團(tuán)公司,主要產(chǎn)業(yè)有房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商貿(mào)礦業(yè)、對(duì)外投資業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司采取統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度,按產(chǎn)業(yè)劃分后各下屬事業(yè)部則按不同特點(diǎn)區(qū)分各自的財(cái)務(wù)管理制度。

1.分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的變化,調(diào)整和創(chuàng)新財(cái)務(wù)資源配置的模式

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境是指存在于企業(yè)外部和內(nèi)部影響企業(yè)長(zhǎng)期資金流動(dòng)的各種因素的總稱(chēng),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。全面了解企業(yè)宏微觀環(huán)境是確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)并保證其順利實(shí)施的重要先決條件,分析、預(yù)測(cè)這些因素對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)的長(zhǎng)期影響,是制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和重要依據(jù)。從A公司來(lái)看,外部由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有許多有利條件,這樣對(duì)于企業(yè)的發(fā)展也是非常有利的。但房地產(chǎn)和礦業(yè)都屬于競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè),所以企業(yè)也面臨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。同時(shí)內(nèi)部環(huán)境,房地產(chǎn)和礦業(yè)又是毛利率和凈利率相對(duì)較高的行業(yè),這對(duì)企業(yè)發(fā)展是很有利的,當(dāng)然這兩個(gè)行業(yè)的國(guó)家宏觀調(diào)控政策較多,企業(yè)是否可以保持較高的盈利能力就需要企業(yè)的管理戰(zhàn)略起作用。

我們?cè)诜治隽似髽I(yè)的環(huán)境因素后,根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整和創(chuàng)新財(cái)務(wù)資源配置模式,突出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)并盡量避免公司的劣勢(shì)。

2.財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的選擇

財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略主要研究籌資渠道和方式、分析籌資風(fēng)險(xiǎn)和成本、合理運(yùn)用資金、優(yōu)化理財(cái)行為等,對(duì)資金流動(dòng)做出總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃,為集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

對(duì)于A公司,首先,利用財(cái)務(wù)公司搭建融資平臺(tái),在管理現(xiàn)金資源,平衡、調(diào)度、有效發(fā)揮資金功能的同時(shí),開(kāi)辟籌資渠道,提供資金保障;其次,以資本為主線,強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)各級(jí)公司的財(cái)務(wù)控制力度,整合、完善現(xiàn)有的內(nèi)部管理制度和考核制度,構(gòu)建保障體系,支持財(cái)務(wù)管理活動(dòng);再次,確定戰(zhàn)略實(shí)施具體步驟、方法和分項(xiàng)目標(biāo),并組織落實(shí)。通過(guò)圍繞資金和資本的管理,形成集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略體系。

集團(tuán)本部的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)工作核查主要抓基礎(chǔ)管理。集團(tuán)本部財(cái)務(wù)工作的重心從本部經(jīng)費(fèi)的核算向集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變。例如對(duì)資本運(yùn)作和投融資的管理,對(duì)下屬進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)。集團(tuán)資本運(yùn)作的籌投資管理抓發(fā)展項(xiàng)目,根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行籌資。下屬事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)要切實(shí)做到工作落實(shí)、保證經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。集團(tuán)業(yè)務(wù)變革所需的資源要全力支持,做到資源共享、整體受益,適應(yīng)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整。

3.財(cái)務(wù)核算制度的建立

本文根據(jù)現(xiàn)階段公司內(nèi)部財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、會(huì)計(jì)核算方法、會(huì)計(jì)科目體系設(shè)置、基礎(chǔ)信息設(shè)置、集團(tuán)與下屬事業(yè)部的業(yè)務(wù)接口五個(gè)方面進(jìn)行財(cái)務(wù)核算制度的建立。

(1)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。整個(gè)集團(tuán)公司總部、各個(gè)事業(yè)部分別設(shè)置了相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),但各事業(yè)部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),又要接受總部財(cái)務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。各個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)采取分賬套核算。

(2)會(huì)計(jì)核算方法。總部和各個(gè)事業(yè)部選擇相同的會(huì)計(jì)核算方式。對(duì)現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則允許的范圍內(nèi)選擇的各種會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)方法,總部和事業(yè)部要一致,這樣對(duì)評(píng)價(jià)集團(tuán)總體績(jī)效時(shí)是必要的。

(3)會(huì)計(jì)科目設(shè)置。會(huì)計(jì)科目設(shè)置要一致,雖然總部以及各個(gè)事業(yè)部之間從事的業(yè)務(wù)類(lèi)型不同,跨行業(yè)使事業(yè)部之間的會(huì)計(jì)科目不一致,但為了最后合并報(bào)表和進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),一定要做到會(huì)計(jì)科目設(shè)置一致或性質(zhì)類(lèi)似。

(4)基礎(chǔ)信息設(shè)置。基礎(chǔ)信息包括財(cái)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)編碼等信息。在形成企業(yè)集團(tuán)的同時(shí)就應(yīng)該實(shí)現(xiàn)編碼標(biāo)準(zhǔn)化,采用相同的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和系統(tǒng)核算模塊。

(5)集團(tuán)與下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)接口。各個(gè)事業(yè)部之間或集團(tuán)總部和事業(yè)部之間都會(huì)不時(shí)的有一些業(yè)務(wù)往來(lái),這在會(huì)計(jì)核算時(shí),就要注意業(yè)務(wù)接口,不要重復(fù)做賬或者少做賬。還要注意各種業(yè)務(wù)的審核管理,使得業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。

4.信息化軟件的應(yīng)用

現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變,各種有價(jià)值的信息轉(zhuǎn)瞬即逝,并且集團(tuán)企業(yè)的大量信息處理,光靠人力不是可能完成的,這時(shí)就要引進(jìn)一種先進(jìn)的快速信息處理系統(tǒng),以提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的效率和質(zhì)量。財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件的全面應(yīng)用,可以使集團(tuán)公司達(dá)到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化協(xié)同動(dòng)作,物流、資金流和信息流高度集成統(tǒng)一,信息化軟件的實(shí)施,不僅僅是運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段規(guī)范財(cái)務(wù)和管理行為,更重要的是引用先進(jìn)的管理思想和管理方法用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。評(píng)價(jià)過(guò)去、控制現(xiàn)在、規(guī)劃未來(lái),使企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過(guò)程受控,優(yōu)化資源配置,輔助集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策和績(jī)效評(píng)價(jià),促進(jìn)集團(tuán)單位不斷提升管理水平。

三、總結(jié)

在建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的同時(shí)要注意協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與企業(yè)其他職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系,這樣有助于各職能部門(mén)之間的充分溝通,調(diào)動(dòng)各職能部門(mén)的積極性和創(chuàng)造性,從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。當(dāng)然,由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同,所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略,這有助于把職能部門(mén)的責(zé)任劃分清楚,從而保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

另外,還要保持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一定的靈活性,在不同的時(shí)期要適應(yīng)市場(chǎng)以及自身的需求,則應(yīng)適時(shí)地調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn),調(diào)整財(cái)務(wù)資源配置,改革財(cái)務(wù)管理體系,調(diào)整財(cái)務(wù)核算制度等。例如A公司在成為集團(tuán)公司之后積極改變財(cái)務(wù)管理模式,形成集團(tuán)統(tǒng)一制度,下屬事業(yè)部按照自身特點(diǎn)進(jìn)行管理的財(cái)務(wù)管理體系,這是適合市場(chǎng)以及自身需求的。

總之,我們要在分析集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的情況下,選擇合適的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,建立適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)核算制度。在這個(gè)過(guò)程中,我們可以選擇新的信息化軟件,將管理變得更加科學(xué),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益的最大化。

參考文獻(xiàn):

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篇10

 

論文摘要：財(cái)務(wù)治理是公司治理的核心，但財(cái)務(wù)治理并不等同于公司治理，而有其獨(dú)特的理論體系。財(cái)務(wù)治理是一種制衡機(jī)制。而財(cái)務(wù)管理是一種運(yùn)行機(jī)制，二者構(gòu)成了公司財(cái)務(wù)的兩個(gè)不同的方面。財(cái)務(wù)治理是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的整合，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理聯(lián)結(jié)的紐帶。財(cái)務(wù)控制偏重價(jià)值管理，財(cái)務(wù)治理則偏重利益調(diào)整，財(cái)務(wù)治理是廣義公司財(cái)務(wù)制度的一部分。本文就財(cái)務(wù)治理及其相互之間的關(guān)系進(jìn)行了探討。 

一、財(cái)務(wù)治理界定 

 

關(guān)于公司財(cái)務(wù)治理(corporate financial governance)，國(guó)內(nèi)各學(xué)者的觀點(diǎn)不一，代表性的觀點(diǎn)主要有：伍中信(2001)認(rèn)為，公司財(cái)務(wù)治理是一種企業(yè)財(cái)權(quán)的安排機(jī)制，通過(guò)這種財(cái)權(quán)安排機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制，同時(shí)還指出，企業(yè)財(cái)務(wù)治理作為企業(yè)治理的一個(gè)重要方面，其目的就是為了解決這種經(jīng)濟(jì)利益沖突。楊淑娥(2002)認(rèn)為，所謂公司財(cái)務(wù)治理，是指財(cái)權(quán)通過(guò)在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財(cái)務(wù)體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動(dòng)態(tài)制度安排。張敦力(2002)認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財(cái)權(quán)流動(dòng)和分割中所處地位和作用，最終實(shí)現(xiàn)各主體在財(cái)權(quán)上相互約束，相互制衡關(guān)系，促使企業(yè)提高資源配置效率和效果的公司治理。衣龍新(2002)認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理涵義可概括為：財(cái)務(wù)治理就是基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對(duì)企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置，在強(qiáng)調(diào)利益相關(guān)者共同治理前提下，形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)計(jì)和規(guī)范。林鐘高(2003)則認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理是一組聯(lián)系各利益相關(guān)主體的正式和非正式的制度安排和結(jié)構(gòu)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其根本目的在于通過(guò)這種制度安排達(dá)到利益相關(guān)主體之間權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，實(shí)現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。饒曉秋(2003)認(rèn)為，財(cái)務(wù)治理的實(shí)質(zhì)是一種財(cái)務(wù)權(quán)限劃分，從而形成相互制衡關(guān)系的財(cái)務(wù)管理體制。從上面的定義可以看出，國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界對(duì)于財(cái)務(wù)治理的定義并無(wú)很大分歧，都認(rèn)為財(cái)務(wù)治理是以財(cái)權(quán)合理配置為核心的一系列制度安排，主要不同在于對(duì)財(cái)務(wù)治理主體的界定不同。筆者認(rèn)為，只要涉及到財(cái)權(quán)的配置，均可歸屬于財(cái)務(wù)治理的研究之中，但是財(cái)務(wù)治理是否僅僅局限于一種“制度安排”。公司財(cái)務(wù)治理是指通過(guò)財(cái)權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，并在各利益相關(guān)主體之間形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)、財(cái)務(wù)約束、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)等機(jī)制以達(dá)到權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，從而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行為和規(guī)范。 

 

二、財(cái)務(wù)治理與相關(guān)概念關(guān)系辨析 

 

(一)財(cái)務(wù)治理與公司治理　財(cái)務(wù)治理是從財(cái)務(wù)的角度來(lái)研究公司治理，主要是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財(cái)權(quán)流動(dòng)和分割中所處的地位和作用，公司治理主要是界定和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體之間的相互關(guān)系，從某種意義上講，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中處于核心地位，是公司治理的靈魂。財(cái)務(wù)治理總體上作為公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鑒公司治理理論。應(yīng)該說(shuō)公司治理理論對(duì)財(cái)務(wù)治理理論的指導(dǎo)是最為直接的、重要的，公司治理理論的出現(xiàn)是財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生前提，沒(méi)有公司治理理論的成熟與發(fā)展，就不可能有財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和成熟，而財(cái)務(wù)治理理論的不斷充實(shí)、發(fā)展也必將促進(jìn)公司治理理論的不斷拓展、完善。如果用財(cái)務(wù)治理涵蓋公司治理，則夸大了財(cái)務(wù)治理的范圍和作用，限制了公司治理的范疇。公司治理除包含財(cái)務(wù)治理內(nèi)容外，還包括人事、經(jīng)營(yíng)等方面的治理。應(yīng)當(dāng)說(shuō)財(cái)務(wù)治理本質(zhì)上是公司治理的核心部分和根本體現(xiàn)形式，公司治理的其他方面治理效果也最終要落實(shí)到財(cái)務(wù)利益上加以體現(xiàn)。如果用公司治理定義、替代財(cái)務(wù)治理，則更為偏頗，局限了財(cái)務(wù)治理內(nèi)涵和外延，除從屬于一般公司治理共性外，財(cái)務(wù)治理還具有自身獨(dú)特的個(gè)性。可見(jiàn)，財(cái)務(wù)治理并不等同于公司治理，兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。公司治理與財(cái)務(wù)治理的聯(lián)系：一是公司治理是財(cái)務(wù)治理的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)治理是公司治理的發(fā)展和深化。二是公司治理的模式?jīng)Q定財(cái)務(wù)治理的模式，財(cái)務(wù)治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目標(biāo)影響財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)。四是公司治理和財(cái)務(wù)治理都根源于財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的分離。五是從公司治理理論的發(fā)展角度來(lái)看，公司治理與財(cái)務(wù)治理都隨著利益相關(guān)者共同治理理論的發(fā)展而發(fā)展，其內(nèi)容也逐漸由只發(fā)生在公司內(nèi)部所有者、經(jīng)營(yíng)者以及相關(guān)權(quán)利機(jī)構(gòu)之間的狹義的活動(dòng)擴(kuò)展到廣義的利益相關(guān)者，包括公司股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等。六是公司治理和財(cái)務(wù)治理不僅僅是一種靜態(tài)的管理方式，更應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)的管理活動(dòng)，因而不能將公司治理和財(cái)務(wù)治理僅僅理解為一種制度安排，更應(yīng)該從治理活動(dòng)的動(dòng)態(tài)含義來(lái)理解。公司治理與財(cái)務(wù)治理的區(qū)別主要有：一是制衡的著眼點(diǎn)不同。二是激勵(lì)的側(cè)重點(diǎn)不同。三是約束制度的側(cè)重點(diǎn)不同。四是機(jī)制涉及主體不同。五是保障實(shí)施主體不同。六是財(cái)務(wù)治理

比公司治理更為深化。 

(二)財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理　財(cái)務(wù)管理是基于再生產(chǎn)過(guò)程中客觀存在的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理與各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。財(cái)務(wù)治理主要是對(duì)財(cái)務(wù)資源和財(cái)權(quán)的安排機(jī)制，以形成利益相關(guān)者之間財(cái)權(quán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作效率及公司治理效率。由此可見(jiàn)，公司財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理是兩個(gè)不同的概念，構(gòu)成了公司財(cái)務(wù)的兩個(gè)不同的方面，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的聯(lián)系表現(xiàn)在：一是兩者共同構(gòu)成了完整的公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，都是公司財(cái)務(wù)報(bào)告的影響因素。二是兩者對(duì)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系的處理，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性和一貫性。如財(cái)務(wù)治理對(duì)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的擬定，決定了財(cái)務(wù)管理的服務(wù)與發(fā)展方向；財(cái)務(wù)管理對(duì)公司財(cái)務(wù)的全面調(diào)控，決定了財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)控制的力度和手段；財(cái)務(wù)治理對(duì)公司財(cái)務(wù)政策的選擇，決定了財(cái)務(wù)管理中具體財(cái)務(wù)制度的基調(diào)。三是財(cái)務(wù)治理決定了財(cái)務(wù)管理的框架和軌道，財(cái)務(wù)治理的模式特征在很大程度上影響財(cái)務(wù)管理的模式特征。如果說(shuō)財(cái)務(wù)治理是從財(cái)務(wù)角度對(duì)企業(yè)內(nèi)外部人與人之間利益分配的關(guān)系所做的協(xié)調(diào)和配置，那么財(cái)務(wù)管理就是這種協(xié)調(diào)和配置的應(yīng)用。四是財(cái)務(wù)治理、財(cái)務(wù)管理與公司績(jī)效之間有著密切的邏輯關(guān)系。作為一種制度安排，財(cái)務(wù)治理狀況的優(yōu)劣直接影響財(cái)務(wù)管理，進(jìn)而對(duì)公司績(jī)效產(chǎn)生影響，而財(cái)務(wù)管理和公司績(jī)效又受到財(cái)務(wù)治理的根本性制約。財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)管理的主要區(qū)別為：一是從公司運(yùn)營(yíng)角度看，財(cái)務(wù)管理是公司管理的核心，財(cái)務(wù)治理則是公司治理的核心。因此，公司治理與管理的區(qū)別也就決定了兩者分別屬于不同的范疇。財(cái)務(wù)治理主要從宏觀上對(duì)財(cái)務(wù)管理中所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和制衡，保證管理的合理性和有效性是一種制衡機(jī)制；財(cái)務(wù)管理則是在財(cái)務(wù)治理框架下，具體進(jìn)行財(cái)務(wù)運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，基于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化是一種運(yùn)行機(jī)制。二是財(cái)務(wù)治理從制度性層面規(guī)定了公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的基本網(wǎng)絡(luò)框架；而公司財(cái)務(wù)管理則著重研究在這樣的框架下如何通過(guò)科學(xué)的財(cái)務(wù)決策實(shí)現(xiàn)具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，主要集中在“操作性”財(cái)務(wù)領(lǐng)域，具有鮮明的“技術(shù)性”特征。三是財(cái)務(wù)管理著重于對(duì)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為控制，表現(xiàn)為上層財(cái)務(wù)主體對(duì)下層財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)行為的一種單向規(guī)制活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理的效率性主要體現(xiàn)為公司財(cái)務(wù)成本總額的減少，即公司凈資產(chǎn)值的增加；財(cái)務(wù)治理則著重于財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的結(jié)構(gòu)性安排，以及財(cái)務(wù)權(quán)力運(yùn)作方式的優(yōu)化，表現(xiàn)為財(cái)務(wù)主體之間財(cái)務(wù)行為的雙邊或多邊相互協(xié)調(diào)與控制活動(dòng)。財(cái)務(wù)治理的有效性主要體現(xiàn)為公司各層級(jí)財(cái)務(wù)主體的財(cái)務(wù)權(quán)力總成本的降低。四是財(cái)務(wù)管理是從定量角度論證企業(yè)價(jià)值，探討企業(yè)財(cái)富是如何產(chǎn)生的，是財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力；而財(cái)務(wù)治理則是從定性方面研究企業(yè)價(jià)值，確保這種財(cái)富創(chuàng)造能夠合乎各方利益要求的一種制度安排，是企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障。

(三)財(cái)務(wù)治理與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)既反映其“戰(zhàn)略”的共性，又揭示著其“財(cái)務(wù)”的個(gè)性。財(cái)務(wù)治理包括財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)治理是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理論與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的整合，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)治理和財(cái)務(wù)管理聯(lián)結(jié)的紐帶。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是公司治理中一項(xiàng)牽涉面甚廣的工作，財(cái)務(wù)管理部門(mén)乃至財(cái)務(wù)總管或財(cái)務(wù)副總經(jīng)理往往是組織而非完全獨(dú)立地承擔(dān)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理任務(wù)，這就需要財(cái)務(wù)治理理論的指導(dǎo)，從制度上保證企業(yè)最高決策層有效行使最終決策權(quán)，同時(shí)其他部門(mén)也能按制度積極配合，共同實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。任何大類(lèi)意義上的財(cái)務(wù)活動(dòng)，事實(shí)上都同時(shí)包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分，其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)管理中，進(jìn)而在財(cái)務(wù)治理中的突出作用不可小視。