導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)為公司創(chuàng)造的價值，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在王亦東看來，精益化財務(wù)管理的基礎(chǔ)是成功文化，通過成功文化實現(xiàn)成本最小化和效益最大化。這其中最關(guān)鍵在于CFO一個重要責(zé)任—培養(yǎng)引領(lǐng)優(yōu)秀的財務(wù)團(tuán)隊。

要實現(xiàn)精益化的管理，就需要讓CFO成為行為榜樣，需要CFO帶領(lǐng)著充滿自豪感的財務(wù)團(tuán)隊，實現(xiàn)財務(wù)卓越的目標(biāo)。

王亦東認(rèn)為，財務(wù)應(yīng)成為公司價值的推動者、捍衛(wèi)者和創(chuàng)造者。財務(wù)團(tuán)隊要實現(xiàn)自我價值，必須要有清晰的戰(zhàn)略定位和導(dǎo)向、高效的團(tuán)隊和管理模式，以及持續(xù)的創(chuàng)新精神。如此，從“小財務(wù)”到“大財務(wù)”的嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的精神，才能全方位實現(xiàn)。

作為價值的推動者，財務(wù)應(yīng)提供“端到端”的全流程最佳財務(wù)服務(wù)。

王亦東用三個“齒輪”對此作了詳細(xì)的詮釋。在三個“齒輪”當(dāng)中，共享服務(wù)作為一個平臺，可以驅(qū)動另外兩個齒輪：流程再造和系統(tǒng)升級。以共享服務(wù)規(guī)模拓展為驅(qū)動，以流程再造和系統(tǒng)升級為聯(lián)動，深入挖潛，實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量的提升。

具體地說，共享服務(wù)就是以集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、合規(guī)化為方針實現(xiàn)財務(wù)向共享服務(wù)中心的持續(xù)整合；再造流程以實現(xiàn)“端到端”的協(xié)同，消除不必要的重疊或斷層，降低成本，并實現(xiàn)全程服務(wù)效率和質(zhì)量的實時掌控；升級擴(kuò)容系統(tǒng)以在最大范圍內(nèi)取代人工操作，減少出錯率和績效波動，并靈活滿足業(yè)務(wù)需求的變化。

在共享服務(wù)驅(qū)動下，流程再造和系統(tǒng)升級的戰(zhàn)略方向，是從本地的操作變成全球化的操作，從一個只是財務(wù)本部門的操作到跨部門的操作，從一個多頭的流程負(fù)責(zé)人到統(tǒng)一的流程負(fù)責(zé)人。

篇2

關(guān)鍵詞：科學(xué)發(fā)展觀 財務(wù)管理目標(biāo) 社會價值

一、科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵

全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展是科學(xué)發(fā)展觀的基本內(nèi)容,它是一個相互聯(lián)系的有機(jī)整體。實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展,就要正確處理速度與結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益的關(guān)系。既要保持較快的增長速度,又要改善、優(yōu)化結(jié)構(gòu),提升增長質(zhì)量、提高增長效益,實現(xiàn)速度和結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一,也要正確處理經(jīng)濟(jì)社會和人口、資源、環(huán)境的關(guān)系。

二、傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標(biāo)

目標(biāo)是系統(tǒng)所希望實現(xiàn)的結(jié)果。根據(jù)不同的系統(tǒng)所要解決和研究的問題可以確定相應(yīng)的目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理所要達(dá)到的目的,是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。

財務(wù)目標(biāo)一般具有以下特點(diǎn):一是相對穩(wěn)定性。二是多元性。三是層次性。傳統(tǒng)的財務(wù)管理目標(biāo)代表觀點(diǎn)有:

1.銷售額最大化目標(biāo)。廠商所追求的是銷售額最大化。其理由是,經(jīng)理階層的工資和其他報酬與銷售額的相關(guān)程度大于與利潤額的相關(guān)程度。銀行和其他金融機(jī)構(gòu)密切注視的是企業(yè)的銷售額,只要企業(yè)銷售額擴(kuò)大并繼續(xù)增加,銀行就樂意向企業(yè)提供貸款和服務(wù)。如果銷售額下降,市場份額降低,就會削弱自己的競爭地位以及與對手討價還價的能力。

2.利潤最大化。有觀點(diǎn)認(rèn)為,利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富,利潤越多,則越近企業(yè)目標(biāo)。假定在企業(yè)投資預(yù)期收益確定的情況下,財務(wù)管理追求企業(yè)利潤最大化。

該觀點(diǎn)的缺陷:①它不能區(qū)分不同時期的報酬,沒有考慮貨幣的時間價值;②沒有反映創(chuàng)造的利潤與投入資本之間的關(guān)系;③片面追求利潤最大化,可能導(dǎo)致企業(yè)短期行為;④沒有考慮風(fēng)險因素,高額利潤往往要承擔(dān)過大的風(fēng)險;⑤會計利潤忽略了一項最重要的成本———機(jī)會成本。

3.每股利潤最大化。通過將企業(yè)實現(xiàn)的利潤額同投入的資本或股本數(shù)進(jìn)行對比,可以說明企業(yè)的盈利水平。該觀點(diǎn)缺陷:股票市價除了受企業(yè)經(jīng)營盈虧影響外,還要受其他外部因素影響。以每股利潤最大化為財務(wù)目標(biāo),意味著只要資金能投資于內(nèi)含報酬率大于零的項目,企業(yè)就不應(yīng)該支付股利,但這種股利政策對股東不可能總是有利。

4.公司價值最大化(股東財富最大化)。公司價值是指公司全部資產(chǎn)的市場價值(股票與負(fù)債市場價值之和),它是以一定期間歸屬于投資者的現(xiàn)金流量,按照資本成本或投資機(jī)會成本貼現(xiàn)的現(xiàn)值表示的。

該觀點(diǎn)的優(yōu)點(diǎn):①財富最大化目標(biāo)考慮了取得報酬的時間因素,并用貨幣時間價值的原理進(jìn)行了科學(xué)的計量;②財富最大化目標(biāo)能克服企業(yè)在追求利潤方面的短期行為;③財富最大化目標(biāo)有利于社會財富的增加;④財富最大化目標(biāo)科學(xué)地考慮了風(fēng)險與報酬之間的關(guān)系,有效地克服了企業(yè)財務(wù)管理人員不顧風(fēng)險大小,只片面追求利潤的錯誤傾向。

5.有利于社會資源合理配置。公司價值最大化(股東財富最大化)是目前絕大多數(shù)企業(yè)普遍采用的財務(wù)目標(biāo),但這一目標(biāo)具有以下缺點(diǎn):①對非上市公司不能用股票價格來衡量其價值;②對上市公司,股價不一定能反映企業(yè)獲利能力股價受多種因素的影響。筆者認(rèn)為,它同時也不符合科學(xué)觀的要求,新時期財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)為公司和社會價值最大化。

三、公司和社會價值最大化

從財富最大化的內(nèi)涵來看,它是指通過企業(yè)的合理經(jīng)營,采用最優(yōu)的財務(wù)政策,在考慮資金的時間價值和風(fēng)險報酬的情況下不斷增加企業(yè)財富,使企業(yè)總價值達(dá)到最大。在股份有限公司中,企業(yè)的總價值可以用股票市場價值總額來代表。這個目標(biāo)完全是從企業(yè)經(jīng)營管理的角度推出來的,從單個企業(yè)角度來說是比較合理的目標(biāo),因為它滿足了企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的目標(biāo),但從整個社會的角度來說,它卻是個缺乏科學(xué)性和合理性的目標(biāo)。這是因為:

1.企業(yè)價值最大化的目標(biāo)忽視了企業(yè)生產(chǎn)負(fù)的外部性問題

一般說來,如果某人或者企業(yè)在從事經(jīng)濟(jì)活動時給其他個體帶來危害或利益,而該個體又沒有為這一后果支付賠償或得到報酬,則這種危害或利益就被稱為外部經(jīng)濟(jì),也就是外部性,收到的危害叫做負(fù)的外部性,得到的利益叫做正的外部性。

單純追求企業(yè)財富的最大化而忽視企業(yè)生產(chǎn)負(fù)的外部性必然會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)的私人成本小于社會成本,也必然會導(dǎo)致企業(yè)財富的增長是犧牲整個社會的財富為代價的。因此,筆者認(rèn)為企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)減少負(fù)的外部性,增加正的外部性,增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)的社會責(zé)任感。企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會價值最大化。這存在一個企業(yè)的價值和社會價值之間的權(quán)衡取舍問題,也是一個企業(yè)和社會的利益分配問題。

2.企業(yè)價值最大化的目標(biāo)不符合科學(xué)發(fā)展觀的要求,削弱了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力

科學(xué)發(fā)展觀提出的發(fā)展是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展,是統(tǒng)籌經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展。企業(yè)單純追求企業(yè)財富的最大化,往往會違背社會發(fā)展這個大局目標(biāo),導(dǎo)致企業(yè)重視經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會效益,使企業(yè)缺乏改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)方式和技術(shù)進(jìn)步的動力,如果企業(yè)還是采用集約式的生產(chǎn),即高投入、高能耗、高成本、低產(chǎn)出、低效益,這顯然不符合可持續(xù)發(fā)展的要求。

筆者認(rèn)為,按照科學(xué)發(fā)展觀的要求,企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)集約式生產(chǎn)的新要求,應(yīng)同時滿足經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益的最大化。企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會價值最大化。

3.企業(yè)價值最大化的目標(biāo)不利于人力資源會計和綠色會計的推行

在企業(yè)價值的計算公式中沒有反映人力資源增值的信息,而科學(xué)發(fā)展觀指出“以人為本”,尊重人的利益和價值,這就要求會計學(xué)科的發(fā)展也要核算人力資源,加強(qiáng)對人力資源的價值管理。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,人力資源是第一資源,財務(wù)管理的目標(biāo)理應(yīng)體現(xiàn)對人力資源的管理,應(yīng)將人力資源對企業(yè)價值和社會價值的貢獻(xiàn)體現(xiàn)出來。

在企業(yè)價值的計算公式中沒有反映綠色價值的信息,而科學(xué)發(fā)展觀指出“經(jīng)濟(jì)社會協(xié)調(diào)發(fā)展、人與自然和諧發(fā)展”,這就要求會計學(xué)科的發(fā)展也要加強(qiáng)對綠色資源的價值管理。

筆者建議,應(yīng)將企業(yè)價值的計算公式進(jìn)行修改,體現(xiàn)出人力資源和綠色資源的價值,而這需要企業(yè)不僅站在企業(yè)的角度,而且站在社會的高度來定位財務(wù)管理的目標(biāo)。企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)修正為公司和社會價值最大化。

篇3

關(guān)鍵詞：財務(wù)總監(jiān)財務(wù)決策公司戰(zhàn)略能力框架

我們正處在一個經(jīng)濟(jì)與技術(shù)飛躍發(fā)展的新時代，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮勢不可擋；知識經(jīng)濟(jì)方興未艾；信息技術(shù)、通信技術(shù)與電子商務(wù)蓬勃發(fā)展。從微觀環(huán)境分析，又表現(xiàn)為：公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)重組；公司之間的購并與重組；虛擬公司的興起等等，企業(yè)對內(nèi)對外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境正發(fā)生著日新月異的變化。為適應(yīng)新世紀(jì)的來臨對公司財務(wù)管理提出的挑戰(zhàn)，21世紀(jì)財務(wù)總監(jiān)面臨著重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，財務(wù)總監(jiān)將其關(guān)注的焦點(diǎn)由基礎(chǔ)性的財務(wù)管理工作，轉(zhuǎn)向為公司決策提供支持和參與公司戰(zhàn)略的制定，幫助決策層運(yùn)籌帷幄，并促使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動圍繞著追求或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo)。

一、21世紀(jì)財務(wù)總監(jiān)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

（一）財務(wù)總監(jiān)的角色轉(zhuǎn)換

財務(wù)總監(jiān)，又稱CFO（英文ChiefFinancialOfficer的縮寫，直譯為首席財務(wù)官），是指公司高層中主管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，在我國，稱為總會計師、財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)部長或財務(wù)經(jīng)理。財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)管理的參與者，要從企業(yè)全局的高度統(tǒng)籌組織企業(yè)理財活動，使財務(wù)管理從被動服從于企業(yè)再生產(chǎn)過程，轉(zhuǎn)換為主動駕馭支配再生產(chǎn)過程，最大限度滿足資金增值的需要，及時而恰當(dāng)?shù)亟鉀Q企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所出的財務(wù)問題，讓各層次的管理者按照所有者意圖組織企業(yè)財務(wù)活動，保證企業(yè)資產(chǎn)安全完整，達(dá)到資本利用的高效率，滿足迎接國際挑戰(zhàn)的要求。完善的CFO制度是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇，2004年年末中國企業(yè)界危機(jī)頻發(fā)，創(chuàng)維、伊利、健力寶等巨頭紛紛出現(xiàn)財務(wù)管理問題，反映出中國企業(yè)財務(wù)方面還存在諸多漏洞，亟需更先進(jìn)的財務(wù)管理模式和人才。歐美國家的CFO角色在制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略、規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理、消除財務(wù)隱患、為企業(yè)運(yùn)營提供財務(wù)支持等諸多方面作用明顯。普華國際會計公司的一項主題為“財務(wù)總監(jiān)2000年展望”的調(diào)查顯示，全球領(lǐng)先的前300家跨國公司的財務(wù)總監(jiān)中34%被調(diào)查者認(rèn)為：決策支持已成為他們的首要任務(wù)，74%的被調(diào)查者認(rèn)為，在未來的三年里，提供決策支持將成為其中首選的任務(wù)。

財務(wù)總監(jiān)的角色已經(jīng)由過去的賬房先生、守財人變成了公司團(tuán)隊中的商業(yè)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者，其在公司中的角色可概括為如下五個方面：

1、作為“戰(zhàn)略計劃管理者”，要將公司戰(zhàn)略與價值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來，制定、建議并監(jiān)督實施公司財務(wù)戰(zhàn)略，以支持公司推行其經(jīng)營戰(zhàn)略。

2、作為“公司的價值管理者”，財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)是將價值與財務(wù)管理融為一體，成為溝通部門主管的戰(zhàn)略經(jīng)營重點(diǎn)，是公司投資者財務(wù)要求的橋梁。CFO被要求全過程地參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起，全方位培養(yǎng)公司的價值管理能力。

3、作為“流程系統(tǒng)管理者”，負(fù)責(zé)實施與公司戰(zhàn)略計劃相配套的價值管理系統(tǒng)和流程管理策略。

4、作為“業(yè)績評價管理者”，處理與公司有關(guān)各方的利益關(guān)系。

5、作為“公司控制管理者”，發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價值管理控制能力和業(yè)績管理控制能力于一身。

（二）財務(wù)總監(jiān)的理財觀念

財務(wù)總監(jiān)參與公司戰(zhàn)略制定和為公司決策提供支持，最新的財務(wù)理念主要集中在這樣幾個方面：

1、強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流在公司戰(zhàn)略管理中的重要地位。已有大量的證據(jù)顯示，按財務(wù)報告披露的利潤所分配的收益與股票價格變動之間缺乏聯(lián)系，而股價與其現(xiàn)金流量之間卻存在著顯著的高度相關(guān)性。據(jù)一項研究顯示，股價變動與每股收益的相關(guān)度為-0.01，而與資本現(xiàn)金回報率的相關(guān)度則是0.77.因此，對公司的評價更多的是基于所報告的現(xiàn)金流量，而非盈利情況，有人甚至提出“現(xiàn)金流量至尊”之理念。許多跨國公司將其經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向那些所帶來的現(xiàn)金流量回報超過其資本成本的投資組合，現(xiàn)金流量的投資回報已經(jīng)成為與股東財富或公司價值密切相關(guān)的新概念，并已成為公司發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃融合點(diǎn)。

隨著資本市場的參與者（如投資者、財務(wù)分析師、公司管理當(dāng)局等）對公司現(xiàn)金流量和自由現(xiàn)金流量（Freecashflow，F(xiàn)CF）的高度重視，美國的會計準(zhǔn)則制定機(jī)構(gòu)—財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會（FASB）深深地感到，會計對現(xiàn)金流量的反映不能只是停留在編制現(xiàn)金流量表上，歷史的發(fā)展趨勢正在迫使會計進(jìn)行新一輪的改革—利用現(xiàn)金流量的概念改善會計計量。

2、將資源有效配置的觀念貫穿于戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的全過程。為了使公司的發(fā)展戰(zhàn)略按照不斷增加企業(yè)價值最大化的目標(biāo)去設(shè)計，并且將這一設(shè)計要求在日常的經(jīng)營管理中得到落實，最好的方法莫過于將有效配置資源的觀念體現(xiàn)于戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理的整個過程，因為資源的有效配置無疑是增加企業(yè)價值的源泉。近幾年的跨國購并浪潮顯示，企業(yè)購并動機(jī)不再是單純地追求短期高額利潤，而是站在戰(zhàn)略高度，在更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)?；A(chǔ)上配置資源，開拓市場，更新技術(shù)，實現(xiàn)技術(shù)和資本密集產(chǎn)業(yè)的升級，以求能夠持續(xù)不斷地為企業(yè)創(chuàng)造新財富。在成本管理方面，近10多年的經(jīng)驗表明，隨著以直接人工和間接費(fèi)用為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的制造成本制度逐步退出歷史舞臺，注重資源配置的、以作業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)為核心的成本控制系統(tǒng)，將成為跨世紀(jì)的成本管理之主流。成功的財務(wù)總監(jiān)已經(jīng)清楚地意識到，將資源配置與每一項作業(yè)的成本動因緊密聯(lián)系起來，毋庸置疑地為增加企業(yè)價值開辟了新的空間。

3、建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的財務(wù)支持系統(tǒng)。隨著財務(wù)總監(jiān)不斷介入公司發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計過程，公司的財務(wù)管理也將因此而發(fā)生重大變革。這主要表現(xiàn)在，由于財務(wù)管理的工作重心逐步向戰(zhàn)略管理方面傾斜，因此必須建立適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要的、以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的財務(wù)支持系統(tǒng)。這個財務(wù)支持系統(tǒng)不僅為企業(yè)建立了新的財務(wù)理念和財務(wù)運(yùn)作方式，更重要的是，它還能幫助那些有進(jìn)取心的、有所作為的財務(wù)總監(jiān)不斷地去思考這樣一些問題：怎樣通過建立一流的財務(wù)支持系統(tǒng)以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略管理，提高公司的管理水平？怎樣從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，去制定宏偉的財務(wù)規(guī)劃？怎樣促使自己在制定財務(wù)戰(zhàn)略、增加股東財富中發(fā)揮重要的作用，并且使這一作用的發(fā)揮通過投資管理和預(yù)算控制不斷得到加強(qiáng)？怎樣將被動的財務(wù)監(jiān)控理念轉(zhuǎn)變成為預(yù)先的積極干預(yù)與滲透？怎樣建立一個合理的財務(wù)支持系統(tǒng)，以協(xié)調(diào)、規(guī)范不同企業(yè)的財務(wù)活動和財務(wù)流程，引導(dǎo)企業(yè)兼并或集團(tuán)組建？

4、樹立價值創(chuàng)造新理念。如前所述，確保公司內(nèi)部每一個層面的決策過程都與企業(yè)價值最大化的原則相吻合，是一流財務(wù)總監(jiān)必須具備的技能。從成功的經(jīng)驗來看，當(dāng)企業(yè)價值最大化成為公司追求的目標(biāo)之后，以價值為基礎(chǔ)的管理（Valuebasedmanagement，VBM）已經(jīng)成為財務(wù)總監(jiān)必須具備的財務(wù)理念。因為VBM涉及對自由現(xiàn)金流量、風(fēng)險和時間的調(diào)整與分析，可以促使公司的財務(wù)管理從短期的利潤視角到長期的價值創(chuàng)造之觀念更新；可以引導(dǎo)公司管理當(dāng)局直接面向股東，從而對整個公司的財務(wù)支持系統(tǒng)之運(yùn)作產(chǎn)生了深刻的影響。其關(guān)鍵之處在于：它能夠幫助人們清晰地把握價值動因，即股東財富之價值=公司價值—負(fù)債，而公司價值=未來自由現(xiàn)金流量×加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率；發(fā)現(xiàn)價值增減之動因；進(jìn)行以價值為基礎(chǔ)的決策?！柏攧?wù)總監(jiān)2000年展望”的調(diào)查顯示，近70%的公司認(rèn)為它們在戰(zhàn)略規(guī)劃中運(yùn)用了VBM.可見，VBM把公司及其設(shè)計者—財務(wù)總監(jiān)引入了一個完全不同的境界，促使公司的財務(wù)管理發(fā)生了質(zhì)的變化，初步形成了面向21世紀(jì)的財務(wù)管理模型：

（1）從增量評估轉(zhuǎn)變到以價值為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略評價；

（2）從追求單一的利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)變到與股東財富價值和公司價值有關(guān)的每一價值動因的目標(biāo)；

（3）從對傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值為中心進(jìn)行管理；

（4）促使會計工作從提供歷史成本的信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹥r值預(yù)測的報告。

二、21世紀(jì)財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)與能力框架結(jié)構(gòu)

21世紀(jì)財務(wù)總監(jiān)的綜合素質(zhì)，從總體上看，應(yīng)具有優(yōu)秀的品德，高尚的人格，面向風(fēng)云變換的世界市場，具有戰(zhàn)略的頭腦、開闊的思路、高瞻遠(yuǎn)矚的謀略和敏銳的洞察力、準(zhǔn)確的判斷力，善于抓住機(jī)遇，從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識和處理問題，力求做到“運(yùn)籌帷幄之中”，促進(jìn)整個企業(yè)不失時機(jī)地“決勝千里之外”。

（一）優(yōu)秀的品德，高尚的人格。由于財務(wù)總監(jiān)身居要職，而且掌管財經(jīng)大權(quán)，如果有什么歹心的話，會造成重大損失。不要以為有良好的監(jiān)管制度就可以安枕無憂，畢竟能勝任財務(wù)總監(jiān)一職，財務(wù)水平一定有過人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作為考核的重要因素，一定會后悔，“德勝才為之君子”。要以“誠信”為職業(yè)生命，在誠信中走向職業(yè)化，恪盡職守，客觀公正；始終能夠把握金錢在人生中的正確位置，廉潔自律，不謀私利，不為各種世俗的利害、得失所困惑，不斷加強(qiáng)自我修養(yǎng)，努力實現(xiàn)“寧靜以致遠(yuǎn)，淡泊以明志”。

（二）廣博的知識結(jié)構(gòu)。財務(wù)總監(jiān)不僅要管理獨(dú)立的會計系統(tǒng)，還要全面、全過程地參與企業(yè)管理。因此，財務(wù)總監(jiān)不僅應(yīng)該是會計、財務(wù)、審計等領(lǐng)域的專業(yè)高手，還應(yīng)該有一定的法律知識、評估知識、電腦知識、理財知識和管理知識，具有較深刻的行業(yè)管理知識，努力做到“學(xué)貫古今，兼融中外”，重視跨學(xué)科與多學(xué)科的應(yīng)用知識，使之成為學(xué)術(shù)視野寬廣，全面發(fā)展的開放性人才。只有開放性人才，才能思路開闊、思想活躍，感悟能力強(qiáng)，才能成為新事物敏銳的開拓者或接受者，從而提高思維的創(chuàng)造能力，不斷取得創(chuàng)造性的豐碩成果。

（三）專業(yè)知識素質(zhì)能力。專業(yè)知識素質(zhì)能力是財務(wù)總監(jiān)的核心價值能力，“2004中國CFO年度人物”評選委員會副主任、原財政部部長助理馮淑萍女士在接受記者采訪時表示，職業(yè)的CFO必須具備十多項專業(yè)技能，如戰(zhàn)略管理、公司治理、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)報告、成本管理、風(fēng)險管理、購并與重組、稅收籌劃、價值管理與全面預(yù)算、審計與內(nèi)部控制、財務(wù)分析與預(yù)測、財務(wù)信息系統(tǒng)與ERP、經(jīng)管責(zé)任與資產(chǎn)管理等，這也是CFO與傳統(tǒng)財務(wù)經(jīng)理的本質(zhì)區(qū)別，具體體現(xiàn)為：

1、具備分析判斷能力和戰(zhàn)略決策組織能力。表現(xiàn)為：（1）對國際經(jīng)濟(jì)、宏觀政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、金融市場敏銳的嗅覺和分析判斷能力；（2）CFO作為價值管理的設(shè)計者，應(yīng)該具備戰(zhàn)略性的思維，善于利用財務(wù)分析技術(shù)，對市場、生產(chǎn)、銷售等多方面進(jìn)行專業(yè)判斷和客觀決策。

2、具備專業(yè)權(quán)威能力和組織控制能力。借助于管理價值工具和制度體系，落實董事會的決議，確保戰(zhàn)略執(zhí)行，為實現(xiàn)價值目標(biāo)和風(fēng)險控制，CFO要按照既定的財務(wù)計劃目標(biāo)和確定的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，以確保財務(wù)目標(biāo)和企業(yè)價值的實現(xiàn)。

3、敏感的數(shù)字與計算能力。CFO行使職責(zé)的基本媒介都是“各種數(shù)據(jù)”、“各類報表”，所以CFO必須具備靈敏的數(shù)學(xué)計算分析和數(shù)字的反映能力、判斷力，用“數(shù)據(jù)說話”，使企業(yè)在“數(shù)據(jù)”中成長是CFO的職業(yè)特征，對數(shù)據(jù)的敏感是其基本的職業(yè)素養(yǎng)。

篇4

懇請領(lǐng)導(dǎo)給我繼續(xù)鍛煉自己、實現(xiàn)理想的機(jī)會。我會用謙虛的態(tài)度和飽滿的熱情做好我的本職工作，為公司創(chuàng)造價值，同公司一起展望美好的未來!。以下是為大家整理的試用期轉(zhuǎn)正申請報告(會計)資料，提供參考，歡迎你的閱讀。

試用期轉(zhuǎn)正申請報告(會計)一

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：

您好!我叫--,于20--年05月28日成為公司的試用員工，結(jié)合本公司實際工作需要，在財務(wù)部擔(dān)任會計一職。我為融入"永恩"這個大家庭并能夠成為其中的一員感到非常的榮幸!目前為止，6個月的試用期已滿，根據(jù)公司的規(guī)章制度，現(xiàn)申請轉(zhuǎn)為公司正式員工。

初來公司，曾經(jīng)很擔(dān)心不知該怎么與人共處，該如何做好本職工作，但是公司寬松融洽的工作氛圍、團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化，讓我很快融入到其中。在本部門的工作中，我一直嚴(yán)格要求自己，認(rèn)真及時做好領(lǐng)導(dǎo)布置的每一項任務(wù)，同時主動為領(lǐng)導(dǎo)分憂;專業(yè)和非專業(yè)上不懂的問題虛心向同事學(xué)習(xí)請教，不斷提高充實自己，希望能盡早獨(dú)當(dāng)一面，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，初入職場，難免出現(xiàn)一些小差小錯需領(lǐng)導(dǎo)指正。但前事之鑒，后事之師，這些經(jīng)歷也讓我不斷成熟，在處理各種問題時考慮得更全面，杜絕類似失誤的發(fā)生。

工作這半年來我學(xué)到了很多，現(xiàn)在已經(jīng)基本能夠獨(dú)立處理自已的本職工作。同時也感悟了很多，了解自己還有一些不足，需要不斷提高處理臨時問題的經(jīng)驗，增強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作能力，同時還要不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)以提高自己業(yè)務(wù)水平。在此，我要特地感謝部門的領(lǐng)導(dǎo)和同事對我的入職指引和幫助，感謝他們對我工作中出現(xiàn)失誤的提醒和指正。

看到公司的迅速發(fā)展，我深深地感到驕傲和自豪，也更加迫切的希望以一名正式員工的身份在這里工作，實現(xiàn)自己的奮斗目標(biāo)，體現(xiàn)自己的人生價值，和公司一起成長。在此我提出轉(zhuǎn)正申請，懇請領(lǐng)導(dǎo)給我繼續(xù)鍛煉自己、實現(xiàn)理想的機(jī)會。我會用謙虛的態(tài)度和飽滿的熱情做好我的本職工作，為公司創(chuàng)造價值，同公司一起展望美好的未來!

此致

敬禮!

申請人：

__年__月__日

試用期轉(zhuǎn)正申請報告(會計)二

尊敬的--總：

您好!首先，感謝您給我機(jī)會到公司從事會計工作。

我于20--年-月-日成為公司的試用員工，在試用期屆滿之際，根據(jù)公司的規(guī)章制度，現(xiàn)申請轉(zhuǎn)為公司正式員工。

招投標(biāo)行業(yè)是我比較陌生的一個行業(yè)，與我所學(xué)的專業(yè)知識相差較大，但是在領(lǐng)導(dǎo)和同事的耐心指導(dǎo)下，我在較短的時間內(nèi)適應(yīng)了公司的工作環(huán)境，也了解了公司的運(yùn)作方式。作為一名財務(wù)人員，不僅需要有耐心細(xì)心，更要具有較強(qiáng)的責(zé)任心，這樣才能夠為自己所從事的工作負(fù)責(zé)，并在工作中不斷進(jìn)取，努力提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，因此我一直嚴(yán)格要求自己，認(rèn)真及時做好領(lǐng)導(dǎo)布置的每一項任務(wù);專業(yè)和非專業(yè)上不懂的問題虛心向同事學(xué)習(xí)請教，不斷提高充實自己，希望能為公司做出更大的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，初入公司，難免出現(xiàn)一些差錯需領(lǐng)導(dǎo)批評指正;但前事之鑒，后事之師，這些經(jīng)歷會讓我不斷成熟，在處理各種問題時考慮得更全面，杜絕類似失誤的發(fā)生。在此，我要特別地感謝領(lǐng)導(dǎo)和同事對我的入職指引和幫助，感謝大家對我工作中出現(xiàn)的失誤的提醒和指正。

我本人工作認(rèn)真細(xì)心，具有較強(qiáng)的責(zé)任心和進(jìn)取心，勤勉不懈，極富工作熱情;性格開朗，樂于與他人溝通，具有良好和熟練的溝通技巧，有很強(qiáng)的團(tuán)隊協(xié)作能力;責(zé)任感強(qiáng)，積極完成領(lǐng)導(dǎo)交付的工作;與同事之間能夠通力合作，關(guān)系相處融洽，也能配合部門負(fù)責(zé)人成功地完成工作任務(wù);并且積極學(xué)習(xí)新知識、新技能，注重自身發(fā)展和進(jìn)步。我自20--年-月一直從事財務(wù)工作，因此，我對公司財務(wù)崗位的工作比較熟悉，經(jīng)過三個月的歷練，我已經(jīng)能夠很好的完成我的本職工作，能夠獨(dú)立處理公司的帳務(wù)，整理部門內(nèi)部各種資料，進(jìn)行各項稅務(wù)申報，協(xié)助進(jìn)行資金分析。當(dāng)然還有很多不足之處，處理問題的經(jīng)驗方面有待提高，團(tuán)隊協(xié)作能力也需要進(jìn)一步增強(qiáng)，需要不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)以提高自己業(yè)務(wù)能力。

在這三個月的工作中，通過領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)與教育，讓我學(xué)到了很多新的知識，也感悟了很多人生哲理。無論在敬業(yè)精神、思想境界，還是在業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力上都得到了很大的進(jìn)步與提高，激勵我在工作中不斷前進(jìn)與完善。我希望能以一名正式員工的身份在這里工作，實現(xiàn)自己的奮斗目標(biāo)，體現(xiàn)自己的人生價值，和公司一起成長。懇請領(lǐng)導(dǎo)給我鍛煉自己、實現(xiàn)理想的機(jī)會。我會用謙虛的態(tài)度和飽滿的熱情做好我的本職工作，為公司創(chuàng)造價值，同公司一起展望美好的未來!

總之，在這三個月的工作中，我深深體會到有一個和諧、共進(jìn)的團(tuán)隊的重要性，體會到積極向上、大氣磅礴的公司和領(lǐng)導(dǎo)是員工前進(jìn)的動力。公司給我提供一個發(fā)揮的舞臺，我就要珍惜機(jī)會，為公司的發(fā)展竭盡全力。在此我提出轉(zhuǎn)正申請，希望自己能成為公司的正式員工，懇請領(lǐng)導(dǎo)予以批準(zhǔn)。

此致

敬禮!

申請人：

__年__月__日

試用期轉(zhuǎn)正申請報告(會計)三

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)：

我于20--年-月-日進(jìn)入公司，根據(jù)公司的需要，目前擔(dān)任財務(wù)助理一職，負(fù)責(zé)銷售會計工作。

本人對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，任勞任怨，與同事配合默契，非常注意的向周圍的老同事學(xué)習(xí)，在工作中處處留意，多看，多思考，多學(xué)習(xí)，以較快的速度熟悉著公司的情況，較好的融入到了我們的這個團(tuán)隊中。責(zé)任感強(qiáng)，確實完成領(lǐng)導(dǎo)交付的工作，和公司同事之間能夠通力合作，關(guān)系相處融洽而和睦，配合各部門負(fù)責(zé)人成功地完成各項工作;積極學(xué)習(xí)新知識、技能，注重自身發(fā)展和進(jìn)步。

兩個多月來，我在公司領(lǐng)導(dǎo)和同事們的熱心幫助及關(guān)愛下取得了一定的進(jìn)步，綜合看來，我覺得自己還有以下的缺點(diǎn)和不足：

一、有時候辦事不夠干練，對細(xì)節(jié)方面不夠謹(jǐn)慎;

二、工作方面缺乏經(jīng)驗，對一些事務(wù)還無法單獨(dú)完成;

三、業(yè)務(wù)知識方面特別是相關(guān)法律法規(guī)掌握的還不夠扎實。

在今后的工作和學(xué)習(xí)中，我會進(jìn)一步嚴(yán)格要求自己，虛心向其他領(lǐng)導(dǎo)、同事學(xué)習(xí)，我相信憑著自己高度的責(zé)任心和自信心，一定能夠改正這些缺點(diǎn)，爭取在各方面取得更大的進(jìn)步。來到這里工作，我最大的收獲莫過于在敬業(yè)精神、思想境界，還是在業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力上都得到了很大的進(jìn)步與提高，也激勵我在工作中不斷前進(jìn)與完善。根據(jù)公司規(guī)章制度，試用人員在試用期滿三個月合格后，即可被錄用成為公司正式員工。且本人在工作期間，工作認(rèn)真、細(xì)心且具有較強(qiáng)的責(zé)任心和進(jìn)取心，勤勉不懈，極富工作熱情;性格開朗，樂于與他人溝通，具有良好和熟練的溝通技巧，有很強(qiáng)的團(tuán)隊協(xié)作能力。因此，我特向公司申請：希望能根據(jù)我的工作能力、態(tài)度及表現(xiàn)給出合格評價，使我提前轉(zhuǎn)為正式員工。

在此我提出轉(zhuǎn)正申請，希望自己能成為公司的正式員工，懇請領(lǐng)導(dǎo)予以批準(zhǔn)。

此致

敬禮!

申請人：

篇5

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 企業(yè)轉(zhuǎn)型 財務(wù)轉(zhuǎn)型

企業(yè)轉(zhuǎn)型是當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的趨勢，也是企業(yè)自身謀求發(fā)展的必然選擇。2014年是公司貿(mào)易業(yè)務(wù)升級發(fā)展的關(guān)鍵之年，因此我們必須認(rèn)真領(lǐng)會公司的總體戰(zhàn)略：“振奮精神鼓士氣，深化改革謀發(fā)展，六大平臺為目標(biāo)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型求生存”。面對公司當(dāng)前轉(zhuǎn)型發(fā)展的新形勢，財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，理應(yīng)跟隨轉(zhuǎn)型，以公司戰(zhàn)略為引領(lǐng)、以財務(wù)轉(zhuǎn)型為保障，必須時刻做好風(fēng)險防范，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型助力。

財務(wù)為什么要轉(zhuǎn)型？以公司為例，過去財務(wù)部門主要從事傳統(tǒng)的財務(wù)核算管理，企業(yè)規(guī)模小的時候，還可以人為控制風(fēng)險。但隨著公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，供應(yīng)鏈越來越長，客戶差異越來越多，如果沒有一個完善的財務(wù)管理體系，財務(wù)風(fēng)險將很難控制。只有加強(qiáng)財務(wù)籌劃，保障資金獲取，優(yōu)化資源配置，防范經(jīng)營風(fēng)險，確保經(jīng)營收益，提高決策信息的實用性，為滿足公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行。

自2013年成立財務(wù)管理中心以來，財務(wù)已在逐步走向轉(zhuǎn)型，不斷創(chuàng)造價值，經(jīng)財會人員精心策劃，認(rèn)真核算，在使資金實現(xiàn)其應(yīng)有價值的同時，對資金進(jìn)行合理調(diào)配，將公司本部閑置資金投放到各子公司，用于做貿(mào)易業(yè)務(wù)，并為相關(guān)焦化企業(yè)排憂解難，積極為其辦理資金置換，既幫客戶渡過了難關(guān)，又為公司獲取了利益。2013年，僅通過盤活資金這一項，就為公司創(chuàng)收上百萬元，充分體現(xiàn)出財務(wù)管理的重要性及財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性。

為了公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，首先要轉(zhuǎn)變觀念，支持和參與轉(zhuǎn)型，以實際行動投身到加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實踐中。具體思路如下：

一、加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，促進(jìn)公司戰(zhàn)略落地

財務(wù)管理作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要支撐手段，在公司進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變中，財務(wù)管理理念要得到轉(zhuǎn)變，財務(wù)管理范圍要不斷拓寬，相應(yīng)財務(wù)管理中心職能的發(fā)揮及財務(wù)信息的應(yīng)用等也要發(fā)生一定的變化，只有這樣，才能促進(jìn)公司戰(zhàn)略落地。

（一）財務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變

隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理理念首先需要轉(zhuǎn)變，今天的財務(wù)工作已不再是單一的記賬、核算，而是由過去的“守財型”向“理財型”轉(zhuǎn)變。

（二）財務(wù)管理范圍的拓寬

要在繼續(xù)夯實會計基礎(chǔ)工作的同時，把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)規(guī)劃、稅務(wù)籌劃、資金統(tǒng)籌、資本運(yùn)營、控制評價等方面來，把更能創(chuàng)造價值的活動從原來的財務(wù)管理中體現(xiàn)出來，在增強(qiáng)管控能力的同時，明確財務(wù)在企業(yè)價值創(chuàng)造中的定位，為創(chuàng)造企業(yè)價值服務(wù)。

（三）管理中心職能的發(fā)揮

今年要把財務(wù)管理中心的職能真正發(fā)揮出來，對財務(wù)實行統(tǒng)一管理，包括人員調(diào)配、會計核算、貨款結(jié)算、票據(jù)上劃、資金盤活（建立資金池）等一體化運(yùn)行模式，有利于加快公司融資速度，提高資金使用效率，降低資金使用成本，將資產(chǎn)負(fù)債率保持在較合理的水平，有效解決資金分散管理而形成的“存貸雙高”現(xiàn)象。

（四）全面預(yù)算管理的開展

在原有預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，將預(yù)算管理工作做到制度化、規(guī)范化、精細(xì)化，完善預(yù)算管理體系，及時掌握預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，找出影響預(yù)算執(zhí)行的主要因素并予以調(diào)整，在落實經(jīng)營目標(biāo)方面起到經(jīng)濟(jì)運(yùn)行引導(dǎo)作用。

（五）財務(wù)信息的分析應(yīng)用

要加強(qiáng)對財務(wù)信息的分析和應(yīng)用，以橫向?qū)?biāo)分析找差距、縱向歷史分析看趨勢、成員單位分析找問題為原則，深入開展多方面的財務(wù)分析，為單位決策提供有效的數(shù)據(jù)。

（六）往來賬款及存貨管理

重視往來款項及存貨的管理。按照省集團(tuán)公司下發(fā)的《往來賬款管理辦法》，加強(qiáng)和規(guī)范往來賬款的管理工作，要求每月財務(wù)與業(yè)務(wù)部門對賬，簽署對賬確認(rèn)函；保證每年末往來核對一致，取得往來賬款詢證函，并對符合結(jié)算條件的進(jìn)行清理；相反，對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合同認(rèn)真梳理，分析原因，協(xié)調(diào)處理。同時定期進(jìn)行存貨盤點(diǎn)，對發(fā)出的商品要進(jìn)行跟蹤管理，加快貨款結(jié)算力度，縮短結(jié)算周期，促進(jìn)資金合理循環(huán)和周轉(zhuǎn)，提高資金使用率，降低資產(chǎn)負(fù)債率。

二、提升財務(wù)管理水平，推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

隨著公司轉(zhuǎn)型步伐不斷加快，“以焦炭產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)、以貿(mào)易物流為支撐、以多元產(chǎn)業(yè)為引領(lǐng)”的三大支柱產(chǎn)業(yè)不斷壯大的同時必須規(guī)范財務(wù)管理、穩(wěn)定財會隊伍、強(qiáng)化人員培訓(xùn)，把人才建設(shè)作為加強(qiáng)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，努力培養(yǎng)造就一批懂管理、會算賬、善理財?shù)母咚刭|(zhì)企業(yè)財務(wù)管理隊伍，并由單一型人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變。

要成功實現(xiàn)以價值創(chuàng)造為目標(biāo)的財務(wù)轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)管理水平尤為重要。通過深化財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮財務(wù)在決策支撐、價值創(chuàng)造、風(fēng)險防范等作用，引領(lǐng)企業(yè)資源配置，推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

三、創(chuàng)新財務(wù)管理體制，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

（一）充分發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)整體戰(zhàn)略的作用

財務(wù)管理要由傳統(tǒng)的“管理控制”向“決策支持”發(fā)展，以市場為導(dǎo)向，運(yùn)用全面預(yù)算管理體系對資源進(jìn)行科學(xué)合理配置，將企業(yè)資源轉(zhuǎn)移到更能創(chuàng)造價值的活動上，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)和達(dá)成，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支撐。

（二）大力推進(jìn)企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)

通過建立統(tǒng)一的計算機(jī)平臺，采用統(tǒng)一的信息管理軟件，將財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面集成，實現(xiàn)無縫連接、完整記錄、統(tǒng)一控制，建立采購、銷售一體化的內(nèi)部財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)經(jīng)營過程中的信息流，物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，以財務(wù)管理為核心，以成本控制為重點(diǎn)，對企業(yè)資源進(jìn)行有效配置、管理、控制和優(yōu)化，提高企業(yè)競爭力。

（三）全力助推企業(yè)貿(mào)易業(yè)務(wù)的升級發(fā)展

要熟悉財務(wù)相關(guān)法規(guī)、掌握經(jīng)營貿(mào)易過程中合同運(yùn)行、貨款結(jié)算、資金回籠等各個環(huán)節(jié)的運(yùn)行和控制，進(jìn)一步完善和規(guī)范財務(wù)流程，加強(qiáng)風(fēng)險管理，關(guān)注資金安全，樹立創(chuàng)新觀念，努力提高貿(mào)易業(yè)務(wù)盈利能力，促進(jìn)企業(yè)貿(mào)易業(yè)務(wù)的升級發(fā)展，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型。

四、總結(jié)

篇6

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；企業(yè)效益

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

一、國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀

2008年金融危機(jī)以來，國際國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化。國際環(huán)境方面，歐美國家進(jìn)口迅速減少，國內(nèi)大部分外貿(mào)企業(yè)出口大幅萎縮；國內(nèi)環(huán)境方面，一方面土地等資產(chǎn)價格大幅上漲，用工成本大幅攀升；另一方面，國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏核心技術(shù)，市場競爭主要采用降價手段維持生存和發(fā)展。內(nèi)外環(huán)境造成國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營效益急劇下滑，很多企業(yè)微利甚至虧損，經(jīng)營舉步維艱。

二、財務(wù)管理在提升企業(yè)效益中的作用

財務(wù)管理作為企業(yè)管理的一部分，在企業(yè)價值創(chuàng)造中具有不可替代的作用。在實際工作中，很多企業(yè)沒有認(rèn)識到財務(wù)管理的價值創(chuàng)造作用，將財務(wù)管理僅當(dāng)成企業(yè)算賬的工具。事實上，財務(wù)作為公司的價值管理和信息管理中樞，可以通過各種財務(wù)管理方式、管理工具、管理模式深入了解業(yè)務(wù)、參與業(yè)務(wù)，為公司決策和日常業(yè)務(wù)開展提供有效服務(wù)。并且通過加強(qiáng)資金管理、成本管理、預(yù)算管理、內(nèi)部控制建設(shè)、財務(wù)服務(wù)管理等方式，直接或間接為公司創(chuàng)造效益。

三、提升企業(yè)效益的主要財務(wù)管理方式

1.加強(qiáng)貨幣資金管理，開展生財、聚財工作

從資金籌集上，利用優(yōu)惠利率、提前還貸、推遲提貸、以低利率貸款置換高利率貸款、票據(jù)貼現(xiàn)等方式最大限度降低融資成本；資金使用上通過強(qiáng)化資金的周、月滾動計劃以及母子公司之間相互進(jìn)行資金調(diào)劑減少資金沉淀，提高資金使用效率，比如在采購支付上公司財務(wù)提出貨款支付與采購價格聯(lián)動機(jī)制，這不僅可以根據(jù)資金余額情況靈活選擇付款方式，同時可以通過靈活選擇結(jié)算方式獲取優(yōu)惠采購價格籌碼；在資金存量上通過協(xié)定存款、無風(fēng)險金融理財產(chǎn)品增加利息收入。

2.加強(qiáng)運(yùn)營資金管理，提升資金周轉(zhuǎn)效率

存貨管理方面，加強(qiáng)產(chǎn)供銷銜接，最大限度降低存貨余額；加強(qiáng)庫齡的統(tǒng)計分析，建立跨部門存貨管理小組，加強(qiáng)存貨過程控制；實行ABC分類管理，對高價值器件從研發(fā)、采購時點(diǎn)、采購批量、生產(chǎn)領(lǐng)用全方位、全過程管理；

應(yīng)收賬款管理方面，加強(qiáng)應(yīng)收賬款余額管理，通過信用控制以及日常跟蹤管理，確保應(yīng)收賬款及時收回；建立超期應(yīng)收賬款管理機(jī)制，按超期時間如一月、三月、六月分類管理，針對超期時間采用不同的追收方式；建立應(yīng)收賬款催收獎懲機(jī)制。

應(yīng)付賬款管理方面，主要是通過采購融資方式延緩資金支出，節(jié)約資金利息。

3.加強(qiáng)預(yù)算管理，提升企業(yè)管理效益

以公司總體目標(biāo)為前提、現(xiàn)金流為主線、業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，“自上而下，自下而上”編制年度總預(yù)算；緊扣年度預(yù)算，編制3個月滾動預(yù)算，強(qiáng)化月度預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)分析和監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)偏差并予糾正，做到時間進(jìn)度、目標(biāo)進(jìn)度、預(yù)算進(jìn)度三同步；每季度末對預(yù)算執(zhí)行情況開展階段總結(jié)，通過實際與預(yù)算的對比分析，挖掘數(shù)據(jù)背后存在的問題，提出改進(jìn)措施，同時也為各部門業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支撐。

通過事前預(yù)算、事中控制、事后分析評價，建立起涵蓋設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)，包括采購預(yù)算、成本預(yù)算、銷售預(yù)算（銷量、結(jié)構(gòu)、價格）、資金預(yù)算、損益預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系，有效保障年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。

4.通過內(nèi)控建設(shè)，控制成本費(fèi)用

內(nèi)控是財務(wù)參與經(jīng)營管理的重要工具，主要通過不相容職務(wù)分離控制防止舞弊行為；通過授權(quán)審批控制，明確各級管理人員責(zé)權(quán)；通過會計系統(tǒng)控制及財產(chǎn)保護(hù)控制，保證賬實相符、會計信息真實完整；通過運(yùn)營分析控制發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)；通過績效考評控制，引導(dǎo)和規(guī)范決策層、管理層及其他員工共同朝著組織目標(biāo)努力，保證經(jīng)營方針有效貫徹落實。

同時修訂完善重要財務(wù)制度（貨幣資金管理制度、銷售及應(yīng)收賬款制度、采購及應(yīng)付賬款制度等）從制度層面降低經(jīng)營風(fēng)險，并建立長效監(jiān)督、控制機(jī)制，從操作層面降低經(jīng)營風(fēng)險。如財務(wù)設(shè)置專職價格督察員，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，建立采購價格監(jiān)督機(jī)制；建立價格數(shù)據(jù)庫，及時跟蹤市場價格行情；建立供應(yīng)商進(jìn)入、退出機(jī)制，不斷引入新供應(yīng)商，制造“鯰魚效應(yīng)”，通過供應(yīng)商間充分競爭，達(dá)到降低采購成本目的。

5.細(xì)化管理，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂企w系，促進(jìn)節(jié)約降耗工作的深入開展

建立公司、車間、班組三級核算體系，細(xì)化核算及成本管控內(nèi)容，如在制造環(huán)節(jié)建立起控制成本的激勵約束機(jī)制；建立產(chǎn)品定額成本與材料標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)庫，開展產(chǎn)品成本偏差分析；嚴(yán)抓精細(xì)化管理，從細(xì)微之處一分一厘摳效益。

深入開展節(jié)約降耗工作。建立節(jié)約降耗管理體系，包含建立財務(wù)、業(yè)務(wù)部門、內(nèi)部督察員多層次聯(lián)動的組織體系、制定有針對性的控制措施、明確節(jié)約降耗量化的方法、下達(dá)節(jié)約指標(biāo)、加強(qiáng)過程的跟蹤、檢查、總結(jié)、考核。通過全員參與、全方位覆蓋、全過程落實，使節(jié)約降耗成為效益提升的重要抓手。

6.充分發(fā)揮財務(wù)服務(wù)功能

主要包括兩方面：一方面決策支持服務(wù)，另一方面日常財務(wù)服務(wù)。決策支持服務(wù)主要是：（1）資本層面，在公司并購過程中，從財務(wù)角度對并購資產(chǎn)價值給予核定建議如蓉勝公司固定資產(chǎn)購置中根據(jù)沿海企業(yè)設(shè)備24小時運(yùn)轉(zhuǎn)的情況，提出依據(jù)設(shè)備運(yùn)行量來計算折舊而不是按會計年限考慮設(shè)備磨損，給領(lǐng)導(dǎo)提供談判依據(jù)。（2）利用數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析，“從財務(wù)的觀點(diǎn)看經(jīng)營，從經(jīng)營的觀點(diǎn)看財務(wù)”對重點(diǎn)業(yè)務(wù)和重要財務(wù)變動情況進(jìn)行跟蹤，根據(jù)經(jīng)營情況及時提供各種分析報告如產(chǎn)品毛利狀況分析、銷售費(fèi)用分析等為企業(yè)決策和管理提供有力的財務(wù)信息支持。（3）時刻關(guān)注有色金屬、塑料和石油大宗商品的期貨行情，力爭科學(xué)合理的分析預(yù)測市場變化，為領(lǐng)導(dǎo)選擇適當(dāng)時機(jī)采購原材料提供財務(wù)建議。在日常運(yùn)營中對業(yè)務(wù)支持服務(wù)表現(xiàn)在通過流程制度化、核算標(biāo)準(zhǔn)化、程序有效簡化來滿足業(yè)務(wù)對效率的需要；同時通過財務(wù)專業(yè)化建議協(xié)助業(yè)務(wù)人員完成某些商務(wù)事項。

7.加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高財務(wù)人員素質(zhì)

篇7

關(guān)鍵詞：信息化 財務(wù)職能 風(fēng)險整合 全面預(yù)算管理

一、引言

隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，會計工作已由電算化逐步轉(zhuǎn)向了信息化，會計環(huán)境發(fā)生了根本性變化。會計信息化的發(fā)展，使財務(wù)部門的工作內(nèi)容也發(fā)生了變化，企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)職能面臨著諸多挑戰(zhàn)，主要來自以下方面：進(jìn)一步降低成本的壓力；根植于業(yè)務(wù)記錄，以客戶為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向，實現(xiàn)并增加全公司的價值；必須對不斷變化的需求迅速作出反應(yīng)。目前，雖然中石油已進(jìn)行了諸如ERP銷售系統(tǒng)、FMIS賬務(wù)系統(tǒng)、加油站管理系統(tǒng)，預(yù)算系統(tǒng)等建設(shè)，但從整體上看全系統(tǒng)信息化管理水平還不夠高，財務(wù)部門尚不能及時準(zhǔn)確地為管理層提供可靠的決策支持，從而導(dǎo)致公司財務(wù)風(fēng)險相應(yīng)增加。為了對公司的財務(wù)資源重新進(jìn)行配置，以便業(yè)務(wù)部門有效加以利用，并增加整個公司價值，進(jìn)一步降低公司平均成本，有必要對傳統(tǒng)的財務(wù)和監(jiān)督活動進(jìn)行重新設(shè)計，研究新時期財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的理念和方法。

二、財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）財務(wù)人員角色轉(zhuǎn)變

公司財務(wù)職能要實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，前提是財務(wù)人員的意識和能力以及角色的轉(zhuǎn)變。在會計信息化條件下，對財務(wù)人員來說，日常的業(yè)務(wù)處理對公司的價值增值能力逐漸減弱，決策支持能力的培養(yǎng)是企業(yè)新時期賦予財務(wù)人員的使命，也是財務(wù)人員的貢獻(xiàn)之所在，這就對現(xiàn)代財務(wù)人員提出了更高要求。財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的趨勢要求財務(wù)人員不僅要具備財務(wù)技能，更需要具備商業(yè)運(yùn)營智慧、信息化意識和能力，既能夠完成日常的財務(wù)數(shù)據(jù)整理，又能夠?qū)I(yè)務(wù)事實進(jìn)行綜合量化加工，作出有針對性的分析，提出建設(shè)性意見，為公司經(jīng)營決策提供實時的數(shù)據(jù)依據(jù)。為了自身生存和發(fā)展，財務(wù)人員不僅要學(xué)會新技術(shù)、使用新工具，更多地要涉及經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變，有意識培養(yǎng)自己服務(wù)意識，為公司的價值增值作出真正的貢獻(xiàn)。

（二）部分財務(wù)職能外包

外包并不是將財務(wù)職能全部外包，而是選擇將增加價值較少或只對交易過程進(jìn)行記錄的活動外包，例如將會計核算、信息、編制報告、職能管理等職責(zé)外包給有相應(yīng)技術(shù)條件且效率高的事務(wù)所或公司來完成。雖然這其中不可避免地存在風(fēng)險，但這是一個逐步完善的過程，不需要太多資源便可實現(xiàn)財務(wù)職能以增加價值為重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，未免不是一種好的嘗試。當(dāng)然，財務(wù)部門必須對這一過程進(jìn)行監(jiān)督，也可以通過簽訂服務(wù)水平協(xié)議或合同進(jìn)行約束。

優(yōu)化公司部門間合作。財務(wù)職能進(jìn)一步轉(zhuǎn)變主要是與公司價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來，通過與其他業(yè)務(wù)部門的協(xié)作以及績效系統(tǒng)的改進(jìn)來為公司價值提升做出貢獻(xiàn)。目前，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門參與經(jīng)營、給業(yè)務(wù)提供支持的要求不斷提高，財務(wù)部門要想真正參與到公司經(jīng)營中，成為公司價值的真正創(chuàng)造者和管理者，就必須在主動了解業(yè)務(wù)、提高綜合協(xié)調(diào)能力上下功夫，不僅要記賬，還要做預(yù)算、內(nèi)控、財務(wù)分析，幫助業(yè)務(wù)部門賺錢。

（三）實施風(fēng)險整合管理

增強(qiáng)風(fēng)險意識，改變對風(fēng)險管理的方式，可以減輕風(fēng)險的危害。具體改進(jìn)：一是識別現(xiàn)存風(fēng)險，確定對此負(fù)責(zé)的部門及以往應(yīng)對此類風(fēng)險的對策；二是在全公司強(qiáng)化認(rèn)清風(fēng)險特征的意識，在強(qiáng)調(diào)股東價值并使股東價值增加的同時，對風(fēng)險特征進(jìn)行融合和監(jiān)督；三是組建風(fēng)險管理小組，對現(xiàn)有各部門的風(fēng)險狀況進(jìn)行評估，認(rèn)清內(nèi)在聯(lián)系，從整體角度加以改進(jìn)，并盡可能將這些因素與股東價值計算聯(lián)系，這將確保公司對與員工的行為相關(guān)的軟風(fēng)險因素（諸如無效的變革管理或持續(xù)進(jìn)行的計劃）與更具體的風(fēng)險因素（如匯率損失、利潤率變化）同樣對待；四是制定公司風(fēng)險戰(zhàn)略，以公司內(nèi)每個員工都能理解的方式表述，并把相應(yīng)規(guī)定和實施程序形成文件，訓(xùn)練員工對其所做的每件事進(jìn)行風(fēng)險評估，建立風(fēng)險績效衡量系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，用以構(gòu)成平衡計分卡的主要績效指標(biāo)。

（四）實行有效預(yù)算控制，將資源配置與績效結(jié)合

利用標(biāo)尺對比進(jìn)行更加有效的預(yù)算控制。在進(jìn)行業(yè)績考核時，將資源配置與績效聯(lián)系起來考慮。標(biāo)尺對比是一個用來制定控制過程、成本和績效指標(biāo)并將其與相似組織進(jìn)行比較的技術(shù)工具，利用標(biāo)尺對比有助于更好的理解在哪些方面與最佳實踐進(jìn)行比較，有助于重視需要改進(jìn)的地方并發(fā)現(xiàn)最佳價值，克服自我滿足傾向，同時可以促進(jìn)變革，鼓勵創(chuàng)新。標(biāo)尺對比關(guān)鍵是發(fā)現(xiàn)重要的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便闡明所提供的每項服務(wù)的水平，而不是過分強(qiáng)調(diào)相似組織之間必須具有真實可比性。

（五）構(gòu)建“服務(wù)支持型”財務(wù)決策體系

財務(wù)決策體系的服務(wù)程度如何，很大程度上取決于其提供信息的相關(guān)性，尤其是在更加期望“決策有用”的背景下，財務(wù)的“服務(wù)支持”是否得到認(rèn)可，需要有一個準(zhǔn)確的價值計量標(biāo)準(zhǔn)。新會計準(zhǔn)則下，以歷史成本為基礎(chǔ)，適度、謹(jǐn)慎地引入公允價值進(jìn)行計量已經(jīng)合法化并有逐步完善的趨勢。比如，在投資性房地產(chǎn)、金融資產(chǎn)、以股份為基礎(chǔ)的支付等資產(chǎn)、債務(wù)的計量上，如果能夠充分地考慮公允價值的意義，那將對公司價值具有直接的影響，同時也對公司具有極大的支持意義。一個公平的準(zhǔn)則必須公平的對待同一事物，新會計準(zhǔn)則基于此，建立了服務(wù)于各相關(guān)利益主體的核算和報告制度，比如資產(chǎn)棄置費(fèi)用的核算、職工薪酬的范疇、會計報告的充分披露等，這些都是對會計體系中服務(wù)與支持的職能要求。

三、中石油財務(wù)職能轉(zhuǎn)變定位分析

在信息化條件下，中石油的財務(wù)管理系統(tǒng)需要通過變革管理模式，不斷創(chuàng)新，推進(jìn)財務(wù)扁平化管理，構(gòu)建與綜合性能源公司相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，在集團(tuán)內(nèi)部實現(xiàn)資金、投融資、債務(wù)與會計核算的整體運(yùn)作。通過財務(wù)管控體系設(shè)計、審計管控、預(yù)算管控和資金管控構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)管控，發(fā)揮集團(tuán)公司的資本放大功能，整體的協(xié)作共享內(nèi)部交易功能、投融資與產(chǎn)業(yè)組合功能，充分利用集團(tuán)優(yōu)勢，打造大而強(qiáng)的集團(tuán)企業(yè)。

在中石油的財務(wù)管理職能定位上，要服從和服務(wù)于集團(tuán)公司改革發(fā)展與穩(wěn)定工作的大局，建設(shè)與集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標(biāo)相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，其核心是“一個全面、三個集中”，一個全面就是全面預(yù)算管理，三個集中就是資金、債務(wù)、會計核算集中。

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理就是將一切的收入納入預(yù)算，任何開支也要納入預(yù)算，任何業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)類型都必須納入預(yù)算。推行總體預(yù)算管理，將集團(tuán)公司的財務(wù)辦公室從集團(tuán)公司分離出來，作為集團(tuán)公司、股份公司預(yù)算管理委員會日常辦事常設(shè)機(jī)構(gòu)，通盤考慮上市和未上市企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)與考核建立協(xié)調(diào)機(jī)制。探討將投資、成本、費(fèi)用、收入及分配等全面納入集團(tuán)預(yù)算，加強(qiáng)對產(chǎn)品流向、資源配置、產(chǎn)品收入和支出要素的管理控制。通過信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，對所有信息進(jìn)行管理和控制。

（二）資金集中管理

資金集中管理，就是企業(yè)把利潤折舊之后攤銷，加上資本經(jīng)營和經(jīng)營支出所需要的資金之后抵消的差額，由總部來集中；2002年中石油開始實行收支兩條線管理，所有的收入上繳總部，所有的支出，包括生產(chǎn)支出和資本支出都由總部來計劃撥付，與之相配套，對于票據(jù)集中實行全額管理，下屬企業(yè)資金支出管理，每天透支支付都是零余額資金管理；通過銀行卡來回籠資金，實現(xiàn)信息化管理和貨款的封閉結(jié)算；實現(xiàn)了中國境內(nèi)的外匯資金集中管理，對海外子公司實行了資金集中管理。

（三）債務(wù)集中管理

集團(tuán)內(nèi)所有公司采用“統(tǒng)借統(tǒng)還，集中管理”的債務(wù)管理模式。融資權(quán)上收，集團(tuán)總部統(tǒng)一簽訂整體授信額度，新增長短期借款由集團(tuán)總部統(tǒng)一審批，未經(jīng)總部批準(zhǔn)，成員企業(yè)嚴(yán)禁對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保。

（四）會計核算集中管理

完成了基于報表的集中，將會計制度、報告流程、信息系統(tǒng)、編碼體系、報表體系統(tǒng)一。在首先實現(xiàn)地區(qū)公司集中的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)公司總部一級的集中核算，整個公司只設(shè)一個賬套，母公司及納入合并范圍的子公司，在一個賬套中核算。合并報表一次性自動生成，統(tǒng)一內(nèi)部交易流程，內(nèi)部交易直接抵銷，統(tǒng)一合并流程，實現(xiàn)直接合并，自動生成合并報表。

四、結(jié)論與建議

會計信息化給我們帶來的不僅僅是業(yè)務(wù)處理效率和質(zhì)量上的提高，更重要的是將復(fù)雜的管理控制和業(yè)務(wù)處理融合起來，使其變成一種流線型的工作內(nèi)容。公司對轉(zhuǎn)變后的財務(wù)職能達(dá)成一致意見后，應(yīng)該形成清晰的財務(wù)職能轉(zhuǎn)變內(nèi)容框架，明確職能轉(zhuǎn)變后財務(wù)部門對增加公司價值的作用。比如，未來財務(wù)部門所提供的服務(wù)有：以外包或分享中心的方法來提供經(jīng)營服務(wù)；幫助公司進(jìn)行基于價值的管理；幫助公司進(jìn)行績效提高；幫助公司進(jìn)行信息管理，戰(zhàn)略制定和經(jīng)營決策支持；幫助公司進(jìn)行風(fēng)險管理，融資和其他管理服務(wù)。

中石油財務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)明確提出“實現(xiàn)世界一流的財務(wù)管控體系”目標(biāo)，具體內(nèi)容包括“建立集中統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)會計體系，集約高效的精細(xì)化的資金管控運(yùn)營體系，富有活力的大預(yù)算管理體系，全生命周期的效益型資產(chǎn)管理體系，戰(zhàn)略型資本運(yùn)營和價值型股權(quán)管理體系，保障有力、優(yōu)化有效的稅收和價格管理體系，決策支持的管理會計體系，全方位、全過程、全要素的內(nèi)控與風(fēng)險管理體系，集成共享的財務(wù)信息管理體系，忠誠、精干、高素質(zhì)的財務(wù)人才隊伍管理體系”，這正是中石油財務(wù)職能轉(zhuǎn)變的項目規(guī)劃和努力方向。

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3.瑪格麗特.財務(wù)職能轉(zhuǎn)變與公司增值[M].北京：電子工業(yè)出版社，2002.

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關(guān)鍵詞:財務(wù)；業(yè)務(wù)經(jīng)營管理

一、財務(wù)工作的目的

企業(yè)的主要目標(biāo)是在盈利的狀態(tài)下長期持久地活下去,在這一整體的目標(biāo)下，財務(wù)的目標(biāo)不能僅僅停留在籠統(tǒng)的為股東創(chuàng)造價值，因為企業(yè)所有部門必須是能為公司提供更多的價值，并且是基本滿足資本對于價值增值的要求，不是價值消耗，否則就沒有存在的意義。因此，怎樣為公司創(chuàng)造價值，尤其是財務(wù)在整個公司的價值創(chuàng)造中的價值環(huán)節(jié)和主要的功能應(yīng)該是什么值得研究。因此，回答這樣的問題就應(yīng)該更加具體的呈現(xiàn)出財務(wù)應(yīng)有的特殊功能和特別的定位，價值鏈上其他各個模塊各自都是有自己專屬的功能，比如研發(fā)一定是為創(chuàng)新性和實用過程中的新型產(chǎn)品來服務(wù)的，要更多體現(xiàn)出商業(yè)的價值；營銷銷售是為了最終賣出產(chǎn)品，能賣到合適的價格，并達(dá)到一定規(guī)模來服務(wù)的，而不是為了方案的高大上服務(wù)等。所以，財務(wù)的工作也應(yīng)該有對應(yīng)的企業(yè)商業(yè)目標(biāo)中的核心價值和核心價值的體現(xiàn)。財務(wù)的主要工作分成了兩個部分，一個是對內(nèi)：怎樣做好基本的成本控制、目標(biāo)管控、資金有序流動、保障業(yè)務(wù)需求以及對應(yīng)的戰(zhàn)略落地的規(guī)劃和資金資產(chǎn)的保值增值工作；一個是對外：做好資金資產(chǎn)的出與進(jìn)的工作，稅務(wù)籌劃，整體外部風(fēng)險的評估，以及對應(yīng)外部變化的主要工作，尤其是在融資的角度考量，要將穩(wěn)定、低成本、符合企業(yè)發(fā)展階段的資金引流進(jìn)來。從邊界上看，財務(wù)是一個超過了業(yè)務(wù)邊界的工作，是在公司中邊界最寬的部門；從社會監(jiān)督上看，需要承載整個公司合規(guī)性要求的管控職能；從參與的作用上看，前臺較小，后臺的作用較大；從創(chuàng)造的價值上看，是一個穩(wěn)定器的作用，是閉環(huán)系統(tǒng)中的反饋系統(tǒng)，不是直接的價值創(chuàng)造，但是是公司組織的價值創(chuàng)造的重要組成。整體來說，企業(yè)財務(wù)部門工作是定位在為企業(yè)大框架下所有的資源、資本、資金、資產(chǎn)為戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)的過程中能起到合理、有序、高效、低成本、低風(fēng)險的流動過程中增值提供服務(wù)的工作。當(dāng)然這里是戰(zhàn)略決策財務(wù)的定位，而不僅僅是大部分公司中的賬務(wù)核算處理部門，我們的財務(wù)人員必須要將自己和公司的命運(yùn)聯(lián)系起來，自己是其中的一個部分，而不是只站在自己的角度來考慮問題，要能急公司之所急。既然財務(wù)需要體現(xiàn)出自己的價值，那么這些價值應(yīng)該怎樣體現(xiàn)呢？如果采用時間劃分，按照從過去到未來，越是時間靠后的事情，對于企業(yè)的發(fā)展的影響越大，因為從過去的財務(wù)報表，到一般的財務(wù)分析，再到股票估值，到最終的企業(yè)打包賣出等等來看，都是呈現(xiàn)著資產(chǎn)的邏輯是從過去確定變成當(dāng)前的不確定，到未來的非常不確定的模式。從價值上講，也是未來的更大，因為從企業(yè)發(fā)展的正常情況來說，前期資產(chǎn)的積累是非常慢，是可以忍受較低的投資回報，到后期就變得完全不是這個樣子，因為是按照未來的現(xiàn)金流的折現(xiàn)進(jìn)行計算的。為啥要投資，就是因為未來的收益更有吸引力，但是也更加地考驗人的決策能力，映射到財務(wù)的領(lǐng)域就會使得我們在未來不確定的時間點(diǎn)上付出更多應(yīng)對更多，當(dāng)然可能收獲也就更多。從財務(wù)工作上說應(yīng)該將這些工作分成主要的四個基本階段，就是面對于過去的，面對現(xiàn)在，面對短期未來，面對于長期性的未來。財務(wù)的工作既要能追溯過去，也要能承接未來，還要能在當(dāng)前的工作中能合理的意識到公司業(yè)務(wù)不合理的邊界點(diǎn)，并能有效控制，以及不斷評估當(dāng)前的內(nèi)外部的風(fēng)險以及我們面對這些主要風(fēng)險承接的可能性。

二、財務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系

任何公司都是先產(chǎn)生業(yè)務(wù)，沒有業(yè)務(wù)就沒有財務(wù)，業(yè)務(wù)與財務(wù)是皮和毛的關(guān)系。只有存在了業(yè)務(wù)才有財務(wù)閉環(huán)的產(chǎn)生，從業(yè)務(wù)的層面來看財務(wù)就是起到一個支持的作用，因此財務(wù)需要改變以往對業(yè)務(wù)各項資金費(fèi)用控制的邏輯習(xí)慣。穩(wěn)定擴(kuò)張是企業(yè)發(fā)展的需求，財務(wù)需要根據(jù)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營需求提出可供決策的依據(jù)，要反對超過公司可承受范圍的擴(kuò)張和盲目無序的擴(kuò)張方式，財務(wù)作為后勤保障型的部門，從財務(wù)原本工作性質(zhì)本身上來說財務(wù)很難直接對業(yè)務(wù)開源增收提供有效的幫助，大部分公司往往只能在預(yù)算成本費(fèi)用等節(jié)流方面進(jìn)行控制，從業(yè)財融合的角度來看未來財務(wù)需要從節(jié)流逐漸向開源擴(kuò)展，未來對公司各項費(fèi)用控制職能的基礎(chǔ)上，要將更多的精力投入到對公司業(yè)務(wù)的支撐和服務(wù)上，進(jìn)而在公司業(yè)績增收上提供價值。那如何才能做到對業(yè)務(wù)的支持和服務(wù)實現(xiàn)創(chuàng)收呢？在公司內(nèi)部很大程度上，財務(wù)所能掌握的資源是很多的，比如預(yù)算控制、籌資融資、資金調(diào)控、流程再造等。資源在公司內(nèi)部重分配的權(quán)限有很大一部分掌握在財務(wù)手中，比如有些公司單從業(yè)務(wù)層面是盈利但卻導(dǎo)致公司整體虧損，實際上就很有可能是資源配置不合理導(dǎo)致的。因此，我們在這個部分的任務(wù)可以被分解成兩個部分，第一部分是對業(yè)務(wù)貼身的財務(wù)服務(wù)，比如數(shù)據(jù)支持等；第二部分是由于業(yè)務(wù)層面導(dǎo)致的需要全局規(guī)劃的財務(wù)服務(wù)，比如資金的融資，資金資源分配，項目投資決策等等。第一部分對業(yè)務(wù)的財務(wù)服務(wù)，我們主要解決與預(yù)算、稅務(wù)、核算等相關(guān)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，主要是針對內(nèi)部核算、績效考核、數(shù)據(jù)支持等，從內(nèi)部管控上作為業(yè)務(wù)人員的支持者，業(yè)務(wù)人員對財務(wù)知識相對較為缺乏，需要依賴財務(wù)深入業(yè)務(wù)一線進(jìn)行數(shù)據(jù)采集分析，從財務(wù)數(shù)據(jù)中挖掘出有價值的業(yè)務(wù)信息，為業(yè)務(wù)提供服務(wù)和支持使得業(yè)務(wù)能更加有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來，只有這樣才能獲取到業(yè)務(wù)的認(rèn)可，才能使得業(yè)務(wù)發(fā)展更加強(qiáng)勁。第二部分全局規(guī)劃的財務(wù)服務(wù)，我們要解決的是雪中送炭的問題，沒有財務(wù)支持無法正常開展業(yè)務(wù)，為戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)提供資金、決策、布局等全方位的支持，在這個過程中讓財務(wù)起到增值的作用，項目初創(chuàng)期在完全缺失的空白中建立起各種資源的連接，在項目穩(wěn)定期把握好內(nèi)部控制管理，讓各項資源高效運(yùn)轉(zhuǎn)。同時還要在整體上做到控制風(fēng)險，以配合業(yè)務(wù)做到業(yè)務(wù)制勝，不可以是單純的財務(wù)結(jié)果制勝的觀點(diǎn)，要時刻把握住我們的整體風(fēng)險和我們風(fēng)險低洼處，怎樣通過將風(fēng)險做好均衡進(jìn)行冒險，尤其是我們業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，我們的風(fēng)險一定呈現(xiàn)動態(tài)水平，怎樣保證我們的風(fēng)險在各個環(huán)節(jié)保持可控并且保證一定的自由度是考驗我們的財務(wù)負(fù)責(zé)人的重要指標(biāo)。從整體上，要保證業(yè)務(wù)和財務(wù)兩條線冒險的時間點(diǎn)一定要考慮好，否則到時候在同一個時間點(diǎn)上出現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙重危機(jī)，雙線作戰(zhàn)就會出現(xiàn)極大的被動局面。總而言之，財務(wù)都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，只有業(yè)務(wù)發(fā)展好了，財務(wù)才能有實現(xiàn)創(chuàng)收的的價值，公司是一個整體，一榮俱榮，一損俱損；只有通過對其他部門的支持，財務(wù)才能實現(xiàn)財務(wù)的價值創(chuàng)造，同時公司各個部門各個模塊之間也都是互激發(fā)，相互進(jìn)步和完善的過程，業(yè)務(wù)是在接受到財務(wù)支持的過程中，進(jìn)一步了解財務(wù)的規(guī)則，了解做為商業(yè)閉環(huán)的財務(wù)是怎樣來呈現(xiàn)業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)就可以開始進(jìn)一步去挖掘?qū)τ诠靖玫臉I(yè)務(wù)方式，而不是挑戰(zhàn)財務(wù)規(guī)則。

三、財務(wù)與經(jīng)營的關(guān)系

在經(jīng)營中，財務(wù)的活動并不能完全獨(dú)立于經(jīng)營，而是經(jīng)營的一個環(huán)節(jié)，而且從系統(tǒng)論的角度看就是一個閉環(huán)反饋的環(huán)節(jié)。因此，怎樣通過閉環(huán)完成一個經(jīng)營活動的糾偏需要在整個經(jīng)營中進(jìn)行考量。商業(yè)經(jīng)營需要有目標(biāo)，有了目標(biāo)才可能通過整合資源、通過經(jīng)營務(wù)來實現(xiàn)利潤，達(dá)到商業(yè)目的，而這個商業(yè)目標(biāo)并不是一個部門可以完成的。所以怎樣制定合理有效的目標(biāo)，配合我們資產(chǎn)的配置，完成最終的銷售達(dá)成和回款完成，成為了財務(wù)體系需要重點(diǎn)思考的。商業(yè)需要合理利潤，怎樣的資源做怎樣的事情也是財務(wù)部分需要配置妥當(dāng)，否則就會是一個不達(dá)標(biāo)的商業(yè)行為，到時候?qū)е碌某饭?，提前要求還款，使得我們的大后方財務(wù)狀況無法穩(wěn)定，最后導(dǎo)致前方的業(yè)務(wù)也變得岌岌可危。從經(jīng)營和財務(wù)的兩條線看，至少要做到兩條線中一條線受到了較大的挑戰(zhàn)時，另外一條線必須保持穩(wěn)定，因此，經(jīng)營中的任務(wù)，除了各項指標(biāo)定量考核外，還要考量到風(fēng)險這一環(huán)，如果業(yè)務(wù)風(fēng)險過大，一定要將財務(wù)風(fēng)險盡量降低，使整體風(fēng)險水平保持在一定的可承受的風(fēng)險水平上，進(jìn)而穩(wěn)定支撐整個企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)營風(fēng)險的考量。從目前的幾個明星獨(dú)角獸企業(yè)的困境和解散來看，就可以知道這個是重點(diǎn)考量的，比如ofo，無論是運(yùn)營管理，還是內(nèi)控問題，還是融資節(jié)奏，還有就是長時間無法做到盈利，而投入一直在增加；再比如愛屋吉屋，因為手里有錢，在沒有房源的基礎(chǔ)上急劇擴(kuò)大規(guī)模，商業(yè)模式無論如何都形不成；還有比特大陸在2017年的時候非常有市場，賺了上百億，但是比特大陸在很長時間都沒有辦法找到下一個盈利點(diǎn)，已經(jīng)沒辦法找到礦機(jī)那樣的生意了，尤其是在生意的持續(xù)性上。業(yè)務(wù)不一是因為規(guī)模大了就一定能將成本降下來，即使能降下來，但是我們的投資回報率是股東不能承受的，這個商業(yè)模式意味著要換股東才可以。所以，什么樣的投資人，什么樣的業(yè)務(wù)投資回報率，什么結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的投資回報率都是要做進(jìn)一步的權(quán)衡。財務(wù)風(fēng)險的考量。一句話就是盡可能做到有效投資，亂花錢的結(jié)果就是投資低效會導(dǎo)致流動性收緊，流動性收緊會招致下一步考量時會采用低回報率來進(jìn)行資產(chǎn)配置，最終會導(dǎo)致大規(guī)模低效資產(chǎn)的產(chǎn)生。而且由于部分不易出售的資產(chǎn)在手中，導(dǎo)致本不緊張的現(xiàn)金流會更加緊張，這時候很可能就會產(chǎn)生高息借貸。這其實就是為了短期的效益而做出的高風(fēng)險低收益的事。在風(fēng)險考量時，一定要將流動性風(fēng)險放在首要位置。

篇9

【關(guān)鍵詞】 公司治理； 理論； 現(xiàn)代企業(yè)制度； CFO； CFO制度

一、現(xiàn)代公司治理理論

公司治理（Corporate Governance）是20世紀(jì)80年代以來人們普遍關(guān)注的一個問題，是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)展變化的結(jié)果。1976年美國學(xué)者Jensen和Meckling發(fā)表了《企業(yè)理論：經(jīng)理行為、理論和所有權(quán)結(jié)構(gòu)》一書，掀起了公司治理研究的發(fā)端。

從現(xiàn)代公司產(chǎn)生的那一天起，公司治理問題就擺在企業(yè)的組織者、參與者面前了。按照美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森的權(quán)威定義，“公司治理就是限制針對事后產(chǎn)生的準(zhǔn)租金分配的種種約束方式的總和，包括：所有權(quán)的配置、企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，對管理者的激勵機(jī)制，公司接管，董事會制度，來自投資者的壓力，產(chǎn)品市場的競爭，勞動力市場的競爭，組織結(jié)構(gòu)等等?！爆F(xiàn)代研究認(rèn)為：公司治理有廣義和狹義之分。狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。其主要特點(diǎn)是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理則不局限于股東對經(jīng)營者的制衡，而是涉及到廣泛的利益相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)。公司治理是通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部的或外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益。因為在廣義上，公司已不僅僅是股東的公司，而是一個利益共同體；公司的治理機(jī)制也不僅限于以治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的內(nèi)部治理，而是利益相關(guān)者通過一系列的內(nèi)部、外部機(jī)制來實施的共同治理；治理的目標(biāo)不僅是股東利益的最大化，而是要保證公司決策的科學(xué)性，從而保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益最大化。無論是狹義的還是廣義的公司治理，其實質(zhì)就是借以處理公司中各種契約，協(xié)調(diào)、規(guī)范公司中各利益主體的關(guān)系的一種制度安排，這種制度安排的基礎(chǔ)是股權(quán)結(jié)構(gòu)。公司治理的核心是處理作為委托人的股東代表和利益相關(guān)人與作為人的經(jīng)理人員之間的關(guān)系?？梢哉f公司治理結(jié)構(gòu)是所有者與經(jīng)營者之間的一種權(quán)力制衡機(jī)制。

Keasey and Wright認(rèn)為公司治理和責(zé)任機(jī)制在于確保人按照股東和其他相關(guān)者的利益行事。在企業(yè)的相關(guān)利益主體中所有者和經(jīng)營者之間的契約關(guān)系是最核心的關(guān)系。這種關(guān)系成為公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題。公司治理的兩個主要因素就是監(jiān)督經(jīng)營者的績效和保證管理者對股東和其他利益相關(guān)者的責(zé)任。哈特認(rèn)為，公司治理之所以成為必要，關(guān)鍵在于企業(yè)中存在兩個問題：一個是問題，或組織成員之間存在利益沖突問題；另一個是不完全合約。而事實上，不完全合約是導(dǎo)致問題的重要因素。公司治理主要解決的是現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所導(dǎo)致的人問題。企業(yè)的經(jīng)營者屬于經(jīng)理人市場，企業(yè)的所有者屬于資本市場，企業(yè)的問題就是通過資本市場、經(jīng)理人市場及其他相關(guān)市場得到有效解決的。

在現(xiàn)代公司的委托體制中，委托人和人既是一個利益共同體，又是一個利益矛盾體。由于現(xiàn)代公司的利益主體，不僅包括所有者和經(jīng)營者，還包括債權(quán)人與雇員等，為了處理好各利益主體的關(guān)系，實現(xiàn)他們共同的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，就需要設(shè)立一整套制度。因此，公司治理結(jié)構(gòu)就是指用以處理不同利益相關(guān)者即股東、債權(quán)人、經(jīng)理人員和職工之間的關(guān)系，以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一整套制度安排。這套制度主要內(nèi)容應(yīng)包括：一是如何配置和行使控制權(quán)。二是如何監(jiān)督和評價董事會、經(jīng)理人員和職工。三是如何設(shè)計和實施激勵機(jī)制，并且指出良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠利用這些制度安排的互補(bǔ)性質(zhì)，并選擇一種結(jié)構(gòu)來降低成本。

公司治理結(jié)構(gòu)要解決上述問題，首先必須建立三個有效機(jī)制。一是“激勵機(jī)制”，即關(guān)于企業(yè)所有者與經(jīng)營者如何分享經(jīng)營成果的一種契約。二是“監(jiān)督機(jī)制”，即企業(yè)所有者或相關(guān)的中介機(jī)構(gòu)對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果、企業(yè)經(jīng)營者行為或決策所進(jìn)行的一系列客觀而及時的審核、監(jiān)察與分析的行動。這又分為內(nèi)外兩種監(jiān)督體系。三是“制約機(jī)制”，即根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及對企業(yè)經(jīng)營者各種行為的監(jiān)察結(jié)果，企業(yè)所有者或市場對企業(yè)經(jīng)營者或內(nèi)部控制人作出適時、公正、無情的獎懲決定。股票市場、兼并市場和經(jīng)理人市場等共同發(fā)揮了對企業(yè)經(jīng)營者的制約作用。

改革開放以后，我國出現(xiàn)了國有、民營、外商投資等多種形式的經(jīng)濟(jì)組織，盡管我國眾多企業(yè)紛紛按照《公司法》的要求，成立了所謂的“董事會”和“監(jiān)事會”，但是不同的所有制形式形成了不同的治理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)實中也面臨和存在著不同的治理問題。

二、公司治理對CFO的要求

CFO（Chief Financial Officer）意指公司首席財政官或財務(wù)總監(jiān)，是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，是掌握著企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)（財務(wù)信息）和血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）的靈魂人物。

發(fā)達(dá)國家的CFO制度是在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離以及現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下，由企業(yè)所有者在企業(yè)內(nèi)部所建立的，以保障股東價值最大化和企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，以專業(yè)人員、機(jī)構(gòu)、制度和措施為依托所組成的財務(wù)監(jiān)督與管理機(jī)制的總稱。發(fā)達(dá)國家的CFO制度主要有以下幾個方面的特點(diǎn)：

第一，CFO作為公司治理結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)，有效地對企業(yè)財務(wù)活動實施外部監(jiān)控。CFO直接受聘于董事會，代表董事會對企業(yè)管理層實施外部的財務(wù)監(jiān)控，以規(guī)范和約束經(jīng)營管理層的行為，最大限度地保障出資者的權(quán)益。其工作主要對董事會負(fù)責(zé)，進(jìn)而對股東大會負(fù)責(zé)。與企業(yè)財務(wù)經(jīng)理（或稱財務(wù)主管、財務(wù)負(fù)責(zé)人、主計長，相當(dāng)于“首席管理會計師”）相比，CFO的監(jiān)督工作具有較強(qiáng)的獨(dú)立性和有效性。企業(yè)財務(wù)經(jīng)理受聘于CEO并對其負(fù)責(zé)，會自覺或不自覺地考慮經(jīng)營者的利益而非股東的利益，雖然也具有會計監(jiān)督的職能，但只是一種“內(nèi)部人”的監(jiān)控，工作的獨(dú)立性和有效性較差。在公司治理結(jié)構(gòu)中CFO制度的安排是解決問題，克服“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的重要途徑。

第二，CFO是受董事會委派的董事級高級財務(wù)管理人員，是企業(yè)財務(wù)的最高管理者，是企業(yè)財務(wù)資源調(diào)配的第一負(fù)責(zé)人。作為企業(yè)經(jīng)營管理人員的CFO，管理和控制企業(yè)所有的會計、財務(wù)和審計職能，并直接向董事會報告。會計職能主要包括稅務(wù)管理、企業(yè)的內(nèi)部及外部會計系統(tǒng)管理、企業(yè)的計劃及管理控制系統(tǒng)的管理等職能；財務(wù)職能主要包括企業(yè)長期與短期的財務(wù)管理工作、融資與企業(yè)信用管理、投資管理、保險管理、資本預(yù)算等職能。企業(yè)的內(nèi)部審計部門直接向CFO報送審計報告。作為執(zhí)行董事的CFO，還肩負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)整個企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略重任，現(xiàn)代市場的競爭不僅是在人才、技術(shù)、營銷等方面展開的競爭，而且在財務(wù)運(yùn)作層面上的競爭也日趨激烈，CFO正成為以財務(wù)運(yùn)籌為核心的戰(zhàn)略管理者。

第三，由于CFO被賦予極大的財務(wù)權(quán)力，所以他必須承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。如果公司涉嫌財務(wù)欺詐等違法行為，CFO失察、甚至參與或支持了這種違法活動（即使是由董事會指使的），他也必須受到法律制裁。美國的安然公司、世界通訊公司、施樂公司等大公司的一系列會計造假案中，CFO們難逃其責(zé)。美國在2002年7月已通過相關(guān)法案，要求達(dá)到一定規(guī)模的大公司的CEO和CFO必須對公司定期財務(wù)報告進(jìn)行個人書面認(rèn)證，以增強(qiáng)對他們的法律約束。

杜勝利教授認(rèn)為：由于CFO制度是一種完全不同于總會計師和財務(wù)總監(jiān)的新型體制。CFO在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中是一個完全不同于傳統(tǒng)總會計師和財務(wù)總監(jiān)的一個角色。借鑒和吸收這種制度的前提首先是要明確CFO在公司治理中的地位責(zé)任和功能作用。

如圖1所示的CFO制度框架描述了CFO在公司治理結(jié)構(gòu)中的核心作用。CFO不同于其他經(jīng)理層人員的一個重要特征是其應(yīng)該直接由董事會聘任，同時出于效率的考慮，董事會經(jīng)營決策的執(zhí)行必須由CEO統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。因此CFO除了對董事會財務(wù)決策的統(tǒng)一執(zhí)行和財務(wù)監(jiān)督外的其他方面都必須對CEO負(fù)責(zé)。在這個意義上，CFO在公司治理結(jié)構(gòu)中成為CEO與董事會之間的橋梁。審計委員會作為投資者的代言人監(jiān)督CFO的工作，其審查報告可以直接暴露CFO的工作表現(xiàn)與成績失誤。另一方面，CFO作為內(nèi)部人又熟知企業(yè)內(nèi)部信息，而這是審計委員會開展工作的重要基礎(chǔ)，為了在公司董事、內(nèi)外部審計人員、CFO和財務(wù)管理人員之間建立通暢的交流渠道，審計委員會必須與CFO合作，所以兩者是制衡與合作的關(guān)系。內(nèi)部審計直接對審計委員會負(fù)責(zé)，接受其指導(dǎo)監(jiān)督，同時向CFO報告工作。在國外較大的公司中，CFO領(lǐng)導(dǎo)下的價值管理有三大典型職責(zé)：財務(wù)總監(jiān)、司庫與CIO。CIO主管公司的信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程，對外財務(wù)報告與經(jīng)營業(yè)績評價，對生成的信息和經(jīng)營業(yè)績評價結(jié)果向CFO匯報。財務(wù)總監(jiān)主要承擔(dān)內(nèi)部受托責(zé)任，負(fù)責(zé)企業(yè)的控制系統(tǒng)與計劃管理，并就企業(yè)的計劃、預(yù)算、控制情況向CFO匯報。司庫承擔(dān)了企業(yè)資金的集約管理、資本運(yùn)作管理及風(fēng)險管理，就企業(yè)的資金狀況與資本管理向CFO匯報，司庫功能發(fā)揮作用的最高形態(tài)是由職能性的職位和部門發(fā)展為功能性的公司――財務(wù)/金融公司。

這種為了解決委托矛盾而設(shè)立的CFO制度是現(xiàn)代公司治理機(jī)制的重要組成部分，在很大程度上保證了經(jīng)營者向著股東價值最大化的方向努力。

三、CFO在治理結(jié)構(gòu)中的責(zé)任及角色定位

“經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，會計越重要”。新形勢下的CFO，首先要做好角色定位。過去人們眼中的會計，不過是在單位里從事報銷、發(fā)工資、做財務(wù)報表的普通工作人員，充其量也只是個“賬房先生”，只要把賬理清楚算準(zhǔn)了就行了。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)面臨著更加復(fù)雜多變的環(huán)境和日益加劇的競爭，環(huán)境的變化，使經(jīng)營的不確定性加大，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性更加突出。

調(diào)查顯示，現(xiàn)代CFO的職能重心正從業(yè)務(wù)處理和控制轉(zhuǎn)為決策支持和全球戰(zhàn)略發(fā)展，CFO時刻關(guān)注的主題是增加實質(zhì)性的股東價值。CFO與股東有一種先天的近親關(guān)系：他們都很喜歡財務(wù)數(shù)據(jù)并樂于討論財務(wù)目標(biāo)。這樣也便于CFO在公司內(nèi)部導(dǎo)入股東利益觀念，并幫助CEO和其他高級管理人員理解財務(wù)目標(biāo)在公司戰(zhàn)略中的位置，從而使CFO在公司內(nèi)部擔(dān)負(fù)起股東價值管理的重任。The Conference Board（1997）受普華永道的委托，對全球300名CFO進(jìn)行調(diào)查，74.8%的受訪CFO認(rèn)為他們主導(dǎo)了股東價值管理。

在公司內(nèi)部，CFO是公司業(yè)績管理的主要負(fù)責(zé)人。首先，公司的業(yè)績管理目標(biāo)必須符合股東的利益，CFO將股東的預(yù)期精確地傳遞給公司高層。其次，公司的業(yè)績指標(biāo)大多以財務(wù)指標(biāo)為主，CFO作為財務(wù)的最高負(fù)責(zé)人責(zé)無旁貸。再次，公司越強(qiáng)調(diào)股東價值，越需要建立一個基于統(tǒng)計和財務(wù)數(shù)據(jù)的框架體系，CFO及財務(wù)部門可以迅速分析各指標(biāo)之間的聯(lián)系，以及他們對股東價值的最終影響。最后一點(diǎn)但同樣重要的是，公司的全球化程度越高，越依賴于CFO及其觸角――每一個經(jīng)營單元都與財務(wù)有聯(lián)系，即推廣業(yè)績評價體系，實時評價、分析經(jīng)營進(jìn)展。

業(yè)績指標(biāo)將股東價值轉(zhuǎn)換為有形的數(shù)量目標(biāo)，但在公司內(nèi)部如何將數(shù)量目標(biāo)轉(zhuǎn)換為可實施的戰(zhàn)略呢？作為戰(zhàn)略層面的核心成員，CFO與其他管理者一起不斷考慮：公司應(yīng)強(qiáng)化哪些環(huán)節(jié)？公司應(yīng)向哪些領(lǐng)域擴(kuò)張？公司應(yīng)采用何種購并方略？由于這些戰(zhàn)略與業(yè)績管理目標(biāo)相聯(lián)，CFO不僅要參與制定這些戰(zhàn)略，還要推廣這些戰(zhàn)略。

由于CFO在公司戰(zhàn)略中越來越重要的作用，CFO在美國成為與CEO或董事長并肩的高級職位。

普華永道財務(wù)及成本管理團(tuán)隊描繪了從戰(zhàn)略管理到運(yùn)營實踐的CFO職能框架如圖2。

在現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中，特別是按《公司法》規(guī)范的上市公司和非上市公司，應(yīng)區(qū)分經(jīng)理執(zhí)行層高級財務(wù)管理人員和董事管理層高級財務(wù)管理人員，前者應(yīng)對后者負(fù)責(zé)，主要承擔(dān)內(nèi)部受托責(zé)任，職能是負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部管理控制；后者對股東和董事會負(fù)責(zé)，按照法定程序成為董事，進(jìn)入董事會，主要承擔(dān)外部受托責(zé)任，職能是代表出資者實施企業(yè)外部資本控制。世界范圍不斷發(fā)生的會計問題使CFO的外部受托責(zé)任受到考驗，實際上財務(wù)問題本質(zhì)上是公司治理結(jié)構(gòu)問題。在規(guī)范信息披露、增強(qiáng)市場信心等建設(shè)公司誠信等問題上，CFO會被要求也有必要發(fā)揮更重要的主導(dǎo)作用。實際上，對應(yīng)不斷擴(kuò)大的廣義的公司治理問題的外延，CFO及CFO制度的設(shè)計不僅要考慮股東與債權(quán)人的利益，還應(yīng)廣泛考慮供應(yīng)商、分銷商、雇員、政府及社區(qū)公眾的利益?；谝陨戏治觯P者認(rèn)為現(xiàn)代公司的CFO除了肩負(fù)著外部受托責(zé)任與內(nèi)部受托責(zé)任以外，還擔(dān)負(fù)著社會誠信責(zé)任，具體包括保證財務(wù)報告的真實性，及時透明披露等重大財務(wù)信息，監(jiān)督經(jīng)營過程中的違規(guī)行為等見圖3。

從記分員、賬房先生到守財人、監(jiān)督者；從評價、服務(wù)、管理者到商業(yè)合作伙伴、團(tuán)隊成員、領(lǐng)導(dǎo)者，CFO的角色已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，為企業(yè)創(chuàng)造的價值逐漸增加這一趨勢已經(jīng)非常明顯。當(dāng)價值管理成為企業(yè)財務(wù)管理的主流思想后，CFO的角色定位發(fā)生了本質(zhì)的變化。如今，衡量CFO的工作，很重要的方面在于看他能在何種程度上使企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個優(yōu)秀的價值管理公司，使股票價值上升。

合格CFO的第一角色就是CEO的戰(zhàn)略伙伴，是企業(yè)戰(zhàn)略的參與者，參與公司戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行，整合配置資源，為公司戰(zhàn)略提供財務(wù)支持，促使公司發(fā)展戰(zhàn)略與投資者的期望相一致。決策支持所包含的范圍甚廣，其核心內(nèi)容主要是三個方面：為公司戰(zhàn)略提供財務(wù)評價；為管理層及經(jīng)營者提供經(jīng)營預(yù)測的模型和工具；為管理層提供動態(tài)的預(yù)算、預(yù)測信息和實時的經(jīng)營信息。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，經(jīng)營戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就是在公司控制權(quán)市場和資金市場上確定優(yōu)勢，而CFO則根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出符合公司實際的、表達(dá)清楚的輔財務(wù)戰(zhàn)略。如果CFO無法了解企業(yè)在每個階段的經(jīng)營發(fā)展措施，那么企業(yè)的現(xiàn)金流計劃、投資計劃、融資計劃將無法作出，這就相應(yīng)影響了公司價值的實現(xiàn)。所以，CFO應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)責(zé)任融為一體，成為溝通戰(zhàn)略經(jīng)營中心與企業(yè)投資者財務(wù)要求的橋梁。同時，CFO應(yīng)當(dāng)全過程地參與公司價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，具有與CEO一起全方位培養(yǎng)企業(yè)價值管理的能力。

第一，CFO能為公司戰(zhàn)略帶來產(chǎn)生重大影響的新的財務(wù)理念，能夠創(chuàng)建一個足以使公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和獲得持續(xù)發(fā)展能力的財務(wù)支持系統(tǒng)。在企業(yè)的經(jīng)營管理中，要始終樹立“企業(yè)經(jīng)營發(fā)展以營銷為龍頭，企業(yè)管理運(yùn)營，以財務(wù)為核心”的理念，發(fā)揮財務(wù)在經(jīng)營管理中的統(tǒng)馭、平衡、控制和協(xié)調(diào)作用。

第二，CFO是經(jīng)營控制者。企業(yè)經(jīng)營要按照既定的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針來執(zhí)行，需要財務(wù)來進(jìn)行監(jiān)控、檢查；企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，要保持高效、良性運(yùn)營，需要有系統(tǒng)合理的內(nèi)部控制予以保障。CFO在整個過程中都應(yīng)直接參與，身處經(jīng)營活動的第一線。

第三，CFO是績效評價者。企業(yè)經(jīng)營的所有信息最終都?xì)w集到財務(wù)，反映在財務(wù)報告中。CFO要充分利用經(jīng)濟(jì)杠桿，對經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行合理量化，化戰(zhàn)略為具體行動。同時還要在進(jìn)行事前、事中控制和事后分析的基礎(chǔ)上，對指標(biāo)執(zhí)行、經(jīng)營績效、資產(chǎn)運(yùn)營效率進(jìn)行有效的評價，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為。用數(shù)字說話是CFO的職業(yè)要求，為此，CFO必須履行傳統(tǒng)“賬房先生”、“管家”的職能，這一點(diǎn)是CFO職責(zé)中最不可缺失的內(nèi)容。CFO需要準(zhǔn)確完成企業(yè)的流動資金計劃、預(yù)算、現(xiàn)金、外部報告和資本預(yù)算等。在《總會計師條例》中，更加明確地指出：CFO要編制和執(zhí)行預(yù)算、財務(wù)收支計劃、信貸計劃、擬訂資金籌措和使用方案、開辟財源、有效地使用資金。

第四，CFO是風(fēng)險管理者。企業(yè)經(jīng)營過程中會遇到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的系統(tǒng)風(fēng)險、政策風(fēng)險，還會遇到市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、外匯風(fēng)險和控制風(fēng)險。只有財務(wù)才能從戰(zhàn)略高度認(rèn)識、防范和規(guī)避風(fēng)險。

第五，CFO是關(guān)系協(xié)調(diào)者。企業(yè)經(jīng)營還會涉及到政府、工商、財政、稅務(wù)、金融等部門，與這些部門做好溝通協(xié)調(diào)，為企業(yè)營造良好的外部環(huán)境也是CFO義不容辭的職責(zé)。在經(jīng)營管理中，CFO還要利用自身參與戰(zhàn)略制訂，熟悉企業(yè)環(huán)境，了解公司資源和競爭優(yōu)勢的便利，做好與公司內(nèi)部部門、員工的溝通，使既定的公司戰(zhàn)略得以正確、通暢地執(zhí)行。

四、結(jié)語

CFO的職能及其所承擔(dān)的責(zé)任對CFO的能力提出了更高的要求。The Conference Board（1997）的研究表明，由于未來CFO更注重公司戰(zhàn)略與決策支持，從而其能力也從過去的財務(wù)視角轉(zhuǎn)向經(jīng)營視角。注重經(jīng)營及戰(zhàn)略的CFO更強(qiáng)調(diào)問題的解決能力和創(chuàng)造性，而注重財務(wù)的CFO則更強(qiáng)調(diào)財務(wù)會計及控制知識。對于變革時期的CFO，思維能力、創(chuàng)造性、領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊建設(shè)能力、溝通能力等軟性技能越來越重要了。

現(xiàn)代企業(yè)制度中委托關(guān)系的存在是CFO制度誕生的根源。在治理結(jié)構(gòu)層次，CFO受聘于董事會，代表股東對經(jīng)理層實施財務(wù)監(jiān)督；在公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)中，作為公司管理層的重要成員，主導(dǎo)公司的財務(wù)運(yùn)作體系，承擔(dān)起戰(zhàn)略與資源管理、理財和控制的職責(zé)。因此，CFO既是企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的重要一環(huán)，也是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。要成為一名新時期合格的CFO，適應(yīng)國際化的環(huán)境和競爭形勢，不僅要做好角色定位，參與、關(guān)注戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，協(xié)調(diào)好外部關(guān)系，而且要注重國際視野的培養(yǎng)，自身素質(zhì)的完善，知識能力的提升，職業(yè)判斷的訓(xùn)練和職業(yè)操守的提高，做到“內(nèi)外兼修”。在財務(wù)戰(zhàn)略、公司融資、并購重組、績效評價、風(fēng)險管理、經(jīng)營控制、管理溝通等領(lǐng)域成為行家里手。

【主要參考文獻(xiàn)】

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篇10

由Oracle和埃森哲共同發(fā)起、獨(dú)立調(diào)研機(jī)構(gòu)Longitude Research負(fù)責(zé)執(zhí)行的CFO調(diào)查，基于對全球共計930名CFO的在線調(diào)查和訪談，對該群體未來的運(yùn)營環(huán)境、技術(shù)投資和專業(yè)能力提出預(yù)測和指引，最終形成《CFO2013年度調(diào)查報告》（以下簡稱“《調(diào)查報告》”）。樣本當(dāng)中，50%的受訪企業(yè)的年收入超過10億美元，另一半企業(yè)的年收入在2.5億美元至10億美元之間。

角色轉(zhuǎn)換

《調(diào)查報告》的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)可以概括為：亞太地區(qū)，現(xiàn)金流及盈利能力管理仍是CFO的重點(diǎn)工作，但必須提高對財務(wù)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)注，從而實現(xiàn)必要的平衡。同時，CFO的職責(zé)正變得更加具有戰(zhàn)略性和影響力，但各種挑戰(zhàn)依然存在。CFO們正成為更有效的企業(yè)變革催化劑，但這一群體需要更多技術(shù)上的投資，其中，數(shù)據(jù)質(zhì)量和整合問題是其最為關(guān)切的領(lǐng)域。技術(shù)創(chuàng)新為其提供機(jī)會，使他們能夠通過重塑信息技術(shù)來支持更廣泛的業(yè)務(wù)目標(biāo)。另外，財務(wù)管理團(tuán)隊在溝通交流、數(shù)據(jù)分析法和變革管理方面還存在技能差距。

埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理李忠寶介紹說，“研究的背景基于CFO所處的運(yùn)營環(huán)境正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，應(yīng)對新的挑戰(zhàn)他們必須拿出新的解決方案；同時，技術(shù)需要不斷創(chuàng)新，單純維持現(xiàn)狀不足以應(yīng)對CFO這個角色面對的新需求；CFO還要面向未來，注重對自己技能和能力的投入?！?/p>

埃森哲全球董事總經(jīng)理Donniel Schulman長期以來負(fù)責(zé)全球客戶的財務(wù)和企業(yè)績效咨詢服務(wù)，為企業(yè)客戶的首席財務(wù)官及財務(wù)總監(jiān)提供改善績效、向戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變的咨詢。他表示，“過去10年，CFO在角色轉(zhuǎn)型和價值貢獻(xiàn)方面均表現(xiàn)出顯著進(jìn)步。他們逐漸成為決策層推動業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的值得信賴的建議者和戰(zhàn)略伙伴。與此同時，通過過去幾年在成本控制和現(xiàn)金流管理上的努力，表現(xiàn)卓越的CFO們一次又一次將自己所在的公司帶出困境?！?/p>

根據(jù)對CFO的訪談，盡管展望未來，風(fēng)險及合規(guī)管理的優(yōu)先次序?qū)⒊尸F(xiàn)下降趨勢，但在過去3年里以及未來3年的規(guī)劃中，現(xiàn)金流量和營運(yùn)資金管理、盈利能力和成本管理、風(fēng)險管理和控制的有效性始終是CFO頭腦中的3個最為關(guān)鍵的優(yōu)先事項，需要著力處理。

根據(jù)《調(diào)查報告》，未來CFO的職責(zé)不僅是管理，還要通過鑒別商業(yè)模式、產(chǎn)品和服務(wù)幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤和可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)階段，大多數(shù)CFO尚不能充分融入管理層的決策過程當(dāng)中，缺乏主動權(quán)和話語權(quán)，因此，對于未來財務(wù)表現(xiàn)的預(yù)期也不盡如人意。“關(guān)于CFO職能演化，我們做了很多研究，發(fā)現(xiàn)CFO角色確實出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，化‘事后’為‘事前’。在很多公司當(dāng)中，CFO已經(jīng)成為公司治理的二把手，具備出色的洞察能力，在推動企業(yè)價值、維護(hù)股東價值、控制業(yè)務(wù)流程等方面發(fā)揮重要作用。金融危機(jī)爆發(fā)之前，他們幫助推動財務(wù)自動化包括部署軟件ERP系統(tǒng)。然而，隨著財務(wù)管理系統(tǒng)完成向標(biāo)準(zhǔn)化的過渡，CFO作為資金管控的負(fù)責(zé)人，在實現(xiàn)最大限度撬動資金的前提下，有了更多精力和機(jī)會履行自己的戰(zhàn)略角色職責(zé)。這主要表現(xiàn)在他們有了更大的職權(quán)范圍，能夠在業(yè)務(wù)開展的過程中干預(yù)項目流程、主動積極推進(jìn)決策或停止某些業(yè)務(wù)活動，更多地融入企業(yè)創(chuàng)造價值當(dāng)中?！盌onniel表示，“CFO介入企業(yè)決策的能力已經(jīng)越來越強(qiáng)，這一變化主要源于2008年金融危機(jī)，70%的CFO表示已經(jīng)通過了解并制訂計劃，參與到戰(zhàn)略管控當(dāng)中，另外50%的受訪者表示期待更多的控制權(quán)以實現(xiàn)更好的戰(zhàn)略管控。隨著財務(wù)最佳實踐在全球范圍的輻射，中國CFO也逐漸被賦予同樣的機(jī)會?！?/p>

技術(shù)投資

云計算、大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析法、移動通信和社交技術(shù)正在公司業(yè)務(wù)職能和活動的各個方面發(fā)揮著重要影響。為實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，CFO必須和CIO和其他管理團(tuán)隊通力合作，包括提高效率、改善財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的合作和可見性、提高組織敏捷性以及推動創(chuàng)新。受訪者表示，CFO和CIO之間的合作在過去3年已有所增加；獲取信息是令所在組織更為敏捷的關(guān)鍵因素；57%的受訪者認(rèn)為適當(dāng)投資于大數(shù)據(jù)和分析法，可以為公司業(yè)務(wù)構(gòu)建起關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。

信息技術(shù)目前作為CFO職責(zé)的一項基本組成部分，要求其制定預(yù)算用于信息技術(shù)開發(fā)、維護(hù)現(xiàn)有信息系統(tǒng)，且不斷進(jìn)行新的戰(zhàn)略投資。受到大數(shù)據(jù)和分析法的推動，由CIO負(fù)責(zé)的IT職能正加快向CFO進(jìn)行轉(zhuǎn)移。然而，很多CFO表示在推動技術(shù)發(fā)展方面，他們?nèi)狈Ρ匾闹R。具體表現(xiàn)在財務(wù)部門內(nèi)的數(shù)據(jù)分析技能正變得越來越稀缺且成本高，用以衡量財務(wù)工作的關(guān)鍵績效指標(biāo)未能跟隨其職責(zé)范圍擴(kuò)大而進(jìn)行調(diào)整，更為嚴(yán)重的是，較差或不相關(guān)的數(shù)據(jù)質(zhì)量甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)做出錯誤決定。由此來看，個人專業(yè)技能的培養(yǎng)和財務(wù)系統(tǒng)的升級成為企業(yè)提高自身實力的優(yōu)先投資方向不無道理，作為CFO，要慎重衡量其中風(fēng)險，履行投資實踐。

借力共享服務(wù)

獲取成本控制紅利對于未來企業(yè)將會變得更有難度，因此，CFO應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)生和非內(nèi)生渠道為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值。具體說來，再投資和并購作為非內(nèi)生增長的兩種代表方式，受到眾多公司和市場青睞，然而，融資實力、并購重組、風(fēng)險控制、現(xiàn)金流管理、文化整合貫穿整個非內(nèi)生增長過程。對于目前國際市場范圍內(nèi)的并購熱潮，Donniel表示，“我們看到，世界范圍內(nèi)的一個趨勢，是共享服務(wù)一體化的業(yè)務(wù)服務(wù)，這對于CFO來說是一個非常重要的工具，能夠正向推動公司盈利能力的增長。在并購管理領(lǐng)域，為確保被收購公司可以創(chuàng)造價值，一個有效的做法就是將并購公司融入共享服務(wù)中心當(dāng)中。CFO具備了更好的管控手段，可以在更高程度上實現(xiàn)可控性，真正從事前、事中、事后控制并購風(fēng)險。

“我們可以看到的是，CFO在并購過程中的指導(dǎo)管控行為已經(jīng)越發(fā)一致。在確定某一項目開展之前，財務(wù)部門會要求業(yè)務(wù)部門出具正式計劃，加以審議，針對內(nèi)部回報率和投資回報率做出預(yù)測，并定期回顧和調(diào)整，通過審計和必要干預(yù)，很大程度上推動公司的盈利。”Donniel強(qiáng)調(diào)，“最優(yōu)秀的CFO不僅要實施干預(yù)，還要制定一整套的要求，主動創(chuàng)造價值?！?/p>

Donniel還介紹說，CFO需要面對的困境之一，正是財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。二者雖然都致力于推動業(yè)務(wù)增長，但財務(wù)部門的落點(diǎn)之一是收入增長與成本控制，某些情況下與業(yè)務(wù)部門預(yù)先制定的計劃存在沖突。對于CFO來說，為實現(xiàn)管控并緩解風(fēng)險，有時和推動業(yè)務(wù)增長是相悖的，且這一過程不能通過EXCEL表格進(jìn)行精確測算。財務(wù)技能和領(lǐng)悟能力在此時變得格外重要，并非團(tuán)隊中的所有人都具備這種能力。

Donniel強(qiáng)調(diào)，解決這個問題的途徑，一是將財務(wù)部門人員外派到業(yè)務(wù)部門，熟悉業(yè)務(wù)流程之后再調(diào)回財務(wù)部門擔(dān)任CFO一職，培養(yǎng)業(yè)務(wù)智慧和評價能力，同時提高財務(wù)操作的可見性和透明度，形成良性循環(huán)；二是通過制定時間節(jié)點(diǎn)，對項目實施定期及時的回顧追蹤與評估，這樣，一旦出現(xiàn)問題，便可以通過干預(yù)盡早停止負(fù)面或錯誤決策。