導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇新零售商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】格子店 零售 商業(yè)模式

【中圖分類號(hào)】G64 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】2095-3089（2016）06-0230-01

格子店這種新型的創(chuàng)業(yè)模式，雛形是日本興起的寄賣柜模式，用于擺放寄賣者收藏的二手玩具。后來(lái)，“格子店”模式被引入中國(guó)，接著不斷豐富內(nèi)容、更新模式、改進(jìn)服務(wù)方式，使得“格子店”旋風(fēng)刮遍服務(wù)業(yè)較發(fā)達(dá)的地區(qū)。時(shí)至今日，“格子店”在中國(guó)已發(fā)展成為了一種新興的創(chuàng)業(yè)和銷售行業(yè)，受到許多人特別是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)者、白領(lǐng)、年青人的追捧。

這種新型的零售商業(yè)模式對(duì)投資經(jīng)營(yíng)“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄賣在格子店的格主，都是互贏互利的。因此，從“格子店”這一種新型的零售商業(yè)模式的產(chǎn)生，正好可以對(duì)接現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)租賃、人員成本的困難和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的種種問(wèn)題。

所以我們也花了大量的時(shí)間來(lái)考究“格子店”這種商業(yè)模式，針對(duì)格子店的經(jīng)營(yíng)過(guò)程會(huì)產(chǎn)生的一些問(wèn)題，探索著怎樣去避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)業(yè)盲點(diǎn)，從而來(lái)創(chuàng)新這種新型的零售商業(yè)模式。

實(shí)現(xiàn)線上線下同時(shí)經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)的格子店只依附于實(shí)體店經(jīng)營(yíng)，這種模式在我們創(chuàng)業(yè)期中也深刻體會(huì)到并不是一種好的商業(yè)模式，實(shí)體店經(jīng)營(yíng)模式狹隘單一，無(wú)法擴(kuò)大市場(chǎng)量，容納更多資源、信息、客戶。所以我們?cè)诮?jīng)營(yíng)中發(fā)掘出線上線下同時(shí)經(jīng)營(yíng)，我們采取單一格子微信號(hào)格子的產(chǎn)品動(dòng)態(tài)，再加上QQ聯(lián)系購(gòu)買產(chǎn)品，通過(guò)微信或支付寶完成支付，我們將會(huì)有“格子管理人員”送貨到宿舍。同時(shí)，我們格子店會(huì)在微博上本周熱銷格子和熱銷產(chǎn)品，提高產(chǎn)品宣傳力度，利用網(wǎng)店、通訊平臺(tái)、電商渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)宣傳，租賃格子，售后維護(hù)等，有利于持續(xù)為格子店帶來(lái)良好的效益。

利用創(chuàng)新設(shè)計(jì)不斷吸引顧客。傳統(tǒng)的格子店店面裝潢設(shè)計(jì)風(fēng)格單調(diào)，無(wú)法吸引顧客，無(wú)法持續(xù)給顧客帶來(lái)新鮮感，因此在構(gòu)思格子店的店面設(shè)計(jì)時(shí)，我們特地設(shè)計(jì)了多風(fēng)格、多區(qū)域的設(shè)計(jì)風(fēng)格。宣傳上，我們將會(huì)有格子形象廣告、格子品牌廣告等，例如我們的格子Logo，還有專屬我們格子店的購(gòu)物袋。從而來(lái)實(shí)現(xiàn)格子店的奇特、精致、新鮮感，從而吸引到更多人愿意走進(jìn)我們的格子店。

加強(qiáng)銷售管理，實(shí)現(xiàn)針對(duì)。傳統(tǒng)的格子店在格子租賃、銷售維護(hù)、售后服務(wù)方面都比較粗糙對(duì)待，這也是顧客源流失的重要原因，因此在經(jīng)營(yíng)格子店期間，我們也針對(duì)這個(gè)問(wèn)題做了決解，在售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)上，我們都有專門的人員負(fù)責(zé)服務(wù)。采取加強(qiáng)人手管理，針對(duì)性的在每個(gè)環(huán)節(jié)分配相應(yīng)人員來(lái)處理問(wèn)題，做到問(wèn)題發(fā)生即馬上解決問(wèn)題，讓顧客的反響可以為格子店帶來(lái)積極的評(píng)價(jià)和新的顧客。收費(fèi)上，我們實(shí)行會(huì)員卡收費(fèi)制和打折銷售服務(wù)。通過(guò)格子店俱樂(lè)部會(huì)員卡制度構(gòu)建更多會(huì)員。通過(guò)會(huì)員表獲得會(huì)員的個(gè)人資料，針對(duì)會(huì)員資料給予會(huì)員個(gè)性化的溝通與服務(wù)，如會(huì)員生日給會(huì)員溫馨祝福，給會(huì)員驚喜。

銷售商品多元化品種經(jīng)營(yíng)。傳統(tǒng)的格子店里的格子一般只出售一些新鮮、奇特的擺飾品，很少涉及其他品種，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)格子店期間，不斷的擴(kuò)寬商品品種，實(shí)現(xiàn)多元化品種銷售，招納多元化的格主進(jìn)駐格子店，讓商品不再單一，而是能夠涉及到很多方面、例如，化妝品、服飾、鞋、包包等。

因此，格子店的經(jīng)營(yíng)其實(shí)不是大家所了解到的只是簡(jiǎn)單的小玩意東西的店鋪，而是可以涉及很多方方面面的一個(gè)迷你商店，而且格子店所包含的創(chuàng)新概念、新鮮元素，是一些大商店所無(wú)法提供的，而且格子店有匯集了眾多格主們的奇特構(gòu)思，所銷售的商品更是十分新穎，獨(dú)特。

在格子店的店鋪推廣發(fā)展方面，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)期也對(duì)此做了深刻的考究。分發(fā)展階段實(shí)行不同的方法。在市場(chǎng)進(jìn)入與開(kāi)發(fā)上，我們有不同的市場(chǎng)針對(duì)性。

格子店的低成本適合先于各大高校周邊開(kāi)展，在現(xiàn)在的大學(xué)校園內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了一種所謂的擺地?cái)偟男问?，是同學(xué)們把所謂的不用的東西拿出來(lái)賣，現(xiàn)在只是把這種形式更加延伸化，做成鋪?zhàn)?，加上大學(xué)生自身的特點(diǎn)使這種形式的發(fā)展成為可能，而且學(xué)校周邊并沒(méi)有這種店鋪的出現(xiàn)，沒(méi)有現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)里，同時(shí)還可以給在校大學(xué)生就業(yè)機(jī)會(huì)，為他們以后創(chuàng)業(yè)打下基礎(chǔ)。因此高校聚集了格子店所需要的眾多資源。

時(shí)機(jī)逐漸成熟，可將格子店推廣到城市小區(qū)，小區(qū)的周邊環(huán)境，是格子店發(fā)展的不二之選。最后，可于一些商業(yè)輻射較強(qiáng)的局域，開(kāi)設(shè)大型的商業(yè)型格子店，讓格子店的功能更加健全。

在銷售渠道方面，作為一個(gè)新型的創(chuàng)業(yè)服務(wù)項(xiàng)目，格子店適合在各區(qū)域內(nèi)舉辦宣傳活動(dòng)，將格子店的服務(wù)方式和理念推廣出去。為了提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，格子店也將建立完善的網(wǎng)絡(luò)電話服務(wù)平臺(tái)，使客戶的任何需求都能及時(shí)反饋到格子店，按客戶所需，為其找到喜歡的格子或物品。接著，同時(shí)建立信息交流反饋渠道，包括服務(wù)渠道中的反饋和電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)反饋，做好服務(wù)的反饋信息處理，根據(jù)客戶需要不斷完善資源平臺(tái)和服務(wù)質(zhì)量。與顧客搞好關(guān)系，固定長(zhǎng)期購(gòu)買關(guān)系，最大程度滿足客戶需要。

篇2

懷著對(duì)商業(yè)企業(yè)改革實(shí)踐的關(guān)注，帶著大中型商業(yè)企業(yè)在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境中如何尋求新發(fā)展的問(wèn)題，1997年5月，我們來(lái)到武漢，對(duì)武商集團(tuán)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查。 一、一業(yè)為主、多業(yè)并舉，構(gòu)造集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式

武商的發(fā)展目標(biāo)，是要成為“多功能、綜合型、國(guó)際化、高效益”的企業(yè)集團(tuán)。早在1986年剛剛開(kāi)始進(jìn)行股份制改造的時(shí)候，武商已經(jīng)在探索集團(tuán)化的思路，當(dāng)時(shí)注冊(cè)的企業(yè)名稱叫做“武漢商場(chǎng)股份有限公司(集團(tuán))”。但那時(shí)，武商人對(duì)集團(tuán)的理解僅僅是資本的聯(lián)合。隨著我們國(guó)家改革的深化，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的逐步建立和不斷完善，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，武商人認(rèn)識(shí)到，國(guó)有大中型零售企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，一是要有規(guī)模，二是要多業(yè)發(fā)展，三是要開(kāi)發(fā)連鎖。從1992年以來(lái)，武商先后提出了“三個(gè)堅(jiān)持”的發(fā)展思路，所謂“三個(gè)堅(jiān)持”，即堅(jiān)持一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展，堅(jiān)持創(chuàng)造效益靠規(guī)模、占領(lǐng)市場(chǎng)靠連鎖，堅(jiān)持發(fā)展商業(yè)規(guī)模與開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)業(yè)相結(jié)合。幾年來(lái)，武商開(kāi)拓出了“商品經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)格局。目前，武商已經(jīng)初步構(gòu)造為由多個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體組合成的多元化企業(yè)集團(tuán)的模式。集團(tuán)包括1個(gè)核心企業(yè)(武漢商場(chǎng))、4個(gè)全資企業(yè)(進(jìn)出口公司、武商超市、三角路購(gòu)物中心、東方快車)、6個(gè)中外合資控股企業(yè)(華信房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、武漢廣場(chǎng)購(gòu)物中心、武商百盛國(guó)際批發(fā)中心、東舜房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、永安兒童購(gòu)物游樂(lè)中心、阿華美制衣公司)和46個(gè)連鎖企業(yè)(加盟店40家、超市6家)。 二、明確長(zhǎng)期規(guī)劃，持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展

在86年一92年期間股份制改革基本完成以后，面對(duì)國(guó)家大力推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的決策和改革的深化，武商充分認(rèn)識(shí)到，新一輪流通革命即將到來(lái)。在這一輪革命中，少數(shù)大商場(chǎng)一統(tǒng)天下的局面將會(huì)結(jié)束，代之而起的將是幾十家大商場(chǎng)的“規(guī)模大戰(zhàn)”、“環(huán)境大戰(zhàn)”和“爭(zhēng)奪消費(fèi)者大戰(zhàn)”，在這場(chǎng)不見(jiàn)硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)中，現(xiàn)有的大商場(chǎng)要么是在競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展、完善自己，要么就是被競(jìng)爭(zhēng)無(wú)情地淘汰?；谶@一認(rèn)識(shí)，武商制定了“三步走”的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃：

第一步，1993—1996年，是抓項(xiàng)目、打基礎(chǔ)的階段。其戰(zhàn)術(shù)是以開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)為手段，建立一批規(guī)模巨大的經(jīng)營(yíng)門店和一大批連鎖店，形成一批新的商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

幾年來(lái)，武商集團(tuán)參與在武漢商場(chǎng)附近建設(shè)武漢市場(chǎng)，投資控股建立了武漢廣場(chǎng)購(gòu)物中心(武漢廣場(chǎng)的裙樓)，該中心總建筑面積6．4萬(wàn)平方米，1—8層營(yíng)業(yè)，已于1996年9月28日開(kāi)張。投資控股建立了總建筑面積6萬(wàn)平方米、計(jì)劃在今年8月開(kāi)業(yè)的武漢百盛國(guó)際批發(fā)中心，把批發(fā)作為零售的后盾、零售作為批發(fā)的窗口，促進(jìn)零售與批發(fā)的同步增長(zhǎng)。武商集團(tuán)還投資控股興建著由7棟公寓、1棟商貿(mào)大廈組成的多功能、高品位的住宅小區(qū)武漢東舜花園。

1992年，武商就曾在湖北省安陸、長(zhǎng)陽(yáng)搞試點(diǎn)，形成連鎖經(jīng)營(yíng)的雛形。1994年，武商與湖北省內(nèi)一批城鎮(zhèn)中小型商場(chǎng)在“三不改變”(不改變?cè)衅髽I(yè)的法人地位、不改變企業(yè)性質(zhì)、不改變隸屬關(guān)系)和“四個(gè)統(tǒng)一”(名稱規(guī)范統(tǒng)一、門面裝修統(tǒng)一、零售價(jià)格統(tǒng)一、進(jìn)貨渠道統(tǒng)一)的原則上正式簽訂了武商集團(tuán)加盟店合同。經(jīng)過(guò)幾年的探索和發(fā)展，武商最后選擇了投資少、風(fēng)險(xiǎn)小、市場(chǎng)覆蓋面大的連鎖形式——農(nóng)村加盟店作為發(fā)展方向。對(duì)連鎖店，武商集團(tuán)從經(jīng)營(yíng)模式、管理經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)方式和促銷手段上全方位地輸出“武商軟件”。在貨源供應(yīng)方面，武商集團(tuán)在武漢商場(chǎng)自身經(jīng)營(yíng)的10萬(wàn)余品種的基礎(chǔ)上，增加了數(shù)千種適應(yīng)農(nóng)村需求的中低擋商品。在價(jià)格方面，實(shí)行微利銷售、保本銷售，為加盟店提供從選貨到送貨的一條龍服務(wù)，極大地提高了加盟店進(jìn)貨的積極性。

到1996年，武商集團(tuán)順利完成了第一步戰(zhàn)略的各項(xiàng)目標(biāo)，為公司的下一步發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。1996年，集團(tuán)資產(chǎn)總值比1995年增長(zhǎng)10％，凈資產(chǎn)比1995年增值1．14億元。目前，公司總股本為2．89億元，資產(chǎn)總額為17．3億元，凈資產(chǎn)超過(guò)10億元。集團(tuán)公司擁有全資企業(yè)4家、控股企業(yè)6家、參股企業(yè)16家、超市6家、加盟店38家，經(jīng)營(yíng)范圍橫跨商業(yè)零售、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理、餐飲娛樂(lè)、制衣、進(jìn)出口貿(mào)易等行業(yè)。

第二步，1997年—2000年，是抓規(guī)模、求效益的階段。其戰(zhàn)略目標(biāo)是要在2000年實(shí)現(xiàn)銷售100個(gè)億、利潤(rùn)6個(gè)億，形成集科工貿(mào)為一體的綜合商社。在這個(gè)階段，將使現(xiàn)有的項(xiàng)目產(chǎn)生規(guī)模效益，并把每年獲得的利潤(rùn)投入集團(tuán)發(fā)展的新項(xiàng)目，以控股、參股、兼并、收購(gòu)等方式參入實(shí)業(yè)的開(kāi)發(fā)，以此來(lái)保持企業(yè)的滾動(dòng)前進(jìn)，形成良性循環(huán)的大集團(tuán)模式。其戰(zhàn)術(shù)，一是壯大，二是發(fā)展。具體方法為：

1、擴(kuò)大商業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，產(chǎn)生“扎堆”效應(yīng)。要充分發(fā)揮已竣工項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)功能，產(chǎn)生新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)，使武商發(fā)展成為全國(guó)最大的商業(yè)企業(yè)之一。

去年，武商集團(tuán)的全資子公司武漢廣場(chǎng)購(gòu)物中心在武漢商場(chǎng)附近開(kāi)業(yè)，和武漢商場(chǎng)共同構(gòu)成了1+1＞2的“扎堆”效應(yīng)。因此，集團(tuán)決定使用配股資金，將位于同一地區(qū)的武漢世貿(mào)大廈l-12層買下，開(kāi)辟為新的商場(chǎng)，并在武漢商場(chǎng)、武漢廣場(chǎng)購(gòu)物中心和世貿(mào)大廈這三個(gè)商場(chǎng)之間建立空中走廊，使之形成總營(yíng)業(yè)面積達(dá)到15萬(wàn)平方米的一家巨型商店，即形成“武商一條街”，成為商流、物流、客流最集中、規(guī)模最大的全市性購(gòu)物中心區(qū)。

2、繼續(xù)開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)，產(chǎn)生“網(wǎng)絡(luò)”效應(yīng)。武商集團(tuán)計(jì)劃近年內(nèi)在湖北省72個(gè)縣市各建立一個(gè)加盟店，形成覆蓋全省的銷售網(wǎng)絡(luò)，最大限度地實(shí)現(xiàn)連鎖效應(yīng)，通過(guò)各縣市的加盟店，把武漢商場(chǎng)及其業(yè)務(wù)繼續(xù)延伸下去，形成更大、更多的“網(wǎng)絡(luò)”銷售層次。

3、積極探索開(kāi)發(fā)實(shí)業(yè)，適時(shí)適量開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，培育進(jìn)出口貿(mào)易，加大資本運(yùn)行力度，穩(wěn)步向綜合性商社發(fā)展。武商計(jì)劃選擇一兩個(gè)科技含量高的專利產(chǎn)品，興辦工業(yè)區(qū)，并慎重選擇幾家兼并或控股企業(yè)。

第三步，2000年—201O年，走出國(guó)門，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，初步形成跨國(guó)公司的模式。其戰(zhàn)術(shù)是：先進(jìn)后出。所謂“先進(jìn)”，是指引進(jìn)外資企業(yè)，引進(jìn)資金、技術(shù)和管理，這也是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)方面。武商現(xiàn)有的6家中外合資企業(yè)，基本上是按照國(guó)際化的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)的。所謂“后出”，是指由于現(xiàn)階段國(guó)有商貿(mào)企業(yè)的機(jī)制還不能與國(guó)際接軌，企業(yè)也缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的人才，因而近幾年還沒(méi)有條件走出國(guó)門。“先進(jìn)”是為“后出”作準(zhǔn)備、打基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件。 三、武商集團(tuán)的成功發(fā)展引出的啟示

10年來(lái)，武商集團(tuán)在不斷的實(shí)踐和探索中，創(chuàng)造了自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，在眾多商業(yè)零售企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。他們的成功，給商業(yè)零售業(yè)的進(jìn)一步改革帶來(lái)了什么樣的啟示呢?

啟示之一：建立和不斷地完善現(xiàn)代企業(yè)制度，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展的基礎(chǔ)。

由于武商集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)改革進(jìn)行得比較早、比較好，這就使他們得以抓住改革帶來(lái)的機(jī)遇，迅速發(fā)展起來(lái)。目前，全國(guó)范圍內(nèi)國(guó)有大型商業(yè)零售企業(yè)的股份制改造已經(jīng)基本完成，現(xiàn)代企業(yè)制度在許多企業(yè)中已經(jīng)基本確立或正在確立，國(guó)家與企業(yè)之間的關(guān)系，所有者、經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)廣大職工之間的關(guān)系已經(jīng)基本理順。但是，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐要求我們不斷地完善企業(yè)制度、完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，不斷解決新問(wèn)題，即不斷創(chuàng)新。10年來(lái)，武商集團(tuán)正是保持了不斷創(chuàng)新的精神，才在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持著領(lǐng)先的地位。

啟示之二：一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展的集團(tuán)化、多元化經(jīng)營(yíng)模式是大型商業(yè)企業(yè)持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展的重要保障和必然趨勢(shì)。

在舊體制中，商業(yè)就是商業(yè)，工業(yè)就是工業(yè)，人們因見(jiàn)慣了這種刻板的模式，便在頭腦中形成了同樣的思維定式。武商集團(tuán)勇于開(kāi)闊思路，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際出發(fā)，順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的要求，提出并堅(jiān)持了“一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略，幾年來(lái)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了持續(xù)滾動(dòng)發(fā)展，最大限度地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)的增值。他們的實(shí)踐，證明了“一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展”是大型商業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要保障和必然趨勢(shì)。

啟示之三：創(chuàng)造集團(tuán)所屬商場(chǎng)的“扎堆”效應(yīng)，是大型商業(yè)企業(yè)獲得規(guī)模效益的良好方法。

眾所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西單、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意興隆。武商集團(tuán)獨(dú)具慧眼，大膽地把眾多商店“扎堆”于繁華地帶的經(jīng)驗(yàn)用于自己的新商場(chǎng)和新商業(yè)區(qū)的建設(shè)中，創(chuàng)造了集團(tuán)所屬大型零售商場(chǎng)“扎堆”經(jīng)營(yíng)的模式。產(chǎn)生了集團(tuán)所屬商場(chǎng)l十1＞2的“扎堆”效應(yīng)，值得眾多大型商業(yè)企業(yè)借鑒。

篇3

關(guān)鍵詞：零售商業(yè)模式 演進(jìn)機(jī)理 蘇寧云商

我國(guó)零售商業(yè)模式內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)

本文通過(guò)典型案例研究的方法，圍繞商業(yè)模式的文獻(xiàn)回顧，提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷（2013）通過(guò)對(duì)中國(guó)零售業(yè)縱向歷史演進(jìn)和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對(duì)比，提出零售商業(yè)模式是在特定的市場(chǎng)環(huán)境下，零售企業(yè)以經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式為核心要素，創(chuàng)造性開(kāi)發(fā)了經(jīng)營(yíng)管理中的某一邊際要素或多個(gè)邊際要素，形成獨(dú)具一格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生明顯的市場(chǎng)辨識(shí)度和影響力，并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價(jià)值回報(bào)，認(rèn)為商業(yè)模式核心要素由“自營(yíng)和套利”、“聯(lián)營(yíng)和銷售分成”以及“租賃和租金”構(gòu)成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式，即任何零售企業(yè)的開(kāi)端均來(lái)自基本層的商業(yè)模式?；緦拥纳虡I(yè)模式可以無(wú)條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、商譽(yù)、企業(yè)文化等有形要素和無(wú)形要素構(gòu)成，核心要素加上一個(gè)或若干個(gè)邊際要素則形成高級(jí)零售商業(yè)模式（見(jiàn)圖1）。高級(jí)層次的零售商業(yè)模式難以在短時(shí)間內(nèi)被模仿，因此是零售企業(yè)追求的方向。

通過(guò)對(duì)零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對(duì)蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進(jìn)行縱向研究與分析。

蘇寧商業(yè)模式縱向演進(jìn)研究

（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調(diào)

1990年蘇寧家電成立，專營(yíng)空調(diào)。經(jīng)過(guò)三年努力，擁有300多人的空調(diào)安裝隊(duì)伍和4000多家批發(fā)客戶，形成覆蓋中國(guó)大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)，1996年批發(fā)零售銷售額達(dá)到15億元，初具規(guī)模。商業(yè)模式構(gòu)成如表2所示。

商品。經(jīng)營(yíng)單一品類單一品牌春蘭空調(diào)。1993年擴(kuò)為多種品牌空調(diào)，依然是單一品類。價(jià)格。采取低價(jià)策略與南京市國(guó)有商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)淡季打款給供應(yīng)商，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獲得更低進(jìn)價(jià)在旺季銷售。銷售規(guī)模的擴(kuò)大，使得供應(yīng)商愿意減少自己的利潤(rùn)配合蘇寧給消費(fèi)者降價(jià)，補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。擁有300人專業(yè)安裝隊(duì)伍，上門服務(wù)、免費(fèi)安裝、即買即裝即用，而當(dāng)時(shí)的國(guó)有商場(chǎng)并不能提供上述服務(wù)。渠道控制。與廠商建立高級(jí)合作關(guān)系，達(dá)成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開(kāi)設(shè)覆蓋全國(guó)范圍的批發(fā)門市約4000家。

蘇寧空調(diào)階段成功關(guān)鍵詞：商品（空調(diào)）、價(jià)格（低價(jià)）、服務(wù)（免費(fèi)送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調(diào)的經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式為自營(yíng)套利。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是區(qū)域內(nèi)的南京國(guó)有商場(chǎng)。國(guó)有商場(chǎng)的空調(diào)經(jīng)營(yíng)方式?jīng)]有創(chuàng)新，不能提供快速上門安裝服務(wù)。

（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器

1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達(dá)幾十億的批發(fā)業(yè)務(wù)，在南京新街口開(kāi)辦當(dāng)時(shí)中國(guó)單店?duì)I業(yè)面積最大的綜合電器店，并全面導(dǎo)入連鎖概念，從單品空調(diào)的批發(fā)零售轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖大賣場(chǎng)，在全國(guó)范圍內(nèi)推進(jìn)全資、合資和特許經(jīng)營(yíng)三種連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，建立集終端零售、物流配送和售后服務(wù)為一體的電器連鎖服務(wù)體系。商業(yè)模式構(gòu)成如表3所示。

商品?？车艨照{(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開(kāi)設(shè)綜合電器連鎖店。價(jià)格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購(gòu)的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，在更多品類中形成雙邊市場(chǎng)，獲得更大的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)補(bǔ)貼消費(fèi)者。服務(wù)。以顧客為中心拓展新服務(wù)范圍。如：分期付款、消費(fèi)信貸、與交通銀行開(kāi)通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開(kāi)辟自動(dòng)繳費(fèi)終端、與中國(guó)移動(dòng)開(kāi)通業(yè)務(wù)體驗(yàn)廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場(chǎng)到四線市場(chǎng)建立覆蓋全國(guó)的實(shí)體連鎖店，開(kāi)店1700多家，開(kāi)店速度更快、效率更高。2001年平均40天開(kāi)一家店，2002年20天開(kāi)一家店，2003年7天開(kāi)一家店，2004年5天開(kāi)一家店，2005年2.2天開(kāi)一家店，開(kāi)店的最高記錄是1天開(kāi)店83家（含重新開(kāi)店）。與此同時(shí)，蘇寧開(kāi)始啟動(dòng)國(guó)際化進(jìn)程，2009年6月收購(gòu)日本LAOX公司27.76%股權(quán)，成為L(zhǎng)AOX公司最大股東；2009年12月收購(gòu)香港鐳射電器。信息技術(shù)。確定信息技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺(tái)建設(shè)信息系統(tǒng)的升級(jí)。2000年蘇寧國(guó)產(chǎn)ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬(wàn)，歷時(shí)9個(gè)月，實(shí)現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線， 2010年僅買紙這一項(xiàng)，每年節(jié)約1個(gè)億。物流建設(shè)。堅(jiān)持自主發(fā)展物流，進(jìn)行人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)。

蘇寧電器階段成功關(guān)鍵詞：商品（電器專營(yíng)）、價(jià)格（低價(jià)）、服務(wù)（支付方式創(chuàng)新）、信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道控制方面的全國(guó)連鎖和國(guó)際化戰(zhàn)略，物流基礎(chǔ)建設(shè)和人才培養(yǎng)。經(jīng)營(yíng)方式和盈利方式以自營(yíng)套利為主，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)為輔。

（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商

2009年蘇寧易購(gòu)線上業(yè)務(wù)啟動(dòng)，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務(wù)零售商”的云商模式，商業(yè)模式結(jié)構(gòu)如表4所示。

商品。實(shí)施“去電器化”全品類經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，商品經(jīng)營(yíng)范圍延伸至百貨、圖書(shū)、母嬰、虛擬產(chǎn)品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會(huì)員，1700多家實(shí)體店，雙線平臺(tái)整體SKU數(shù)量已經(jīng)超過(guò)400萬(wàn)。蘇寧與瑞典著名快時(shí)尚品牌Lindex合作，成為L(zhǎng)index在中國(guó)大陸地區(qū)的總。計(jì)劃到2015年引進(jìn)10萬(wàn)商家，自營(yíng)+第三方商戶商品總數(shù)將超過(guò)1000萬(wàn)（SKU），滿足一站式消費(fèi)需求。消費(fèi)者既可以通過(guò)蘇寧PC端、移動(dòng)端、智能電視端等實(shí)現(xiàn)自由便捷的購(gòu)物，還可以去蘇寧門店進(jìn)行體驗(yàn)、服務(wù)，O2O融合零售，推進(jìn)門店互聯(lián)網(wǎng)化。

價(jià)格。繼續(xù)保持低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，線上線下價(jià)格統(tǒng)一。

服務(wù)。為消費(fèi)者提供全面、快速、專業(yè)的服務(wù)。通過(guò)大數(shù)據(jù)、云計(jì)算預(yù)測(cè)消費(fèi)者的消費(fèi)行為，店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計(jì)數(shù)系統(tǒng)、摘機(jī)系統(tǒng)，記錄客流店內(nèi)分布、客流總數(shù)、消費(fèi)者體驗(yàn)產(chǎn)品次數(shù)等數(shù)據(jù)，更準(zhǔn)確的分析消費(fèi)者購(gòu)物行為，制定精準(zhǔn)銷售策略，挖掘每個(gè)消費(fèi)者的個(gè)性需求，構(gòu)建完整的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)理念。率先引進(jìn)“電子價(jià)簽”，優(yōu)化價(jià)格管理；門店覆蓋WIFI，為消費(fèi)者體驗(yàn)店內(nèi)電視、電腦、手機(jī)等智能終端提供網(wǎng)絡(luò)硬件條件。未來(lái)蘇寧將在全國(guó)推進(jìn)建設(shè)200家3C服務(wù)中心和1000家終端服務(wù)點(diǎn)，雙方共享服務(wù)資源，為消費(fèi)者提供新機(jī)上門、軟件上門服務(wù)以及延保和遠(yuǎn)程服務(wù)等，同時(shí)雙方也會(huì)在蘇寧門店共建服務(wù)中心，為消費(fèi)者營(yíng)造最優(yōu)的服務(wù)體驗(yàn)。蘇寧易購(gòu)的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會(huì)被用作線下支付。用戶進(jìn)入蘇寧線下店之后，通過(guò)電子手段自由選擇商品，購(gòu)物車信息會(huì)直接到前臺(tái)結(jié)算，此時(shí)用戶可以選擇現(xiàn)金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動(dòng)化設(shè)備會(huì)完成自動(dòng)揀選和包裝。

信息技術(shù)。2009年年底，蘇寧易購(gòu)正式上線；2013年蘇寧云臺(tái)啟動(dòng)，不僅永久免除年費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書(shū)等重點(diǎn)招商品類的傭金，還將免費(fèi)為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎(chǔ)店鋪裝修、基礎(chǔ)流量導(dǎo)入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、服務(wù)器和帶寬支持、即時(shí)通訊、信譽(yù)擔(dān)保、品牌背書(shū)、易付寶第三方支付、網(wǎng)銀支付、快捷支付等支付工具以及手機(jī)支付、門店支付、貨到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括實(shí)體店、蘇寧易購(gòu)網(wǎng)店、電視購(gòu)物、定制等渠道、門店互聯(lián)網(wǎng)化、O2O模式等，實(shí)現(xiàn)全渠道無(wú)縫銜接。

物流配送。2010年啟動(dòng)“物流云”規(guī)劃，全國(guó)已建成16個(gè)大型物流基地、12個(gè)全國(guó)配送中心、58個(gè)區(qū)域配送中心、200個(gè)城市配送中心、5000個(gè)物流配送點(diǎn)，形成主銷城市半日送達(dá)的高效物流網(wǎng)絡(luò)。針對(duì)電子商務(wù)銷售單獨(dú)規(guī)劃的自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)也在南京及廣州落成投入運(yùn)營(yíng)。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無(wú)錫、武漢、呼和浩特等22個(gè)省市地區(qū)的物流快遞牌照，快遞隊(duì)伍近6000人規(guī)模。

企業(yè)文化。所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團(tuán)隊(duì)的文化。因?yàn)橹挥形幕系霓D(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺(jué)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)處于不同的時(shí)代，會(huì)形成時(shí)代文化的印記；企業(yè)運(yùn)用不同的技術(shù)工具，會(huì)形成不同思維文化的定勢(shì)。

結(jié)論與啟示

從蘇寧的空調(diào)連鎖經(jīng)營(yíng)、電器連鎖經(jīng)營(yíng)至蘇寧云商“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)模式的形成，歷時(shí)23年。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的迅猛發(fā)展，新技術(shù)特別是信息技術(shù)在全社會(huì)的廣泛應(yīng)用，蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級(jí)模式的演進(jìn)。零售商業(yè)模式的升級(jí)從現(xiàn)象上看，是零售商業(yè)企業(yè)獨(dú)立完成的，但從本質(zhì)上看，體現(xiàn)了社會(huì)整體的進(jìn)步及行業(yè)間的互相作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，人力、資本和技術(shù)發(fā)揮不同的推動(dòng)作用。第一階段，人力發(fā)揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術(shù)發(fā)揮主要作用；第三段，信息技術(shù)發(fā)揮主要作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進(jìn)而出現(xiàn)本質(zhì)變化。套利、租金和銷售分成是零售業(yè)利潤(rùn)源，也是零售商業(yè)模式的核心構(gòu)成。

從傳統(tǒng)的大眾化營(yíng)銷向一對(duì)一營(yíng)銷轉(zhuǎn)變，從關(guān)心成本向關(guān)心核心顧客價(jià)值轉(zhuǎn)變，從提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)向定制化服務(wù)轉(zhuǎn)變。

零售商業(yè)模式從基本型到高級(jí)型的演進(jìn)并沒(méi)有鮮明的邊界或拐點(diǎn)。零售商業(yè)模式向更高層次的演進(jìn)，并不意味著企業(yè)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的降低。零售商業(yè)模式的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)與該行業(yè)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)相關(guān)。

雙邊市場(chǎng)的形成并不局限于大規(guī)模銷售平臺(tái)，即一方面擁有大規(guī)模消費(fèi)者，另一方面擁有大規(guī)模供應(yīng)商，單一品類商品也能實(shí)現(xiàn)雙邊市場(chǎng)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與雙邊市場(chǎng)的形成是相互作用的結(jié)果，兩者缺一不可，由此帶來(lái)的消費(fèi)者剩余最大化，是零售企業(yè)開(kāi)展價(jià)格戰(zhàn)的前提。

未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心，形成產(chǎn)品定制、包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費(fèi)者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會(huì)化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

篇4

[關(guān)鍵詞]生鮮食品；供應(yīng)鏈；管理策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.276

1 引 言

隨著人們生活水平的提高，生鮮食品在人們的消費(fèi)生活中占據(jù)著不可或缺的位置。生鮮食品的需求與日俱增，這對(duì)生鮮食品產(chǎn)業(yè)的零售商來(lái)說(shuō)是一個(gè)商機(jī)，同時(shí)也是一個(gè)挑戰(zhàn)。如何通構(gòu)建一個(gè)健全的生鮮食品供應(yīng)鏈系統(tǒng)，已成為現(xiàn)代生鮮食品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域研究的主要課題。

2 研究現(xiàn)狀

隨著人們對(duì)于生鮮產(chǎn)品的需求越來(lái)越大，各個(gè)學(xué)者對(duì)生鮮產(chǎn)品的研究也越發(fā)重視。其中，在生鮮產(chǎn)品的商業(yè)模式方面，趙光洲等[1]以農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展模式為研究對(duì)象，得出農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)的發(fā)展能彌補(bǔ)傳統(tǒng)貿(mào)易方式不足的結(jié)論；趙冕[2]基于電商企業(yè)進(jìn)行了生鮮產(chǎn)品物流模式的研究；吳芝新[3]提出O2O是線上渠道與線下渠道有機(jī)結(jié)合的商業(yè)模式；李忱等[4]針對(duì)O2O商業(yè)模式的特點(diǎn)分析了其優(yōu)劣勢(shì)；楊柳[5]等人對(duì)生鮮產(chǎn)品的O2O模式進(jìn)行了深度的探討。

在生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈研究方面，蔣侃[6]對(duì)目前生鮮電商發(fā)展面臨的主要問(wèn)題進(jìn)行研究，并結(jié)合生鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)提出了優(yōu)化措施；甘小冰、錢麗玲、王巖[7]等通過(guò)對(duì)比分析我國(guó)生鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈與發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距后，提出了“一個(gè)核心”“一個(gè)依托”為主體的生鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈一體化模式；Yong Bo Xiao研究了易變質(zhì)品供應(yīng)鏈上、下游整體優(yōu)化的問(wèn)題，采用集中式系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)這種協(xié)調(diào)；Xiao Qiang Cai研究了生鮮品從生產(chǎn)到達(dá)消費(fèi)者的過(guò)程中新鮮度的問(wèn)題，并進(jìn)行建模來(lái)表明供應(yīng)鏈各方的最優(yōu)決策對(duì)保持新鮮度的作用。

但是，以上的研究一方面是電商企業(yè)生鮮產(chǎn)品商業(yè)模式的創(chuàng)新，另一方面是從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度出發(fā)進(jìn)行探討，沒(méi)有從傳統(tǒng)零售商的角度出發(fā)來(lái)進(jìn)行分析。而本文在基于整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程的前提下，以零售商為研究對(duì)象，分析生鮮產(chǎn)品在采購(gòu)、庫(kù)存、配送等方面存在的問(wèn)題并提出相應(yīng)策略。

3 存在問(wèn)題

3.1 采購(gòu)中的問(wèn)題

（1）根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值制訂采購(gòu)計(jì)劃，缺乏科學(xué)性。經(jīng)對(duì)附近生鮮市場(chǎng)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，零售商對(duì)生鮮食品的采購(gòu)依賴于以往的經(jīng)驗(yàn)值。這種采購(gòu)方式會(huì)增加成本，估算過(guò)量時(shí)會(huì)帶來(lái)庫(kù)存積壓增加庫(kù)存成本，估算過(guò)少時(shí)會(huì)導(dǎo)致缺貨成本。

（2）對(duì)供應(yīng)商的選擇缺乏科學(xué)性。生鮮食品的供應(yīng)渠道較多，且優(yōu)劣評(píng)價(jià)指標(biāo)很多，一般零售商會(huì)憑借主觀的認(rèn)識(shí)對(duì)供應(yīng)商做出評(píng)價(jià)。這種做法無(wú)法準(zhǔn)確地判斷最佳供應(yīng)商渠道，增加了生鮮產(chǎn)品質(zhì)量和成本的不確定性。

（3）缺乏有效長(zhǎng)期合作。生鮮食品的供應(yīng)商多、供應(yīng)量小、供應(yīng)周期短，這導(dǎo)致零售商與供應(yīng)商的供需關(guān)系是臨時(shí)、短期合作關(guān)系。生鮮食品的供應(yīng)渠道存在不穩(wěn)定性，缺乏合作共惠的關(guān)系。

3.2 庫(kù)存中的問(wèn)題

（1）存儲(chǔ)過(guò)程中生鮮產(chǎn)品質(zhì)量下降。在存儲(chǔ)的過(guò)程中，一方面由于工作人員的操作不當(dāng)；另一方面由于顧客對(duì)生鮮品的挑選活動(dòng)，會(huì)造成在存儲(chǔ)過(guò)程中生鮮產(chǎn)品質(zhì)量不必要的下降，從而影響需求量，使零售商的利潤(rùn)降低。

（2）積壓庫(kù)存。在生鮮品運(yùn)營(yíng)過(guò)程中不可避免地會(huì)產(chǎn)生殘次品等，這會(huì)占有一定的成本，如果處理不恰當(dāng)就會(huì)帶來(lái)較大浪費(fèi)，使零售商的運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)一步提高。

3.3 配送中的問(wèn)題

（1）配送成本過(guò)高。生鮮產(chǎn)品易變質(zhì)的特點(diǎn)，為了保證其質(zhì)量，在配送過(guò)程中需要嚴(yán)格的存儲(chǔ)條件（例如低溫、低濕等），從而導(dǎo)致配送成本過(guò)高。

（2）配送時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。由于有些消費(fèi)者距離零售商太遠(yuǎn)，導(dǎo)致配送不及時(shí)，無(wú)法及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求。

（3）配送設(shè)施缺乏。生鮮產(chǎn)品需要嚴(yán)格的運(yùn)輸存儲(chǔ)條件，但是目前的零售商還無(wú)法完全滿足其所需的條件。

4 策略建議

4.1 采購(gòu)管理策略

（1）科學(xué)選擇供應(yīng)商。經(jīng)過(guò)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)超市在生鮮采購(gòu)中，建立了專門的質(zhì)量體系來(lái)考核生鮮供應(yīng)商。在這樣的控制體系下保證了生鮮食品的質(zhì)量和新鮮度居于上乘。

（2）直接采購(gòu)，與生鮮食品原產(chǎn)地合作。生鮮產(chǎn)品具有易變質(zhì)、價(jià)格波動(dòng)大的特性，過(guò)長(zhǎng)的采購(gòu)渠道會(huì)大大增加損耗成本和降低新鮮度。同時(shí)，生鮮食品的價(jià)格受季節(jié)影響較大，通過(guò)與原產(chǎn)地的供應(yīng)商合作，可以較為精準(zhǔn)地制訂采購(gòu)計(jì)劃和定價(jià)。

4.2 庫(kù)存管理策略

（1）使用VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存的方法。VMI即讓供應(yīng)商來(lái)管理零售商的庫(kù)存，由供應(yīng)商決定零售商生鮮品的庫(kù)存量并維持其庫(kù)存水平。這種建立在供應(yīng)鏈上、下游合作基礎(chǔ)上的VMI庫(kù)存管理方法，能實(shí)現(xiàn)雙方的信息共享從而分?jǐn)値?kù)存成本。

（2）與飯店、學(xué)校等需求量大的單位進(jìn)行合作。利用消化系統(tǒng)對(duì)每天的尾貨和殘次品進(jìn)行處理，將損失盡量減少到最小。

（3）建立健全的貨品質(zhì)量管理體系。對(duì)生鮮產(chǎn)品損耗的情況加強(qiáng)監(jiān)督管理，設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。進(jìn)一步規(guī)范工作流程，加強(qiáng)對(duì)生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)督。

（4）張貼溫馨提示。對(duì)于銷售損耗的情況，要加強(qiáng)對(duì)人為損耗的管理，設(shè)立提示牌提醒顧客輕拿輕放，出臺(tái)文明消費(fèi)者優(yōu)惠政策來(lái)提高消費(fèi)者素質(zhì)。

4.3 配送管理策略

（1）與終端（社區(qū)便利店）合作。通過(guò)讓利的方式實(shí)現(xiàn)與終端的利益共享，使更多的消費(fèi)終端加盟，能夠有效地減少運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)解決“最后一公里”的配送問(wèn)題。

（2）可以推出線上下單。消費(fèi)者在線上下單后，根據(jù)消費(fèi)者的地理位置自動(dòng)匹配出距離其最近的門店，再由消費(fèi)者選擇自提還是配送，一方面縮短了配送時(shí)間；另一方面降低了配送成本。

（3）與第三方物流M行合作。第三方物流等零售商物流體系較完善，擁有相對(duì)先進(jìn)的運(yùn)輸設(shè)備，降低配送成本的同時(shí)保證生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量。

5 結(jié) 論

本文對(duì)生鮮食品供應(yīng)鏈中幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)所存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，相應(yīng)地提出一些優(yōu)化策略。這對(duì)于控制采購(gòu)庫(kù)存等環(huán)節(jié)的成本控制及提高食品質(zhì)量等方面有一定幫助，從而提高零售商的盈利水平，與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。由于條件和掌握資源所限，本文所研究的問(wèn)題在零售商自有資源的優(yōu)化整合方面涉及較少，這是在以后的研究中所需要完善的。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙光洲，王玉芳，藍(lán)宇潔.我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及模式研究[J].現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)，2012（12）：37-39.

[2]趙冕.生鮮產(chǎn)品電子商務(wù)模式研究[D].青島：中國(guó)海洋大學(xué)，2015.

[3]吳芝新.簡(jiǎn)析O2O電子商務(wù)模式[J].重慶科技學(xué)院學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2012（13）：73-74.

[4]盧益清，李忱.O2O商業(yè)模式及發(fā)展前景研究[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013（11）：98-101.

[5]楊柳.生鮮產(chǎn)品的O2O模式探討[J].物流技術(shù)，2015：13-16.

篇5

對(duì)零售業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)解釋的理論缺陷

中國(guó)零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)安全評(píng)價(jià)體系研究

中國(guó)流通業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變問(wèn)題研究

流通產(chǎn)業(yè)定位研究進(jìn)展及趨勢(shì)

基于典型相關(guān)分析的流通產(chǎn)業(yè)與國(guó)民經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)性研究

貿(mào)易增長(zhǎng)方式的研究視角轉(zhuǎn)變：從生產(chǎn)到流通

中國(guó)流通業(yè)所有制結(jié)構(gòu)變遷與增長(zhǎng)績(jī)效實(shí)證研究

零售商買方勢(shì)力理論研究述評(píng)

中國(guó)流通產(chǎn)業(yè)組織中的局部壟斷

商業(yè)模式研究文獻(xiàn)綜述：兼論零售商業(yè)模式

商貿(mào)探索及流通業(yè)創(chuàng)新

中國(guó)應(yīng)急物流政策研究

匯率傳遞機(jī)制下出口商品策略定價(jià)能力研究——來(lái)自浙江的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)

消費(fèi)者選擇對(duì)零供博弈結(jié)果的影響——基于心理經(jīng)濟(jì)學(xué)視角分析

通道費(fèi)的市場(chǎng)規(guī)則：基于弱自然壟斷行業(yè)特征的解釋

基于雙邊市場(chǎng)理論的第四方物流平臺(tái)運(yùn)營(yíng)策略研究

基于DEA模型的流通業(yè)與消費(fèi)增長(zhǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展研究

交易效率、運(yùn)輸成本、產(chǎn)業(yè)集群與中心市場(chǎng)生成

浙江商業(yè)集群中企業(yè)家能力提升機(jī)制研究

論我國(guó)加工貿(mào)易的宏觀經(jīng)濟(jì)效應(yīng)及其成因

流通經(jīng)營(yíng)管理與商貿(mào)實(shí)務(wù)

網(wǎng)絡(luò)“檸檬”環(huán)境下消費(fèi)者行為模型

對(duì)我國(guó)流通效率的實(shí)證分析

商業(yè)業(yè)態(tài)與專業(yè)市場(chǎng)趨同下的新業(yè)態(tài)探索——以浙中商業(yè)業(yè)態(tài)與義烏專業(yè)市場(chǎng)發(fā)展為例

商貿(mào)集群形成與發(fā)展機(jī)制的比較分析——以臨沂和義烏為例

商業(yè)集群、第三產(chǎn)業(yè)空間演化與經(jīng)濟(jì)發(fā)展——基于浙江省數(shù)據(jù)的實(shí)證分析

基于馬氏距離模型的供應(yīng)鏈交易成本判別分析

碳關(guān)稅爭(zhēng)端及其對(duì)中國(guó)制造業(yè)的影響

關(guān)于流通渠道中生產(chǎn)商與零售商關(guān)系的博弈分析

論流通產(chǎn)業(yè)在城市化進(jìn)程中的作用——基于規(guī)范與實(shí)證視角的分析

城市化水平對(duì)流通業(yè)發(fā)展影響的PanelData證據(jù)

第三方物流的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和發(fā)展策略研究

基于循環(huán)經(jīng)濟(jì)的綠色物流系統(tǒng)發(fā)展研究

VMI在中國(guó)的發(fā)展與應(yīng)用——日本近鐵國(guó)際物流公司實(shí)施VMI研究

流通產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化中的自然壟斷趨勢(shì)

對(duì)外開(kāi)放與國(guó)內(nèi)財(cái)富分配不均間的傳導(dǎo)機(jī)制研究

流通變陣:制造業(yè)服務(wù)化的突破口——以浙商新模式的探索為例

我國(guó)家電連鎖企業(yè)高速發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制——理論、實(shí)證與國(guó)際比較

零售業(yè)的公司品牌化趨勢(shì)——基于英國(guó)零售業(yè)品牌戰(zhàn)略演變分析

基于制度理論的中國(guó)B2B模式發(fā)展的關(guān)鍵障礙因素探索

論中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略構(gòu)建

流通產(chǎn)業(yè)影響力實(shí)證研究

百貨店業(yè)態(tài)的服務(wù)要素對(duì)店鋪印象的影響——基于暈輪效應(yīng)理論的解釋

時(shí)空協(xié)同視角下的義烏中國(guó)小商品城演進(jìn)歷程分析

統(tǒng)籌城鄉(xiāng)商貿(mào)發(fā)展的路徑:產(chǎn)業(yè)選擇與空間優(yōu)化

零售商自有品牌及其競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)

跨國(guó)零售企業(yè)在華“獨(dú)資化”傾向:一個(gè)基于交易成本理論的闡釋

WTO后時(shí)代大型外資零售企業(yè)對(duì)華投資取向及其精細(xì)管理模式的啟示

從知識(shí)集聚的視角看中國(guó)大型零售企業(yè)國(guó)際化的戰(zhàn)略選擇

篇6

互聯(lián)網(wǎng)零售渠道的趨勢(shì)

ebay對(duì)淘寶商城的評(píng)價(jià)是“會(huì)增加成本”，這種看待問(wèn)題的區(qū)別源于是否把自己看成是一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。毫無(wú)疑問(wèn)，ebay是想當(dāng)然這樣認(rèn)為的，但淘寶似乎已經(jīng)認(rèn)識(shí)到C2C并不是一個(gè)非常恰當(dāng)?shù)脑~語(yǔ)。事實(shí)上，淘寶網(wǎng)從第一天起就是一個(gè)B2C和C2C混合的模式，似乎用“互聯(lián)網(wǎng)零售渠道”來(lái)定義更為恰當(dāng)。

淘寶的戰(zhàn)略，說(shuō)到底就是對(duì)接阿里巴巴，做銷售渠道和零售市場(chǎng)的老大，無(wú)論這個(gè)零售市場(chǎng)是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道還是現(xiàn)代零售渠道而言。

但是，在這個(gè)龐大構(gòu)思的背后，淘寶唯一不可能囊括進(jìn)的就是強(qiáng)勢(shì)“品牌商”。無(wú)論是淘寶還是阿里巴巴，它們說(shuō)到底還是只能在市場(chǎng)營(yíng)銷中扮演渠道商和零售商的角色，無(wú)論在什么年代，強(qiáng)勢(shì)品牌都不是渠道商和零售商所能控制的，

凡客誠(chéng)品、LA MIu(蘭繆)、Masa Maso(瑪薩瑪索)這些，與淘寶最大的區(qū)別在于，他們是自有品牌，自建渠道。盡管這些品牌也完全可能與淘寶合作，但淘寶的銷售渠道從來(lái)都不是他們的主流。自建品牌，自建網(wǎng)上銷售渠道雖然費(fèi)用高昂，但它的好處在于可以完全掌握在自己手中。品牌商完全依靠淘寶這樣的平臺(tái)肯定是不行的，就像他們不會(huì)把自己所有的產(chǎn)品都只放在沃爾瑪賣是一個(gè)道理。雖然，理論上講淘寶也完全有能力做類似凡客誠(chéng)品這樣的網(wǎng)站，但它肯定不可能在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都成為專家。

所以，未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)零售渠道的趨勢(shì)應(yīng)該是很清楚了。首先是淘寶這樣的零售平臺(tái)，它主要為中小制造商服務(wù)，以商品豐富、價(jià)格低廉和便捷取勝。其二是現(xiàn)在不斷在興起的B2C市場(chǎng)，這種市場(chǎng)的趨勢(shì)也有兩種：第一種是品牌商，他們自建品牌，自建網(wǎng)站，自建銷售渠道，他們之前的很多品牌營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)都將對(duì)互聯(lián)網(wǎng)零售渠道的拓展多有幫助，它們顯著的特點(diǎn)是細(xì)分市場(chǎng)的B2C領(lǐng)導(dǎo)者。第二種是品類零售商，這種早期的模式是當(dāng)當(dāng)和卓越，京東商城、新蛋網(wǎng)則比它們顯得更為專業(yè)，他們專注于諸如家電、消費(fèi)類電子等一些狹小的領(lǐng)域，它們同樣屬于細(xì)分市場(chǎng)。

沒(méi)有“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”

要搞清楚這個(gè)問(wèn)題，首先我們要追問(wèn)的是互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)質(zhì)。對(duì)此至今仍缺乏明確而權(quán)威的定義，不過(guò)有一點(diǎn)是可以確認(rèn)的：互聯(lián)網(wǎng)是一種媒介。但互聯(lián)網(wǎng)具有以前所有媒介都不具有的交互和開(kāi)放的特性，因此，僅僅是以“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”來(lái)定義一個(gè)企業(yè)，是相當(dāng)匠氣的，互聯(lián)網(wǎng)只是一種媒介和一種手段。企業(yè)依靠這種媒介與否，依靠多少，都取決于這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，互聯(lián)網(wǎng)只是為這個(gè)戰(zhàn)略所服務(wù)的一種途徑和手段。

如果我們明白了這點(diǎn)，那么，似乎也可以對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的使用成本有重新的認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)能降低成本這個(gè)概念本身也存在嚴(yán)重的誤讀?；ヂ?lián)網(wǎng)本身的確是低成本的，但使用互聯(lián)網(wǎng)或者通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品、讓大家知曉自己的品牌，并不取決于互聯(lián)網(wǎng)本身，而是取決于市場(chǎng)。

淘寶之所以把觸角深入到線下零售渠道，其本質(zhì)就在于它的戰(zhàn)略乃是要成為中國(guó)(或許遠(yuǎn)景更是世界上)的第一零售平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)由互聯(lián)網(wǎng)孕育，但并不局限于互聯(lián)網(wǎng)，它是在中國(guó)制造商和世界消費(fèi)者之間搭建橋梁。凡客誠(chéng)品們的戰(zhàn)略，則是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)塑造一個(gè)產(chǎn)品品牌，顯然，它源于互聯(lián)網(wǎng)，但也不應(yīng)該只局限于互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)本身雖然已經(jīng)具有強(qiáng)大的功能，而且隨著3G的發(fā)展，和手機(jī)結(jié)合之后也將具有更強(qiáng)的移動(dòng)性。但無(wú)論互聯(lián)網(wǎng)如何發(fā)展，它都不可能取代營(yíng)銷的所有要素。

所以，所謂的“線下發(fā)展”，都只是這些公司市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略中的一部分，它和這家公司是否是“互聯(lián)網(wǎng)公司”并沒(méi)有太大關(guān)系。而是我們需要更清醒地看到一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)影響下的零售渠道的未來(lái)。

淘寶在未來(lái)的角色，將更像是現(xiàn)在沃爾瑪、家樂(lè)福、蘇寧、國(guó)美、百安居這些零售企業(yè)現(xiàn)今所扮演的角色的總和(實(shí)在是相當(dāng)可怕)。從供應(yīng)商這個(gè)層面看，淘寶比之現(xiàn)在的零售企業(yè)具有更強(qiáng)大的采購(gòu)資源，但在模式上將不再是零售企業(yè)那種主要依托于大型制造商，而是無(wú)數(shù)小供應(yīng)商所構(gòu)成的“長(zhǎng)尾”模式。這是互聯(lián)網(wǎng)使淘寶所具有的獨(dú)特之處。所以，淘寶的真正未來(lái)就是新型的壟斷性零售商，比現(xiàn)在的沃爾瑪、國(guó)美這些更要強(qiáng)大上很多倍。果若如此，線下開(kāi)店對(duì)淘寶而言便是十分順理成章的策略。藉由互聯(lián)網(wǎng)，淘寶的不同類型的店都將具有更強(qiáng)大的背書(shū)和更強(qiáng)的粘度，這種店的運(yùn)營(yíng)效率也必然比現(xiàn)在單靠人流量的零售店要強(qiáng)上很多倍。

而凡客誠(chéng)品們所選擇的路徑，則更像是在淘寶這樣的零售平臺(tái)上所衍生出去的枝蔓。淘寶再?gòu)?qiáng)大也不可能完全覆蓋所有的細(xì)分市場(chǎng)，這正是凡客誠(chéng)品們所存在的理由。他們賴以生存的能力則是品牌和專業(yè)。如果說(shuō)淘寶將取代現(xiàn)在的批發(fā)市場(chǎng)和大賣場(chǎng)的話，那么，凡客誠(chéng)品們所將取代的，將是現(xiàn)在的專賣店。他們顛覆專賣店的手法和淘寶顛覆現(xiàn)代零售渠道的手法如出一轍，都是利用互聯(lián)網(wǎng)的長(zhǎng)尾特征，以現(xiàn)階段技術(shù)操作技巧較高和推廣成本較低的特點(diǎn)，覆蓋了傳統(tǒng)企業(yè)原本難以覆蓋的用戶群體，藉此突破了常規(guī)模式的桎梏。專業(yè)B2c市場(chǎng)的下一步也肯定將是發(fā)展線下專賣店，而把自己發(fā)展成為一個(gè)訂單提供商，線下的送貨、物流工作將由它們的專賣店去完成，品牌商則專注于品牌的建設(shè)和網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)。

忘掉互聯(lián)網(wǎng)的新型營(yíng)銷

所以，電子商務(wù)市場(chǎng)的真正趨勢(shì)即在于“忘掉互聯(lián)網(wǎng)”，或者說(shuō)，讓互聯(lián)網(wǎng)更回歸于渠道的本質(zhì)。而我們需要研究的，則是在新渠道產(chǎn)生之下，在消費(fèi)者接受信息的渠道作出改變的情況下，一個(gè)企業(yè)所應(yīng)該作出的改變。即便是以往的“互聯(lián)網(wǎng)”公司。也是如此，

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)尚是少數(shù)人所能掌握的“高新技術(shù)”的時(shí)候，稱呼自己為“互聯(lián)網(wǎng)”公司也許是沒(méi)錯(cuò)的，因?yàn)槠髽I(yè)的很多商業(yè)行為可以利用高技術(shù)壁壘來(lái)作為保障。但這種壁壘的打破幾乎是必然，同時(shí)也說(shuō)明，技術(shù)歷來(lái)都只是商業(yè)創(chuàng)新的必然條件，但更重要的卻是商業(yè)模式。創(chuàng)新的商業(yè)模式固然要依靠技術(shù)，但最重要的，它必須面對(duì)消費(fèi)者，面對(duì)市場(chǎng)，它也必須來(lái)源于市場(chǎng)。淘寶和凡客誠(chéng)品們?cè)谏虡I(yè)模式和零售渠道上的創(chuàng)新，本質(zhì)也并非是技術(shù)，而是順應(yīng)消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣的改變。這才是成為偉大公司所必須具有的經(jīng)營(yíng)理念。

篇7

打開(kāi)網(wǎng)頁(yè)，關(guān)于家得寶退出中國(guó)的消息鋪天蓋地。對(duì)于經(jīng)營(yíng)6年的中國(guó)市場(chǎng)，家得寶說(shuō)“再見(jiàn)”并不那么輕松。

9月14日，家得寶中國(guó)聲明稱，正式關(guān)閉在中國(guó)大陸市場(chǎng)僅余的7家大型家居建材零售商店。7家門店分別包括位于天津的4家門店、西安的2家門店，以及鄭州的1家門店。

“關(guān)閉門店是一個(gè)非常艱難的決定”。在家得寶中國(guó)公司關(guān)閉了所有在華12家門店后，家得寶董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官弗蘭克·布萊克回應(yīng)。

這意味著這家美國(guó)第二大零售商、全球最大的家居建材零售商，已完全消退6年前成功入華時(shí)的那股霸氣和雄風(fēng)，用“0”給中國(guó)市場(chǎng)畫(huà)上了句號(hào)。

不過(guò)，家得寶公司并未表達(dá)全面撤離中國(guó)市場(chǎng)的意愿。弗蘭克·布萊克表示，在過(guò)去的6年中，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)積累了很多經(jīng)驗(yàn)。我們會(huì)將我們的中國(guó)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

有業(yè)內(nèi)人士分析，家得寶退出中國(guó)并不意外，這與家居建材的超市銷售業(yè)態(tài)有關(guān)，在中國(guó)，超市銷售業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)的家居消費(fèi)模式是相悖的。

為何逆風(fēng)逆水

這個(gè)美國(guó)大佬為何在中國(guó)水土不服？是收購(gòu)之后的后遺癥？還是商業(yè)模式有問(wèn)題？需要從其發(fā)展脈絡(luò)中厘清。

2006年，家得寶以超過(guò)1億美元收購(gòu)天津家世界12家分店，成功登陸中國(guó)市場(chǎng)。1年后，家得寶在天津、西安、鄭州等城市的所有分店陸續(xù)開(kāi)業(yè)。與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的是，家得寶門店并未在中國(guó)遍地開(kāi)花，而是從2009年起便走上了“門店瘦身”的道路。

有媒體報(bào)道，2008年，家得寶青島店銷售額是9967萬(wàn)，毛利潤(rùn)近1800萬(wàn)元。但增值稅、房租、人力成本、電費(fèi)等運(yùn)營(yíng)成本幾乎占到利潤(rùn)的一半，盈利空間非常有限。據(jù)家得寶內(nèi)部人士透露，除天津友誼路店和西安蓮湖店，家得寶其他在華門店均處于虧損狀態(tài)，即便是處在中上游的青島店，也在盈虧線邊緣徘徊。

在家得寶，高管流動(dòng)從未停止過(guò)，這也是造成家得寶根基不穩(wěn)的原因之一。過(guò)去6年間，家得寶在中國(guó)市場(chǎng)零售業(yè)務(wù)板塊三度更換中國(guó)區(qū)總裁。陳耀東、全國(guó)珊、周雷蒙先后在中國(guó)區(qū)總裁職位上指點(diǎn)江山，他們?cè)_(kāi)創(chuàng)新模式，進(jìn)行現(xiàn)代化管理。管理的結(jié)果卻是：人力成本上升，利潤(rùn)下降，經(jīng)營(yíng)成本不斷上升。

“兩年一次的總裁更換顯示，家得寶的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者，并未給予美國(guó)總部滿意的答卷。至于關(guān)店、減員等單純的粉飾財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做法幾乎用盡之后，家得寶還是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)無(wú)解?！奔业脤毲叭尾块T總監(jiān)說(shuō)。

門店虧損，經(jīng)營(yíng)成本高，讓家得寶美國(guó)總部同樣嘆息，盡早關(guān)店成為無(wú)奈之舉。

在中國(guó)市場(chǎng)失意，在國(guó)外市場(chǎng)得意。家得寶在國(guó)外其他市場(chǎng)嘗試頗為成功。在加拿大和墨西哥，家得寶全球門店數(shù)達(dá)2248家，2011財(cái)年，家得寶的銷售額達(dá)704億美元，盈利達(dá)到39億美元。

商業(yè)模式失敗

家得寶公司授權(quán)新聞發(fā)言人欒曉菲稱，家得寶“水土不服”是因?yàn)樯虡I(yè)模式。

有資料顯示，家得寶是家裝DIY的鼻祖。家得寶在美國(guó)成功的一大因素就是DIY理念的提出和全面實(shí)行。

在美國(guó)，家得寶服務(wù)的營(yíng)銷理念值得同行稱道。根據(jù)不同地區(qū)的市場(chǎng)特征和新的消費(fèi)需求，家得寶在中心城市成立了以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，以BIY（自己買建材，請(qǐng)專業(yè)人士施工）為特征中心店。

針對(duì)白領(lǐng)人群，家得寶開(kāi)設(shè)了結(jié)合綜合倉(cāng)儲(chǔ)與設(shè)計(jì)中心特點(diǎn)的新型門店。這些門店更注重設(shè)計(jì)，運(yùn)用展覽會(huì)中的很多要素，注重實(shí)用的建材基礎(chǔ)類商品，以品類集約的方式展現(xiàn)，透出新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的時(shí)尚感。

對(duì)于消費(fèi)習(xí)慣不同的中國(guó)人而言，這種完全實(shí)現(xiàn)家裝的理念行不通。中國(guó)人打造自己的美巢時(shí)，依托裝修公司提供全程的服務(wù)，包括設(shè)計(jì)、送貨、安裝、使用、售后。相比之下，紅星美凱龍、居然之家等本土傳統(tǒng)的家居商場(chǎng)倡導(dǎo)“一站式購(gòu)齊”的理念，帶給消費(fèi)者便捷的購(gòu)物體驗(yàn)。

其實(shí)，家得寶進(jìn)入中國(guó)后也在創(chuàng)新商業(yè)模式，推出“社區(qū)訂貨、門店采購(gòu)“的營(yíng)銷模式。在西安門店，家得寶采取了在社區(qū)訂貨、在門店采購(gòu)的社區(qū)門店?duì)I銷模式，這為消費(fèi)者提供了更便捷的服務(wù)。但是，在該模式推出不到一年之后，就沒(méi)有聲音了。

家得寶的另一大優(yōu)勢(shì)就是全球采購(gòu)。全球采購(gòu)能夠極大地降低成本。沃爾瑪就是一個(gè)成功案例。可這一點(diǎn)在中國(guó)卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

在中國(guó)，中國(guó)的家居建材商品種類最多，價(jià)格便宜。而家得寶所賴以成功的全球采購(gòu)優(yōu)勢(shì)在中國(guó)卻成為其劣勢(shì)。

鄭州家得寶一位負(fù)責(zé)人透露，同樣一款芯板，家得寶的售價(jià)高達(dá)100元，而批發(fā)市場(chǎng)的價(jià)格不足50元。消費(fèi)者如果不具備專業(yè)知識(shí)，在購(gòu)買時(shí)很難區(qū)分同款產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。這樣，家得寶就沒(méi)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)了。

商業(yè)模式的失敗，使得家得寶公司嘗到苦果。近日，家得寶公司坦承，關(guān)店工作預(yù)計(jì)將使公司在2012年第三季度承擔(dān)約為1.6億美元的稅后費(fèi)用，而2006年收購(gòu)家世界家居門店之時(shí)，家得寶付出的代價(jià)也高達(dá)1億美元。

嘗試觸網(wǎng)轉(zhuǎn)型

慘淡退出中國(guó)市場(chǎng)，家得寶并不甘心。在眾多質(zhì)疑聲中，家得寶嘗試尋找新的綠洲。

將公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)零售店和網(wǎng)上銷售。

有消息稱，家得寶公司將保留團(tuán)隊(duì)，專注于開(kāi)發(fā)新的商業(yè)模式。同時(shí)，其在天津開(kāi)設(shè)的兩家專業(yè)零售店——分別為涂料地板、典藏家居專賣店將繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。目前，公司正在與多家中國(guó)領(lǐng)先的電商商談合作事宜。

家得寶所謂的“新商業(yè)模式”，包括線下和線上業(yè)務(wù)。線下，指繼續(xù)經(jīng)營(yíng)最近在天津開(kāi)設(shè)的兩家專業(yè)零售店；線上則是大部分家居超市普遍嘗試的電商模式。

然而，對(duì)于家得寶中國(guó)正在觸網(wǎng)這一舉動(dòng)，很多人持懷疑態(tài)度。在電商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，家得寶進(jìn)入無(wú)疑是一次冒險(xiǎn)。

提到實(shí)業(yè)進(jìn)軍電商領(lǐng)域，不得不提到全球最大消費(fèi)電子零售商百思買。它觸網(wǎng)是在經(jīng)營(yíng)不景氣時(shí)的出路。在家得寶宣布關(guān)閉在華門店之前，2011年2月關(guān)閉了在華的所有門店。今年7月，百思買宣布其重返中國(guó)市場(chǎng)的最新策略：通過(guò)與家電電商合作開(kāi)設(shè)的網(wǎng)店，正式回歸內(nèi)地市場(chǎng)。它的轉(zhuǎn)型是否成功，有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。

對(duì)家居賣場(chǎng)而言，雖然線上銷售的優(yōu)勢(shì)很明顯，能夠通過(guò)有效降低經(jīng)營(yíng)成本而降低售價(jià)。但是，網(wǎng)絡(luò)銷售先天具有劣勢(shì)，目前家居網(wǎng)店最大的優(yōu)勢(shì)還是低價(jià)折扣，但正因低價(jià)往往會(huì)直接沖擊家居企業(yè)原有的實(shí)體店銷售渠道。

篇8

我們對(duì)目前全球零售業(yè)的主要發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了深入的分析，并針對(duì)概念店和創(chuàng)新零售開(kāi)展過(guò)一項(xiàng)研究，發(fā)現(xiàn)世界不同地區(qū)具有差異同時(shí)又互補(bǔ)的零售趨勢(shì)；

美國(guó)，正在興起以下4種零售模式：

“超級(jí)零售商”。如沃爾瑪以低價(jià)策略和齊全的產(chǎn)品種類來(lái)控制市場(chǎng)的模式：

“一站式”。解決方案商店像家得寶(Home Deport)擁有家庭裝潢所需的所有產(chǎn)品，他們通過(guò)規(guī)模，產(chǎn)品種類，價(jià)格和服務(wù)向各種需求提供類別齊全的解決方案，小型專業(yè)店將被取而代之；

“生活方式”店。像Urban Outfitters，不但為他們的消費(fèi)者提品，也提供如何生活的概念和創(chuàng)意；

網(wǎng)上門店。像Amazon通過(guò)電子商務(wù)通路來(lái)滿足現(xiàn)代消費(fèi)者的各種需求。

在日本，零售商正漸漸擔(dān)負(fù)起廠商的職能：從事服裝或消費(fèi)品銷售的各種零售商正在重新設(shè)計(jì)他們的價(jià)值鏈以達(dá)到整合生產(chǎn)環(huán)節(jié)的目的。如Muji(無(wú)印良品)，Uniqlo(優(yōu)衣庫(kù))，Askul和Otsuka Kaqu等日本專業(yè)的服裝自有品牌零售商們；反之亦然，歐洲廠商正逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵蹋鏩ara、Bata、Conforama這樣的制造商，目前都擁有廣泛的品牌認(rèn)知度，這些都是制造商向價(jià)值鏈下游延伸的結(jié)果。

中國(guó)的“混合型”模式

中國(guó)屬于“混合型”模式，中國(guó)經(jīng)濟(jì)目前正以經(jīng)濟(jì)史上前所未有的速度發(fā)生著結(jié)構(gòu)性的變化，進(jìn)行中的現(xiàn)代化進(jìn)程和西方成熟經(jīng)濟(jì)體系下逐步進(jìn)化的模式有著明顯的差異。正因如此，在中國(guó)先進(jìn)的創(chuàng)新概念，技術(shù)解決方案，工作習(xí)慣和傳統(tǒng)的各種模式將并存。

在零售業(yè)，我們認(rèn)為這種“混合模式”，是由“西方”模式與中國(guó)現(xiàn)況融合的結(jié)果。百貨商店在中國(guó)出現(xiàn)已久，第一家(哈爾濱秋林公司)于1890年開(kāi)業(yè)，之后，中國(guó)的零售模式在19世紀(jì)20年代和30年代期間得到了進(jìn)一步的發(fā)展。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)令世人矚目地發(fā)展使其零售業(yè)在10年間經(jīng)歷了激變式的增長(zhǎng)。從1992到1997，百貨店的數(shù)量有近10倍的提高，銷售點(diǎn)從100個(gè)激增到1000個(gè)，并在1997～2000間又翻了一番。這樣的增長(zhǎng)率使相應(yīng)的專業(yè)零售管理技能無(wú)法按其自然的速度逐步提高。

基于這一狀況零售商避免擔(dān)負(fù)購(gòu)買和再銷售的責(zé)任，并逐步演變成一種和世界其它地區(qū)不同的“托賣”模式，也就是商店不需要為商品承擔(dān)責(zé)任，廠商將為其在商店里擁有的銷售面積支付一定的費(fèi)用，并上交以銷售額為基數(shù)的提成。因此，從某種意義上來(lái)說(shuō)，零售商正逐步變成以出租商業(yè)區(qū)域?yàn)闃I(yè)務(wù)的地產(chǎn)商。

巨大的渠道權(quán)和高額的入場(chǎng)費(fèi)使廠商不得不采取一些應(yīng)對(duì)措施，成功的品牌廠商(像海爾等)，開(kāi)始嘗試通過(guò)開(kāi)設(shè)自營(yíng)或加盟連鎖店發(fā)展自有零售渠道，或者對(duì)新百貨店和購(gòu)物中心的終端進(jìn)行直接管控，目前看來(lái)這種方式發(fā)展頗快。

以上情況的綜合結(jié)果是，在短期內(nèi)零售業(yè)形成了跳躍性的模式，廠商正在轉(zhuǎn)變成零售商，零售商則將演變成地產(chǎn)商，總之，中國(guó)的分銷模式正在經(jīng)歷著激烈的變化，并有著這樣一些主要的趨勢(shì)：

超級(jí)賣場(chǎng)發(fā)展和賣場(chǎng)集中化；

全球超級(jí)零售商的進(jìn)入和發(fā)展(例如：家樂(lè)福，沃爾瑪和麥德龍)；

本地和國(guó)際專業(yè)單品牌連鎖店的發(fā)展(例如：李寧)；

超級(jí)購(gòu)物中心的進(jìn)一步發(fā)展如更新后的上海新世界是個(gè)擁有商店，影院，餐館和溜冰場(chǎng)的大型購(gòu)物娛樂(lè)中心，將“一站式商店”的解決方案變成了“一站式商城”的商業(yè)模式；

新模式包括集中銷售奢侈品牌的高檔多品牌零售模式(如外灘3號(hào)的2樓)；生活時(shí)尚零售店“逸飛之家”，在文化多元的新天地里，開(kāi)始將其產(chǎn)品進(jìn)行延伸，從服裝到家具甚至到禮品等等。

當(dāng)制造商變成零售商

創(chuàng)新在零售市場(chǎng)上層出不窮，并改變著渠道模式；商業(yè)正通過(guò)對(duì)新概念的創(chuàng)造讓消費(fèi)活動(dòng)變得更有吸引力，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈不斷整合降低產(chǎn)品價(jià)格。這樣的變化使廠商創(chuàng)造并管理長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力難度越來(lái)越大。

為了確保成功的增長(zhǎng)方向，企業(yè)需要勇氣重審其戰(zhàn)略。即使不是所有的廠商都將變成零售商，他們也不得不從零售角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略重新思考。有3種向零售發(fā)展的方式。

類型一：還沒(méi)有建立品牌策略的公司。這類公司總是被動(dòng)的在生產(chǎn)與消費(fèi)的關(guān)系中尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；公司必須將自身變成領(lǐng)導(dǎo)品牌們價(jià)值鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)并和他們建立一種以服務(wù)質(zhì)量為基礎(chǔ)，以通過(guò)終端產(chǎn)品贏得消費(fèi)者為目標(biāo)的伙伴關(guān)系。

類型二：有著品牌策略的公司。這些公司需要和零售商，尤其是和國(guó)際零售商建立伙伴關(guān)系。在零售終端上，品牌本身就是一種“服務(wù)”，零售商以這樣的“服務(wù)”來(lái)促進(jìn)自身的商業(yè)發(fā)展。品牌為了在終端獲取貨架和展示位置，就必須有著優(yōu)秀的業(yè)績(jī)表現(xiàn)：這意味著，除了生產(chǎn)角色，廠商需要更好的發(fā)展零售商所備有的管理和操作能力。

篇9

關(guān)鍵詞：零售銀行；商業(yè)模式；專業(yè)化

中圖分類號(hào)：F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國(guó)際零售銀行業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性特征

1．滿意的客戶成為行業(yè)最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場(chǎng)趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強(qiáng)，價(jià)格敏感性更高，忠誠(chéng)度較低，零售銀行業(yè)的價(jià)值訴求正在由“產(chǎn)品中心”轉(zhuǎn)向“客戶中心”。一旦客戶覺(jué)得被忽視，愿意轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，直到對(duì)金融需求和服務(wù)完全滿意為止。同時(shí)，許多客戶已經(jīng)從擁有一家關(guān)系銀行變?yōu)閾碛卸嗉毅y行關(guān)系，那些“高凈值”客戶很容易將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他銀行，而且所轉(zhuǎn)移的業(yè)務(wù)邊際利潤(rùn)相對(duì)較高，如定期存款、經(jīng)紀(jì)賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現(xiàn)金賬戶之類的少有利潤(rùn)的業(yè)務(wù)則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場(chǎng)中，行業(yè)最稀缺的資源是滿意的客戶。

現(xiàn)有客戶資源對(duì)于零售銀行的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)至關(guān)緊要，反過(guò)來(lái)，如果客戶流向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現(xiàn)值。顯然，“以客戶為中心”的競(jìng)爭(zhēng)策略必須多考慮客戶保持率問(wèn)題，視客戶滿意度為一種重要的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)。

2．價(jià)值創(chuàng)造由“后臺(tái)”向“前臺(tái)”轉(zhuǎn)移。

現(xiàn)代零售銀行的價(jià)值創(chuàng)造重心正在轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱咏蛻舻幕顒?dòng)：銷售和分銷，除了提供內(nèi)部開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品以外，還提供某些外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的多樣化產(chǎn)品，其中外部機(jī)構(gòu)生產(chǎn)的產(chǎn)品占了相當(dāng)大的比例。這一趨勢(shì)反映了傳統(tǒng)銀行范式發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化：客戶與傳統(tǒng)上是生產(chǎn)者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關(guān)系正在讓位于客戶、生產(chǎn)者與獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕头抠J經(jīng)紀(jì)人等的其他競(jìng)爭(zhēng)者之間的三重安排，這種多邊關(guān)系也逐漸擴(kuò)展到較寬的客戶群中，通常也包括獨(dú)立的IT平臺(tái)提供者。這種演進(jìn)將支持那些竭力開(kāi)發(fā)其分銷“平臺(tái)”且在客戶心目中創(chuàng)造了一種獨(dú)特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也要與基本活動(dòng)是分銷職能的獨(dú)立金融咨詢?nèi)撕蛯I(yè)經(jīng)紀(jì)人以及IT服務(wù)提供者競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，隨著越來(lái)越多的價(jià)值轉(zhuǎn)向前臺(tái)，銀行需要削減后臺(tái)成本。在集中化市場(chǎng)上，出現(xiàn)了許多定位于共享業(yè)務(wù)（如外部采購(gòu)和交易過(guò)程）的新事業(yè)單位和合資企業(yè)，這些企業(yè)幫助銀行聚焦于核心業(yè)務(wù)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及在那些價(jià)值重心正在轉(zhuǎn)移的領(lǐng)域中減少成本。

銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識(shí)的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業(yè)的一個(gè)重要趨勢(shì)。這預(yù)示著銀行追求更廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，金融產(chǎn)品的生產(chǎn)與分銷已經(jīng)開(kāi)始明顯分離，零售銀行需要在生產(chǎn)和分銷兩個(gè)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行慎重抉擇：是專注于生產(chǎn)，還是集中于分銷；或者繼續(xù)擁有兩項(xiàng)職能。長(zhǎng)期看來(lái)，零售銀行最大的優(yōu)勢(shì)來(lái)源是其客戶的特許價(jià)值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價(jià)值相當(dāng)?shù)姆?wù)水平。

3．信息技術(shù)成為零售銀行實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略的根本。

銀行從本質(zhì)上說(shuō)是信息處理系統(tǒng)，信息技術(shù)進(jìn)步所造就的廉價(jià)、及時(shí)、容易獲取、豐富的信息和數(shù)據(jù)，已經(jīng)侵蝕了傳統(tǒng)信息所有者所具有的優(yōu)勢(shì)，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當(dāng)代銀行業(yè)的規(guī)模、范圍和經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。同時(shí)，信息技術(shù)投入在銀行運(yùn)營(yíng)費(fèi)用中的比重大幅增加，銀行在信息技術(shù)上的花費(fèi)甚至超過(guò)一些技術(shù)供應(yīng)商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺(tái)到普通的ATM設(shè)備等項(xiàng)目。比如，惠普公司用6套先進(jìn)設(shè)備替換全球85個(gè)數(shù)據(jù)中心的計(jì)劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個(gè)數(shù)據(jù)中心減少到30個(gè)。

零售銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)就是要從每個(gè)客戶身上獲得最多的利潤(rùn)使客戶在較短時(shí)間中擁有產(chǎn)品。銀行在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和銷售服務(wù)上的信息技術(shù)投資，能擴(kuò)大產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標(biāo)客戶推銷新業(yè)務(wù)。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業(yè)務(wù)占到全部利潤(rùn)的50％，從事信息技術(shù)研發(fā)和維護(hù)工作的員工達(dá)到2萬(wàn)多名，年度預(yù)算高達(dá)70億美元。摩根大通銀行零售客戶發(fā)現(xiàn)技術(shù)正使交易和服務(wù)變得更加簡(jiǎn)便。對(duì)于新發(fā)行的Blink信用卡的客戶，在交易時(shí)只需在讀卡機(jī)前掃一下，無(wú)需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務(wù)員；而住房按揭貸款審批現(xiàn)在只需要2小時(shí)，在幾年前則需要等待2天。

銀行競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)正在由基于累積的存量或在一段時(shí)間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產(chǎn)生流量或在特定時(shí)間點(diǎn)賺取費(fèi)用或手續(xù)費(fèi)的交易的一端傾斜。這種價(jià)值創(chuàng)造由“存量”向“流量”的轉(zhuǎn)換對(duì)銀行基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)提出了高要求，銀行需要對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行不斷升級(jí)換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負(fù)擔(dān)。另一方面，金融服務(wù)業(yè)的技術(shù)使用者和信息技術(shù)供應(yīng)商之間的界線與力量均勢(shì)正

在發(fā)生轉(zhuǎn)移。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，技術(shù)供應(yīng)商的市場(chǎng)價(jià)值大增，許多供應(yīng)商現(xiàn)在有很高的消費(fèi)者知名度，以至于它們與金融機(jī)構(gòu)的合資企業(yè)在吸引消費(fèi)者上取得了真正的均衡。

以上三大動(dòng)態(tài)性變化對(duì)零售銀行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型具有深遠(yuǎn)的含意，正在重塑零售銀行價(jià)值鏈體系，造成傳統(tǒng)零售銀行面臨著重大的收入和利潤(rùn)壓力，為了適應(yīng)這些新變化和新要求，傳統(tǒng)零售銀行必須設(shè)計(jì)最優(yōu)的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業(yè)模式：一個(gè)價(jià)值鏈分析視角

1．零售銀行商業(yè)模式的一般型譜。

在工商企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，以及集中于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和客戶最看重的部分。從20世紀(jì)70年代至今，許多工業(yè)企業(yè)開(kāi)展了集中于核心業(yè)務(wù)、將輔助服務(wù)外包的活動(dòng)，已獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)利益，但是零售銀行業(yè)順應(yīng)這種潮流的行動(dòng)比較緩慢，有相當(dāng)一部分的零售銀行仍然積極參與行業(yè)價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)，有文獻(xiàn)表明，缺乏專業(yè)化和集中性是造成許多零售銀行績(jī)效表現(xiàn)一般的原因所在。

通常，銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈包括基本業(yè)務(wù)活動(dòng)和輔助支持活動(dòng)兩大塊，其中基本業(yè)務(wù)活動(dòng)又包括資金來(lái)源、市場(chǎng)營(yíng)銷以及服務(wù)提供和資金運(yùn)用；輔助支持活動(dòng)包括人力資源、基礎(chǔ)設(shè)施與技術(shù)等。在20世紀(jì)90年代中，營(yíng)銷渠道和信息技術(shù)在銀行經(jīng)營(yíng)中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術(shù)立行”和“技術(shù)銀行”等概念和說(shuō)法十分盛行，加上商業(yè)銀行為了建立客戶導(dǎo)向的組織模式而開(kāi)展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈在縱向上分成三大環(huán)節(jié)(圖1)：首先是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(dòng)(也稱為分銷)，包括市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品品牌建設(shè)、分銷合作和在銷售點(diǎn)與客戶的所有互動(dòng)活動(dòng)等；其中還包括客戶管理，亦即向現(xiàn)有客戶銷售附加產(chǎn)品的全部工作；最后一個(gè)環(huán)節(jié)是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，這又由兩部分構(gòu)成：交易／行政管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。通過(guò)將價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解和組合，零售銀行可以構(gòu)建七種不同的商業(yè)模式

(表1)：模式1單指產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)；模式2單指客戶界面環(huán)節(jié)；模式3單指基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)；模式4由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶界面兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式5由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成；模式7

包括了價(jià)值鏈的全部三個(gè)環(huán)節(jié)。

圖1零售銀行業(yè)的價(jià)值鏈

表1零售銀行業(yè)可能的商業(yè)模式

2．可行的零售銀行商業(yè)模式。

銀行市場(chǎng)體系正變得更具動(dòng)態(tài)性和開(kāi)放性，這既給零售銀行再造創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，也給市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)增加了新的挑戰(zhàn)。對(duì)于多數(shù)零售銀行而言，實(shí)現(xiàn)更高績(jī)效、專注于股東價(jià)值以及應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者的挑戰(zhàn)需要擯棄“無(wú)所不能”的商業(yè)模式，聚焦于特定價(jià)值鏈環(huán)節(jié)、更加專業(yè)化，而那些缺乏一種明顯集中導(dǎo)向且從而少有價(jià)值主張的商業(yè)模式不會(huì)成功。模式6由客戶界面和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)節(jié)之間缺乏相關(guān)性，少有協(xié)同，因而不能保證模式6是一種成功的商業(yè)模式，這種“夾在中間”的戰(zhàn)略安排，長(zhǎng)遠(yuǎn)看是不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。模式7描述了當(dāng)今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者，集中性缺乏將使多數(shù)這些“全能零售銀行”缺乏競(jìng)爭(zhēng)力?！叭芰闶坫y行”的主要優(yōu)勢(shì)是強(qiáng)化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產(chǎn)品，有時(shí)高達(dá)7-8種，典型機(jī)構(gòu)是英國(guó)匯豐集團(tuán)、美國(guó)銀行、美聯(lián)銀行、荷蘭銀行、荷蘭國(guó)際集團(tuán)(ING)和歐洲富通集團(tuán)(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來(lái)有可能發(fā)展成為一流的全能銀行全能銀行在批發(fā)金融和零售金融方面都具有超強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，主要特點(diǎn)是具有廣泛的國(guó)際市場(chǎng)存在以及超強(qiáng)的產(chǎn)品／服務(wù)送達(dá)能力，典型機(jī)構(gòu)是花旗集團(tuán)(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(tuán)(UBS)和瑞士信貸集團(tuán)(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業(yè)模式，在理論分析和實(shí)踐過(guò)程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者。零售銀行可以提供內(nèi)部生產(chǎn)的產(chǎn)品或者其他金融機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，換言之，零售銀行不必要生產(chǎn)所有類型產(chǎn)品，可以外包專用化產(chǎn)品給

專業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商，比如稅收驅(qū)動(dòng)投資或退休計(jì)劃等的比較精細(xì)、工程化的投資產(chǎn)品，而專門從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的機(jī)構(gòu)就是模式l所指向的“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者”。在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)域中，如支票和儲(chǔ)蓄賬戶、透支和消費(fèi)信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產(chǎn)品的交易，很可能沒(méi)有足夠的新產(chǎn)品需求，從而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)分拆成為一種獨(dú)立而專門的事業(yè)不太可行。專用化產(chǎn)品情況則不同。為了重復(fù)地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時(shí)推出不同產(chǎn)品作為眾多產(chǎn)品系列。因?yàn)閷ｉT產(chǎn)品的需求是比較多的，且這些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程集聚能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，因而“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者”的商業(yè)模式應(yīng)該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實(shí)踐中絕大多數(shù)零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場(chǎng)一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競(jìng)爭(zhēng)者按照市場(chǎng)定位分成兩種形式：定位于大眾市場(chǎng)和定位于特定間隙市場(chǎng)，這兩種競(jìng)爭(zhēng)者都有很大發(fā)展空間。選擇大眾市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者提供廣泛范圍的產(chǎn)品且努力通過(guò)價(jià)格、便利性或者質(zhì)量屬性獲得突出的表現(xiàn)，從而具有三種具體形式：價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者、便利性領(lǐng)導(dǎo)者和質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(“質(zhì)量”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式可以是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力或者消費(fèi)者可感知

的產(chǎn)品質(zhì)量)。另一方面，間隙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業(yè)化、強(qiáng)調(diào)技術(shù)深度而非產(chǎn)品線寬度或范圍的產(chǎn)品和服務(wù)。在國(guó)際零售銀行市場(chǎng)中，以上所有類型的競(jìng)爭(zhēng)者例子已經(jīng)出現(xiàn)，即價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者(Aldi Banks)、便利性領(lǐng)導(dǎo)者(麥當(dāng)勞銀行)、質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者(Delicatessen銀行)以及間隙市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說(shuō)的“分銷者”模式，它們主營(yíng)業(yè)務(wù)不贏利，但正是因?yàn)殂y行(金融)業(yè)務(wù)獲利，才促成整個(gè)公司獲利。例如，美國(guó)西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會(huì)社(The Daiei Inc)通過(guò)信用卡業(yè)務(wù)獲得大量盈利以往大型零售商允許自設(shè)銀行，也就是成立產(chǎn)業(yè)銀行(industrial banks)或產(chǎn)業(yè)貸款機(jī)構(gòu)(industrial loar corporation)，實(shí)際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業(yè)企業(yè)提高運(yùn)作效率并降低成本；另一方面，消費(fèi)者可以享受低價(jià)格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對(duì)這些“混業(yè)”集團(tuán)的監(jiān)管問(wèn)題，零售商自辦銀行目前不太不現(xiàn)實(shí)，國(guó)際范圍內(nèi)對(duì)零售商新設(shè)立銀行比較慎重，如美國(guó)最近就阻止沃爾瑪超市設(shè)立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業(yè)銀行合作搞連鎖經(jīng)營(yíng)更容易為監(jiān)管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業(yè)或業(yè)務(wù)，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動(dòng)和流程，定位于市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌構(gòu)建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協(xié)調(diào)管理活動(dòng))，而且將整個(gè)銀行流程外包給其他在背后運(yùn)作的“真正”銀行。德士古個(gè)人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競(jìng)爭(zhēng)者，RBoS是背后運(yùn)作的“真正銀行”，提供實(shí)際銀行服務(wù)，而英國(guó)保險(xiǎn)公司和諾威治聯(lián)合保險(xiǎn)公司（Norwich Union）提供實(shí)際保險(xiǎn)產(chǎn)品。第二類競(jìng)爭(zhēng)者可以外包傳統(tǒng)的可在外部生產(chǎn)的交易活動(dòng)，諸如轉(zhuǎn)移、清算和結(jié)算、托管和IT基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，實(shí)際上從成本收益角度考慮也應(yīng)該如此。RBoS就是這類競(jìng)爭(zhēng)者，RBoS的價(jià)值增加是協(xié)調(diào)不同外包交易與留在內(nèi)部的產(chǎn)品和服務(wù)(如現(xiàn)金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺(tái)”提供一種無(wú)縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業(yè)價(jià)值鏈的解構(gòu)與重新整合，采取模式3的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在全球范圍內(nèi)有所發(fā)展和深化，市場(chǎng)上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，同時(shí)，該環(huán)節(jié)通常不被視為決定銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種關(guān)鍵能力或戰(zhàn)略資產(chǎn)，這部分非客戶接觸活動(dòng)理所當(dāng)然是外包活動(dòng)的首要選擇。事實(shí)上，零售銀行業(yè)現(xiàn)有外包活動(dòng)幾乎都是發(fā)生在這一環(huán)節(jié)，存在一些專業(yè)化金融公司，特別是聚焦于交易服務(wù)方面，如全球最大的托管人美國(guó)道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價(jià)證券。許多專業(yè)化的IT或輔助支持服務(wù)提供商，則是傳統(tǒng)非金融機(jī)構(gòu)，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機(jī)構(gòu)的IT運(yùn)作職能，其首筆金融IT外包項(xiàng)目是在1991年與美國(guó)大陸銀行簽訂的協(xié)議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力成本降低，而專業(yè)技能、流程技術(shù)、優(yōu)質(zhì)技術(shù)資源以及集中于核心業(yè)務(wù)的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)結(jié)合而成的商業(yè)模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務(wù)或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時(shí)也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動(dòng)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，該模式對(duì)那些定位于特殊目標(biāo)群體的競(jìng)爭(zhēng)者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開(kāi)發(fā)特定產(chǎn)品，將顯著改善客戶中心的商業(yè)模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業(yè)集團(tuán)之一，在2001年5月5日并購(gòu)了美國(guó)第一國(guó)際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業(yè)背景和知

識(shí)、客戶優(yōu)勢(shì)結(jié)合銀行產(chǎn)品的模式，使其躋身于競(jìng)爭(zhēng)激烈的銀行市場(chǎng)中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組合，能夠取得可觀的范圍經(jīng)濟(jì)。這些競(jìng)爭(zhēng)者將通過(guò)其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細(xì)知識(shí)，從而開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品――以客戶為中心、價(jià)格更低、品質(zhì)更好或更易于生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3．推進(jìn)專業(yè)化的路徑安排。

從市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，以上所有的成功專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)者將構(gòu)成一種由相互外包／內(nèi)包關(guān)系連結(jié)而成的公司網(wǎng)絡(luò)，共同組成未來(lái)零售銀行業(yè)的市場(chǎng)。至于零售銀行從“全能”商業(yè)模式轉(zhuǎn)型為專業(yè)化和集中化的成功模式的路徑安排，國(guó)際最佳實(shí)踐做法為：首先，考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力，必須選擇一種可操作和長(zhǎng)期可行的商業(yè)模式，服務(wù)和產(chǎn)品線可以是全能的，但是價(jià)值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標(biāo)商業(yè)系統(tǒng)必須圍繞所選擇的商業(yè)模式精心設(shè)計(jì)。最后，現(xiàn)行業(yè)務(wù)系統(tǒng)必須通過(guò)內(nèi)外部轉(zhuǎn)型相結(jié)合，再造為未來(lái)形式?！巴獠哭D(zhuǎn)型”指諸如收購(gòu)、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內(nèi)部轉(zhuǎn)型”指改變內(nèi)部流程、結(jié)構(gòu)和銀行的思維模式。在這轉(zhuǎn)型過(guò)程中，未來(lái)組織、結(jié)構(gòu)、流程和定位不必與現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程或結(jié)構(gòu)妥協(xié)，只有長(zhǎng)期而明確地維護(hù)所選擇的專業(yè)化、集中化策略，且整體運(yùn)作圍繞該策略不斷調(diào)整和優(yōu)化，競(jìng)爭(zhēng)者方可獲得一種進(jìn)退有據(jù)的市場(chǎng)地位。

三、對(duì)我國(guó)零售銀行市場(chǎng)發(fā)展的啟示

整體上，我國(guó)商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展水平還較低，但是各家銀行在價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)全線鋪開(kāi)，少有重點(diǎn)和優(yōu)先安排。從中長(zhǎng)期來(lái)看，我國(guó)零售銀行價(jià)值鏈也會(huì)與發(fā)達(dá)國(guó)家一樣，有一種解構(gòu)和重新整合的要求，而且經(jīng)濟(jì)和金融全球化也要求國(guó)內(nèi)零售銀行市場(chǎng)機(jī)構(gòu)分布呈現(xiàn)像發(fā)達(dá)市場(chǎng)一樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，我國(guó)商業(yè)銀行在零售銀行產(chǎn)品創(chuàng)新、信息技術(shù)等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建設(shè)方面投入日益增多，客戶界面創(chuàng)新相對(duì)更為活躍，特別是近年來(lái)其他行業(yè)和外資銀行進(jìn)入所帶來(lái)的知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移，由此導(dǎo)致了在客戶界面環(huán)節(jié)，各家銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，客戶界面環(huán)節(jié)實(shí)際上已開(kāi)始出現(xiàn)與生產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)節(jié)相分離的局面。因此，結(jié)合國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)和國(guó)內(nèi)當(dāng)前情況，提出建議如下：

1．支持發(fā)展一些“全能零售銀行”。

我國(guó)五大國(guó)有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內(nèi)沒(méi)有業(yè)務(wù)外包的動(dòng)力也無(wú)此必要，應(yīng)該先發(fā)展成為“全能零售銀行”，再進(jìn)而成為“全能銀行”。當(dāng)然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強(qiáng)大的批發(fā)金融業(yè)務(wù)，特別是一個(gè)大投行業(yè)務(wù)，這正是美國(guó)銀行(BoA)、匯豐集團(tuán)(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國(guó)際領(lǐng)先“全能零售銀行”長(zhǎng)期追求的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，這十七家商業(yè)銀行需要與其他銀行及非銀行機(jī)構(gòu)開(kāi)展多種層次和形式的合作，在價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)上都要善于利用外部資源，進(jìn)而提升整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是與那些具有渠道優(yōu)勢(shì)的機(jī)構(gòu)結(jié)成策略聯(lián)盟。

2．培育零售銀行業(yè)的“產(chǎn)品生產(chǎn)者”。

在市場(chǎng)營(yíng)銷的“4P”(產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道)組合中，產(chǎn)品創(chuàng)新是市場(chǎng)成熟和機(jī)構(gòu)發(fā)展進(jìn)步的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著我國(guó)各類金融人才和專家的增多，市場(chǎng)各類金融中介組織的增多，市場(chǎng)秩序的完善，國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)的引進(jìn)和擴(kuò)散，所以基本具備了設(shè)立各類以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為核心能力的專業(yè)化金融公司――“產(chǎn)品生產(chǎn)者”，推出多樣化金融產(chǎn)品，推動(dòng)金融要素升級(jí)乃至整個(gè)金融業(yè)升級(jí)。

3．鼓勵(lì)更多“分銷者”的出現(xiàn)。

中小銀行和民營(yíng)銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、合作銀行和信用社，應(yīng)該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標(biāo)是發(fā)達(dá)國(guó)家的社區(qū)銀行，從而應(yīng)該走專業(yè)化道路。這主要因?yàn)?，這些銀行既無(wú)力在IT等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面大量投資，又不具有強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)力，可用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只能是在特定市場(chǎng)中的關(guān)系管理和銷售力量，因而相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)其發(fā)展模式應(yīng)該是“分銷者”。同時(shí)，允許部分在客戶界面具有優(yōu)勢(shì)的非金融機(jī)構(gòu)，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產(chǎn)品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，允許它們通過(guò)資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業(yè)價(jià)值鏈中，發(fā)展成為零售銀行業(yè)的“分銷者”模式，參與整個(gè)零售銀行市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和合作。

4．加快發(fā)展零售銀行業(yè)的“管理者”模式。

目前，我國(guó)還沒(méi)有真正定位于“管理者”模式的商業(yè)銀行，如果國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要發(fā)展成為美國(guó)道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術(shù)系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)先進(jìn)技術(shù)與業(yè)務(wù)發(fā)展有序結(jié)合和良性互動(dòng)。這里特別要鼓勵(lì)那些具有技術(shù)和交易優(yōu)勢(shì)的非銀行機(jī)構(gòu)發(fā)展成為這種結(jié)構(gòu)模式，承接商業(yè)銀行的零售外包業(yè)務(wù)。最后，不排除將來(lái)市場(chǎng)上出現(xiàn)一些由價(jià)值鏈上兩個(gè)環(huán)節(jié)組成的競(jìng)爭(zhēng)者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場(chǎng)分化和整合的結(jié)果，都能降級(jí)成本、提高效率以及客戶滿意度。

參考文獻(xiàn)：

［1］姚莉．全球化和網(wǎng)絡(luò)化下的金融服務(wù)革命［J］.上海金融，2005；6

［2］杜紅權(quán)等．我國(guó)開(kāi)展“物流銀行”服務(wù)的理論與實(shí)踐［J］.上海金融，2005；6

［3］瑪拉?德?tīng)?霍瓦內(nèi)西恩，毛小菁譯．技術(shù)銀行.商業(yè)周刊（中文版）［J］.2006；8

［4］Jordi Canals．Compefitive Strategies in European Banking. Clarendon Press.Oxford，1993，pp98-200

［5］［英］迪萬(wàn)納著，覃東海等譯．零售銀行業(yè)的未來(lái)：向客戶傳遞價(jià)值.北京：中國(guó)金融出版社，2004．11

［6］［英］馬克?卡靈頓等，何瑛譯．銀行革命.北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2003．10

篇10

關(guān)鍵詞：直銷模式；電子商務(wù)；零售商；空間組織；區(qū)域化

根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心公布的數(shù)據(jù)顯示，2013年網(wǎng)上零售市場(chǎng)的的交易規(guī)模達(dá)到18511億元，2014年電子商務(wù)交易額達(dá)到28211億元，同比增長(zhǎng)49.7%。其中，天貓電商平臺(tái)總的成交額為7630億元，京東的商品交易額達(dá)到2602億元，當(dāng)當(dāng)交易額達(dá)到了142.43億元。本文通過(guò)收集并研究天貓、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)染W(wǎng)上零售商的銷售數(shù)據(jù)，初步討論網(wǎng)上零售企業(yè)的空間組織結(jié)構(gòu)特征及影響企業(yè)區(qū)域和內(nèi)部空間組織布局的影響因素。文章研究表明，在網(wǎng)上零售企業(yè)的線上交易中地理因素和地理過(guò)程是影響網(wǎng)上零售企業(yè)銷售額的一個(gè)值得關(guān)注的層面。網(wǎng)上零售企業(yè)的擴(kuò)張遵循等級(jí)式發(fā)展的路徑，對(duì)企業(yè)線上交易來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定信息基礎(chǔ)設(shè)施的普及程度、物流配送和電子商務(wù)支付手段的完善程度，然而這些基礎(chǔ)條件一定程度上決定了網(wǎng)上零售企業(yè)的商品銷售規(guī)模和覆蓋范圍。信息化促使零售業(yè)的產(chǎn)品生命周期變得越來(lái)越短，這一趨勢(shì)可能會(huì)重塑網(wǎng)上零售業(yè)的空間組織，網(wǎng)上零售業(yè)作為電子商務(wù)和信息化的產(chǎn)物，企業(yè)的發(fā)展模式與空間組織形式與特征必然會(huì)受到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的深刻影響。

一、傳統(tǒng)零售企業(yè)的網(wǎng)上零售直銷模式研究

近幾年，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物借助具有強(qiáng)大生命力的先進(jìn)電子交易手段逐漸被越來(lái)越多的中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)和接受，從而促使我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)開(kāi)拓網(wǎng)上零售交易市場(chǎng)，帶動(dòng)傳統(tǒng)零售業(yè)的商品遠(yuǎn)優(yōu)于的銷售模式和空間組織形式不斷發(fā)生變化，改變零售業(yè)原有的產(chǎn)業(yè)運(yùn)行格局。電子商務(wù)的興起和發(fā)展縮短了零售企業(yè)原有的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)之間的連接距離，使得零售企業(yè)可以跳過(guò)層層的產(chǎn)品中間商直接將商品或者服務(wù)銷售給消費(fèi)者。

目前，通過(guò)對(duì)我國(guó)眾多零售企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)可以將企業(yè)網(wǎng)上零售的直銷模式分為三種，分為實(shí)體店鋪為基礎(chǔ)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、自建物流的直銷營(yíng)銷模式和第三方物流模式?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)零售業(yè)電子商務(wù)變得可行，進(jìn)而帶來(lái)傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作方式發(fā)生改變。首先，針對(duì)一些擁有自身品牌效應(yīng)和顧客忠誠(chéng)度的零售企業(yè)，這類企業(yè)往往會(huì)采用線上和線下交易相互融合發(fā)展的商品運(yùn)作模式，將電子商務(wù)和實(shí)體的零售店鋪相結(jié)合，為消費(fèi)者的購(gòu)買提供網(wǎng)絡(luò)渠道，從而滿足消費(fèi)者多樣化需求，為零售企業(yè)獲得更大的市場(chǎng)份額。其次，對(duì)于一些沒(méi)有實(shí)體店鋪的網(wǎng)上零售商，由于缺乏品牌的認(rèn)同感和信任度，企業(yè)只能通過(guò)多樣化產(chǎn)品種類來(lái)滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，從而獲得一定的顧客忠誠(chéng)度和市場(chǎng)份額。一些小型的零售商由于自身企業(yè)的能力有限只能為消費(fèi)者提供網(wǎng)上訂貨和顧客管理的功能，而商品的傳遞庫(kù)存、訂單和發(fā)貨等服務(wù)只能借助第三方物流。

二、我國(guó)網(wǎng)上零售企業(yè)的空間格局研究

1.我國(guó)網(wǎng)上零售企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

近幾年，網(wǎng)上零售業(yè)發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為促進(jìn)我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的一個(gè)重要產(chǎn)業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位得到顯著提升。2014年，我國(guó)網(wǎng)上零售業(yè)電子商務(wù)進(jìn)入大規(guī)模發(fā)展、應(yīng)用和運(yùn)營(yíng)的階段，利用電商平臺(tái)采用新型模式、新特征來(lái)增加。根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，截至2014年12月中國(guó)電子商務(wù)交易規(guī)模達(dá)到28211億元，同比增長(zhǎng)49.7%。同時(shí)，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易規(guī)模在社會(huì)消費(fèi)品零售總額中占10.6%，2013年達(dá)到8.0%，同比增長(zhǎng)32.5%。其中，天貓平臺(tái)總成交額達(dá)到7630億元，占據(jù)2014年B2C交易市場(chǎng)份額的59.3%；京東全年交易總額達(dá)到2602億元，占據(jù)2014年B2C市場(chǎng)份額的20.2%；蘇寧線上交易平臺(tái)實(shí)體商品交易總規(guī)模達(dá)到257.91億元，占據(jù)2014年B2C市場(chǎng)份額的3.1%。各大網(wǎng)上零售電商平臺(tái)的具體交易信息如圖所示：

2.我國(guó)網(wǎng)上零售企業(yè)的空間組織特征及影響因素

在直銷模式下，網(wǎng)上零售業(yè)的服務(wù)范圍比其它一些通過(guò)中間商銷售商品的企業(yè)更為廣泛，從而促使網(wǎng)上零售企業(yè)的空間迅速擴(kuò)張。網(wǎng)上零售企業(yè)的空間組織概括起來(lái)主要有以下及個(gè)人特點(diǎn)。首先，近些年來(lái)，盡管零售電商逐漸探索海外市場(chǎng)，在國(guó)外交易市場(chǎng)掛牌上市，但目前來(lái)看我國(guó)網(wǎng)上零售企業(yè)的服務(wù)范圍主要是以國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)為主。其次，我國(guó)網(wǎng)上零售企業(yè)的商品業(yè)務(wù)所及的地域范圍受區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的限制。網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域的空間擴(kuò)散能力受區(qū)域內(nèi)的物流配送能力、消費(fèi)習(xí)慣和文化等諸多區(qū)域性的因素限制，這就使得網(wǎng)上零售的直銷經(jīng)營(yíng)模式受到阻礙，不能實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)與消費(fèi)者的“無(wú)障礙”交易，將零售商的服務(wù)限制在一個(gè)特定的地域范圍內(nèi)。第三，網(wǎng)上零售業(yè)的業(yè)務(wù)空間布局呈現(xiàn)等級(jí)式特征，通常表現(xiàn)在網(wǎng)上零售的商品和服務(wù)從大城市逐漸向小城市擴(kuò)散，主要是由城市化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較高的市中心地區(qū)逐步向城市化程度較低的邊緣性地區(qū)擴(kuò)散。這種網(wǎng)上零售企業(yè)等級(jí)式空間特征產(chǎn)生主要是因?yàn)槌鞘兄g的資源分布和信息基礎(chǔ)設(shè)施不平衡、各城市居民消費(fèi)者對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物的接受程度不同以及城市內(nèi)交通運(yùn)輸和物流條件的差異這三個(gè)因素。

我國(guó)網(wǎng)上零售企業(yè)采取直銷模式，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與消費(fèi)者直接達(dá)成交易，無(wú)論是企業(yè)采取實(shí)體店結(jié)合式營(yíng)銷還是自建或是借助第三方物流等直銷模式，影響網(wǎng)上零售企業(yè)的空間組織分布主要有四個(gè)方面。第一，信息流對(duì)網(wǎng)上零售企業(yè)空間擴(kuò)張的推動(dòng)力較為顯著，主要表現(xiàn)在網(wǎng)上零售商與消費(fèi)者之間的信息溝通。不同地區(qū)的消費(fèi)者對(duì)零售商品的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)文化、審美觀和價(jià)值觀等方面的差異會(huì)阻礙網(wǎng)上零售市場(chǎng)空間組織的布局，從而抑制零售企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張。第二，網(wǎng)上零售企業(yè)的商品種類對(duì)企業(yè)的空間組織發(fā)展趨勢(shì)具有不同的影響力，對(duì)于一些虛擬式的數(shù)字化商品和服務(wù)，網(wǎng)上零售交易能夠在網(wǎng)上直接完成，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)有助于網(wǎng)上零售企業(yè)的業(yè)務(wù)空間發(fā)展；對(duì)于需要進(jìn)行實(shí)物交付的一般化零售商品，網(wǎng)上零售企業(yè)的空間范圍會(huì)受到物流配送水平的限制，進(jìn)而影響網(wǎng)上零售企業(yè)的空間組織分布。第三，直銷模式下網(wǎng)上零售企業(yè)的發(fā)展會(huì)受到區(qū)域內(nèi)信息配套設(shè)施水平的制約，跨區(qū)域的網(wǎng)上零售直銷經(jīng)營(yíng)受制于目標(biāo)消費(fèi)者對(duì)信息配套設(shè)施的支持度和接受水平，因此解決網(wǎng)絡(luò)支付問(wèn)題和信息安全問(wèn)題成為網(wǎng)上零售企業(yè)空間組織發(fā)展的關(guān)鍵。第四，網(wǎng)上零售企業(yè)直銷模式下的倉(cāng)儲(chǔ)模式影響企業(yè)商品的銷售規(guī)模，區(qū)位因素造成的網(wǎng)上零售商運(yùn)行成本會(huì)影響網(wǎng)上零售商因不同的地理位置選取不同的物流配送方式，因此不同的商品倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送方式成為制約不同企業(yè)空間組織和市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略因素。

三、案例研究：天貓商城

1.天貓商城的基本情況

我國(guó)網(wǎng)上零售企業(yè)的線上或線下業(yè)務(wù)都呈現(xiàn)出一定的空間區(qū)域分布的規(guī)律，空間區(qū)域內(nèi)的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易和科技發(fā)展水平、文化與教育水平等因素影響企業(yè)在空間上的組織分布。以下以天貓商城為例，從天貓商城內(nèi)的零售企業(yè)內(nèi)部的空間組織著手，探討天貓商城的組織分布特征。網(wǎng)上零售企業(yè)的空間組織指的是企業(yè)擁有功能性單位的數(shù)量、空間分布以及相互之間的聯(lián)系方式。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的條件下，網(wǎng)上零售企業(yè)成為典型的新興企業(yè)模式，其中沒(méi)有實(shí)體店鋪的純鼠標(biāo)類的網(wǎng)上零售企業(yè)更是具有現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的時(shí)代特征，這類網(wǎng)上零售企業(yè)的空間組織形態(tài)與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、零售企業(yè)的擴(kuò)張性戰(zhàn)略以及企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈都會(huì)受到電子化信息時(shí)代的影響。

根據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，截至2014年12月，在中國(guó)B2C開(kāi)放平臺(tái)式與自營(yíng)銷售的網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)上，天貓排名第一，占據(jù)59.3%的市場(chǎng)份額，京東商城排名第二，占據(jù)20.2%的市場(chǎng)份額，蘇寧易購(gòu)名列第三，占3.1%的份額。天貓商城是典型的純鼠標(biāo)式的網(wǎng)上零售企業(yè)，至今沒(méi)有開(kāi)設(shè)實(shí)體性店鋪。2008年天貓商城建立以來(lái)，作為一個(gè)綜合性的商品零售網(wǎng)站，天貓商城成為B2C的虛擬再現(xiàn)。2014年2月19日，阿里集團(tuán)宣布天貓國(guó)際正式上線，為國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者提供海外直購(gòu)的進(jìn)口商品，2014年11月11日全天，天貓商品交易額達(dá)到571億，超過(guò)500億元的交易目標(biāo)約14.2%，訂單總量約為2.79億。其中，利用無(wú)線端達(dá)成的成交額為243.3億，占總交易額比重的42.6%，其中，有220多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的約為3萬(wàn)件的海外國(guó)際商品參與銷售，202個(gè)國(guó)家或地區(qū)的參與用戶達(dá)成商品的交易。

2.天貓商城的空間組織特征

首先，天貓商城的目標(biāo)消費(fèi)者的分布范圍是沒(méi)有地域限制的，網(wǎng)上用戶可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行選擇零售商品、提交訂單、進(jìn)行網(wǎng)上支付，然后商家通過(guò)自建的或第三方物流進(jìn)行選擇性送貨與發(fā)貨。盡管天貓國(guó)際已經(jīng)正式上線，但由于不同國(guó)家市場(chǎng)價(jià)格差異與地區(qū)配送能力的限制，使得天貓商城目前的主要營(yíng)業(yè)額仍然集中在中國(guó)大陸各地區(qū)，可以看出天貓商城在跨國(guó)的購(gòu)物成本、區(qū)域之間的配送能力和國(guó)際上差異的消費(fèi)文化的影響下，業(yè)務(wù)范圍受到一定的限制，還需要一定的發(fā)展才能真正打入國(guó)際零售市場(chǎng)。

其次，天貓商城的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平式的特點(diǎn)。天貓商城的總部設(shè)在杭州，分別在北京、上海、杭州等地設(shè)立分公司，將全國(guó)分為華北、華東等服務(wù)區(qū)域，覆蓋全國(guó)，各天貓分公司同時(shí)擁有獨(dú)立營(yíng)銷、產(chǎn)品服務(wù)和物流配送等功能的信息系統(tǒng)，與此同時(shí)，各分公司的信息系統(tǒng)是相互聯(lián)系和互相聯(lián)通的，合理為目標(biāo)消費(fèi)者選擇發(fā)貨服務(wù)區(qū)，以較快的物流滿足消費(fèi)者的需求。

第三，天貓商城作為一種利用電子商務(wù)信息技術(shù)的企業(yè)，在企業(yè)的空間擴(kuò)張和業(yè)務(wù)的分散方面具有等級(jí)式特征，企業(yè)的空間業(yè)務(wù)分布主要是立足于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大區(qū)域，由區(qū)域內(nèi)的中心城市逐步向周圍一線和二線城市擴(kuò)張。從天貓商城的業(yè)務(wù)區(qū)域范圍來(lái)看，天貓商城的擴(kuò)張版圖已經(jīng)覆蓋了一二線城市，并已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)移向三線以及農(nóng)村零售市場(chǎng)。

3.影響天貓商城的空間組織因素

隨著信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，天貓商城空間組織受區(qū)域性信息配套設(shè)施、物流配送成本、消費(fèi)者區(qū)域化文化和商品類別等的限制越來(lái)越大。這些限制因素具體可以分為以下幾種：第一，天貓商城借助網(wǎng)絡(luò)信息與用戶達(dá)成交易，因此信息的流動(dòng)會(huì)成為制約企業(yè)與消費(fèi)者之間的主要因素，天貓商城的城市服務(wù)主要分布在東部比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，在西北一些較落后的服務(wù)分公司較少，使得天貓商城的業(yè)務(wù)成交量多聚集在東部沿海地區(qū)，造成東西部業(yè)務(wù)分部的嚴(yán)重不平衡；第二，天貓商城中的零售業(yè)的商品分銷往往需要借助一些基礎(chǔ)設(shè)施，包括一些專業(yè)性的商品物流配送服務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)中心等，這就使得這些基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)成為制約企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的主要因素；第三，我國(guó)是多民族國(guó)家，天貓商城的多元化商品是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素，不斷優(yōu)化天貓商城的商品種類成為企業(yè)不斷開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)的主要手段。

四、小結(jié)

零售企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)以及其空間分布格局一直以來(lái)是經(jīng)濟(jì)中研究的主要課題之一。隨著我國(guó)新興的信息技術(shù)和通信技術(shù)的不斷應(yīng)用和普及，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物對(duì)零售業(yè)的商品價(jià)值鏈、企業(yè)的商業(yè)模式以及企業(yè)的空間組織都產(chǎn)生了不可忽視的影響。網(wǎng)上零售企業(yè)這種能夠越來(lái)越縮短產(chǎn)品的生命周期的新興商業(yè)形態(tài)能夠?qū)ζ髽I(yè)規(guī)模式生產(chǎn)造成重塑企業(yè)空間組織的影響，使得零售企業(yè)在業(yè)務(wù)范圍上能夠跨越地界，實(shí)現(xiàn)零售商的無(wú)界式發(fā)展，使得網(wǎng)上零售企業(yè)的空間組織呈現(xiàn)空間分布的等級(jí)式特點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡朝舉，謝漢池.網(wǎng)絡(luò)銷售沖擊下傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展策略研究[J].商業(yè)時(shí)代，2013（33）.