導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇商業(yè)模式的差異性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作為品牌人和專業(yè)咨詢?nèi)?，一直沒(méi)有停止思考的就是什么樣的商業(yè)模式能夠用最短的時(shí)間，最快的速度，最小的資源投入而成就一個(gè)成功的品牌？這是一個(gè)新競(jìng)爭(zhēng)情況下的新課題，但是現(xiàn)實(shí)中很多的企業(yè)和品牌確實(shí)做到了！用幾乎少到接近零成本的花費(fèi)，在一個(gè)對(duì)廣告和傳播近乎膜拜的市場(chǎng)環(huán)境中，無(wú)疑是一個(gè)了不起的奇跡，更是一個(gè)榜樣！使得我們不得不懷著認(rèn)真和尊敬去探究、分析。

7月初，第二屆中國(guó)最佳商業(yè)模式評(píng)選在北京揭曉。分眾“資本包圍成就行業(yè)領(lǐng)先”模式、天娛傳媒“超級(jí)女聲客戶價(jià)值和諧共振”模式以及聯(lián)想集團(tuán)“奧運(yùn)助推國(guó)際化”模式分獲前三名。引人注目的是，在入圍的20家企業(yè)中，“資本運(yùn)作”和“國(guó)際化”兩大主題占據(jù)了很重的地位。分眾傳媒、聯(lián)想集團(tuán)、大連萬(wàn)達(dá)、杉杉集團(tuán)、百度、中星微、中基實(shí)業(yè)、無(wú)錫尚德、博迪生、永樂(lè)電器等的商業(yè)模式均與這個(gè)兩大主題息息相關(guān)。

7月29日，美國(guó)最有影響力的《商業(yè)周刊》評(píng)出了2006年度全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)?？煽诳蓸?lè)再次蟬聯(lián)冠軍寶座，而軟件巨擘微軟緊隨其后，屈居亞軍，IBM居第三。

在這個(gè)排名當(dāng)中，非常有趣的是傳統(tǒng)商業(yè)模式的品牌上升速度非常有限，甚至象福特汽車，柯達(dá)膠卷品牌雖然仍然列100強(qiáng)之中，然而跟05年相比卻有大幅度的下降。引人注目的是google，starbucks， ebay這類非常規(guī)商業(yè)模式的快速上升！他們的共同特點(diǎn)是在品牌的傳播方面幾乎沒(méi)有什么投入，但是卻以驚人的速度把傳統(tǒng)商業(yè)模式下的品牌甩下很遠(yuǎn)！

這更加吸引著我們深入探究商業(yè)模式與品牌快速成長(zhǎng)之間的內(nèi)在關(guān)系！

商業(yè)模式?jīng)Q定品牌成長(zhǎng)的路徑

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗，這一理念越來(lái)越多地得到企業(yè)家與專家的認(rèn)可。在經(jīng)歷了要素驅(qū)動(dòng)與投資驅(qū)動(dòng)兩個(gè)階段之后，中國(guó)的企業(yè)需要向更高的境界邁進(jìn)，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。通常我們談的最多的是企業(yè)文化創(chuàng)新，企業(yè)制度創(chuàng)新，企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新！在一個(gè)日益由速度和差異化決定的社會(huì)里，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為任何一個(gè)企業(yè)不斷尋找生存和發(fā)展另類空間的最佳手段！這也決定了品牌的成長(zhǎng)之道！

《中國(guó)商業(yè)評(píng)論》給商業(yè)模式確定的定義就是：企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。這里的價(jià)值不僅僅是為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃到整個(gè)社會(huì)提供的價(jià)值。商業(yè)模式既然是創(chuàng)造價(jià)值的流程，判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)就是創(chuàng)造價(jià)值的效率。具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)占用（消耗）一定資源可以社會(huì)提供更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)；或者，具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)為社會(huì)提供一定的產(chǎn)品和服務(wù)會(huì)占用（消耗）較少的資源。

05年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)神話就是百度在納斯達(dá)克的成功上市！百度緊跟Google之后，成為中國(guó)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)追逐的偶像和榜樣！而江南春下的分眾傳媒之所以能夠取得并不亞于李彥宏的輝煌和轟動(dòng)，最重要的一點(diǎn)就是他借助資本的力量對(duì)現(xiàn)有、零星的傳媒進(jìn)行了集中、快速的整合，使得一種被非主流媒體表現(xiàn)出了非凡的力量和價(jià)值！因此，這種潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)一旦與資本結(jié)合，便會(huì)爆發(fā)出一種近似原子彈爆炸的驚人能量！這樣的品牌便會(huì)象運(yùn)載火箭一樣，脫離常規(guī)的品牌成長(zhǎng)軌道，快速吸引眾人的眼球而成為高掛太空的一顆品牌明星！

在一個(gè)信息社會(huì)中，往往路徑?jīng)Q定了品牌成長(zhǎng)的速度！正如一個(gè)品牌還在利用古老的飛鴿傳書，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻輕輕一敲鍵盤，同樣的內(nèi)容以電子郵件的形式，以接近光速的時(shí)速到達(dá)了目的地！這就是我們研究商業(yè)模式與品牌超常規(guī)成長(zhǎng)之道關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力所在。

領(lǐng)先的商業(yè)模式如何引爆了品牌能量？

無(wú)論是李彥宏也好，江南春也好，在他們的手里面有兩塊魔方——商業(yè)模式和風(fēng)險(xiǎn)投資！只有同時(shí)玩轉(zhuǎn)了這兩個(gè)魔方，正如干柴烈火，才瞬間創(chuàng)造了奇跡。百度和分眾兩個(gè)品牌誕生之后就象從娘胎里吸收了足夠的營(yíng)養(yǎng)一般，同齡的小孩子一歲才能跌跌撞撞的走路，而百度和分眾卻可以從呱呱落地開始就能快速跑起來(lái)，所以這樣的生命跟通常的成長(zhǎng)模式相比是一個(gè)了不起的奇跡！

洞察、尋找獨(dú)特的商業(yè)模式遠(yuǎn)比在一個(gè)存在著太多競(jìng)爭(zhēng)者，千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋的行業(yè)里拼命廝殺要重要的多！選擇比實(shí)干更重要，這一點(diǎn)再次被證明確實(shí)沒(méi)錯(cuò)。

因此，發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)新一種與眾不同的商業(yè)模式是創(chuàng)造一個(gè)快速成長(zhǎng)品牌的關(guān)鍵。商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(diǎn)是要發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯前所未有或者與眾不同。在分眾出現(xiàn)之前，中國(guó)擁有分布于各大城市CBD的寫字樓，有成千上萬(wàn)的超市、賣場(chǎng)；但是因?yàn)槿鄙僬?，零零星星的分散與各地，這樣的傳媒根本不可能被有實(shí)力的廣告客戶所看好。江南春無(wú)疑洞察到了暗藏在其中的玄機(jī)。因而能夠創(chuàng)造出買斷、整合行業(yè)媒體，并且借用風(fēng)險(xiǎn)資本的力量對(duì)整個(gè)行業(yè)進(jìn)行全面整合，從而能夠提供給客戶一個(gè)人群集中，行為相似的品牌傳播平臺(tái)，這樣無(wú)疑創(chuàng)造了一個(gè)全新的媒體操作平臺(tái)，所以廣告客戶只要是找到分眾就可以輕而易舉的把全國(guó)的專業(yè)媒體拿到手里；而對(duì)于分散于各地和寫字樓里的小媒體，背靠分眾這棵大樹好乘涼，也不必為客戶來(lái)源冥思苦想了！而對(duì)于全新媒體的回報(bào)，由于是人群集聚的細(xì)分市場(chǎng)，傳統(tǒng)的廣告費(fèi)有一半是扔到水里去的理論就不復(fù)存在了！

所以，當(dāng)傳統(tǒng)的廣告模式被顛覆之后，這樣的風(fēng)險(xiǎn)投資的回報(bào)自然是可觀到了極致！分眾傳媒不被風(fēng)險(xiǎn)資本吹捧是不可能的！

分眾和百度的成功更加印證了典型的品牌本性——差異性，與眾不同！奔馳的品牌個(gè)性是成功，而寶馬的品牌個(gè)性則是享受駕駛樂(lè)趣！因?yàn)闃淞⒉町愋?，無(wú)疑就是把自己的勢(shì)能增加！一塊原先在谷底的石頭被搬到了高山之巔，從被動(dòng)的被萬(wàn)人踐踏到自然而然受萬(wàn)種注目，品牌在媒體和公眾的關(guān)注下實(shí)現(xiàn)了爆炸性的快速成長(zhǎng)！

因此，簡(jiǎn)單的講，品牌的差異性越強(qiáng)，商業(yè)模式越是容易成功，品牌成長(zhǎng)的成本就會(huì)越小，品牌成長(zhǎng)的速度就會(huì)越快！這是一個(gè)看似高深，實(shí)則簡(jiǎn)單的品牌規(guī)律！這是李氏品牌第一定律！當(dāng)然其中要有風(fēng)險(xiǎn)投資的支撐。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)資本扮演的角色是演繹整個(gè)品牌的過(guò)程！在成就商業(yè)模式的過(guò)程中成就了品牌的飛速成長(zhǎng)！

創(chuàng)新商業(yè)模式對(duì)品牌塑造的啟發(fā)

《商業(yè)周刊》評(píng)選出的2006年全球100強(qiáng)品牌中，google居第24位，而ebay居47位，星巴克居91位，按照專業(yè)研究人員的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，這三個(gè)品牌在廣告投入方面幾乎為零，那么究竟是他們的什么行為或者因素成就了超越傳統(tǒng)行業(yè)動(dòng)輒十幾億美元的廣告費(fèi)的回報(bào)呢？

按照上面的分析，由于商業(yè)模式的與眾不同而引起的公眾的關(guān)注，其價(jià)值傳播的真實(shí)性與可信性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)廣告所謂的策劃或者創(chuàng)意，因?yàn)閯?chuàng)新的商業(yè)模式成功的把品牌成長(zhǎng)塑造成了一個(gè)備受關(guān)注的新聞或者讓大家欲知詳情，且聽下回分解的期盼，新聞媒體不斷的免費(fèi)報(bào)道、無(wú)償宣傳，這樣的傳播效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)廣告所謂賣點(diǎn)的傳播，因?yàn)樵鹊膹V告內(nèi)容基本已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了！消費(fèi)者對(duì)這樣的廣告具備了較強(qiáng)的免疫力。標(biāo)準(zhǔn)化的東西對(duì)公眾失去了吸引力，也失去了可信力，因此，在一個(gè)公眾充滿強(qiáng)烈獵奇的世界里，只有強(qiáng)烈的與眾不同的品牌才能夠獲此殊榮！品牌的新聞效應(yīng)遠(yuǎn)大于品牌的常規(guī)媒體傳播，這是李氏品牌第二定律！

當(dāng)然，品牌的新聞傳播與策劃的炒作又完全不同！炒作是無(wú)中生有，或者是典型的小題大做，是生硬的把事件與品牌強(qiáng)行鏈接的！而象星巴克這樣的品牌，它的開店速度，它的成功，它的戰(zhàn)略模式等等，它本身就是在做新聞，完全有別于刻意的炒作！因此，行為和戰(zhàn)略的差異性去實(shí)踐新聞傳播，是成就品牌的最鋒利的武器！換句話說(shuō)，靠行為做出來(lái)的品牌要比炒作出來(lái)的品牌要高明的多！格蘭仕是典型的炒作出來(lái)的品牌，到今天除了低價(jià)的微波爐這一形象，格蘭仕的品牌還能代表什么？而星巴克的成功卻并非刻意的炒作，星巴克正按照自己的戰(zhàn)略在一步步演繹這品牌的新模式！這是李氏品牌第三定律！用行動(dòng)去做品牌！品牌與炒作生來(lái)就是勢(shì)不兩立！

篇2

“中國(guó)的Web 2.0就像是一只會(huì)耍雜技的猴子?！睗h能投資董事總經(jīng)理趙小兵在最近舉辦的一個(gè)Web 2.0投資與發(fā)展論壇上說(shuō)，“如果Web 2.0的應(yīng)用不是用戶長(zhǎng)期持續(xù)的需求，而是短期的需求，那結(jié)果好比是，耍猴的時(shí)候我看了，但是收錢的時(shí)候我就跑了?！?/p>

中國(guó)Web 2.0 如同會(huì)耍雜技的猴子一般善于模仿，它能將紅透大洋彼岸的各種Web 2.0應(yīng)用紛紛移植到中國(guó)――博客、社交網(wǎng)站、視頻分享、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，而且每一項(xiàng)都能夠模仿得像模像樣的，但是卻面臨著“叫好不叫座”的困局。

風(fēng)險(xiǎn)投資看淡

據(jù)艾瑞咨詢研究顯示，中國(guó)Web 2.0用戶數(shù)量已經(jīng)呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)的趨勢(shì)，然而巨大的市場(chǎng)卻沒(méi)有得到很好的開發(fā)。即使是Web 2.0應(yīng)用最廣的博客，其商業(yè)前景也不容樂(lè)觀。

摩根斯坦利分析師季衛(wèi)東表示，90%的博客在中國(guó)都很難賺到錢。據(jù)新浪的2007年第二季度財(cái)報(bào)顯示：該季度新浪在博客業(yè)務(wù)方面的收益約為100萬(wàn)美元，與其總盈利5980萬(wàn)美元形成了鮮明的對(duì)比。新浪的CEO曹國(guó)偉表示，未來(lái)新浪將嘗試著把廣告放置到個(gè)人博客頁(yè)面當(dāng)中。雖然目前博客缺乏成熟的盈利模式，但是曹國(guó)偉還是對(duì)博客的未來(lái)充滿信心：“未來(lái)我們肯定將會(huì)擁有能夠賺錢的最好的博客系統(tǒng)?！?/p>

相較于曹偉國(guó)的樂(lè)觀，國(guó)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)投資們對(duì)于Web 2.0的發(fā)展卻表現(xiàn)出了一致的、令人驚異的保守。

美商中經(jīng)合的左凌燁認(rèn)為:“有太多的人把國(guó)外的Web 2.0模式稍加改動(dòng)就引入中國(guó)，其中也許只有幾十家能夠得到融資，僅僅有三五個(gè)人能夠獲得成功?！彼€表示，“在Web 2.0領(lǐng)域，什么時(shí)候能夠產(chǎn)生一個(gè)很明確的商業(yè)模式，這是我們一直在密切關(guān)注的?！闭怯捎谌狈Τ墒斓挠Ｊ?，奇高的投資風(fēng)險(xiǎn)使得風(fēng)險(xiǎn)投資商們都望而卻步。

而來(lái)自艾瑞咨詢的研究報(bào)告則顯示：2007年上半年中國(guó)Web 2.0行業(yè)僅獲得9筆風(fēng)險(xiǎn)投資，投資總額僅0.41億美元，遠(yuǎn)低于美國(guó)的67筆共3.57億美元。這種驚人的差異顯示：并不是風(fēng)險(xiǎn)投資商們?nèi)狈ν顿YWeb 2.0行業(yè)的勇氣，而是對(duì)中國(guó)Web 2.0行業(yè)亦步亦趨、缺乏成熟盈利模式的現(xiàn)狀表示疑惑。

差異化經(jīng)營(yíng)是出路

什么才是中國(guó)Web 2.0時(shí)代的盈利王道呢？風(fēng)險(xiǎn)投資商們給出的答案相當(dāng)?shù)囊恢拢翰町愋越?jīng)營(yíng)。

Google中國(guó)戰(zhàn)略官郭去疾表示： 除了市場(chǎng)以外，Google投資公司、收購(gòu)公司更看重他們的差異性?！叭绻愫苋菀妆蝗丝截惥蜎](méi)有什么壁壘，那么你需要把壁壘積累得越來(lái)越高?！彼J(rèn)為Web 2.0時(shí)代的真正壁壘將會(huì)是技術(shù)、管理團(tuán)隊(duì)和對(duì)用戶需求的差異性判斷。

篇3

【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新 文獻(xiàn)綜述

一、商業(yè)模式的概念界定

商業(yè)模式一詞雖然早在1957年就出現(xiàn)了，但其作為一個(gè)獨(dú)立的研究領(lǐng)域卻是90年代以后的事了，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起，商業(yè)模式備受廣大研究者的關(guān)注。在理論研究中，各個(gè)研究者從自己的視角對(duì)商業(yè)模式提出定義，雖然這一詞的出現(xiàn)頻率極高，但到目前為止，關(guān)于它的定義仍然沒(méi)有一個(gè)普遍被接受的權(quán)威版本。

（一）國(guó)外學(xué)者對(duì)商業(yè)模式概念的界定

Timmers（1998）認(rèn)為，商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)與信息流構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)流程，能對(duì)企業(yè)商業(yè)活動(dòng)參與者的利益與企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源進(jìn)行描述。Stewart（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是描述企業(yè)獲得并且保持其持續(xù)收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)與相關(guān)利益方之間價(jià)值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是存在于經(jīng)營(yíng)者頭腦中關(guān)于如何經(jīng)營(yíng)、如何滿足顧客需求的并且已經(jīng)付諸實(shí)踐的概念。Amit和Zott（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點(diǎn)，是企業(yè)為自己和利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值的決定性來(lái)源。Afuah等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)獲取并利用資源，為顧客創(chuàng)造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值以賺取利潤(rùn)的方法。Dubosson-Torbay（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為了對(duì)價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)造、營(yíng)銷和提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，是產(chǎn)生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關(guān)系資本的描述。Applegate（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是對(duì)復(fù)雜商業(yè)現(xiàn)實(shí)的簡(jiǎn)化，通過(guò)這種簡(jiǎn)化，商業(yè)模式可用來(lái)分析商業(yè)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)元素之間的關(guān)系以及商業(yè)活動(dòng)響應(yīng)現(xiàn)實(shí)世界的方式。Petrovic（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯，其目的在于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，它存在于真實(shí)商業(yè)活動(dòng)的背后，是企業(yè)戰(zhàn)略在抽象層面的一個(gè)概念化描述，在企業(yè)商業(yè)執(zhí)行過(guò)程中起基礎(chǔ)性作用。Weill等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是對(duì)企業(yè)的顧客、合作伙伴與供應(yīng)商等利益相關(guān)者關(guān)系與角色的描述，目的在于辨認(rèn)主要產(chǎn)品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式從根本上來(lái)說(shuō)就是關(guān)于企業(yè)如何運(yùn)作的解釋。Morris等（2003）將商業(yè)模式的定義為一種簡(jiǎn)單的陳述，旨在說(shuō)明企業(yè)如何對(duì)戰(zhàn)略方向、運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合，以便在特定的市場(chǎng)上建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Osterwalder等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上、用來(lái)說(shuō)明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行定義，商業(yè)模式客觀上體現(xiàn)企業(yè)與客戶、供應(yīng)商、互補(bǔ)者、合作者及其他股東之間結(jié)構(gòu)性的且相互依存的業(yè)務(wù)關(guān)系，同時(shí)也反映了企業(yè)內(nèi)部單元或部門之間的關(guān)系；主觀上體現(xiàn)企業(yè)如何理解所處環(huán)境并展示企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系的機(jī)制。

（二）國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)商業(yè)模式概念的界定

王波和彭亞利（2002） 提出了對(duì)商業(yè)模式的兩種理解： 一是經(jīng)營(yíng)性商業(yè)模式，即企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制；二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指一個(gè)企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的。翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，即客戶界面、內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面的各環(huán)節(jié)要素的可能組合，而每一種有意義的形態(tài)組合稱為商業(yè)模式原型。羅珉等（ 2005） 認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個(gè)企業(yè)建立以及運(yùn)作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營(yíng)行為手段和措施。馬君（2007）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個(gè)組織在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認(rèn)為，商業(yè)模式是為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的、內(nèi)部化的，或者利益相關(guān)的、高效率的、具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式是本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

本文認(rèn)為，商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收人的條件。

二、商業(yè)模式的要素

由于商業(yè)模式概念的多樣性及研究者對(duì)商業(yè)模式認(rèn)識(shí)的側(cè)重點(diǎn)不同，商業(yè)模式構(gòu)成要素的劃分也呈現(xiàn)出高度的差異性。

各個(gè)研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業(yè)模式構(gòu)成要素的數(shù)量差別較大，但有些要素是被重復(fù)提到的，如價(jià)值主張、經(jīng)濟(jì)模式、顧客界面/關(guān)系、伙伴網(wǎng)絡(luò)/角色、內(nèi)部結(jié)構(gòu)/關(guān)聯(lián)行為和目標(biāo)市場(chǎng)等。本文從價(jià)值流向完整過(guò)程的角度出發(fā)，將商業(yè)模式劃分為四個(gè)板塊：價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞和價(jià)值維護(hù)，每個(gè)版塊包括一些要素，如圖1所示。

圖1 商業(yè)模式的四大板塊

表1 商業(yè)模式構(gòu)成板塊和要素

構(gòu)成模塊 構(gòu)成要素

價(jià)值 目標(biāo)客戶定位

主張 客戶需求定位

價(jià)值 確定業(yè)務(wù)范圍

創(chuàng)造 設(shè)計(jì)盈利模式

價(jià) 品牌模式

值 渠道模式

傳 服務(wù)模式

遞 客戶關(guān)系管理

價(jià)值 整合產(chǎn)業(yè)鏈

維護(hù) 建立利潤(rùn)壁壘

篇4

一、行業(yè)現(xiàn)狀

2014年03月2日中國(guó)食品（農(nóng)產(chǎn)品）安全電子商務(wù)高層研討會(huì)在北京召開。指出了中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)發(fā)展依然沒(méi)有擺脫當(dāng)前行業(yè)內(nèi)“會(huì)電不商”的特點(diǎn)，依舊以“營(yíng)銷+流量+交易”的模式為核心[1]。另一方面當(dāng)前農(nóng)產(chǎn)品電商平臺(tái)普遍處于初級(jí)層次，定位并不明確，運(yùn)營(yíng)能力不足，缺乏差異性。缺少核心商品[2]。這也導(dǎo)致了農(nóng)產(chǎn)品電商平臺(tái)很難實(shí)現(xiàn)真正的有效盈利。同時(shí)在2014年初第一企劃結(jié)合傳統(tǒng)營(yíng)銷以及當(dāng)前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展等時(shí)代背景前提下提出影響未來(lái)營(yíng)銷力量的四種主要因素“real”既真實(shí)，體驗(yàn)，影響以及生活分享的概念。

目前有7000多家涉農(nóng)電子商務(wù)企業(yè)，大部分存在虧損同時(shí)由于受到平臺(tái)的亂象影響，當(dāng)前在電商平臺(tái)銷售的商品由于其非標(biāo)品的特性導(dǎo)致其不能進(jìn)行有效地根據(jù)產(chǎn)品屬性分類分級(jí)和進(jìn)一步的監(jiān)管。[3]

同時(shí)由于大部分農(nóng)產(chǎn)品B2C平臺(tái)將生鮮類商品與其他農(nóng)產(chǎn)品采取混合管理銷售的模式，使得管理和運(yùn)輸?shù)倪呺H成本額外的提升?？梢钥闯觯?dāng)前農(nóng)產(chǎn)品電商模式大多仍以傳統(tǒng)電商模式開展，缺乏針對(duì)性。

二、產(chǎn)業(yè)細(xì)分

由于農(nóng)業(yè)產(chǎn)品隸屬于非標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)化商品，其無(wú)法根據(jù)其產(chǎn)品屬性進(jìn)行良好有效地界定。根據(jù)先期調(diào)查結(jié)果中的購(gòu)買頻次將農(nóng)產(chǎn)品劃分為日常購(gòu)買型農(nóng)產(chǎn)品和非日常購(gòu)買型農(nóng)產(chǎn)品。[4]其二者特點(diǎn)在于日常購(gòu)買型單月的購(gòu)買頻次較高，一般要高于每周2到3次，其中購(gòu)買的主要商品你多為生鮮時(shí)蔬為主，該類商品單次購(gòu)買數(shù)量日均使用量相對(duì)較小，長(zhǎng)距離小規(guī)模運(yùn)輸成本較高，農(nóng)產(chǎn)品保質(zhì)期較短。且產(chǎn)生能夠購(gòu)買決策多發(fā)生在商品選購(gòu)的過(guò)程中，購(gòu)買決策與購(gòu)買決定間的時(shí)間間隔較短。同時(shí)此類商品客單價(jià)普遍較低。

而非日常購(gòu)買型的農(nóng)產(chǎn)品則大多在月購(gòu)買一到兩次以下，購(gòu)買的農(nóng)產(chǎn)品則包含有一定儲(chǔ)貯藏時(shí)間的初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品和大部分農(nóng)產(chǎn)品加工品。該類商品單次購(gòu)買數(shù)量日均使用量相對(duì)較大。長(zhǎng)距離小規(guī)模運(yùn)輸成本相對(duì)較低，且對(duì)運(yùn)輸環(huán)境需求不大，產(chǎn)品的保質(zhì)期較長(zhǎng)，且購(gòu)買決策中受決策型購(gòu)買比率相對(duì)較大，購(gòu)買決策與購(gòu)買覺(jué)得存在決策時(shí)間。同時(shí)此類商品客單價(jià)相對(duì)較高。

結(jié)合已有的文獻(xiàn)數(shù)據(jù)，可以得出當(dāng)前影響購(gòu)買決策的影響因子中最大的為產(chǎn)品質(zhì)量與安全。[5]而在針對(duì)以上兩種類型農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行二次分析時(shí)得出結(jié)果：影響日常購(gòu)買型的商品的主要因素為購(gòu)買的便捷性，這一條件在電商平臺(tái)存在一定的制約性。而非日常購(gòu)買性則此類影響較小。

三、產(chǎn)業(yè)分析與電商市場(chǎng)的選擇

基于以上調(diào)查分析：日常購(gòu)買型商品由于其購(gòu)買頻次較多等要求平均運(yùn)輸成本較大，線上供應(yīng)鏈管理困難，且在當(dāng)前市場(chǎng)模式下購(gòu)買決策與行動(dòng)完成時(shí)間間隔較短。尋求有效地盈利模式于要結(jié)合消費(fèi)者的個(gè)性化定制以及大數(shù)據(jù)的分析運(yùn)算，才能達(dá)到滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)形成有效營(yíng)收，而在當(dāng)前的運(yùn)輸及電商環(huán)境該類商品并不適合進(jìn)行傳統(tǒng)的跨區(qū)域B2C式電商模式進(jìn)行發(fā)展。而以O(shè)2O社區(qū)式以及F2O新聞模式為主的發(fā)展方式受區(qū)域限制很難快速形成大規(guī)模的農(nóng)產(chǎn)品電商平臺(tái)，[6]且以此進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品電商的逐步發(fā)展則會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的成本和負(fù)擔(dān)。

而非日常購(gòu)買型農(nóng)產(chǎn)品由于其具有客單價(jià)較高，運(yùn)輸成本低等優(yōu)勢(shì)，相較于日常購(gòu)買型農(nóng)產(chǎn)品更適宜用于電商的銷售。

基于此分析，我們可以看出在當(dāng)前電商環(huán)境下，進(jìn)行日常購(gòu)買型農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)的發(fā)展，對(duì)于企業(yè)和行業(yè)來(lái)說(shuō)都存在較大的發(fā)展壓力。同時(shí)當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)的接受度還不是很高。農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)模式仍處于成長(zhǎng)期，所以在此階段，通過(guò)發(fā)展益于進(jìn)行電商銷售的非日常購(gòu)買型商品來(lái)提升消費(fèi)者對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品電商的接納程度，之后進(jìn)一步開擴(kuò)日常購(gòu)買型農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)，發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)。

由于農(nóng)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的生產(chǎn)區(qū)域性結(jié)合消費(fèi)者的需求層級(jí)，從對(duì)消費(fèi)者的滿足度為角度，結(jié)合電商平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)品分類方法，對(duì)于非日常型購(gòu)買農(nóng)產(chǎn)品我們將其分為日常生活型（如糧油），質(zhì)量生活型（如大閘蟹，海參），以及發(fā)現(xiàn)型（新疆切糕，阿膠膏）三種類型。

四、新型商業(yè)模式概念

結(jié)合當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)于農(nóng)產(chǎn)品電商的主要購(gòu)買導(dǎo)向因素在于產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品特色等特點(diǎn)。能有效地結(jié)合R.E.A.L.的觀點(diǎn)。

新型農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)平臺(tái)首先能滿足產(chǎn)品具有真實(shí)性。平臺(tái)上的浮現(xiàn)的商品與消費(fèi)者拍下后所感知的商品要具有相同性。

加強(qiáng)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)建設(shè)，讓消費(fèi)者在購(gòu)買前能夠感知到產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)將非標(biāo)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，提升體驗(yàn)。與傳統(tǒng)定位理論不同，互聯(lián)網(wǎng)思想下更注重產(chǎn)品的體驗(yàn)感覺(jué)，新型企業(yè)中在運(yùn)營(yíng)文案中更注重將產(chǎn)品的屬性和使用體驗(yàn)通過(guò)消費(fèi)者能感知的具現(xiàn)化表達(dá)出來(lái)。

提升平臺(tái)用戶黏性，形成平臺(tái)內(nèi)的核心品類，保證其品類商品優(yōu)勢(shì)性與口碑。在電子商務(wù)上有這樣一個(gè)詞――爆款，同樣在電商平臺(tái)也需要“爆款”而這種爆款可以是引導(dǎo)消費(fèi)的一個(gè)品類或者一類活動(dòng)模式。而這類模式和品類的商品，須要保證其自身的可靠性，以此來(lái)形成用戶黏性，同時(shí)依靠此來(lái)帶動(dòng)行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

平臺(tái)要具有自身差異性，包括商品選擇以及平臺(tái)自身與行業(yè)差異性建設(shè)。通過(guò)具有差異化的產(chǎn)品進(jìn)行宣導(dǎo)，可以有效產(chǎn)生流量的引入，而同時(shí)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下因其拋開了傳統(tǒng)貨架有限理論的限制，能更好的發(fā)揮長(zhǎng)尾理論的優(yōu)勢(shì)，以用來(lái)滿足不同消費(fèi)者的不同需求，同時(shí)當(dāng)前電子商務(wù)模式下有61%的需求是新創(chuàng)造的，[7]差異性的商品同時(shí)依靠其獨(dú)特性可以更好的促進(jìn)消費(fèi)者產(chǎn)生購(gòu)買興趣，并能激發(fā)其進(jìn)行生活分享。而這又促成了商品的二次傳播宣傳。

篇5

關(guān)鍵詞：物流平臺(tái)；商業(yè)模式；創(chuàng)新

一、我國(guó)物流平臺(tái)的商業(yè)模式分析

錯(cuò)綜復(fù)雜的行業(yè)發(fā)展環(huán)境，對(duì)物流平臺(tái)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有推動(dòng)力，更富有挑戰(zhàn)力?；趯?duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的透徹分析，展開以下論述。

1.信息平臺(tái)

在我國(guó)占據(jù)較大比重，是整合后物流信息的承載體，以解決物流行業(yè)貨源、車源、物流服務(wù)信息不對(duì)稱為目標(biāo)，為貨主和車主提供多項(xiàng)選擇，服務(wù)模式單一，收入模式為收取信息費(fèi)、跟蹤服務(wù)費(fèi)以及會(huì)員費(fèi)。目前確保信息的真實(shí)可靠和車貨匹配過(guò)程中的誠(chéng)信度是信息平臺(tái)維護(hù)的兩大首要任務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)手段較為初級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)少差異性。

2.交易平臺(tái)

信息平臺(tái)加金融服務(wù)的衍生物，以打造貨運(yùn)線上業(yè)務(wù)的生態(tài)閉環(huán)為目標(biāo)，借助交易監(jiān)督、信用評(píng)級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)防范等體系逐步完善線上交易流程，為多方交易提供擔(dān)保，收入模式主要是服務(wù)流程中收取的費(fèi)用，主要有會(huì)員費(fèi)、信息服務(wù)費(fèi)、席位服務(wù)費(fèi)、網(wǎng)上交易服務(wù)費(fèi)分成等。目前，交易平臺(tái)致力于借助大數(shù)據(jù)技術(shù)將交易記錄和信用評(píng)級(jí)作為物流投融資參考，解決中小物流企業(yè)和商戶融資難題，打造實(shí)名認(rèn)證、交易憑證、保險(xiǎn)、結(jié)算、信用評(píng)級(jí)的體系，促進(jìn)服務(wù)模式多元化。

3.社區(qū)平臺(tái)

在我國(guó)多數(shù)為物流在線運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)生態(tài)特征的平臺(tái)，連接的運(yùn)輸鏈較長(zhǎng)，規(guī)模效應(yīng)明顯，能夠以低成本靈活地實(shí)現(xiàn)跨越多層級(jí)的業(yè)務(wù)連接，全鏈條共享信息，除了在途追蹤外，運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的上下游企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及服務(wù)水平也可實(shí)現(xiàn)透明化。但透明化使得管理工作非常復(fù)雜，在龐大的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)下，保護(hù)鏈條上各個(gè)企業(yè)的商業(yè)隱私常常存在漏洞。

二、共享經(jīng)濟(jì)背景下物流平臺(tái)發(fā)展存在的問(wèn)題

1.競(jìng)爭(zhēng)模式較為初級(jí)

對(duì)于物流平臺(tái)，其生存的根本是整合信息和資源的力度。各家物流平臺(tái)企業(yè)為了爭(zhēng)奪貨源，展開價(jià)格戰(zhàn)，不計(jì)后果，惡性競(jìng)爭(zhēng)的后果甚至是毫無(wú)利潤(rùn)可言，忽略了共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代下共贏才是根本，反映出物流平臺(tái)的構(gòu)建無(wú)使命感，H以盈利為主。

2.盲目模仿難以創(chuàng)新

我國(guó)物流平臺(tái)的前身種類復(fù)雜，這些企業(yè)抱著擁抱互聯(lián)網(wǎng)的心態(tài)進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，涌現(xiàn)出后者盲目模仿前者的態(tài)勢(shì)，部分平臺(tái)甚至砸錢補(bǔ)貼刷流量，投資巨大，卻未切實(shí)地分析企業(yè)自身能力，擊中用戶痛點(diǎn)，設(shè)計(jì)出特色的產(chǎn)品與服務(wù)。

3.平臺(tái)僅為政府政策支持

物流平臺(tái)是服務(wù)于物流上下游鏈條而自身不從事物流業(yè)務(wù)的平臺(tái)，但部分區(qū)域性企業(yè)自稱物流平臺(tái)卻涉足物流，以此獲得政府相關(guān)紅利，導(dǎo)致物流行業(yè)小、散、亂、差的問(wèn)題難有巨大改觀。

此外，我國(guó)物流平臺(tái)的發(fā)展還面臨物流平臺(tái)專業(yè)人才匱乏、企業(yè)內(nèi)部職能組織過(guò)于傳統(tǒng)、中小企業(yè)融資難等窘境。

三、物流平臺(tái)商業(yè)模式的改進(jìn)策略

物流平臺(tái)商業(yè)模式創(chuàng)新可以從基本要素的任一方面展開，但其出發(fā)點(diǎn)一定是價(jià)值主張的確定，以獲取企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。以下將基于共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)物流平臺(tái)商業(yè)模式提出改進(jìn)意見：

1.聚焦物流，單點(diǎn)突破

深挖某些特定服務(wù)群體的痛點(diǎn)，作為對(duì)多邊群體價(jià)值需求的響應(yīng)。企業(yè)應(yīng)專注于提高技術(shù)水平，提升信息化程度，服務(wù)內(nèi)容由初級(jí)向高附加值方向轉(zhuǎn)變，提高抗風(fēng)險(xiǎn)性。借助內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)打開渠道通路，展開線下合作，布局區(qū)域乃至全國(guó)性的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。但要特別注重信用體制的建立，避免雙方或多方交易物流交付的不穩(wěn)定而引起運(yùn)輸糾紛問(wèn)題難以解決，例如無(wú)車承運(yùn)人等。

2. 標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)發(fā)展新姿態(tài)

在大數(shù)據(jù)分析的背景下，設(shè)備達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)掌握物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)以各類設(shè)備為模塊的信息管理系統(tǒng)，保障設(shè)備的利用率達(dá)到最高，同時(shí)也要保證以重資產(chǎn)方式運(yùn)行平臺(tái)的盈利模式，維護(hù)機(jī)制要健全，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)要透明。此外，物流技術(shù)方面，要積極引進(jìn)專業(yè)物流人才或者以聯(lián)盟的方式與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略伙伴聯(lián)合研發(fā)，確保物流技術(shù)的及時(shí)更新與維護(hù)，以服務(wù)于平臺(tái)的價(jià)值主張。

3.發(fā)力多式聯(lián)運(yùn)和云倉(cāng)代運(yùn)營(yíng)

借助價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的合作伙伴的數(shù)據(jù)共享合理開發(fā)倉(cāng)配一體化服務(wù)，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。值得注意的是，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建要充分考慮多式聯(lián)運(yùn)節(jié)點(diǎn)處貨物安全性，強(qiáng)化服務(wù)系統(tǒng)，提供在途貨物實(shí)時(shí)監(jiān)控。

4.共享終端配送資源

對(duì)整個(gè)用戶體驗(yàn)過(guò)程進(jìn)行控制，具備一套良好的客戶關(guān)系管理信息反饋系統(tǒng)，保證及時(shí)獲取并改進(jìn)客戶反饋信息，物流平臺(tái)的外部性與客戶關(guān)系管理相融合將促進(jìn)雙邊或多邊群體規(guī)模的擴(kuò)大，發(fā)揮邊際成本遞減的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。城市配送打造自提柜與公共貨運(yùn)班車主流，或可發(fā)展小型集裝箱系統(tǒng)；農(nóng)村物流開展智慧共配。平臺(tái)信息系統(tǒng)與自提柜電子系統(tǒng)連接，實(shí)時(shí)監(jiān)控平臺(tái)數(shù)據(jù)流量。對(duì)于大件物流，應(yīng)具備專業(yè)的第三方物流合作方，例如日日順等。

5.構(gòu)建物流綜合系統(tǒng)

作為綜合型物流服務(wù)系統(tǒng)，此類系統(tǒng)是物流平臺(tái)的佼佼者，在市場(chǎng)中占據(jù)較大份額，在合作中更具有話語(yǔ)權(quán)。其商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)從交易各方角度考慮，集中于提供供應(yīng)鏈解決方案并對(duì)綜合服務(wù)采取全面質(zhì)量管控。

四、結(jié)束語(yǔ)

依據(jù)《中國(guó)制造2025》戰(zhàn)略，作為重要的生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)，物流產(chǎn)業(yè)將逐漸由資源密集型向知識(shí)和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，同時(shí)，由產(chǎn)業(yè)中低端向中高端延伸。物流平臺(tái)作為一個(gè)集成的信息系統(tǒng)，在我國(guó)還有足夠大的上升空間，優(yōu)良的商業(yè)模式將有利于提升其整體效應(yīng)。物流平臺(tái)商業(yè)模式將依據(jù)理論與實(shí)踐提出新思路，以對(duì)未來(lái)的構(gòu)建與發(fā)展有所借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]李懷勇.基于共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式創(chuàng)新[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2017，（1）：120-122.

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[3]趙保燕.基于雙邊市場(chǎng)理論的物流平臺(tái)構(gòu)建與商業(yè)模式研究[D].重慶：重慶交通大學(xué)，2015.

篇6

質(zhì)疑云計(jì)算

經(jīng)歷了十幾年IT高速發(fā)展后,我已深深地質(zhì)疑單純以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的變革能否在市場(chǎng)上取得成功。當(dāng)從商業(yè)模式變革的角度去審視云計(jì)算時(shí),我就逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)堅(jiān)定的醫(yī)療云計(jì)算倡導(dǎo)者。

云計(jì)算究竟是一種技術(shù)的變革還是商業(yè)的變革?如果僅僅從技術(shù)的角度去探尋云計(jì)算, 云計(jì)算與過(guò)去產(chǎn)生過(guò)的技術(shù)變革的根本區(qū)別是什么?為什么我們?nèi)绱俗孕诺卣J(rèn)為這種技術(shù)未來(lái)會(huì)大行其道?我咨詢了眾多云計(jì)算技術(shù)專家,依然無(wú)法解決我心中的困惑, 歸根到底,經(jīng)歷了十幾年IT高速發(fā)展后,我已深深地質(zhì)疑單純以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的變革能否在市場(chǎng)上取得成功。

近年來(lái)我一直在潛心研究醫(yī)療行業(yè)的信息化。隨著了解的深入,我日益認(rèn)識(shí)到醫(yī)療行業(yè)的信息化需要的不僅僅是先進(jìn)的技術(shù),更重要的是在建設(shè)模式上進(jìn)行深層次的變革。當(dāng)從商業(yè)模式變革的角度去審視云計(jì)算時(shí),我就逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)堅(jiān)定的醫(yī)療云計(jì)算倡導(dǎo)者。

去年我選擇了中國(guó)西部的一個(gè)城市的某個(gè)區(qū)進(jìn)行深入的調(diào)研,了解醫(yī)療改革的實(shí)際情況, 信息化的歷史和現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)。這個(gè)區(qū)有60余萬(wàn)戶籍人口,9家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心,46個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站,未來(lái)兩年還將新建/改造上百個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站/村衛(wèi)生室。

目前全區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)沒(méi)有一個(gè)專職的IT人員,每個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心有一個(gè)簡(jiǎn)陋的機(jī)房。過(guò)去全區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)每年的IT投資不足百萬(wàn)元,信息系統(tǒng)建起幾年后由于缺乏維護(hù),大多處于癱瘓狀態(tài),IT系統(tǒng)對(duì)他們的工作幫助有限。由于新醫(yī)改的推行需要配套的信息系統(tǒng), 衛(wèi)生局管理層及基層業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生了大量而急迫的IT需求。目前他們所面臨的主要挑戰(zhàn)是沒(méi)有專業(yè)人員來(lái)規(guī)劃IT,沒(méi)有足夠的資金來(lái)建設(shè)IT,沒(méi)有合理的機(jī)制來(lái)運(yùn)行IT。

這只是中國(guó)中西部地區(qū)現(xiàn)狀的一個(gè)代表,類似這樣的區(qū)縣中國(guó)有很多。未來(lái)中國(guó)將有數(shù)萬(wàn)家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心,他們中的大多數(shù)在IT人員、建設(shè)資金及運(yùn)行機(jī)制上面臨的挑戰(zhàn)是相同的,而新醫(yī)改所帶來(lái)的衛(wèi)生行業(yè)IT建設(shè)的迫切性日益強(qiáng)烈,供需矛盾十分突出。如果用傳統(tǒng)的IT建設(shè)模式,信息系統(tǒng)是各衛(wèi)生局控制的內(nèi)部系統(tǒng), 需要各衛(wèi)生局獨(dú)立規(guī)劃、獨(dú)立建設(shè),這樣就要為每個(gè)區(qū)配備足量的IT人員,建設(shè)數(shù)不清的數(shù)據(jù)中心,讓他們各自考慮業(yè)務(wù)需求,找極為分散的IT廠商開發(fā)相近但不標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用。這就造成各區(qū)之間信息系統(tǒng)難以連通,信息難以跨部門,跨地域共享,未來(lái)整合為統(tǒng)一有序的網(wǎng)絡(luò)成本極大。這是我國(guó)的實(shí)際國(guó)情,短期之內(nèi)難以根本改變。在新醫(yī)改的背景下,中國(guó)數(shù)萬(wàn)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的信息化是一個(gè)重大而迫切的挑戰(zhàn)。

云計(jì)算契合醫(yī)改需求

中國(guó)的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息化所面臨的巨大挑戰(zhàn)反而可成為實(shí)踐這種顛覆性商業(yè)模式的沃土,進(jìn)行一次破壞性創(chuàng)新。

我們換一個(gè)角度來(lái)思考醫(yī)療信息化的問(wèn)題。今天基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)已十分發(fā)達(dá),基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在缺專業(yè)人才,缺充足資金的情況下,是否可考慮放棄自建系統(tǒng),而轉(zhuǎn)向購(gòu)買成熟的信息服務(wù)?如果大多數(shù)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)都愿意轉(zhuǎn)向購(gòu)買服務(wù),這樣就可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng),匯集零散的資金,建設(shè)對(duì)所有基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)都有吸引力的信息服務(wù),從而使基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)能夠使用更高質(zhì)量、更可靠、更成熟的應(yīng)用。這就是我認(rèn)真思考云計(jì)算商業(yè)模式在醫(yī)療應(yīng)用的開始。

云計(jì)算所帶來(lái)的首先不是某種特定的技術(shù),而是顛覆性的商業(yè)模式。在云計(jì)算的模式下,用戶從自建信息系統(tǒng)走向購(gòu)買相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的信息服務(wù)。中國(guó)的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息化所面臨的巨大挑戰(zhàn)反而可成為實(shí)踐這種顛覆性商業(yè)模式的沃土,進(jìn)行一次破壞性創(chuàng)新(利用技術(shù)進(jìn)步效應(yīng),從產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)入,顛覆市場(chǎng)結(jié)構(gòu),進(jìn)而不斷升級(jí)自身的產(chǎn)品和服務(wù),到達(dá)產(chǎn)業(yè)鏈的頂端)。

為什么說(shuō)云計(jì)算適合基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)?首先,基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)是整個(gè)醫(yī)療體系中最為薄弱的環(huán)節(jié),信息化需求強(qiáng)烈,固有的信息系統(tǒng)包袱很小,也沒(méi)有傳統(tǒng)的勢(shì)力,比較適合進(jìn)行大刀闊斧的變革。其次,基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)與大型醫(yī)院相比相對(duì)簡(jiǎn)單,比較容易進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。再次,新醫(yī)改政策的推行對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)有很多標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)及管理要求。最后,云計(jì)算模式從客觀上也提供了一個(gè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的外部環(huán)境。從管理體制上看,按照新醫(yī)改的設(shè)計(jì),基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)都?xì)w屬地方政府統(tǒng)一管理,從而為推行標(biāo)準(zhǔn)提供了很好的機(jī)制保障。

云計(jì)算是否只適用于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)呢? 我認(rèn)為這只是開始。區(qū)域醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的互連互通是困擾行業(yè)很久的課題。目前全國(guó)各地都在考慮或正在建設(shè)區(qū)域醫(yī)療信息化,力求解決區(qū)域醫(yī)療機(jī)構(gòu)間信息的共享,因此標(biāo)準(zhǔn)化的需求強(qiáng)烈,然而標(biāo)準(zhǔn)化的成本很高,推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的難度很大。

各地區(qū)區(qū)域醫(yī)療信息化的需求十分類似,在本質(zhì)上沒(méi)有太大差別。如果我們不把區(qū)域醫(yī)療信息化視為每個(gè)區(qū)域自己的內(nèi)部系統(tǒng)建設(shè),把易于標(biāo)準(zhǔn)化的共性部分用云計(jì)算的模式進(jìn)行建設(shè),考慮一個(gè)開放共享的架構(gòu),由可信的第三方進(jìn)行高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè),對(duì)各區(qū)域進(jìn)行開放,提供服務(wù)接入,而各區(qū)域只對(duì)自己特有的部分進(jìn)行補(bǔ)充建設(shè),將有可能從總體上大大節(jié)約建設(shè)成本,提高建設(shè)的質(zhì)量,大大推進(jìn)醫(yī)療信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化程度,為大范圍的互連互通奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

醫(yī)療云的技術(shù)體系要求

在云的商業(yè)模式下,我們可考慮將應(yīng)用軟件中大多數(shù)可變的部分平臺(tái)化,引入流程引擎等高端中間件技術(shù),通過(guò)多租戶的模式,使這些高端的中間件能夠在多個(gè)用戶間進(jìn)行可靠而又隔離的共享。

如果說(shuō)云計(jì)算的商業(yè)模式順應(yīng)了基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息化發(fā)展的潮流,那么與之相適應(yīng)的關(guān)鍵技術(shù)是什么? 要回答這個(gè)問(wèn)題,首先我們需要分析在醫(yī)療行業(yè)實(shí)踐云計(jì)算的挑戰(zhàn)。

中國(guó)的醫(yī)療體系目前正處在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期,雖然國(guó)家有統(tǒng)一的改革方向,但各地區(qū)在落實(shí)各項(xiàng)改革措施方面有很大的地方特色,從衛(wèi)生局到各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu), 內(nèi)外的業(yè)務(wù)流程和管理模式都在一個(gè)摸索創(chuàng)新的過(guò)程中,存在相當(dāng)程度的動(dòng)態(tài)變化需求。如何讓云平臺(tái)提供的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)適應(yīng)不同地區(qū)用戶可能存在的差異性需求,將是一個(gè)巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)。

這樣的差異性將體現(xiàn)在系統(tǒng)的外部接口及系統(tǒng)的內(nèi)部流程及管理模式的方方面面。歸根到底,云計(jì)算要求應(yīng)用的軟件化程度很高,靈敏性和適應(yīng)性要很強(qiáng)。傳統(tǒng)以工程項(xiàng)目實(shí)施為導(dǎo)向,通過(guò)大量實(shí)施人員在現(xiàn)場(chǎng)修補(bǔ)應(yīng)用的模式將不能適應(yīng)云計(jì)算的要求。

要解決上述問(wèn)題,我們必須從應(yīng)用系統(tǒng)的架構(gòu)入手,分析可能的解決方法。首先需要建立的是應(yīng)用平臺(tái)的觀念。

在過(guò)去40年中業(yè)務(wù)應(yīng)用的敏捷度和適應(yīng)性的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段:早期將數(shù)據(jù)訪問(wèn)管理從業(yè)務(wù)應(yīng)用中分離,使數(shù)據(jù)的訪問(wèn)與業(yè)務(wù)應(yīng)用代碼相對(duì)獨(dú)立, 從而產(chǎn)生了數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù);然后發(fā)展到業(yè)務(wù)應(yīng)用的參數(shù)化,將局部可變的業(yè)務(wù)內(nèi)容定位為可調(diào)整的參數(shù),實(shí)現(xiàn)應(yīng)用的參數(shù)可配置,套裝軟件在這一時(shí)期應(yīng)運(yùn)而生,一定程度上緩解了業(yè)務(wù)靈活性的壓力;隨著業(yè)務(wù)靈活性要求的進(jìn)一步提高,僅僅參數(shù)可配置也不能很好滿足要求,又進(jìn)一步抽象出業(yè)務(wù)流程的概念,產(chǎn)生了流程可配置的要求,從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程引擎技術(shù)的出現(xiàn);當(dāng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性進(jìn)一步發(fā)展,應(yīng)用中的業(yè)務(wù)規(guī)則成為影響應(yīng)用適應(yīng)性的關(guān)鍵挑戰(zhàn)時(shí), 業(yè)務(wù)規(guī)則的管理也逐漸從應(yīng)用中獨(dú)立出來(lái),力求實(shí)現(xiàn)不同用戶的業(yè)務(wù)規(guī)則動(dòng)態(tài)可配置,從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)則引擎技術(shù)的出現(xiàn)。

在過(guò)去的應(yīng)用演進(jìn)過(guò)程中,如何平衡平臺(tái)化的成本與其所提供應(yīng)用敏捷度及適應(yīng)性的價(jià)值,一直是眾多應(yīng)用提供商面臨的矛盾選擇。在云計(jì)算的商業(yè)模式下,每個(gè)用戶可以擁有自己的數(shù)據(jù)、自己的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)則,但不必自己獨(dú)立擁有數(shù)據(jù)庫(kù)、流程引擎、規(guī)程引擎等中間件平臺(tái),而是使它們成為公共的設(shè)施?？蓪?shí)現(xiàn)平臺(tái)化的部分在大多數(shù)用戶間進(jìn)行共享,而配置后的個(gè)性化部分由不同的用戶獨(dú)享,從而達(dá)到成本與效益的最大化。

今天大多數(shù)的醫(yī)療軟件采用的是簡(jiǎn)單的應(yīng)用架構(gòu),由于大多數(shù)是以項(xiàng)目的模式進(jìn)行部署實(shí)施,而每個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)有限,所以幾乎沒(méi)有引入能提供應(yīng)用靈活度的高端中間件技術(shù)。業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)管理報(bào)表及業(yè)務(wù)規(guī)則都是通過(guò)手工編程的方式進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。一旦用戶的需求發(fā)生變化或不同地區(qū)用戶的需求有較大的差異,應(yīng)用軟件就難以自動(dòng)適應(yīng)。

在云的商業(yè)模式下,我們可考慮將應(yīng)用軟件中大多數(shù)可變的部分(業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)管理報(bào)表及業(yè)務(wù)規(guī)則等)平臺(tái)化,引入流程引擎、報(bào)表平臺(tái)、業(yè)務(wù)規(guī)則引擎等高端中間件技術(shù),通過(guò)多租戶的模式,使這些高端的中間件能夠在多個(gè)用戶間進(jìn)行可靠而又隔離的共享,降低每個(gè)用戶使用高端中間件的成本,同時(shí)使用戶可配置自己的流程、管理指標(biāo)及業(yè)務(wù)規(guī)則,盡量減少代碼的修改。不同用戶的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以流程庫(kù)、指標(biāo)庫(kù)和規(guī)則庫(kù)的形式沉淀下來(lái),便于經(jīng)驗(yàn)的分享。采用這種模式將可大大提高醫(yī)療行業(yè)應(yīng)用的敏捷度和適應(yīng)性。

醫(yī)療行業(yè)應(yīng)用整合

云計(jì)算的模式,更有可能通過(guò)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的力量使醫(yī)療行業(yè)的各類應(yīng)用間的整合遵循一定的架構(gòu)和技術(shù)規(guī)范,從而產(chǎn)生各方都能采納的醫(yī)療行業(yè)整合框架。

如果從行業(yè)架構(gòu)的角度來(lái)思考云計(jì)算模式對(duì)技術(shù)應(yīng)用的影響,則更多地需要思考醫(yī)療領(lǐng)域所面臨的另一個(gè)巨大挑戰(zhàn)――醫(yī)療行業(yè)應(yīng)用的整合。新醫(yī)改要求各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)間進(jìn)行深度的協(xié)作,實(shí)現(xiàn)雙向轉(zhuǎn)診等多種跨機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的協(xié)同,這就涉及到不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)間應(yīng)用的整合與互操作。

從單個(gè)業(yè)務(wù)功能的角度看,任何具體的業(yè)務(wù)功能都是可實(shí)現(xiàn)的,關(guān)鍵的是如何實(shí)現(xiàn)才能夠有業(yè)務(wù)的擴(kuò)展性和靈活的適應(yīng)性。點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的集成實(shí)現(xiàn)比較簡(jiǎn)單,但架構(gòu)可擴(kuò)展性很差,業(yè)務(wù)變化的適應(yīng)性也很低。隨著整合集成深度的提升,這種整合互操作的趨勢(shì)逐步發(fā)展為基于總線架構(gòu)的應(yīng)用互操作,關(guān)注消息及接口的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)應(yīng)用間相互協(xié)作的需求越來(lái)越多,各應(yīng)用間需要共同訪問(wèn)的數(shù)據(jù)日益增多,支撐的業(yè)務(wù)流程日益緊密時(shí),將各應(yīng)用間需在業(yè)務(wù)運(yùn)作層面共享的數(shù)據(jù)獨(dú)立出來(lái)管理,使之成為開放的服務(wù)就是必然的趨勢(shì)。這也將系統(tǒng)間的整合和互操作推到主數(shù)據(jù)管理的階段,同時(shí)反向影響原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深層次改造。

在傳統(tǒng)的模式中,行業(yè)整合架構(gòu)的演進(jìn)基本是延著點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的集成,到總線互操作,然后到主數(shù)據(jù)管理的發(fā)展路徑進(jìn)行。每上一個(gè)臺(tái)階都會(huì)付出極大的代價(jià)。

然而在云計(jì)算的商業(yè)模式下,如果采用第三方整合服務(wù)的模式,將復(fù)雜的協(xié)作和整合作為一種服務(wù)提供,從而使整合的需求從一個(gè)地區(qū)的內(nèi)部工程項(xiàng)目需求轉(zhuǎn)化為更大范圍服務(wù)外包需求。從虛擬的架構(gòu)看,每個(gè)地區(qū)都有一個(gè)自己的區(qū)域整合平臺(tái),但所有這些平臺(tái)都由后臺(tái)一個(gè)統(tǒng)一的基于云的物理架構(gòu)來(lái)支撐,提供基于標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。由于服務(wù)對(duì)象規(guī)模的擴(kuò)展,傳統(tǒng)的模式將被打破,跳過(guò)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)集成和總線互操作的發(fā)展, 直接進(jìn)入以電子健康檔案為中心設(shè)計(jì)主數(shù)據(jù)管理的平臺(tái)整合模式。

為了真正實(shí)現(xiàn)云中軟件服務(wù)的互操作性,架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)是必需的。云計(jì)算的模式,更有可能通過(guò)經(jīng)濟(jì)規(guī)模的力量使醫(yī)療行業(yè)的各類應(yīng)用間整合遵循一定的架構(gòu)和技術(shù)規(guī)范,從而產(chǎn)生各方都能采納的醫(yī)療行業(yè)整合框架。很顯然從長(zhǎng)遠(yuǎn)及更大范圍來(lái)看,基于標(biāo)準(zhǔn)和開放架構(gòu)的整合是總體成本最低的。云計(jì)算的模式將提供引入第三方資源的空間,進(jìn)一步促進(jìn)專業(yè)化業(yè)務(wù)應(yīng)用與通用共享平臺(tái)的分離,大大推進(jìn)醫(yī)療行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及開放架構(gòu)的實(shí)施和推廣。

云計(jì)算重塑醫(yī)療行業(yè)

這不僅僅是產(chǎn)品與技術(shù)的革新,更是一個(gè)重塑行業(yè)并開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇。如果抓住這次機(jī)遇,中國(guó)的醫(yī)療及醫(yī)療軟件業(yè)將有可能實(shí)現(xiàn)真正跳躍式的發(fā)展,成為未來(lái)的領(lǐng)先者。

這不僅僅是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的促進(jìn)過(guò)程,開放的架構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)在行業(yè)被逐步采用,將會(huì)為越來(lái)越多創(chuàng)新型的公司進(jìn)入市場(chǎng)打開大門。利用開放的信息資源,開發(fā)大量有針對(duì)性的專業(yè)醫(yī)療業(yè)務(wù)應(yīng)用,通過(guò)云計(jì)算的平臺(tái)形成足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,這將如iPhone的Appstore一樣,催生全新的信息價(jià)值鏈和商業(yè)模型,使信息化的努力從進(jìn)一步完善單個(gè)任務(wù)的自動(dòng)化轉(zhuǎn)移到管理端到端的商業(yè)流程優(yōu)化,走出機(jī)構(gòu)的邊界來(lái)進(jìn)行開放式創(chuàng)新。

云使我們有條件更多地關(guān)注共建關(guān)系的終生價(jià)值,而不是設(shè)法將短期利益最大化,可促進(jìn)與用戶和合作伙伴一起實(shí)現(xiàn)價(jià)值的協(xié)同創(chuàng)造。云使許多公司聯(lián)合在一起創(chuàng)造出更加全面的解決方案以滿足市場(chǎng)需要,小公司與大公司結(jié)合在一起成為一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造體系,這一體系不僅僅是為了效率,更重要的是為了響應(yīng)速度與創(chuàng)新。

篇7

中國(guó)鮮有世界級(jí)的品牌，最重要的原因并非我們擁有的資源不如外國(guó)企業(yè)，而在于我們?nèi)狈Κ?dú)特的商業(yè)模式――企業(yè)贏利的方程式。哈佛大學(xué)教授約翰遜、克里斯坦森和SAP的孔翰寧將商業(yè)模式概括為“客戶價(jià)值主張”、“資源和生產(chǎn)過(guò)程”、“贏利公式”三個(gè)要素。相比之下，中國(guó)企業(yè)多是從產(chǎn)品、傳播、渠道角度思考問(wèn)題，而國(guó)外企業(yè)更擅長(zhǎng)從商業(yè)模式和整個(gè)價(jià)值鏈上進(jìn)行“破壞式創(chuàng)新”，一經(jīng)對(duì)比，高下立判。

對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，商業(yè)模式居于中心地位。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還不擅長(zhǎng)站在商業(yè)模式或價(jià)值鏈的角度進(jìn)行創(chuàng)新。按照埃森哲公司的標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)成功的商業(yè)模式要符合以下三點(diǎn)：提供獨(dú)特價(jià)值、難于模仿、腳踏實(shí)地。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，如何構(gòu)建自身獨(dú)特的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不斷構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

主持人：彭春雨

特約撰稿專家：張戟上海至匯/戰(zhàn)戟營(yíng)銷咨詢有限公司首席顧問(wèn)

模式缺失：中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“魔咒”

商業(yè)模式的“魔力”在于：即使資源狀況完全相同的兩家企業(yè)，在不同的商業(yè)模式之下也會(huì)產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”，從而在市場(chǎng)表現(xiàn)上大相徑庭。而中國(guó)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，面臨的最大羈絆恰在于“商業(yè)模式缺失”。

中國(guó)的企業(yè)習(xí)慣于依靠機(jī)會(huì)成功，而實(shí)際上，最終決定企業(yè)前途的是商業(yè)模式。在飲料行業(yè)，娃哈哈和農(nóng)夫山泉在模式上涇渭分明：農(nóng)夫山泉擅長(zhǎng)傳播，創(chuàng)造了很多經(jīng)典案例，比如農(nóng)夫山泉借助“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的廣告，在娃哈哈、樂(lè)百氏水都只賣2元的時(shí)候，賣出了3元錢的高價(jià)；2003年，統(tǒng)一“鮮橙多”、康師傅“每日C”開始熱銷時(shí)，農(nóng)夫山泉?jiǎng)t推出了“農(nóng)夫果園”，一句“喝前搖一搖”開創(chuàng)了國(guó)內(nèi)混合果汁新品類；當(dāng)純凈水、礦物質(zhì)水大行其道時(shí)，農(nóng)夫山泉又打出“天然水”和“弱堿性水”的概念，在引發(fā)業(yè)界爭(zhēng)議的同時(shí)吸引了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的眼球；當(dāng)果汁飲料競(jìng)爭(zhēng)方興未艾之時(shí)，農(nóng)夫山泉在2009年推出水溶C100復(fù)合檸檬果汁飲料，又在白領(lǐng)中掀起了一股補(bǔ)C熱潮；其2011年重磅推出“東方樹葉”茶飲料，又在市場(chǎng)上引發(fā)風(fēng)潮

與農(nóng)夫山泉相比，飲料行業(yè)中的老大娃哈哈在產(chǎn)品創(chuàng)新上要稍遜一籌，其“營(yíng)養(yǎng)快線”復(fù)合果汁牛奶飲料，實(shí)際上是步河北小洋人“妙戀乳”的后塵，其后推出的“呦呦奶咔”則是跟進(jìn)麒麟，而HelloC則是跟隨農(nóng)夫水溶C100。盡管一直采取跟隨策略，娃哈哈卻始終占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，哇哈哈的優(yōu)勢(shì)又在哪里呢？

娃哈哈成功的秘訣并非在產(chǎn)品上，而是其龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，特別是其“二級(jí)聯(lián)銷體”模式。

實(shí)際上，今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)橐粭l供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！蓖薰Υ蛟斓摹奥?lián)銷體”實(shí)際上就是一個(gè)供應(yīng)鏈，與其說(shuō)宗慶后是一個(gè)本土“營(yíng)銷大師”，還不如說(shuō)他是一個(gè)供應(yīng)鏈管理高手。

供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈的一種表現(xiàn)形式，也就是商業(yè)模式的表現(xiàn)形式。因此，娃哈哈真正的核心能力并非產(chǎn)品力、品牌力、而是其圍繞著“聯(lián)銷體”而構(gòu)建的整體價(jià)值鏈整合能力。相比之下，農(nóng)夫山泉雖然在產(chǎn)品創(chuàng)新和傳播上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但由于其并沒(méi)有構(gòu)建起獨(dú)特的商業(yè)模式，在短期內(nèi)仍然難以撼動(dòng)娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)地位。

在中國(guó)，太多的企業(yè)渴望抓住機(jī)會(huì)或一款產(chǎn)品，一夜走紅，一如涼茶之于王老吉、V9之于雅客一樣。不過(guò)，僅靠產(chǎn)品可能會(huì)紅極一時(shí)，但卻鮮有企業(yè)能夠持續(xù)運(yùn)營(yíng)，不斷保持良性發(fā)展。曾經(jīng)紅極一時(shí)的河北中旺集團(tuán)的“五谷道場(chǎng)”就是一例。

【案例1】中旺集團(tuán)投資的“五谷道場(chǎng)”方便面上市后，憑借陳寶國(guó)代言的電視廣告和一句“非油炸，更健康”產(chǎn)品訴求顛覆了整個(gè)方便面行業(yè)。面對(duì)康師傅、統(tǒng)一、華龍等巨頭，“五谷道場(chǎng)”選擇了以“非油炸”來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)切割。盡管此舉在業(yè)內(nèi)引發(fā)了強(qiáng)烈的集體反擊，但“五谷道場(chǎng)”卻成功地借此吸引了消費(fèi)者和經(jīng)銷商的眼球，從而迅速地實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)擴(kuò)張。

2006年，“五谷道場(chǎng)”完成全國(guó)市場(chǎng)布局，產(chǎn)品呈現(xiàn)一片旺銷勢(shì)頭，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額5億多元。但是，由于前期廣告投入過(guò)高，加之在產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)上冒進(jìn)，五谷道場(chǎng)最終因?yàn)橘Y金鏈斷裂而折戟沉沙，不得不“委身”于中糧集團(tuán)。

從“五谷道場(chǎng)”的迅速沉寂，我們明白：盡管“五谷道場(chǎng)”在定位、媒體傳播、招商等環(huán)節(jié)的表現(xiàn)非常成功，但新品上市后，中旺集團(tuán)在銷售體系建設(shè)與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護(hù)、線下促銷等方面的不足逐漸暴露出來(lái)。

對(duì)于方便面這樣的快速消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，渠道控制顯得更為關(guān)鍵，而“五谷道場(chǎng)”上市后，渠道的短板效應(yīng)迅速顯露，各區(qū)域的辦事機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍都在倉(cāng)促中組建，未形成合力，由此造成其營(yíng)銷費(fèi)用大量浪費(fèi)，嚴(yán)重透支了企業(yè)的資源，成為直接導(dǎo)致企業(yè)失敗的主要原因之一。

如果“五谷道場(chǎng)”能夠運(yùn)用價(jià)值鏈營(yíng)銷思想來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，結(jié)局也許會(huì)有所不同。我們可以根據(jù)“五谷道場(chǎng)”的核心活動(dòng)提煉出一條營(yíng)銷價(jià)值鏈：產(chǎn)品研發(fā)―新品招商―品牌傳播―渠道拓展―渠道維護(hù)―終端管理?！拔骞鹊缊?chǎng)”在產(chǎn)品研發(fā)、新品招商和品牌傳播這三個(gè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)優(yōu)異，但其在渠道拓展、渠道維護(hù)和終端管理上表現(xiàn)不佳；在營(yíng)銷價(jià)值鏈的輔助活動(dòng)方面問(wèn)題則更為嚴(yán)重，如在規(guī)模擴(kuò)張上操之過(guò)急，由此造成整條營(yíng)銷價(jià)值鏈前后無(wú)法有機(jī)整合，一旦面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的猛烈反攻和資金短缺，將很快陷入危機(jī)。

如果“五谷道場(chǎng)”從價(jià)值鏈的角度，盡早在渠道拓展、渠道維護(hù)、終端管理、人力資源規(guī)模、營(yíng)銷費(fèi)用管控等薄弱環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化和提升，縮小和行業(yè)巨頭的差距，不斷鞏固核心能力，才能真正塑造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，應(yīng)當(dāng)將模式作為解決方案的核心內(nèi)容之一，只有掌握了營(yíng)銷模式的特性和本質(zhì)，企業(yè)才可能透徹了解營(yíng)銷活動(dòng)的規(guī)律，從被動(dòng)適應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)引領(lǐng)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。

【案例2】雅客V9成功上市之后，業(yè)內(nèi)質(zhì)疑聲很多。有人認(rèn)為V9只是一個(gè)短線產(chǎn)品，雅客的渠道體系和組織機(jī)能并沒(méi)有同步提升，事實(shí)并非如此。

2004年～2010年，雅客公司導(dǎo)入分銷聯(lián)合模式、終端表現(xiàn)模式、KA運(yùn)作模式、品類管理模式、聯(lián)動(dòng)分銷模式、利潤(rùn)中心模式等，對(duì)營(yíng)銷組織體系和銷售管理體系進(jìn)行優(yōu)化整合。因此，雅客戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功并非V9和傳播炒作的成功，而是商業(yè)模式的成功。

雅客成功的本質(zhì)在于：在糖果業(yè)，企業(yè)沉浸于傳統(tǒng)的商業(yè)模式，雅客是為數(shù)不多的能夠反省自己的企業(yè)，在此基礎(chǔ)上，雅客積蓄能量，嘗試建立新的商業(yè)模式。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)嘗試靠模式驅(qū)動(dòng)。國(guó)內(nèi)老板都習(xí)慣通過(guò)推新品來(lái)抓機(jī)會(huì)。當(dāng)然，無(wú)可否認(rèn)的是，一個(gè)成功的新產(chǎn)品當(dāng)然可以快速推動(dòng)企業(yè)的成功，但它并不能推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)成功。如果企業(yè)致力于構(gòu)建一個(gè)能容納較高品質(zhì)產(chǎn)品的模式和體系，反過(guò)來(lái)又能夠確保新產(chǎn)品的成功。

一些企業(yè)的產(chǎn)品并非石破天驚，實(shí)際上，就算是普通的產(chǎn)品，如果在商業(yè)模式的光環(huán)之下，一樣可以取得成功。綠盛是一款休閑食品，也許從產(chǎn)品上看并無(wú)太多過(guò)人之處。然而這款產(chǎn)品卻取得了空前的成功，其定位于中國(guó)第一網(wǎng)絡(luò)食品，獨(dú)創(chuàng)“R&V非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟”，將產(chǎn)品嵌入網(wǎng)游銷售，將產(chǎn)品植入游戲，產(chǎn)品同時(shí)也是游戲人物中的能量補(bǔ)充劑，實(shí)現(xiàn)了游戲與產(chǎn)品雙重贏利，為休閑食品行業(yè)開創(chuàng)了一條嶄新的發(fā)展之路

反觀那些仍然停留在機(jī)會(huì)主義階段的企業(yè)，盡管其可能不斷推出新產(chǎn)品，但承載新產(chǎn)品的商業(yè)模式總是一成不變，因此總是“莫名其妙”地陷入失敗的境地。

企業(yè)如何確保商業(yè)模式的成功呢？關(guān)鍵在于，企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位來(lái)提煉出與之相匹配的商業(yè)模式，同時(shí)再為商業(yè)模式的高效運(yùn)行建立系統(tǒng)而高效的保障體系。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略定位的要求，對(duì)營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)要素和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)進(jìn)行透徹分析，并且通過(guò)對(duì)自身核心能力、資源狀況的清晰認(rèn)識(shí)，對(duì)關(guān)鍵的營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)組合――讓商業(yè)模式貫穿產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈打造、區(qū)域拓展、客戶合作、終端覆蓋、渠道拓展、終端運(yùn)營(yíng)、促銷推廣等環(huán)節(jié)，從而形成與戰(zhàn)略定位相匹配的全新運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈。企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到模式驅(qū)動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。

中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到模式驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。國(guó)內(nèi)企業(yè)習(xí)慣通過(guò)推新品來(lái)抓機(jī)會(huì)。毋庸置疑，一個(gè)成功的新產(chǎn)品當(dāng)然可以快速推動(dòng)企業(yè)的成功，但它并不能保證企業(yè)的持續(xù)成功。反之，如果企業(yè)致力于構(gòu)建一個(gè)能容納較高品質(zhì)產(chǎn)品的模式和體系，才能使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

許多企業(yè)將“營(yíng)銷4P”的獨(dú)特組合視為商業(yè)模式，這樣的理解有些膚淺。實(shí)際上，營(yíng)銷4P僅僅是商業(yè)模式的外在表現(xiàn)，商業(yè)模式的本質(zhì)是基于整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與差異化戰(zhàn)略。

商業(yè)模式的本質(zhì)：價(jià)值鏈創(chuàng)新

既然商業(yè)模式如此重要，那么商業(yè)模式的本質(zhì)是什么？是價(jià)值鏈，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中一系列關(guān)鍵活動(dòng)的組合，而企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程就是由若干條不同的價(jià)值鏈所組成的。通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，我們不僅可以看到企業(yè)整體的價(jià)值是如何體現(xiàn)的，更可以看到企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的價(jià)值。通過(guò)這種分析，我們能夠明晰，企業(yè)在營(yíng)銷過(guò)程中創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值，這些價(jià)值能不能夠推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，抑或在競(jìng)爭(zhēng)中贏得持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，通過(guò)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)可以不斷修正和提升價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而使整條價(jià)值鏈能夠很好地串起來(lái)，不至于因?yàn)槟承c(diǎn)表現(xiàn)差而導(dǎo)致整條價(jià)值鏈的“斷裂”。這就是“鏈?zhǔn)缴虡I(yè)模式的內(nèi)涵所在。從價(jià)值鏈的角度制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略，我們不妨稱之為“鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷”。

“鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷”是以價(jià)值鏈為框架來(lái)構(gòu)建企業(yè)營(yíng)銷運(yùn)做的過(guò)程，不只關(guān)注單點(diǎn)上表現(xiàn)，而是始終將營(yíng)銷過(guò)程作為一個(gè)整體來(lái)看待，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)營(yíng)銷價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)組合及調(diào)整，從而使企業(yè)的整體營(yíng)銷活動(dòng)保持協(xié)調(diào)，最終有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過(guò)實(shí)施“鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷”，我們可以清楚地看到，在營(yíng)銷價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造了多大的價(jià)值，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在著哪些差距，應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整。

過(guò)去，我們說(shuō)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效戰(zhàn)略。那么，今天真正要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，就必須做到價(jià)值鏈的差異化。

企業(yè)一般將自己不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地方稱之為差異化，比如顧客的差異化、產(chǎn)品的差異化、渠道的差異化、推廣的差異化等，但如果僅僅是這樣的思路，差異化戰(zhàn)略難以真正實(shí)現(xiàn)。

【案例3】2005年，娃哈哈“營(yíng)養(yǎng)快線”在市場(chǎng)上攻城略地，僅用兩年時(shí)間，銷售規(guī)模就超過(guò)了20億元，從而占據(jù)了“牛奶+果汁”這個(gè)細(xì)分飲料品類的第一把交椅。實(shí)際上，第一款上市的牛奶果汁復(fù)合飲料并非“營(yíng)養(yǎng)快線”，而是當(dāng)時(shí)河北小洋人集團(tuán)出品的“妙戀乳”，只不過(guò)其銷售區(qū)域主要集中在華北市場(chǎng)，并沒(méi)有在全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張。娃哈哈進(jìn)入這一品類后，憑借雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)，迅速超越了小洋人。這引發(fā)了我們的思考，差異化在什么情況下才有效？

盡管小洋人開創(chuàng)了牛奶復(fù)合飲料之先河，但當(dāng)娃哈哈憑借同樣的產(chǎn)品異軍突起時(shí)，小洋人卻無(wú)法進(jìn)行有效的阻擊。這就表明小洋人僅靠產(chǎn)品的差異化，根本無(wú)法撼動(dòng)哇哈哈的價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)。

實(shí)際上，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)差異化的理解存在偏差。實(shí)際上，營(yíng)銷的差異化隱含于價(jià)值鏈之中，真正的差異化是價(jià)值鏈的差異化。企業(yè)一旦在價(jià)值鏈上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，就真正具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力。也許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以在產(chǎn)品和推廣上跟進(jìn)、模仿，但要想在整條價(jià)值鏈上進(jìn)行模仿，模仿成本就非常高了。由此，企業(yè)就能夠不斷延伸自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

20世紀(jì)90年代，兩部經(jīng)典的廣告令我們記憶猶新：它們是樂(lè)百氏純凈水的“27層凈化”和娃哈哈純凈水的“愛你就等于愛自己”，前者凸顯理性訴求，后者凸顯感性訴求，這兩則廣告因其優(yōu)越表現(xiàn)，被業(yè)內(nèi)人士稱為差異化營(yíng)銷的經(jīng)典之作而大加頌揚(yáng)。

其實(shí)，這兩部廣告的差異化訴求嚴(yán)格講只能算差異化營(yíng)銷的一部分。營(yíng)銷是一種復(fù)雜的過(guò)程，涵蓋市場(chǎng)定位、策略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、品牌傳播、產(chǎn)品組合、渠道拓展、促銷推廣、營(yíng)銷管理、組織設(shè)計(jì)以及人力資源等諸多方面，差異化營(yíng)銷的真正內(nèi)涵，體現(xiàn)在整個(gè)價(jià)值鏈上，僅憑借差異化的廣告訴求，并不能反映兩家公司真正意義上的差異化。

真正的差異化營(yíng)銷，一定是基于整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈，而不是僅存在于某幾個(gè)環(huán)節(jié)。不少企業(yè)對(duì)差異化營(yíng)銷的理解都比較狹隘，認(rèn)為廣告訴求就認(rèn)為是差異化營(yíng)銷，這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，會(huì)影響企業(yè)構(gòu)建差異化的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)定位的差異化是企業(yè)實(shí)施差異化營(yíng)銷的戰(zhàn)略核心，其決定著企業(yè)整體營(yíng)銷體系的構(gòu)建，營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程都要圍繞著市場(chǎng)定位開展。

品牌結(jié)構(gòu)的差異化是消費(fèi)者認(rèn)知上的差異化，是市場(chǎng)定位差異化在消費(fèi)者心智中的反映，也是區(qū)隔于競(jìng)爭(zhēng)品牌的基礎(chǔ)因素，廣告訴求是對(duì)品牌差異的直接體現(xiàn)，其對(duì)產(chǎn)品組合有直接的影響。

產(chǎn)品組合的差異化是對(duì)品牌傳播差異化的直接表現(xiàn)，根據(jù)不同品牌之間的差異點(diǎn)，就能夠確定相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)――長(zhǎng)度和寬度，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成明顯的區(qū)隔，產(chǎn)品差異化是品牌差異化的載體。

渠道運(yùn)作的差異化則是基于產(chǎn)品組合的差異化而形成的，不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)不同的渠道結(jié)構(gòu)，其差異性往往是對(duì)產(chǎn)品差異化的直接體現(xiàn)，不同的渠道對(duì)應(yīng)著不同消費(fèi)者的需求，比如妙士酸奶就是面對(duì)光明和伊利的乳酸飲料的封鎖，通過(guò)區(qū)隔于商超和訂戶的餐飲渠道而在業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。

促銷推廣的差異化主要體現(xiàn)的傳播差異化，為了將企業(yè)的差異性充分展現(xiàn)于消費(fèi)者眼前，必須通過(guò)媒體廣告、促銷活動(dòng)以及POP等宣傳形式體現(xiàn)出來(lái)，前面幾個(gè)因素都是可以進(jìn)行訴求的內(nèi)容。

營(yíng)銷管理的差異化是內(nèi)部的差異化，實(shí)質(zhì)上營(yíng)銷管理的差異化至關(guān)重要，是對(duì)整體差異化營(yíng)銷得以有效執(zhí)行的保障，更是可以形成差異化核心能力的環(huán)節(jié)。

組織結(jié)構(gòu)的差異化是為了推動(dòng)營(yíng)銷管理差異化的執(zhí)行而相應(yīng)構(gòu)建的，通過(guò)職能差異化、部門差異化、職責(zé)差異化、流程差異化等因素，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成本質(zhì)上的差別。

人力資源的差異化同樣是基于營(yíng)銷管理和組織結(jié)構(gòu)的差異化而形成的，從人員結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效考評(píng)結(jié)構(gòu)等各方面形成差異化，配合企業(yè)整體營(yíng)銷體系的順利執(zhí)行，最終形成人才競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

在價(jià)值鏈運(yùn)行的全過(guò)程中，通過(guò)環(huán)環(huán)相扣的差異化，最終形成的整個(gè)價(jià)值鏈差異化才能稱得上真正意義的差異化經(jīng)營(yíng)，只有這樣才能形成獨(dú)特的商業(yè)模式，并真正構(gòu)筑起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【案例4】近年，中國(guó)服裝業(yè)興起了一股“ZARA”熱，其商業(yè)模式在中國(guó)轟動(dòng)一時(shí)。

ZARA的成功在于，通過(guò)重新構(gòu)建價(jià)值鏈形成了獨(dú)有的商業(yè)模式，也即“快時(shí)尚”。一般服裝從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售的周期為90天～180天，而ZARA的這一過(guò)程僅需15天，從而實(shí)現(xiàn)了同一季度內(nèi)多次產(chǎn)品更新。ZARA實(shí)現(xiàn)了12天～15天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，而中國(guó)大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；ZARA絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當(dāng)季生產(chǎn)，季前生產(chǎn)比例只有10％～15％，而中國(guó)服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100％；ZARA每年推出12000個(gè)新款，而中國(guó)服裝企業(yè)只有2000款左右；ZARA的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國(guó)服裝企業(yè)只有大約3次。

商業(yè)模式的差異導(dǎo)致最終結(jié)果判若云泥。從原料購(gòu)買到產(chǎn)品銷售，中國(guó)絕大多數(shù)服裝企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成上和ZARA相同，但在運(yùn)營(yíng)效率方面，卻難以望其項(xiàng)背。憑借基于價(jià)值鏈的卓越商業(yè)模式，ZARA在全世界賺到了巨額利潤(rùn)。

商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵在于“價(jià)值鏈組合”，價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)可以發(fā)揮“乘數(shù)效應(yīng)”。做一個(gè)類比，商業(yè)模式與圍棋的原理可謂“異曲同工”。圍棋的規(guī)則非常簡(jiǎn)單，但下好圍棋卻是一件極其艱難的事情，也許你耗費(fèi)50年之精力也無(wú)法登堂入室。其原因在于：棋盤上縱橫交錯(cuò)的361個(gè)點(diǎn)上蘊(yùn)含著無(wú)窮奧妙的“乘數(shù)效應(yīng)”。

與之類似，企業(yè)在不同的商業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局之下塑造價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要應(yīng)對(duì)其前后若干個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，每一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都存在著多種選擇，試想，其中的變化同樣難以計(jì)量，這就是商業(yè)模式復(fù)雜的原因。

至此，我們就不難理解，為何有的企業(yè)運(yùn)用廣告手段崛起了，其他的企業(yè)同樣用廣告手段卻失敗了；有的企業(yè)靠打價(jià)格戰(zhàn)贏了，而其他的企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)則兩敗俱傷；有的企業(yè)靠網(wǎng)絡(luò)精耕發(fā)展了，而其他的企業(yè)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)精耕則大傷元?dú)馍虡I(yè)模式無(wú)定式，其“運(yùn)用之妙、存乎一心”。在企業(yè)實(shí)踐中，我們必須遵循價(jià)值鏈規(guī)律，才能享受其帶來(lái)的“乘數(shù)效應(yīng)”。

要打造成功的商業(yè)模式，就必須透徹理解價(jià)值鏈。價(jià)值鏈?zhǔn)窃谝粋€(gè)特定行業(yè)、企業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生價(jià)值的各項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的有序組合，通過(guò)這些關(guān)鍵活動(dòng)的開展，才能夠使企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域得以有效運(yùn)營(yíng)，不斷循環(huán)、周而復(fù)始。通過(guò)價(jià)值鏈分析，我們就可以對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行透徹了解，從而抓住這些特定領(lǐng)域的運(yùn)行本質(zhì)，并提煉出獨(dú)特的商業(yè)模式。

價(jià)值鏈環(huán)節(jié)可以分為內(nèi)、外兩大部分。價(jià)值鏈“外在”環(huán)節(jié)直接和消費(fèi)者的需求相對(duì)應(yīng)，是商業(yè)模式的核心部分，不能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到的商業(yè)模式是無(wú)效的。價(jià)值鏈“外在”環(huán)節(jié)的內(nèi)容主要包括：1.對(duì)業(yè)務(wù)（即產(chǎn)品或服務(wù)）的定義；2.對(duì)終端形態(tài)或售賣方式的界定；3.對(duì)交易方式的界定。價(jià)值鏈“內(nèi)在”環(huán)節(jié)則是企業(yè)在內(nèi)部或合作伙伴之間所形成的關(guān)系，是與“內(nèi)在”環(huán)節(jié)的聯(lián)結(jié)與強(qiáng)化。價(jià)值鏈“內(nèi)在”環(huán)節(jié)的內(nèi)容主要包括：內(nèi)部各部門之間的組織形式或者協(xié)作方式、外部合作伙伴之間的合作方式、對(duì)于價(jià)值傳遞渠道的選擇三個(gè)部分。下面我們對(duì)其進(jìn)行分別闡述，并探討如何打通價(jià)值鏈。

實(shí)際上，營(yíng)銷的差異化隱含于價(jià)值鏈之中，真正的差異化是價(jià)值鏈的差異化。企業(yè)一旦在價(jià)值鏈上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，就真正具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力。也許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以在產(chǎn)品和推廣上跟進(jìn)、模仿，但要想在整條價(jià)值鏈上進(jìn)行模仿，模仿成本就非常高了。

許多國(guó)內(nèi)企業(yè)將差異化簡(jiǎn)單理解為產(chǎn)品差異化抑或傳播差異化，這從根本上誤讀了差異化戰(zhàn)略。實(shí)際上，差異化應(yīng)當(dāng)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的差異化，涉及渠道、品牌結(jié)構(gòu)、促銷、乃至組織架構(gòu)和人力資源，產(chǎn)品和傳播僅僅只是表象或者前端而已。

商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵就在于“價(jià)值鏈組合”，價(jià)值鏈上的一點(diǎn)優(yōu)勢(shì)經(jīng)過(guò)“鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷”放大之后，可能帶來(lái)數(shù)倍甚至數(shù)十倍的效益，即使所謂的“乘數(shù)效應(yīng)”。

天塹變通途――如何打通價(jià)值鏈

企業(yè)要構(gòu)建商業(yè)模式，就必須在再造價(jià)值鏈外在環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)之上，疏通價(jià)值鏈的“內(nèi)部經(jīng)絡(luò)”，從而為構(gòu)建高效的商業(yè)模式和基于價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

理順價(jià)值鏈“外在”環(huán)節(jié)

對(duì)業(yè)務(wù)的定義

企業(yè)對(duì)所提品或服務(wù)的定義是商業(yè)模式的核心之一。產(chǎn)品或服務(wù)為什么還需要定義呢？難道消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容還分不清嗎？是的，消費(fèi)者往往分不清企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他同類的產(chǎn)品或服務(wù)有什么不同。因此，對(duì)于企業(yè)所能提供的價(jià)值難以產(chǎn)生認(rèn)同，尤其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同質(zhì)化產(chǎn)品比比皆是的情況下，企業(yè)要贏得消費(fèi)者的認(rèn)同是非常不容易的；所以，如果企業(yè)只是就產(chǎn)品談產(chǎn)品，就服務(wù)談服務(wù)是不會(huì)在消費(fèi)者心目中形成價(jià)值感的，商業(yè)模式的意義在于幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)自己的產(chǎn)品或服務(wù)在消費(fèi)者心目中的位置是什么，企業(yè)只有跳出產(chǎn)品看產(chǎn)品，才能深度影響消費(fèi)者的內(nèi)心，從而使自己的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生更大的價(jià)值感，并因而形成所獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

成功商業(yè)模式的構(gòu)建，必須基于對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新定義，也就是說(shuō)，企業(yè)必須弄清楚自己所從事的到底是什么業(yè)務(wù)，自己的價(jià)值究竟在哪里。在企業(yè)發(fā)展歷程中，往往發(fā)生因?qū)Ξa(chǎn)品或服務(wù)的重新定義而帶來(lái)整個(gè)產(chǎn)業(yè)革命的重大變革。

【案例5】亨利?福特對(duì)汽車的定義是大眾化的廉價(jià)交通工具，他有一句名言：“顧客可以選擇他想要的任何一種顏色，只要它是黑色。”其商業(yè)模式在于不斷追求生產(chǎn)效率而使消費(fèi)者能購(gòu)買到更便宜的汽車；福特將效率和成本發(fā)揮到極致，卻忽略了消費(fèi)者的個(gè)性化需求。

洞察到消費(fèi)和個(gè)性化需求后，通用的斯隆提出了著名的“不同錢包、不同目標(biāo)、不同車型”市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略，根據(jù)價(jià)格范圍對(duì)美國(guó)汽車市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，每個(gè)通用汽車品牌的產(chǎn)品都針對(duì)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，雪佛蘭針對(duì)低端市場(chǎng)，凱迪拉克則瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)，通用由此重新定義了汽車：不只交通工具，更是消費(fèi)者身份和地位的象征。同時(shí)由于福特汽車公司始終堅(jiān)持在單一市場(chǎng)中提供單一車型（低端的 T 型車），其老大地位最終被通用取而代之。

【案例6】柯達(dá)曾是一個(gè)時(shí)代的象征，但是現(xiàn)在柯達(dá)正面臨業(yè)績(jī)的持續(xù)下滑，2009年6月，美國(guó)柯達(dá)公司宣布停止生產(chǎn)擁有74年歷史的Kodachrome品牌膠卷，“這意味著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束”。由于柯達(dá)對(duì)數(shù)碼市場(chǎng)的猶豫不決，導(dǎo)致它最終痛失這一巨大的市場(chǎng)。盡管后來(lái)柯達(dá)奮起直追，但英雄遲暮，柯達(dá)從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者成為一個(gè)追隨者。

國(guó)內(nèi)不少企業(yè)通常將自己定位為賣鞋的、賣男裝、賣飲料的、賣內(nèi)衣的、賣襪子的這些企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)的理解都停留在最原始的層面，他們并不知道如何去定義他們的產(chǎn)品和服務(wù)，因此他們也常常受困于產(chǎn)品同質(zhì)化和價(jià)格戰(zhàn)的泥沼之中。

所以，企業(yè)要跳脫殘酷的紅海，必須首先對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行全新定義，找到藍(lán)海。對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的重新定義，關(guān)鍵在于兩點(diǎn)，其一，要在目標(biāo)消費(fèi)者的核心需求中占據(jù)獨(dú)特的心智位置，在這個(gè)位置上，對(duì)產(chǎn)品的理解應(yīng)當(dāng)超越物理屬性，實(shí)現(xiàn)一種精神層面的占有。其二，企業(yè)要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成區(qū)隔，確保產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特性和難以復(fù)制性。在具體操作上，企業(yè)可以從以下3個(gè)方面著手：

終端業(yè)態(tài)的定義

終端運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新在商業(yè)模式中至關(guān)重要，因?yàn)檫@是企業(yè)與消費(fèi)者直接接觸的地方，產(chǎn)品和服務(wù)都將在這里被消費(fèi)者感知、體驗(yàn)和購(gòu)買。

當(dāng)今，因消費(fèi)需求的細(xì)分化，終端業(yè)態(tài)也相應(yīng)呈現(xiàn)出一種細(xì)分化的趨勢(shì)。以綜合零售業(yè)態(tài)為例，除了大賣場(chǎng)、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店這3種常規(guī)零售業(yè)態(tài)以外，現(xiàn)在還有諸如折扣超市、生鮮超市、社區(qū)超市等細(xì)分化的零售業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)都各有其特點(diǎn)及售賣方式。

沃爾瑪除了大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)外，還有一種山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)，采用會(huì)員制售賣模式而非散客購(gòu)買模式；屈臣氏的業(yè)態(tài)屬于“個(gè)人護(hù)理用品商店”，其核心定位在于針對(duì)都市白領(lǐng)女性提供由外而內(nèi)的身體健康護(hù)理商品，主要是以個(gè)人護(hù)理用品、化妝品、健康食品、藥品等品類為主，并通過(guò)將“健康、美態(tài)和樂(lè)觀”三大理念植入產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境中，從而營(yíng)造出一種時(shí)尚的購(gòu)物氛圍，而非一般的超市。

我們常見的專賣店也存在眾多不同的業(yè)態(tài)類型如品牌專門店、品類專賣店、單一品牌專賣店、多品牌專賣店、折扣店等。今天，用終端已不足以準(zhǔn)確表達(dá)零售的含義了，業(yè)態(tài)才是更加專業(yè)化、更準(zhǔn)確的表達(dá)。零售業(yè)態(tài)是一個(gè)綜合性的概念，其涵蓋了目標(biāo)顧客、商品結(jié)構(gòu)、商圈選址、店堂規(guī)劃、店鋪面積、售賣模式等內(nèi)容，在企業(yè)設(shè)計(jì)商業(yè)模式的時(shí)候，應(yīng)該根據(jù)整體戰(zhàn)略定位的規(guī)劃，對(duì)零售業(yè)態(tài)按照以上這幾項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，設(shè)計(jì)出更具針對(duì)性的零售業(yè)態(tài)。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新，對(duì)于企業(yè)的重要性與日俱增。海瀾之家就在國(guó)內(nèi)開創(chuàng)了一種全新的男裝品牌專賣店零售業(yè)態(tài)，定位于“男人的衣柜”，將品牌專賣店打造成為“一站式男裝自選品牌專賣店”，在品類上共有17個(gè)大系列、5000多個(gè)品種，產(chǎn)品齊全，可滿足成年男性從上到下、從內(nèi)到外、從正裝到休閑，涵蓋一年四季所有的服裝服飾產(chǎn)品。海瀾之家在售賣上采取的是獨(dú)創(chuàng)的“無(wú)干擾自選按鈴式服務(wù)”模式，店鋪面積為200～500平方米；通過(guò)業(yè)態(tài)創(chuàng)新，海瀾之家真正實(shí)現(xiàn)了連鎖化發(fā)展和快速崛起。

對(duì)交易方式的界定

《長(zhǎng)尾理論》的作者克里斯?安德森寫過(guò)另外一本力作――《免費(fèi)》，他認(rèn)為：企業(yè)可以用免費(fèi)的產(chǎn)品和服務(wù)去吸引用戶，然后再用增值服務(wù)或其他產(chǎn)品收費(fèi)。事實(shí)上，他眼中的免費(fèi)也是商業(yè)模式的一部分，免費(fèi)就是交易方式的一種，是企業(yè)與消費(fèi)者之間對(duì)于價(jià)值交付的約定。企業(yè)對(duì)于交易方式的界定，也是打造成功商業(yè)模式的重要手段。

【案例7】上海的永琪美容美發(fā)店的商業(yè)模式就是售賣會(huì)員充值卡實(shí)現(xiàn)的，一張卡價(jià)值從數(shù)十元到數(shù)千元不等，購(gòu)買充值卡的會(huì)員可以享受到較多的優(yōu)惠，而永琪則可以用預(yù)收的會(huì)員費(fèi)大舉開店圈地，然后再繼續(xù)售卡、融資、圈地，循環(huán)往復(fù)，從而獲得整體規(guī)模的快速發(fā)展。

實(shí)際上，交易方式的核心在于充分利用顧客的利益心理和風(fēng)險(xiǎn)心理降低其交易門檻，然后再透過(guò)其他的手段或者關(guān)聯(lián)銷售方式來(lái)獲取額外的利潤(rùn)，掙錢的并不是在表面的環(huán)節(jié)，往往隱藏在其運(yùn)營(yíng)的深處。

疏通價(jià)值鏈“內(nèi)在經(jīng)絡(luò)”

企業(yè)僅憑“外在”環(huán)節(jié)的創(chuàng)新不足以構(gòu)建起成功的商業(yè)模式，必須在“內(nèi)在”環(huán)節(jié)上加以配套才能獲得成功。海爾就是這方面的成功案例，從激活“休克魚”到包括基于訂單流程的組織體系、SST（索償、索賠、跳閘）的內(nèi)部薪酬機(jī)制、日清日高的管理體系以及目前所推行的以自主創(chuàng)新SBU為特點(diǎn)的 “人單合一”模式，都體現(xiàn)的是內(nèi)部商業(yè)模式變革的力量。

事實(shí)上，價(jià)值鏈“內(nèi)在經(jīng)濟(jì)”之間的聯(lián)系、廠商之間建立合作對(duì)于構(gòu)建商業(yè)模式至關(guān)重要：

如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

合作方式是構(gòu)成商業(yè)模式的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)的外部合作伙伴包括下游的渠道合作伙伴以及上游的供應(yīng)商合作伙伴，而目前不少企業(yè)與合作伙伴的合作，在價(jià)值鏈上其實(shí)是割裂的，無(wú)論是供應(yīng)商還是渠道商，企業(yè)和合作伙伴往往都習(xí)慣于在價(jià)值鏈上的部分環(huán)節(jié)占據(jù)控制權(quán)，但卻沒(méi)有將整條渠道價(jià)值鏈打通，從而造成不必要的資源消耗。

例如，企業(yè)與下游渠道商業(yè)客戶之間一直以來(lái)都存在著此消彼長(zhǎng)的博弈關(guān)系。大多數(shù)廠商關(guān)系還停留在“一手交錢、一手交貨”的階段，根本談不上對(duì)市場(chǎng)拓展的共同合作。而要打破這種零和博弈的局面，就必須對(duì)這種傳統(tǒng)廠商合作的商業(yè)模式進(jìn)行重組，形成一體化戰(zhàn)略合作的全新商業(yè)模式。

真正意義上的廠商一體化戰(zhàn)略合作，應(yīng)該是在整條渠道價(jià)值鏈上，使廠商雙方都共同參與，并且在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)分別確定各自應(yīng)承擔(dān)的功能，而不是分別承擔(dān)其中的一部分。

在這種合作理念之下，廠商合作又可以分為以下幾個(gè)模式：

產(chǎn)品層面合作――聯(lián)銷體模式

以食品行業(yè)為例，目前廠商合作基本上是圍繞產(chǎn)品展開的。迄今為止，在產(chǎn)品層面上構(gòu)建的廠商戰(zhàn)略合作模式當(dāng)推聯(lián)銷體，這種合作模式盡管在廠商之間沒(méi)有資本紐帶，但卻憑借其在渠道價(jià)值鏈上的最優(yōu)化整合共享，取得了不弱于資本紐帶的黏合力。

娃哈哈就是靠著十幾年如一日的堅(jiān)持不懈，將“聯(lián)銷體”打造成縱橫全國(guó)的龐大網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)銷體模式應(yīng)該是產(chǎn)品層面上最合適的廠商戰(zhàn)略合作模式，因?yàn)樗芎玫亟鉀Q了廠商在渠道價(jià)值鏈上的共享。

聯(lián)銷體這種廠商戰(zhàn)略合作模式是單純依賴經(jīng)銷商和弱化經(jīng)銷商為物流配送商兩種情況外的“第三模式”。即通過(guò)構(gòu)建廠商聯(lián)銷體，使廠商在渠道價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)展開共同協(xié)作，是整合而非割裂。聯(lián)銷體模實(shí)現(xiàn)了低成本高效率運(yùn)作的分銷和廠商雙方邊際效應(yīng)的最大化。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為一個(gè)綜合的渠道服務(wù)商，與廠家共同打造完善的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)，由此實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的高效整合。在共享銷售平臺(tái)的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商可以專注于渠道拓展、終端覆蓋、物流配送、訂單處理、銷售預(yù)測(cè)、渠道維護(hù)、客情關(guān)系建設(shè)，而企業(yè)則可以在平臺(tái)上開展渠道規(guī)劃、政策制定、產(chǎn)品組合、渠道管控、終端管理、促銷推廣、售后服務(wù)、評(píng)估督導(dǎo)、銷售培訓(xùn)等不同的專業(yè)職能，從而與經(jīng)銷商達(dá)成一種整合、互補(bǔ)的效應(yīng)，并使廠商之間的博弈程度減小到最低。

品牌層面的合作――專營(yíng)商模式

廠商之間在品牌層面進(jìn)行的合作比產(chǎn)品層面更進(jìn)一步。廠商在品牌層面的合作，可以分為兩種模式：其一，廠家只和一家經(jīng)銷商合作，而經(jīng)銷商也只經(jīng)營(yíng)一個(gè)廠家的品牌；其二，廠家只和一家經(jīng)銷商合作，經(jīng)銷商在某一個(gè)品類領(lǐng)域只經(jīng)營(yíng)一個(gè)廠家的品牌。這樣，經(jīng)銷商實(shí)質(zhì)上成為廠家的專營(yíng)商，或某個(gè)品類領(lǐng)域的專營(yíng)商。

這種合作有利于廠家對(duì)經(jīng)銷商的掌控，寶潔在2005年曾對(duì)渠道進(jìn)行大力整合，其目的就是為了將經(jīng)銷商打造成專營(yíng)商，為此還不惜砍掉了部分實(shí)力強(qiáng)大但不愿專營(yíng)寶潔的經(jīng)銷商；另一個(gè)方面，經(jīng)銷商在這種模式下，其不安全感也會(huì)增加，這也就要求廠家要在各方面充分保障經(jīng)銷商的利益。

這種合作模式在大宗消費(fèi)品行業(yè)或者耐用消費(fèi)品行業(yè)要常見一些，這些行業(yè)毛利空間較大、品種繁多、占用資金多、耗費(fèi)精力大，采用這種合作模式要容易一些，像服裝行業(yè)的經(jīng)銷商基本上都是品牌專營(yíng)商，多年來(lái)都是和一家企業(yè)共同打拼，收獲的回報(bào)往往也很可觀；而對(duì)于像食品這樣的快速消費(fèi)品行業(yè)，采用這種模式需要有一定的條件，比如：產(chǎn)品種類要很豐富、產(chǎn)品毛利空間相對(duì)較高、產(chǎn)品銷售絕對(duì)額較高、廠家對(duì)市場(chǎng)的推廣力度較大等。

盡管對(duì)于企業(yè)而言，與合作伙伴在品牌層面開展合作不太容易，但這種合作關(guān)系一旦建立，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的拓展是具有相當(dāng)?shù)臎_擊力的。廣東立白在洗衣粉市場(chǎng)之所以大獲成功，除其在產(chǎn)品上“不傷手”的定位訴求，更重要的在于其采用了專營(yíng)商的廠商戰(zhàn)略合作模式，由此保證了立白集團(tuán)的銷售政策能夠得以100%的執(zhí)行，從而避免了大多數(shù)新品在推廣初期難以做到位的弊病，堪稱中國(guó)本土日化行業(yè)的廠商合作經(jīng)典。

組織層面的合作――部門化模式

在產(chǎn)品層面和品牌層面進(jìn)行合作的基礎(chǔ)上，廠商之間還可以進(jìn)一步在組織層面構(gòu)建戰(zhàn)略性的合作關(guān)系。我們知道，中國(guó)的不少經(jīng)銷商是從“夫妻店”發(fā)展而來(lái)，缺乏對(duì)于市場(chǎng)的系統(tǒng)分析和思考，從而限制了其進(jìn)一步發(fā)展以及與廠家的合作。

于是，一些有想法的廠家會(huì)致力于推動(dòng)渠道商自身組織和經(jīng)營(yíng)水平的提升，一個(gè)較好的做法就是幫助渠道商設(shè)立專業(yè)化的品牌經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理組織體系，幫助渠道商完善營(yíng)銷組織的建立和運(yùn)作效率；同時(shí)，廠家自然也可以在渠道商的組織體系中，為自己的品牌謀取一個(gè)專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行管理，既幫助了渠道商，又充分利用了渠道商的資源，最大化地推動(dòng)了自己品牌的業(yè)績(jī)提升。

這種合作模式也可以理解為廠家將自己的組織體系嵌入了渠道商的組織體系之中，將經(jīng)銷商的組織變成了廠家的一個(gè)區(qū)域部門，從而實(shí)現(xiàn)了廠家品牌與經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)的無(wú)縫對(duì)接，并且順理成章地將廠家的經(jīng)營(yíng)思想滲透到渠道商的組織內(nèi)部，最終影響經(jīng)銷商的整體運(yùn)營(yíng)。

有些廠家采用逆向思維，如果現(xiàn)有的經(jīng)銷商很難接受廠家的部門化改造，他們就在部分區(qū)域?qū)嵤皢T工經(jīng)銷商化”的措施，將自己的部分銷售人員改造成“經(jīng)銷商”，利用員工自主創(chuàng)業(yè)的渴望，為員工提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的良好平臺(tái)，一方面解決了尋找經(jīng)銷商的問(wèn)題，另一方面由于員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式非常熟悉，又解決了經(jīng)銷商的戰(zhàn)略合作問(wèn)題，可謂一舉兩得。

資本層面的合作――資本化模式

如何在廠商之間打掉“兩張皮”的隔閡而成為一體，更好地形成合力？部分廠家開始導(dǎo)入資本要素，對(duì)廠商之間的合作關(guān)系進(jìn)行改造，從而形成更為緊密的合作關(guān)系。

資本層面的廠商合作可以分為以下幾類：1.合資組建銷售公司。廠家與經(jīng)銷商共同投資組建區(qū)域銷售公司，這在家電行業(yè)較為常用，格力電器曾在湖北市場(chǎng)率先啟用這一模式。2.廠家向經(jīng)銷商投資并占有股份，由此獲得對(duì)經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)更大的主導(dǎo)權(quán)，2005年年底三全食品即收購(gòu)了17家經(jīng)銷商，通過(guò)資本紐帶實(shí)現(xiàn)了區(qū)域市場(chǎng)的快速發(fā)展。3.廠家將經(jīng)銷商改造成銷售公司，經(jīng)銷商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人矚目的“火箭式”增長(zhǎng)，其中一個(gè)極其重要的因素就是其第一批核心經(jīng)銷商都參股了各地的銷售公司，大家都在拼命為蒙牛做市場(chǎng)。4.廠家讓經(jīng)銷商參股工廠。蒙牛允許部分核心經(jīng)銷商參股馬鞍山現(xiàn)代牧場(chǎng)的股份，通過(guò)股權(quán)紐帶，蒙牛和經(jīng)銷商形成了協(xié)同作戰(zhàn)的利害共擔(dān)機(jī)制。5.省略）

篇8

變遷

的確，時(shí)代變了。

早期的信息化建設(shè)多以辦公自動(dòng)化為核心，主要的目的是為了減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工作效率。部署范圍僅限于一些關(guān)鍵部門，比如財(cái)務(wù)部.ERP在這個(gè)階段開始嶄露頭角。

隨后的階段可以稱為“信息化階段”，以ERP為代表的信息系統(tǒng)已經(jīng)開始從部門級(jí)全面滲透到企業(yè)生產(chǎn)、管理和經(jīng)營(yíng)上的各個(gè)環(huán)節(jié)，并發(fā)揮越來(lái)越大的作用。

在云計(jì)算、移動(dòng)計(jì)算和社交商務(wù)等新技術(shù)和新業(yè)態(tài)的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)信息化已經(jīng)進(jìn)入第三個(gè)階段，即“互聯(lián)網(wǎng)化階段”。這個(gè)階段的企業(yè)信息化帶給企業(yè)的價(jià)值不僅局限于提高效率、降低成本，更重要的是實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新以及發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，其范圍已經(jīng)延伸至企業(yè)之外，以社會(huì)化的形式出現(xiàn)。

進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)化階段”的企業(yè)將會(huì)發(fā)生兩個(gè)重大的轉(zhuǎn)變，那就是商業(yè)模式從之前的以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)移到以消費(fèi)者和客戶為中心，而運(yùn)營(yíng)模式從之前的以流程為驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)。同時(shí).企業(yè)對(duì)信息化的需求和期許都發(fā)生了很大的變化，他們希望信息化的產(chǎn)品和服務(wù)“更貼心（行業(yè)屬性細(xì)分更加明顯）、更人性、更具投資回報(bào)率”；同時(shí)，信息化建設(shè)的理念和模式也發(fā)生了很大的改變，互聯(lián)網(wǎng)化、云化和開源成了新的關(guān)注點(diǎn)。

客觀地講，在新的階段，傳統(tǒng)ERP的“單調(diào)、冷漠和霸道”已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)信息化的新常態(tài) 以用戶為中心，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng).更加關(guān)注用戶體驗(yàn)。因此，“傳統(tǒng)ERP將死”的論斷并不是危言聳聽。

轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)ERP產(chǎn)品在功能和靈活度上已經(jīng)不能滿足客戶不斷增長(zhǎng)的個(gè)性化需求。與此同時(shí)，云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、SNS等新業(yè)態(tài)快速落地和普及，給以買賣許可和提品升級(jí)、運(yùn)維等服務(wù)為主要商業(yè)模式的傳統(tǒng)ERP企業(yè)帶來(lái)前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，迫使其顛覆傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式，加快轉(zhuǎn)型步伐。

SAP目前正在重組公司戰(zhàn)略資源，按照新戰(zhàn)略重組公司的資源，從原有的軟件許可模式轉(zhuǎn)向了云計(jì)算模式，向著基于HANA的云計(jì)算公司全面轉(zhuǎn)型，從而希望讓公司變得“更加簡(jiǎn)潔、更加靈活、更加快速、更易合作” 相對(duì)于SAP，甲骨文的ERP轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在產(chǎn)品層面那就是產(chǎn)品的云化和服務(wù)化，比如其已被市場(chǎng)接受的人力資本管理云服務(wù)而且從該公司的財(cái)報(bào)來(lái)看，ERP云服務(wù)是為數(shù)不多的亮點(diǎn)之一。而對(duì)于國(guó)內(nèi)兩家ERP企業(yè)用友和金蝶來(lái)說(shuō)，雖然用友的轉(zhuǎn)型方向是互聯(lián)網(wǎng)而金蝶是云計(jì)算，但是實(shí)際上是殊途同歸，都是在走“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)轉(zhuǎn)型”這條路，摒棄之前單一的賣產(chǎn)品模式。

云化、互聯(lián)網(wǎng)化、服務(wù)化.ERP轉(zhuǎn)型也就如此了！筆者之前也 直持有類似的認(rèn)識(shí)，直到在“l(fā)nfor Day 2015上海站”的活動(dòng)上遇到企業(yè)管理軟件領(lǐng)域教父級(jí)的人物――查爾斯?菲利普斯（ CharlesPhillips）.前甲骨文公司總裁，現(xiàn)Infor公司首席執(zhí)行官，美國(guó)奧巴馬政府經(jīng)濟(jì)復(fù)興委員會(huì)委員。

Infor是全球第三大ERP企業(yè)，以破壞性創(chuàng)新而聞名?，F(xiàn)在，菲利普斯正在努力將其塑造成一家互聯(lián)網(wǎng)公司。 “垂直細(xì)分行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)+卓越體驗(yàn)”，這是菲利普斯在對(duì)Infor公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的一個(gè)概括，也是一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品所必須擁有的特征。

基因

菲利普斯提到的這三點(diǎn)看似簡(jiǎn)單，要想扎實(shí)落地，是一件相當(dāng)復(fù)雜和艱巨的任務(wù)，需要企業(yè)做出脫胎換骨般的改變，從理念到產(chǎn)品 從文化到制度。

產(chǎn)品行業(yè)細(xì)分是ERP企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的必然反應(yīng)，也是他們互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的ERP產(chǎn)品應(yīng)該更加注重個(gè)性化， Infor把行業(yè)細(xì)分成2000多個(gè)細(xì)分子行業(yè)，深挖客戶需求，通過(guò)產(chǎn)品定制來(lái)滿足不同子行業(yè)、不同市場(chǎng)、不同企業(yè)的差異性。為此，Infor對(duì)其龐大的產(chǎn)品線進(jìn)行了梳理與集成，基于互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)推出Infor CloudSuite解決方案從而將產(chǎn)品模塊化和互聯(lián)網(wǎng)化，并通過(guò)亞馬遜AWS公有云平臺(tái)推向用戶。

但是Infor最值得稱道的還是在“卓越體驗(yàn)”的打造上。在菲利普斯看來(lái)，打造一款功能豐富、性能優(yōu)異的產(chǎn)品很容易，但打造一款有著卓越用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品卻很難，而這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品基因所在。傳統(tǒng)ERP企業(yè)要變身為一家互聯(lián)網(wǎng)公司這一短板必須補(bǔ)上。

喬布斯將手機(jī)做成了一款藝術(shù)品，菲利普斯也在努力賦予公司的產(chǎn)品以更多的藝術(shù)氣息，“讓丑陋、笨拙、不方便的軟件變得美麗、易用、有思想 讓用戶有愉悅感”。為此，Infor專門成立了一家專業(yè)的設(shè)計(jì)公司-Hook&Loop將“設(shè)計(jì)”和“技術(shù)”同時(shí)融入產(chǎn)品，重塑競(jìng)爭(zhēng)力。Hook&Loop團(tuán)隊(duì)成員有藝術(shù)家，畫家，服裝設(shè)計(jì)師，電影制作人，音樂(lè)人，廣告和媒體從業(yè)者，等等，可謂是三教九流。

篇9

【關(guān)鍵詞】綠色商業(yè) 發(fā)展模式 綜述 研究框架

在關(guān)于中國(guó)綠色商業(yè)模式及發(fā)展趨勢(shì)研究的資料收集和整理過(guò)程中筆者發(fā)現(xiàn)關(guān)于綠色商業(yè)發(fā)展模式的研究文獻(xiàn)極少，然而關(guān)于綠色商業(yè)和商業(yè)模式的文獻(xiàn)和研究成果頗豐。本文將關(guān)于綠色商業(yè)和商業(yè)模式兩方面的國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀進(jìn)行了綜述。

關(guān)于綠色商業(yè)研究的現(xiàn)狀綜述

20世紀(jì)90年代初，上海一百提出“發(fā)展綠色商業(yè)”并創(chuàng)建了“綠色商業(yè)發(fā)展基金會(huì)”，開始了我國(guó)“綠色商業(yè)”的新紀(jì)元，“綠色商業(yè)”成為商業(yè)的時(shí)尚。自此，“綠色商業(yè)”的研究拉開了帷幕，曹靜（2000）進(jìn)行了“商業(yè)綠色營(yíng)銷市場(chǎng)分析”；吉福林（2002）做出“論商業(yè)企業(yè)的綠色經(jīng)營(yíng)”的思考，熊凱（2004）明確提出“綠色商業(yè)”的內(nèi)涵，從商品及商業(yè)配套設(shè)施、商流與物流、營(yíng)銷三方面進(jìn)行分析。此后柴艷萍等（2006）從環(huán)境倫理和商業(yè)的角度提出構(gòu)建與自然相和諧的生態(tài)商業(yè)的構(gòu)想，朱成鋼（2006）指出應(yīng)該“建立與綠色消費(fèi)相適應(yīng)的商品流通業(yè)”；特別是2006年中國(guó)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)與商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心聯(lián)合組織“中國(guó)綠色商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”課題的研究，引起了學(xué)者和業(yè)界的廣泛關(guān)注。

劉建湖（2007中國(guó)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)）提出構(gòu)建“以綠色商業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系”，強(qiáng)調(diào)了綠色商業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)生態(tài)功能，沈小靜、宋超（2010）對(duì)我國(guó)商業(yè)綠色采購(gòu)體系的構(gòu)建進(jìn)行了研究，提出了商業(yè)綠色采購(gòu)的概念，認(rèn)為商業(yè)的綠色采購(gòu)主要是在商業(yè)流通過(guò)程中，以批發(fā)和零售為主要業(yè)態(tài)的商業(yè)流通企業(yè)應(yīng)采取對(duì)環(huán)境最小化的不良行為，從外部獲取商業(yè)企業(yè)所需的產(chǎn)品和服務(wù)，即商業(yè)流通企業(yè)以對(duì)環(huán)境影響較小的方式從外部獲取綠色產(chǎn)品和服務(wù)用于銷售和自身使用的行為；在2007年第二屆中國(guó)綠色商業(yè)發(fā)展高峰論壇學(xué)術(shù)交流中，高觀分析了“綠色商業(yè)發(fā)戰(zhàn)略問(wèn)題”，周殿昆論證了“構(gòu)筑綠色商業(yè)發(fā)展的良性互動(dòng)機(jī)制”等學(xué)術(shù)觀點(diǎn)，這些研究成果和觀點(diǎn)從宏觀視覺(jué)論證和詮釋了綠色商業(yè)對(duì)我國(guó)的商品經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求，并從理論上探討了綠色商業(yè)事業(yè)在我國(guó)商業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中的發(fā)展前景、機(jī)制構(gòu)建和實(shí)現(xiàn)路徑。2010年首屆中國(guó)綠色商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇在北京成功舉辦，論壇會(huì)議全面總結(jié)了我國(guó)綠色商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和成就，通過(guò)行業(yè)論壇峰會(huì)巨大推力，進(jìn)一步提升了一批優(yōu)秀綠色商業(yè)企業(yè)的品牌形象，為中國(guó)綠色商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展樹立了標(biāo)桿，促進(jìn)了商業(yè)企業(yè)綠色品牌的自主創(chuàng)新和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。

部分學(xué)者還對(duì)我國(guó)綠色商業(yè)的發(fā)展障礙進(jìn)行了深刻分析和論證。主要的研究結(jié)論有：企業(yè)缺乏綠色營(yíng)銷運(yùn)作的的動(dòng)力和能力使得綠色商業(yè)難以推廣；綠色商業(yè)作為一種商業(yè)模式與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平錯(cuò)位；消費(fèi)者綠色消費(fèi)觀念滯后；綠色市場(chǎng)秩序混亂、缺乏統(tǒng)一有效的管理規(guī)范等制約著綠色商業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。寧薛平、文啟湘（2007）對(duì)綠色消費(fèi)障礙進(jìn)行了分析，構(gòu)建了綠色消費(fèi)模型，提出綠色消費(fèi)障礙類型，諸如市場(chǎng)需求障礙、價(jià)格障礙、消費(fèi)環(huán)境障礙。

關(guān)于商業(yè)模式的研究現(xiàn)狀

商業(yè)模式概念的提出最早出現(xiàn)在1957年，但對(duì)于商業(yè)模式的研究直到2000年才引起國(guó)外研究者的廣泛重視，2005年以來(lái)我國(guó)學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式的研究掀起熱潮。目前關(guān)于商業(yè)模式的研究日漸成熟。Osterwalder等提出了商業(yè)模式演化的五個(gè)階段。目前，有關(guān)商業(yè)模式的研究主要集中在三個(gè)方面：商業(yè)模式的概念、要素和類型。王偉毅、李乾文從創(chuàng)業(yè)視覺(jué)對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行研究，提出商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意開發(fā)的最終成果，對(duì)商業(yè)模式的本質(zhì)進(jìn)行了研究（2005）。Michael Morris等（2003）指出，商業(yè)模式具有生命周期，包括規(guī)范期、強(qiáng)化鞏固期、適應(yīng)期、修正期和再造期。何駿對(duì)上海社區(qū)商業(yè)進(jìn)行研究，把上海社區(qū)商業(yè)發(fā)展模式歸納居住區(qū)商業(yè)模式、街坊型商業(yè)模式（2007）。2005年商務(wù)部頒布了《關(guān)于加快我國(guó)社區(qū)商業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意見》，國(guó)內(nèi)學(xué)者從不同角度、不同方面和不同側(cè)重點(diǎn)，對(duì)我國(guó)城市社區(qū)商業(yè)發(fā)展模式的現(xiàn)狀和改革作了深刻、獨(dú)到的分析。陳紅華（2005）分析了國(guó)內(nèi)外社區(qū)商業(yè)的差異性：國(guó)外社區(qū)商業(yè)以購(gòu)物中心為主，一般通過(guò)政府合理規(guī)劃，布局經(jīng)過(guò)嚴(yán)格設(shè)計(jì)；而中國(guó)社區(qū)商業(yè)以住宅底商為主，往往是開發(fā)商獨(dú)立操作，布局隨意性很強(qiáng)。李曼（2006）從社區(qū)商業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了研究，提出社區(qū)商業(yè)具有的優(yōu)勢(shì)在于它是整個(gè)城市商業(yè)信心相容的基礎(chǔ)，是未來(lái)商業(yè)重要的投資對(duì)象和商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的重要推動(dòng)力，是吸納社會(huì)就業(yè)的重要途徑。張曉娜（2008）對(duì)社區(qū)商業(yè)選擇的商業(yè)模式進(jìn)行了研究。梁云（2009）對(duì)城鄉(xiāng)商貿(mào)統(tǒng)籌發(fā)展模式進(jìn)行了研究，提出城鄉(xiāng)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化模式、供應(yīng)鏈網(wǎng)連接模式、產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)模式、小城鎮(zhèn)商業(yè)模式、龍頭企業(yè)（市場(chǎng)）帶動(dòng)模式，并以重慶為例進(jìn)行了實(shí)證研究。

目前，理論界對(duì)我國(guó)綠色商業(yè)的研究和商業(yè)模式的研究已有一定的基礎(chǔ)，但不夠系統(tǒng)，鮮有綠色商業(yè)發(fā)展模式的深入研究。研究方法大都停留在定性分析，定量分析和模型分析不夠，技術(shù)操作層面上的較多，缺乏多學(xué)科的理論支持，理論深度有待進(jìn)一步加強(qiáng)。因此，對(duì)我國(guó)綠色商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)展研究非常必要。

中國(guó)綠色商業(yè)模式及發(fā)展趨勢(shì)研究框架設(shè)計(jì)

以中國(guó)的綠色商業(yè)模式為研究對(duì)象，以多學(xué)科理論為依據(jù)、構(gòu)建綠色商業(yè)模式體系，轉(zhuǎn)變商業(yè)業(yè)態(tài)類型以引導(dǎo)和培育我國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，提升我國(guó)商業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)。

中國(guó)綠色商業(yè)模式及發(fā)展趨勢(shì)研究的主要內(nèi)容及重點(diǎn)、難點(diǎn)。首先，在對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，針對(duì)現(xiàn)有研究的不足，提出新的研究視覺(jué)、研究思路和方法，分析中國(guó)綠色商業(yè)發(fā)展模式及發(fā)展趨勢(shì)研究的理論意義和應(yīng)用價(jià)值，對(duì)相關(guān)概念、綠色商業(yè)發(fā)展模式的主體進(jìn)行界定，并對(duì)管理控制理論進(jìn)行闡述。

其次，為中國(guó)綠色商業(yè)發(fā)展模式體系進(jìn)行構(gòu)建，這是該研究的核心內(nèi)容。共分為四部分：第一，運(yùn)用商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、營(yíng)銷學(xué)等理論，深入分析綠色商業(yè)的特征和商業(yè)模式的創(chuàng)新的有效結(jié)合，明確中國(guó)綠色商業(yè)發(fā)展模式的趨勢(shì)。第二，分別從綠色商業(yè)發(fā)展模式的結(jié)構(gòu)維度和關(guān)系維度出發(fā)，研究綠色商業(yè)體系的構(gòu)建及相應(yīng)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，結(jié)合政府推動(dòng)、企業(yè)自主行為以及消費(fèi)者需求的發(fā)展趨勢(shì)，構(gòu)建出綠色商業(yè)發(fā)展模式的評(píng)價(jià)體系，從而建立起綠色商業(yè)發(fā)展模式的控制平臺(tái)。第三，為政府綠色商業(yè)發(fā)展的合理規(guī)劃及企業(yè)綠色商業(yè)發(fā)展模式的選擇提供建設(shè)性意見。第四，從外部評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)兩個(gè)層次，建立科學(xué)的管理評(píng)價(jià)體系，通過(guò)實(shí)時(shí)的評(píng)價(jià)、反饋，使我國(guó)綠色商業(yè)發(fā)展模式得以規(guī)范，不斷修正管理控制體系，更好地推動(dòng)我國(guó)綠色商業(yè)發(fā)展模式的廣泛運(yùn)用。

再次，在深入訪談和問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)理論研究的結(jié)論進(jìn)行實(shí)證檢驗(yàn)，結(jié)合實(shí)際案例對(duì)綠色商業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行實(shí)證研究，總結(jié)出成功經(jīng)驗(yàn)，查找問(wèn)題，給出建議。

實(shí)證研究工作量很大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，調(diào)研數(shù)據(jù)的取得有一定難度，綠色商業(yè)發(fā)展模式的構(gòu)成要素龐雜，梳理取舍困難，確定綠色商業(yè)模式評(píng)價(jià)體系要素和標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜，構(gòu)建評(píng)價(jià)體系難度大。

中國(guó)綠色商業(yè)模式及發(fā)展趨勢(shì)研究的基本思路和方法、研究理論框架設(shè)計(jì)。研究方法方面：首先，運(yùn)用多學(xué)科交叉分析法，如經(jīng)濟(jì)學(xué)、新經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、系統(tǒng)論等多學(xué)科理論對(duì)綠色商業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行探討；其次，規(guī)范研究和實(shí)證研究相結(jié)合、理論和模型相結(jié)合，在構(gòu)建理論框架的基礎(chǔ)上，選取多個(gè)省份有代表性的城市、社區(qū)、城鎮(zhèn)綠色商業(yè)進(jìn)行訪談、問(wèn)卷、實(shí)地考察等方法進(jìn)行實(shí)證研究；第三，比較分析的方法，對(duì)比分析傳統(tǒng)商業(yè)模式和綠色商業(yè)模式，總結(jié)綠色商業(yè)模式的發(fā)展趨勢(shì)；第四，典型案例法，選取有代表性的綠色商業(yè)企業(yè)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的研究框架進(jìn)行剖析，提出改進(jìn)建議。

研究思路方面：在相關(guān)文獻(xiàn)梳理基礎(chǔ)上，針對(duì)現(xiàn)有研究的不足，以多學(xué)科理論為依據(jù)，以綠色商業(yè)為主線，以綠色商業(yè)發(fā)展模式研究為目標(biāo)，充分分析綠色商業(yè)的體系構(gòu)建，歸納出綠色商業(yè)模式的評(píng)價(jià)體系，并設(shè)計(jì)科學(xué)的評(píng)價(jià)體系對(duì)綠色商業(yè)模式的發(fā)展進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)、反饋、修正和動(dòng)態(tài)優(yōu)化。最后結(jié)合實(shí)證研究的結(jié)果和具體案例，為政府和企業(yè)提出可操作性的對(duì)策建議。

篇10

流行自上世紀(jì)90年代后期的商業(yè)模式(Business Model)概念，如今總是被掛在創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險(xiǎn)投資者嘴邊。毋庸置疑，企業(yè)有了一個(gè)好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證。對(duì)于處在快速變化的商業(yè)環(huán)境中的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，依靠引入新的商業(yè)模式來(lái)保持持續(xù)的變革和創(chuàng)新能力，是非常重要的。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家給商業(yè)模式下了這樣一個(gè)拗口的定義：它是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本(Relationship capital)等借以實(shí)現(xiàn)(創(chuàng)造、推銷和交付)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素?？傊?，就是要求企業(yè)在價(jià)值主張、消費(fèi)者目標(biāo)群體、分銷渠道、核心能力等方面做足功夫。

通俗地講，商業(yè)模式就是企業(yè)通過(guò)什么途徑或方式來(lái)賺錢。這個(gè)惱人的問(wèn)題一直以來(lái)困擾著各行各業(yè)的企業(yè)家們。尤其在金融風(fēng)暴席卷全球的太環(huán)境下，眾多企業(yè)正在積極地探索新的商業(yè)模式，以求保護(hù)自己的生存之地。北京德士風(fēng)服裝領(lǐng)帶有限公司(以下簡(jiǎn)稱德士風(fēng)公司)率先做出了有益嘗試，推出一整套具有中國(guó)特色的商業(yè)模式，不僅穩(wěn)固了自己在行業(yè)內(nèi)的一畝三分地，還抓住了危機(jī)中的“機(jī)”――機(jī)遇，搶在其他企業(yè)前面占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)張渠道、提升品牌，步步為營(yíng)，為打造“DESFONE”中國(guó)領(lǐng)帶專業(yè)運(yùn)營(yíng)商第一品牌的形象潛心挖掘。

“DESFONE”野心

位于北京亞運(yùn)村西奧中心的德士風(fēng)公司，是一家集領(lǐng)帶設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售于一體的專業(yè)化服飾企業(yè)。德士風(fēng)把“打造中國(guó)領(lǐng)帶第一品牌”作為公司的愿景目標(biāo)，目前，公司的具體運(yùn)作是：將產(chǎn)品品牌、公司品牌和渠道店名品牌統(tǒng)一為 “DESFONE”品牌，也就是說(shuō)，德士風(fēng)公司的渠道終端統(tǒng)一推廣的是“DESFONE”渠道店名品牌。在這個(gè)統(tǒng)一終端形象的店名下，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平、商場(chǎng)定位、商場(chǎng)位置，商場(chǎng)專柜面積等因素，決定每個(gè)終端店的品牌結(jié)構(gòu)、品類結(jié)構(gòu)和品種結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)渠道快速擴(kuò)張的要求。

在中國(guó)領(lǐng)帶行業(yè)，德士風(fēng)率先推出這一商業(yè)模式，無(wú)論從品牌還是渠道的擴(kuò)張，都走在其他企業(yè)的前列。下面從行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、公司的整體戰(zhàn)略、公司的業(yè)務(wù)組合分析等方面人手，提出將品牌的長(zhǎng)期培養(yǎng)和渠道的迅速擴(kuò)張作為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基本舉措，分析這一商業(yè)模式的先進(jìn)性和優(yōu)越性。

成長(zhǎng)中的領(lǐng)帶

從行業(yè)總體來(lái)看，我國(guó)領(lǐng)帶行業(yè)正處于發(fā)展成長(zhǎng)階段。我國(guó)領(lǐng)帶企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，產(chǎn)品設(shè)計(jì)也從最初的拿來(lái)主義向自行發(fā)展設(shè)計(jì)方面轉(zhuǎn)化，隨著市場(chǎng)容量的不斷增長(zhǎng)，行業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，但是國(guó)內(nèi)領(lǐng)帶企業(yè)普遍缺乏國(guó)內(nèi)、國(guó)際的知名品牌，產(chǎn)品附加值不高。

同時(shí)，領(lǐng)帶企業(yè)面臨著一個(gè)非常復(fù)雜的國(guó)內(nèi)領(lǐng)帶市場(chǎng)。在銷售渠道、需求類別、價(jià)格彈性、產(chǎn)品品質(zhì)方面存在著較大的差異。國(guó)內(nèi)領(lǐng)帶企業(yè)的銷售主渠道一般有百貨商店、超市、批發(fā)市場(chǎng)三種，地鋪專賣店渠道尚未形成。需求類別一般以個(gè)人消費(fèi)和企事業(yè)、機(jī)關(guān)單位的團(tuán)購(gòu)、定制為主。相對(duì)于終端個(gè)人客戶而言，高檔消費(fèi)價(jià)格彈性不大，中低檔消費(fèi)價(jià)格彈性較大，處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)階段，真正的品牌競(jìng)爭(zhēng)尚未形成。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也很激烈。

在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，國(guó)內(nèi)領(lǐng)帶品牌尚未形成足夠的影響力與打入國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)帶市場(chǎng)的洋品牌競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，很多企業(yè)或“借船出?！?，或“掛羊頭賣狗肉”，或“明修棧道，暗度陳倉(cāng)”，缺乏踏踏實(shí)實(shí)做品牌的心態(tài)。這樣，由于國(guó)際貿(mào)易環(huán)境和傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)過(guò)剩，未來(lái)5-8年必然會(huì)淘汰一批傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。“在這個(gè)偉大而壯麗的洗牌時(shí)代，這是抱團(tuán)抗寒、兼并擴(kuò)大，突破性發(fā)展的歷史機(jī)遇?！钡率匡L(fēng)公司打造。中國(guó)領(lǐng)帶第一品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)具有極大的可能性和可操作性，渠遣映速擴(kuò)張是抓住這一機(jī)遇的關(guān)鍵一環(huán)。

神奇的同心多角化

一直以來(lái)，德士風(fēng)公司推行的經(jīng)營(yíng)理念是：以領(lǐng)帶為核心的同心多角化經(jīng)營(yíng)。將領(lǐng)帶產(chǎn)品做大做強(qiáng)是這一經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，不斷延伸出品牌結(jié)構(gòu)、品類結(jié)構(gòu)和價(jià)格體系的多角化，最終目的是擴(kuò)大市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)終端銷售業(yè)績(jī)的突破性提升。

從品牌結(jié)構(gòu)來(lái)看，除了“DESFONE”品牌，公司還芬迪、紀(jì)梵希、瑪爾?佐羅、蒙塔納等七大世界頂級(jí)領(lǐng)帶品牌，占有國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)帶市場(chǎng)較大的份額。1999年，公司啟動(dòng)了意大利尼諾‘費(fèi)雷品牌領(lǐng)帶服飾系列產(chǎn)品，以尼諾，費(fèi)雷品牌進(jìn)入國(guó)內(nèi)高端領(lǐng)帶服飾市場(chǎng)，與國(guó)際大品牌分庭抗?fàn)?。此外，德士風(fēng)品牌產(chǎn)品主打穩(wěn)定收入群體的中檔消費(fèi)市場(chǎng)，迪安奇品牌主要面向大眾型、時(shí)尚型消費(fèi)者(見圖1)。德士風(fēng)旗下的品牌按照市場(chǎng)定位組合呈金字塔結(jié)構(gòu)。這樣層次豐富的品牌結(jié)構(gòu)，不僅滿足了中國(guó)市場(chǎng)不同類別的消費(fèi)群體的不同需求，也為德士風(fēng)公司占領(lǐng)不同的市場(chǎng)打下基礎(chǔ)。

從品類結(jié)構(gòu)來(lái)看，領(lǐng)帶產(chǎn)品依然是公司的核心產(chǎn)品。2008年之前，領(lǐng)帶產(chǎn)品的比例一直在60％以上。從2009年開始，公司將逐步調(diào)整各產(chǎn)品品類的比例。領(lǐng)帶產(chǎn)品調(diào)整到50％，依然是核心產(chǎn)品，這點(diǎn)不容置疑；其他飾品如絲巾、皮具等上升為20％而襯衫和西裝等成衣則占到30％的比例。綜合來(lái)看，以領(lǐng)帶為核心的飾品占到70％的優(yōu)勢(shì)比例，這也是德士風(fēng)未來(lái)發(fā)展的一個(gè)方向――做大做強(qiáng)以領(lǐng)帶為主打的男士隨身飾品，如皮帶、錢夾、皮包，領(lǐng)帶夾、袖扣及其它飾品等，成為高端飾品領(lǐng)先品牌。

從價(jià)格體系來(lái)看，根據(jù)圖1的金字塔型品牌結(jié)構(gòu)，國(guó)外名牌處在金字塔尖，是最高端價(jià)格定位，尼諾?費(fèi)雷品牌是中、高檔價(jià)格定位，德士風(fēng)品牌是中檔價(jià)格定位，迪安奇品牌則是大眾化價(jià)格定位，全面覆蓋了不同階層的消費(fèi)群體。

如何整合這樣一個(gè)龐大、繁雜的同心多角化經(jīng)營(yíng)體系，使之轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)力量來(lái)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?德士風(fēng)公司2008年開始推行了一套最本質(zhì)、最實(shí)效、最具進(jìn)攻性的商業(yè)模式，搶在其他企業(yè)前面占據(jù)行業(yè)優(yōu)勢(shì)地位。

大一統(tǒng)的渠道擴(kuò)張

以同心多角化的經(jīng)營(yíng)體系為基礎(chǔ)，德士風(fēng)開始棄繁從簡(jiǎn)，如開篇所說(shuō)，將產(chǎn)品品牌、公司品牌和渠道店名品牌大一統(tǒng)在“DESFONE”名下，落實(shí)在銷售上，就決定了其渠道終端店名“DESFONE”將遍地開花。而在不同的“DESFONE”領(lǐng)帶服飾專營(yíng)店里，又可以根據(jù)區(qū)域的不同、商場(chǎng)定位的不同、商場(chǎng)專柜位置面積的不同等等因素，對(duì)多層次的品牌結(jié)構(gòu)、品類結(jié)構(gòu)、品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行有機(jī)地排列組合，從而適應(yīng)中國(guó)這樣一個(gè)全世界最為復(fù)雜多樣的渠道結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)渠道的無(wú)限擴(kuò)張。

從2009年開始，德士風(fēng)將推廣多種渠道形式并存的策略，頂級(jí)商場(chǎng)、購(gòu)物中心、傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)、超市、大賣場(chǎng)，甚至地鋪專賣、高檔酒店、機(jī)場(chǎng)以及禮品渠道都可以看到

“DESFONE”領(lǐng)帶服飾專營(yíng)店的影子。

例如，根據(jù)多層次的品牌結(jié)構(gòu)，像芬迪、紀(jì)梵希及尼諾，費(fèi)雷這樣的品牌領(lǐng)帶將會(huì)在頂級(jí)商場(chǎng)的“DESFONE”店里出現(xiàn)，而迪安奇品牌的領(lǐng)帶則可能更多地出現(xiàn)在超市和大賣場(chǎng)。這樣，通過(guò)品牌的不同層次組合，“DESFONE”領(lǐng)帶服飾專營(yíng)店就可以最大范圍地占領(lǐng)不同的渠道。

另外，從品類結(jié)構(gòu)的多角化來(lái)分析，這種排列組合的方式則更加自由(見圖2)。

這樣的品類結(jié)構(gòu)自由組合，決定了“DESFONE”終端店的形式變幻多樣、可大可小。比如，如果領(lǐng)帶專賣，只需商場(chǎng)的飾品柜臺(tái)就可以了，因?yàn)槟壳暗率匡L(fēng)領(lǐng)帶款式、設(shè)計(jì)能力等均具備了中國(guó)領(lǐng)帶第一品牌的實(shí)力；如果有適合位置面積的商場(chǎng)主柜臺(tái)，德士風(fēng)公司也有能力把各個(gè)品牌的各個(gè)品類(如：領(lǐng)帶、皮具飾品、襯衫、西服等)都拿出來(lái)展示。換個(gè)角度說(shuō)，就是無(wú)論什么渠道，給多大一塊店面，德士風(fēng)都能找到與之匹配的最佳的“DESFONE”終端店形式，這樣的渠道擴(kuò)張幾乎是無(wú)限級(jí)的。

圖2是我們描繪的最終的渠道終端店形式DESFONE生活館，也是德士風(fēng)公司努力的方向，即成為中國(guó)領(lǐng)帶專業(yè)運(yùn)營(yíng)商第一品牌，無(wú)論在哪里，只要有男士想買領(lǐng)帶，或者其他男士飾品，必然先想到去“DESFONE”店里看一看，因?yàn)槟抢锞奂烁鞣N品牌，不同價(jià)位的產(chǎn)品供他們選擇，這在無(wú)形中已經(jīng)改變了他們的生活理念和消費(fèi)習(xí)慣。

他們認(rèn)為，企業(yè)要生存和發(fā)展，市場(chǎng)擴(kuò)張已成為必然，市場(chǎng)擴(kuò)張的有效方法就是渠道擴(kuò)張。德士風(fēng)推行的這一商業(yè)模式可以使渠道無(wú)限擴(kuò)大，適合中國(guó)的任何渠道，這就是這一模式的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

中國(guó)領(lǐng)帶行業(yè)的GAP

德士風(fēng)推行的這一核心商業(yè)模式，其實(shí)在國(guó)外已經(jīng)有不少成功范例，GAP就是其中的典型。當(dāng)然，二者之間還是有一定差異性。GAP的定位相對(duì)狹窄，倡導(dǎo)一種休閑的生活態(tài)度或生活方式，而且GAP的系列品牌均為GAP公司旗下所有。而“DESFONE”品牌則匯聚了國(guó)外品牌、收購(gòu)的設(shè)計(jì)師品牌、自有品牌等等，品牌層次更加豐富，產(chǎn)品品類組合也更加多樣和自由。

但是，德士風(fēng)并不是對(duì)GAP商業(yè)模式的簡(jiǎn)單復(fù)制，而是根據(jù)中國(guó)國(guó)情進(jìn)行了創(chuàng)新。這種商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)非常明顯，不僅適合中國(guó)渠道復(fù)雜的多樣結(jié)構(gòu)，而且將分散的品牌和產(chǎn)品統(tǒng)一在“DESFONE”名下，更加具有競(jìng)爭(zhēng)力，也可以把“DESFONE”品牌最大限度地傳播出去。

贏在未來(lái)

從圖表中不難看出，德士風(fēng)推行的這一商業(yè)模式離不開兩大元素，一是品牌，二是渠道。在德士風(fēng)利用渠道擴(kuò)張的進(jìn)攻戰(zhàn)略中，品牌起到了沖鋒在前的關(guān)鍵作用。請(qǐng)看德士風(fēng)各品牌的組合矩陣圖(圖3)。