導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程分包管理制度及流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【摘要】GB/T50430-2007的實(shí)施，備受工程建設(shè)施工企業(yè)的廣泛關(guān)注，在學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)的基礎(chǔ)上，本文就建立確定過程方法、修訂完善管理制度、關(guān)注質(zhì)量管理活動(dòng)三個(gè)方面進(jìn)行了簡(jiǎn)要闡述，提出了GB/T50430-2007的實(shí)施重點(diǎn)。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；GB/T50430；實(shí)施重點(diǎn)

1. 引言

2010年6月10日，國(guó)家認(rèn)可委和住建部聯(lián)合“關(guān)于在建筑施工領(lǐng)域質(zhì)量管理體系認(rèn)證中應(yīng)用《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/50430-2007）（簡(jiǎn)稱《規(guī)范》）的公告”，明確了在施工企業(yè)質(zhì)量管理體系認(rèn)證活動(dòng)中，把GB/5043-2007與GB/T19001-2008標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)作為認(rèn)證的依據(jù)，體現(xiàn)了《規(guī)范》在實(shí)際應(yīng)用中的重要地位和作用。基于GB/5043-2007的要求特點(diǎn)，施工企業(yè)在實(shí)施過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面的內(nèi)容。

2. 建立確定“過程方法”

過程方法是八項(xiàng)質(zhì)量管理原則之一。一個(gè)組織的有效運(yùn)作通常包括諸多相互關(guān)系的過程，因此，必須采用系統(tǒng)的方法識(shí)別這些過程和相互作用并對(duì)其管理，這種方法稱為過程方法。

（1）運(yùn)用PDCA方法建立過程。P-D-C-A（計(jì)劃——實(shí)施——檢查——處置）方法是確定、實(shí)施監(jiān)視和測(cè)量、分析和改進(jìn)過程的一種有效方法。在質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)換過程中，對(duì)每一個(gè)過程可按PDCA的方法對(duì)過程進(jìn)行充分的描述，在文件實(shí)現(xiàn)增值的同時(shí)，為提高質(zhì)量管理體系的有效性和效率打好基礎(chǔ)。

（2）施工企業(yè)過程的確定。應(yīng)結(jié)合施工企業(yè)管理的宗旨和顧客的要求、適用的法律法規(guī)要求、確定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，確定為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所需要的過程、過程的順序和相互關(guān)系，確定過程的責(zé)任部門和所需要的文件。質(zhì)量管理過程通常包括：基礎(chǔ)管理過程、資源管理過程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程、測(cè)量分析和改進(jìn)過程。

3. 修訂完善管理制度

施工企業(yè)應(yīng)對(duì)GB/T 50430中提出的管理制度的內(nèi)容要求進(jìn)行修訂完善。

（1）質(zhì)量目標(biāo)管理制度。應(yīng)明確質(zhì)量目標(biāo)制定/落實(shí)和考核的職責(zé)、制定的步驟/依據(jù)和要求、目標(biāo)的內(nèi)容、目標(biāo)的展開和分解、目標(biāo)的考核等要求。

（2）文件和記錄管理制度。文件管理制度要明確文件管理的范圍、職責(zé)、流程、方法和要求；記錄管理制度要明確對(duì)記錄管理的職責(zé)、填寫、標(biāo)識(shí)、收集、保管、檢索、保存期限和處理要求。

（3）人力資源管理制度。主要包括人力資源規(guī)劃的編制；員工招聘及錄用；員工培訓(xùn)；薪酬體系；績(jī)效考核；員工職業(yè)生涯管理；人力資源成本管理。

（4）施工機(jī)具管理制度。主要包括施工機(jī)具計(jì)劃編制、施工機(jī)具采購或租賃（包括供方評(píng)價(jià)、采購合同簽訂等）、驗(yàn)收及不合格品處理、安裝調(diào)試（包括方案制定和審批）、使用前檢驗(yàn)、使用與安全操作（分別對(duì)自有和租賃設(shè)備、分包方自帶設(shè)備進(jìn)行描述）、維護(hù)保養(yǎng)（包括日常保養(yǎng)、大中小修、使用前檢驗(yàn)）、特殊過程使用設(shè)備的認(rèn)可、日常管理（建立臺(tái)賬、檢查、考核、操作培訓(xùn)、操作人員管理、資產(chǎn)管理）、備件管理、拆卸、報(bào)廢等方面的內(nèi)容。

（5）工程項(xiàng)目投標(biāo)及工程承包合同管理制度。主要包括市場(chǎng)信息獲取及評(píng)審、投標(biāo)資格審查、投標(biāo)、合同談判與簽訂、合同交底、合同履約及監(jiān)控及糾偏、合同變更管理、合同收尾等管理流程和要求的內(nèi)容。

（6）建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備的管理制度。主要包括采購計(jì)劃制訂、供應(yīng)方選擇和評(píng)價(jià)、合同簽訂、實(shí)施采購、運(yùn)輸、采購驗(yàn)收、安全環(huán)保、現(xiàn)場(chǎng)管理（包括出入庫、貯存、擺放、隔離、保管、保養(yǎng)、標(biāo)識(shí)、搬運(yùn)、防護(hù)、賬目、盤點(diǎn)）、使用、不合格品處置、發(fā)包方提品的管理、盤點(diǎn)）。

（7）分包管理制度。主要包括分包策劃（分包計(jì)劃、分包招標(biāo)、定標(biāo)、分包合同簽訂及合同管理）；分包方評(píng)價(jià)與選擇（資格審查、現(xiàn)場(chǎng)考查、綜合評(píng)價(jià)、合格分包方名冊(cè)建立、使用及管理）；對(duì)分包方的現(xiàn)場(chǎng)管理（分包方進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)證、分包方合同交底和施工方案交底、分包方施工過程控制、分包工程驗(yàn)收）、對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)分包管理的監(jiān)督檢查。

（8）工程項(xiàng)目管理策劃至保修管理制度。主要包括項(xiàng)目質(zhì)量策劃管理制度、施工準(zhǔn)備管理制度、施工過程管理制度、服務(wù)管理制度、回訪保修管理制度、現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理制度等。

（9）質(zhì)量檢查制度。主要包括對(duì)原材料、構(gòu)配件、設(shè)備的質(zhì)量檢查；對(duì)半成品、中間品（檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分部工程）和最終產(chǎn)品（單位工程）的質(zhì)量檢查；施工準(zhǔn)備檢查；施工過程和結(jié)果檢查；對(duì)施工人員的檢查；對(duì)施工管理的檢查；對(duì)施工技術(shù)的檢查；對(duì)施工設(shè)備的檢查；文明施工檢查等。

（10）質(zhì)量問題處理制度。主要內(nèi)容包括質(zhì)量問題分類、事故報(bào)告、事故調(diào)查、評(píng)審及性質(zhì)確定、原因分析、處理流程、處理方式、結(jié)果驗(yàn)證、責(zé)任追究等。

（11）質(zhì)量管理自查與評(píng)價(jià)制度。由日常質(zhì)量管理檢查制度、管理體系年度審核和評(píng)價(jià)制度、相關(guān)方滿意信息調(diào)查和利用制度組成。內(nèi)容包括目的、范圍、職責(zé)和權(quán)限、對(duì)象、流程和步驟、頻次、組織管理、方法、發(fā)現(xiàn)問題的處理及記錄要求。

（12）質(zhì)量信息管理和質(zhì)量管理改進(jìn)制度。包括信息收集、獲取、分析、利用管理制度、質(zhì)量管理體系分析和評(píng)審制度、項(xiàng)目質(zhì)量管理策劃結(jié)果總結(jié)、分析評(píng)價(jià)制度、糾正措施和預(yù)防措施管理制度、質(zhì)量改進(jìn)和創(chuàng)新管理制度。其內(nèi)容應(yīng)包括目的、范圍、職責(zé)和權(quán)限、流程、頻次、渠道、方法和要求。 

4. 關(guān)注質(zhì)量管理活動(dòng)

根據(jù)GB/T 50430的要求，在實(shí)施過程中要重點(diǎn)關(guān)注以下質(zhì)量管理活動(dòng)。

（1）基礎(chǔ)管理。對(duì)組織機(jī)構(gòu)的變化和權(quán)責(zé)的調(diào)整應(yīng)以文件的形式予以公布。

（2）資源管理。包括技術(shù)、資金，如專利工法、資金來源等。

（3）人力資源管理。員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)作為人力資源管理評(píng)價(jià)和改進(jìn)的依據(jù)，與薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配、員工培訓(xùn)等工作相關(guān)聯(lián)。

（4）施工機(jī)具管理。施工機(jī)具配備計(jì)劃應(yīng)按規(guī)定經(jīng)審批后實(shí)施，強(qiáng)調(diào)施工企業(yè)應(yīng)依法與施工機(jī)具供應(yīng)方訂立合同；根據(jù)規(guī)定施工機(jī)具需確定安裝或拆卸方案時(shí)，該方案應(yīng)經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施，安裝后的施工機(jī)具經(jīng)驗(yàn)收合格后方可使用，并保存施工機(jī)具驗(yàn)收記錄。

（5）檢測(cè)設(shè)備管理。對(duì)檢測(cè)設(shè)備的供方進(jìn)行評(píng)價(jià)，使用前對(duì)檢測(cè)設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)收；對(duì)國(guó)家或地方?jīng)]有校準(zhǔn)的檢測(cè)設(shè)備制定相應(yīng)的校準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)。

（6）投標(biāo)管理。依法進(jìn)行工程項(xiàng)目投標(biāo)及簽約活動(dòng)，工程承包合同在施工過程中發(fā)生的變更應(yīng)形成文件，并使相關(guān)部門和人員掌握合同的要求并保存相關(guān)記錄。

（7）合同管理。對(duì)合同履約情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)對(duì)合同履約情況進(jìn)行分析和記錄，并用于質(zhì)量改進(jìn)，如實(shí)施合同偏差分析，偏差責(zé)任分析、合同實(shí)施趨勢(shì)分析，并實(shí)施糾偏措施。

（8）分包管理。對(duì)分包工程承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，按總包合同的規(guī)定依法訂立分包合同。在分包項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)從事分包的有關(guān)人員進(jìn)行分包工程施工或服務(wù)}要求的交底，審核批準(zhǔn)分包方編制的施工或服務(wù)方案，并據(jù)此對(duì)分包方的施工或服務(wù)條件進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證；對(duì)項(xiàng)目分包管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，應(yīng)符合分包管理制度的規(guī)定和分包合同的約定；對(duì)分包的施工和服務(wù)過程進(jìn)行控制；對(duì)分包方的履約情況進(jìn)行評(píng)價(jià)并保存記錄。

（9）項(xiàng)目施工質(zhì)量管理。對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量管理策劃的結(jié)果應(yīng)形成文件并在實(shí)施前批準(zhǔn)，可形成項(xiàng)目管理計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、施工組織設(shè)計(jì)等多個(gè)文件。策劃的內(nèi)容易被忽視的內(nèi)容包括：影響施工質(zhì)量因素分析及其控制措施、突發(fā)事件的應(yīng)急措施、對(duì)違規(guī)事件的報(bào)告處理、應(yīng)收集的信息及傳遞要求、與工程建設(shè)有關(guān)的溝通方式等；對(duì)項(xiàng)目施工質(zhì)量管理進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查和考核；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的質(zhì)量管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控；并進(jìn)行監(jiān)督檢查等；施工過程質(zhì)量的控制要求易被忽視的包括：根據(jù)有關(guān)要求采用新材料、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備，并進(jìn)行相應(yīng)的策劃和控制；對(duì)不穩(wěn)定和能力不足的施工過程、突發(fā)事件實(shí)施監(jiān)控；對(duì)分包方的施工過程實(shí)施監(jiān)控等。

（10）服務(wù)管理。包括按規(guī)定進(jìn)行工程移交和移交期間的防護(hù)；強(qiáng)調(diào)應(yīng)按規(guī)定的職責(zé)對(duì)工項(xiàng)目的服務(wù)進(jìn)行策劃，并組織實(shí)施。對(duì)服務(wù)質(zhì)量應(yīng)按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行控制、檢查和驗(yàn)收。

（11）信息管理。收集工程建設(shè)有關(guān)方滿意的信息，對(duì)質(zhì)量管理活動(dòng)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)提出書面整改要求，對(duì)審核中發(fā)現(xiàn)的問題及其原因提出書面整改要求；采用信息管理技術(shù)，如辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等。

（12）改進(jìn)創(chuàng)新管理。要確定改進(jìn)目標(biāo)和創(chuàng)新目標(biāo)，實(shí)施改進(jìn)和創(chuàng)新措施，應(yīng)對(duì)創(chuàng)新的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)估，確保在合理的成本、風(fēng)險(xiǎn)條件下實(shí)施創(chuàng)新的活動(dòng)。

5. 結(jié)束語

GB/50430-2007理論上與GB/T19001-2008標(biāo)準(zhǔn)理論基礎(chǔ)一致，結(jié)構(gòu)上體現(xiàn)了施工企業(yè)管理活動(dòng)的特點(diǎn)，突出了過程方法和PDCA模式。理解和把握GB/T50430-2007實(shí)施重點(diǎn)，并應(yīng)用于施工企業(yè)質(zhì)量管理體系，能更加有效的提高規(guī)范施工企業(yè)質(zhì)量管理活動(dòng)，提高工作質(zhì)量和工程質(zhì)量，提高顧客滿意度。

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參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：水電工程；項(xiàng)目部；介入式分包管理

某水電工程項(xiàng)目部在項(xiàng)目分包管理上積累了一套成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，從工程項(xiàng)目分包策劃，分包單位選擇、準(zhǔn)入，現(xiàn)場(chǎng)施工管理及服務(wù)，分包單位考核，對(duì)分包單位組織建設(shè)、人文關(guān)懷及后勤保障服務(wù)，到分包項(xiàng)目完工評(píng)價(jià)，每個(gè)環(huán)節(jié)都制定了相應(yīng)的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作制度，將責(zé)任層層分解，把項(xiàng)目部的管理制度與分包單位的管理對(duì)接，將管理理念延伸到分包單位，從而形成了較為完整的分包項(xiàng)目介入式管理體系。

一、某水電工程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)管理

項(xiàng)目部編制了《項(xiàng)目管理策劃》和《項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)策劃與分析》、《分包策劃》，編印了《管理手冊(cè)》和涉及項(xiàng)目管理、經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、設(shè)備物資管理、干部管理、員工管理、營(yíng)地管理、分包單位管理、民工營(yíng)地管理等一系列制度，建立了全覆蓋的制度體系。為了加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目部編制了《標(biāo)準(zhǔn)化管理手冊(cè)》，圍繞人員、設(shè)備配備，現(xiàn)場(chǎng)管理、過程控制、臨建項(xiàng)目等制定了84項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。采用流程圖和表格的形式把職責(zé)和管理要點(diǎn)固化在一張紙上，避免管理漏洞，實(shí)現(xiàn)了無縫管理。檢查人員用打“√”等方式來檢查和確認(rèn)任務(wù)是否執(zhí)行到位。為了推動(dòng)分包單位的管理制度與項(xiàng)目部管理制度快速對(duì)接，充分發(fā)揮項(xiàng)目管理各層級(jí)的作用，項(xiàng)目部積極指導(dǎo)、幫助分包單位建立和完善各種制度；同時(shí)，幫助分包單位培養(yǎng)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、安全、生產(chǎn)、質(zhì)量等專業(yè)技術(shù)和管理人員，使項(xiàng)目部的管理與分包單位的管理鏈接，實(shí)現(xiàn)了一體化管理。

二、某水電工程項(xiàng)目部介入式分包管理的內(nèi)容

現(xiàn)根據(jù)某水電工程實(shí)例對(duì)其在建設(shè)中的分包管理形式、重點(diǎn)等進(jìn)行了綜合分析，提出在項(xiàng)目部介入式分包管理背景下如何有效的對(duì)工程進(jìn)行全面的管控。

1、施工管理

施工管理主要是對(duì)施工全過程進(jìn)行把控，其包括施工計(jì)劃、技術(shù)方案、物資準(zhǔn)備、合同文件、資金分配等施工中所涉及的全部項(xiàng)目?jī)?nèi)容，通過介入式分包管理來促使各個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃可以落到實(shí)處，并嚴(yán)抓施工中的重點(diǎn)，保證施工過程可以做到統(tǒng)籌兼顧，在項(xiàng)目安排部署的基礎(chǔ)上對(duì)施工過程中重點(diǎn)部分進(jìn)行嚴(yán)格的管控，以此來保證水電工程分包管理內(nèi)容可以執(zhí)行落實(shí)。

2、質(zhì)量管理

在此水電工程中，為了使工程質(zhì)量可以得到保障并創(chuàng)造出精品工程采用了項(xiàng)目部與分包單位共同進(jìn)行質(zhì)量管理的模式對(duì)工程進(jìn)行控制，在工程質(zhì)量管理體系的建立上以合同的形式來確定管理層及管理人員數(shù)量，并對(duì)各方管理職責(zé)進(jìn)行明確，采用經(jīng)濟(jì)手段來促使質(zhì)量管理工作的有效執(zhí)行，避免在水電工程建設(shè)過程中出現(xiàn)管理不到位的情況。

3、安全管理

為了保證水電工程可以達(dá)到安全文明施工的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目部根據(jù)工程特點(diǎn)建立了一套完善的安全管理體系，其內(nèi)容覆蓋了分包單位、建設(shè)單位等，明確了其中各項(xiàng)權(quán)責(zé)及義務(wù)，使安全管理工作更加規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、全面，以下將其分為三個(gè)部分。

（1）現(xiàn)場(chǎng)安全管理的精細(xì)化。在水電工程施工過程中對(duì)其可能存在的安全隱患進(jìn)行處理及預(yù)防，例如現(xiàn)場(chǎng)施工防護(hù)、水電安全管理、危險(xiǎn)警示標(biāo)語、材料安全管理等，使施工現(xiàn)場(chǎng)可以得到有效的管控，降低安全事故發(fā)生幾率。

（2）安全檢查的常態(tài)化。項(xiàng)目部需要制定日常安全檢查制度，將安全檢查工作作為日常必須執(zhí)行的管理職責(zé)內(nèi)容，以此來促使分包單位提高對(duì)安全施工的認(rèn)識(shí)，并在有效的檢查監(jiān)督下可以依照安全施工標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行施工，同時(shí)對(duì)原有的安全檢查細(xì)則中存在的問題進(jìn)行整改。

（3）安全活動(dòng)開展的經(jīng)常化。如開展安全月活動(dòng)、安全咨詢活動(dòng)、安全演講比賽等，防洪防汛應(yīng)急演練、地質(zhì)災(zāi)害應(yīng)急演練，提高分包單位員工的安全生產(chǎn)意識(shí)和安全防范意識(shí)。

4、經(jīng)營(yíng)管理

以經(jīng)營(yíng)策劃為準(zhǔn)繩，使技術(shù)方案與經(jīng)營(yíng)緊密結(jié)合，做到“分包階段化、單價(jià)統(tǒng)一化、計(jì)量精準(zhǔn)化、任務(wù)動(dòng)態(tài)化。”為了控制成本，項(xiàng)目部對(duì)新進(jìn)場(chǎng)施工隊(duì)伍嚴(yán)格按合同和《標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)》進(jìn)行驗(yàn)收，達(dá)到要求，才允許進(jìn)場(chǎng)。在施工過程中，實(shí)行職工代管制，每個(gè)分包單位明確至少有1名職工進(jìn)行管理，代管職工必須了解所管轄分包單位的組織架構(gòu)、人員組成、工資發(fā)放情況、工程施工進(jìn)度、經(jīng)濟(jì)糾紛、人員動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)協(xié)調(diào)解決，重大問題立即報(bào)工區(qū)主任、項(xiàng)目部主管領(lǐng)導(dǎo)。合同部最終審核內(nèi)部簽證，實(shí)時(shí)糾正不規(guī)范、不按合同清單簽證的行為，防止分包合同背離施工指令，同時(shí)做到及時(shí)簽訂合同終止協(xié)議書。

5、設(shè)備物資管理

所有分包單位設(shè)備必須檢查合格后才能進(jìn)入工地現(xiàn)場(chǎng)，防止帶病設(shè)備易進(jìn)難出的現(xiàn)象發(fā)生。在嚴(yán)把進(jìn)口關(guān)的同時(shí)，對(duì)已進(jìn)場(chǎng)設(shè)備建立臺(tái)賬及設(shè)備卡片檔案，全面掌握設(shè)備的使用狀況。作業(yè)人員需經(jīng)過上崗證登記、審查和備案。日常設(shè)備管理嚴(yán)格執(zhí)行“三檢”制度：即工作前檢查、工作中檢查和工作后檢查，保證設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)。設(shè)備管理人員對(duì)所屬運(yùn)輸車輛和特種設(shè)備進(jìn)行日巡檢。項(xiàng)目部成立專業(yè)的機(jī)動(dòng)設(shè)備檢查小組，每周在機(jī)修廠對(duì)所有機(jī)動(dòng)設(shè)備進(jìn)行全面檢查，查出問題立即維修，設(shè)備管理人員監(jiān)督實(shí)施。對(duì)特種設(shè)備及重要施工設(shè)備，每周用一天時(shí)間對(duì)每一臺(tái)設(shè)備進(jìn)行細(xì)致檢查。檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)下發(fā)檢查通報(bào)，第一時(shí)間整改閉合。

6、資金管理

資金在工程建設(shè)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中起著血液作用，為了保證分包管理中資金流暢、健康，項(xiàng)目部在分包工程的資金管理中堅(jiān)持按照經(jīng)濟(jì)策劃管控，堅(jiān)持“預(yù)算先行、計(jì)劃指導(dǎo)、嚴(yán)格控制、及時(shí)調(diào)整、確保受控”的思路，嚴(yán)格控制資金。

7、農(nóng)民工權(quán)益管理

為切實(shí)保證農(nóng)民工的合法權(quán)利，項(xiàng)目部建立了民工工資保障金制度。為確保民工工資發(fā)放到位，項(xiàng)目部在支付分包單位工程款時(shí)，由項(xiàng)目部民工工資管理部門簽字認(rèn)可方可辦理支付手續(xù)。為確保民工工資發(fā)放到位，項(xiàng)目部將其工程款分兩次支付，第一次支付民工工資，待民工工資發(fā)放到位，經(jīng)綜合治理部門確認(rèn)后再支付剩余工程款。

結(jié)語：在當(dāng)前項(xiàng)目管理模式下，分包單位是施工項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中不可或缺的一部分，分包單位能否管理好是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。某水電工程項(xiàng)目部按照“策劃好、管理好、M織好、服務(wù)好、培訓(xùn)好、考核好”的“六好”要求，開展對(duì)分包單位管理工作，營(yíng)造項(xiàng)目與分包單位的雙贏環(huán)境，努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目與分包單位和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉政偉.水利水電工程施工分包管理初探[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計(jì)，2015（10）.

篇3

關(guān)鍵詞：工程；分包隊(duì)；評(píng)價(jià)；管理機(jī)制

中圖分類號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1專業(yè)管理的的目標(biāo)描述

1.1專業(yè)管理的理念

通過制定和落實(shí)分包管理制度，嚴(yán)格開展分包隊(duì)伍資信準(zhǔn)入評(píng)價(jià)、過程能力評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)綜合評(píng)價(jià)的“三級(jí)全過程動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)管理機(jī)制”，建立核心分包隊(duì)伍，規(guī)范和加強(qiáng)電網(wǎng)建設(shè)工程施工分包全過程管理。一是通過嚴(yán)格的審查和依法選用，重點(diǎn)在關(guān)鍵管理人員的能力評(píng)價(jià)，同時(shí)開展施工關(guān)鍵作業(yè)人員的能力評(píng)價(jià)，嚴(yán)把施工分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入關(guān)；二是開展每月和竣工過程能力評(píng)價(jià)，加強(qiáng)分包隊(duì)伍的施工過程管理；三是通過分包隊(duì)伍動(dòng)態(tài)綜合評(píng)價(jià)機(jī)制，逐步形成優(yōu)秀分包隊(duì)伍名冊(cè)，建設(shè)核心分包隊(duì)伍，建立與核心分包隊(duì)伍長(zhǎng)效合作機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)工作形成可靠支撐。

1.2專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

1.2.1專業(yè)管理范圍

分包管理范圍涉及廣安電業(yè)局及所屬企業(yè)建設(shè)管理的電網(wǎng)建設(shè)工程項(xiàng)目、小型基建等工程項(xiàng)目的專業(yè)分包和勞務(wù)分包。

1.2.2專業(yè)管理的目標(biāo)

“選好隊(duì)伍、管好隊(duì)伍”——通過制訂管理辦法，創(chuàng)新管理手段，切實(shí)選用優(yōu)質(zhì)施工分包隊(duì)伍，切實(shí)加強(qiáng)施工分包隊(duì)伍的施工過程管理，探索建立核心分包隊(duì)伍長(zhǎng)效機(jī)制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。

2專業(yè)管理的主要做法

2.1建立分包隊(duì)伍管理標(biāo)準(zhǔn)

按照《國(guó)家電網(wǎng)公司建設(shè)工程施工分包安全管理規(guī)定》、《四川省電力公司輸變電工程勞務(wù)分包隊(duì)伍資信管理辦法》、《四川省電力公司工程施工分包安全管理規(guī)定（試行）》的要求，廣安電業(yè)局結(jié)合本局電網(wǎng)建設(shè)實(shí)際，制訂了《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法（試行）》（廣電基建〔2012〕5號(hào)），明確工程參建各方的管理職責(zé)，對(duì)分包性質(zhì)、管理內(nèi)容、管理要求和工作流程作出相應(yīng)詳細(xì)規(guī)定。

2.2成立分包隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)小組并明確職責(zé)

2.2.1成立施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由電業(yè)局黨政主要負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)為：建立和健全本單位的施工分包管理體系和管理制度；負(fù)責(zé)本單位施工分包隊(duì)伍資信評(píng)價(jià)的審核工作；審批所實(shí)施項(xiàng)目的施工分包方式及方案；審批被邀請(qǐng)施工分包隊(duì)伍名單；審查施工分包評(píng)審報(bào)告并決定施工分包隊(duì)伍；決定施工分包工作中的其它重大事項(xiàng)。

2.2.2領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)施工分包管理辦公室，具體落實(shí)施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的決策，其組成為：基建部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、運(yùn)維檢修部、營(yíng)銷部、辦公室、監(jiān)察審計(jì)部部門負(fù)責(zé)人。

2.2.3基建部負(fù)責(zé)轄區(qū)電網(wǎng)建設(shè)工程及所屬施工企業(yè)施工分包的歸口管理工作；負(fù)責(zé)審核轄區(qū)電網(wǎng)建設(shè)工程的施工企業(yè)上報(bào)的分包隊(duì)伍資質(zhì)和準(zhǔn)入條件，建立和電業(yè)局年度合格分包隊(duì)伍名冊(cè)并動(dòng)態(tài)調(diào)整；負(fù)責(zé)全面貫徹執(zhí)行省公司分包隊(duì)伍資信管理規(guī)定和要求，匯總、審核電業(yè)局分包隊(duì)伍資信相關(guān)數(shù)據(jù)資料，并按規(guī)定報(bào)送；負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)電網(wǎng)工程施工分包管理規(guī)定，指導(dǎo)、監(jiān)督業(yè)主項(xiàng)目部施工分包管理工作。

2.3施工分包隊(duì)伍準(zhǔn)入資信評(píng)價(jià)

2.3.1施工分包隊(duì)伍公司資質(zhì)評(píng)價(jià)

對(duì)分包隊(duì)伍的“五證”、施工經(jīng)歷、工程管理、合同履行、資源配置、教育培訓(xùn)情況等開展資信評(píng)價(jià)。主要包括以下內(nèi)容：

a.營(yíng)業(yè)執(zhí)照和施工資質(zhì)證書；

b.法定代表人證明或法定代表人授權(quán)委托書；

c.政府主管部門頒發(fā)的安全生產(chǎn)許可證；

d.分包隊(duì)伍施工簡(jiǎn)歷、近三年安全、質(zhì)量施工記錄；

e.確保安全、質(zhì)量的施工技人員術(shù)素質(zhì)（包括項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等）及特種作業(yè)人員取證情況；

f.施工管理機(jī)構(gòu)、安全質(zhì)量管理體系及其人員配備；

g.保證施工安全和質(zhì)量的機(jī)械、工器具、計(jì)量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備；

h.安全文明施工和質(zhì)量管理制度。

2.3.2施工分包隊(duì)伍關(guān)鍵人員資質(zhì)能力評(píng)價(jià)

a.項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）必須具有分包隊(duì)伍法人授權(quán)委托書并有影像資料；

b.項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）和施工五大員（資料員、施工員、質(zhì)檢員、安全員、材料員）要具備相應(yīng)技術(shù)技能資格證，有參加優(yōu)質(zhì)工程建設(shè)的施工經(jīng)驗(yàn)；

c.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和“五大員”與分包隊(duì)伍有勞動(dòng)合同關(guān)系，且有企業(yè)社保證明；

d.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和“五大員”不得隨意變更，若特殊情況需要變更必須嚴(yán)格執(zhí)行變更審查程序；

e.對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和“五大員”進(jìn)行面試，組織對(duì)其進(jìn)行安規(guī)、施工技術(shù)、施工方案的編制能力等綜合考試，評(píng)價(jià)其實(shí)際施工管理能力；

f.對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理的優(yōu)質(zhì)工程項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察；

g.施工分包隊(duì)伍關(guān)鍵作業(yè)人員（工班長(zhǎng)、工作負(fù)責(zé)人、監(jiān)護(hù)人員和特種人員）的施工能力評(píng)價(jià)。組織開展勞務(wù)分包隊(duì)伍作業(yè)人員入場(chǎng)安全教育和考試，采取集中學(xué)習(xí)、授課、播放影視片等各種形式，開展分包隊(duì)伍作業(yè)人員安全施工常識(shí)、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、事故應(yīng)急處置和信息報(bào)送等方面的培訓(xùn)，所有分包隊(duì)伍作業(yè)人員經(jīng)考試合格后方可進(jìn)場(chǎng)作業(yè)，其教育培訓(xùn)記錄由專人歸檔保存；

h.施工機(jī)械、工器具、計(jì)量器具、安全防護(hù)設(shè)施、用具的配備是否與投標(biāo)文件所附相應(yīng)檢驗(yàn)合格證明相符。

2.3.3準(zhǔn)入評(píng)價(jià)周期

每年2月15日前，電業(yè)局施工分包管理辦公室組織開展年度分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)合格的納入年度合格分包隊(duì)伍庫，上年度全過程綜合評(píng)價(jià)合格的分包隊(duì)伍直接進(jìn)入年度合格分包隊(duì)伍庫。年度合格分包隊(duì)伍庫經(jīng)電業(yè)局施工分包領(lǐng)導(dǎo)小組審核后成文頒布。

2.4施工分包隊(duì)伍過程能力評(píng)價(jià)管理

2.4.1過程評(píng)價(jià)內(nèi)容

a.月度評(píng)價(jià)：

每月由建管單位組織施工項(xiàng)目部、監(jiān)理項(xiàng)目部、業(yè)主項(xiàng)目部對(duì)分包隊(duì)伍施工過程中的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行過程能力評(píng)價(jià)，形成相應(yīng)評(píng)價(jià)資料。

b.工程竣工評(píng)價(jià)：

在每個(gè)工程竣工后一月內(nèi)，建管單位組織施工項(xiàng)目部、監(jiān)理項(xiàng)目部、業(yè)主項(xiàng)目部分別對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行包括安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、文明施工等能力動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)。

c.過程能力綜合評(píng)價(jià)：

根據(jù)月度和竣工評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)情況，按照以下公式得出分包隊(duì)伍的過程能力評(píng)價(jià)綜合得分。過程能力綜合評(píng)價(jià)資料報(bào)電業(yè)局基建部備案并作為工程檔案留存。

過程能力評(píng)價(jià)綜合得分=月度評(píng)價(jià)平均分×50%+竣工評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)×50%

過程能力綜合評(píng)價(jià)得分納入分包合同管理，評(píng)價(jià)結(jié)果與工程結(jié)算掛鉤，凡評(píng)價(jià)結(jié)果為“優(yōu)秀”的給予一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)，凡評(píng)價(jià)結(jié)果為“差”的隊(duì)伍扣減一定比例（1-5%）的工程結(jié)算款。

2.4.2分包過程管理方法

a.關(guān)鍵人員押證施工

分包隊(duì)伍委派在工程項(xiàng)目的“五大員”的相應(yīng)技術(shù)技能資格證原件交電業(yè)局基建部保管押證，確保關(guān)鍵人員的穩(wěn)定性。

b.建立人員考勤制度，確保人證相符

為全面掌握施工現(xiàn)場(chǎng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員基本情況、出勤情況和進(jìn)出場(chǎng)時(shí)間，要求所有工程現(xiàn)場(chǎng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員建立信息卡，信息卡涵蓋個(gè)人照片、身份證號(hào)碼、血型、工種等基本信息和保險(xiǎn)信息等內(nèi)容，現(xiàn)場(chǎng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員持卡上班，分包隊(duì)伍對(duì)當(dāng)日進(jìn)場(chǎng)作業(yè)人員進(jìn)行身份核查。

建立變電站現(xiàn)場(chǎng)分包隊(duì)伍作業(yè)人員考勤制度、按照國(guó)網(wǎng)公司要求對(duì)變電站工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行封閉式管理，在施工區(qū)域進(jìn)出口安裝打卡機(jī)，對(duì)每天進(jìn)場(chǎng)作業(yè)的所有分包隊(duì)伍作業(yè)人員進(jìn)行打卡考勤管理。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)人員證照不齊、作業(yè)人員非分包單位職工、作業(yè)人員變更不規(guī)范的情況，不僅對(duì)施工項(xiàng)目部進(jìn)行考核，對(duì)監(jiān)理項(xiàng)目部連帶考核。

c.利用全程視頻攝像，防范違章行為

按照四川省電力公司《關(guān)于應(yīng)用視頻設(shè)備加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上變電站新建、改擴(kuò)建工程，220千伏及以上線路工程所有耐張塔、轉(zhuǎn)角塔、牽張場(chǎng)、以及重要交叉跨越區(qū)段等區(qū)域的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，施工、監(jiān)理單位必須全過程全方位視頻攝像。

建管單位每月審查視頻監(jiān)控資料，發(fā)現(xiàn)違章行為按照相關(guān)管理規(guī)定對(duì)違章單位下發(fā)處罰通知單，違章單位繳納罰款，并對(duì)違章人員進(jìn)行考核，將處罰情況報(bào)建管單位實(shí)行閉環(huán)管理，每月匯編違章視頻短片，在基建月度例會(huì)和安全質(zhì)量分析會(huì)上進(jìn)行通報(bào)。

d.開展夜校培訓(xùn)班，提高分包隊(duì)伍施工能力

針對(duì)個(gè)別分包隊(duì)伍自身培訓(xùn)效果不突出的問題，按照施工規(guī)律，每周在施工項(xiàng)目部開展夜校培訓(xùn)班，或在雨天開展培訓(xùn)，開展安全施工常識(shí)、安全設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化、安全工器具使用、安全質(zhì)量通病防治、施工技術(shù)與方法、下階段標(biāo)準(zhǔn)工藝、事故應(yīng)急處置、信息報(bào)送和現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)的違章行為等組織學(xué)習(xí)，少用文字多用圖片開展培訓(xùn)，提高現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員技術(shù)水平。

e.開展分包隊(duì)伍標(biāo)準(zhǔn)工藝考核

開展分包隊(duì)伍作業(yè)人員“標(biāo)準(zhǔn)工藝”現(xiàn)場(chǎng)操作培訓(xùn)考核取證工作，重點(diǎn)提高分包隊(duì)伍作業(yè)人員標(biāo)準(zhǔn)工藝應(yīng)用意識(shí)及技能水平，并實(shí)行持證上崗制度?！皹?biāo)準(zhǔn)工藝”現(xiàn)場(chǎng)操作培訓(xùn)考核，采用理論結(jié)合實(shí)際的評(píng)估方法，對(duì)分包隊(duì)伍作業(yè)人員，側(cè)重實(shí)際操作技能及作業(yè)內(nèi)容“標(biāo)準(zhǔn)工藝”應(yīng)用效果，確保分包隊(duì)伍對(duì)“標(biāo)準(zhǔn)工藝”應(yīng)用的掌握，確保分包隊(duì)伍施工質(zhì)量。

2.5施工分包隊(duì)伍全過程綜合評(píng)價(jià)

2.5.1綜合評(píng)價(jià)方法

根據(jù)準(zhǔn)入資信和過程能力的評(píng)價(jià)情況，按照以下公式得出分包隊(duì)伍的綜合評(píng)價(jià)得分。

綜合評(píng)價(jià)得分=準(zhǔn)入資信評(píng)價(jià)×50%+過程能力評(píng)價(jià)×50%

評(píng)價(jià)采用100分制，綜合評(píng)價(jià)得分80分及以上為“優(yōu)良”，60-80分以上為“合格”，60分以下為“差”。

電業(yè)局每年公布一次分包隊(duì)伍評(píng)價(jià)結(jié)果，并將分包隊(duì)伍的評(píng)價(jià)結(jié)論情況納入分包隊(duì)伍選擇與合同管理中。

2.5.2不合格隊(duì)伍動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)

分包隊(duì)伍有以下行為，直接進(jìn)入“不合格”隊(duì)伍名單。

a.綜合評(píng)價(jià)結(jié)果為“差”的分包隊(duì)伍；

b.施工過程中發(fā)生嚴(yán)重違章行為及以上不安全事件；

c.發(fā)生有責(zé)任的重大質(zhì)量事故、嚴(yán)重拖延工期行為或費(fèi)用欺騙行為；

d.分包隊(duì)伍準(zhǔn)入申請(qǐng)時(shí)提供的資料存在重大偏差，采取資質(zhì)借用、掛靠等手段參與分包或有欺騙行為；

e.分包隊(duì)伍將分包作業(yè)轉(zhuǎn)包、再次分包或變相再次分包的；

f.分包隊(duì)伍惡意拖欠分包作業(yè)人員的工資，或發(fā)生影響惡劣的工程勞務(wù)糾紛的；

g.分包隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)管理不善，年審不合格，或發(fā)生其他違法違規(guī)分包的情形。

電業(yè)局對(duì)“不合格”隊(duì)伍立即取消其分包資格或中止合同的執(zhí)行，沒收其相應(yīng)的各種保證金，追究由此造成的經(jīng)濟(jì)損失；并在一定期限內(nèi)（至少1年）對(duì)其參加投標(biāo)或分包工程予以限制，情節(jié)嚴(yán)重的報(bào)上級(jí)部門，并按有關(guān)協(xié)議規(guī)定給予相應(yīng)處罰。

2.5.3優(yōu)秀隊(duì)伍動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)

對(duì)施工能力強(qiáng)、履約情況好、合作誠(chéng)信度高且年度綜合評(píng)價(jià)為“優(yōu)良”等級(jí)的分包隊(duì)伍，可免予下年度合格分包隊(duì)伍資信審查，并形成本局“核心分包隊(duì)伍”，并優(yōu)先作為具體工程潛在分包隊(duì)伍選擇。

2.5.4建立核心分包隊(duì)伍

建立與核心分包隊(duì)伍長(zhǎng)效合作機(jī)制，主要有以下措施：

a.核心分包隊(duì)伍的基本條件：在年度合格分包隊(duì)伍名冊(cè)中評(píng)價(jià)得分90分及以上的隊(duì)伍中擇優(yōu)選擇具有良好施工能力、業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況以及合作誠(chéng)信度較好的施工分包隊(duì)伍做為核心分包隊(duì)伍，進(jìn)行在冊(cè)管理、動(dòng)態(tài)考核；

b.凡是被評(píng)選為國(guó)家魯班獎(jiǎng)、國(guó)網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程和項(xiàng)目管理流動(dòng)紅旗的工程的施工分包隊(duì)伍（滿足核心分包隊(duì)伍的基本條件），直接納入廣安電業(yè)局核心分包隊(duì)伍庫；

c.程選擇分包隊(duì)伍時(shí)優(yōu)先選擇核心分包隊(duì)伍，在招標(biāo)邀請(qǐng)書或競(jìng)爭(zhēng)性談判中明確選擇分包隊(duì)伍時(shí)對(duì)核心分包隊(duì)伍資信加分；

d.在分包合同中明確激勵(lì)條件并強(qiáng)化管理，凡分包隊(duì)伍年度綜合評(píng)價(jià)得分前三名的和獲得國(guó)家魯班獎(jiǎng)、國(guó)網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程和項(xiàng)目管理流動(dòng)紅旗的隊(duì)伍，在工程結(jié)算中給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；

e.加強(qiáng)核心分包隊(duì)伍同等培訓(xùn)，將核心分包隊(duì)伍納入本企業(yè)基建隊(duì)伍同等教育、培訓(xùn)，提高其施工技能和項(xiàng)目管理能力。

2.6施工分包隊(duì)伍的選用

1）施工承包商或其委派的施工項(xiàng)目部向業(yè)主、監(jiān)理項(xiàng)目部提出擬分包工程項(xiàng)目計(jì)劃申請(qǐng)，明確分包范圍、分包性質(zhì)、擬分包工程總價(jià)；監(jiān)理承包商或其派出機(jī)構(gòu)監(jiān)理項(xiàng)目部審核擬分包工程計(jì)劃，重點(diǎn)審查合法性和合規(guī)性，簽署監(jiān)理意見；建設(shè)管理單位或業(yè)主項(xiàng)目部審批施工分包計(jì)劃并備案。

2）施工承包商組織選擇分包隊(duì)伍，優(yōu)先在電業(yè)局年度核心分包隊(duì)伍和合格分包隊(duì)伍中進(jìn)行推薦，按照規(guī)定采取比選、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)等方式，公開、公平、公正擇優(yōu)確定分包隊(duì)伍。

3）施工承包商將擬選定的分包隊(duì)伍名冊(cè)、資信證明材料、擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議等資料報(bào)監(jiān)理項(xiàng)目部審核；由監(jiān)理項(xiàng)目部提出審核意見，報(bào)業(yè)主項(xiàng)目部批準(zhǔn)、備案后，施工單位向確定的施工分包隊(duì)伍發(fā)出書面通知書。

4）施工承包商與分包隊(duì)伍簽訂分包合同（應(yīng)符合《四川省電力公司工程施工勞務(wù)分包合同范本》），安全協(xié)議（應(yīng)符合《國(guó)家電網(wǎng)公司電力建設(shè)工程分包安全協(xié)議范本》），并報(bào)監(jiān)理、業(yè)主項(xiàng)目部備案。

2.3確保流程正常運(yùn)行的人力資源保證

2.3.1成立施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)施工分包管理辦公室，具體落實(shí)施工分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組的決策。

2.3.2明確基建部、安全監(jiān)察質(zhì)量部、監(jiān)察審計(jì)部等部門的分包管理職責(zé)，負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)電網(wǎng)工程施工分包管理規(guī)定，指導(dǎo)、監(jiān)督施工分包管理工作。

2.4保證流程正常運(yùn)行的專業(yè)管理的績(jī)效考核與控制

2.4.1建設(shè)管理單位對(duì)監(jiān)理單位、施工單位按照合同條款進(jìn)行考核。

2.4.2施工單位對(duì)分包隊(duì)伍按照合同條款進(jìn)行考核。

2.4.3建管對(duì)監(jiān)理和施工承包商、施工承包商對(duì)分包隊(duì)伍均應(yīng)按照合同簽訂時(shí)的《安全保證金扣款標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。

2.4.4按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》，參照開展施工分包管理工作。

3評(píng)估與改進(jìn)

3.1專業(yè)管理的評(píng)估方法

3.1.1工程項(xiàng)目分包安全管理評(píng)價(jià)按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》中附件1開展分包安全管理的準(zhǔn)入資信評(píng)價(jià)檢查表，對(duì)施工項(xiàng)目部分包安全管理情況進(jìn)行準(zhǔn)入評(píng)價(jià)。

3.1.2工程項(xiàng)目分包安全管理評(píng)價(jià)按照《四川省電力公司廣安電業(yè)局電網(wǎng)建設(shè)施工分包管理辦法》中附件2開展分包安全管理的過程能力評(píng)價(jià)檢查表，對(duì)施工項(xiàng)目部分包安全管理情況進(jìn)行準(zhǔn)入評(píng)價(jià)。

3.2專業(yè)管理存在的問題

3.2.1分包隊(duì)伍工藝標(biāo)準(zhǔn)水平比較低，施工質(zhì)量還達(dá)不到創(chuàng)優(yōu)要求，施工過程中質(zhì)量管理尚需要加強(qiáng)。

3.2.2施工過程中收集管理資料不足，分包隊(duì)伍的過程能力評(píng)價(jià)指標(biāo)準(zhǔn)確性不高，每月評(píng)價(jià)堅(jiān)持不夠好，需加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍資信評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用。

3.2.3對(duì)分包隊(duì)伍的處罰，沒有完全按合同和協(xié)議兌現(xiàn)。

3.2.4分包隊(duì)伍常根據(jù)工程緊張程度更換作業(yè)人員，流動(dòng)性較大，給及時(shí)準(zhǔn)確掌握分包隊(duì)伍人員動(dòng)態(tài)和對(duì)分包隊(duì)伍人員安全教育培訓(xùn)帶來一定困難。

3.3今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

3.3.1建立常態(tài)機(jī)制，對(duì)日常評(píng)價(jià)資料的種類、格式進(jìn)行規(guī)范，充分利用現(xiàn)有的管理資料實(shí)現(xiàn)對(duì)分包隊(duì)伍的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)分包隊(duì)伍資信評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用。

3.3.2加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍及人員的資質(zhì)業(yè)績(jī)審查，嚴(yán)格對(duì)分包單位五證、安全施工業(yè)績(jī)、分包合同、安全協(xié)議、管理能力、施工能力等內(nèi)容進(jìn)行考察、考試和檢查。

3.3.3進(jìn)一步完善核心分包隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制，建立與質(zhì)量業(yè)績(jī)好、信譽(yù)度高的核心分包隊(duì)伍的長(zhǎng)效合作機(jī)制，對(duì)電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目形成強(qiáng)有力的支撐。

參考文獻(xiàn)

[1]朱樹英.工程分包如何應(yīng)用“286”[N].建筑時(shí)報(bào)，2002.

篇4

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；分包管理；安全管理；質(zhì)量管理；財(cái)務(wù)管理 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F272 文章編號(hào)：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.14.094

1 概述

隨著現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)進(jìn)程的飛速發(fā)展，我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)的作用變得越來越明顯，已發(fā)展成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目具有規(guī)模大、工期短、技術(shù)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)等特點(diǎn)，一方面，作為施工總承包單位，一些施工企業(yè)在設(shè)備、資金、施工能力及資源配置等方面往往不能滿足市場(chǎng)實(shí)際需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工經(jīng)驗(yàn)和資質(zhì)的限制，不能滿足直接承包大項(xiàng)目的要求，這就促使我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目的施工自發(fā)地走向市場(chǎng)，大量分包單位隨之進(jìn)入相應(yīng)的建設(shè)工程項(xiàng)目之中，并成為我國(guó)工程建設(shè)的一支重要力量。所謂工程分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包，是指工程總承包單位為完成總承包任務(wù)，可以將建設(shè)工程的一部分依法分包給具有一定資質(zhì)的承包單位，與分包單位一起共同完成建設(shè)任務(wù)。鑒于工程分包已經(jīng)成為我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目施工過程中較為常用的方式，而目前我國(guó)工程分包管理的研究尚不夠系統(tǒng)，多數(shù)專家學(xué)者僅單純從個(gè)人所從事的專業(yè)角度出發(fā)，就分包管理的某一方面提出建議或見解，因此，系統(tǒng)地了解我國(guó)建設(shè)施工企業(yè)工程分包管理存在的問題，全面掌握分包管理的內(nèi)容及措施，對(duì)于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、順利完成工程建設(shè)任務(wù)顯得極其重要。

2 分包管理中存在的問題

目前，針對(duì)我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目分包管理中存在的問題開展的總結(jié)或研究很多，歸納起來我國(guó)建設(shè)工程分包管理中存在的問題主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：

2.1 管理部門專業(yè)能力低

部分管理人員缺少必要的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)知識(shí)，在簽訂分包管理合同時(shí)，并沒有按規(guī)定對(duì)承包商進(jìn)行嚴(yán)格的審核或者存在私下交易等現(xiàn)象，這種方式下所選擇的分包單位往往不能滿足工程施工的資質(zhì)要求，有可能對(duì)工程施工質(zhì)量以及獲取效益造成不良影響。部分單位出于自身利益的考慮，將分包工程肢解，致使分包量過大，違反了分包管理?xiàng)l例，勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2 分包管理流程不完善

在建設(shè)工程項(xiàng)目分包過程中，由于在一定程度上單位的專業(yè)素質(zhì)之間存在著差異，所以在實(shí)際管理過程中可能存在著各種管理漏洞并影響最終的管理效率。一些建設(shè)工程項(xiàng)目的分包審批工作程序不規(guī)范，定的價(jià)格也沒有完全按照分包管理規(guī)定來實(shí)施，普遍存在著先上車后買票的現(xiàn)象，這就為勞工糾紛埋下了極大的隱患。

2.3 安全管理不到位

由于安全管理得不到應(yīng)有的重視，上級(jí)管理人員沒有把安全施工監(jiān)督工作做到位，使得施工安全無法得到保障，生產(chǎn)事故的發(fā)生率居高不下。

2.4 分包單位選擇不規(guī)范

由于在選擇分包單位的過程中存在著關(guān)系戶現(xiàn)象，往往忽略招標(biāo)投標(biāo)的過程，一旦選擇了技術(shù)水平較低的分包單位將會(huì)導(dǎo)致工程質(zhì)量不過關(guān)；施工過程中不重視管理，以包代管，也很容易導(dǎo)致事故的發(fā)生。

3 分包管理內(nèi)容

安全、質(zhì)量和成本是工程建設(shè)項(xiàng)目的核心，作為施工過程管理的一部分，分包管理是工程建設(shè)項(xiàng)目不可或缺的重要環(huán)節(jié)，工程分包管理的內(nèi)容也離不開安全管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等方面。

安全是企業(yè)的生命線，工程分包安全管理必須要強(qiáng)調(diào)的是分包單位負(fù)責(zé)人的安全意識(shí)、分包單位員工的安全水平和分包單位的安全投入，應(yīng)該要加強(qiáng)對(duì)分包單位負(fù)責(zé)人的安全教育、督促分包單位配置安全管理人員以及提升員工的安全技能。作為總包工程的重要組成部分之一，分包工程質(zhì)量的好壞直接影響到總包工程的質(zhì)量以及總承包單位的信譽(yù)，因此有必要對(duì)分包工程的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制和管理。工程分包質(zhì)量管理主要包括施工前選擇分包隊(duì)伍、審查施工組織設(shè)計(jì)，施工中監(jiān)督材料質(zhì)量、檢查工程質(zhì)量、管理施工進(jìn)度、監(jiān)測(cè)施工機(jī)械以及竣工檢查驗(yàn)收等。工程分包還必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，以此避免分包工程可能存在的合同風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、成本結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。分包工程財(cái)務(wù)管理需注意分包合同簽訂的及時(shí)性、有效性以及分包合同的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)評(píng)估，控制分包單位的資金支付，嚴(yán)格按流程進(jìn)行工程分包結(jié)算，規(guī)范工程分包的成本控制，加強(qiáng)對(duì)節(jié)稅意識(shí)的正確理解，合理納稅，完善風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

4 分包管理措施

針對(duì)工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生產(chǎn)管理體系，落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計(jì)，按照施工組織設(shè)計(jì)組織施工；建立教育培訓(xùn)制度，提高所有人員的安全防護(hù)意識(shí)；加強(qiáng)安全生產(chǎn)檢查，確保施工過程安全無隱患。

針對(duì)工程分包質(zhì)量管理的措施可分為事前準(zhǔn)備、事中控制和事后檢查。事前準(zhǔn)備包括成立分包管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工程質(zhì)量管理目標(biāo)，建立健全分包工程質(zhì)量保證體系，完善各項(xiàng)質(zhì)量管理制度；選擇有經(jīng)驗(yàn)、信譽(yù)好、資質(zhì)符合要求、最好有過較好合作的分包單位，組織分包單位參與圖紙會(huì)審，審查施工組織設(shè)計(jì)。事中控制包括分包人員設(shè)備的核查、材料設(shè)備的質(zhì)量把關(guān)、工序質(zhì)量的監(jiān)查、分包施工人員持證上崗的不定期核查、施工機(jī)械設(shè)備使用的監(jiān)查，并且定期組織分包單位參加工地協(xié)調(diào)會(huì)，以便于解決施工中存在的問題。事后檢查包括實(shí)物質(zhì)量驗(yàn)收和竣工資料檢查驗(yàn)收。

工程分包管理過程中還應(yīng)從財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范工作，具體包括增強(qiáng)分包合同的管理，明確分包工程的性質(zhì)、施工范圍、分包單位的作業(yè)人員及相關(guān)責(zé)任，要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定合同金額；建立完善的財(cái)務(wù)控制體系，合理支付分包工程進(jìn)度款；加強(qiáng)分包工程的資金控制；按月統(tǒng)計(jì)報(bào)送實(shí)際工程量；財(cái)務(wù)部門與工程項(xiàng)目部保持經(jīng)常性的溝通，分包款項(xiàng)的撥付要和質(zhì)量、安全、工期、文明施工等因素掛鉤；結(jié)算時(shí)應(yīng)核對(duì)施工任務(wù)單，強(qiáng)化分包結(jié)算的管理；財(cái)會(huì)部門和材料人員還要分析分包單位的債權(quán)債務(wù)，監(jiān)督管理各項(xiàng)費(fèi)用支出；加強(qiáng)印章和票據(jù)管理，分包發(fā)票要及時(shí)回收；及時(shí)做好包括財(cái)務(wù)結(jié)算、分包工程驗(yàn)收、項(xiàng)目資料整理歸檔在內(nèi)的工程結(jié)算工作。

5 結(jié)語

目前，我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目工程分包管理中存在著管理部門專業(yè)能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包單位選擇不規(guī)范等問題，工程實(shí)踐中可以從工程分包的安全管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等方面著手，通過采取一系列有效的應(yīng)對(duì)措施，發(fā)揮總包單位和分包單位的積極性、業(yè)務(wù)能力以及整體協(xié)作能力，避免各項(xiàng)工程分包風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，使得工程質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，提高建設(shè)工程的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。由此看來，我國(guó)工程分包管理的發(fā)展方向應(yīng)從安全管理、質(zhì)量管理和財(cái)務(wù)管理的角度綜合考慮，結(jié)合工程實(shí)際情況，因地制宜，積極探索新型有效的工程分包綜合管理方法。

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篇5

Xu Jun； Gong Guocu

（①Huaneng Lancang River Hydropower Co.,Ltd.，Yunan 650214，China；

②Beijing Xiaguang Economic Technology Consulting Co.,Ltd.，Beijing 100120，China）

摘要： 合同管理是項(xiàng)目投資管理的基礎(chǔ)，加強(qiáng)合同管理，有助于提高工程質(zhì)量，優(yōu)化投資效益。本文結(jié)合小灣水電站建設(shè)實(shí)際，介紹了合同管理制度的建立，合同管理職責(zé)，合同執(zhí)行過程管理等理論，指出了目前合同管理過程中存在的一些問題，并進(jìn)行了分析和探討，希望能對(duì)以后類似的水利工程合同管理項(xiàng)目起到一定的參考作用。

Abstract: The contract management is the basis of project investment management, to strengthen the contract management will be helpful to improvement of the engineering quality and optimization of the benefits on investment. With reference to the actual construction of Xiaowan hydropower station, this paper discusses the theories of establishment of contract management system, contract management duty, contract execution procedure management, etc. This paper also indicates, analyses, and discusses some currently problems in the procedure of contract management, hopes to be a reference information of the similar hydraulic engineering contract management in future.

關(guān)鍵詞：小灣水電站 建設(shè)期 合同管理 投資效益

Key words: Xiaowan Hydropower Station；engineering construction；contract management；investment efficiency

中圖分類號(hào)：TV7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）27-0053-02

0引言

小灣水電站位于云南省西部南澗縣與鳳慶縣交界的瀾滄江中游河段，系瀾滄江中下游河段規(guī)劃八個(gè)梯級(jí)中的第二級(jí)。該工程屬大（I）型一等工程，以發(fā)電為主兼有防洪、灌溉、養(yǎng)殖和旅游等綜合利用效益。水庫庫容為149.14×108m3，電站裝機(jī)容量4200MW（6×700MW）。工程于2003年正式開工，2004年截流，2009年首批機(jī)組發(fā)電，2010年全部機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電。按照2001年3月價(jià)格水平，工程靜態(tài)總投資為223.31億元，工程總投資為277.31億元（不含價(jià)差預(yù)備費(fèi)）。小灣水電站建設(shè)伊始，國(guó)家電力體制改革隨即展開，隨著廠網(wǎng)分離及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，電力行業(yè)“競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”的格局必將形成。因此，電力生產(chǎn)企業(yè)必須理清發(fā)展思路，不斷提高自身管理水平，牢固樹立以“合同管理為核心”工程建設(shè)管理理念，以應(yīng)對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)，提高工程質(zhì)量，優(yōu)化投資效益，特別是大型水電工程，由于投資大、施工期長(zhǎng)、施工干擾及協(xié)調(diào)管理難度大，不確定因素多，加強(qiáng)合同管理顯得更為迫切及重要。

1小灣水電站建設(shè)期合同管理

1.1 建立健全的合同管理制度及方法為規(guī)范合同管理工作，提高合同管理水平，加強(qiáng)對(duì)合同的監(jiān)督，依據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》、國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)及中國(guó)華能集團(tuán)公司、華能瀾滄江水電有限公司（以下簡(jiǎn)稱公司）有關(guān)規(guī)定，華能小灣水電工程建設(shè)管理局（以下簡(jiǎn)稱小灣建管局）結(jié)合小灣水電工程建設(shè)管理實(shí)際，明確了合同立項(xiàng)、合同審查、合同起草、合同簽訂等方面的管理規(guī)定、管理流程與管理職責(zé)。同時(shí)為加強(qiáng)合同過程管理，小灣建管局進(jìn)一步完善了招標(biāo)管理、變更索賠管理、新簽合同管理、投資控制管理、竣工（完工）結(jié)算管理、合同經(jīng)辦人員管理、合同編號(hào)管理、合同專用章使用管理等管理制度及管理要求。另外，還建立了合同管理例會(huì)、合同執(zhí)行情況檢查、合同管理績(jī)效考核制度及引入了過程審計(jì)制度，在提高合同管理水平、降低合同管理風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，營(yíng)造了“以事實(shí)為基礎(chǔ)，以合同為準(zhǔn)繩”的合同管理良好氛圍，為工程建設(shè)又好又快的穩(wěn)步進(jìn)行創(chuàng)建了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

1.2 合同執(zhí)行過程管理

1.2.1 加強(qiáng)學(xué)習(xí)，營(yíng)造合同管理良好氛圍為落實(shí)各項(xiàng)合同管理制度，提高電站合同管理水平，小灣建管局在每年都舉辦多次“合同經(jīng)辦人員暨管理制度學(xué)習(xí)班”、“合同及造價(jià)管理培訓(xùn)班”及“合同管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”等，參加的人員包括承包人、監(jiān)理人、小灣建管局、外請(qǐng)專家、咨詢及審計(jì)單位等。通過舉辦形式多樣的學(xué)習(xí)交流活動(dòng)，使合同管理相關(guān)人員加深了對(duì)已有知識(shí)的認(rèn)識(shí)；接觸了更多、更新的合同管理理念；進(jìn)一步提高了全工區(qū)合同管理主觀認(rèn)識(shí)，營(yíng)造了“人人看合同、人人懂合同、人人執(zhí)行合同”的良好氛圍。

1.2.2 全面實(shí)行合同交底制度結(jié)合小灣水電站前期及其他流域、電站合同管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于招標(biāo)項(xiàng)目及新簽合同項(xiàng)目，小灣建管局全面實(shí)行合同交底制度。合同交底的目的在于根據(jù)招標(biāo)投標(biāo)情況、相關(guān)標(biāo)段情況接口及相關(guān)干擾、合同執(zhí)行的重點(diǎn)難點(diǎn)，研究制定合同執(zhí)行管理的主要思路、措施，同時(shí)研究討論合同執(zhí)行可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)并研究應(yīng)對(duì)的方法及應(yīng)對(duì)時(shí)機(jī)等。通過貫徹實(shí)行合同交底制度，使監(jiān)理工程師、項(xiàng)目管理工程師、合同管理工程師及其他管理人員在合同執(zhí)行之初即統(tǒng)一了管理方向，理清了管理思路，明確了管理重點(diǎn)難點(diǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)，做到了心中有數(shù)。

1.2.3 介入設(shè)計(jì)變更管理、建立變更立項(xiàng)審核制度及季度投資分析制度①介入設(shè)計(jì)變更管理。設(shè)計(jì)變更管理，是建設(shè)期合同管理的重點(diǎn)，小灣建管局在努力創(chuàng)造合同條件的同時(shí)，合同管理工作全面介入了設(shè)計(jì)變更管理，參與了技術(shù)方案討論及經(jīng)濟(jì)技術(shù)比較分析，對(duì)重大設(shè)計(jì)變更項(xiàng)目要求設(shè)計(jì)院進(jìn)行專題研究或引進(jìn)第三方咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行相關(guān)研究。通過介入設(shè)計(jì)變更管理，一方面提高了設(shè)計(jì)責(zé)任心，另一方面優(yōu)化了投資效益，做到了“物美價(jià)廉”。②建立變更立項(xiàng)審簽制度。依據(jù)小灣水電站變更索賠管理辦法，變更項(xiàng)目的提出者可以是參建各方，故建立變更立項(xiàng)審核制度尤為重要，變更立項(xiàng)審核主要從必要性、經(jīng)濟(jì)性、主要工程項(xiàng)目及工程量、預(yù)算費(fèi)用等方面進(jìn)行審核。通過變更立項(xiàng)審核，使變更程序更為合理合規(guī)；變更一旦立項(xiàng)即可實(shí)施，促進(jìn)了工程進(jìn)度；變更之初即進(jìn)行了費(fèi)用預(yù)審，避免了項(xiàng)目完工再算總賬的局面，從一定程度了控制了工程投資。③實(shí)行季度投資分析制度。針對(duì)每個(gè)主要合同，小灣水電站建設(shè)每季度需提交季度投資分析報(bào)告，報(bào)告主要從安全、質(zhì)量、形象進(jìn)度、工程量、新簽合同、變更索賠、統(tǒng)供材料、價(jià)差及費(fèi)用等方面入手，同時(shí)還需完成單個(gè)合同及電站最終投資預(yù)測(cè)及合同執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)分析并研究相應(yīng)對(duì)策。報(bào)告分為兩個(gè)部分編寫，第一個(gè)部分為監(jiān)理單位編寫單個(gè)合同投資分析報(bào)告，第二個(gè)部分為小灣建管局依據(jù)概算編寫合同體系、概算體系投資分析報(bào)告。通過分析報(bào)告，能及時(shí)把握工程投資情況，及時(shí)了解、掌握合同執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，做好預(yù)控措施，為實(shí)現(xiàn)合同超前管理和解決重大經(jīng)濟(jì)問題奠定基礎(chǔ)。

1.2.4 推行合同管理例會(huì)制度小灣建管局實(shí)行合同管理例會(huì)制度。合同管理例會(huì)主要是集中審核經(jīng)濟(jì)問題部門處理意見，研究單一重大經(jīng)濟(jì)問題的相關(guān)合同問題并提出處理思路及方法。通過這一途徑，一方面提高了合同相關(guān)管理人員的認(rèn)識(shí)，另一方面提升了合同管理水平，加快了重大經(jīng)濟(jì)問題的處理進(jìn)度，有效保持了經(jīng)濟(jì)問題處理與工程建設(shè)同步推進(jìn)的良好局面。

1.2.5 建立了合同執(zhí)行情況檢查、合同管理績(jī)效考核制度，引入了過程審計(jì)制度小灣建管局對(duì)主要工程合同實(shí)行年度合同執(zhí)行情況檢查制度。合同執(zhí)行情況檢查主要是依據(jù)合同條款及相關(guān)管理制度對(duì)年度合同執(zhí)行情況進(jìn)行全面檢查，從質(zhì)量安全環(huán)保、水保管理、進(jìn)度管理、分包管理、農(nóng)民工工資管理、計(jì)量計(jì)價(jià)管理、重大變更管理、統(tǒng)供材料管理、概算控制等幾個(gè)方面入手，全面檢查合同年度執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找問題與不足。同時(shí)依據(jù)部門職責(zé)及合同績(jī)效考核管理制度對(duì)部門工作進(jìn)行考核，實(shí)行責(zé)效聯(lián)動(dòng)，通過這種方式，及時(shí)糾正了合同管理過程中存在的問題。對(duì)于大壩工程、引水發(fā)電系統(tǒng)工程等重大合同項(xiàng)目，小灣建管局依據(jù)公司安排，分年度及時(shí)引入咨詢單位進(jìn)行過程審計(jì)，通過借助第三方獨(dú)立審計(jì)，及時(shí)糾正了合同管理過程中一些不適當(dāng)?shù)奶幚矸椒?，使合同管理工作更趨?guī)范。

2合同管理過程中存在的難點(diǎn)及問題

2.1 “進(jìn)度調(diào)整”引起的價(jià)款調(diào)整問題的解決需進(jìn)一步完善通過多方努力，小灣水電站各主要節(jié)點(diǎn)目標(biāo)均實(shí)現(xiàn)了提前，電站整體實(shí)現(xiàn)提前兩年全部投產(chǎn)發(fā)電。因進(jìn)度調(diào)整，引起了各相關(guān)標(biāo)段的合同價(jià)格調(diào)整。對(duì)于此類問題，小灣建管局一般依據(jù)合同規(guī)定采用成本加酬金的方法進(jìn)行處理，但在某些計(jì)算細(xì)節(jié)上仍需要進(jìn)一步完善。

2.2 工程分包管理仍然是難點(diǎn)由于各主要水電施工企業(yè)均承擔(dān)了過多項(xiàng)目，無論是在管理方水平，還是在資金、設(shè)備、專業(yè)技術(shù)人才方面均顯不足，工程分包難以避免。如何做好分包管理，保證工程的安全和質(zhì)量仍然是擺在我們面前的重點(diǎn)、難點(diǎn)。

2.3 設(shè)代人員嚴(yán)重不足由于目前大型水電工程無法實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)招標(biāo)，同時(shí)又由于各大設(shè)計(jì)院任務(wù)飽和，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)代人員無論是從數(shù)量上，還是從專業(yè)水平上來講，都無法滿足工程實(shí)際需要。

3結(jié)語

小灣水電站建設(shè)期的合同管理歷時(shí)9年，在建設(shè)期合同管理中建立健全的合同管理制度及方法，在合同執(zhí)行過程中建立合同交底，設(shè)計(jì)變更管理、變更立項(xiàng)審核制度及季度投資分析制度，推行合同管理例會(huì)制度，合同管理績(jī)效考核制度，引入過程審計(jì)制度等舉措，對(duì)為小灣水電站實(shí)現(xiàn)提前兩年投產(chǎn)發(fā)電創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。本文指出并分析了小灣水電站目前合同管理過程中存在價(jià)款調(diào)整計(jì)算，工程分包，設(shè)代人員不足等問題，希望能對(duì)以后類似的水利工程合同管理項(xiàng)目起到一定的積極作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃士芩，張寶聲，尹貽林等.水利工程造價(jià).中國(guó)計(jì)劃出版社，2002.

篇6

關(guān)鍵詞：平行承包模式，總包管理，施工設(shè)計(jì)一體化

中圖分類號(hào)：F721文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

引言

在國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)上一直研究總承包管理模式，并大力推廣總承包管理。事實(shí)上真正理解并實(shí)現(xiàn)總包管理的工程項(xiàng)目并不多。建筑行業(yè)內(nèi)多處于擬定承接項(xiàng)目的施工單位為總承包。1870年在倫敦出現(xiàn)第一個(gè)“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工”平行承包模式項(xiàng)目。這種模式的是符合社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平和專業(yè)化的要求。業(yè)主招標(biāo)與承包單位的標(biāo)準(zhǔn)容易確定。但是隨著社會(huì)的不段發(fā)展。多數(shù)業(yè)主統(tǒng)一開發(fā)要求。對(duì)工程的進(jìn)度管理及要求過于緊密?，F(xiàn)行平行承包模式的管理扭曲，逐步將被淘汰。由甲指分包、甲供廠家介入，強(qiáng)行推入總包管理，并合同規(guī)定要求實(shí)行總包管理義務(wù)。實(shí)施功效不大。多數(shù)業(yè)主單位考慮雇傭大量由管理經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)工程師進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，由于利益關(guān)系，部分建設(shè)單位將指定專業(yè)分包工程進(jìn)度款項(xiàng)直接要求總包簽字確認(rèn)或納入總包合同內(nèi)容。名義上是和總包管理，實(shí)際上由當(dāng)權(quán)者獲得利益關(guān)系。阻礙總包現(xiàn)場(chǎng)施工管理，施工策劃組織協(xié)調(diào)管理上存在弊端。這類似這種情況均由于設(shè)計(jì)與施工分離現(xiàn)象造成。

一）、某建設(shè)單位監(jiān)理設(shè)計(jì)一體化分析案例

某建筑單位實(shí)施設(shè)計(jì)監(jiān)理施工一體化。將甲子分包裝修工程納入總包合同管理范疇。杜絕總包單位在工程設(shè)計(jì)階段通過變更更改做法，偷工減料、降低建筑的使用性能等方式獲得大額利益。雖然從本質(zhì)上得到成本控制。但對(duì)總包管理上增加難度，建設(shè)單位設(shè)計(jì)部審批流程緩慢，或沒有符合現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)編制的施工圖紙質(zhì)量達(dá)不到設(shè)計(jì)要求，參考多套圖紙施工問題較多，邊施工邊設(shè)計(jì)邊解決圖審問題等現(xiàn)象發(fā)生。甚至刻意要求總包加強(qiáng)看圖。一邊追趕銷售工期，一邊推卸設(shè)計(jì)責(zé)任。原本設(shè)計(jì)本身問題較多，為降低設(shè)計(jì)施工成本，減少或刻意要求零變更的不平等要求。違反的合同平等互利的原則。增加后續(xù)設(shè)計(jì)糾紛，造成后期大額度設(shè)計(jì)變更等費(fèi)用?，F(xiàn)場(chǎng)工程師管理總包難度增加。多數(shù)時(shí)間用于內(nèi)部設(shè)計(jì)溝通，由于成本管理制度嚴(yán)格矛盾激化，進(jìn)度無法跟進(jìn)。

二）、施工設(shè)計(jì)一體化

在施工設(shè)計(jì)一體化總承包模式中，承包商豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、較強(qiáng)的專業(yè)能力和雄厚的資金實(shí)力，最能夠通過設(shè)計(jì)和施工組成較強(qiáng)的生產(chǎn)力團(tuán)隊(duì)。便于交流和溝通?？梢赃_(dá)到主動(dòng)控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的目的。實(shí)行設(shè)計(jì)施工一體化的總承包是符合現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理要求的。在現(xiàn)在社會(huì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，業(yè)主把主要精力集中在戰(zhàn)略制訂、投資機(jī)會(huì)的尋找決策上，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)等重大問題上，而項(xiàng)目建設(shè)過程只是一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因而許多業(yè)主單位不希望過多的把精力放在項(xiàng)目建設(shè)過程中的瑣碎事情上?；ㄙM(fèi)大量的人力及精力負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工、采購等多家單位的招標(biāo)協(xié)調(diào)。介入總包管理范疇，違背總包管理的定義。

施工設(shè)計(jì)一體化主要責(zé)任劃分為：建筑單位招聘政府監(jiān)理單位對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控，通過建設(shè)單位設(shè)計(jì)部提供初步設(shè)計(jì)概況、商務(wù)部提供總價(jià)包干合同款項(xiàng)交由總承包設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)施工圖紙，上報(bào)圖審機(jī)構(gòu)審查，設(shè)計(jì)部、商務(wù)部進(jìn)行成本分析審核后交由總包單位施工。有效的杜絕了“邊設(shè)計(jì)邊施工”等問題現(xiàn)象發(fā)生，同時(shí)解決了設(shè)計(jì)變更流程緩慢造成的不便。由總包結(jié)核施工經(jīng)驗(yàn)豐富的思路開拓設(shè)計(jì)，大大提高了設(shè)計(jì)水平，提高了施工質(zhì)量及施工功效。在圖紙?jiān)O(shè)計(jì)中涉及到的專業(yè)分包、以及建設(shè)單位公司統(tǒng)一做法要求外的國(guó)家規(guī)定范圍的材料品牌，可在總包合同內(nèi)進(jìn)行指定品牌，指定廠家。由總包單位統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)。降低了建設(shè)單位的市場(chǎng)部門的工作壓力，緩解因甲方招標(biāo)原因造成工期延誤問題。能夠有效提高總包單位的管理力度。真正杜絕“第三方”插入施工造成的施工糾紛。更好可以體現(xiàn)總包單位“計(jì)劃組織施工”的協(xié)調(diào)管理水平。使工程有序的按計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。

三）施工設(shè)計(jì)一體化承包模式發(fā)展的原因

1、業(yè)主希望發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)化的作用

設(shè)計(jì)是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性和合理性的決定，傳統(tǒng)平行承包模式中，設(shè)計(jì)的酬薪根據(jù)投資的百分比計(jì)算，投資越高，可以收入費(fèi)用越高，由于缺少設(shè)計(jì)優(yōu)化的動(dòng)力，設(shè)計(jì)單位往往只是針對(duì)業(yè)主單位的基本要求即可，較少考慮項(xiàng)目的整體功能目標(biāo)和項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性的變化、設(shè)計(jì)方案施工可行性對(duì)比。即使設(shè)計(jì)主動(dòng)優(yōu)化，也經(jīng)常出現(xiàn)因設(shè)計(jì)和后續(xù)采購、施工的不協(xié)調(diào)而導(dǎo)致設(shè)計(jì)修改變更問題。

2、業(yè)主希望減少責(zé)任盲區(qū)，減少爭(zhēng)端

在傳統(tǒng)平行承包模式中，業(yè)主需要負(fù)責(zé)各承包商和設(shè)計(jì)單位之間的協(xié)調(diào)，對(duì)他們之間互相干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任。設(shè)計(jì)、施工、管理、運(yùn)營(yíng)各階段人為的割裂造成整個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任體系中會(huì)存在著盲區(qū)，而這些盲區(qū)中責(zé)任往往最終都是由業(yè)主承擔(dān)。而在施工設(shè)計(jì)一體化承包模式中，由承包商負(fù)責(zé)各個(gè)部位及階段之間的協(xié)調(diào)與管理，不僅減少了業(yè)主管理的成本，也為現(xiàn)場(chǎng)施工提供了便利，且各個(gè)部門及階段相互干擾引起的責(zé)任也是由承包單位承擔(dān)。由于業(yè)主單獨(dú)聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，承包商根據(jù)工程量、設(shè)計(jì)圖紙等文件進(jìn)行報(bào)價(jià)，但在工程執(zhí)行中，對(duì)這些文件理解的差異極容易引起爭(zhēng)端，影響項(xiàng)目的順利執(zhí)行。

3、業(yè)主希望加快工程進(jìn)度

篇7

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)策

引言：建筑施工企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要有投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、承包合同風(fēng)險(xiǎn)、工程施工過程風(fēng)險(xiǎn)、分包管理風(fēng)險(xiǎn)、債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。建筑施工企業(yè)如果沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和控制，就很難在激烈的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有立足之地。下面對(duì)建筑施工企業(yè)面臨的主要經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策進(jìn)行探討，為建筑施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供必要參考。

一、建筑行業(yè)投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策

投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)是指建筑施工企業(yè)在投標(biāo)報(bào)價(jià)過程中因報(bào)價(jià)失誤或因技術(shù)處理不當(dāng)造成項(xiàng)目低價(jià)中標(biāo)而給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。從近幾年建筑市場(chǎng)供求情況來看，供小于求比較突出，有時(shí)出現(xiàn)一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目參與投標(biāo)的施工單位多達(dá)十幾家，競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。在工程項(xiàng)目招投標(biāo)中，有相當(dāng)一部分業(yè)主采用經(jīng)評(píng)審的最低價(jià)確定中標(biāo)單位，片面追求最低價(jià)中標(biāo)，有的還將讓利作為承包工程條件之一，并寫入合同條款中。巨大的讓利幅度勢(shì)必導(dǎo)致建筑施工企業(yè)因不能有效消化壓價(jià)讓利損失而帶來工程項(xiàng)目施工和安全生產(chǎn)管理難以到位，質(zhì)量、工期和成本控制難度加大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑甚至導(dǎo)致虧損等風(fēng)險(xiǎn)因素。采取的對(duì)策是：建筑施工企業(yè)要有效控制和防范投標(biāo)報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況合理報(bào)價(jià)，增加科技含量，努力降低施工成本，不斷增強(qiáng)消化壓價(jià)讓利的能力，促進(jìn)建筑施工企業(yè)由規(guī)模效應(yīng)型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)化。首先，競(jìng)標(biāo)階段合理報(bào)價(jià)。在建設(shè)項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)階段，建筑施工企業(yè)必須全方位搜集建設(shè)項(xiàng)目和業(yè)主方的有關(guān)資料，認(rèn)真研究招標(biāo)文件，及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地掌握建筑市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，深入了解建設(shè)項(xiàng)目施工環(huán)境，理解和吃透業(yè)主方的意圖以及合同文本中的相關(guān)條款內(nèi)容，在投標(biāo)報(bào)價(jià)前分析可能發(fā)生的各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后作出決策。項(xiàng)目承接優(yōu)先考慮的是是否盈利，不要盲目投標(biāo)，盲目報(bào)價(jià)。同時(shí)建立以凈利潤(rùn)和現(xiàn)金流為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)管理模式，從而最大限度的降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，要采取相應(yīng)的技術(shù)措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施等，有效降低工程成本，增強(qiáng)企業(yè)消化壓價(jià)讓利的能力。因此，建筑施工企業(yè)要推行項(xiàng)目成本管理，以建筑工程中標(biāo)價(jià)扣除稅金后作為工程結(jié)算收入，再扣除目標(biāo)利潤(rùn)后確定目標(biāo)成本。施工中要以人工費(fèi)、材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)等作為項(xiàng)目成本的重點(diǎn)控制對(duì)象，應(yīng)采取針對(duì)性措施，實(shí)施重點(diǎn)管理。對(duì)超預(yù)算的支出要建立追加預(yù)算的批審程序，以確保建筑施工企業(yè)工程成本的降低。

二、建筑工程承包合同風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策

承包合同風(fēng)險(xiǎn)是指建筑施工企業(yè)在簽訂承包合同時(shí)由于合同條款不全面，存在缺陷而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在：一是合同存在著單方面的約束性，責(zé)權(quán)利不平等，使承包方在苛刻的條件下，被動(dòng)地承受著質(zhì)量、工期、安全等方面的諸多經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是業(yè)主違約，拖欠工程款的風(fēng)險(xiǎn)。由于業(yè)主的資信程度存在問題，建設(shè)資金缺乏或違規(guī)工程的存在，使后續(xù)工程建設(shè)資金不能到位，給承包方帶來資金動(dòng)作困難。三是建筑工程先定價(jià)后成交的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。合同標(biāo)的，往往需要一定過程才能完成；受市場(chǎng)諸多因素的影響，建筑材料價(jià)格有時(shí)會(huì)發(fā)生劇烈波動(dòng)，合同的固定價(jià)、包死價(jià)均給施工方帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)。四是履約過程中的變更、簽證風(fēng)險(xiǎn)。由于業(yè)主的原因，引起工程設(shè)計(jì)和施工圖的更改，施工的自然條件和作業(yè)條件的意外變化等，工程量的增加，而業(yè)主不按時(shí)簽證或回復(fù)聯(lián)系單，給施工企業(yè)帶來利益損失的風(fēng)險(xiǎn)等。應(yīng)采取的對(duì)策是：建筑施工企業(yè)要有效防范承包合同風(fēng)險(xiǎn)，必須具有合同履約意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。首先，建筑施工企業(yè)管理層，在項(xiàng)目管理過程中要提高法律意識(shí)、履約意識(shí)。對(duì)能夠預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)在簽訂合同前，通過合同條文加以約束，以避免可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。其次，健全和完善合同管理制度。施工企業(yè)就工程合同管理的每個(gè)環(huán)節(jié)和操作程序進(jìn)行規(guī)范，建立和健全具體的可操作流程。最后，要嚴(yán)把合同評(píng)審關(guān)。對(duì)重大承包工程項(xiàng)目要組織企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、財(cái)務(wù)、預(yù)算等有關(guān)專家，在投標(biāo)前，對(duì)招標(biāo)文件的主要內(nèi)容進(jìn)行研究和評(píng)價(jià)，作出明確的評(píng)審結(jié)論，確定是否參加工程投標(biāo)。在工程中標(biāo)后、簽訂承包合同前，根據(jù)招標(biāo)文件和合同規(guī)定的合約條款，進(jìn)行綜合評(píng)審，以避免承包合同風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

三、工程施工過程風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策

工程施工過程風(fēng)險(xiǎn)是指建筑施工企業(yè)在工程施工過程中，由于施工組織不嚴(yán)密，措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，導(dǎo)致工期、質(zhì)量違約，成本失控，安全事故等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。施工過程風(fēng)險(xiǎn)的控制，是建筑施工企業(yè)合同履行最重要環(huán)節(jié)。采取的對(duì)策是：建筑施工企業(yè)在施工階段必須加大過程監(jiān)控，做好成本、工期、質(zhì)量、安全等經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防范。第一，在開工前必須仔細(xì)研究合同，將合同條款逐條逐字消化，根據(jù)工程承包合同要求、施工圖設(shè)計(jì)規(guī)范、施工環(huán)境，施工期間可能的氣候變化等情況，結(jié)合自身施工技術(shù)水平，編制切實(shí)可行的施工方案。第二，利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)度計(jì)劃，合理配置資源，以保證建筑工程高效有序均衡施工。工程建設(shè)期間的進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整要及時(shí)報(bào)送現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理以及業(yè)主審批，以作為工期費(fèi)用索賠的有效依據(jù)。第三，要根據(jù)工程特點(diǎn)，明確質(zhì)量目標(biāo)，制定相應(yīng)的質(zhì)量計(jì)劃，加強(qiáng)對(duì)人、機(jī)、料、法四大要素的有效控制實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。第四，建立健全安全生產(chǎn)保證體系，層層落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任，嚴(yán)格按照安全操作規(guī)程組織施工，加強(qiáng)人員的安全風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)教育，對(duì)施工過程中出現(xiàn)的安全隱患要及時(shí)排查與整改，避免各類安全事故發(fā)生。最后，要建立項(xiàng)目施工運(yùn)行機(jī)制，全面落實(shí)施工生產(chǎn)工作責(zé)任制。總之，建筑施工企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮本企業(yè)的有效管理資源，合理配置和優(yōu)化資源，嚴(yán)格按國(guó)家工程規(guī)范與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，全面履行工程合同承諾，確保工程項(xiàng)目按工程承包合同約定順利實(shí)施。

四、工程項(xiàng)目分包管理風(fēng)險(xiǎn)分析與對(duì)策

分包管理風(fēng)險(xiǎn)是指建筑施工企業(yè)在分包工程施工管理中，對(duì)分包商管理不到位，對(duì)分包工程施工過程監(jiān)控不力，從而導(dǎo)致總承包項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、成本、安全等因素不能得到有效控制而帶來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)前國(guó)情和經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件下，工程分包商結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難免泥沙摻雜，工程分包不僅沒有給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的提高，反而在施工生產(chǎn)管理中出現(xiàn)混亂和無序，造成總承包工程整體在質(zhì)量、工期、成本、安全等方面不能全面履行工程施工合同，給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)采取的對(duì)策是：建筑施工企業(yè)在工程分包管理中，一是要嚴(yán)格建立工程分包商準(zhǔn)入制度。按照程序驗(yàn)證工程分包商相關(guān)資質(zhì)、營(yíng)業(yè)許可證件，對(duì)其企業(yè)規(guī)模、各項(xiàng)管理制度情況、近年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況、合同履約情況、信譽(yù)度等進(jìn)行審核，并作出綜合評(píng)價(jià)，確認(rèn)其可分包工程任務(wù)范圍。二是簽訂合同時(shí)表述必須明確，數(shù)量條款、價(jià)格條款要清楚，工期、質(zhì)量、安全條款要完備，履行期限和履行方式要明確，合同條款中要有違約責(zé)任約定條款和解決爭(zhēng)議條款，不得有違反法律的條款，杜絕可能產(chǎn)生的缺陷和漏洞。三是對(duì)分包工程做到全過程的監(jiān)管，嚴(yán)禁以包帶管。同時(shí)加強(qiáng)施工過程的組織協(xié)調(diào)，與分包商隊(duì)伍建立良好的協(xié)調(diào)關(guān)系，工地現(xiàn)場(chǎng)代表要時(shí)時(shí)深入施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督施工，實(shí)現(xiàn)對(duì)分包工程施工全過程的有效監(jiān)控。

五、建筑工程債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與對(duì)策

債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指建筑施工企業(yè)由于債務(wù)人的原因?qū)е聜鶛?quán)無法回收造成企業(yè)資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于無法按時(shí)清償分包工程款和材料款等有關(guān)債務(wù)，造成被債務(wù)人、相關(guān)政府行政主管部門問責(zé)等風(fēng)險(xiǎn)。近年來，建筑領(lǐng)域的工程款拖欠問題日趨嚴(yán)重，有愈演愈烈之勢(shì)。應(yīng)采取的對(duì)策是：對(duì)工程債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制關(guān)鍵在于有效防范工程債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，防止發(fā)生工程資金鏈斷裂。為此，建筑施工企業(yè)要強(qiáng)化工程結(jié)算管理和資金管理，加大債權(quán)清收力度，有效化解企業(yè)的債權(quán)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。首先，強(qiáng)化工程結(jié)算管理。一是要力爭(zhēng)在工程合同中明確工程施工過程中進(jìn)度款和工程竣工后結(jié)算款的時(shí)限有利條款。對(duì)于業(yè)主方有意拖延和無正當(dāng)理由拒付工程款，要及時(shí)采取有效措施，必要時(shí)通過法律手段來維護(hù)債權(quán)，確保企業(yè)的合法權(quán)益不受損害。二是要加強(qiáng)對(duì)工程應(yīng)收賬款的時(shí)效監(jiān)控，及時(shí)預(yù)報(bào)潛在的問題和可能風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)由于被拖欠工程款形成的企業(yè)應(yīng)收帳款，要認(rèn)真測(cè)算其管理成本、機(jī)會(huì)成本、壞賬損失成本以及融資遇到困難導(dǎo)致的潛在風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。三是要不斷強(qiáng)化工程款拖欠的清收力度。針對(duì)不同工程拖欠款的特點(diǎn)，適時(shí)洽商或簽訂還款協(xié)議、訴訟或財(cái)產(chǎn)保全、債權(quán)債務(wù)轉(zhuǎn)移和實(shí)物抵債等多種有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款壞賬風(fēng)險(xiǎn)。其次，強(qiáng)化資金管理。建筑施工企業(yè)必須完善資金管理辦法，規(guī)范結(jié)算紀(jì)律，提高資金使用效率。此外，建筑施工企業(yè)可以通過建立良好的銀企合作關(guān)系，力求以最小的成本融集資金，以彌補(bǔ)資金的缺口和不足，規(guī)避分包商和供應(yīng)商對(duì)施工企業(yè)的訴訟風(fēng)險(xiǎn)，滿足施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。

篇8

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；體系轉(zhuǎn)換；質(zhì)量管理

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

0引言

20世紀(jì)90年代初，為適應(yīng)我國(guó)工程建設(shè)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡轉(zhuǎn)變，規(guī)范企業(yè)質(zhì)量管理行為，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，我國(guó)工程建設(shè)行業(yè)，特別是施工企業(yè)開始貫徹執(zhí)行ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，但由于ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)是以制造業(yè)為基礎(chǔ)產(chǎn)生的，雖然經(jīng)過多次修改、完善，可以適用于各種行業(yè)，但與國(guó)內(nèi)建設(shè)行業(yè)管理特點(diǎn)相比，在管理語言、管理模式與管理方法等方面明顯存在較大差異，也因此廣泛造成貫標(biāo)工作“兩層皮”現(xiàn)象，給企業(yè)管理帶來不少負(fù)擔(dān)。

《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T 50430—2007）是原建設(shè)部為了適合國(guó)內(nèi)公司的管理模式及特點(diǎn)，從根本上消除建筑施工企業(yè)在建立和運(yùn)行質(zhì)量管理體系上存在的“兩層皮”現(xiàn)象，強(qiáng)化和落實(shí)公司的質(zhì)量責(zé)任，提高施工企業(yè)自律和質(zhì)量管理水平，促進(jìn)施工企業(yè)質(zhì)量管理的科學(xué)化、手冊(cè)化和法制化，而制定的行業(yè)化、本土化質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)?！兑?guī)范》是我國(guó)施工企業(yè)管理的第一個(gè)管理性標(biāo)準(zhǔn)，具有先進(jìn)性、指導(dǎo)性和靈活性等特點(diǎn)。

為了確?！兑?guī)范》得到有效實(shí)施，2010年6月11日國(guó)家認(rèn)證認(rèn)可監(jiān)督管理委員會(huì)與住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部聯(lián)合2010年第21號(hào)公告，作出了在工程建設(shè)領(lǐng)域質(zhì)量管理體系認(rèn)證中應(yīng)用GB/T 50430—2007《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（簡(jiǎn)稱《規(guī)范》）的決定。公告要求“自2010年8月1日起，在建筑施工領(lǐng)域質(zhì)量管理體系認(rèn)證中，應(yīng)依照《質(zhì)量管理體系要求》（GB/T 19001—2008）和《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T 50430—2007）執(zhí)行?！币笏型ㄟ^《質(zhì)量管理體系要求》質(zhì)量管理體系認(rèn)證的工程建設(shè)施工企業(yè)在2012年9月1日前通過《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T 50430—2007）和《質(zhì)量管理體系要求》（GB/T 19001—2008）“雙標(biāo)認(rèn)證”轉(zhuǎn)換。目的是對(duì)工程建設(shè)施工企業(yè)、認(rèn)證機(jī)構(gòu)、認(rèn)可機(jī)構(gòu)實(shí)施決定提出了時(shí)間表，對(duì)獲證組織的證書轉(zhuǎn)換提出了要求。公告公布之后，所有獲證的施工企業(yè)均需要依據(jù)《規(guī)范》對(duì)本企業(yè)的質(zhì)量管理體系進(jìn)行完善，重新編寫相關(guān)質(zhì)量管理制度，并按《規(guī)范》運(yùn)行質(zhì)量管理體系，按GB/T 19001和GB/T 50430（簡(jiǎn)稱“雙標(biāo)”）進(jìn)行質(zhì)量管理體系認(rèn)證轉(zhuǎn)換。這給獲得認(rèn)證的施工企業(yè)或?qū)硪暾?qǐng)質(zhì)量管理體系認(rèn)證的施工企業(yè)帶來了新的難度和巨大的工作量。本文通過對(duì)“雙標(biāo)”的學(xué)習(xí)，探討了建筑施工企業(yè)質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)換的具體策略。

1 “雙標(biāo)”質(zhì)量管理體系的先進(jìn)性和重要性

《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T 50430—2007）作為施工企業(yè)質(zhì)量管理的第一個(gè)管理性規(guī)范，具有先進(jìn)性、指導(dǎo)性、靈活性等特點(diǎn)。與ISO 9000系列標(biāo)準(zhǔn)保持一致，在內(nèi)容上全面涵蓋了ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)的要求，在條文結(jié)構(gòu)安排上充分體現(xiàn)了施工企業(yè)管理活動(dòng)特點(diǎn)，突出了過程方法和PDCA思想。（GB/T 50430—2007）結(jié)合施工行業(yè)管理特點(diǎn)，在ISO 9001標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上又提出了諸多進(jìn)一步要求，本土化、行業(yè)化特點(diǎn)突出，語言簡(jiǎn)潔明了，便于企業(yè)貫徹實(shí)施?！兑?guī)范》認(rèn)證與我國(guó)施工行業(yè)現(xiàn)行管理模式保持一致，施工企業(yè)在貫徹時(shí)不僅不會(huì)增加負(fù)擔(dān)，反而因減少了由于企業(yè)對(duì)ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)的誤解產(chǎn)生的形式化操作，而減輕負(fù)擔(dān)。《規(guī)范》緊密結(jié)合當(dāng)前我國(guó)已的建設(shè)管理各項(xiàng)法律法規(guī)的要求，以便通過該規(guī)范的實(shí)施推動(dòng)工程建設(shè)管理法制化的進(jìn)程。

《規(guī)范》從與工程質(zhì)量有關(guān)的所有質(zhì)量行為的角度即“大質(zhì)量”的概念出發(fā)，全面覆蓋企業(yè)所有質(zhì)量管理活動(dòng)。通過轉(zhuǎn)換認(rèn)證，使企業(yè)的一切工作處于受控狀態(tài)，優(yōu)化和鞏固業(yè)務(wù)流程。可以全方位提升組織的產(chǎn)品質(zhì)量，并減少企業(yè)各種浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。全方位提升組織內(nèi)管理者及員工的質(zhì)量意識(shí)與管理能力，進(jìn)而提升組織的工作效率及團(tuán)隊(duì)凝聚力，創(chuàng)造出更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，全面增加顧客的信任度及滿意度。

2施工企業(yè)質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)換與論證基本要求

GB/T 50430—2007是在GB/T 19001基礎(chǔ)上結(jié)合公司的特點(diǎn)進(jìn)行的行業(yè)化和本土化轉(zhuǎn)換，與GB/T 19001—2008具有密切的聯(lián)系，是GB/T 19001的具體化和明確化，兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)均體現(xiàn)了質(zhì)量管理8項(xiàng)原則和12項(xiàng)質(zhì)量管理基礎(chǔ)的要求，存在明顯的對(duì)應(yīng)關(guān)系。國(guó)家認(rèn)監(jiān)委和住建部在相關(guān)公告中提出了明確要求，所有通過依據(jù)GB/T 19001標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的施工企業(yè)均要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)做好轉(zhuǎn)換認(rèn)證工作。

在轉(zhuǎn)換過程中，獲證施工企業(yè)要對(duì)管理層、內(nèi)審員、與管理體系有關(guān)的部門的負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員和項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，組織相關(guān)人員學(xué)習(xí)《規(guī)范》，充分了解手冊(cè)的內(nèi)涵和要求；對(duì)現(xiàn)有的管理體系文件進(jìn)行評(píng)審，對(duì)照《規(guī)范》的要求找出不同和不足，按《規(guī)范》的要求和過程方法完善質(zhì)量管理體系，對(duì)質(zhì)量管理體系文件進(jìn)行修訂；對(duì)修訂的管理體系文件進(jìn)行宣貫；按《規(guī)范》和修訂的管理體系文件運(yùn)行管理體系，進(jìn)行一次依據(jù)《規(guī)范》和企業(yè)管理體系文件的內(nèi)部審核和管理評(píng)審；向認(rèn)證機(jī)構(gòu)提出申請(qǐng)，結(jié)合監(jiān)督審核或再認(rèn)證進(jìn)行認(rèn)證證書的轉(zhuǎn)換。

審核員在實(shí)施轉(zhuǎn)換審核過程中會(huì)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：①評(píng)審文件的符合性。按照《規(guī)范》的要求，對(duì)獲證企業(yè)修訂的質(zhì)量管理體系文件進(jìn)行符合性評(píng)審，特別關(guān)注各項(xiàng)管理制度對(duì)相關(guān)部門和人員的職責(zé)規(guī)定是否明確、流程是否清晰、要求是否清楚、方法是否正確。②評(píng)價(jià)企業(yè)是否依據(jù)“雙標(biāo)”進(jìn)行了內(nèi)審。獲證企業(yè)是否依據(jù)《質(zhì)量管理體系要求》和《規(guī)范》進(jìn)行了全面的內(nèi)部審核，對(duì)審核的充分性、有效性和可信性進(jìn)行評(píng)價(jià)。③審核過程中關(guān)注《規(guī)范》的特殊要求。轉(zhuǎn)換審核是全過程的審核，可以以GB/T 50430的要求為主，重點(diǎn)關(guān)注《規(guī)范》中超越 GB/T 19001要求的內(nèi)容。④按過程策劃和進(jìn)行審核。根據(jù)《規(guī)范》的特點(diǎn)，審核員將按過程審核，并重點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目部的審核。⑤審核報(bào)告的描述。獲證企業(yè)可修改通用的審核報(bào)告模版，設(shè)計(jì)專用的審核報(bào)告模版，按過程描述各過程的策劃、運(yùn)行和改進(jìn)情況。充分了解審核員重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容，能讓獲證企業(yè)順利通過審核并獲得新證。

3施工企業(yè)質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)換策略

《規(guī)范》結(jié)合我國(guó)建筑施工行業(yè)的特點(diǎn)、管理實(shí)際和現(xiàn)行管理模式，將GB/T 19001標(biāo)準(zhǔn)“行業(yè)化”和“本土化”，內(nèi)容覆蓋了GB/T 19001的全部?jī)?nèi)容，具體規(guī)定了施工企業(yè)所有質(zhì)量管理活動(dòng)的要求。規(guī)范的目的不是要再建立另一套單獨(dú)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，而是用行業(yè)的語言對(duì)GB/T 19001標(biāo)準(zhǔn)的具體化，是為了施工企業(yè)的質(zhì)量管理活動(dòng)更有效。以下是筆者根據(jù)實(shí)踐提出的質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)換策略。

3.1轉(zhuǎn)換策劃

施工企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量管理體系策劃時(shí)，應(yīng)以有效實(shí)施質(zhì)量方針和實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)為目的，使質(zhì)量管理體系的建立滿足質(zhì)量管理的需要，策劃的內(nèi)容包括：質(zhì)量管理活動(dòng)、相互關(guān)系及活動(dòng)順序；質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)；質(zhì)量管理制度；質(zhì)量管理所需的資源。施工企業(yè)質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)換實(shí)施策劃方案如下。

（1）現(xiàn)狀分析：依據(jù)《規(guī)范》的要求，識(shí)別原有質(zhì)量體系是否存在不同、偏離、缺失和差距，制訂具體的改進(jìn)計(jì)劃。

（2）轉(zhuǎn)換策劃：對(duì)轉(zhuǎn)換工作明確責(zé)任部門、工作內(nèi)容和時(shí)間要求，重新識(shí)別質(zhì)量管理體系過程，對(duì)文件修訂提出目錄清單和統(tǒng)一編寫格式。

（3）培訓(xùn)：對(duì)與質(zhì)量管理體系有關(guān)的人員實(shí)施《規(guī)范》培訓(xùn)。

（4）文件收集、評(píng)審：收集與標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的管理文件和技術(shù)文件，形成清單；各部門負(fù)責(zé)人依據(jù)所轄職責(zé)范圍對(duì)文件清單內(nèi)各文件提出作廢、合并、修訂、適用等處理意見；交文件、清單、處理意見匯總。

（5）手冊(cè)、程序、文件整合：修改公司管理手冊(cè)，將《規(guī)范》和ISO 9001要求合并納入手冊(cè)中。

（6）第三層次文件的整理：評(píng)審第三層次文件的適用性，并作相應(yīng)修訂；列出有效文件清單。

（7）記錄表式和記錄要求的整理：匯總記錄表式，調(diào)查對(duì)現(xiàn)在記錄表式和記錄要求的意見；對(duì)不適用的情況進(jìn)行整理分析，并作相應(yīng)修訂；就記錄的用途進(jìn)行討論，并最終定稿。

（8）體系文件的培訓(xùn)和總結(jié)：開展體系文件的集中培訓(xùn)學(xué)習(xí)，便于各職能部門和員工加深對(duì)體系文件的理解，并調(diào)整好各自的工作要求；回顧整個(gè)修訂、優(yōu)化過程，總結(jié)得失。

（9）過渡運(yùn)行：按新修訂的文件運(yùn)行質(zhì)量管理體系，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和改進(jìn)。

（10）內(nèi)部審核：以《質(zhì)量管理體系要求》和《規(guī)范》兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)的法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)及新編的質(zhì)量體系文件為準(zhǔn)則，進(jìn)行一次全面的內(nèi)部審核。

（11）管理評(píng)審：開展一次管理評(píng)審，對(duì)新修訂的文件的符合性、適宜性、充分性和運(yùn)行的符合性和有效性進(jìn)行評(píng)提出改進(jìn)決定。

（12）第三方轉(zhuǎn)換認(rèn)證：向認(rèn)證機(jī)構(gòu)提出轉(zhuǎn)換申請(qǐng)，配合認(rèn)證機(jī)構(gòu)實(shí)施轉(zhuǎn)換論證。

3.2文件評(píng)審、修改和編寫要求

編制轉(zhuǎn)換策劃方案后，質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)換將進(jìn)入具體實(shí)施階段。建設(shè)施工企業(yè)應(yīng)對(duì)照《規(guī)范》的要求，識(shí)別原有質(zhì)量體系是否存在不同、偏離、缺失和差距，評(píng)審現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系文件，提出文件的編寫或修訂計(jì)劃和要求，對(duì)質(zhì)量管理體系文件進(jìn)行修訂、補(bǔ)充和完善。

施工企業(yè)質(zhì)量管理制度編寫的內(nèi)容包括文件管理制度、記錄管理制度、人力資源管理制度、施工機(jī)具的管理制度、工程項(xiàng)目投標(biāo)及工程承包合同管理制度、建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備的管理制度、分包管理制度、工程項(xiàng)目管理策劃至保修管理制度、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量管理自查與評(píng)價(jià)制度、公司質(zhì)量信息管理和質(zhì)量管理改進(jìn)制度。

3.3轉(zhuǎn)換過程重點(diǎn)關(guān)注的質(zhì)量管理活動(dòng)

根據(jù)《規(guī)范》的要求，在公司質(zhì)量管理體系轉(zhuǎn)換的過程中重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：

（1）對(duì)組織機(jī)構(gòu)的變化和權(quán)責(zé)的調(diào)整應(yīng)以文件的形式予以公布。

（2）公司的資源管理還包括技術(shù)、資金，如成套單項(xiàng)施工技術(shù)、專利、工法和資金來源等。

（3）員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)作為人力資源管理評(píng)價(jià)和改進(jìn)的依據(jù)，與薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)配、員工培訓(xùn)等工作相關(guān)聯(lián)。

（4）施工機(jī)具配備計(jì)劃應(yīng)按規(guī)定經(jīng)審批后實(shí)施，強(qiáng)調(diào)施工企業(yè)應(yīng)依法與施工機(jī)具供應(yīng)方訂立合同；根據(jù)規(guī)定施工機(jī)具需確定安裝或拆卸方案時(shí)，該方案應(yīng)經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施，安裝后的施工機(jī)具經(jīng)驗(yàn)收合格后方可使用，并保存施工機(jī)具驗(yàn)收記錄。

（5）依法進(jìn)行工程項(xiàng)目投標(biāo)及簽約活動(dòng)，工程承包合同在施工過程中發(fā)生的變更應(yīng)形成文件，使相關(guān)部門和人員掌握合同的要求并保存相關(guān)記錄。

（6）對(duì)合同履約情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)對(duì)合同履約情況進(jìn)行分析和記錄，并用于質(zhì)量改進(jìn)，如實(shí)施合同偏差分析、偏差責(zé)任分析、合同實(shí)施趨勢(shì)分析，并實(shí)施糾偏措施。

（7）對(duì)分包工程承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，按總包合同的規(guī)定依法訂立分包合同。在分包項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)從事分包的有關(guān)人員進(jìn)行分包工程施工或服務(wù)要求的交底，審核批準(zhǔn)分包方編制的施工或服務(wù)方案，并據(jù)此對(duì)分包方的施工或服務(wù)條件進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證。

（8）對(duì)項(xiàng)目分包管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，應(yīng)符合分包管理制度的規(guī)定和分包合同的約定；對(duì)分包的施工和服務(wù)過程進(jìn)行控制；對(duì)分包方的履約情況進(jìn)行評(píng)價(jià)并保存記錄。

（9）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的施工質(zhì)量管理進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)、檢查和考核；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的質(zhì)量管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的質(zhì)量管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督檢查等。

（10）對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量管理策劃的結(jié)果形成文件并在實(shí)施前批準(zhǔn)，可形成項(xiàng)目管理計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、施工組織設(shè)計(jì)等多個(gè)文件。

（11）施工過程質(zhì)量的控制要求易被忽視的內(nèi)容包括：根據(jù)有關(guān)要求采用新材料、新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備，并進(jìn)行相應(yīng)的策劃和控制；對(duì)不穩(wěn)定和能力不足的施工過程、突發(fā)事件實(shí)施監(jiān)控；對(duì)分包方的施工過程實(shí)施監(jiān)控等。

（12）服務(wù)控制包括按規(guī)定進(jìn)行工程移交和移交期間的防護(hù)；強(qiáng)調(diào)應(yīng)按規(guī)定的職責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的服務(wù)進(jìn)行策劃，并組織實(shí)施。對(duì)服務(wù)質(zhì)量應(yīng)按相關(guān)規(guī)定進(jìn)行控制、檢查和驗(yàn)收。

（13）對(duì)檢測(cè)設(shè)備的供方進(jìn)行評(píng)價(jià)，使用前對(duì)檢測(cè)設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)收；對(duì)國(guó)家或地方?jīng)]有校準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的檢測(cè)設(shè)備制定相應(yīng)的校準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)。

（14）收集工程建設(shè)有關(guān)方滿意的信息，對(duì)質(zhì)量管理活動(dòng)監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)提出書面整改要求，對(duì)審核中發(fā)現(xiàn)的問題及其原因提出書面整改要求。

（15）采用信息管理技術(shù)，如辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、企業(yè)資源管理系統(tǒng)、項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)、企業(yè)信息管理系統(tǒng)、顧客關(guān)系管理系統(tǒng)。

（16）在轉(zhuǎn)換過程中，實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量創(chuàng)新。

3.4轉(zhuǎn)換論證的實(shí)施

根據(jù)國(guó)家認(rèn)證認(rèn)可監(jiān)督管理委員會(huì)要求的時(shí)間，獲證企業(yè)按照“雙標(biāo)”要求，利用年度監(jiān)督審核或復(fù)評(píng)進(jìn)行QMS認(rèn)證證書的轉(zhuǎn)換。

在轉(zhuǎn)換實(shí)施過程中，施工企業(yè)需對(duì)公司管理層、各部門負(fù)責(zé)人、全體內(nèi)審員、標(biāo)準(zhǔn)涉及的崗位人員、項(xiàng)目經(jīng)理等實(shí)施新標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。獲證企業(yè)對(duì)照《規(guī)范》的要求，對(duì)現(xiàn)有質(zhì)量管理體系文件和運(yùn)行情況進(jìn)行分析，找出需要改進(jìn)的方面，制訂改進(jìn)計(jì)劃，修訂和完善質(zhì)量管理制度和支持性文件，對(duì)質(zhì)量記錄表格進(jìn)行補(bǔ)充和完善。在新修訂的管理體系文件運(yùn)行至少3個(gè)月后，按《質(zhì)量管理體系要求》和《規(guī)范》實(shí)施一次全面的內(nèi)部審核，包括文件評(píng)審。內(nèi)部審核后需進(jìn)行一次全面管理評(píng)審，并向認(rèn)證機(jī)構(gòu)提出書面或口頭要求，請(qǐng)認(rèn)證機(jī)構(gòu)實(shí)施轉(zhuǎn)換認(rèn)證審核。

認(rèn)證機(jī)構(gòu)根據(jù)獲證企業(yè)的申請(qǐng)或要求，通過監(jiān)督審核、再認(rèn)證審核和專項(xiàng)審核的方式，對(duì)獲證企業(yè)的質(zhì)量管理體系依據(jù)《質(zhì)量管理體系要求》和《規(guī)范》的要求，進(jìn)行全要素、全過程、全部門的完整體系審核，對(duì)項(xiàng)目部按臨時(shí)的多現(xiàn)場(chǎng)審核的抽樣規(guī)則進(jìn)行抽樣；審核組成員必須是通過國(guó)家認(rèn)監(jiān)委委托專門機(jī)構(gòu)培訓(xùn)并考試合格的人員，審核組根據(jù)獲得的審核證據(jù)，對(duì)照審核準(zhǔn)則，作出審核結(jié)論；對(duì)于質(zhì)量管理體系符合《質(zhì)量管理體系要求》和《規(guī)范》的要求的企業(yè)，認(rèn)證機(jī)構(gòu)將換發(fā)新的認(rèn)證證書。

4 結(jié)語

篇9

1.1企業(yè)人治現(xiàn)象突出，標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、信息化管理有待提升

工程建設(shè)企業(yè)點(diǎn)多面廣，許多企業(yè)受限于人治，無法真正實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的“軟環(huán)境”和“硬環(huán)境”。許多工程建設(shè)企業(yè)以地區(qū)或是項(xiàng)目各自為陣，很大程度上依賴于項(xiàng)目經(jīng)理或?qū)I(yè)公司經(jīng)理的人格魅力，沒有固化下來企業(yè)真正的特點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)；標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)普遍處于摸索階段，企業(yè)的規(guī)模效益尚未得到有效發(fā)揮。

1.2企業(yè)缺乏穩(wěn)定性，人員流失較為嚴(yán)重

工程建設(shè)企業(yè)往往由于自身流動(dòng)性強(qiáng)，工作生活環(huán)境較為艱苦，企業(yè)薪酬制度缺乏吸引力，留不住人。建設(shè)項(xiàng)目的工期很長(zhǎng)，短則幾個(gè)月，長(zhǎng)則一年半載，員工缺乏穩(wěn)定性和歸屬感，在很大程度上影響他們的家庭和幸福指數(shù)。同時(shí)，企業(yè)留人機(jī)制不健全，為員工提供的成長(zhǎng)路徑不寬，使員工在職場(chǎng)形成的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，造成較嚴(yán)重的人員流失，成為影響企業(yè)穩(wěn)定的一個(gè)重要因素。

1.3工程分包是企業(yè)質(zhì)量安全重大隱患

所在當(dāng)下，工程專業(yè)分包和勞務(wù)分包市場(chǎng)尚不健全，無證分包、越級(jí)分包、轉(zhuǎn)包、違法分包問題較為嚴(yán)重。工程分包市場(chǎng)秩序的混亂，已嚴(yán)重危及到工程的質(zhì)量和安全。加上目前工程分包普遍存在素質(zhì)層次不齊，人員流動(dòng)性大，分包費(fèi)用居高不下，A類分包商較少的矛盾突出。

2工程建設(shè)企業(yè)科學(xué)發(fā)展思考

針對(duì)上述發(fā)展中存在的問題和矛盾，工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)從科學(xué)發(fā)展的角度進(jìn)行認(rèn)識(shí)和思考，找到解決的方法和途徑。

2.1工程建設(shè)企業(yè)業(yè)務(wù)要加快轉(zhuǎn)型

高端業(yè)務(wù)發(fā)展是工程建設(shè)企業(yè)加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，不斷提升發(fā)展質(zhì)量和效益水平的重要體現(xiàn)。（1）黨的十報(bào)告中提出“建設(shè)美麗中國(guó)”的目標(biāo)，綠色低碳發(fā)展理念已成為共識(shí)，節(jié)能環(huán)保的呼聲一浪高過一浪，節(jié)能減排的項(xiàng)目將成為今后工程建設(shè)發(fā)展“新寵”。工程建設(shè)企業(yè)尤其是石化工程建設(shè)企業(yè)，踐行綠色低碳環(huán)保的發(fā)展戰(zhàn)略勢(shì)在必行。企業(yè)應(yīng)將煤化工、地?zé)?、生物航煤、生物柴油作為發(fā)展新航標(biāo)，把建設(shè)一批環(huán)保低碳裝置作為今后市場(chǎng)開拓的著力點(diǎn)。（2）進(jìn)一步拓展思路，積極研究和探索、實(shí)踐PMC、EPC、PC、CM等高端業(yè)務(wù)。工程建設(shè)企業(yè)再不能走低利潤(rùn)發(fā)展的老路了，應(yīng)加快組織實(shí)施高端業(yè)務(wù)，打造高端業(yè)務(wù)特色品牌，不斷提升高端業(yè)務(wù)管理水平。（3）大力開拓“三大業(yè)務(wù)市場(chǎng)”。突出抓好以“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，高端業(yè)務(wù)為支撐，海外業(yè)務(wù)為方向”的三個(gè)發(fā)展領(lǐng)域。注重“三個(gè)能力”建設(shè)，即：提升市場(chǎng)能力，提升盈利能力，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。在穩(wěn)固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，不斷調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，快速加大高端業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)比重，加快形成“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、高端業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)”三足鼎立的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)布局。加大海外業(yè)務(wù)開發(fā)力度，以中東市場(chǎng)，特別是以沙特和阿聯(lián)酋為重點(diǎn)，加大與重點(diǎn)客戶、業(yè)主和總承包商的交流溝通，建立長(zhǎng)期合作機(jī)制，努力多拿份額，快速形成海外業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

2.2工程建設(shè)企業(yè)要加快技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)和必然選擇。工程建設(shè)企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新至關(guān)重要。（1）緊貼現(xiàn)場(chǎng)，不斷開發(fā)積累技術(shù)成果，打造工程技術(shù)服務(wù)核心實(shí)力。立足于技術(shù)應(yīng)用，做好為項(xiàng)目提供技術(shù)服務(wù)工作，推進(jìn)施工技術(shù)、管理技術(shù)、專項(xiàng)技術(shù)的攻關(guān)和應(yīng)用。立足于技術(shù)創(chuàng)新，加快完善有利于促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的體制機(jī)制，鼓勵(lì)探索，支持創(chuàng)新，營(yíng)造良好的技術(shù)創(chuàng)新氛圍，提高技術(shù)創(chuàng)新水平。（2）加大技術(shù)高端的研究和開發(fā)。注重學(xué)習(xí)借鑒，進(jìn)一步加大對(duì)裝置生產(chǎn)準(zhǔn)備、投料試車等相關(guān)應(yīng)用技術(shù)研究和開發(fā)，消除技術(shù)短板，加長(zhǎng)技術(shù)長(zhǎng)板，進(jìn)一步研究和開發(fā)以“四大一特”為核心的施工技術(shù)，把大型設(shè)備吊裝、大型傳動(dòng)設(shè)備（機(jī)組）安裝、大型貯罐安裝、大型DCS自動(dòng)化集散控制系統(tǒng)安裝與調(diào)試和特種材料焊接等“四大一特”做的更強(qiáng)更精，形成獨(dú)特的、自有的、領(lǐng)先的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。（3）加大科技人才培養(yǎng)?，F(xiàn)代工程建設(shè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)、裝備的競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。為科技人才創(chuàng)造好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，加大對(duì)科技成果的獎(jiǎng)勵(lì)力度，從事業(yè)上、待遇上、感情上留住科技人才。

2.3工程建設(shè)企業(yè)要加快工廠化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展

一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品。工程建設(shè)企業(yè)要成為一流企業(yè)，必須走標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化采購、模塊化發(fā)展道路。企業(yè)應(yīng)加大工廠化預(yù)制深度，做好模塊化文章，逐步實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)企業(yè)“脫胎換骨”。（1）全面推進(jìn)生產(chǎn)工廠化步伐。所謂生產(chǎn)工廠化是指施工產(chǎn)品模塊化和流程化。比如，工藝管道、鋼結(jié)構(gòu)、鍋爐爐管、水冷壁等部分，均可以通化信息化、電子化、自動(dòng)化等先進(jìn)技術(shù)設(shè)定的工序和流程來制作完成，再通過運(yùn)輸、現(xiàn)場(chǎng)組對(duì)安裝使其發(fā)揮功能，減少現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)量。這樣既為企業(yè)節(jié)約大量資源和能源，減少大型運(yùn)輸費(fèi)用，提升生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，又為科技興企探索了一條新路。（2）加大裝備高端化。大力推進(jìn)“工廠化預(yù)制、模塊化安裝、自動(dòng)化焊接”工作，發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的獨(dú)創(chuàng)性，努力保持行業(yè)領(lǐng)先。工程建設(shè)企業(yè)可以把一些不容易為企業(yè)創(chuàng)效的倉儲(chǔ)管理分包出去，走專業(yè)的整體分包。大力推進(jìn)裝備大型化、系列化和高效化，努力保持行業(yè)領(lǐng)先，加快提升裝備高端管理水平。（3）推進(jìn)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化。從宣傳標(biāo)語、企業(yè)核心理念，現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)識(shí)標(biāo)牌到標(biāo)書制作、同類裝置技術(shù)方案等，進(jìn)行系統(tǒng)性提煉，逐步形成特色鮮明、重點(diǎn)突出、科學(xué)適用的管理體系。

2.4工程建設(shè)企業(yè)要發(fā)揮區(qū)域和專業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)

工程建設(shè)企業(yè)流動(dòng)性強(qiáng)，區(qū)域和專業(yè)發(fā)展是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是隊(duì)伍穩(wěn)定、留住人才的需要。（1）發(fā)揮區(qū)域和專業(yè)優(yōu)勢(shì)。在當(dāng)前工程建設(shè)企業(yè)處于發(fā)展轉(zhuǎn)型階段，區(qū)域公司自身管控能力強(qiáng)，能拉的出、打的響，具有“單打獨(dú)斗”的能力。因此，可以通過成立多個(gè)區(qū)域公司，人才就近招聘，隊(duì)伍就近安排，揚(yáng)長(zhǎng)避短，真正發(fā)揮好“天時(shí)、地利、人和”的優(yōu)勢(shì)。（2）加大管控力度。區(qū)域公司要采取“獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)營(yíng)虧”管理模式，建立健全區(qū)域公司體制機(jī)制，加強(qiáng)管控，做到“統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)，管理服務(wù)到位”，積極為區(qū)域公司做好技術(shù)指導(dǎo)及服務(wù)工作。（3）提升員工素質(zhì)。區(qū)域公司能否發(fā)展好，關(guān)鍵在于著力推進(jìn)“全員素質(zhì)提高工程”建設(shè)。抓好員工培訓(xùn)，深化人才成長(zhǎng)通道建設(shè)，強(qiáng)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工積極性。在此基礎(chǔ)上，還要突出管理，抓精細(xì)管理、抓成本節(jié)約，抓人才培養(yǎng)，抓穩(wěn)定工作，保持區(qū)域公司健康有序發(fā)展。

2.5工程建設(shè)企業(yè)要提高項(xiàng)目執(zhí)行力

戴爾公司創(chuàng)辦人邁克爾•戴爾曾說過：一個(gè)企業(yè)的成功，就是每一個(gè)員工在每一環(huán)節(jié)都在一絲不茍地執(zhí)行。工程建設(shè)企業(yè)提高執(zhí)行力，關(guān)鍵在于各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)做好四道題。（1）“判斷題”，就是一切按規(guī)章按客觀規(guī)律辦事，在重要的是非問題上，必須有正確的判斷力，找準(zhǔn)正確的方向。（2）“聽寫題”，就是領(lǐng)導(dǎo)干部一定要深入基層，關(guān)心員工，履行好責(zé)任和義務(wù)，做到由此及彼，去粗存精，把員工的事牢記于心，對(duì)癥下藥。（3）“填空題”，就是把準(zhǔn)個(gè)人能力的問題所在，哪里缺什么就及時(shí)補(bǔ)充什么，提升自身的素質(zhì)和能力。（4）“選擇題”，就是企業(yè)在發(fā)展過程中存在著各種矛盾和問題，要適時(shí)適地多措并舉，深入分析研究，抓住解決問題的關(guān)鍵。

2.6工程建設(shè)企業(yè)要抓好分包管理

篇10

【關(guān)鍵詞】 電力工程 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理

本文按照《內(nèi)控指引》的要求，對(duì)電力工程內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行了分析。就電力工程管理而言，其不僅是電力企業(yè)整體內(nèi)部控制的重要組成部分，也是企業(yè)管理成果的具體體現(xiàn)。電力工程管理作為電力企業(yè)的主要職能部門之一，其職能主要是反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的具體管理成果以及業(yè)務(wù)狀況，并確保企業(yè)在進(jìn)行各項(xiàng)電力工程管理時(shí)的業(yè)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確。由電力工程管理提供的信息是企業(yè)高層管理者規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的主要手段，如果缺乏此類信息，企業(yè)將很難對(duì)經(jīng)營(yíng)中的工程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的規(guī)避。因此，電力工程管理是電力企業(yè)內(nèi)部控制中不可或缺的關(guān)鍵部分。

一、電力企業(yè)加強(qiáng)電力工程內(nèi)部控制的必要性

電力工程具有投資大、設(shè)施分散、資金密集的特點(diǎn)。國(guó)家每年投入大量資金進(jìn)行電力設(shè)施建設(shè)，如果企業(yè)管理松弛，內(nèi)部控制差，則不僅浪費(fèi)資金，達(dá)不到投資效果，也極易滋生違法犯罪現(xiàn)象。因此，電力企業(yè)在工程供應(yīng)、施工和驗(yàn)收等環(huán)節(jié)都急需加快內(nèi)控制度的建設(shè)。

二、內(nèi)控指引的要求

2008年、2010年，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)先后聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（以下簡(jiǎn)稱“內(nèi)控指引”）?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號(hào)――工程項(xiàng)目》第二條規(guī)定：“本指引所稱工程項(xiàng)目，是指企業(yè)自行或者委托其他單位所進(jìn)行的建造、安裝活動(dòng)?！?/p>

按照《內(nèi)控指引》的要求，一套完整的工程項(xiàng)目?jī)?nèi)控體系應(yīng)包括：工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制設(shè)計(jì)、工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制評(píng)價(jià)、工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制審計(jì)、工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制的監(jiān)督檢查四個(gè)方面。

按照《內(nèi)控指引》的要求，工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制設(shè)計(jì)應(yīng)按照以下流程完成：管理現(xiàn)狀描述風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估識(shí)別并描述工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析并評(píng)價(jià)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)選擇工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略完成工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫或繪制風(fēng)險(xiǎn)圖譜。

本文按照《內(nèi)控指引》要求，僅對(duì)電網(wǎng)工程建設(shè)中識(shí)別出的主要風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行淺析。

三、電力工程管理內(nèi)部控制的主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

按照流程，電力工程管理內(nèi)部控制按照業(yè)務(wù)發(fā)生的順序可分為前期管理內(nèi)部控制、工程過程管理內(nèi)部控制、物資管理內(nèi)部控制、竣工管理內(nèi)部控制等四個(gè)方面。這四個(gè)方面的內(nèi)部控制相輔相成，缺一不可。

1、前期管理內(nèi)部控制

主要包括立項(xiàng)與審批、項(xiàng)目發(fā)包、設(shè)計(jì)（勘察）管理等內(nèi)部控制。

2、工程過程管理內(nèi)部控制

主要包括招投標(biāo)、工程轉(zhuǎn)分包、工程施工、設(shè)計(jì)變更、工程監(jiān)理、合同管理等內(nèi)部控制。

3、物資管理內(nèi)部控制

主要包括物資采購、領(lǐng)用、處置、退運(yùn)及其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理等內(nèi)部控制。

4、竣工管理內(nèi)部控制

驗(yàn)收、試運(yùn)行及工程移交、工程結(jié)算、竣工決算、工程項(xiàng)目后評(píng)估、工程檔案管理等內(nèi)部控制。

四、電力工程建設(shè)主要內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

根據(jù)上述四個(gè)層面面對(duì)的分類，電力工程內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別如下。

1、前期管理中識(shí)別的主要風(fēng)險(xiǎn)

（1）立項(xiàng)與可研管理識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)。未能正確劃分資本性支出和費(fèi)用性支出。如果資本性支出和費(fèi)用性支出的劃分標(biāo)準(zhǔn)不明確，或者與國(guó)家稅法規(guī)定不一致，項(xiàng)目劃分錯(cuò)誤，可能導(dǎo)致資金安排不合理，違反稅務(wù)法規(guī)的規(guī)定。如果未能正確劃分資本性支出和費(fèi)用性支出，可能會(huì)形成賬外資產(chǎn)，造成資產(chǎn)流失；項(xiàng)目安排缺乏計(jì)劃；可行性研究不足等。

（2）項(xiàng)目發(fā)包管理識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)。選定的承包單位水平不能滿足工程要求。如果招標(biāo)選擇時(shí)沒有嚴(yán)格依照規(guī)范制度執(zhí)行，可能導(dǎo)致選定的承包單位水平不能滿足工程要求，造成質(zhì)量不高；由于招投標(biāo)流程不完善，將項(xiàng)目前期工作委派給與自己存在經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的單位，并從中收受好處。

（3）勘察設(shè)計(jì)管理識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)水平不能滿足工程要求；項(xiàng)目被轉(zhuǎn)包或分包，造成項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度的不可控；簡(jiǎn)化建設(shè)程序，搞邊立項(xiàng)、邊設(shè)計(jì)、邊施工的“三邊”工程。

2、工程過程管理層識(shí)別的主要風(fēng)險(xiǎn)

（1）招投標(biāo)管理識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)。提前泄露招標(biāo)項(xiàng)目信息風(fēng)險(xiǎn)。如果由于缺乏招標(biāo)項(xiàng)目信息規(guī)定和嚴(yán)格執(zhí)行程序，可能導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人員因?yàn)橹\取不正當(dāng)利益而向特定利益人提供所需信息；部分優(yōu)質(zhì)投標(biāo)人沒有足夠時(shí)間準(zhǔn)備投標(biāo)文件。如果招標(biāo)流程中各時(shí)段時(shí)間點(diǎn)的控制不規(guī)范，可能導(dǎo)致部分優(yōu)質(zhì)投標(biāo)人沒有足夠時(shí)間準(zhǔn)備投標(biāo)文件參與競(jìng)標(biāo)，影響招標(biāo)質(zhì)量及招標(biāo)的公正公平，也可能導(dǎo)致評(píng)標(biāo)小組成員利用職權(quán)便利收受投標(biāo)單位好處，違規(guī)招、評(píng)標(biāo)使評(píng)標(biāo)結(jié)果有利于特定投標(biāo)單位；招標(biāo)機(jī)構(gòu)的資質(zhì)不合要求、無法勝任；應(yīng)招標(biāo)的項(xiàng)目未招標(biāo)或化整為零規(guī)避招標(biāo)。

（2）工程轉(zhuǎn)分包管理識(shí)別的主要風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目被轉(zhuǎn)分包，造成項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度的不可控。如果對(duì)工程項(xiàng)目轉(zhuǎn)包缺乏嚴(yán)格的管理制度及必要的監(jiān)督措施，從而導(dǎo)致項(xiàng)目被轉(zhuǎn)包，造成項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度的不可控；違法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包或以包代管、對(duì)分包單位的管理不完善。