導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)研發(fā)成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1.作業(yè)成本法的基本內(nèi)容

作業(yè)成本法的核心在于作業(yè)這一概念，企業(yè)在作業(yè)這一過程中所發(fā)生的成本是指企業(yè)在產(chǎn)品制造銷售或者服務(wù)提供等作業(yè)中所涉及到人力、技術(shù)和其它各種資源消耗，在具體的核算過程中，需要先確定不同作業(yè)，后歸納計算不同環(huán)節(jié)的作業(yè)消耗資源的成本，并扣除產(chǎn)品直接消耗的資源和人工，然后將剩余的作業(yè)成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品和服務(wù)中。

在作業(yè)成本法的計算當(dāng)中，作業(yè)消耗的資源成本是根據(jù)作業(yè)量的發(fā)生環(huán)節(jié)差異按資源動因分別進(jìn)入到不同的成本庫中，然后按照不同的作業(yè)動因為分配標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合各項作業(yè)量的發(fā)生途徑進(jìn)行再次分配，從而得到更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本。

作業(yè)成本法的重點在于成本發(fā)的原因即成本動因、成本發(fā)生后的效應(yīng)，通過對兩者的分析，對作業(yè)成本進(jìn)行合理的調(diào)整，實現(xiàn)對作業(yè)成本的優(yōu)化配置，使企業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)得到更大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

2.作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的相同點

作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的相同點主要體現(xiàn)在兩者核算過程中對于直接成本的處理方法相同。

產(chǎn)品的成本主要包括：材料、能源、人工和制造費用以及折舊和修理費用等，其中可直接歸屬于某產(chǎn)品的直接成本，可以將其分別歸屬到不同類別的產(chǎn)品成本中，在作業(yè)成本法和傳統(tǒng)成本法當(dāng)中，對這些直接成本的核算處理采取的方法是相同的。對其他成本費用，傳統(tǒng)方法按一定相關(guān)比率分配，而作業(yè)成本法則按作業(yè)動因?qū)Π醋鳂I(yè)歸集的成本進(jìn)行分配到相關(guān)產(chǎn)品中去。

二、作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理當(dāng)中應(yīng)用面臨的困難和方法

1.作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理當(dāng)中應(yīng)用面臨的困難

（1）缺乏足夠的現(xiàn)實基礎(chǔ)支持。作業(yè)成本法的計算過程和步驟比較繁瑣，對于數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度要求相對較高，是一種相對較為復(fù)雜的管理方法，其對于人員專業(yè)水平、企業(yè)成本信息處理能力等方面的要求都較高。在我國目前的會計人員中，很少有能夠熟練掌握作業(yè)成本法計算流程的，而且大多數(shù)企業(yè)在成本信息管理于段上較為落后，并沒有完善的信息管理平臺，信息的時效性、真實性等方面都存在嚴(yán)重不足，這些問題的存在都使作業(yè)成本法難以被應(yīng)用到企業(yè)成本管理當(dāng)中。

（2）沒有合適的社會環(huán)境氛圍。我國的經(jīng)濟(jì)在改革開放后雖然有了迅猛發(fā)展，但在我國企業(yè)當(dāng)中，相當(dāng)多的企業(yè)還是屬于手工制造、半機(jī)械化生產(chǎn)等對于勞動力依賴較高的類型，整體的生產(chǎn)力水平和產(chǎn)品的現(xiàn)代化程度等方面都相對較弱，在這種情形下，企業(yè)的成本大多為人工成本、設(shè)備成本等方面，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)能夠滿足企業(yè)成本管理的需求，如此一來，在絕大多數(shù)的企業(yè)當(dāng)中，根本沒有作業(yè)成本管理的觀念，整個社會環(huán)境氛圍也并不適合作業(yè)成本法的推廣，增加了作業(yè)成本法應(yīng)用的難度。

2.作業(yè)成本法在企業(yè)成本管理當(dāng)中應(yīng)用的方法

首先，要根據(jù)企業(yè)情況分析其主要的作業(yè)和作業(yè)中心，只有保證企業(yè)具體作業(yè)過程的完整，對作業(yè)過程中各個環(huán)節(jié)中涉及的成本進(jìn)行確認(rèn)，才能保證控制對象的有效，進(jìn)而做出正確的劃分，達(dá)到全面完整的作業(yè)成本控制。

其次，要對作業(yè)動因進(jìn)行分析。作業(yè)動因體現(xiàn)的是作業(yè)發(fā)生的消耗與得到的產(chǎn)品之間的數(shù)量關(guān)系，根據(jù)對作業(yè)成本的分析，可以得到成本最終實現(xiàn)的價值，在這個過程當(dāng)中，成本發(fā)生的起因和結(jié)果分別是作業(yè)和產(chǎn)品，代表著兩者之間的因果關(guān)系，因此，通過對作業(yè)動因的分析，可以合理地調(diào)整作業(yè)和產(chǎn)品之間的關(guān)系，實現(xiàn)對作業(yè)成本控制的目的。

第三，將資源進(jìn)行重新分配與歸集。在企業(yè)整個生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品的產(chǎn)出是需要消耗作業(yè)的，而作業(yè)過程需要大量的資源支持，資源代表的就是作業(yè)成本，因此，要實現(xiàn)對作業(yè)成本控制，就要將資源進(jìn)行重新分配和歸集，其具體過程為：先確認(rèn)各個作業(yè)過程消耗的資源，然后將各個環(huán)節(jié)的成本歸集到最終的作業(yè)，最后把歸集后的作業(yè)成本向具體的產(chǎn)品進(jìn)行分?jǐn)?。最終計算出反應(yīng)產(chǎn)品真實狀態(tài)的成本，為進(jìn)一步的成本管理及企業(yè)管理提供成本數(shù)據(jù)的支持。

最后，無論是傳統(tǒng)成本計算方法，還是作業(yè)成本計算法，方法本身不是目的。運用作業(yè)成本法計算成本，主要目的將成本管理從成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變;從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，如將設(shè)計過程中同化的成本重新通過優(yōu)化設(shè)計、改變工藝等來降低成本;從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的“內(nèi)部聯(lián)動關(guān)系”。比如：研發(fā)成本增加――生產(chǎn)成本下降――使用成本下降，又如設(shè)備維護(hù)、員工培訓(xùn)成本增加――售后服務(wù)成本下降，因此，企業(yè)需要從成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系上，系統(tǒng)分析、控制產(chǎn)品成本。通過作業(yè)分析，優(yōu)化增值作業(yè)，消除或減少非增值作業(yè)，來降低成本。

篇2

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過對自身的成本進(jìn)行有效的管理能夠獲取更多的資金，推動自身的發(fā)展。同時國家宏觀調(diào)控力度的不斷加大也促使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部管理，以保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能夠適應(yīng)市場的變化發(fā)展。有效的成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理水平提升，實現(xiàn)利益增長的重要措施。

1房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理主要內(nèi)容

    房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中土地征用及拆遷補(bǔ)償費用是主要的構(gòu)成。關(guān)系到對土地使用權(quán)、出讓以及征用等方面的問題。同時也是用戶安置獲取補(bǔ)償?shù)闹匾С?。前期工程費用主要是對施工用地進(jìn)行的設(shè)計規(guī)劃、勘察測繪等方面的費用支出。建筑安裝工程費是對施工單位支付的建筑安裝費用，同時也是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，保證園區(qū)道路、供水、照明、綠化等方面的重要支出。公共配套設(shè)施費用是對小區(qū)公共設(shè)施進(jìn)行的整修支出。開發(fā)間接費用指直接組織&管理開發(fā)項目發(fā)生的費用，包括工資、修理費、工程借款利息和周轉(zhuǎn)房攤銷費等。房地產(chǎn)開發(fā)費用是指與項目建設(shè)無直接關(guān)系，不能計入某個特定開發(fā)項目成本的費用。這些費用在其發(fā)生的會計期間直接進(jìn)入當(dāng)期損益，包括管理費用、財務(wù)費用和銷售費用。管理費用是指房地產(chǎn)開發(fā)公司的行政管理部門為組織，管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用。銷售費用是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為銷售產(chǎn)品或在提供勞務(wù)過程中所發(fā)生的費用。財務(wù)費用是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項費用，包括利息凈支出和金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費等。房地產(chǎn)開發(fā)稅金是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)讓、銷售、出租開發(fā)產(chǎn)品，提供售后物業(yè)服務(wù)、銷售材料、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)和出租固定資產(chǎn)，應(yīng)按規(guī)定計算繳納營業(yè)稅、教育費附加和土地增值稅等。

2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題分析

    2.1缺乏成本管理意識，忽視成本管理作用

    房地產(chǎn)行業(yè)屬于高利潤回報行業(yè)，資金較為集中。因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)注重資金的儲備以及項目質(zhì)量。這對于后期銷售有著重要的影響。因此對成本管理控制沒有采取足夠的認(rèn)識。在房地產(chǎn)開發(fā)管理過程中實行靜態(tài)成本管理方法，根據(jù)市場價格對項目成本進(jìn)行評估，這樣就造成了項目完成之后對成本的核算事后控制。但是由于房地產(chǎn)開發(fā)涉及到的內(nèi)容較廣，在計劃設(shè)計以及實行階段都會受到各方面因素的影響，發(fā)生的成本變動主要受到市場經(jīng)濟(jì)影響。采取事后控制方式將會對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長產(chǎn)生不利的影響。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)缺乏對成本管理的有效認(rèn)識，不能夠建立完善成本控制體系。因此在成本管理控制目標(biāo)并不明確。造成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)盲目性發(fā)展。

2.2影響因素的復(fù)雜性使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理效果較差

    房地產(chǎn)開發(fā)在設(shè)計過程中對施工技術(shù)等并不明確，產(chǎn)生的項目效果將會對工程造價受到嚴(yán)重的影響，制約經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展。成本控制與經(jīng)濟(jì)效益是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)最為注重的關(guān)鍵。在開發(fā)過程中為了滿足市場的變化需求，盲目進(jìn)行工程建設(shè)施工，使工程質(zhì)量受到損害，同時還增加了項目建設(shè)的成本。工程合同簽訂的過程中存在較大的漏洞，嚴(yán)重的影響到了工程項目施工質(zhì)最。工程項目規(guī)模在擴(kuò)大的同時也增加了工程建設(shè)周期，造成工程合同不具備法律效應(yīng)，很難對成本進(jìn)行精淮化管理。合同中存在的漏洞同樣能夠使管理人員有跡可循，做出相應(yīng)的違法活動，為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)造成不必要的損失。

3房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理水平提升的重要措施

3.1完善成本管理體系促進(jìn)運營效果的提升

成本管理體系的建立應(yīng)該與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際情況相適應(yīng)。根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，不斷充實經(jīng)濟(jì)實力，設(shè)置專業(yè)管理部門對自身的成本管理實際情況進(jìn)行確認(rèn)，完善成本管理組織構(gòu)架建設(shè)。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，使成本管理體系運行效率不斷提升。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目建設(shè)發(fā)展階段應(yīng)該選擇合適的運行模式，這樣能夠提升成本的管理效果，實現(xiàn)資金的有效回籠。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)該注重運營模式的創(chuàng)新，保證成本管理績效水平。

3.2全過程成本管理體系

全過程成本管理體系是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提升的重要保障。也是實現(xiàn)工程項目成本管理控制的重要措施。完善的全過程成本管理體系不斷要進(jìn)行事后成本核算，同時在工程項目建設(shè)前期以及建設(shè)過程中都要發(fā)揮重要的作用，實現(xiàn)工程建設(shè)項目目標(biāo)的有效完成。全過程成本管理體系能夠使成本控制每一個環(huán)節(jié)都受到嚴(yán)格的監(jiān)督，一旦出現(xiàn)問題將會進(jìn)行責(zé)任追究。在完成項目成本控制的時候也是對在建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題的預(yù)警。全過程成本管理體系的運行應(yīng)該根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營實際情況進(jìn)行及時的變動，實現(xiàn)目標(biāo)成本有效控制。這樣才會充分的發(fā)揮房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理作用，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長具有現(xiàn)實影響意義。

3.3工程項目建設(shè)過程中成本有效管理控制

在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理之前要充分的進(jìn)行市場調(diào)研工作，對工程項目進(jìn)行研究分析，及時的掌握市場的變化發(fā)展。成本管理設(shè)計階段要注重規(guī)劃方案的制定，只有保證設(shè)計質(zhì)最才能夠避免在實行過程中出現(xiàn)漏洞造成不必要成本的損失。注重施工圖紙質(zhì)最成本控制這是房地產(chǎn)幵發(fā)企業(yè)成本管理的重點。在招投標(biāo)的過程中成本管理發(fā)揮著重要的作用，根據(jù)招投標(biāo)管理技術(shù)要求，對資金等方面要進(jìn)行合理的配置，嚴(yán)格按照招投標(biāo)規(guī)定進(jìn)行專業(yè)技術(shù)審核評價，這樣才能夠保證工程建設(shè)的質(zhì)最以及成本管理支出。對工程合同條款要進(jìn)行嚴(yán)格的審核，明確其中潛在的問題，保證工程合同符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工程項目實際情況核實工程量。同時在銷售階段應(yīng)該注重對現(xiàn)場費用、回款等方面進(jìn)行嚴(yán)格的控制。

4結(jié)束語

篇3

關(guān)鍵詞:可持續(xù)發(fā)展成本;企業(yè)生命周期;成本管理

中圖分類號:F270.7

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

1987年世界環(huán)境與發(fā)展委員會在《我們共同的未來》報告中第一次闡述了可持續(xù)發(fā)展的概念,得到了國際社會的廣泛共識。可持續(xù)發(fā)展是指既滿足當(dāng)代人的需要,又不對后代人滿足其自身需求的能力構(gòu)成危害的發(fā)展。換句話說,就是指經(jīng)濟(jì)、社會、資源和環(huán)境保護(hù)協(xié)調(diào)發(fā)展。因此,可持續(xù)發(fā)展成本的管理對企業(yè)和社會都有著深遠(yuǎn)的影響。

一、可持續(xù)發(fā)展成本的基本內(nèi)容

(一)自然資源成本的基本內(nèi)容。自然資源成本構(gòu)成及其處理方法與自然資料生產(chǎn)過程的尋找礦藏并取得所有權(quán)、開發(fā)財產(chǎn)、資源開采#個階段相適應(yīng),其成本由購買成本(取得成本)、勘探成本、開發(fā)成本和生產(chǎn)成本,部分構(gòu)成。

(二)人力資源成本的基本內(nèi)容。人力資源成本是一個由人口因素而延伸過來的概念,廣義上看,人力資源成本同時包括一個人從出生到喪失勞動力過程中的歷史成本的沉淀;狹義上看,僅指企業(yè)為了實現(xiàn)自己的組織目標(biāo),創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益,而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

(三)生態(tài)環(huán)境成本的基本內(nèi)容。隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,在環(huán)境問題越來越突出的同時,環(huán)境意識逐步強(qiáng)化,環(huán)境保護(hù)的法律、法規(guī)體系不斷完善,這必然導(dǎo)致企業(yè)環(huán)境保護(hù)的投入和支出的增加,致使企業(yè)環(huán)境成本構(gòu)成內(nèi)容和數(shù)額的逐步增加。

(四)社會和諧成本的基本內(nèi)容。社會和諧成本,或稱人文生態(tài)成本。和諧成本可以表述為:構(gòu)建和諧社會所需的必要投入,這種必要的投入可以從三方面理解:一是和諧成本的目標(biāo)導(dǎo)向是和諧社會。二是和諧成本投入是為科學(xué)發(fā)展服務(wù),三是和諧成本投人應(yīng)向社會中弱勢群體傾斜。

二、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展成本管理的幾個前提假設(shè)

(一)可持續(xù)發(fā)展成本管理以企業(yè)為單位。我們通常意義上的可持續(xù)發(fā)展成本是從宏觀的角度出發(fā)的,通常以一個國家或一個區(qū)域為單位,具有空間上的廣義性。從總體上管理一個區(qū)域范圍的可持續(xù)發(fā)展成本以使該區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會可持續(xù)發(fā)展是可持續(xù)發(fā)展成本管理的出發(fā)點。但企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞,作為國民經(jīng)濟(jì)的中堅力量,作為整個社會的重要組成部分,將可持續(xù)發(fā)展成本管理落實到每一個企業(yè)并沒有違反可持續(xù)發(fā)展成本的管理理念。

(二)企業(yè)具有社會性,不是純粹的經(jīng)濟(jì)單位。自經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)斯密的《國富論》誕生以來,眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)家們都把企業(yè)當(dāng)成一個純粹的生產(chǎn)函數(shù),并賦予其理性人的假設(shè)。即企業(yè)的唯一目的是通過經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)活動以獲得利益最大化。而事實上,企業(yè)具有社會性。一方面,企業(yè)所獲取的資源(包括人力資源、自然資源、其他社會資源)都是來自社會;另一方面,企業(yè)通過生產(chǎn)經(jīng)營提供的商品和勞務(wù)最終要推銷給社會。

(三)廣義委托假設(shè)。上個世紀(jì)60年代Jenson和Mecklin提出的委托理論中將企業(yè)管理層和企業(yè)所有者之間的關(guān)系稱為委托關(guān)系,管理層要對所有者的資產(chǎn)和經(jīng)營成果負(fù)責(zé)。而企業(yè)可持續(xù)發(fā)展成本管理理論則以廣義的委托理論為假設(shè)前提,即企業(yè)與整個社會之間也存在一個委托關(guān)系,企業(yè)要對社會所委托其使用的社會資源負(fù)責(zé)。

三、企業(yè)生命周期理論的引入

(一)企業(yè)生命周期的含義。企業(yè)生命周期是通過描述企業(yè)存續(xù)時間及其存續(xù)時間內(nèi)各個發(fā)展階段所表現(xiàn)出來的特征,反映企業(yè)的發(fā)展過程,診斷企業(yè)發(fā)展中的問題,制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的一種管理方法。

(二)企業(yè)生命周期的階段性特征。如人的生命一般,任何工業(yè)、商業(yè)、行政組織都要經(jīng)歷初刨階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。初創(chuàng)期是一個企業(yè)不斷摸索、學(xué)習(xí)和求得生存的階段。成長期是企業(yè)的快速發(fā)展階段。此時企業(yè)產(chǎn)品開始為客戶接受,市場份額不斷擴(kuò)大,企業(yè)銷售能力增強(qiáng)。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,在發(fā)展速度上可能會有波動,但總體上保持較高增長速度。成熟期是指企業(yè)擴(kuò)張到一定的程度,市場占有率和收益達(dá)到最大化。企業(yè)聲譽(yù)很高的時期。進(jìn)入成熟期后,企業(yè)的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)定下來,產(chǎn)品銷售額保持在較高和較穩(wěn)定的水平。在衰退期,最為明顯的行為特征:企業(yè)內(nèi)部沖突不斷、謠言四起,企業(yè)各部門注意力集中到內(nèi)部地位之爭,人們強(qiáng)調(diào)更多的是誰造成了問題,而很少考慮去采取補(bǔ)救性措施以解決問題。

四、企業(yè)生命周期與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展成本管理

初創(chuàng)期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重自然生態(tài)成本的投入,謹(jǐn)慎人文生態(tài)成本的發(fā)生。通常初創(chuàng)企業(yè)與對自然資源依賴較強(qiáng)。因此,其會加大對自然資源的開發(fā)力度且技術(shù)運用上也跟不上成熟企業(yè),初創(chuàng)企業(yè)在利用自然資源的同時要注意生態(tài)環(huán)境的保護(hù)。而在人文生態(tài)方面,初創(chuàng)企業(yè)沒有足夠的實力,對人文生態(tài)成本的投入應(yīng)局限于法律層面。成長期企業(yè)應(yīng)保持自然生態(tài)成本的投入,同時逐步加大對人文生態(tài)成本的投入。成長期企業(yè)基本上在該行業(yè)立穩(wěn)腳跟,但對自然資源的利用還處于一個上升狀態(tài),因此對自然生態(tài)成本的投入應(yīng)保持穩(wěn)定增長。另一方面,成長期企業(yè)意識提高,經(jīng)濟(jì)能力也增強(qiáng),其人文生態(tài)成本的投入也應(yīng)相應(yīng)提高,成熟期企業(yè)逐漸降低自然生態(tài)成本,加大對人文生態(tài)成本的投入力度。成熟期企業(yè)對自然資源依賴下降,同時生態(tài)保護(hù)能力也上升,對自然資源的開發(fā)將不是成熟企業(yè)的主要任務(wù)。這一時期企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大對人文生態(tài)成本的投入,包括人力資源成本和社會和諧成本。

衰退期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)將可持續(xù)發(fā)展成本的投入維持到法律層面以上。作為衰退期企業(yè),其經(jīng)濟(jì)能力逐漸下降,甚至最終破產(chǎn)倒閉。其可持續(xù)發(fā)展成本的投入基本上不太可能增長,但不能因其處于即將消失的特殊階段而投機(jī),至少對于人力資源方面發(fā)放員工基本工資,對人文生態(tài)方面做到?jīng)]有破壞作用。

參考文獻(xiàn):

1　陳明坤,我國可持續(xù)發(fā)展成本的問題分析及管理思路,企業(yè)經(jīng)濟(jì),2009(10)

2　陳明坤,可持續(xù)發(fā)展成本理論芻議,企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006(10)

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一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度

項目建設(shè)成本是在工程建設(shè)項目中，從項目可行性研究、設(shè)計規(guī)劃、施工、工程竣工、驗收、移交使用等工程建設(shè)的全過程中發(fā)生的一切費用。

1.開發(fā)成本的控制

（1）前期環(huán)節(jié)的成本控制。在公司項目開發(fā)前先進(jìn)行市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供反饋房屋市場價格、普遍房屋戶型、消費者喜好等信息給公司管理層作決策參考，結(jié)合自身情況，經(jīng)公司討論制定出工程成本預(yù)算。

（2）施工過程的成本控制。施工過程中注意成本節(jié)約和成本控制。在項目工程施工過程中，將實際發(fā)生的耗費嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi)，做到隨時揭示并做到及時反饋，盡量消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。

（3）工程材料及設(shè)備管理。項目開工前，工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備價格清單。工程管理部門對到貨的材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格當(dāng)場檢查驗收并出具檢驗報告，采購不符合要求的，應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。

（4）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制。單項工程和項目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。各部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，將施工成本、工程材料成本、項目監(jiān)理成本等成本進(jìn)行大體核算。

（5）工程結(jié)算管理。工程部門應(yīng)詳細(xì)核對工程量，確定價格、取費標(biāo)準(zhǔn)，計算出工程總成本，工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，有需要可聘請國家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。

2.營銷成本的控制。項目通過公司立項聽證會后，結(jié)合市場制定合理的、經(jīng)濟(jì)的營銷方案和相應(yīng)的營銷預(yù)算，并上報公司管理層。

3.財務(wù)成本的控制。嚴(yán)格執(zhí)行公司資金管理制度，全面執(zhí)行資金計劃制度。財務(wù)部門可利用專業(yè)的、科學(xué)的計算方法，為企業(yè)作好經(jīng)營分析，并通過核算，提供分析監(jiān)督財產(chǎn)狀況。

4.稅金的籌劃。在依法納稅的前提下，財務(wù)部門對公司的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負(fù)擔(dān)。財務(wù)部應(yīng)針對每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理中工程項目存在問題

1.工程成本偏高，材料浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費用占整個工程造價的比重大，材料費用的使用狀況直接影響到整個工程的盈虧。工程項目中不能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，不能做到倉庫領(lǐng)料有數(shù)，對于余料無回收；對下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)，造成成本過高；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往不能責(zé)任到人，造成材料費成本失控。

2.成本結(jié)構(gòu)不合理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，項目沒有分階段進(jìn)行成本分析，也就沒有分部分項進(jìn)行成本分析，也沒有將實際成本、預(yù)算成本和計劃成本來進(jìn)行比較，致使成本管理對項目施工指導(dǎo)意義不大。

三、對于中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程成本管理改進(jìn)對策

（一）降低工程成本

1.靠現(xiàn)代的管理降低成本。應(yīng)強(qiáng)化成本管理，在產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)都要加強(qiáng)管理，將生產(chǎn)成本中的原材料、輔助材料、燃料、管理費等各項費用逐步細(xì)化到建筑項目成本中。將成本的靜態(tài)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)控制，形成系統(tǒng)、全員、全方位、全過程的成本控制格局。

2.靠技術(shù)改造降低成本。近些年來，原材料價格飆升、能源相繼提價對成本上升影響很大。技術(shù)改造是成本控制重要的理念，可以采用新技術(shù)、新材料、新工藝，從技術(shù)方面開發(fā)降低生產(chǎn)成本。

3.靠過硬的質(zhì)量降低成本。中小型房地產(chǎn)企業(yè)房屋的質(zhì)量一直存在著比較多的社會爭議問題，中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以直接降低生產(chǎn)成本；產(chǎn)品質(zhì)量越高，可以贏得更廣闊的消費群體，增加銷售量，有效降低銷售成本。

（二）加強(qiáng)銷售隊伍的培養(yǎng)

1.加強(qiáng)項目銷售方面管理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對銷售計劃執(zhí)行的力度。在準(zhǔn)備銷售地產(chǎn)前，具體分析銷售計劃的外部和內(nèi)部因素，處理好銷售計劃中的內(nèi)部問題，從而適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（1）建立合理可行的營銷體系。對房地產(chǎn)市場銷售定位，培養(yǎng)銷售人員相關(guān)銷售知識和技巧，包括了解中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目工程的主要戶型、房產(chǎn)戶型優(yōu)點以及適用人群等。

（2）對每階段銷售量進(jìn)行實時監(jiān)控。根據(jù)項目建造期數(shù)，合理安排銷售工作；及時分析促銷活動和廣告投入的效果，減少投入損失；有效管理企業(yè)的銷售人員，減少由于數(shù)據(jù)不及時或不準(zhǔn)確的原因給企業(yè)帶來的損失。

（3）對市場房屋價格進(jìn)行監(jiān)控，充分了解消費者對價格評價反映。依據(jù)真實銷售數(shù)據(jù)，對渠道進(jìn)行更好的管理，減少由于數(shù)據(jù)不及時或不準(zhǔn)確的原因給企業(yè)帶來的損失。

2.進(jìn)行適當(dāng)?shù)膯T工培訓(xùn)，提高員工銷售積極性。當(dāng)前房地產(chǎn)市場變化快，營銷人員素質(zhì)需要隨之提高，才能使房地產(chǎn)銷售的有序進(jìn)行。需要加強(qiáng)培訓(xùn)、積極溝通，將員工的學(xué)習(xí)能力根植入企業(yè)經(jīng)營中，將員工的積極性通入企業(yè)銷售活動中，促進(jìn)企業(yè)成本優(yōu)化。

（三）工程開發(fā)時制定目標(biāo)成本并有效實行

1.成立成本預(yù)算小組，制定公司的目標(biāo)成本。按照“誰負(fù)責(zé)，誰承擔(dān)”基本原則來傳遞成本信息和考核成本內(nèi)容。

2.建立可控費用跟蹤制度，制定限額。形成一條“成本責(zé)任費用鏈”，從而杜絕不合理支出。

總結(jié)

成本是一項綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，成本管理的研究是一項復(fù)雜但十分有意義的工作任務(wù)。針對中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程項目，提出工程項目存在的問題并提出改進(jìn)對策。中小型房地產(chǎn)企業(yè)需要繼續(xù)在降低工程成本、加強(qiáng)銷售隊伍的培養(yǎng)、制定目標(biāo)成本方面繼續(xù)加強(qiáng)管理，才能更好的實現(xiàn)高效的成本管理。

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[4]于福生，黎來芳.成本會計.中國人民大學(xué)出版社.2011.

（作者單位：山西財經(jīng)大學(xué)）

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關(guān)鍵詞：工程勘察設(shè)計 專有技術(shù) 研發(fā) 制度需求

中圖分類號：F124.5

文章標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-008-02

一、引言

專有技術(shù)自20世紀(jì)60年代出現(xiàn)以來，以迅猛的速度發(fā)展起來。到目前為止對專有技術(shù)還沒有一個確切的定義。專有技術(shù)實質(zhì)上就是為制造某一特定產(chǎn)品或使用某一特定工藝所需要的具有秘密性的知識、經(jīng)驗和技術(shù)，它包括各種工藝流程、加工工藝、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)計圖紙、技術(shù)資料、方案、配方、技術(shù)規(guī)范，以及管理、商業(yè)、財務(wù)等方面的內(nèi)容，也可以表現(xiàn)為對工程技術(shù)人員的培訓(xùn)和口頭傳授等。

21世紀(jì)以來，我國工程勘察設(shè)計行業(yè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展和完善，并面臨著更多機(jī)遇和挑戰(zhàn)。勘察設(shè)計專有技術(shù)作為技術(shù)秘密已經(jīng)逐漸成為勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，是勘察設(shè)計企業(yè)內(nèi)部的重要資源，它具有很大的社會價值和經(jīng)濟(jì)價值。

隨著勘察設(shè)計行業(yè)新技術(shù)、新設(shè)備和新材料的不斷應(yīng)用和創(chuàng)新，勘察設(shè)計行業(yè)的發(fā)展越來越好，行業(yè)內(nèi)部競爭力也越來越激烈，隨著勘察設(shè)計行業(yè)大量的專有技術(shù)的形成和研發(fā)，使得勘察設(shè)計專有技術(shù)成為勘察設(shè)計行業(yè)的秘密武器和“殺手锏”，為勘察設(shè)計企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，所以勘察設(shè)計企業(yè)研發(fā)專有技術(shù)變得越來越重要。然而對于專有技術(shù)研發(fā)的一系列制度還沒有建立起來，所以，有必要建立合理的制度來解決存在的問題，這就是對勘察設(shè)計專有技術(shù)的制度需求。針對勘察設(shè)計專有技術(shù)的研發(fā)，筆者從以下幾方面對它的制度需求進(jìn)行分析。

二、勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)宏觀管理的制度需求

技術(shù)研發(fā)的過程管理主要是從專有技術(shù)研發(fā)的各階段進(jìn)行總體的管理，大致可分為三個層次，包括宏觀、中觀和微觀管理三個層次。其中專有技術(shù)研發(fā)的宏觀管理是一種戰(zhàn)略型管理，它主要是依靠國家勘察設(shè)計部門運用一些必要的經(jīng)濟(jì)、法律和相應(yīng)的行政手段加以實施，使得專有技術(shù)的研發(fā)在國家宏觀調(diào)控的前提下能夠有效地進(jìn)行開發(fā)和合理地利用。

在專有技術(shù)研發(fā)管理的制度中，非正式制度是指人們在長期的技術(shù)研發(fā)過程中形成的行為習(xí)慣和非正式約束的規(guī)則，它是一種對研發(fā)人員行為的不成文約束和限制，不具有強(qiáng)制性；正式制度是人們在專有技術(shù)研發(fā)過程中對研發(fā)活動有意識地創(chuàng)造出來的一系列的方法、政策、法規(guī)等，起著約束人員的技術(shù)研發(fā)活動的作用，具有強(qiáng)制性；而這些制度的實施機(jī)制則是指由按照國家相關(guān)政策、法律、法規(guī)的規(guī)定所建立起來的一系列的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系、實施規(guī)程和行使機(jī)構(gòu)等。從中可以看出，實施規(guī)程和運行機(jī)制離不開機(jī)構(gòu)的支撐，非正式的制度能夠擺脫機(jī)構(gòu)的約束。但是，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度上來說，社會化的大生產(chǎn)需要機(jī)制的調(diào)節(jié)，而一個有序的、合理的、公平競爭的機(jī)制必須在政府的控制下才能形成，一些非正式的習(xí)慣、方法等在其作用上微乎其微。換句話說，就是專有技術(shù)研發(fā)的管理離不開機(jī)構(gòu)的保障，而宏觀管理的直接表現(xiàn)就是相應(yīng)機(jī)構(gòu)的形成和設(shè)置。

勘察設(shè)計專有技術(shù)的研發(fā)需要部門、人員的協(xié)同努力，需要綜合地進(jìn)行有效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和管理。我國專有技術(shù)研發(fā)的管理涉及許多部門，我國勘察設(shè)計協(xié)會、石油和化工勘察設(shè)計協(xié)會都對專有技術(shù)的研發(fā)活動作出了明確的規(guī)定，如對它的研發(fā)機(jī)制、研發(fā)辦法等作出規(guī)定，但是由于專有技術(shù)的研發(fā)水平與利用水平不高，導(dǎo)致專有技術(shù)研發(fā)缺乏系統(tǒng)性管理。因此，組建相應(yīng)的管理部門，制定相應(yīng)的管理制度，已經(jīng)成為勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)活動管理的現(xiàn)實制度需求。

三、勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)成本管理的制度需求

勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)活動的不確定性和風(fēng)險性使得專有技術(shù)研發(fā)活動的成本管理效率很低，所以將研發(fā)過程的四個階段引入到研發(fā)成本管理中。對于每個階段，都會有相應(yīng)的成本投入。勘察設(shè)計企業(yè)為了在投入最小成本的前提下，獲得最大化的利益，應(yīng)該對每個階段進(jìn)行成本控制，來實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，使得研發(fā)過程各階段的成本管理更加明確，更有利于各階段的成本控制，從而使得成本管理效率有所提高。這就是專有技術(shù)研發(fā)實現(xiàn)成本管理的制度需求。

成本投入是勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的力量源泉，近年來，我國在專有技術(shù)研發(fā)活動上面的成本處在迅速增長期。2006年，我國的研究與開發(fā)（R&D）成本支出總額達(dá)到3003.1億元，比上一年增長了22.6%，其中企業(yè)支出占絕大部分。可見，企業(yè)已經(jīng)成為國家基礎(chǔ)研發(fā)的新主體，所以勘察設(shè)計企業(yè)對專有技術(shù)的研發(fā)投入的成本也越來越多，就更有必要建立相應(yīng)的制度或制度體系對技術(shù)研發(fā)的成本進(jìn)行合理有效的管理。

目前，我國關(guān)于研發(fā)成本管理的研究非常少，對于這方面研究主要集中在成本控制方面。例如，2005年，徐露寧、張和明提出了控制產(chǎn)品設(shè)計階段的研發(fā)支出的相關(guān)對策；2007年，聞樹瑞提出了機(jī)遇研發(fā)活動中的各類風(fēng)險控制的研發(fā)成本控制框架。然而，對于專有技術(shù)研發(fā)這類具有價值的創(chuàng)造性活動，是不能簡單地將它和產(chǎn)品的研發(fā)視為一體。對于專有技術(shù)的研發(fā)，我們將專有技術(shù)研發(fā)過程的各階段引入其中，對其每個階段進(jìn)行成本管理，進(jìn)而對研發(fā)活動的整個過程進(jìn)行成本管理。

國內(nèi)外的學(xué)者根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)對技術(shù)研發(fā)的各階段的劃分不同。本文前面提出將專有技術(shù)研發(fā)分為四個階段，通過分析各個階段的成本對技術(shù)研發(fā)成本進(jìn)行管理。

1.初級基礎(chǔ)研究階段?；A(chǔ)研究主要是明確要研發(fā)的技術(shù)方向、進(jìn)行初步的資料收集、調(diào)查報告等。成本支出主要是對工作人員的工資、調(diào)查費用、咨詢費用、圖書資料費等。這個階段是整個研發(fā)活動的開始階段，對整個研發(fā)活動的成本支出有著很大的影響，直接影響著研發(fā)成本的高低。因此，在此階段應(yīng)制定相應(yīng)的制度來規(guī)范初級基礎(chǔ)研究階段的各方面的成本支出，對成本管理進(jìn)行全面的管理。

2.發(fā)展研究階段。發(fā)展研究階段是對技術(shù)研發(fā)活動基礎(chǔ)性研究的進(jìn)一步研究，此階段進(jìn)行研發(fā)的可行性研究，對研發(fā)的技術(shù)進(jìn)行初步評估，以及進(jìn)行市場對技術(shù)的需求進(jìn)行調(diào)查等。這一階段的主要成本包括主要研發(fā)人員的薪酬、調(diào)查人員差旅費、各項調(diào)查費、所需材料及設(shè)備費用等。這一階段的成本投入在整個研發(fā)活動中占有很大比重，同時也可能會有加大成本投入的風(fēng)險發(fā)生，對于此階段的成本管理制度需求是很大的。對此階段的成本支出，應(yīng)制定相應(yīng)的制度將該階段的成本投入劃分不同的比重，使得成本的利用達(dá)到最有效、最合理。

3.技術(shù)研發(fā)階段。該階段是研發(fā)取得成果的階段。專有技術(shù)形成的階段，此階段成本投入較大，這一階段的主要是測試新產(chǎn)品和新技術(shù)，由此相應(yīng)地產(chǎn)生各種費用支出支出，如人工薪酬等。專有技術(shù)的價值成本是技術(shù)研發(fā)階段的結(jié)果，所以在研發(fā)各階段中，技術(shù)研發(fā)階段對于技術(shù)研發(fā)成本投入、質(zhì)量以及后期收益具有決定性的意義，因而該階段的成本管理尤為重要。

4.應(yīng)用實踐階段。應(yīng)用實踐階段是對研發(fā)專有技術(shù)的應(yīng)用測試。該階段的成本支出主要是投入使用前的必要準(zhǔn)備支出。這時發(fā)生的研發(fā)支出相對較小。該階段是研發(fā)勘察設(shè)計專有技術(shù)必不可少的環(huán)節(jié)，在技術(shù)研發(fā)階段的研究成果是否達(dá)到要求、不增加工程項目的成本投入的前提下是否能夠帶來更多的利益等，都在實踐應(yīng)用階段能夠體現(xiàn)出來，因為應(yīng)用實踐階段要對研發(fā)的研究成果進(jìn)行有效的檢測，從而在應(yīng)用實踐階段就會產(chǎn)生較大的專有技術(shù)檢測風(fēng)險。在該階段之后，可以根據(jù)實踐的結(jié)果對研究成果進(jìn)行相應(yīng)的細(xì)微調(diào)整，使其更適合工程項目的各項工作。

四、專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)化的制度需求

目前，我國還沒有正式建立起統(tǒng)一協(xié)調(diào)的工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)體系和工作規(guī)范。在石油、化工、電力等勘察設(shè)計單位都是各自有自己的工作規(guī)范和一系列的適用標(biāo)準(zhǔn)，但是在工程勘察設(shè)計行業(yè)還沒有相應(yīng)的工作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系，這些都嚴(yán)重阻礙了我國工程勘察設(shè)計專有技術(shù)的研發(fā)工作，難以實現(xiàn)工程勘察設(shè)計專有技術(shù)的有效利用。所以，工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的管理標(biāo)準(zhǔn)化顯得格外重要。

工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)化涉及專有技術(shù)研發(fā)管理標(biāo)準(zhǔn)的編制、和實施的整個過程，這些都是工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)管理的重要組成內(nèi)容，也是專有技術(shù)研發(fā)的基礎(chǔ)，對專有技術(shù)研發(fā)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，有利于專有技術(shù)研發(fā)的有序性和合理性，同時也為專有技術(shù)的研發(fā)提供有力的保障。

五、結(jié)語

鑒于我國工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的重要性，其研發(fā)的制度需求仍是需要解決和探討的問題，本文僅從三個方面對工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的制度需求進(jìn)行分析，為我國工程勘察設(shè)計專有技術(shù)研發(fā)的制度構(gòu)建提供參考。此外，除本文上述幾方面之外，工程勘察設(shè)計專有技術(shù)的研發(fā)還對組織研發(fā)、人才供給等方面有著現(xiàn)實的迫切的需要，因此，對于工程勘察設(shè)計專有技術(shù)的研發(fā)需要構(gòu)建一整套制度體系來對研發(fā)活動進(jìn)行管理。

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關(guān)鍵詞：軍工科研院所 研發(fā)項目 成本管理 業(yè)務(wù)特點 問題

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)、科技以及國防科技工業(yè)的市場化水平越來越高，在這種情況下，軍工科研院所也逐漸進(jìn)入了市場競爭的范疇。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化使處于相對穩(wěn)定狀態(tài)的軍工科研院所的生產(chǎn)管理觀念發(fā)生了很大的變化，加強(qiáng)科研項目的成本管理，切實降低產(chǎn)品成本獲取市場競爭份額，逐漸成為軍工科研院應(yīng)對市場環(huán)境變化的重要工作。

一、軍工科研院所研發(fā)項目的業(yè)務(wù)特點

從軍工科研院所研發(fā)項目的業(yè)務(wù)上來講，軍工科研院所主要是進(jìn)行軍品研發(fā)以及定型軍品生產(chǎn)等項目。從研發(fā)項目經(jīng)費來源渠道上看， 軍工科研院所國撥科研經(jīng)費的主管部門有財政部、總裝備部、國防科工局、科技部等國家部委，另外還有軍工科研院所自有資金投入的研發(fā)項目以及受托研發(fā)項目等。研發(fā)項目與產(chǎn)品生產(chǎn)項目相比，雖成本管理總體要求一致，但研發(fā)項目有其自身的特點，不同于生產(chǎn)項目，研發(fā)項目在研制過程中常常會出現(xiàn)一些不可預(yù)料的事件，這些不可預(yù)料事件的出現(xiàn)，大大增加了軍工科研院所在研發(fā)項目成本管理工作的難度；同時，研發(fā)項目之間也存在著比較差的可比性，其成本構(gòu)成也不好進(jìn)行橫向比較，這些問題的存在都給軍工科研院所研發(fā)項目成本管理工作制造了難題。

二、當(dāng)前軍工科研院所研發(fā)項目成本管理工作存在的問題

1、軍工科研院所在研發(fā)項目過程中缺乏成本管理意識

盡管軍工科研院所已經(jīng)進(jìn)入到市場經(jīng)濟(jì)時代，但是其體制在很大程度上仍然是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)，軍工科研院所承擔(dān)的大部分是國防科研試制任務(wù)，研發(fā)項目一旦確定，確保研發(fā)項目研發(fā)成功就成為了軍工科研院所的主要目標(biāo)，其所有的活動都圍繞這個研發(fā)項目進(jìn)行。這種以研發(fā)項目為中心的導(dǎo)向直接導(dǎo)致了軍工科研院所各級人員對于成本觀念的集體無意識；有的軍工科研院所為了研發(fā)項目能夠取得成功，甚至要求不惜一切代價進(jìn)行研發(fā)；基于這種特殊的使命，管理層也很容易形成重項目輕成本管理的觀念，真正的市場意識不強(qiáng)。這些會直接導(dǎo)致在整個研發(fā)過程出現(xiàn)極度浪費以及重復(fù)投入等現(xiàn)象，最終導(dǎo)致研發(fā)成本居高不下。

2、軍工科研院所研發(fā)項目成本預(yù)算缺乏指導(dǎo)性

軍工科研院所在項目研發(fā)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)許多不確定性因素，無論是整個項目研發(fā)時間，還是需要消耗多少資源都很難進(jìn)行預(yù)計。再加上研發(fā)項目本身具有相當(dāng)高的不確定性、非可比性以及非標(biāo)準(zhǔn)化等特點，使得項目研發(fā)的不確定性更強(qiáng)。在這種情況下，用于項目研發(fā)的材料費用、設(shè)備費用、人工費用的發(fā)生以及數(shù)量都難以進(jìn)行預(yù)算，從而導(dǎo)致研發(fā)項目成本預(yù)算出現(xiàn)問題，難以對整個研發(fā)項目進(jìn)行成本方面的指導(dǎo)作用。

3、軍工科研院所研發(fā)項目缺乏合理的成本控制方法

從軍工科研院所研發(fā)項目的研發(fā)過程來看，無論是設(shè)計、生產(chǎn)、調(diào)試階段，還是在采購材料、外部協(xié)調(diào)階段都無法進(jìn)行全程控制。大多數(shù)情況下，在軍工科研院所項目研發(fā)的過程中，普遍存在著重視項目研發(fā)的進(jìn)度以及質(zhì)量而不關(guān)心成本的現(xiàn)象，特別是為了保證研發(fā)的成功，相當(dāng)多的軍工科研院所普遍選擇質(zhì)量好價格貴的研發(fā)設(shè)備；還有的軍工科研院所在采購問題上缺乏合理的成本控制，供應(yīng)商訂貨起征點高而過量采購，會導(dǎo)致采購周期過長、采購價格高以及采購浪費，增加了研發(fā)項目的成本，還會影響項目研發(fā)的進(jìn)度。

4、軍工科研院所研發(fā)項目缺乏合理的考核機(jī)制

由于科研項目具有相當(dāng)大的不確定性和復(fù)雜性，因此其考核指標(biāo)難以進(jìn)行確定，再加上科研項目的可比性比較差，難以憑借經(jīng)驗進(jìn)行預(yù)測，這樣就導(dǎo)致在制定指標(biāo)時缺少依據(jù)，其考核機(jī)制也難以做到合理。同時，盡管有的軍工科研院所針對研發(fā)項目的考核制度，但是在考核制度中費用指標(biāo)占比較小，很難真正起到考核機(jī)制的作用。還有的科研院所盡管制訂了考核機(jī)制，但是在項目研發(fā)的過程中并不嚴(yán)格執(zhí)行考核制度。

三、如何加強(qiáng)軍工科研院所研發(fā)項目成本管理工作

1、精準(zhǔn)定位研發(fā)項目

軍工科研院所研發(fā)項目必須在準(zhǔn)確分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。在分析外部環(huán)境時，必須重點關(guān)注研發(fā)項目的國際國內(nèi)環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境等條件的影響，關(guān)注研發(fā)項目的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對研發(fā)項目面對的競爭狀況作出恰當(dāng)評估。在分析內(nèi)部因素時，必須認(rèn)真分析軍工科研院所的內(nèi)部資源、研發(fā)能力以及核心競爭能力等多項內(nèi)容，對軍工科研院所的優(yōu)勢和劣勢作出準(zhǔn)確的判斷。綜合分析內(nèi)外部環(huán)境后，確定重點研發(fā)領(lǐng)域，避免為爭取國家項目經(jīng)費而盲目研發(fā)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。

2、加強(qiáng)研發(fā)項目成本預(yù)算管理

以預(yù)算管理為綱，科學(xué)管理研發(fā)項目經(jīng)費，將預(yù)算管理貫穿于研發(fā)經(jīng)費管理的全過程。軍工科研院所對研發(fā)項目的管理一般實行課題負(fù)責(zé)人制，但，項目負(fù)責(zé)人、科研管理部門和財務(wù)部門往往協(xié)調(diào)溝通不夠。所以，要加強(qiáng)研發(fā)項目成本管理，首先，科研、財務(wù)和項目課題組要相互配合，根據(jù)單位的現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施條件、資源的配置以及課題研究的需要，堅持目標(biāo)相關(guān)性、政策相符性和經(jīng)濟(jì)合理性原則，按照成本科目，在科學(xué)的預(yù)測、估算基礎(chǔ)上編制預(yù)算。其次要轉(zhuǎn)變重項目研發(fā)輕成本管理的思維方式，不要認(rèn)為成本控制是財務(wù)人員的事，應(yīng)從大局出發(fā)，朝著共同管理好科研項目研發(fā)成本工作的方向努力。 最后，就是要堅持實事求是、量入為出、勤儉節(jié)約的原則，力求精細(xì)準(zhǔn)確地做好研發(fā)項目預(yù)算編制工作，將預(yù)算編制工作作為一項系統(tǒng)性工程來做。

3、樹立全員成本意識和進(jìn)行有針對性的成本管理

研發(fā)項目成本預(yù)算制訂出來后，要切實將預(yù)算作為成本管理和控制的方向標(biāo)。在項目研發(fā)過程中，人的因素至關(guān)重要，產(chǎn)品設(shè)計人員、物資采購人員、外協(xié)加工人員等都樹立有成本意識。設(shè)計人員要有“產(chǎn)品成本是設(shè)計出來的，不是生產(chǎn)出來的”這樣一種觀念，設(shè)計人員在研發(fā)新產(chǎn)品時，不僅要考慮技術(shù)上可行，還要考慮經(jīng)濟(jì)上合理。物資采購人員、外協(xié)加工人員也要有貨比三家的精神，努力控制原材料支出、外協(xié)支出等硬件成本。同時，軍工科研院所也從制度中對研發(fā)成本加以約束，要有針對性地進(jìn)行研發(fā)項目的成本管理，對項目支出進(jìn)行詳細(xì)分解，然后在分解的基礎(chǔ)上明確每一個分項的成本控制措施及目標(biāo)，然后通過引進(jìn)價值工程等各種先進(jìn)的成本管理方法，達(dá)到降低研發(fā)項目成本的目的。

4、認(rèn)真進(jìn)行績效考核

績效考核是軍工科研院所針對研發(fā)項目所進(jìn)行的跟蹤、記錄和考評，是針對研發(fā)項目進(jìn)行成本管理的有效處理方式。要充分調(diào)動科研人員參與科研決策，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，鼓勵其降低研發(fā)成本所做的努力，就要進(jìn)行績效管理制度。從建立績效管理體系、設(shè)計科學(xué)的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設(shè)立績效指標(biāo)、嚴(yán)格執(zhí)行績效考核、結(jié)合多種形式（物質(zhì)與非物質(zhì)）激勵員工、定期修正績效考核制度等方面入手，制定一套合適的績效管理與考核辦法，設(shè)計出符合研發(fā)項目特點的績效考核指標(biāo)，達(dá)到降低研發(fā)成本，提升企業(yè)績效，最終實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、小結(jié)

總之，加強(qiáng)軍工科研院所研發(fā)項目的成本管理工作，可以降低研發(fā)項目的成本，提高研發(fā)項目的經(jīng)濟(jì)效益，而且還可以有效提高軍工科研院所的核心競爭力，為軍工科研院所進(jìn)行市場競爭打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

篇7

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)　項目研發(fā)　成本

1.　研發(fā)項目成本控制的重要性

煤炭企業(yè)的競爭日益激烈，對于這個特殊的行業(yè)，企業(yè)不僅要承擔(dān)大量的稅費，還要與大量的同行競爭，必須具有自己的競爭優(yōu)勢，開發(fā)新項目是煤炭企業(yè)必走的一條路，但對于煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀，如何降低煤炭企業(yè)項目研發(fā)成本仍值得關(guān)注。研發(fā)項目實施過程需要投入大量的人力、物力和財力等，這些投入隨著項目的進(jìn)展會轉(zhuǎn)化為成本和費用，加強(qiáng)成本控制可以節(jié)約成本，提供技術(shù)商品價值補(bǔ)償?shù)目陀^量度，因此必須樹立研發(fā)成本觀念。

研發(fā)人員需要大量來自人員、實驗室及裝備等方面的支持，多成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制可能會限制研發(fā)人員靈活性和創(chuàng)造性，但是過高的成本消耗最終要與項目的有限資源相抵觸。因此，降低煤炭企業(yè)的研發(fā)成本，必須多方面從技術(shù)，實施的每個小環(huán)節(jié)考慮，針對這個個項目研發(fā)過程，分成小的任務(wù)，分配給各個部門，應(yīng)用獎罰措施進(jìn)行激發(fā)相關(guān)人員的積極性，做到不遺漏，盡可能的避免浪費。

2.　研發(fā)項目成本控制的現(xiàn)狀

2.1　成本控制認(rèn)識上的片面性。

成本控制是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、人才與信息資源的結(jié)合。但目前企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的項目方案雖然能夠完成要求，但從經(jīng)濟(jì)方面考量，卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了企業(yè)的利潤空間。

2.2　項目成本預(yù)測上存在滯后。

對完成投標(biāo)項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標(biāo)，再重新對這個工程項目的成本進(jìn)行詳細(xì)的測算或直接簡單地按照中標(biāo)價確定一個降低比率。

2.3　考核機(jī)制上不完善性。

企業(yè)考核機(jī)制落后，成本目標(biāo)管理不到位，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。企業(yè)雖然建立了目標(biāo)考核制度，但在項目實施過程或結(jié)束后，不依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，或進(jìn)行了考核，但不依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的干項目。

3.　研發(fā)項目目標(biāo)成本控制的方法

目標(biāo)成本是指在研發(fā)項目的過程中，為實現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是減少項目研發(fā)成本的一個有效的方法，它要求項目在開發(fā)的時候就要開始考慮成本。因為項目研發(fā)計劃一旦正式啟動，降低研發(fā)成本就相當(dāng)于沒有了。因為項目研發(fā)人員的對成本意識不明確，如果預(yù)先制定一個成本目標(biāo)可以更好的節(jié)省成本，對此我們可以實行利益掛鉤政策，如果對于項目木研發(fā)的成本控制，經(jīng)審核存在的浪費現(xiàn)象較少，則進(jìn)行獎勵，反則，則進(jìn)行懲罰，相關(guān)人員必定能夠努力的控制項目的成本，對于成本的控制也起著很大的作用。

3.1　目標(biāo)成本的策劃、分解和傳遞

在還沒有制定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本的時候，煤炭企業(yè)公司應(yīng)根據(jù)各項指標(biāo)進(jìn)行明確的規(guī)劃，每一步都進(jìn)行詳細(xì)的計劃，將他們分成小任務(wù)，分配到每個部門，這樣能明確則任，對于成本規(guī)劃和避免浪費都起著很大的作用。

3.2　策劃產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本

首先應(yīng)該對自身的產(chǎn)品進(jìn)行全方位的估測，然后在做市場調(diào)研對其他家的產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的分析，進(jìn)行比較，找出不同以及項目成本的估測，如果自己企業(yè)成本較高，則找出實際存在的問題及原因，進(jìn)而對企業(yè)的目標(biāo)成本進(jìn)行可行性調(diào)整和明確。

3.3　策劃研發(fā)周期各階段的目標(biāo)成本

首先第一步分出每種部件的單位目標(biāo)成本。在完成每一時期成本目標(biāo)分解后，應(yīng)按照產(chǎn)品研發(fā)周期進(jìn)行分解，將其分解為產(chǎn)品設(shè)計和研究階段成本、開發(fā)測試階段成本、試制階段成本等多個成本，在橫向上將成本壓力其分解和傳遞到具體部門，形成全面的成本控制。

4.　提升目標(biāo)成本控制能力的策略

有效的成本控制是保證研發(fā)項目獲得成功的重要前提，可以采取以下幾方面的策略減少研發(fā)成。

4.1　樹立產(chǎn)品成本控制的觀念

通過培訓(xùn)增強(qiáng)項目人員的成本控制觀念。在項目研發(fā)后，許多相關(guān)工作人員自行的對成本進(jìn)行控制。

4.2　實施研發(fā)周期各階段的成本控制

研發(fā)項目是分階段的系統(tǒng)工程，可以對面每一階段進(jìn)行控制，項目成員來自技術(shù)、質(zhì)保、試制、人力資源和財務(wù)等部門，必須明確各司其職，在項目進(jìn)展全過程中進(jìn)行成本費用的控制和管理，可以采取將成本控制分?jǐn)偟礁鱾€職能部門或項目組的方法來控制，這是成本控制重要手段。

4.3　構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)

信息對稱是資源配置的理想條件。在成本控制的過程中，很多研發(fā)機(jī)構(gòu)在人員分工、工作安排等不被紕漏，人為造成信息不對稱，因而導(dǎo)致研發(fā)費用浪費等問題，致使成本費用上升。因此要構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)，使研發(fā)相關(guān)安排和決策信息能在組織或項目組中及時、準(zhǔn)確傳遞和利用。這是控制成本的重要策略。

4.4　優(yōu)化項目研發(fā)流程

在保證開發(fā)產(chǎn)品的功能的前提下，我們可以找到優(yōu)化設(shè)計的流程，在一定的前提下，加速產(chǎn)品開發(fā)，降低開發(fā)成本?？梢赃M(jìn)行研究，找出研發(fā)活動最短的路徑，縮短時間，優(yōu)化研發(fā)周期，降低活動費用，近而降低過程成本。也可以采用成組技術(shù)，提高科研機(jī)構(gòu)過程能力利用和過程轉(zhuǎn)換柔性，實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

4.5　建立業(yè)績考評體系

技術(shù)人員在研發(fā)過程中往往不會關(guān)注成本，要使得成本控制發(fā)揮作用，必須考慮成本控制與研發(fā)人員個人利益掛鉤，建立有效的業(yè)績考評體系，以此來激發(fā)研發(fā)人員的積極地、創(chuàng)造性地開展工作。

5.　總結(jié)

研發(fā)項目的實施過程就是一個物流、資金流和信息流流轉(zhuǎn)作用的過程，這期間有各種成本的投入，需要煤炭企業(yè)從最初的項目研發(fā)構(gòu)思到最后的項目實施完成的每一步，都要進(jìn)行項目成本控制，以及如和用最小的成本實現(xiàn)最大的利潤，本文針對煤炭企業(yè)的項目研發(fā)存在的成本控制認(rèn)識上的片面性、項目成本預(yù)測上存在滯后、考核機(jī)制上不完善性等現(xiàn)象給出了樹立產(chǎn)品成本控制的觀念、實施研發(fā)周期各階段的成本控制、構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)　、優(yōu)化項目研發(fā)流程、建立業(yè)績考評體系等建議。

參考文獻(xiàn)：

篇8

【關(guān)鍵詞】設(shè)計成本；控制；目標(biāo)成本

戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)進(jìn)行價值鏈優(yōu)化和成本動因控制，將傳統(tǒng)成本控制方法與現(xiàn)代管理控制方法相結(jié)合以尋求成本優(yōu)勢。一般情況下制造企業(yè)組織成本管理的邏輯過程，如圖1：

價值鏈作業(yè)消耗資源就形成了產(chǎn)品的成本鏈。在整個成本鏈中，研發(fā)成本、采購成本、制造成本、營銷成本、售后服務(wù)成本、管理成本按照企業(yè)價值鏈的順序構(gòu)成了企業(yè)的全部實體性成本。人力資源成本、質(zhì)量成本則分布在價值鏈各環(huán)節(jié)成本之中，設(shè)計成本本身不構(gòu)成實際成本，但作為定型成本卻影響甚至決定著各環(huán)節(jié)的成本。

在設(shè)計階段，產(chǎn)品上市時的成本和價格就必須有較準(zhǔn)確的目標(biāo)，但制造企業(yè)較多時候?qū)Υ硕际菢酚^、粗放的可行性分析，定價是現(xiàn)在的市場價格，或者只有一個小比例的降低，實際上等研發(fā)出來產(chǎn)品上市，價格可能下降兩倍甚至更多，因此要做到價格預(yù)測和市場變動大體上吻合，否則產(chǎn)品設(shè)計就是不合格的設(shè)計。

國內(nèi)某知名通信公司非常重視在產(chǎn)品的設(shè)計階段降低產(chǎn)品成本，下文以實例介紹其對設(shè)計成本的控制過程。

一、某公司的設(shè)計成本控制目標(biāo)系統(tǒng)

產(chǎn)品設(shè)計階段控制的成本應(yīng)包括開發(fā)成本、制造成本、使用成本，如圖2所示：

圖中的設(shè)計成本控制目標(biāo)系統(tǒng)描述了設(shè)計階段應(yīng)控制的成本，主要由三個部分構(gòu)成：

1.產(chǎn)品開發(fā)費用，是指在產(chǎn)品研發(fā)階段發(fā)生的費用，包括人工、固定資產(chǎn)、研發(fā)材料以及其它開發(fā)費用。

2.產(chǎn)品制造成本，是指根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計發(fā)生的制造成本，包括產(chǎn)品設(shè)計成本和產(chǎn)品固定成本。產(chǎn)品設(shè)計成本屬于產(chǎn)品變動成本，是指與產(chǎn)量呈正相關(guān)變動的成本。產(chǎn)品固定成本主要是指與產(chǎn)量無關(guān)的成本，如產(chǎn)品制造所需要的設(shè)備、培訓(xùn)等成本。產(chǎn)品在設(shè)計階段也必須考慮到產(chǎn)品的固定制造成本，如果產(chǎn)品的毛利無法補(bǔ)償產(chǎn)品的固定成本，將不能獲得利潤。

3.產(chǎn)品使用成本，產(chǎn)品的使用成本部分是客戶的成本，但必須在設(shè)計階段予以考慮，否則產(chǎn)品將不會有市場競爭力。

二、A產(chǎn)品設(shè)計成本控制——目標(biāo)成本法與價值工程法的應(yīng)用

某公司應(yīng)用目標(biāo)成本法和價值工程法降低產(chǎn)品設(shè)計成本，取得了良好的效果。其生產(chǎn)的產(chǎn)品一般會根據(jù)當(dāng)年的有效值目標(biāo)，推算出本年度單位目標(biāo)降低成本水平，通過充分研究產(chǎn)品的各部件降成本的空間，形成降低成本方案，并在過程中加以跟蹤和實施。以下通過具體案例說明：

A產(chǎn)品，是某公司起家的拳頭產(chǎn)品，已經(jīng)步入生命周期的成熟期。然而，在目前通信產(chǎn)品紅火的市場環(huán)境中，只有保持其持久的競爭力，才能避免從成熟期迅速走向衰落期的命運。為此，某公司在流程重組、突出產(chǎn)品線經(jīng)營思路的基礎(chǔ)上，成立了A產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊，由市場、研發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)以及支撐部門（如財務(wù)、質(zhì)量）的骨干員工組成，在產(chǎn)品總經(jīng)理的組織和領(lǐng)導(dǎo)下，為產(chǎn)品的增值和戰(zhàn)略定位出謀劃策，并達(dá)成了“提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本，使傳統(tǒng)產(chǎn)品產(chǎn)生最大效益”的一致目標(biāo)。根據(jù)市場競爭狀況和公司利潤水平，經(jīng)營團(tuán)隊提出了2011年“A產(chǎn)品單位成本降低10元，成本率降低2個百分點”的明確目標(biāo)。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，經(jīng)營團(tuán)隊通過價值鏈分析、成本動因分析、ABC分析等方法，確定了降低成本的具體措施。其中，主要應(yīng)用了基于作業(yè)成本動因分析的成本因素控制法。

對成本的動因分析過程，是根據(jù)該公司目前的成本構(gòu)成情況，確立了成本構(gòu)成的幾個關(guān)鍵點：材料成本、制造費用、物流成本，同時對每個關(guān)鍵點進(jìn)行動因分析。

產(chǎn)品的材料成本是由設(shè)計和采購兩項動因決定的，產(chǎn)品成本的80%是在設(shè)計階段就已經(jīng)決定的，因此設(shè)計層面的改進(jìn)，包括器件替代、單板替代和機(jī)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，能夠大幅降低產(chǎn)品成本。采購成本的降低又可以進(jìn)一步進(jìn)行動因分析，一方面通過設(shè)計優(yōu)化、采取替代方案，降低材料的獨家采購率；另一方面對成本比重較大的材料，主動出擊充分掌握供應(yīng)商信息，迫使供應(yīng)商降低價格。制造費用分?jǐn)偡椒ǖ倪x擇，也是影響產(chǎn)品成本的動因。

物流成本，不直接反映在財務(wù)報表上，但卻間接地對產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響，例如存貨的跌價損失和報廢以及不及時采購、供貨而導(dǎo)致的有形和無形的損失。

基于系統(tǒng)的成本動因分析后，確定了成本因素控制的內(nèi)容：（1）器件替代、單板替代和機(jī)型結(jié)構(gòu)優(yōu)化；（2）降低獨家采購率，降低OEM套料的采購比例；（3）設(shè)置消耗定額，降低物料消耗，降低退貨損失；（4）盡量降低制造費用的公攤部分，合理分?jǐn)傊圃熨M用；（5）降低存貨水平，從而降低跌價損失等。

在具體執(zhí)行上，通過大量發(fā)貨材料包括器件級和單板級的數(shù)據(jù)整理，確定了材料成本降低環(huán)節(jié)中，應(yīng)首要關(guān)注單板。用戶板在A產(chǎn)品的整體硬件成本中，占到近50%。根據(jù)價值工程法的原理，在滿足產(chǎn)品功能的情況下，應(yīng)盡可能簡化設(shè)計降低成本，因此采取了設(shè)計新的共享器件、提高密度、開發(fā)新型用戶板、簡化結(jié)構(gòu)等設(shè)計改進(jìn)方案。2011年用戶板的單位成本降幅達(dá)30%以上。經(jīng)營團(tuán)隊還根據(jù)重點順序，對其它單板進(jìn)行了設(shè)計改造，并實時跟蹤降低成本進(jìn)展，為公司節(jié)約了數(shù)百萬元。

在機(jī)型優(yōu)化方面，主要采取了高密度用戶層等方案，在提高功能的同時又降低了成本。

在采購成本方面，V10.0零配件的種類獨家率從43%下降到目前的30%。A10-A零配件的種類獨家率從42%下降到17.6%。獨家率的降低減少了采購成本上升的風(fēng)險。對比重較大的物料消耗，將待處理庫的一些物料進(jìn)行重復(fù)利用，降低了物料消耗的比例。

在物流成本方面，通過物流優(yōu)化，降低了產(chǎn)品線的存貨水平，從而降低生產(chǎn)成本。

配合產(chǎn)品經(jīng)營團(tuán)隊的降低成本具體措施，財務(wù)經(jīng)理每月反饋降成本執(zhí)行情況，提供成本月報，包括成本率分析、典型配置成本趨勢分析、主要單板材料成本每月變動、制造費用構(gòu)成情況、獨家采購率以及未來成本預(yù)測、異常合同成本等內(nèi)容，并設(shè)置了一系列量化指標(biāo)，包括材料成本率、生產(chǎn)成本率、制造費用率、贈送合同率、非正常合同率以及虧損合同率等，為產(chǎn)品決策提供信息支持。通過上述的努力，2011年某公司A產(chǎn)品順利實現(xiàn)了成本降低目標(biāo)。

三、重要啟示

由于生產(chǎn)設(shè)備、方法、技術(shù)等生產(chǎn)條件與產(chǎn)品式樣等在設(shè)計階段幾乎都已確定，一般而言，產(chǎn)品設(shè)計階段就決定了產(chǎn)品

75%～90%的成本，從這個意義上來說，成本不是制造出來的，而是設(shè)計出來的，因此強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計階段控制產(chǎn)品成本具有非常重要的意義。

日本企業(yè)應(yīng)用目標(biāo)成本法和價值工程法控制設(shè)計成本取得了極大的成功，盡管歐美企業(yè)在成本管理方面也采取了很多舉措，但還是無法達(dá)到日本企業(yè)的高度。根據(jù)上文某公司設(shè)計成本控制實際經(jīng)驗，結(jié)合日本企業(yè)取得的成功經(jīng)驗，有如下啟示：

（一）目標(biāo)成本是成本的主動設(shè)計，而非被動接受

目標(biāo)成本的精髓是基于市場需求、預(yù)期的利潤和競爭對手的信息確定目標(biāo)成本，然后在通過一個團(tuán)隊協(xié)助，通過改進(jìn)設(shè)計，與供應(yīng)商進(jìn)行價格談判等各種方法降低產(chǎn)品的成本，達(dá)到目標(biāo)成本。設(shè)計成本是研發(fā)過程的目標(biāo)，不是被動的結(jié)果。日本企業(yè)成本管理體系最顯著的特點是在新產(chǎn)品的設(shè)計之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。成本計劃人員制定目標(biāo)成本時，是以最有可能吸引潛在消費者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。

國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在項目可行性階段，盡管對項目的目標(biāo)成本有一個整體的估算，在項目完成后會對配置成本進(jìn)行測算，對比預(yù)計成本，對項目進(jìn)行評價，但在整個設(shè)計階段，成本經(jīng)常是被動地接受，而非主動的設(shè)計。目標(biāo)成本法、價值工程法不僅要應(yīng)用于新產(chǎn)品的設(shè)計中，還應(yīng)更多地用于對現(xiàn)有產(chǎn)品的管理，以獲得競爭優(yōu)勢。

（二）目標(biāo)成本是生命周期的目標(biāo)成本

目標(biāo)成本包括了產(chǎn)品的開發(fā)成本、未來制造過程的采購成本、設(shè)備等投入的固定成本、物流成本、質(zhì)量成本、消費者的使用成本、產(chǎn)品在退出階段的成本。而我國不少企業(yè)在設(shè)計階段的目標(biāo)成本基本上只是配置成本，并不是生命周期內(nèi)的全部成本，且配置成本也是以靜態(tài)的配置成本為主，對于采購量變化會對配置成本可能影響，成本降低的潛力等考慮較少。

生命周期的目標(biāo)成本在企業(yè)中的應(yīng)用具有深刻的現(xiàn)實意義，現(xiàn)代制造企業(yè)研發(fā)成本在總成本中的比重逐漸加大，用于產(chǎn)品推銷、售后服務(wù)等方面的費用不斷增長，按法律的要求以及為提高商譽(yù)而用于環(huán)保的支出也呈上升趨勢，因此，在設(shè)計階段的目標(biāo)成本應(yīng)當(dāng)盡可能量化產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有成本。

（三）成本管理的團(tuán)隊和員工的參與

日本企業(yè)在成本管理方面的成功是強(qiáng)大的成本管理團(tuán)隊和企業(yè)員工普遍參與的結(jié)果。日企中成本管理人員往往是真正的資深專家，他們有著豐富的實踐經(jīng)驗，并且在企業(yè)的研發(fā)、采購、制造、銷售等多個部門輪崗，對企業(yè)的運作和產(chǎn)品有著極其豐富的認(rèn)識，因此在成本管理中能夠?qū)φ麄€設(shè)計過程進(jìn)行很好的控制，而我國企業(yè)大多都缺對各方面有比較深刻認(rèn)識的成本管理專家。

設(shè)計階段目標(biāo)成本的實現(xiàn)，不僅僅是設(shè)計人員的工作，它應(yīng)該是由采購、制造、市場、財務(wù)等多方人員組成的團(tuán)隊運作，因為設(shè)計成本的降低應(yīng)該是整個價值鏈和生命周期成本的降低。日本企業(yè)成本管理的成功是基于一個個班組長在車間一個一個尋找降低成本機(jī)會的結(jié)果。價值鏈上每一個員工都是降低成本的一分子，而不僅僅是研發(fā)設(shè)計人員或是管理人員。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，只是一些很小的設(shè)計改進(jìn)，就會帶來數(shù)以百萬元的效益，必須全員參與才能實現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

參 考 文 獻(xiàn)

篇9

關(guān)鍵詞：成本控制 研發(fā)

1、背景

2008年的金融危席卷全球，經(jīng)濟(jì)危機(jī)全球蔓延，汽車產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)，如何能擺脫當(dāng)前不利環(huán)境的影響，是每個汽車企業(yè)面臨的難題。

傳統(tǒng)汽車經(jīng)過100多年的發(fā)展，主要技術(shù)的差異性已經(jīng)不明顯，在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，產(chǎn)品的競爭從集中化、差異化向價格優(yōu)上轉(zhuǎn)變，汽車的價格直接影響其市場競爭力。

企業(yè)是以追求利潤最大化為目的的，大家都知道“利潤=價格－成本”這個公式，成本的減少直接轉(zhuǎn)化為利潤；在價格降低的情況下，要保持利潤不變，必須降低成本。產(chǎn)品的價格由市場定，企業(yè)能夠控制的只有成本。

2、成本管理的基本理論

成本管理源自20世紀(jì)日本興起的成本企劃。成本管理作為企業(yè)利益管理的一環(huán)，設(shè)定對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展所必要的成本目標(biāo)，通過為達(dá)成目標(biāo)的推進(jìn)計劃的制定及檢查，進(jìn)行持續(xù)的成本節(jié)減以及改善的所有管理活動。

2.1目標(biāo)成本

成本管理其實是目標(biāo)管理的一種，成本管理的起點是成本目標(biāo)，這個目標(biāo)就是目標(biāo)成本。目標(biāo)成本的設(shè)定對于成本管理至關(guān)重要，目標(biāo)成本設(shè)定的合理與否直接導(dǎo)致成本管理的好壞，當(dāng)然目標(biāo)成本的設(shè)定也有規(guī)律可循。

依據(jù)“利潤=價格－成本”，推導(dǎo)出“成本=價格－利潤”，每個產(chǎn)品的利潤公司都會有明確的要求，由此可以看出價格是設(shè)定成本的關(guān)鍵。產(chǎn)品的價格由市場決定，影響價格的市場因素有很多，產(chǎn)品的市場定位，競爭產(chǎn)品的價格，產(chǎn)品的市場容量，與競爭產(chǎn)品的差異等等都是需要進(jìn)行詳細(xì)分析的方面。

2.2成本構(gòu)成

成本管理的對象不同，管理的方法會有所不同，成本的不同構(gòu)成，管理的方法和側(cè)重點也會不一樣。成本構(gòu)成如表2.1所示：

產(chǎn)品成本由材料費、勞務(wù)費、制造經(jīng)費、一般管理費等四部分組成（如表2.1所示）。直接成本指對特征成本對象發(fā)生的成本的物量跟蹤可以進(jìn)行， 因果關(guān)系相對分明的認(rèn)知的成本（材料費、直接勞務(wù)費等）。間接成本指物量跟蹤有困難和具有個別性，具體的因果關(guān)系的識別不可能的成本（間接勞務(wù)費、保險費）。

2.3標(biāo)準(zhǔn)成本

標(biāo)準(zhǔn)成本依據(jù)一定的成本標(biāo)準(zhǔn)，按照成本構(gòu)成計算得出，與實際成本的最大區(qū)別是在工作開展之前計算。

標(biāo)準(zhǔn)成本對于成本管理有著重要的意義，特別是在產(chǎn)品研發(fā)階段控制成本，起作用巨大。標(biāo)準(zhǔn)成本能在產(chǎn)品制造出前計算其成本，為成本達(dá)標(biāo)提供判斷依據(jù)，同時也可為成本改進(jìn)提供方向和措施。

成本標(biāo)準(zhǔn)是標(biāo)準(zhǔn)成本計算的基礎(chǔ)，為了便于使用和管理，成本標(biāo)準(zhǔn)可以按照成本構(gòu)成進(jìn)行分類，并按照每類成本構(gòu)成的特有單位進(jìn)行制定，最后標(biāo)準(zhǔn)成本計算就可以表2.2所示：

3、汽車研發(fā)的成本管理

汽車產(chǎn)品開發(fā)周期較長，成本管理應(yīng)與開發(fā)周期緊密結(jié)合。

3.1汽車研發(fā)流程

汽車研發(fā)流程一般由產(chǎn)品規(guī)劃、概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品驗證、產(chǎn)品量產(chǎn)五個階段組成，每個階段解有著不同的作用。產(chǎn)品規(guī)劃，制訂T、Q、C主要指標(biāo)；概念設(shè)計，制訂T、Q、C詳細(xì)指標(biāo)；產(chǎn)品設(shè)計，虛擬檢驗T、Q、C詳細(xì)指標(biāo)；產(chǎn)品驗證，實物檢驗T、Q、C詳細(xì)指標(biāo)；產(chǎn)品量產(chǎn)，實物T、Q、C詳細(xì)指標(biāo)達(dá)標(biāo)。

3.2成本管理流程

成本管理流程，按照目標(biāo)管理的一般方法，分目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)分解、成本分析、成本驗證、成本達(dá)標(biāo)五個階段組成，每個階段有著不同的作用。目標(biāo)設(shè)定，設(shè)定總目標(biāo)；目標(biāo)分解，總目標(biāo)分解到基本單元；成本分析，虛擬檢驗成本達(dá)標(biāo)；成本驗證，實物檢驗成本達(dá)標(biāo)；成本達(dá)標(biāo)，成本目標(biāo)達(dá)成。

3.3汽車研發(fā)成本管理流程

對比分析汽車研發(fā)流程與成本管理流程，兩個流程可以完全的融合，最終將成本管理有機(jī)的融入到汽車研發(fā)中。產(chǎn)品規(guī)劃，設(shè)定成本的總目標(biāo)；概念設(shè)計，總成本目標(biāo)分解到基本單元；產(chǎn)品設(shè)計，虛擬驗證成本達(dá)標(biāo)；產(chǎn)品驗證，實物驗證成本達(dá)標(biāo)；產(chǎn)品量產(chǎn)，成本目標(biāo)達(dá)標(biāo)。

4小結(jié)

成本競爭的今天，成本管理是每個企業(yè)都需要開展的工作。成本管理作為一個系統(tǒng)的管理方法，尤其像汽車這樣復(fù)雜的產(chǎn)品，更需要充分的發(fā)揮各相關(guān)方的協(xié)同。

參考文獻(xiàn)

[1]楊雄勝.現(xiàn)代成本管理[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,1995.

篇10

關(guān)鍵詞：成本控制；XYZ；上市公司；效益

一、貫徹戰(zhàn)略成本管理

（一）樹立全局觀念。在企業(yè)的發(fā)展過程中，對成本管理工作有一個全局性的把握至關(guān)重要。成本控制不是單獨就一個部門來說的，也不是僅僅依靠一個部門的控制就能實現(xiàn)的。企業(yè)要站在全局的高度，確立整體的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展思路，一切的短期目標(biāo)都為整體目標(biāo)而服務(wù)，要將各個部門協(xié)調(diào)起來，將各個成本計劃均考慮在整體框架之內(nèi)，以全局目標(biāo)為根本目標(biāo)，以整體發(fā)展為根本發(fā)展方向，將全局觀念切實落實到每個成本管理的部門。

（二）以技術(shù)創(chuàng)新促動研發(fā)成本的降低。XYZ上市公司的典型特征之一就是具有高技術(shù)性，為了在激烈的市場競爭中凸顯自己的優(yōu)勢，研制新產(chǎn)品成為一種很強(qiáng)的競爭手段。通常開發(fā)一種新產(chǎn)品從篩選到投入需要10年的時間?？萍纪度牒涂萍歼M(jìn)步已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“核動力”。因此，研發(fā)成本與企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新程度緊密相聯(lián)。

二、降低非必要環(huán)節(jié)成本

（一）完善采購制度與銷售制度。對于XYZ上市公司來說，降低采購環(huán)節(jié)與銷售環(huán)節(jié)不必要的支出顯得尤為重要。對于采購環(huán)節(jié)，一是要加強(qiáng)采購人員的培訓(xùn)與管理、挑選優(yōu)秀的采購人員；二是實行采購人員輪崗制度，這是為了防止原料采購人員與供應(yīng)商相互勾結(jié)，從中謀私，導(dǎo)致采購原料質(zhì)量下降，采購價格上升，成本上漲。而對于采購價格，我們提倡采用強(qiáng)硬的態(tài)度，如果原來的供應(yīng)商不愿調(diào)整價格，那我們將轉(zhuǎn)向其他低成本國家的供應(yīng)商或者成本更低、效率更高的國內(nèi)供應(yīng)商。

（二）管理控制間接開支。一般地，間接開支占公司采購的50%，正如《關(guān)鍵問題報告：間接開支》一文所指出的那樣，“即使各類開支由采購部門或供應(yīng)部門進(jìn)行管理，但有可能有一部分不能由采購或供應(yīng)部門完全控制”。原因主要有：大部分公司雜費數(shù)量高，間接開支較難界定。因此，美國戰(zhàn)略供應(yīng)研究中心（CAPS Research）舉辦間接開支研討會對間接開支進(jìn)行研討并提出最佳實務(wù)：一是零基預(yù)算；二是預(yù)算節(jié)約；三是企業(yè)結(jié)構(gòu)；四是將應(yīng)收賬款整合到采購或供應(yīng)部門；五是控制大額開支者。

三、做好動態(tài)質(zhì)量成本控制

（一）追求質(zhì)量與成本的統(tǒng)一。在XYZ企業(yè)中，大部分企業(yè)成本管理中往往把控制成本和降低成本混為一談，這種理解是片面的。有些企業(yè)為了節(jié)約開支降低貨幣的支出，出現(xiàn)不加分析的一刀切現(xiàn)象。對于XYZ這類敏感行業(yè)來說，喪失了質(zhì)量等于喪失了企業(yè)靈魂。不能為了控制成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害消費者的利益，最終使企業(yè)無法生存下去。

（二）做好質(zhì)量監(jiān)督工作。XYZ產(chǎn)業(yè)，是一個與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、國民身體健康息息相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。因此，對于XYZ企業(yè)自身，必須把產(chǎn)品的質(zhì)量問題放到首位，將成本控制與質(zhì)量相結(jié)合，做好內(nèi)部的質(zhì)量監(jiān)督工作。首先，要制定嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，產(chǎn)品都應(yīng)建立產(chǎn)品質(zhì)量檔案，將所有相關(guān)信息囊括其中。再次，XYZ企業(yè)要健全質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)，設(shè)置專職人員，規(guī)范管理制度。

四、健全成本管理機(jī)制

（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算也稱總預(yù)算，它是用以表現(xiàn)未來特定期間內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況以及投融資狀況的一個綜合計劃體系。由全面預(yù)算可以導(dǎo)出一套預(yù)計財務(wù)報表，幫助描述企業(yè)業(yè)務(wù)活動的財務(wù)細(xì)節(jié)，對于加強(qiáng)XYZ上市公司的成本控制具有重要意義。它會使企業(yè)各責(zé)任部門明確未來的工作目標(biāo)，同時還可協(xié)調(diào)各責(zé)任部門之間的關(guān)系。這是企業(yè)加強(qiáng)成本控制的重要途徑。

（二）加強(qiáng)企業(yè)管理人員建設(shè)。部分XYZ上市公司把成本管理作為少數(shù)管理人員的專利，因此大部分的職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。很多素質(zhì)較差的員工往往缺乏節(jié)約開支、控制成本的意識和行動，造成成本浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)的成本管理失去諾大的管理群體當(dāng)然難以真正取得成效。因此XYZ上市公司必須要加強(qiáng)企業(yè)管理人員建設(shè)。