導(dǎo)語：如何才能寫好一篇分包工程結(jié)算管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、問題提出

隨著施工企業(yè)專業(yè)化程度的加強(qiáng)，現(xiàn)在的工程項目一般都采取分工合作專項承包的操作模式，由一個施工隊或建筑公司完成整個建筑項目的情況幾乎不再可能?！妒┕て髽I(yè)會計制度》等相關(guān)會計制度對分包工程業(yè)務(wù)應(yīng)如何進(jìn)行會計處理著墨甚少，加之2009年1月1日以后新的《營業(yè)稅暫行條例》中刪除了總包方作為分包方的代扣代繳義務(wù)人的規(guī)定，使得廣大財務(wù)人員在對分包工程進(jìn)行會計核算、辦理稅務(wù)事宜時往往感到無所適從。筆者結(jié)合實際工作對建設(shè)工程分包業(yè)務(wù)的涉稅業(yè)務(wù)及會計核算做一些分析和比較，試為工程項目分包業(yè)務(wù)的會計處理提供建議。

二、工程分包實務(wù)中會計核算流程

在施工企業(yè)會計實踐中，對分包工程的會計處理方法主要有過兩種。第一種做法將分包的工程收入納入本公司的收入，將所支付的分包工程款作為本公司的施工成本，與自己承建的工程做同樣的處理。這樣處理的特點是全面反映了總承包方的收入與成本，與《建筑法》、《合同法》中對總承包方相關(guān)責(zé)任和義務(wù)的規(guī)定相符。第二種做法視分包工程與自己沒有關(guān)系，分包工程的收入和支出均不通過本公司收支體系核算。這種做法從表面上看，雖然符合《營業(yè)稅暫行條例》有關(guān)“總承包企業(yè)以工程的全部承包額減去付給分包方的價款后的余額為營業(yè)額”的規(guī)定，但卻沒有全面反映總承包方收入與費用。更重要的是該種會計處理方法違背了工程分包行為的基本法律特征，有較大的法律風(fēng)險，同時由于生產(chǎn)總值在很多方面是評價一個建筑企業(yè)重要的參考指標(biāo)，所以對于分包項目單純提取管理費確認(rèn)收入的會計核算方法目前已經(jīng)很少被企業(yè)所采用，本文也不對該種處理方法做進(jìn)一步的說明。

將分包的工程收入納入本公司的收入，將所支付的分包工程款作為本公司的施工成本，與自己承建的工程做同樣的處理，這種處理方法在新、舊不同《營業(yè)稅暫行條例》下會計處理方法也不相同。按照舊《營業(yè)稅暫行條例》的規(guī)定，總包方為分包方應(yīng)繳營業(yè)稅金及附加的代扣代繳義務(wù)人；按照新《營業(yè)稅暫行條例》的規(guī)定，總包方不再作為分包方的代扣代繳義務(wù)人，在實務(wù)中總、分包方各自按自己承包的工程金額進(jìn)行納稅。筆者經(jīng)歷了新、舊《營業(yè)稅暫行條例》下的分包業(yè)務(wù)的處理方法，現(xiàn)就新、舊《營業(yè)稅暫行條例》下分包工程的會計處理方法詳細(xì)探討如下。

（一）新《營業(yè)稅暫行條例》下的會計核算辦法

1.收到分包方的結(jié)算單。總包方的會計處理方法有兩種。一種做法是在合同成本中全面反映分包成本并且與分包方提供的結(jié)算單及發(fā)票金額保持一致，但對于總包方來說，營業(yè)稅金及附加部分沒有含分包部分，與總包核算的總收入不配比。會計分錄如下：借記“工程施工——合同成本”科目，貸記“應(yīng)付賬款”科目。另一種做法是在合同成本中只反映不含稅成本，這樣總包方的收入與營業(yè)稅金及附加可以相配比，但總包計入分包成本是不含稅的，而分包開出的結(jié)算單及發(fā)票是含稅的，二者之間會出現(xiàn)差額，是個要注意的問題。會計分錄如下：借記“工程施工——合同成本”（差額部分）、“營業(yè)稅金及附加”（分包部分的營業(yè)稅及附加）科目，貸記“應(yīng)付賬款”科目。筆者一般采用后一種方法，因為后一種方法雖然確認(rèn)施工成本的金額與后附的結(jié)算單不一致，但是對外報送的納稅申報表可以直接從賬務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)出填列，不需要進(jìn)一步的調(diào)整。同時后一種方法也清晰地反映了實際的成本和上繳稅金的金額，有利于后面工程全部結(jié)束時對成本費用進(jìn)一步的分類分析。

分包方的處理方法：借記“應(yīng)收賬款”科目，貸記“主營業(yè)務(wù)收入”科目；借記“營業(yè)稅金及附加”科目，貸記“應(yīng)交稅費——營業(yè)稅金及附加”科目。

2.分包方開具發(fā)票領(lǐng)取工程款。分包方按照結(jié)算單上的金額開具發(fā)票并連同完稅憑證的復(fù)印件傳遞到總包方?？偘桨凑瞻l(fā)票的金額支付分包工程款：借記“應(yīng)付賬款”科目，貸記“銀行存款”科目。分包方的會計處理：借記“應(yīng)交稅費——營業(yè)稅金及附加”科目，貸記“銀行存款”科目；借記“銀行存款”科目，貸記“應(yīng)收賬款”科目。

總包方按照工程的總產(chǎn)值確認(rèn)收入，并且按照全部的工程價款減去付給分包方的款項后的余額作為營業(yè)額計提自己應(yīng)該承擔(dān)的營業(yè)稅金及附加?？偘匠址职酵甓悜{證的復(fù)印件以及分包合同到其所屬的稅務(wù)部門認(rèn)證后調(diào)整其應(yīng)繳納的營業(yè)稅金及附加。值得注意的是在分包工程已經(jīng)完工急需支付工程款而分包方由于各種原因沒有開具發(fā)票時，工程款的尾款應(yīng)包含分包方應(yīng)承擔(dān)的營業(yè)稅。

（二）舊《營業(yè)稅暫行條例》下的會計核算辦法

作為對比在這里也將舊《營業(yè)稅暫行條例》下的會計核算辦法簡述如下，以提供一個歷史的延續(xù)和對比。

1.收到分包方的結(jié)算單。這一步與新《營業(yè)稅暫行條例》下的會計處理相同。

2.總包方代扣代繳營業(yè)稅金及附加?？偘降奶幚恚航栌?ldquo;應(yīng)付賬款”（應(yīng)代扣代繳分包部分的營業(yè)稅金及附加）科目，貸記“應(yīng)交稅費——應(yīng)交營業(yè)稅金及附加”科目。借記“應(yīng)交稅費——應(yīng)交營業(yè)稅金及附加”科目，貸記“銀行存款”科目?？偘皆诶U納稅款時應(yīng)該向稅務(wù)部門提供分包協(xié)議等資料開具代扣代繳完稅憑證，并將代扣代繳完稅憑證中的一聯(lián)傳遞給分包方。

3.分包方開具發(fā)票領(lǐng)取工程款。分包方在收到總包方傳遞過來的代扣代繳完稅憑證后，按照結(jié)算單上的金額開具發(fā)票并連同代扣代繳完稅憑證的復(fù)印件傳遞到總包方。代扣代繳的完稅憑證作為分包方的完稅證明?？偘桨凑瞻l(fā)票的金額扣除完稅憑證復(fù)印件上的稅款金額支付分包工程款。借記“應(yīng)付賬款”（結(jié)算單金額扣除代繳的營業(yè)稅金及 附加后的差額）科目，貸記“銀行存款”科目。分包方的處理：借記“銀行存款”、“應(yīng)交稅費——應(yīng)交營業(yè)稅金及附加”科目，貸記“應(yīng)收賬款”科目。

篇2

關(guān)鍵詞：IT外包；服務(wù)分包；項目分包

1 概述

近年來，計算機(jī)技術(shù)飛速發(fā)展，IT企業(yè)間的競爭也越來越激烈。為了節(jié)約成本，在IT行業(yè)中普遍采用外包的方式組織生產(chǎn)。IT外包一般分為服務(wù)分包和項目分包兩種形式。

2 服務(wù)分包和項目分包的區(qū)別

服務(wù)分包是指項目承包商（總包人）在實施項目時吸納具有相應(yīng)資質(zhì)的服務(wù)分包商參與開發(fā)、實施等，共同完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的活動。

項目分包是指項目承包商（總包人）將其所承包項目中的非主體業(yè)務(wù)通過書面合同形式并經(jīng)業(yè)主同意，發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)的項目分包商完成的活動。

其中，服務(wù)分包具有及時性、定期性，按人、級、量和價結(jié)算的特點。為保證項目按期高質(zhì)量完成，服務(wù)分包更傾向于對“人”的管控，且不需要業(yè)主方的同意，法律也未禁止服務(wù)分包。服務(wù)分包和項目分包的對比見表1。

3 服務(wù)分包流程

鑒于以上服務(wù)分包與項目分包的區(qū)別，以及服務(wù)分包的優(yōu)勢，通過實踐經(jīng)驗，以及IT審計、IT治理的要求，總結(jié)出了服務(wù)分包工作流程。如圖1所示。

服務(wù)分包工作流程劃分為四個階段十三個環(huán)節(jié)。

3.1 計劃階段

（1）制定服務(wù)分包計劃。a.年度計劃。需求部門根據(jù)年度項目清單，逐一分析用人需求，提出部門年度服務(wù)分包計劃。分季度列出預(yù)計需求人數(shù)、預(yù)計簽訂合同額、預(yù)計利潤等。人力資源部根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)和人力資源配比，審核部門年度服務(wù)分包需求。并匯總形成公司年度服務(wù)分包需求計劃（按季度滾動修訂）。b.月度計劃。每月初5日前，需求部門提出部門月度服務(wù)分包計劃。包括項目信息、人員級別、數(shù)量、時間等信息。項目管理部根據(jù)項目進(jìn)度、預(yù)算等情況審核月度服務(wù)分包計劃。人力資源部匯總形成公司月度服務(wù)分包計劃。

3.2 采購階段

（2）簽訂框架協(xié)議。根據(jù)框架招標(biāo)結(jié)果，物資部與中選供應(yīng)商簽訂服務(wù)分包框架協(xié)議。并且為供應(yīng)商開通信息管理平臺賬號。

（3）人員準(zhǔn)入。a.提出需求。需求部門提出《服務(wù)分包申請》。包括項目信息、預(yù)計收入、預(yù)計用人計劃、已用人員數(shù)量、人員需求數(shù)量、資格要求、需求原因、工作內(nèi)容、配置方式（新增、調(diào)配）等。b.審核需求。人力資源部根據(jù)月度服務(wù)分包計劃審核《服務(wù)分包申請》。計劃外服務(wù)分包申請先由項目管理部審核，再由人力資源部匯總，并將月度服務(wù)分包計劃準(zhǔn)確率納入需求部門績效考核。c.需求。根據(jù)審批通過的《服務(wù)分包申請表》，物資部在信息管理平臺上公開服務(wù)分包需求信息，供應(yīng)商可以憑賬號密碼登錄系統(tǒng)后查看。d.收集簡歷。人力資源部收集供應(yīng)商推薦的簡歷，并進(jìn)行初步篩選。e.組織面試。人力資源部對于篩選通過的簡歷，組織外包人員面試。f.初審評價。人力資源部先對外包人員進(jìn)行初審評價。g.技術(shù)評價。需求部門對外包人員做技術(shù)評價。h.復(fù)審評價。對于高級別的外包人員，人力資源部會同項目管理部組織相關(guān)專家進(jìn)行復(fù)評。

（4）核定級別。人力資源部根據(jù)外包人員初評、技評、復(fù)評結(jié)果，最終確定其級別。

（5）確定價格。對于每個外包人員，根據(jù)其定級結(jié)果，物資部與供應(yīng)商再次進(jìn)行談判，針對此人員實際的技術(shù)能力、工作經(jīng)驗等，在不高于框架招標(biāo)結(jié)果中相應(yīng)級別的人員單價的原則下，通過談判確定此人員的最終單價。在價格談判過程中，對于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商或者響應(yīng)及時率高的供應(yīng)商予以適當(dāng)照顧。最終確定的單價經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，物資部與供應(yīng)商簽訂《服務(wù)分包確認(rèn)書》，雙方簽字蓋章。

3.3 結(jié)算階段

（6）核定工作量。外包人員每天在VP系統(tǒng)中報工（包括工作內(nèi)容和工作地點），項目經(jīng)理審批。同時，人力資源部統(tǒng)計外包人員考勤，包括請假、加班等信息。每月項目管理部從VP系統(tǒng)中導(dǎo)出外包人員報工工時及所在項目信息，然后根據(jù)人資部提供的請假、加班信息對工時進(jìn)行調(diào)整，確定外包人員工作量。

（7）結(jié)算人工費。物資部根據(jù)每個外包人員的工時、單價計算出人工費，按供應(yīng)商口徑編制《服務(wù)分包月度人工費結(jié)算單》，按項目口徑編制《服務(wù)分包月度人工費項目成本分?jǐn)偙怼贰?/p>

（8）結(jié)算差旅費。根據(jù)項目需要，外包人員提出出差申請，項目經(jīng)理和項目管理部分別審批。財務(wù)資產(chǎn)部審核外包人員出差的往返交通票據(jù)，并計算出差天數(shù)，按出差地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)計算差旅補(bǔ)貼。物資部匯總外包人員交通費和差旅補(bǔ)貼信息，按供應(yīng)商口徑編制《服務(wù)分包人員月度差旅費結(jié)算單》，按項目口徑編制《服務(wù)分包人員月度差旅費項目成本分?jǐn)偙怼贰?/p>

（9）簽訂結(jié)算單?！斗?wù)分包月度人工費結(jié)算單》《服務(wù)分包月度差旅費結(jié)算單》經(jīng)財務(wù)資產(chǎn)部審核后，由物資部分別與各供應(yīng)商進(jìn)行量、價、人的確認(rèn)，并雙方簽字蓋章。

（10）支付勞務(wù)費用。物資部向供應(yīng)商收取發(fā)票。財務(wù)資產(chǎn)部收到發(fā)票后，按資金計劃付款，并將《服務(wù)分包月度人工費結(jié)算單》《服務(wù)分包月度差旅費結(jié)算單》附在財務(wù)憑證后歸檔。

3.4 反饋階段

（11）預(yù)警項目成本。財務(wù)資產(chǎn)部每月按部門核算每個項目的月度成本，編制《財務(wù)統(tǒng)計月報表》，并通知項目管理部、需求部門。項目管理部根據(jù)月度項目成本，監(jiān)控項目預(yù)算，做預(yù)警提醒。需求部門根據(jù)已發(fā)生的項目成本，及時向人力資源部提請調(diào)增或調(diào)減外包人員，并按季度對部門年度服務(wù)分包計劃提出修訂。人力資源部按季度修訂公司年度服務(wù)分包計劃。

（12）考核外包人員。需求部門反饋外包人員工作情況，向人力Y源部提請調(diào)高或調(diào)低外包人員級別。人力資源部對于使用超過一年的外包人員，一般在每年年初，根據(jù)用人部門的反饋意見對其重新發(fā)起定級、定價流程。

（13）考核供應(yīng)商。需求部門反饋供應(yīng)商配合情況，外包人員工作情況。人力資源部反饋供應(yīng)商對服務(wù)分包需求的響應(yīng)及時率、響應(yīng)質(zhì)量。項目管理部反饋工時準(zhǔn)確情況。物資部收集各部門的反饋信息，對供應(yīng)商進(jìn)行考核，編制《供應(yīng)商季度考核報告》。

4 結(jié)束語

通過以上流程開工服務(wù)分包工作可以有效加強(qiáng)IT企業(yè)服務(wù)分包管理，規(guī)范服務(wù)分包流程，強(qiáng)化過程管控，規(guī)避審計風(fēng)險，實現(xiàn)服務(wù)分包工作的規(guī)范化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高服務(wù)分包工作效率，提高管理精益化水平。

參考文獻(xiàn)

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篇3

按照《建造合同準(zhǔn)則》的規(guī)定，在資產(chǎn)負(fù)債表日，企業(yè)應(yīng)按照合同總收入乘以完工進(jìn)度扣除以前會計期間累計已確認(rèn)收入的金額，確認(rèn)當(dāng)期合同收入；同時按照合同預(yù)計總成本乘以完工進(jìn)度扣除以前會計期間已確認(rèn)費用后的金額，確認(rèn)為當(dāng)期合同費用。當(dāng)期合同收入減去當(dāng)期合同成本的余額就是當(dāng)期合同毛利。建造合同總收入、合同預(yù)計總成本、完工進(jìn)度是建造合同收入與費用計量的三個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

1　合同總收入的確認(rèn)

首先，如何結(jié)合《建造合同準(zhǔn)則》，合理確認(rèn)合同總收入、合同總成本。

合同總收入包括：合同中規(guī)定的初始收入，執(zhí)行合同中因變更(施工圖量差及變更設(shè)計)，索賠(各類價差及自然災(zāi)害索賠)，獎勵等形成的收入。建造合同結(jié)果能夠可靠估計的情況下，合同預(yù)計總收入根據(jù)承包合同和業(yè)主已經(jīng)認(rèn)可并驗工計價以后的變更、獎勵、索賠來預(yù)計和變更，不能隨意確定合同預(yù)計總收入，更不能通過人為調(diào)節(jié)預(yù)計總收入來進(jìn)行利潤調(diào)節(jié)。由于國內(nèi)建造合同市場尚不規(guī)范，在未訂立書面建造合同或訂有書面建造合同但合同未確定合同總金額時，可暫采用中標(biāo)價作為建造合同的初始預(yù)計總收入，待能夠準(zhǔn)確估計時作調(diào)整。對于施工企業(yè)普遍存在的內(nèi)部分包，應(yīng)以內(nèi)部預(yù)算價或分包合同總價加上變更、索賠、獎勵金額之后作為合同預(yù)計總收入。

若涉及到合同變更，則因合同變更而增加的收入，應(yīng)在同時具備下列條件時予以確認(rèn)：(1)業(yè)主能夠認(rèn)可變更而增加的收入；(2)收入能夠可靠計量。索賠款指因業(yè)主或第三方的原因造成的，由建筑承包商向業(yè)主或第三方收取的，用以補(bǔ)償不包括在合同造價中的成本的款項。因索賠而形成的收入，應(yīng)在同時具備下列條件時予以確認(rèn)：(1)根據(jù)談判情況，預(yù)計對方能夠同意這項索賠；(2)對方同意接受的金額能夠可靠計量。獎勵款是指工程達(dá)到或超過規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)時，業(yè)主同意支付給建筑承包商的額外款項。因獎勵而形成的收入，應(yīng)在同時具備下列條件時予以確認(rèn)：(1)根據(jù)目前合同完成情況足以判斷工程質(zhì)量能夠達(dá)到或超過既定的標(biāo)準(zhǔn)；(2)獎勵金額能夠可靠地計量。

2　合同成本的確認(rèn)

合同成本包括從合同簽訂開始至合同完成止所發(fā)生的、與執(zhí)行合同有關(guān)的直接費用、間接費用及利息資本化費用。預(yù)計合同總成本是《建造合同》準(zhǔn)則的重要部分，工程預(yù)算部門要根據(jù)內(nèi)部預(yù)算合理預(yù)計合同總成本，所有數(shù)據(jù)都需要有合理及實質(zhì)的憑證支持。并考慮施工期內(nèi)成本的變化(如通脹)，在調(diào)整合同預(yù)計總成本時，應(yīng)仔細(xì)分析導(dǎo)致產(chǎn)生變化的原因以及對合同結(jié)果可能帶來的影響大小。工程預(yù)算部門在掌握充分證據(jù)后應(yīng)及時組織相關(guān)部門和人員對未完工合同成本進(jìn)行測算修正，在變更預(yù)計合同成本時不得編造虛假證據(jù)來隨意調(diào)整預(yù)計合同總成本。

按照《建造合同準(zhǔn)則》的規(guī)定，合同變更、索賠、獎勵收入應(yīng)該在滿足相應(yīng)的確認(rèn)條件時，才能進(jìn)行確認(rèn)；而建造合同變更成本一旦發(fā)生，應(yīng)該作為合同實際成本記入“工程施工一合同成本”科目中，與變更收入的確認(rèn)與計量沒有關(guān)系。在這一問題上，《建造合同準(zhǔn)則》更加強(qiáng)調(diào)謹(jǐn)慎性原則。因此，對于僅僅由于客戶沒有及時驗工計價但已經(jīng)確認(rèn)合同變更的項目，應(yīng)合理預(yù)計合同變更的金額。對于不能確定合同變更金額但估計至少能夠收回成本的，應(yīng)該按照實際成本確認(rèn)收入。對于客戶不確認(rèn)的合同變更，不能確認(rèn)合同收入，但是已經(jīng)施工的部分應(yīng)該確認(rèn)相應(yīng)的成本。

3　有關(guān)工程成本核算的相關(guān)注意問題

工程成本核算時：工程施工科目下設(shè)工程施工合同成本和工程施工合同毛利兩個明細(xì)科目，按照工程名稱設(shè)置子項核算，和“工程結(jié)算”科目最終具有如下勾稽關(guān)系：工程結(jié)算=工程施工合同成本+工程施工合同毛利。

工程施工合同成本科目類似于制造企業(yè)的生產(chǎn)成本科目，用于歸集各項工程施工合同發(fā)生的實際成本，一般包括施工企業(yè)在施工過程中發(fā)生的人工費、材料費、機(jī)械使用費、其他直接費、間接費用等。其他直接費包括有關(guān)的設(shè)計和技術(shù)援助費用，施工現(xiàn)場材料的二次搬運費、生產(chǎn)工具和用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復(fù)測費、工程點交費用、場地清理費用、臨時設(shè)施攤銷費用、水電費等。間接費用是企業(yè)下屬各施工單位為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的費用，包括施工、生產(chǎn)單位管理人員工資、獎金、職工福利費、勞動保護(hù)費、鑒定資產(chǎn)折舊費及修理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、辦公費、差旅費、財產(chǎn)保險費、工程保修費、排污費等。其中，屬于人工費、材料費、機(jī)械使用費和其他直接費等直接成本費用，直接計入有關(guān)工程成本，間接費用可先在合同成本下設(shè)置“間接費用”明細(xì)進(jìn)行核算，月份終了，再按一定分配標(biāo)準(zhǔn)，分配計人有關(guān)工程成本。該科目應(yīng)按成本核算對象和成本項目進(jìn)行歸集。

工程施工合同毛利是施工企業(yè)采用“工程結(jié)算”這個過渡科目的產(chǎn)物，通常講，一項合同可以根據(jù)損益表反映最終毛利：對應(yīng)的主營業(yè)務(wù)收入-主要業(yè)務(wù)成本；但對于施工企業(yè)，該公式可以先變相反映在資產(chǎn)負(fù)債表上，即：工程施工合同毛利=工程結(jié)算一工程施工合同成本。按規(guī)定確認(rèn)確認(rèn)工程合同收入、費用時，應(yīng)當(dāng)借記工程結(jié)算科目，貸記工程施工合同成本和工程施工合同毛利。同時，借記主營業(yè)務(wù)成本科目(金額=工程施工合同成本)，貸記主營業(yè)務(wù)收入科目(金額=工程結(jié)算)按其差額，借記或貸記工程施工合同毛利科目。

上述分析是基于一項合同在同一會計年度可以完成這一假設(shè)前提下，主要是為了理清幾個科目之間的關(guān)系。事實上，大部分工程施工項目的開工日期與完工日期都屬不同的會計年度，屬于跨年度合同，根據(jù)《建造合同準(zhǔn)則》的規(guī)定，如果建造合同的結(jié)果能夠可靠地估計，應(yīng)該按照完工百分比法將合同收入和合同成本分配計入施工期間的各個會計年度?！督ㄔ旌贤瑴?zhǔn)則》中確定完工百分比的方法主要有：累計實際發(fā)生的合同成本占合同預(yù)計總成本的比例；已經(jīng)完成的合同工作量占合同預(yù)計總工作量的比例；實際測定的完工進(jìn)度。施工企業(yè)在會計期末需要根據(jù)企業(yè)自身及工程特點選擇合適的完工百分比法確定工程收入和工程成本。如果施工合同的結(jié)果能夠可靠估計，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)綜合情況采用的完工百分比法在資產(chǎn)負(fù)債表日確認(rèn)工程合同收入和工程合同費用。如果工程施工合同的結(jié)果不能夠可靠地估計，應(yīng)當(dāng)按不同情況處理：若合同成本能夠收回的，工程合同收入根據(jù)能夠收回的實際合同成本金額予以確認(rèn)，合同成本在其發(fā)生的當(dāng)期確認(rèn)為工程合同費用；若合同成本不能夠收回的，不能收回的金額應(yīng)當(dāng)在發(fā)生時立即作為工程合同費用，不確認(rèn)收入。即；借記主要業(yè)務(wù)成本科目，貸記主要業(yè)務(wù)收入科目，按其差額，借記或貸記工程施工合同毛利科目。但在合同未完工達(dá)到確認(rèn)工程合同全部收入、費用前，不可對沖工程結(jié)算和工程施工這兩個科目。否則會造成賬務(wù)混亂，也使工程結(jié)算和工程施工合同毛利這兩個科目失去意義。

4　分包工程的成本，毛利核算

對于大型建造工程，施工企業(yè)往往作為總承包方將其中的單項工程或單位工程、分部分項工程分包給另一承包商(分包單位)進(jìn)行施工。然而，在《建造合同準(zhǔn)則》中沒有對分包工程會計核算作出明確規(guī)定。

按照目前施工企業(yè)會計實踐，筆者對分包工程的會計處理方法進(jìn)行了總結(jié)歸納，主要有兩種方法：

第一種做法是，將分包工程收入納入本企業(yè)的收入，將所支付的分包工程款作為企業(yè)的施工成本，與本企業(yè)承建的工程做同樣的處理。這種做法不但全面反映了總承包方的收入與成本，與《建筑法》、《合同法》中對總承包人相關(guān)責(zé)任和義務(wù)的規(guī)定是吻合的，而且按這種做法確定的收入與《營業(yè)稅暫行條例》營業(yè)稅額的差異，屬于會計規(guī)定與稅法規(guī)定的正常差異，并不影響對分包工程的會計核算。此外。由于將分包工程收入納入本公司的收入，可以擴(kuò)大稅前列支招待費的比例，達(dá)到合理避稅的效果。

篇4

一、引言

隨著建筑市場競爭的日趨激烈，施工企業(yè)為中標(biāo)不得不壓價讓利，中標(biāo)價格逐級走低，承攬到手的工程項目基本處于微利狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，在此背景下，施工項目責(zé)任成本管理的重要性顯得尤為突出。施工項目責(zé)任成本管理是以責(zé)任為核心的一種成本管理方法，是現(xiàn)代管理中把“責(zé)任”和“成本”這兩個主題有機(jī)結(jié)合起來的一種科學(xué)的管理形式，是目前施工企業(yè)嚴(yán)格控制成本、提高經(jīng)濟(jì)效益最有效的管理手段之一。

施工項目責(zé)任成本管理是施工企業(yè)利潤的直接體現(xiàn)，是項目追求效益最大化的關(guān)鍵手段，努力控制工程成本已成為施工企業(yè)最響亮的口號。在如今施工規(guī)模節(jié)節(jié)攀升的同時，要做到項目管理平穩(wěn)、成本控制有序、企業(yè)收益提升，必須加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理。這關(guān)鍵在于合理地編制責(zé)任成本預(yù)算、確定項目目標(biāo)成本、制定項目成本控制措施和績效考核標(biāo)準(zhǔn)、及時獲取預(yù)算成本和實際成本偏差信息、分析偏差原因和趨勢、采取糾偏措施。施工項目責(zé)任成本管理的最高境界是將成本偏差消滅于未然?，F(xiàn)結(jié)合自身的實際工作情況，介紹施工項目責(zé)任成本管理與控制。

二、實施施工項目責(zé)任成本管理的流程

1、前期準(zhǔn)備和項目策劃：確定項目經(jīng)理部定員編制，及時組成項目管理團(tuán)隊；開展深入細(xì)致的現(xiàn)場調(diào)查，核定實物工程數(shù)量，調(diào)查和測定人工、材料、機(jī)械單價及措施費用；在此基礎(chǔ)上，開展項目風(fēng)險評估，研究制定實施性施工組織設(shè)計、勞務(wù)分包控制單價，編制并項目管理策劃書。

2、界定經(jīng)濟(jì)責(zé)任：根據(jù)施工圖紙、實施性施工組織設(shè)計、企業(yè)定額及當(dāng)?shù)毓ち蠙C(jī)單價，編制并審批項目責(zé)任成本預(yù)算，確定項目上交收益額，簽訂工程責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任書。

3、責(zé)任成本預(yù)算分解：項目經(jīng)理部根據(jù)公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算，組織相關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員進(jìn)行二次分解并按劃分好的責(zé)任編制并下達(dá)責(zé)任成本預(yù)算，明確責(zé)任范圍和目標(biāo)，簽訂班組責(zé)任成本管理書和勞務(wù)分包合同，確保施工項目責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、實施過程控制：項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊認(rèn)真落實公司各項項目管理制度，嚴(yán)格履行項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的義務(wù)，加強(qiáng)成本管理督察和考核兌現(xiàn)工作，及時掌握項目成本及其管理工作動態(tài)，發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題，通過強(qiáng)化管理和控制，達(dá)到有效控制項目成本的目標(biāo)。

5、核算與分析：項目經(jīng)理部及其作業(yè)隊建立各類責(zé)任成本管理臺賬和報表，及時確認(rèn)收入，正確歸集成本，按期編制成本報表，真實反映成本信息，定期開展成本分析，查找成本節(jié)超原因，制定整改措施。

6、考核與兌現(xiàn)：定期進(jìn)行項目責(zé)任成本考核，分階段兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益；項目完成后，按竣工和考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲，做出評價結(jié)論。

三、施工項目責(zé)任成本管理的特點

施工項目責(zé)任成本管理與傳統(tǒng)成本管理模式相比，施工項目責(zé)任成本管理的特點表現(xiàn)為：傳統(tǒng)的成本管理是動態(tài)的管理，工程完成后結(jié)算，即使虧損也無法彌補(bǔ)，施工項目責(zé)任成本管理是在市場經(jīng)濟(jì)的一定條件下發(fā)展形成的，貫穿于施工全過程的動態(tài)的成本管理，可及時調(diào)整成本計劃，保證項目施工責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本管理是單一的結(jié)算，具有單一性，施工項目責(zé)任成本管理是包括人工、材料、機(jī)械、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等在內(nèi)的全面管理，具有綜合性、系統(tǒng)性、全面性。傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門單一的結(jié)算，結(jié)算、施工分離，職責(zé)不清，目標(biāo)不明確。施工項目責(zé)任成本管理是責(zé)任層層分解落實，工程項目的全體經(jīng)濟(jì)活動分析人員參于結(jié)算，參于管理的一項具體工作，真正的做到了生產(chǎn)第一線的管理和控制。

四、加強(qiáng)施工各環(huán)節(jié)的成本控制

1、人工費的控制：實行員工工資與責(zé)任成本目標(biāo)完成情況掛鉤，對各班組實行工資包干制度。按照工程任務(wù)單的形式，標(biāo)明目標(biāo)、規(guī)格、數(shù)量及工程形象進(jìn)度和工期，并結(jié)合質(zhì)量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來核定班組工資，以全額計件的形式進(jìn)行結(jié)算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理設(shè)置“一專多能”的技術(shù)工人，合理調(diào)配各工序間的人員數(shù)量，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用。

2、材料成本的控制：

（1）、根據(jù)工程預(yù)算作出材料采購計劃，根據(jù)預(yù)算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應(yīng)采用招標(biāo)采購的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產(chǎn)家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價，其次是零星材料的采購要盡量利用供應(yīng)競爭的形式實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。

（2）、按照工程預(yù)算和企業(yè)施工技術(shù)裝備水平及職工的綜合素質(zhì)，對各種主要材料的耗用量、工藝、質(zhì)量要求，測算出一個合理的材料耗用量降低率指標(biāo)，并進(jìn)行層層分解。動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。

（3）、現(xiàn)場施工人員應(yīng)根據(jù)實施性施工組織設(shè)計及現(xiàn)場施工情況，科學(xué)確定各種材料合理的進(jìn)場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的產(chǎn)生，加大施工成本。

（4）、施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構(gòu)件、模板、毛竹等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，并加以妥善保管避免丟失。

（5）、建立健全工程材料的“收、發(fā)、退”制度和核算，嚴(yán)格出入庫手續(xù)，實行限額發(fā)料，防止大量賒入材料不辦入庫手續(xù)而直接進(jìn)入工地，使材料消耗與實際成本不符。

3、機(jī)械使用費的控制：實行工程項目施工機(jī)械租賃制，根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，確保正常施工。

4、間接費的控制：項目管理費是工程間接費的主要組成部分，應(yīng)在滿足工作的前提下，壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

5、分包工程結(jié)算的控制：對分包工程要嚴(yán)格審查分包隊伍的施工資質(zhì)，科學(xué)合理地確定分包工程價格，合理確定分包工程實際成本，及時確定分包合同。分包工程要嚴(yán)格按照合同辦理價款支付手續(xù)，防止超付。因資金緊張時，要及時辦理結(jié)算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結(jié)算，財務(wù)部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結(jié)算情況。

6、安全質(zhì)量的控制：把好工程安全質(zhì)量關(guān)，對每一道工序應(yīng)鑒定安全質(zhì)量責(zé)任書，對施工工程驗收不合格，出現(xiàn)安全質(zhì)量的要查明原因，分清責(zé)任，屬安全質(zhì)量交底中出現(xiàn)的，由安全質(zhì)量負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔(dān)，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。

7、加強(qiáng)班組管理與控制：班組是工程項目生產(chǎn)的基層組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部必須對班組加強(qiáng)管理，強(qiáng)化成本觀念，增強(qiáng)成本核算意識，并建立班組長責(zé)任制，推行責(zé)任成本承包和標(biāo)準(zhǔn)化施工作業(yè)，做好各項基礎(chǔ)核算工作。組織班組開展勞動競賽評比和增產(chǎn)節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責(zé)任核算落實到施工一線。

8、項目經(jīng)理部要及時核算工程價款，及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款。在資金緊張時，要特別注意和加強(qiáng)在工程結(jié)算、材料采購、機(jī)械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款情況時是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）和購物未報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。

五、強(qiáng)化工程項目的成本分析，針對分析過程中出現(xiàn)的偏差分析原因并制定應(yīng)對措施

定期開展工程項目責(zé)任成本管理實際情況的研究分析，不但可以總結(jié)工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，也可以對一些不力的措施及時給予糾正，有利于指導(dǎo)下一步的責(zé)任成本管理。責(zé)任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，既不能出現(xiàn)虧損只強(qiáng)調(diào)客觀原因而忽視主觀因素，也不能實現(xiàn)盈利就只注重成績，掩蓋或忽視真實矛盾，只有全面、認(rèn)真地進(jìn)行責(zé)任成本分析，才能真正提高企業(yè)的責(zé)任成本管理水平。

對成本分析過程中出現(xiàn)的偏差,應(yīng)進(jìn)行偏差分析, 是什么原因?qū)е缕? 偏差的項目, 偏差的大小。根據(jù)實際情況制定應(yīng)對措施：

1、偏差較小，屬于正常的偏差，可以忽略。

2、管理或技術(shù)上的因素造成的成本增加。校正管理計劃，進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，持續(xù)改進(jìn)。

3、勞動成本、機(jī)械設(shè)備費用、工程材料物價上漲因素造成的成本增加，無法實施改進(jìn)。應(yīng)根據(jù)實際的勞動成本、機(jī)械設(shè)備費用、工程材料物價對責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行調(diào)整, 以使其符合施工進(jìn)度、質(zhì)量、項目規(guī)模、流動資金對成本控制影響的研究應(yīng)符合實際情況。

4、預(yù)算成本不合理或選用的定額偏差造成實際成本與預(yù)算成本發(fā)生偏差。此時應(yīng)重新制定后續(xù)工作的責(zé)任成本預(yù)算。

5、實際成本低于預(yù)算成本。此時一定要注意，是否是成本控制的結(jié)果，是否有質(zhì)量、安全、環(huán)保的隱患。

六、結(jié)語

總之，施工企業(yè)通過自身的管理為市場提供優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品，達(dá)到積累經(jīng)驗、創(chuàng)造效益、滿足企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)的需要。實現(xiàn)這一目標(biāo)的載體就是項目，只有項目盈利了，才談得上公司的發(fā)展。而節(jié)約成本，降低能耗，通過科學(xué)合理而行之有效的途徑降低實際成本，將直接為項目帶來經(jīng)濟(jì)效益。施工項目責(zé)任成本管理作為企業(yè)控制成本支出的重要手段，能達(dá)到降低成本支出、提高經(jīng)濟(jì)效益、增加職工收入、加快工程進(jìn)度、提高工程質(zhì)量的目的，必將在施工企業(yè)中得到深入推廣并逐步運用及優(yōu)化。施工項目責(zé)任成本管理的成敗，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，所以必須轉(zhuǎn)變觀念，加大項目管理科技含量，控制好施工項目責(zé)任成本，為企業(yè)優(yōu)質(zhì)、高效地完成每一個項目，做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

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篇5

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)內(nèi)控；勞務(wù)分包；風(fēng)險；防范

中圖分類號：TU712 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-000-01

引言

當(dāng)前全球金融危機(jī)蔓延，建筑業(yè)投資主體多元化、參與主體多元化，導(dǎo)致建筑市場競爭日益激烈。誰擁有豐富的勞務(wù)工資源，將是未來建筑市場競爭的核心。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，對勞務(wù)分包風(fēng)險的識別與防范，減少或避免損失，保障預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，是施工企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，繼而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、勞務(wù)分包的風(fēng)險識別

風(fēng)險識別在于收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險以及客觀存在的各種風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)歸類和全面識別，加以整理，歸類并做出判斷，進(jìn)行分析和提出風(fēng)險管理的對策。只有正確地識別風(fēng)險，才能正確分析風(fēng)險，進(jìn)而才能合理應(yīng)對和控制風(fēng)險帶來的影響。建筑施工企業(yè)在施工全過程中常見的勞務(wù)分包風(fēng)險類型主要有以下幾個方面：

（一）勞務(wù)分包現(xiàn)狀及風(fēng)險分析

勞務(wù)分包目前是建筑企業(yè)普遍采用的勞務(wù)用工形式；但勞務(wù)分包掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重，無資質(zhì)及資質(zhì)低的分包隊伍占據(jù)相當(dāng)大的一部份市場，由此給建筑施工企業(yè)造成了管理層級增加，資金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企業(yè)管理風(fēng)險系數(shù)。

（二）勞務(wù)分包隊伍的風(fēng)險

1.勞務(wù)分包隊伍選擇的風(fēng)險

對于勞務(wù)分包隊伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意，沒有明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對分包隊伍招標(biāo)制度的執(zhí)行力度。

2.業(yè)主或行政部門強(qiáng)行指定勞務(wù)分包的風(fēng)險

業(yè)主或行政部門強(qiáng)行指定勞務(wù)分包，業(yè)主為了降低成本或額外的收益，行政部門為了保障當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)公司；建筑施工企業(yè)難以對分包隊伍進(jìn)行有效控制，施工協(xié)調(diào)難度大、工期延誤，無形中增加了過程中管理成本的風(fēng)險。

（三）勞務(wù)分包單位內(nèi)部組織管理風(fēng)險

相關(guān)勞務(wù)單位內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、單位管理制度、程序是否完善，勞務(wù)公司的內(nèi)部是否存在運營風(fēng)險，項目經(jīng)理多處掛名、技術(shù)、質(zhì)量、安全人員不健全，造成施工現(xiàn)場混亂，工程質(zhì)量進(jìn)度得不到有效保障。

（四）勞務(wù)分包合同風(fēng)險

勞務(wù)分包合同訂立不規(guī)范，合同的內(nèi)容、形式不合法以及合同主要條款約定不明，容易雙方權(quán)利與責(zé)任不清；導(dǎo)致分包結(jié)算產(chǎn)時，發(fā)生糾紛；比如：沒有及時簽訂合同、合同文本與合同條款帶來的履行風(fēng)險等等；

（五）勞務(wù)分包在合同履約過程中的風(fēng)險

施工企業(yè)在勞務(wù)分包進(jìn)場后，由于管理粗放，缺乏過程控制，技術(shù)交底流于形式，對勞務(wù)分包的監(jiān)管不到位，存在以包代管的現(xiàn)象；如：勞務(wù)分包再分包風(fēng)險、勞務(wù)分包缺乏科學(xué)合理配置現(xiàn)場作業(yè)面的風(fēng)險、勞務(wù)分包施工過程中的風(fēng)險、勞務(wù)分包的變更，簽證、結(jié)算風(fēng)險；

二、建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包風(fēng)險管理策略

（一）建立勞務(wù)分包風(fēng)險管理體系

針對勞務(wù)分包風(fēng)險所涉及的各管理及業(yè)務(wù)流程，建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的勞務(wù)分包風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度并據(jù)此確定風(fēng)險的預(yù)警線及建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包風(fēng)險管理體系。制定勞務(wù)分包風(fēng)險所涉及的業(yè)務(wù)流程，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點，采取相應(yīng)的控制措施。

（二）風(fēng)險管理方法

企業(yè)針對不同的勞務(wù)分包風(fēng)險，可以采取風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險控制、風(fēng)險利用等方法。在制定勞務(wù)分包風(fēng)險應(yīng)對計劃時既要考慮風(fēng)險的嚴(yán)重性、也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險而放棄發(fā)展機(jī)遇的做法。

三、勞務(wù)分包隊伍風(fēng)險的防范

只有加強(qiáng)了對勞務(wù)分包的科學(xué)管理，制定出配套的管理制度和勞務(wù)分包程序，形成一套比較完善規(guī)范的勞務(wù)分包管理模式，與優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)分包單位形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，避免因工程勞務(wù)分包流失帶來的風(fēng)險，實現(xiàn)戰(zhàn)略合作方“雙贏”的格局。

（一）勞務(wù)分包隊伍的風(fēng)險防范

1.勞務(wù)分包隊伍選擇的風(fēng)險防范措施

勞務(wù)分包隊伍選擇是勞分包合同履行的關(guān)鍵，除了對分包隊伍的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件審查外，從中選擇與企業(yè)有過良好合作的隊伍，建立長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系；建立淘汰機(jī)制，定期進(jìn)行考核，對于考核不合格的勞務(wù)隊伍，及時清退；對于優(yōu)秀的分包隊伍，作為優(yōu)質(zhì)資源儲備。

2.業(yè)主及行政部門指定勞務(wù)分包的風(fēng)險防范措施

要求業(yè)主及行政部門大力支持施工總承包單位管理指定分包；要求簽訂三方協(xié)議，明確工期、工程質(zhì)量、施工安全等風(fēng)險所產(chǎn)生的違約責(zé)任；對指定分包單位宣貫勞務(wù)分包管理的相關(guān)管理制度和流程，將其納入到施工單位的管理體系中來。

3.建立勞務(wù)分包信息化管理

建立勞務(wù)分包隊伍信息庫，重點收集各地勞務(wù)分包隊伍的資質(zhì)、專業(yè)、規(guī)模、業(yè)績及良好的施工記錄，建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包隊伍的信用等級、風(fēng)險系數(shù)等關(guān)鍵指標(biāo)，能夠有效對勞務(wù)分包隊伍進(jìn)行篩選。

（二）勞務(wù)單位內(nèi)部組織管理風(fēng)險防范：

重點檢查勞務(wù)分包單位的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否完善，各相關(guān)職能是否齊全，職責(zé)是否明確。主要以勞務(wù)分包工程的《施工組織設(shè)計》或《施工方案》作為依據(jù)，核對現(xiàn)場實際進(jìn)場的組織機(jī)構(gòu)、人員、設(shè)備與勞務(wù)分包單位在《施工組織設(shè)計》或《施工方案》中確定的是否一致。

（三）勞務(wù)分包合同風(fēng)險防范措施

施工企業(yè)要切實做好合同簽訂過程中對勞務(wù)承包人的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在分包合同洽談過程中，要求勞務(wù)分包單位要為勞務(wù)工人繳納意外保險，并繳納履約保證金。

（四）勞務(wù)分包在合同履約過程中的風(fēng)險防范措施

1.勞務(wù)分包再分包風(fēng)險防范措施

嚴(yán)把勞務(wù)分包隊伍進(jìn)入門檻，選擇有相應(yīng)資質(zhì)和實力的勞務(wù)分包企業(yè)，在合同條款中明確不得再轉(zhuǎn)包工程；明確相應(yīng)違約責(zé)任。

2.勞務(wù)分包缺乏科學(xué)合理配置現(xiàn)場作業(yè)面的風(fēng)險防范措施

在施工過程中要精心組織、統(tǒng)籌安排，相關(guān)管理人員要督促勞務(wù)分包單位合理劃分施工標(biāo)段和內(nèi)容，各施工班組間工作要難易結(jié)合，避免差別化對待。

3.勞務(wù)分包施工過程中的風(fēng)險防范措施

在開工前，要求勞務(wù)分包單位實行實名制管理，對勞務(wù)人員實行備案制，集中培訓(xùn)，考核合格后方可上崗。對于特殊工種必須持證上崗，并經(jīng)崗前培訓(xùn)、考試，合格后方可進(jìn)入現(xiàn)場施工。

4.勞務(wù)分包的變更、簽證、結(jié)算風(fēng)險防范措施

篇6

關(guān)鍵詞：路橋施工企業(yè)；內(nèi)部控制；方案設(shè)計

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0033-02

近年來、特別是中國加入WTO后，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展突飛猛進(jìn)，路橋基礎(chǔ)建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，帶動了國內(nèi)路橋施工行業(yè)蓬勃發(fā)展，近二十年來涌現(xiàn)出一大批有實力的路橋施工企業(yè)，也加劇了路橋施工行業(yè)的競爭，如何在眾多的競爭對手中脫穎而出，立于不敗之地已經(jīng)成為路橋施工企業(yè)所有面臨的嚴(yán)峻的問題。面對外部不斷變化的經(jīng)濟(jì)條件，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理提高企業(yè)競爭力成為了企業(yè)不斷探索的課題，加強(qiáng)路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。

一、路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

1.內(nèi)部環(huán)境不健全。（1）企業(yè)管理層內(nèi)部控制意識薄弱。在實際工作中，管理者對內(nèi)部控制了解不深，重視不夠，只對部分環(huán)節(jié)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)則未制定相關(guān)制度。 （2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。中國強(qiáng)調(diào)建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，路橋施工企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)方面的確有所改善，建立了股東會、董事會、監(jiān)事會的基本組織結(jié)構(gòu)。但是基于董事會與監(jiān)事會之上的內(nèi)部控制機(jī)制并未真正建立起來，大多內(nèi)控機(jī)構(gòu)處于被控制對象的領(lǐng)導(dǎo)之下，不能真正發(fā)揮內(nèi)部控制，監(jiān)督約束的作用。治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，流于形式。

2.風(fēng)險意識不強(qiáng)。許多路橋施工企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)識不足，對潛在的系統(tǒng)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險等簡單歸咎于市場競爭環(huán)境的惡劣。沒有建立健全的風(fēng)險防范機(jī)制。工程項目可以說是路橋施工企業(yè)面臨風(fēng)險最大的地方。由于工程項目的長期性，投資數(shù)額大，工作程度復(fù)雜等特點，不可測風(fēng)險增多。從施工開始到竣工結(jié)束無不穿插著風(fēng)險。如果不能建立有效的風(fēng)險防范機(jī)制，就會造成項目成本增加，經(jīng)濟(jì)效益降低，資金流通不暢，支付力減弱等連鎖反映，最終引發(fā)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

3.控制活動不力。（1）內(nèi)部控制制度不健全。中國路橋施工企業(yè)大多沒有制定內(nèi)部控制制度的專項部門，都是由各職能部門單獨制定，但是各部門職責(zé)不同，權(quán)限不同，立場不同，制定出的內(nèi)部控制具有狹隘性，加上各部門之間缺乏信息溝通和協(xié)調(diào)配合，這就造成了許多規(guī)章制度難以相容，更別說發(fā)揮其應(yīng)有的控制效用了。（2）內(nèi)部控制制度執(zhí)行力不強(qiáng)。內(nèi)部控制制度的執(zhí)行是一個系統(tǒng)工程，需要全員的參與。有的部分路橋施工企業(yè)對內(nèi)部控制制度重視不夠，內(nèi)部控制的執(zhí)行只涉及少數(shù)部門，少數(shù)環(huán)節(jié)，沒有滲透到企業(yè)管理的各個方面，各個部門。

二、路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點分析

任何一個企業(yè)或組織，所從事的一系列活動均可根據(jù)其對企業(yè)或組織目標(biāo)的影響（風(fēng)險系數(shù)）程度確定該組織的業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點。作為一個建筑施工單位，其關(guān)鍵控制點應(yīng)當(dāng)包括但不限于以下環(huán)節(jié)：

1.工程分包管理。禁止將承包的工程進(jìn)行違法分包。下列行為，屬于違法分包：分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的分包工程承包人；施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均應(yīng)嚴(yán)格按合同約定進(jìn)行管理。

2.招標(biāo)管理。項目經(jīng)理部在工程開工前，根據(jù)本工程的特點及施工組織進(jìn)度安排制定“工程勞務(wù)、專業(yè)分包計劃表”，報送公司勞務(wù)管理部門，施工過程中，需分包的各分項程在開工前20天向公司勞務(wù)管理部門報送該分項“工程勞務(wù)、專業(yè)分包申請表”。

3.項目合同風(fēng)險管理。公司項目風(fēng)險管理由合約部門負(fù)責(zé)，組織合同評審委員會相關(guān)部門開展工作，以項目部為中心，公司人力資源、合約、財務(wù)、技術(shù)、工程、安全、市場以及物資等部門共同參與，相互協(xié)調(diào)，抓好項目風(fēng)險因素的識別、評估等工作，并與合同評審、交底結(jié)合起來，減少重復(fù)勞動，提高工作效率。

4.預(yù)結(jié)算管理。預(yù)結(jié)算中心的改進(jìn)辦法，把公司的預(yù)結(jié)算人員從項目上抽調(diào)出來，集中到公司統(tǒng)一安排。根據(jù)工程量把人員分為兩個土建組一個安裝組，以組為單位對項目進(jìn)行預(yù)結(jié)算管理，為保證工作的延續(xù)性，各項目的預(yù)結(jié)算管理人員仍負(fù)責(zé)項目的索賠、報表等工作。

5.資金收付管理。公司應(yīng)按規(guī)定開設(shè)“支出專用賬戶”用于對外支付結(jié)算，項目備用金用于小額零星支出。項目分包工程款、大宗材料款支出權(quán)限必須集中到公司，經(jīng)聯(lián)簽審批后支付，一般每個項目每月集中計量支付一次。其他超過項目審批額權(quán)限的支出，應(yīng)逐筆報公司審批支出。遠(yuǎn)離公司的大型項目，可由公司適當(dāng)增加授權(quán)審批的范圍和額度。

三、路橋施工企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的方案設(shè)計

1.招投標(biāo)內(nèi)部控制。執(zhí)行部門提出招標(biāo)申請―工程總監(jiān)審批―組織成立招標(biāo)小組―監(jiān)理組編制招標(biāo)文件―成控組核實目標(biāo)資源、編制標(biāo)底―工程總監(jiān)審定招標(biāo)文件―執(zhí)行部起草合同―發(fā)招標(biāo)邀請書，進(jìn)行資格預(yù)審―發(fā)出招標(biāo)文件―組織勘察現(xiàn)場―截標(biāo)報價―組織開標(biāo)―組織評標(biāo)―招標(biāo)小組擬定中標(biāo)者，經(jīng)工程總監(jiān)審核，報總經(jīng)理審定。

2.采購招標(biāo)內(nèi)部控制。（1）業(yè)務(wù)流程。項目組提出采購計劃，并填置申購單―采購組核準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)采購量，并審核申購單提出的單價―工程總監(jiān)審批―監(jiān)理組編制招標(biāo)文件―成控組核實目標(biāo)資源，并編制標(biāo)底―工程總監(jiān)審定招標(biāo)文件―采購組起草合同―采購經(jīng)理組織招標(biāo)―招標(biāo)小組擬定中標(biāo)者，經(jīng)工程總監(jiān)審核，報總經(jīng)理審定。（2）涉及的部門及崗位。部門：成控組、項目組、采購組、監(jiān)理組、資料組，及對采購的材料、設(shè)備有特殊要求的有關(guān)部門（質(zhì)量要求：監(jiān)理組，功能要求：物業(yè)管理公司，感官要求：策劃部）。崗位：總經(jīng)理、工程總監(jiān)、采購經(jīng)理、工程部經(jīng)理及涉及部門的經(jīng)理和相關(guān)組員。（3）控制程序。在項目設(shè)計中，為了更清晰的界定各個控制環(huán)節(jié)，將發(fā)出招標(biāo)邀請至擬定招標(biāo)隊伍連續(xù)的一段工作程序定義為組織招標(biāo)控制點，并針對該控制點，專門設(shè)計了控制程序和控制政策。大宗材料、設(shè)備采購招標(biāo)控制程序（見圖1）。

3.施工目標(biāo)管理內(nèi)部控制。施工目標(biāo)管理以每個工程項目為基本責(zé)任單位，在確定質(zhì)量和降低成本的前提下，按時、按質(zhì)、按量、按預(yù)算全面完成各項指標(biāo)。施工目標(biāo)管理的業(yè)務(wù)流程為：制定施工目標(biāo)計劃―簽訂目標(biāo)責(zé)任書―目標(biāo)分解落實―目標(biāo)管理的實施―竣工決算―分析總結(jié)―獎懲兌現(xiàn)。其中，在目標(biāo)管理的實施中，包括資源調(diào)整、資金預(yù)算（資金撥付、資金使用）、施工管理（項目管理、合同管理、采購管理）三部分。資金預(yù)算、施工管理在其他業(yè)務(wù)模塊中已經(jīng)包括，本子系統(tǒng)的設(shè)計只包含施工計劃的制定、工程項目目標(biāo)責(zé)任書簽訂、目標(biāo)資源調(diào)整、資金管理、目標(biāo)資源結(jié)算五個子模塊。

4.合同管理內(nèi)部控制。造價20 000元以上的工程項目、大宗材料采購、大中型設(shè)備采購等屬于非即時清結(jié)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)；金額不足以上要求，但根據(jù)以往經(jīng)驗或業(yè)務(wù)自身特殊性必須簽署合同的。無須簽訂合同的情形有：即時清結(jié)的項目，包括造價20 000元以下的工程、零星工程、施工雜項等，采用現(xiàn)場定價單形式解決；零星材料、小型設(shè)備采購采用詢價、比價的方式解決；簽訂合同后因變更而增補(bǔ)的工程業(yè)務(wù)；視具體情況掌握的其他情形。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長的當(dāng)前時期，路橋施工企業(yè)也面臨著愈加激烈的競爭，加強(qiáng)路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制已成為當(dāng)務(wù)之急。路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制是路橋施工企業(yè)自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，建立健全企業(yè)項內(nèi)部控制；對于防范路橋施工企業(yè)工程項目建設(shè)中的差錯與舞弊，提高資金使用效益，從源頭上規(guī)范基本建設(shè)投資市場秩序，有著十分重要的現(xiàn)實意義。本文所提出的路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計方案一定程度上完善了路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制理論，為國內(nèi)路橋施工企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制提供了理論支持和操作框架。

參考文獻(xiàn)：

[1] 羅凌妍.路橋施工企業(yè)成本費用內(nèi)部會計控制研究[D].武漢：武漢理工大學(xué)，2007.

篇7

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；風(fēng)險；對策

引言：建筑施工企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險主要有投標(biāo)報價風(fēng)險、承包合同風(fēng)險、工程施工過程風(fēng)險、分包管理風(fēng)險、債權(quán)債務(wù)風(fēng)險等。建筑施工企業(yè)如果沒有風(fēng)險意識，缺乏對經(jīng)營風(fēng)險的預(yù)防和控制，就很難在激烈的建筑市場競爭中有立足之地。下面對建筑施工企業(yè)面臨的主要經(jīng)營風(fēng)險及對策進(jìn)行探討，為建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理提供必要參考。

一、建筑行業(yè)投標(biāo)報價風(fēng)險分析及對策

投標(biāo)報價風(fēng)險是指建筑施工企業(yè)在投標(biāo)報價過程中因報價失誤或因技術(shù)處理不當(dāng)造成項目低價中標(biāo)而給企業(yè)帶來的風(fēng)險。從近幾年建筑市場供求情況來看，供小于求比較突出，有時出現(xiàn)一個建設(shè)項目參與投標(biāo)的施工單位多達(dá)十幾家，競爭十分激烈。在工程項目招投標(biāo)中，有相當(dāng)一部分業(yè)主采用經(jīng)評審的最低價確定中標(biāo)單位，片面追求最低價中標(biāo)，有的還將讓利作為承包工程條件之一，并寫入合同條款中。巨大的讓利幅度勢必導(dǎo)致建筑施工企業(yè)因不能有效消化壓價讓利損失而帶來工程項目施工和安全生產(chǎn)管理難以到位，質(zhì)量、工期和成本控制難度加大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑甚至導(dǎo)致虧損等風(fēng)險因素。采取的對策是：建筑施工企業(yè)要有效控制和防范投標(biāo)報價風(fēng)險，必須結(jié)合企業(yè)實際情況合理報價，增加科技含量，努力降低施工成本，不斷增強(qiáng)消化壓價讓利的能力，促進(jìn)建筑施工企業(yè)由規(guī)模效應(yīng)型向質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)化。首先，競標(biāo)階段合理報價。在建設(shè)項目的競標(biāo)階段，建筑施工企業(yè)必須全方位搜集建設(shè)項目和業(yè)主方的有關(guān)資料，認(rèn)真研究招標(biāo)文件，及時、全面、準(zhǔn)確地掌握建筑市場動態(tài)，深入了解建設(shè)項目施工環(huán)境，理解和吃透業(yè)主方的意圖以及合同文本中的相關(guān)條款內(nèi)容，在投標(biāo)報價前分析可能發(fā)生的各類經(jīng)營風(fēng)險，結(jié)合企業(yè)實際情況，對項目進(jìn)行風(fēng)險評估后作出決策。項目承接優(yōu)先考慮的是是否盈利，不要盲目投標(biāo)，盲目報價。同時建立以凈利潤和現(xiàn)金流為導(dǎo)向的經(jīng)營管理模式，從而最大限度的降低經(jīng)營風(fēng)險。其次，要采取相應(yīng)的技術(shù)措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施等，有效降低工程成本，增強(qiáng)企業(yè)消化壓價讓利的能力。因此，建筑施工企業(yè)要推行項目成本管理，以建筑工程中標(biāo)價扣除稅金后作為工程結(jié)算收入，再扣除目標(biāo)利潤后確定目標(biāo)成本。施工中要以人工費、材料費和機(jī)械費等作為項目成本的重點控制對象，應(yīng)采取針對性措施，實施重點管理。對超預(yù)算的支出要建立追加預(yù)算的批審程序，以確保建筑施工企業(yè)工程成本的降低。

二、建筑工程承包合同風(fēng)險分析及對策

承包合同風(fēng)險是指建筑施工企業(yè)在簽訂承包合同時由于合同條款不全面，存在缺陷而帶來的風(fēng)險。主要表現(xiàn)在：一是合同存在著單方面的約束性，責(zé)權(quán)利不平等，使承包方在苛刻的條件下，被動地承受著質(zhì)量、工期、安全等方面的諸多經(jīng)營風(fēng)險；二是業(yè)主違約，拖欠工程款的風(fēng)險。由于業(yè)主的資信程度存在問題，建設(shè)資金缺乏或違規(guī)工程的存在，使后續(xù)工程建設(shè)資金不能到位，給承包方帶來資金動作困難。三是建筑工程先定價后成交的價格風(fēng)險。合同標(biāo)的，往往需要一定過程才能完成；受市場諸多因素的影響，建筑材料價格有時會發(fā)生劇烈波動，合同的固定價、包死價均給施工方帶來較大的風(fēng)險。四是履約過程中的變更、簽證風(fēng)險。由于業(yè)主的原因，引起工程設(shè)計和施工圖的更改，施工的自然條件和作業(yè)條件的意外變化等，工程量的增加，而業(yè)主不按時簽證或回復(fù)聯(lián)系單，給施工企業(yè)帶來利益損失的風(fēng)險等。應(yīng)采取的對策是：建筑施工企業(yè)要有效防范承包合同風(fēng)險，必須具有合同履約意識和風(fēng)險防范意識。首先，建筑施工企業(yè)管理層，在項目管理過程中要提高法律意識、履約意識。對能夠預(yù)見的風(fēng)險在簽訂合同前，通過合同條文加以約束，以避免可能發(fā)生的風(fēng)險。其次，健全和完善合同管理制度。施工企業(yè)就工程合同管理的每個環(huán)節(jié)和操作程序進(jìn)行規(guī)范，建立和健全具體的可操作流程。最后，要嚴(yán)把合同評審關(guān)。對重大承包工程項目要組織企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、財務(wù)、預(yù)算等有關(guān)專家，在投標(biāo)前，對招標(biāo)文件的主要內(nèi)容進(jìn)行研究和評價，作出明確的評審結(jié)論，確定是否參加工程投標(biāo)。在工程中標(biāo)后、簽訂承包合同前，根據(jù)招標(biāo)文件和合同規(guī)定的合約條款，進(jìn)行綜合評審，以避免承包合同風(fēng)險的發(fā)生。

三、工程施工過程風(fēng)險分析及對策

工程施工過程風(fēng)險是指建筑施工企業(yè)在工程施工過程中，由于施工組織不嚴(yán)密，措施不到位，責(zé)任不落實，導(dǎo)致工期、質(zhì)量違約，成本失控，安全事故等經(jīng)營風(fēng)險。施工過程風(fēng)險的控制，是建筑施工企業(yè)合同履行最重要環(huán)節(jié)。采取的對策是：建筑施工企業(yè)在施工階段必須加大過程監(jiān)控，做好成本、工期、質(zhì)量、安全等經(jīng)營風(fēng)險的防范。第一，在開工前必須仔細(xì)研究合同，將合同條款逐條逐字消化，根據(jù)工程承包合同要求、施工圖設(shè)計規(guī)范、施工環(huán)境，施工期間可能的氣候變化等情況，結(jié)合自身施工技術(shù)水平，編制切實可行的施工方案。第二，利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪M(jìn)度計劃，合理配置資源，以保證建筑工程高效有序均衡施工。工程建設(shè)期間的進(jìn)度計劃調(diào)整要及時報送現(xiàn)場監(jiān)理以及業(yè)主審批，以作為工期費用索賠的有效依據(jù)。第三，要根據(jù)工程特點，明確質(zhì)量目標(biāo)，制定相應(yīng)的質(zhì)量計劃，加強(qiáng)對人、機(jī)、料、法四大要素的有效控制實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。第四，建立健全安全生產(chǎn)保證體系，層層落實安全生產(chǎn)責(zé)任，嚴(yán)格按照安全操作規(guī)程組織施工，加強(qiáng)人員的安全風(fēng)險意識教育，對施工過程中出現(xiàn)的安全隱患要及時排查與整改，避免各類安全事故發(fā)生。最后，要建立項目施工運行機(jī)制，全面落實施工生產(chǎn)工作責(zé)任制。總之，建筑施工企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮本企業(yè)的有效管理資源，合理配置和優(yōu)化資源，嚴(yán)格按國家工程規(guī)范與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，全面履行工程合同承諾，確保工程項目按工程承包合同約定順利實施。

四、工程項目分包管理風(fēng)險分析與對策

分包管理風(fēng)險是指建筑施工企業(yè)在分包工程施工管理中，對分包商管理不到位，對分包工程施工過程監(jiān)控不力，從而導(dǎo)致總承包項目的工期、質(zhì)量、成本、安全等因素不能得到有效控制而帶來的經(jīng)營風(fēng)險。在當(dāng)前國情和經(jīng)濟(jì)環(huán)境條件下，工程分包商結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難免泥沙摻雜，工程分包不僅沒有給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的提高，反而在施工生產(chǎn)管理中出現(xiàn)混亂和無序，造成總承包工程整體在質(zhì)量、工期、成本、安全等方面不能全面履行工程施工合同，給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險。應(yīng)采取的對策是：建筑施工企業(yè)在工程分包管理中，一是要嚴(yán)格建立工程分包商準(zhǔn)入制度。按照程序驗證工程分包商相關(guān)資質(zhì)、營業(yè)許可證件，對其企業(yè)規(guī)模、各項管理制度情況、近年經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況、合同履約情況、信譽(yù)度等進(jìn)行審核，并作出綜合評價，確認(rèn)其可分包工程任務(wù)范圍。二是簽訂合同時表述必須明確，數(shù)量條款、價格條款要清楚，工期、質(zhì)量、安全條款要完備，履行期限和履行方式要明確，合同條款中要有違約責(zé)任約定條款和解決爭議條款，不得有違反法律的條款，杜絕可能產(chǎn)生的缺陷和漏洞。三是對分包工程做到全過程的監(jiān)管，嚴(yán)禁以包帶管。同時加強(qiáng)施工過程的組織協(xié)調(diào)，與分包商隊伍建立良好的協(xié)調(diào)關(guān)系，工地現(xiàn)場代表要時時深入施工現(xiàn)場進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督施工，實現(xiàn)對分包工程施工全過程的有效監(jiān)控。

五、建筑工程債權(quán)債務(wù)風(fēng)險分析與對策

債權(quán)債務(wù)風(fēng)險是指建筑施工企業(yè)由于債務(wù)人的原因?qū)е聜鶛?quán)無法回收造成企業(yè)資產(chǎn)損失的風(fēng)險，同時由于無法按時清償分包工程款和材料款等有關(guān)債務(wù)，造成被債務(wù)人、相關(guān)政府行政主管部門問責(zé)等風(fēng)險。近年來，建筑領(lǐng)域的工程款拖欠問題日趨嚴(yán)重，有愈演愈烈之勢。應(yīng)采取的對策是：對工程債權(quán)債務(wù)風(fēng)險的控制關(guān)鍵在于有效防范工程債權(quán)風(fēng)險，防止發(fā)生工程資金鏈斷裂。為此，建筑施工企業(yè)要強(qiáng)化工程結(jié)算管理和資金管理，加大債權(quán)清收力度，有效化解企業(yè)的債權(quán)債務(wù)風(fēng)險。首先，強(qiáng)化工程結(jié)算管理。一是要力爭在工程合同中明確工程施工過程中進(jìn)度款和工程竣工后結(jié)算款的時限有利條款。對于業(yè)主方有意拖延和無正當(dāng)理由拒付工程款，要及時采取有效措施，必要時通過法律手段來維護(hù)債權(quán)，確保企業(yè)的合法權(quán)益不受損害。二是要加強(qiáng)對工程應(yīng)收賬款的時效監(jiān)控，及時預(yù)報潛在的問題和可能風(fēng)險。對由于被拖欠工程款形成的企業(yè)應(yīng)收帳款，要認(rèn)真測算其管理成本、機(jī)會成本、壞賬損失成本以及融資遇到困難導(dǎo)致的潛在風(fēng)險和危機(jī)。三是要不斷強(qiáng)化工程款拖欠的清收力度。針對不同工程拖欠款的特點，適時洽商或簽訂還款協(xié)議、訴訟或財產(chǎn)保全、債權(quán)債務(wù)轉(zhuǎn)移和實物抵債等多種有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款壞賬風(fēng)險。其次，強(qiáng)化資金管理。建筑施工企業(yè)必須完善資金管理辦法，規(guī)范結(jié)算紀(jì)律，提高資金使用效率。此外，建筑施工企業(yè)可以通過建立良好的銀企合作關(guān)系，力求以最小的成本融集資金，以彌補(bǔ)資金的缺口和不足，規(guī)避分包商和供應(yīng)商對施工企業(yè)的訴訟風(fēng)險，滿足施工生產(chǎn)經(jīng)營需要。

篇8

1.1項目管理無法實施

分包合同簽訂，“包工頭”組建臨時設(shè)施、混凝土拌合站、鋼筋加工場，配備各種施工機(jī)械和設(shè)備，并按隧道工程分項施工工序進(jìn)行分解，再次進(jìn)行分包，將一個完整的項目經(jīng)過層層分包，形成很多獨立的個體。項目部各種管理制度和辦法，受“包工頭”的“屏蔽”與“唯利”影響，很難落實到施工現(xiàn)場作業(yè)層，導(dǎo)致項目管理與現(xiàn)場作業(yè)脫節(jié)，項目管理處于失控狀態(tài)。

1.2工程施工不規(guī)范，質(zhì)量無法保證

“包工頭”為了獲取更多的利潤，想方設(shè)法減少投入，采取偷工減料和以劣充好的手段，開挖前不按設(shè)計要求施作超前支護(hù)、不注漿，爆破作業(yè)時減少炮眼數(shù)量、增加炸藥量，導(dǎo)致隧道超挖或坍塌；初期支護(hù)采用不合格鋼拱架、拱架間距拉大、連接筋焊接不牢固，錨桿施作長度、數(shù)量不夠甚至不做、不注漿或者注漿不飽滿，噴射混凝土不密實、厚度不足，制造空洞或空殼，二襯厚度不足，仰拱不按設(shè)計放置鋼結(jié)構(gòu)、不分層澆筑、仰拱填充層不密實等質(zhì)量問題，造成無法彌補(bǔ)的后果，給以后營運帶來安全隱患。

1.3違規(guī)操作，安全事故頻發(fā)

“包工頭”為節(jié)約成本，不按安全規(guī)定配備安全防護(hù)設(shè)施，在安全生產(chǎn)上弄虛作假、敷衍應(yīng)付；分包隊伍施工作業(yè)人員安全生產(chǎn)意識淡薄，隧道施工沒有進(jìn)行安全培訓(xùn)教育，特種作業(yè)人員無證上崗，施工現(xiàn)場違規(guī)操作，造成安全事故頻發(fā)。

1.4拖欠民工工資，導(dǎo)致的發(fā)生

“包工頭”將項目部結(jié)算工程款私自挪用，長期拖欠民工工資，層層分包加劇工資發(fā)放的難度，易發(fā)生民工上訪等群體性惡性事件以及經(jīng)濟(jì)糾紛和民事訴訟。施工企業(yè)將承受巨大的經(jīng)濟(jì)、名譽(yù)損失。

2班組化在隧道施工中的應(yīng)用

蘭永五標(biāo)項目部改變以往隧道施工分包管理的模式，在恐龍灣隧道施工中組建了項目部直接管理的五個專業(yè)施工班組，使質(zhì)量、安全始終處于可控狀態(tài)，確保了工程項目順利完成施工任務(wù)。

2.1工程慨況

恐龍灣隧道為左、右分離式，單洞全長2351m，縱坡為2%，屬中等埋深長隧道。圍巖級別為Ⅳ和Ⅴ，穩(wěn)定性較差。

2.2班組化的組建

蘭永五標(biāo)項目部根據(jù)項目實際情況，結(jié)合路橋集團(tuán)公司下發(fā)的《甘肅路橋建設(shè)集團(tuán)橋梁隧道工程實行班組作業(yè)模式指導(dǎo)意見》和《甘肅路橋建設(shè)集團(tuán)橋梁隧道工程實行班組作業(yè)模式操作指南》的要求，從職工隊伍中選拔具有責(zé)任心和事業(yè)心的職工為班組長，在恐龍灣隧道施工中組建了開挖班、出碴班、初期支護(hù)班、二襯班、輔助工班專業(yè)施工班組，以身體素質(zhì)好、有經(jīng)驗的技工或勞務(wù)人員為班組成員，簽訂《內(nèi)部承包合同》，制定了人員、材料、財務(wù)、機(jī)械、工資分配等管理制度和辦法，把安全、質(zhì)量、進(jìn)度等責(zé)任落實到班組、落實到個人、落實到每道施工工序上，作業(yè)班組的日常生活納入到項目部的統(tǒng)一管理中，進(jìn)一步強(qiáng)化了現(xiàn)場施工技術(shù)規(guī)范、安全規(guī)范、操作規(guī)程的執(zhí)行力度。

2.3班組化施工管理

項目部直接管理各施工班組，管理人員和技術(shù)人員現(xiàn)場指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督各班組施工過程，對各工序的重點部位實施動態(tài)管理，每一道工序都經(jīng)過嚴(yán)格的質(zhì)量檢查、檢驗和檢測，及時整改不符合標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方式。項目部統(tǒng)一組織調(diào)配施工所需機(jī)械設(shè)備、主材、耗材等，安排專人負(fù)責(zé)鋼筋加工廠、拌合場、庫房、材料采購，并根據(jù)隧道的結(jié)構(gòu)設(shè)計和支護(hù)方式，科學(xué)安排工藝流程，合理的控制材料消耗、有效的杜絕了偷工減料現(xiàn)象的發(fā)生。

2.3.1做好進(jìn)度計劃

項目部根據(jù)工期要求，合理劃分階段性施工任務(wù)，每月各給各班組下達(dá)施工任務(wù)令，月底進(jìn)行績效考核和工程結(jié)算，按合同規(guī)定進(jìn)行薪酬的發(fā)放。

2.3.2落實三級技術(shù)交底制度

項目部負(fù)責(zé)各班組技術(shù)工作，堅持安全、質(zhì)量技術(shù)交底制度；各班組在進(jìn)場施工前，由技術(shù)部、安全部對各工序施工工藝、質(zhì)量控制、安全注意事項等進(jìn)行詳細(xì)交底，并留有記錄；并對施工過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，嚴(yán)格按技術(shù)交底內(nèi)容組織施工。

2.3.3強(qiáng)化質(zhì)量管理

項目部對勞務(wù)班組質(zhì)量管理具有主動權(quán)。為了保證襯砌質(zhì)量，每10m檢測鋼拱架間距、初期支護(hù)噴射混凝土鉆芯和混凝土強(qiáng)度，對不合格段及時進(jìn)行返工處理，并根據(jù)監(jiān)控量測數(shù)據(jù)及時調(diào)整預(yù)留沉降量。為確保仰拱施工滿足設(shè)計要求，每50m進(jìn)行鉆芯取樣檢測。從測量放樣、爆破作業(yè)入手，嚴(yán)格控制光面爆破工藝，減少超欠挖現(xiàn)象的發(fā)生。通過多項質(zhì)量管控措施的落實，恐龍灣隧道二襯厚度合格率100％，初期支護(hù)噴射混凝土厚度合格率100％，鋼拱架間距全部符合規(guī)范要求，二襯和初期支護(hù)混凝土密實、無空洞。

2．3．4加強(qiáng)進(jìn)度管理

勞務(wù)班組與項目部利益一致，通過績效考核等有效的激勵機(jī)制，提高了勞務(wù)班組的工作效率與積極性，在施工緊張時能全力以赴從事生產(chǎn)，從而解決了分包隊伍與項目部討價還價的矛盾，項目部在進(jìn)度控制上有了更大的執(zhí)行力。另外，在這種作業(yè)模式下，管理和技術(shù)人員齊心協(xié)力搶時間，抓工序銜接，改變了項目和施工一線脫節(jié)的現(xiàn)象。

2．3．5落實合同承諾

項目部按照《內(nèi)部承包合同》進(jìn)行績效考核，充分調(diào)動管理人員、作業(yè)工人的生產(chǎn)積極性。

2.4班組化施工安全管理

建立和完善安全質(zhì)量管理體系，明確責(zé)任，實行安全質(zhì)量逐級負(fù)責(zé)制；定期開展施工機(jī)械設(shè)備安全隱患排查專項整治，排查隱患、落實安全長效機(jī)制。通過建立項目安全培訓(xùn)教育中心、班前安全講評室等手段，加大安全培訓(xùn)教育工作力度。積極推行安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，規(guī)范安全生產(chǎn)行為。隧道洞口實行門禁管理系統(tǒng)和隧道進(jìn)出洞人員定位管理系統(tǒng)，并設(shè)置LED顯示屏，能及時、準(zhǔn)確的概述恐龍灣隧道施工工序和進(jìn)洞作業(yè)人數(shù)。自開工以來蘭永五標(biāo)項目安全一直處于可控狀態(tài)，未發(fā)生任何安全事故。

2.5班組化施工的成本管理

項目部加強(qiáng)項目成本管理，嚴(yán)格實行當(dāng)月核算、考核、分析，當(dāng)月結(jié)算兌現(xiàn)、獎勵，堅持每月25號召開責(zé)任成本分析會，各部門按照對口管理原則，制定成本控制措施。

2.5.1班組化施工的材料控制

隧道施工材料費占施工總成本的70%—75%，項目部成本管理主要是控制物資，工程部核算物資計劃臺帳，設(shè)材部嚴(yán)格把關(guān)采購計劃，每月定時開展剩余材料盤庫，建立健全材料進(jìn)、出庫制度，消除了分包模式下項目部管不了材料的弊端，蘭永五標(biāo)通過班組化管理材料消耗得到有效的控制。

2.5.2班組化施工現(xiàn)場管理

隧道項目中人工費占到總成本25%—30%，現(xiàn)場管理渙散、窩工或安排不當(dāng)，都會加大管理成本。蘭永5標(biāo)項目部每天晚上召開作業(yè)協(xié)調(diào)會，要求工程、機(jī)械、材料、測量等相關(guān)人員參加，安排第二天的工作順序，明確各自的任務(wù)，確保隧道施工各工序、各班組緊張有序的開展，每月按期完成制定的施工任務(wù)。

3結(jié)束語

篇9

隨著《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》GB5050022003于2003年7月1日正式在全國范圍內(nèi)實行，越來越多的建筑企業(yè)感到市場競爭的壓力。根據(jù)廣東清單試點的經(jīng)驗，工程造價比定額方式降低10%～15%，這使得利潤空間明顯減少。在這種形勢下，如何在中標(biāo)后嚴(yán)格控制工程成本，使期望利潤成為現(xiàn)實?筆者認(rèn)為應(yīng)該從兩方面入手(見圖1)：

(1)認(rèn)識成本管理的客觀規(guī)律，形成符合項目部狀況的管理流程、工作流程。規(guī)范實際工作，從而加強(qiáng)過程控制，保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

(2)加強(qiáng)項目成本管理信息化建設(shè)。由于成本管理要想達(dá)到效果，就要細(xì)化管理，解決部門間信息溝通的障礙，使成本信息快速反映出來，這些只有靠信息化的手段才能實現(xiàn)。

1項目成本管理的基本認(rèn)識

1.1合同管理

建造合同在施工管理過程中將起到越來越重要的作用，將有更多的費用問題要依據(jù)合同確認(rèn)，而不是依據(jù)預(yù)算來確認(rèn)，合同的主要作用將在以下幾方面更加突出：

①工程量核定方式；

②工程款支付方式；

③違約責(zé)任及索賠規(guī)定。

因此，項目部必須認(rèn)真研究建造合同的各項條款。分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同等項目涉及到的所有合同，隨著施工建造的市場化、規(guī)范化、規(guī)?；捕紝⑵鸬皆絹碓街匾募s束作用，這種約束對甲、乙方都有強(qiáng)制作用。因此，對于施工單位、施工項目部來講，認(rèn)真、及時、全面、專業(yè)地加強(qiáng)合同管理將成為必然趨勢。要做到這一點，應(yīng)該采取如下措施：

(1)加強(qiáng)過程監(jiān)督，分清合同條款制約因素(時間、工程量、工程款、加工量、采購量、采購單價等)，建立報警、預(yù)警機(jī)制。

(2)分清合同種類，不僅管理乙方合同(建造合同)，同時管理甲方合同(分包合同、采購合同、加工合同、租賃合同)，實現(xiàn)全面合同管理。設(shè)置專人甚至聘用專業(yè)人員監(jiān)督管理，在合同簽訂或工程承包前審定合同，把握條款可能帶來的風(fēng)險和機(jī)會，在施工過程中定期檢查合同執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，防止自身違約情況發(fā)生，同時及時發(fā)現(xiàn)甲方違約情況，提示項目決策人向甲方索賠的機(jī)會。

1.2進(jìn)度管理

進(jìn)度管理涉及到工期、工程收入和資源消耗。進(jìn)度管理主要包括進(jìn)度計劃、計劃執(zhí)行、進(jìn)度統(tǒng)計、進(jìn)度跟蹤、計劃調(diào)整幾個環(huán)節(jié)，進(jìn)度計劃是龍頭，必須先行和及時調(diào)整，它也是其他計劃編制的依據(jù)。原則上進(jìn)度計劃應(yīng)該由技術(shù)人員和工長共同編制，因為編制進(jìn)度計劃要考慮施工方案、施工隊施工能力、機(jī)械能力、天氣因素等。施工方案是技術(shù)人員本著合理、可行、節(jié)約的原則編制的，進(jìn)度統(tǒng)計是預(yù)算統(tǒng)計和計劃成本統(tǒng)計的前提，是實際成本消耗和實際成本預(yù)測統(tǒng)計的前提。

1.3技術(shù)管理

技術(shù)人員在整個項目成本管理中起著舉足輕重的作用，施工方案、材料消耗計劃、機(jī)械使用計劃等技術(shù)工作的結(jié)果，直接影響著項目的成本消耗，而且其損失影響很難在其他環(huán)節(jié)彌補(bǔ)。技術(shù)管理的消耗控制作用主要有3個方面：鋼筋耗量的控制作用、周轉(zhuǎn)料用量的控制作用、大型機(jī)械的使用方案等，這也是技術(shù)與其他管理之間的交圈工作和崗位職責(zé)。

1.4預(yù)算管理

預(yù)算管理要細(xì)化。合同預(yù)算、施工預(yù)算都應(yīng)分解到分部分項上，這樣才能和實際成本數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析。

1.5分包管理

工程分包包括3種情況：

①專業(yè)工程分包；

②人工為主的施工分包；

③甲方指定分包。不管哪一種分包形式，項目部都應(yīng)該以合同的方式確立雙方的關(guān)系，明確分包范圍和責(zé)任。同時，將分包工程項或費用項分解到分部分項的節(jié)點上分為分包工程量統(tǒng)計和費用統(tǒng)計提供依據(jù)。

1.6材料管理

材料成本占工程成本很大的比重，所以材料管理是成本管理的重點。材料管理的特征如下：

(1)管理工作繁雜材料種類繁多，從使用和管理有一般消耗材料、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品、勞保用品等，它們的使用特征、管理特征既相同又存在很大區(qū)別。如：對于周轉(zhuǎn)材料又要區(qū)別自有周轉(zhuǎn)材料和租賃周轉(zhuǎn)材料，分別處理使用費用。因此管理流程不同，使用單據(jù)較多，管理工作繁雜?，F(xiàn)代施工講究減少庫存甚至實行零庫存原則，尤其城區(qū)施工場地較小，沒有足夠場地建立倉庫，因此材料管理是經(jīng)常性、重復(fù)性較多的工作，也就是說材料管理工作量較大。

(2)工作比較細(xì)致材料管理量化要求較強(qiáng)，量差分析、價差分析、成本分析，材料管理記錄(入庫單、出庫單等)中材料量、單價、金額等都要求記錄準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，材料匯總統(tǒng)計分析等也要求詳細(xì)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，相對質(zhì)量管理、安全管理等要求量化比較強(qiáng)，工作也比較細(xì)致。

(3)材料采購結(jié)算與成本核算分離，采購結(jié)算不計入成本，材料領(lǐng)用才進(jìn)入成本。根據(jù)材料管理的不同特點，將材料管理分為：消耗材料管理(包括一般消耗材料、商品混凝土、低值易耗品和加工半成品的管理)，周圍材料的管理(包括自有周轉(zhuǎn)材料和租賃周轉(zhuǎn)材料的管理)。

材料成本管理應(yīng)該重點做好以下幾項工作：

(1)突出重點、全面細(xì)化，重點突出大宗材料的管理流程設(shè)計，如：突出了鋼材出入庫管理、商品混凝土管理、鋼筋加工管理、木材和竹膠板的管理、鋼模和架子管的管理等，全面細(xì)化考慮了低值易耗品、辦公用品的處理方案，以及材料運雜費單獨結(jié)算等問題。

(2)消耗材料以出庫計入成本，并且與財務(wù)不同的是出庫立即計入成本，因此可以形成動態(tài)成本。

(3)建立了入庫價格控制機(jī)制。

(4)消耗材料按部位實施限額領(lǐng)料控制。

1.7機(jī)械管理

有機(jī)械管理和機(jī)械消耗材料的管理(包括機(jī)械配件和燃油、機(jī)油等)兩方面管理，機(jī)械管理分自有機(jī)械和租賃機(jī)械兩方面的管理，對于租賃機(jī)械要著重考慮使用計量方式和費用結(jié)算方式對管理的影響。

機(jī)械管理的主要工作有：

(1)根據(jù)施工方案和機(jī)械使用計劃，核算采購成本降低價值，同時考慮資金周轉(zhuǎn)能力，確定是否采購機(jī)械。

(2)確定采購機(jī)械和租賃機(jī)械后，按各自管理流程實施規(guī)范化管理。

(3)建立機(jī)械配件和耗材的管理流程，并納入規(guī)范化管理。

(4)分包單位使用機(jī)械的扣款查詢，對于分包單位借用項目機(jī)械問題，應(yīng)確定分包范圍是否包括機(jī)械借用，對于已經(jīng)在分包范圍內(nèi)的機(jī)械使用應(yīng)做相應(yīng)扣款。

1.8成本會計管理

(1)根據(jù)公司有關(guān)規(guī)定，擴(kuò)充建立項目費用科目，作為項目收入和成本對比盈虧的核算基準(zhǔn)，科目的建立應(yīng)有足夠的細(xì)度，以保證在成本分析時能夠直觀反映項目盈虧點所在，并完成以下工作：

①協(xié)助預(yù)算人員完成中標(biāo)預(yù)算和施工預(yù)算的科目掛接，形成費用科目下的預(yù)算收入；

②收集分包合同、材料消耗計劃、周轉(zhuǎn)料使用計劃、機(jī)械使用計劃和其他費用計劃等，并做科目掛接，形成費用科目下的計劃成本；

③審核分包、材料、機(jī)械各部門有關(guān)費用單據(jù)的科目掛接，形成實際成本和收支帳。

(2)完成其他業(yè)務(wù)部門沒有處理的費用管理，具體如下：

①編制其他業(yè)務(wù)部門沒有編制的費用計劃；

②處理諸如工資、獎金、差旅費、招待費等，其他業(yè)務(wù)部門沒有處理的費用單據(jù)；

③將上述費用單據(jù)做科目掛接，形成實際成本和收支帳。

(3)整理和管理項目收支帳目，為項目經(jīng)理提供資金周轉(zhuǎn)情況，并依據(jù)經(jīng)理批示支付有關(guān)費用。

2項目成本管理信息化的特點

由于建筑企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是工程實體，有其自身的特點：工程的獨特性、施工地點流動性，工程的一次性等，本質(zhì)上是項目管理。在信息化的過程中，必須具備項目管理的特點。

(1)進(jìn)度計劃是項目管理的基礎(chǔ)。進(jìn)度計劃是在工程分部分項的基礎(chǔ)上，細(xì)化工作項目，同時給每個工作項賦予時間參數(shù)。那么進(jìn)度計劃實際上就把工程實體從空間和時間上詳細(xì)分解成了可以考量的節(jié)點，消耗性材料可以針對節(jié)點進(jìn)行控制，比如事前針對某節(jié)點制定消耗材料的使用量，在材料出庫時指定節(jié)點，同時計劃使用量自動調(diào)出，則可以進(jìn)行限額領(lǐng)料；機(jī)械和周轉(zhuǎn)材料等則跟進(jìn)度計劃中的時間參數(shù)聯(lián)系在一起，用進(jìn)度計劃的時間控制進(jìn)出場時間。

(2)項目的獨立核算。由于項目的一次性和獨立性，要求項目核算要及時，同時核算的范圍僅限于該項目。

(3)采購管理的重要性。由于開始時，收入基本是確定的，在項目成本管理中，支出直接來自采購，包括材料采購、機(jī)械采購和租賃、勞務(wù)分包、專業(yè)分包。在項目管理中，人、材、機(jī)的消耗量靠現(xiàn)場管理控制，采購管理就是對單價的控制，單價控制的好壞將直接影響施工成本。

(4)及時的盈虧分析。雖然，在項目開始時，總的收入基本確定，但那也是預(yù)期的收入，實際的收入會隨進(jìn)度而變化。同時，由于成本也是動態(tài)變化的，那么及時盈虧分析對于項目部管理層及時決策，顯得極為重要。

(5)及時的成本信息查詢。成本信息必須及時反映。由于項目成本不總是按照事先預(yù)定的軌跡變化，總是和計劃有差異，那么及時掌握項目成本就具有了重要意義，階段性的成本匯集都會使成本控制滯后，成本匯集的時間越長，實際成本變化帶來的損失會越大。

3項目成本管理信息化的幾個作用

3.1資源的優(yōu)化

在項目施工前，公司和項目部應(yīng)根據(jù)施工方案和進(jìn)度計劃對工程應(yīng)該使用的資源作統(tǒng)一部署。由于資源和施工方案密切相關(guān)，這就使資源優(yōu)化的工作可以交給計算機(jī)處理，優(yōu)化結(jié)果更具說服力。在施工過程中，需要對資源總體控制才能使資源的使用均衡。

如對于生產(chǎn)部門會提出材料的使用計劃，材料部門如果按照使用計劃采購，結(jié)果會出現(xiàn)：

①使用量小采購成本高；

②采購不能及時到位；

③采購到位，但是使用計劃調(diào)整；

④庫存已經(jīng)很高，還繼續(xù)采購。這時，采購部門應(yīng)該充分考慮使用計劃、現(xiàn)有庫存量、安全庫存量、材料采購在途量、采購經(jīng)濟(jì)批量等多方面因素制定采購計劃，在保證生產(chǎn)部門使用的前提下降低采購成本和庫存成本。

3.2統(tǒng)計及時準(zhǔn)確

一個施工現(xiàn)場，工程材料繁雜，機(jī)械種類眾多。項目部一方面要掌握材料耗量情況和機(jī)械使用狀況，一方面要掌握各種結(jié)算信息。軟件的應(yīng)用將使這些資料的搜集簡單、及時、準(zhǔn)確。

3.3業(yè)務(wù)處理規(guī)范

由于信息化建設(shè)使項目部工作都納入到統(tǒng)一的信息化平臺上，工作按照平臺上的流程進(jìn)行，工作過程透明、工作結(jié)果清晰明了，使管理的過程控制成為可能。

篇10

 

長期以來，房地產(chǎn)企業(yè)因為行業(yè)的高利潤，一般都不是十分關(guān)注成本管理，但是隨著2011年中國的房地產(chǎn)經(jīng)歷了最嚴(yán)厲的調(diào)控政策，帶來了諸多不利情況，國內(nèi)地產(chǎn)過冬的一片呼聲下，開發(fā)商自身資金緊張，項目打折銷售，加強(qiáng)投資控制降低工程成本，加強(qiáng)成本管理，成為倍受眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)關(guān)注的問題。

當(dāng)前房地產(chǎn)形勢對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是至關(guān)重要時期，如何確保安全過冬，除加大力度全民銷售工作外，開源節(jié)流加強(qiáng)工程成本管理，切實做到成本和管理都要效益。

加強(qiáng)成本管理必須重視三個層面的內(nèi)容，最基礎(chǔ)的是成本管理的流程與制度體系，包括目標(biāo)成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵機(jī)制方面進(jìn)行管理。其次是每一個階段的控制要點和知識積累，成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累則是建立在一定的流程規(guī)范基礎(chǔ)之上的對開發(fā)過程的每個環(huán)節(jié)的成本控制的知識與經(jīng)驗的傳承。第三個層面是從公司的戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

一、目標(biāo)成本管理是控制成本的首要環(huán)節(jié)

由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細(xì)，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標(biāo)進(jìn)行測算，做到花錢明明白白。事實上，如果有好的方法和成本數(shù)據(jù)的積累，建立目標(biāo)成本并不難。而我們很多企業(yè)現(xiàn)在對每個項目測算的目標(biāo)成本實際上是一種很粗的估算，誤差率比較大，直接影響銷售價格的準(zhǔn)確性，企業(yè)應(yīng)該建立EAS網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫的建立，對以后項目管理有了可以參考依據(jù)。

目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動態(tài)調(diào)整之中，對每一項目的測算也只能算估算，隨著各方案的不斷深化，目標(biāo)成本開始逐漸細(xì)化，到主體工程施工圖預(yù)算確定后形成最后定稿的版本。 建立目標(biāo)成本我們首先應(yīng)該根據(jù)項目的設(shè)計特點、選材用料標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據(jù)項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標(biāo)準(zhǔn)吻合，如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求或標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)成本的關(guān)鍵是市場化，由于市場是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標(biāo)成本時除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，很重要一點是要隨時了解市場，貨比三家，事前控制，同時成本的測算一定要與項目的定位檔次相匹配。

由于在規(guī)劃設(shè)計階段已經(jīng)決定了絕大部分的項目成本，因此應(yīng)把此階段作為目標(biāo)成本管理的重點。提高設(shè)計水平控制工程造價關(guān)鍵是在于設(shè)計，設(shè)計階段的成本控制對工程造價影響可能性高達(dá)75％以上?？墒悄壳捌毡榇嬖诖嬖凇爸厥┕ぃp設(shè)計”現(xiàn)象。在設(shè)計方案上基本上做到了采取兩個以上的設(shè)計方案進(jìn)行比較，但在經(jīng)濟(jì)上是否合理卻考慮很少，出現(xiàn)“多用鋼筋、少動腦筋”的現(xiàn)象。特別是在前幾年房地產(chǎn)形勢大好的情況下，設(shè)計人員為了滿足開發(fā)商的要求，為了趕進(jìn)度，施工圖設(shè)計深度不夠，甚至有些項目出現(xiàn)連校對都沒有完成就出圖，使設(shè)計預(yù)算與實際造價出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，預(yù)算文件不完整，設(shè)計變更偏多，導(dǎo)致工程造價增加很多。

開展限額設(shè)計是有效控制造價方法之一，

推行限額設(shè)計，要從源頭抓起。首先應(yīng)制定合理的目標(biāo)值，如果目標(biāo)值不合理，就會被突破或者與實際懸殊很大。進(jìn)行限額設(shè)計關(guān)鍵是確定好工程項目的限額，控制好設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模。開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)類似成功樓盤的標(biāo)準(zhǔn)向設(shè)計單位提出，其次要制定實行限額設(shè)計相應(yīng)的管理制度和有關(guān)規(guī)定，從整體上加強(qiáng)對項目投資的控制，由被動反應(yīng)變成主動控制，由事后核算變成事前控制。

同時，必須加強(qiáng)設(shè)計變更管理，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，建立健全相應(yīng)的設(shè)計變更制度，對影響工程造價的重大設(shè)計變更，需進(jìn)行由設(shè)計方、建設(shè)方、施工方、監(jiān)理方等多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，使建設(shè)投資得到有效控制。

還應(yīng)該在設(shè)計合同經(jīng)濟(jì)條款上，增加設(shè)計變更及修改的費用額度限制條款，如設(shè)計變更費用超出施工合同價的某一比例時，則扣罰一定比例的設(shè)計費，采取一定的約束力是對設(shè)計規(guī)范設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)工程量與概預(yù)算指標(biāo)等各方面進(jìn)行控制的一種有效措施。

二、成立責(zé)任成本管理中心加強(qiáng)業(yè)績考核

目標(biāo)成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，建立責(zé)任成本中心，是工程成本控制的行之有效的經(jīng)驗。 要按細(xì)項列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍。對多個部門承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進(jìn)行分解。

從項目成本的構(gòu)成看一般包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務(wù)成本，每一個子項均可以找到責(zé)任部門。 縱向分解到部門各員工，橫向分解到部門領(lǐng)導(dǎo)、職能部門，建立縱向到底，橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任制體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局。嚴(yán)格考核、獎罰分明。通過成本指標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的缺點和薄弱環(huán)節(jié)，以便總結(jié)經(jīng)驗克服缺點，提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，充分發(fā)揮責(zé)任成本中心的作用。

三、動態(tài)成本管理是控制成本的關(guān)鍵

由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對整個成本進(jìn)行過程上的動態(tài)管理，而要進(jìn)行有效的動態(tài)管理，必須建立詳細(xì)的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。

首先必須在各部門建立起動態(tài)成本臺帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時反映出來，這是動態(tài)成本管理的基礎(chǔ)。

其次要確保所有的變更能夠得到及時的管理，包括設(shè)計變更、簽證管理，動態(tài)成本管理也就是合同實施階段的管理，合同實施階段投入的資金量最多，直接影響建設(shè)費用和竣工結(jié)算，是動態(tài)成本控制的重要階段。加強(qiáng)工程變更及簽證管理, 在工程建設(shè)項目中,工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的,但要進(jìn)行有效控制.

為防止施工圖設(shè)計中產(chǎn)生漏洞,除在審核圖紙時把關(guān)外,還應(yīng)圖紙會審中盡量消除漏洞.設(shè)計變更應(yīng)盡量提前,變更發(fā)生得越早,損失越小,盡可能把設(shè)計變更控制在施工階段初期,尤其對影響工程造價的重大設(shè)計變更,更要先比較各個方案的優(yōu)劣,選擇最經(jīng)濟(jì)適用的方法,使工程造價得到有效控制。如基礎(chǔ)部分由于很多不可預(yù)料的因素,發(fā)生的圖紙外的簽證比較多(土方、地下水排水、地下物的清除等),要嚴(yán)格把關(guān)。

對于現(xiàn)場簽證,要實行嚴(yán)格認(rèn)真的逐級審核制,即造價工程師審核簽字,總監(jiān)理工程師及房地產(chǎn)項目成本管理方再審核簽字后方才有。對于工程聯(lián)系單、圖紙會審、施工組織設(shè)計方案等要嚴(yán)格審核。

因此必須建立起完善的設(shè)計變更流程和簽證管理流程，變更與簽證前的審核是動態(tài)成本控制的基本手段，變更與簽證流程的嚴(yán)格執(zhí)行是基本的保障，同時，還必須在各階段對動態(tài)成本進(jìn)行分析和總結(jié)，必要時及時調(diào)整目標(biāo)成本管理體系，真實反映成本控制現(xiàn)狀。

四、項目后評估不容忽視

提高成本預(yù)測的準(zhǔn)確性是成本管理的難點之一，通過后評估來改進(jìn)，同時可以提高成本管理的有效性，因此在項目工程竣工并在結(jié)算完成后要進(jìn)行項目的后評估，工程竣工結(jié)算是項目后評估的確定工程造價的最終手段, 是投資控制的最后的一個工作環(huán)節(jié)。

由于在施工過程中存在著不可避免的變化, 因此需要造價管理人員樹立高度的責(zé)任心, 在施工過程中及時收集涉及工程結(jié)算的資料。認(rèn)真審核竣工結(jié)算資料( 包括工程變更、簽證等) , 凡進(jìn)行竣工結(jié)算的工程必須要有竣工驗收手續(xù)；在確定工程造價時，堅持以現(xiàn)行的工程造價管理規(guī)定為依據(jù)，按照甲乙雙方在施工合同中的約定，根據(jù)竣工圖結(jié)合隱蔽簽證、現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更進(jìn)行審核計算，審查是否按圖紙及合同規(guī)定全部完成工作，是否有丟、拉項工程。認(rèn)真核實每一項工程變更是否真正實施，該增的增，該減的減，實事求是。

為了合理確定工程造價，計價必須準(zhǔn)確。造價管理人員不但要熟練掌握工程量的計算規(guī)則，定額子目的組成內(nèi)容和套用規(guī)定、工程造價計算程序，還要掌握三者的編制原理、內(nèi)在聯(lián)系，同時應(yīng)深入現(xiàn)場了解實際情況, 與現(xiàn)場管理人員密切配合, 掌握第一手資料, 避免與實際脫節(jié)。防止有虛報工程量、工程量套錯定額、重復(fù)計算等情況發(fā)生, 保證工程造價的準(zhǔn)確度。

同時，為了保證工作少出偏漏，應(yīng)實行工程結(jié)算第三方復(fù)審制度和工程尾款會簽制度，確保結(jié)算質(zhì)量和投資收益。

項目結(jié)束后需比較項目結(jié)算成本與目標(biāo)成本時的預(yù)測成本差異，評價投資估算、項目成本預(yù)測的準(zhǔn)確、合理性。