導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目責(zé)任成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.成本控制的主體

成本控制的主體一般為各個分項工程的項目經(jīng)理，要對各個項目負(fù)責(zé)人、施工人員進(jìn)行監(jiān)督，實施科學(xué)合理的考評與檢測，項目負(fù)責(zé)人也要嚴(yán)格要求自己，以身作則。項目經(jīng)理作為建筑其一的委托人，圍繞項目成本目標(biāo)展開管理工作。

2.成本控制的分項工程

建筑工程一般都分為較多的分項工程，以分項工程為成本控制的對象，其項目成本的機(jī)會目標(biāo)分解成到每一個具體的分項工程中，控制好具體的分項工程的成本就可以對整體成本管理有很好的影響，基于此項目成本的控制對象應(yīng)當(dāng)以分項工程為基本單位，工程預(yù)算的編制要根據(jù)項目管理的技術(shù)素質(zhì)和組織措施來進(jìn)行，科學(xué)合理的控制各個分項工程的成本。

二、建筑工程施工項目成本控制的具體方法

1.優(yōu)化資源配置與組織設(shè)計

要實現(xiàn)施工項目成本節(jié)約的最大化，就必須合理的對各項資源進(jìn)行分配，對工程進(jìn)度進(jìn)行合理的控制。施工的安排應(yīng)該與勞動組織、技術(shù)措施、資金跟進(jìn)等內(nèi)容緊密結(jié)合，充分考慮建筑企業(yè)的實際情況。對于施工的工序應(yīng)該進(jìn)行合理安排，在工程施工前要跟進(jìn)表述進(jìn)行優(yōu)化施工組織設(shè)計，并且對于施工過程中出現(xiàn)的新情況，應(yīng)該重新編制實施性的施工組織設(shè)計，使施工組織設(shè)計更加科學(xué)合理，完全符合工程項目的實際變化情況。通過合理的配置各項資源，最大限度的發(fā)揮各種資源潛在的作用，提高勞動效率，在不降低工程質(zhì)量的前提下，改變傳統(tǒng)落后的施工工藝，提高施工效率。

2.分解整體項目成本

在招投標(biāo)結(jié)束后，應(yīng)該跟進(jìn)施工圖進(jìn)行成本預(yù)算。對于各項直接成本如人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)，都要嚴(yán)格跟進(jìn)工程量進(jìn)行計算，而其他項目費(fèi)用、管理費(fèi)、稅金等則要根據(jù)工程的類別、計算基礎(chǔ)進(jìn)行計算。根據(jù)預(yù)算記過制定計劃成本，將施工工程整體成本目標(biāo)分解到各個項目工程中去，以材料費(fèi)用成本的計算為例進(jìn)行分析，從預(yù)算材料額中減去材料計劃降低額，對于材料計劃降低額的計算則可以進(jìn)一步分解為量差與價差兩部分，而價差又可以分解為市場采購價的計算與材料預(yù)算單價的計算，根據(jù)兩者差價對材料采購降低率進(jìn)行綜合分析，再將綜合材料采購降低率與預(yù)算材料費(fèi)相乘既可以得到答案。

3.建立權(quán)責(zé)利相一致的成本管理制度

做好施工成本控制，就要將成本責(zé)任落實到實處，對于管理體系中的各個分項經(jīng)理、部門領(lǐng)導(dǎo)甚至是個體員工，都要進(jìn)行明確的責(zé)任界定，賦予一定的權(quán)力，在權(quán)力范圍內(nèi)承擔(dān)責(zé)任，對于各分項經(jīng)理要進(jìn)行成本控制的績效考核，將考核結(jié)果與員工的績效相結(jié)合，實行有獎有罰。

4.制定合理的施工方案

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    成本分為可控成本與不可控成本,即是財務(wù)管理中說的變動成本和固定成本。不可控成本一般情況下,是不隨銷售增長而成正比增長。只有可控成本才會隨銷售的增長而成正比增長。所以,在對成本進(jìn)行控制時,對可控成本的控制應(yīng)下功夫,將可控成本進(jìn)行分解,層層落實,落實到具體的責(zé)任人,也就是開展責(zé)任成本。

    一、下面對責(zé)任成本作一下簡單介紹

    1.責(zé)任成本的概念

    責(zé)任成本是按照項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要求,在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次,進(jìn)行分解項目全面的預(yù)算內(nèi)容,形成了“責(zé)任預(yù)算”,稱為責(zé)任成本。責(zé)任成本劃清了項目成本的各種經(jīng)濟(jì)責(zé)任,對責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行計量、記錄、定期作出業(yè)績報告,對于項目管理是非常必要的,也是加強(qiáng)工程成本管理的一種科學(xué)方法。

    2.目前工程項目的成本管理還是粗放型的,主要問題表現(xiàn)如下:

    (1)成本管理不是在整個工程施工過程的管理和控制,因此,出現(xiàn)待項目完成后作出決算才得知項目的盈虧,一旦項目虧損也無法補(bǔ)救。

    (2)目前很少編制施工預(yù)算作為目標(biāo)成本對項目施工過程的成本進(jìn)行核算,發(fā)現(xiàn)虧損及時采取措施糾正成本的偏差。

    (3)項目生產(chǎn)第一線的生產(chǎn)消耗很少采取措施進(jìn)行控制。

    (4)項目施工方案很少編制相應(yīng)的預(yù)算,并與合同價格(或與企業(yè)承包價格)比較,因此,出現(xiàn)按項目制定的施工方案組織施工,結(jié)果是施工成本大于合同價格(或企業(yè)承包的價格)。

    (5)決策加快施工進(jìn)度,不考慮是否加大施工成本。

    克服上述問題,必須要面向市場,轉(zhuǎn)變思想觀念,樹立市場經(jīng)濟(jì)觀念,加強(qiáng)一切經(jīng)濟(jì)活動的核算和控制,從工程項目中取得更大的收益。

    3.工程項目責(zé)任成本管理與控制與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn):

    (1)傳統(tǒng)的成本管理是計劃經(jīng)濟(jì)下的成本管理模式,屬于靜態(tài)管理,工程完成后算帳。而責(zé)任成本管理與控制是市場經(jīng)濟(jì)下形成的管理模式,是對工程項目整個施工過程,實施施工成本管理和控制,是屬于動態(tài)管理,也是現(xiàn)代化管理成本的模式。

    (2)傳統(tǒng)的成本管理具有單一的屬性,而工程項目責(zé)任成本管理具有終合管理的屬性。

    (3)傳統(tǒng)的成本管理是業(yè)務(wù)部門算帳,而責(zé)任成本管理和控制是工程項目全體人員參與算帳、參加管理。

    (4)責(zé)任成本管理與控制,責(zé)任明確,充分體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任體制在基層施工單位的落實,真正起到控制生產(chǎn)第一線的資源消耗量。終上所述,可以看出責(zé)任成本管理和控制的優(yōu)越性:第一,它可以促進(jìn)職工和基層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變思想觀念,克服那種只管干不管算,重完成產(chǎn)量不重視資源投入,重完成的產(chǎn)值不重視效益的現(xiàn)象,扭轉(zhuǎn)過去要我算轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?人人講算,上下講算,增產(chǎn)節(jié)約,不斷提高經(jīng)濟(jì)效益;第二,提高工程項目全體人員質(zhì)量意識,從而達(dá)到提高工程質(zhì)量的目的,正確處理質(zhì)量與成本的關(guān)系;第三,可以調(diào)動工程項目全體人員的積極性,提高工作效率,降低施工成本中的工費(fèi)成本。

    二、如何開展責(zé)任成本

    根據(jù)項目目前的經(jīng)營模式,施工生產(chǎn)任務(wù)絕大多數(shù)都是由施工隊伍完成的,所以,對施工隊伍的成本控制應(yīng)為成本管理的重中之重。

    (一)工計價方面的控制

    施工企業(yè)驗工計價是指對施工隊或分包方所完成的工程量予以收方驗收,并結(jié)合相關(guān)單價計算出完成產(chǎn)值的工作過程。對業(yè)主做的驗工報表是核算財務(wù)收入確定債權(quán)的依據(jù);對施工隊的驗工報表是核算成本支出確定債務(wù)的依據(jù);對內(nèi)部班組完成工程量的驗工報表是成本分析、承包考核的依據(jù)。因此說驗工計價工作是施工企業(yè)財務(wù)管理的核心。驗工報表將實物量統(tǒng)一以貨幣計量,并以此作為會計核算、監(jiān)督、分析的依據(jù),它在施工企業(yè)會計原始憑證中占有舉足輕重的地位。

    由于驗工計價具有不同的行業(yè)特征,同時這項工作在不同的企業(yè)具有多樣性,操作上不規(guī)范,隨意性大,基礎(chǔ)資料不全,事后監(jiān)督困難?，F(xiàn)實中,施工單位對業(yè)主少計漏計、對施工隊多計重復(fù)計等情況屢有發(fā)生,甚至利用驗工計價弄虛作假,這些都對企業(yè)效益造成極大危害,更無法利用它來進(jìn)行內(nèi)部考核和分析,進(jìn)而造成管理混亂,項目效益差、虧損原因不明。對此,建立完備的驗工計價操作規(guī)范迫在眉睫。以下是根據(jù)實際情況提出一些改進(jìn)措施:

    1.驗工計價每月25日由工地生產(chǎn)負(fù)責(zé)人召集技術(shù)、機(jī)械、質(zhì)檢等部門相關(guān)人員組成驗收組,驗收組在工地生產(chǎn)負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下對當(dāng)月完成的所有工程量進(jìn)行收方并按驗工計價人員記錄分項簽認(rèn)。工程量收方一定要走出去,不能靠估計、推斷、閉門造車。明確誰組織、誰參加、誰記錄、定日期,責(zé)任明確,避免扯皮,防止大家都在管,實際沒人管,最后一個人說了算,人浮于事的現(xiàn)象發(fā)生。

    2.特別在對下計價方面,項目部各部門人員要全員把關(guān),嚴(yán)防個別人員弄虛作假、損公肥私。根據(jù)目前項目的實際情況,絕大部分工程量都由施工隊完成,現(xiàn)在的對下計價控制體系還不完善,這在很大程度上嚴(yán)重影響了項目的效益,至使項目始終走不出完成產(chǎn)值多而利潤相對少的怪圈。所以我認(rèn)為加強(qiáng)對施工隊成本的控制是項目在開展責(zé)任成本管理的重中之重。應(yīng)加強(qiáng)以下幾方面工作:

    現(xiàn)在單位在新項目上已經(jīng)實行二次分割制度,總的是好的,在具體工作上還應(yīng)該把此項工作開展得更加深入,在上級來人考核的時候要廣泛聽取技術(shù)、計劃、物資、財務(wù)等部門的意見,根據(jù)各地的實際情況確定材料單價、明晰各單項工程的實際工程量,制定出整個工程的直接費(fèi)與間接費(fèi)的開支情況,在上級的監(jiān)督下與施工隊伍簽下施工合同,上級還要與該項目部簽管理費(fèi)用開支責(zé)任狀,責(zé)任明確道人;同時還要制定獎罰措施,節(jié)約的要獎、超支的也要罰,使整個工程的成本開支始終處于可控狀態(tài)。

    在具體的施工過程中,技術(shù)、計劃、物資、安質(zhì)及財務(wù)部門要經(jīng)常到施工現(xiàn)場了解實際情況,在月底對施工進(jìn)度、施工隊完成工程量情況各部門要坐到一起開會,把將要給施工隊計價情況內(nèi)部公開化,在工程量、單價等方面有不合理的地方都提出來,最后各有關(guān)部門都在計價單上簽字,這樣就避免了個別人說了算的現(xiàn)象,有利于施工隊成本的控制。

    (二)對工程物資的管理與控制

    工程費(fèi)用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以項目要加強(qiáng)成本控制,首先要從物資采購上采取措施,以下是對物資管理方面的建議:

    1.物資采購要實現(xiàn)真正意義上的陽光采購。物資采購涉及以下部門:計劃部門、使用部門、采購部門、驗收部門、保管部門和財務(wù)部門。各個部門要各負(fù)其責(zé),嚴(yán)把進(jìn)貨質(zhì)量、價格及采購數(shù)量關(guān),不論哪一環(huán)節(jié)出錯都要追究當(dāng)事人的責(zé)任。

    2.采購前要由使用部門提出采購申請,技術(shù)、計劃部門按工程實際情況提供真實、準(zhǔn)確的采購計劃單,報送項目經(jīng)理同意后遞交采購部門采購,同時財務(wù)部門準(zhǔn)備采購資金。大量采購的物資單價要經(jīng)各經(jīng)管部門共同同意后方可簽采購合同,防止個別人說了算、弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生。

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【關(guān)鍵詞】鐵路工程；項目責(zé)任；成本管理

1.項目責(zé)任成本管理的概念

責(zé)任成本管理是一項科學(xué)先進(jìn)的管理手段和方法，是分權(quán)管理思想和管理科學(xué)理論不斷發(fā)展而產(chǎn)生的一種新的管理思想，它伴隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度建立而產(chǎn)生并不斷發(fā)展完善，這一制度深刻地改變了企業(yè)以往傳統(tǒng)的成本管理模式。責(zé)任成本管理在傳統(tǒng)的管理過程中導(dǎo)入責(zé)任機(jī)制，將成本管理業(yè)績考核與管理者責(zé)任緊密結(jié)合，責(zé)任核算、分析、獎懲有機(jī)融合，責(zé)權(quán)利效和諧統(tǒng)一，促進(jìn)經(jīng)營管理機(jī)制完善。

責(zé)任成本管理基于管理的基本原理一人本原理、責(zé)任原理和效益原理而建立，它認(rèn)為組織全部成員參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)揮是其管理思想核心；同時，在對成本進(jìn)行管理的過程中，在合理分工的基礎(chǔ)上明確規(guī)定所有部門和成員必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任；最終，通過成本管理獲取預(yù)期效益，推動企業(yè)發(fā)展壯大。

2.項目實行責(zé)任成本管理的必要性

在我國，推行項目法施工已有近三十年的歷史了，項目法施工在我國的全面推廣，促進(jìn)了我國項目管理水平的不斷提升，為促進(jìn)項目管理科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，這期間國家相繼頒布了項目管理規(guī)范國家標(biāo)準(zhǔn)，項目管理進(jìn)入良性健康發(fā)展階段。但是不可否認(rèn)的是，許多項目經(jīng)理對項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度管理的重視程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對成本管理的重視程度， 一方面是由于安全、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)和管理目標(biāo)既是企業(yè)項目管理的目標(biāo)，同時也是項目業(yè)主的建設(shè)管理目標(biāo)和社會關(guān)注的目標(biāo)，企業(yè)管理目標(biāo)從屬于業(yè)主目標(biāo)和社會目標(biāo)，各級管理和監(jiān)控體系更為完善，問責(zé)機(jī)制更為剛性，而成本管理目標(biāo)相對而言則十分薄弱，許多項目管理都實現(xiàn)了安全、質(zhì)量、進(jìn)度計劃目標(biāo)，但成本管理失控，大大超出預(yù)期，責(zé)任追究得不到實現(xiàn)；另一方面，成本管理是一項全員參與、多部門協(xié)作、全過程實施的工作，管理難度大，管理方法不多，管理機(jī)制不靈活，管理成效難以實現(xiàn)，許多項目往往聽之任之，成本計劃缺乏科學(xué)性、嚴(yán)肅性，造成成本控制的盲目性，順其自然，平時不問不管，事后算賬時才發(fā)現(xiàn)虧損，給企業(yè)生存發(fā)展帶來嚴(yán)重威脅。

實行項目責(zé)任成本管理，突出項目管理的成本一效益目標(biāo)，突出成本管理的責(zé)任，統(tǒng)一、平衡項目管理各項目標(biāo)的實現(xiàn)，提升項目成本管理的地位，是項目管理目標(biāo)回歸項目管理最終目標(biāo)的現(xiàn)實要求，是項目管理精細(xì)化、科學(xué)化的要求，是施工企業(yè)適應(yīng)市場激烈競爭形勢，求生存、求發(fā)展的需要，也是項目管理團(tuán)隊實現(xiàn)團(tuán)隊價值和個人價值的重要途徑。

責(zé)任成本管理是進(jìn)行成本管控的有效手段和方法，這一管理理論和思想在實踐中的應(yīng)用也得到證實，中鐵十二局集團(tuán)是中國鐵建股份公司下屬子公司最早規(guī)范推廣責(zé)任成本管理方法的企業(yè)，通過持續(xù)不斷的強(qiáng)力推行和實事求是的考核兌現(xiàn)，企業(yè)真正實現(xiàn)了企業(yè)增效、員工增收的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好，目前已成為中國鐵建股份公司所屬企業(yè)項目管理水平最高、經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)。

3.工程項目責(zé)任成本管理

3.1領(lǐng)導(dǎo)者制定，全員參與

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)業(yè)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)者，則也是工程項目施工成本的責(zé)任者。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略上制定和實施項目責(zé)任成本管理制度，并且積極推行，創(chuàng)造一個充分參與實現(xiàn)企業(yè)成本目標(biāo)的良好的內(nèi)部環(huán)境。項目成本管理的每一個環(huán)節(jié)都需要相應(yīng)的人員來完善，所以在工作中抓住重點(diǎn)，全面提高工作人員的積極性和創(chuàng)造性，是做好相關(guān)工作的前提。項目成本管理工作是一項系統(tǒng)工程，項目的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、施工技術(shù)管理、物資管理、勞務(wù)管理、計劃統(tǒng)計、財務(wù)管理等一系列管理工作都關(guān)聯(lián)到項目成本，項目成本管理是項目管理的中心工作，必須讓企業(yè)全體人員共同參與。

3.2目標(biāo)分解、責(zé)任明確

項因成本管理的工作業(yè)績最終要轉(zhuǎn)化為一定的工作目標(biāo)，而這些目標(biāo)的完成是通過各個崗位的工作實現(xiàn)的，為明確各級各崗位在項目成本管理中的職責(zé)，就必須進(jìn)行目標(biāo)的分解和定量。企業(yè)確定工程項責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率指標(biāo)，是對工程成本進(jìn)行了 一次目標(biāo)分解。企業(yè)的責(zé)任是降低企業(yè)管理費(fèi)用和經(jīng)營費(fèi)用，組織項目經(jīng)理部完成工程項目責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率指標(biāo)。項目經(jīng)理部還要對工程項目責(zé)任成本指標(biāo)和成本降低率目標(biāo)進(jìn)行二次目標(biāo)分解，根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同，確定每個崗位的成本目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任。把總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.3層次內(nèi)容一致性

項目成本管理是企業(yè)進(jìn)行專業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)是項目的決策中心、利潤中心，項目則是企業(yè)的生產(chǎn)場所，也是成本中心。項目進(jìn)行相關(guān)的生產(chǎn)，使得絕大部分要素或資源要在這里完成價值轉(zhuǎn)換，并實現(xiàn)增值，對其邊行管理的要求嚴(yán)格程度耍遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個生產(chǎn)車間，因此項目上的生產(chǎn)責(zé)任和成本責(zé)任是非常大的，為了完成工程管理以及成本目標(biāo)，就必須建立一套相應(yīng)的管理制度。因而相應(yīng)的管理層次，其所對應(yīng)的管理內(nèi)容必須相稱和匹配，否則會造成權(quán)責(zé)不明確，從而導(dǎo)致管理目標(biāo)和管理結(jié)果的扭曲。

3.4動態(tài)、及時、準(zhǔn)確

項目成本管理從本質(zhì)上講是指以實現(xiàn)項目成本目標(biāo)而進(jìn)行的一系列管理活動的總稱，是對項目成本的動態(tài)管理過程。由丁項目成本是隨著工程施工的展開而不斷變化的，因而項目成本是動態(tài)的。進(jìn)行項目成本管理要求不斷調(diào)整項目成本支出與計劃目標(biāo)之間的誤差，使項目成本支出與目標(biāo)一致。這就需要進(jìn)行項1：1成本的動態(tài)管理，它決定了項目成本管理不可能一次完成，而是隨著項目全過程時刻進(jìn)行的。此外項目成本管理需要及時、準(zhǔn)確地提供成本信息，并且反饋給上級部門或項目經(jīng)理，作為進(jìn)行項目成本管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。如果提供的時間嚴(yán)重滯后，就無法起到及時糾偏的作用。項目成本管理所編制的各種計劃，統(tǒng)計的各項消耗和支出，必須準(zhǔn)確，及時。

3.5過程控制與系統(tǒng)控制

項目成本是由施工過程的各個環(huán)節(jié)的資源消耗形成的。因此，項目成本的控制必須采用過程控制的方法，充分分析每一個過程中對成本有影響的要素，制訂完整的工作程序和控制程序，使之及處于可控范圍內(nèi)。項目成本形成的單一過程又是與其它過程互相聯(lián)系的，即使一個過程降低了成本，并不意味著整個成木的降低，反而某些關(guān)聯(lián)程序的成本可能會升高。因此，對項目成本進(jìn)行管理，必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進(jìn)行整體性的系統(tǒng)分析，在制訂單個過程的工作目標(biāo)時必須從全局利益出發(fā)，不能以偏概全、掛一漏萬。

4.結(jié)束語

綜上所述，鐵路施工企業(yè)在激烈的市場競爭下，推行項目責(zé)任成本管理已是當(dāng)務(wù)之急。項目責(zé)任成本管理是一項科學(xué)、完整的系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)的方方面面，這就要求我們既要進(jìn)行必要的理論研究和探索，也要善于總結(jié)各種管理方法和實際操作經(jīng)驗，從而把鐵路施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理推向一個新的階段。 [科]

【參考文獻(xiàn)】

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一、責(zé)任成本管理方法

責(zé)任成本是按照項目管理責(zé)任制的要求，在項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的各個責(zé)任層次，分解項目的全面預(yù)算內(nèi)容，形成“責(zé)任預(yù)算”，以此作為成本控制的依據(jù)。工程項目的責(zé)任成本具有目標(biāo)明確、成本可控以及責(zé)權(quán)利相結(jié)合等特點(diǎn)，其基本理念包括四個方面：一是權(quán)利、利益與責(zé)任對等的原則，這是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)，離開這一基礎(chǔ)，責(zé)任成本無法有效運(yùn)行；二是全面性原則，即工程項目的責(zé)任成本管理應(yīng)該貫穿于項目始終；三是可控性原則，這是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)屬性，即不能控制的成本不能納入責(zé)任成本的范圍；四是層次性原則，不同管理層級的責(zé)任成本不同。

責(zé)任成本管理是根據(jù)企業(yè)和項目的特點(diǎn)，以預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、會計核算等管理方法為手段，通過確定目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，對企業(yè)發(fā)生的成本、費(fèi)用進(jìn)行控制。與傳統(tǒng)按成本品種劃分成本指標(biāo)的方法相比，責(zé)任成本方法是將成本指標(biāo)落實到個人頭上，使人人都有降低成本的責(zé)任感和急迫感，積極主動的參與成本管理，從而實現(xiàn)對項目成本的全員、全方位、全過程的控制。

二、責(zé)任成本管理的實施

責(zé)任成本管理是個系統(tǒng)化的管理過程。主要應(yīng)做好以下幾方面的工作。

1.項目部的組建

工程中標(biāo)后，在全公司范圍內(nèi)對項目經(jīng)理進(jìn)行公開競聘，優(yōu)中選優(yōu)確定項目經(jīng)理，然后由項目經(jīng)理和公司相關(guān)職能部門確定項目部其他管理人員。最后形成一個專業(yè)對口、責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的管理人員組成的精干的項目部管理團(tuán)隊。

2.編制責(zé)任成本預(yù)算，實行管理風(fēng)險抵押

工程中標(biāo)后，公司相關(guān)職能部門和項目部應(yīng)依據(jù)施工合同、施工圖紙、投標(biāo)書、施工組織設(shè)計、相關(guān)定額及市場價和公司相應(yīng)的成本管理方法等共同確定項目的最終責(zé)任成本預(yù)算，明確上交利潤。項目部與公司簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，強(qiáng)化和落實項目經(jīng)理部的管理責(zé)任，項目管理人員按其職位繳納一定的風(fēng)險抵押金。

3.施工隊伍的確定

嚴(yán)格審查施工隊伍的施工資質(zhì)，根據(jù)勞務(wù)隊伍的施工實力、類似工程施工經(jīng)驗、誠信程度結(jié)合報價進(jìn)行擇優(yōu)選擇，科學(xué)合理的確定分包勞務(wù)價格，控制項目勞務(wù)成本。

4.材料成本的控制

根據(jù)工程預(yù)算制定材料采購計劃，對用量大的材料采用招標(biāo)的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來。

5.機(jī)械使用費(fèi)的控制

堅持機(jī)械設(shè)備租賃制，由公司對機(jī)械設(shè)備集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，項目部在保證正常施工生產(chǎn)的情況下，加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率，從而降低項目成本。

6.合同、計價管理

項目部成立計劃合同部，對合同和計價進(jìn)行管理和監(jiān)控，與勞務(wù)隊伍、材料供應(yīng)商簽訂合同，明確雙方責(zé)任；項目部每月對勞務(wù)隊和材料供應(yīng)商完成的工程量和供應(yīng)量進(jìn)行計價確認(rèn)，并報公司有關(guān)部門審核。

7.資金管理

項目部會計實行公司委派制，項目會計由公司財務(wù)部直接管理，施工過程中負(fù)責(zé)項目的責(zé)任成本核算、財務(wù)報表編制以及資金使用和管理。

8.項目部管理人員薪金管理

項目部管理人員的薪金實行包干制，按照月份預(yù)付，季度考核的辦法，調(diào)度管理人員完成責(zé)任目標(biāo)的積極性。

三、項目部責(zé)任成本管理的具體措施

1.及時編制責(zé)任成本預(yù)算

項目部組建后，應(yīng)立即組織人員對當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行調(diào)查，并對施工方案和設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化，編制實際的施工組織設(shè)計，根據(jù)優(yōu)化后的方案編制項目責(zé)任成本預(yù)算。

2.強(qiáng)化責(zé)任成本控制

（1）劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍

根據(jù)工程特點(diǎn)，項目部應(yīng)明確將責(zé)任成本指標(biāo)分解到各作業(yè)隊，與下屬作業(yè)隊簽訂責(zé)任預(yù)算控制責(zé)任狀，使各作業(yè)隊均肩負(fù)成本責(zé)任。

（2）加強(qiáng)材料控制，明確控制重點(diǎn)

材料費(fèi)用一般占工程成本的60%-70%，所以材料的控制是成本控制的重點(diǎn)。項目部主要應(yīng)在三個方面著手工作：一是材料用量的控制。根據(jù)施工圖預(yù)算，工藝質(zhì)量要求，測算合理的材料耗用量，實行定額用料；二是材料采購環(huán)節(jié)的控制，主要由物資設(shè)備部進(jìn)行。首先要對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料，其次是合理組織運(yùn)輸，降低運(yùn)輸成本，最后綜合市場調(diào)查的情況，選擇多家供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，擇優(yōu)確定中標(biāo)單位；三是考慮資金使用的時間價值，盡量減少資金占用，合理確定各種材料的時間、堆放地點(diǎn)和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運(yùn)費(fèi)用的發(fā)生。

（3）間接費(fèi)的控制

項目管理費(fèi)是一筆非常大的開支，每增加一個百分點(diǎn)，項目效益就減少一個百分點(diǎn)，因此控制項目經(jīng)費(fèi)開支對項目效益有著十分重要的影響。間接費(fèi)主要是管理人員的費(fèi)用，在滿足工作的前提下，項目部盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干的辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

（4）人工費(fèi)的控制

結(jié)合責(zé)任成本的完成情況，對各班組實行全額計件工資，實行上不封頂、下不保底的分配原則。根據(jù)各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術(shù)工人，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。

四、實行項目責(zé)任成本管理對成本管理的促進(jìn)作用

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[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；工程項目；責(zé)任成本；管理

全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種有效方法，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的支持保障系統(tǒng)和資源整合性管理系統(tǒng)，有利于促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。責(zé)任成本預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要組成部分。

一、項目責(zé)任成本管理的概念和內(nèi)容

項目責(zé)任成本，實際上是項目利潤為零的價格。執(zhí)行結(jié)果有利潤，利潤越多，說明項目管理越好；反之，虧損越大，說明項目管理就差。因此，項目部對分給自己的責(zé)任成本，也必須按管理責(zé)任進(jìn)行分解。現(xiàn)行的施工方式,一般來說,應(yīng)該分成三部分。第一部分是項目部本級的的現(xiàn)場管理費(fèi)用開支，包括項目部開支的間接費(fèi)用和不能并入間接費(fèi)用的管理費(fèi)用及財務(wù)費(fèi)用。第二部分是自己隊伍施工的自行完成工作量。第三部分是協(xié)作隊伍完成的分包工作量。對項目部本級開支的現(xiàn)場費(fèi)用，應(yīng)根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費(fèi)用項目編制開支計劃，特別是對差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)等重點(diǎn)費(fèi)用要核定標(biāo)準(zhǔn)，總額控制。對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機(jī)編制成本開支計劃，按月核算檢查。這部分成本控制，關(guān)鍵抓好兩點(diǎn)：一是材料費(fèi)用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量，價格控制計劃，防止超耗和損失。二是機(jī)械使用費(fèi)，要充分發(fā)揮自有施工機(jī)械、車輛的作用，首先在任務(wù)安排時要考慮這一因素，防止靠外包隊伍完成任務(wù)而自有機(jī)械閑置情況發(fā)生。在施工中如發(fā)生閑置，可采用對協(xié)作隊伍出租等方式提高利用率。防止機(jī)械車輛因固定費(fèi)用高、利用率低而發(fā)生虧損。

二、項目責(zé)任成本管理的具體實施及流程

要做好項目責(zé)任成本管理，更好地發(fā)揮責(zé)任成本管理的作用，讓其貫穿于工程項目整個施工過程，進(jìn)行實時控制，就要做好以下幾點(diǎn)：

(一)成立責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)，制定責(zé)任成本控制措施，明確職責(zé)范圍，強(qiáng)化責(zé)任成本意識

責(zé)任成本管理是貫穿整個施工過程的、系統(tǒng)的、全面的、全員參與的一項管理工程，必須建立強(qiáng)有力的組織保證。我們應(yīng)建立以項目經(jīng)理為組長，總工程師、主管生產(chǎn)的副經(jīng)理、工程部門、經(jīng)營部門、設(shè)備物資部門、財務(wù)部門、辦公室等部室負(fù)責(zé)人組成的責(zé)任成本控制小組。由于責(zé)任成本要化小分解到班組，建議工班長也進(jìn)這個小組。責(zé)任成本控制小組要制定符合實際、切實可行的責(zé)任成本控制制度，落實成本責(zé)任制，選用優(yōu)化的施工方案，分解各項目、工序責(zé)任成本指標(biāo)，明確各部門的職責(zé)范圍，規(guī)范成本核算，對責(zé)任成本進(jìn)行預(yù)測、分解、核算、考核、獎懲，提高全員責(zé)任成本意識。

(二)確定明確的責(zé)任成本管理原則

1、成本最低化原則：工程項目應(yīng)從施工方案和施工組織上研究降低成本合理性和可能性，挖掘各種降低成本的潛力，實現(xiàn)最低目標(biāo)成本。

2、全面成本管理原則：指公司各級管理層、部門、各生產(chǎn)單位全員，全過程參與成本管理。

3、成本責(zé)任制原則：工程項目對總公司下達(dá)的責(zé)任成本指標(biāo)進(jìn)行層層分解，分解到各級管理層及管理部門并落實到相應(yīng)人員，各級管理層及管理部門及人員對各自的責(zé)任指標(biāo)負(fù)責(zé)，做到層層有職責(zé)，定期考核，實現(xiàn)成本責(zé)任制。

(三)確定合理的責(zé)任成本標(biāo)準(zhǔn)

總公司和工程項目組織機(jī)構(gòu)之間在簽定內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書時，要盡可能確定合理的責(zé)任成本標(biāo)準(zhǔn)，一個工程項目責(zé)任成本的實施是受地域、環(huán)境、人員素質(zhì)、資源配置、地方行政等多方面條件制約的。這就要求在確定合理的責(zé)任成本目標(biāo)時，因地制宜地根據(jù)項目具體情況合理確定，確定合理的責(zé)任成本標(biāo)準(zhǔn)是有效執(zhí)行責(zé)任成本的前提。

(四)施工前的施組優(yōu)化，是實施亟旦競堡成本的保證

優(yōu)化施工組織方案是施工前很重要的一個步驟，它相當(dāng)于一個優(yōu)秀的工序設(shè)置和資源配置方案，因為施工組織方案涉及工程頂目的工序問題和各工序、人員投入、材料投人、機(jī)械設(shè)備投入之間優(yōu)化組合問題，而成本的消耗是在各工序間消耗的，消耗的具體內(nèi)容也涉及到人工費(fèi)、材料費(fèi)及機(jī)械費(fèi)?？傊?，好的施工方案，不僅能優(yōu)化工序、合理配置資源、防止損失浪費(fèi)，還能縮短工期、提高安全質(zhì)量，更重要的是能產(chǎn)生好的經(jīng)濟(jì)效益，能使整個項目的責(zé)任成本大大降低。

(五)編制責(zé)任

在正式開工前，責(zé)任成本管理機(jī)構(gòu)應(yīng)對責(zé)任成本進(jìn)行預(yù)測、計劃、分析，在總公司下達(dá)的責(zé)任成本指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目的實際情況，制定出切實可行的責(zé)任成本計劃，即項目管理的目標(biāo)林并對責(zé)任成本進(jìn)行分解，劃小核算單位，橫向到邊、縱向到底，讓每個工班、每個員工都知道自己的責(zé)任成本指標(biāo)和范圍，從而發(fā)揮自己的主觀積極性，自覺地節(jié)約開支，降低成本。有了計劃成本，在實際控制過程中，才有比較、分析、考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

(七)要定期進(jìn)行責(zé)任成本的分析、找差、糾偏、考核、兌現(xiàn)

項目責(zé)任成本控制小組要定期召開責(zé)任成本分析會議。各責(zé)任成本主管部門要匯報責(zé)任成本執(zhí)行情況，將實際成本與計劃成本進(jìn)行對比，分析差異及原因，采取措施，糾正偏差。還要對當(dāng)期責(zé)任成本執(zhí)行情況按相關(guān)條款進(jìn)行獎罰。只有按期兌現(xiàn)，賞罰分明，項目員工才能將執(zhí)行責(zé)任成本的行動落到實處，才能發(fā)揮出積極性和主觀能動性，從而不斷提高和完善成本控制措施。

三、完善責(zé)任成本管理工作 （1）改革成本管理機(jī)構(gòu)和管理職能。項目設(shè)立要圍繞成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，成立成本核算責(zé)任中心，負(fù)責(zé)“責(zé)任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設(shè)立專職成本員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃和成本控制，成本核算職能到成本分析、成本考核全面系統(tǒng)工作有效地管理和控制機(jī)制及管理職能。 （2）建立健全成本管理的基礎(chǔ)工作。如何切實成本管理工作，還需要扎扎實實的作好大量工作，通過成本管理工作總結(jié)，對成本管理中的各項制度進(jìn)行補(bǔ)充和細(xì)化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)各責(zé)任成本中心考核的需要設(shè)立賬簿、憑證報表和分析資料。 （3）工程項目主管會計實行委派制。工程成本分析、計劃、控制、核算、分析、報表、考核等均需會計人員來完成、參與，如果財務(wù)人員受項目主管直接領(lǐng)導(dǎo)或聘用，可能受項目利益驅(qū)動，不能按照會計制度來報賬、編報報表，這樣對項目綜合效益考評和實際項目效益就不能作出正確的認(rèn)可。 （4）提高財會人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。推行責(zé)任成本核算管理、與財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)高、決策能力強(qiáng)的財務(wù)隊伍是分不開的，因此，在項目管理中，財會人員在經(jīng)營管理中是起著重要作用的。加強(qiáng)財會人員培訓(xùn)，提高財會人員的素質(zhì)以適應(yīng)進(jìn)一步、完善和加強(qiáng)責(zé)任成本核算管理的需要。

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關(guān)鍵詞：海外施工項目責(zé)任成本管理

1責(zé)任成本管理的背景和目的

1．1背景

近年，在國家大力支持和推動下，中國對外承包工程類企業(yè)不斷加快“走出去”步伐。海外工程項目因受到項目所在國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、資源供給等多重因素的影響，管理起來非常復(fù)雜。此時，能有一套適合企業(yè)與當(dāng)?shù)貒榈呢?zé)任成本管理辦法來推行責(zé)任成本管理工作尤為重要。

1．2目的

通過責(zé)任預(yù)算等手段控制施工過程中人工、材料和機(jī)械設(shè)備的消耗，采取逐級簽訂承包合同書的方式，明確成本控制的責(zé)任中心和責(zé)任人，下達(dá)施工任務(wù)與效益目標(biāo)，并根據(jù)考核辦法激勵與約束責(zé)任人，最終達(dá)到降本增效、循環(huán)提升的目的。

2責(zé)任成本管理前期準(zhǔn)備工作

2．1工程量預(yù)控

新工地在開工前做好施工圖優(yōu)化和工程量復(fù)核工作，計算施工圖工程量并與投標(biāo)量進(jìn)行比較，做好工程量臺賬登記工作。對于正在施工中的項目，就核算項目的剩余工程量、已完成工程量和總工程量，比較各工程量相互之間的關(guān)系。然后分解剩余工程量中的人工、材料和機(jī)械需求數(shù)量，制定需求計劃，編制施工組織設(shè)計［1］。

2．2編制責(zé)任單價和責(zé)任預(yù)算

參照(國內(nèi))施工定額中單位工程量人工、材料、機(jī)械設(shè)備的需求數(shù)量，按照當(dāng)?shù)?國家或地區(qū))人工、材料、機(jī)械設(shè)備價格制定各責(zé)任中心(施工隊)的直接成本單價。計算項目部的期間費(fèi)用，此費(fèi)用包括管理人員工資、簽證費(fèi)、往返機(jī)票費(fèi)、生活費(fèi)、食宿費(fèi)、通信網(wǎng)費(fèi)、辦公費(fèi)、交通費(fèi)、警察安保費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、文明施工費(fèi)等。根據(jù)直接成本單價與項目期間費(fèi)用，編制出適合責(zé)任中心(施工隊)的責(zé)任單價，此單價作為給責(zé)任中心驗工的依據(jù)。責(zé)任單價編制完以后，就可以開始編制責(zé)任預(yù)算。預(yù)算編制依據(jù)有:按規(guī)定審批的施工方案和施工圖工程數(shù)量、當(dāng)?shù)匚镔Y采購價格、設(shè)備租賃價格、責(zé)任單價、業(yè)主關(guān)于計量支付的有關(guān)規(guī)定、公司有關(guān)文件、現(xiàn)場相關(guān)情況等。按照此方法制定的責(zé)任預(yù)算與扣除咨詢費(fèi)、稅金、利潤后的“容許成本”進(jìn)行對比，防止出現(xiàn)某單項工程的單價與容許成本出現(xiàn)較大偏差而影響責(zé)任單價的正確性。

2．3建立責(zé)任成本控制體系

2．3．1建立項目部相關(guān)職能部門

建立職能部門的原則是在精而不在多，巴達(dá)格瑞高速公路項目組建了5個職能部門，分別是綜合部、工程部、物資設(shè)備部、責(zé)任成本部和安全質(zhì)量部，并明確各部門的職責(zé)和義務(wù)［2－3］。綜合部:負(fù)責(zé)項目部對外協(xié)調(diào)工作和項目部人員的日常管理。工程部:負(fù)責(zé)施工圖紙的審核、變更，確定施工方案，指導(dǎo)現(xiàn)場施工。依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量總賬，根據(jù)實際工程量給各責(zé)任單位下達(dá)工程數(shù)量明細(xì)臺賬和月施工計劃。并對每個施工隊每月實際完成的工程數(shù)量進(jìn)行核實。物資設(shè)備部:負(fù)責(zé)統(tǒng)計項目物資采購計劃，匯總各項目隊當(dāng)月材料的出入庫臺賬和機(jī)械設(shè)備的租賃情況。并負(fù)責(zé)機(jī)械設(shè)備的日常維護(hù)管理。責(zé)任成本部:編制責(zé)任單價和責(zé)任預(yù)算，負(fù)責(zé)項目部的成本核算，每月對項目部內(nèi)部施工隊驗工計價，進(jìn)行盈虧分析。并負(fù)責(zé)項目部的對上計價工作。安全質(zhì)量部:對項目部的安全生產(chǎn)及施工質(zhì)量進(jìn)行檢查督導(dǎo)。同時負(fù)責(zé)項目部實驗室、混凝土拌和站的日常管理。此5個職能部門，是責(zé)任成本管理工作最基本的部門。為了節(jié)省人力投入，項目部可以不設(shè)立財務(wù)部，直接由地區(qū)經(jīng)理部的財務(wù)部對各責(zé)任中心單獨(dú)做賬。各部門各司其職，才能保證責(zé)任成本管理工作的正常開展。

2．3．2劃分責(zé)任中心

責(zé)任中心即各類施工隊，責(zé)任中心的劃分要根據(jù)施工種類和施工計劃來確定［4－5］。比如可以把路基和橋梁分開，把土建和裝飾分開。如果項目太大或標(biāo)線過長，還可以把土方或橋梁分成幾個隊伍。巴達(dá)格瑞項目部根據(jù)現(xiàn)場實際情況，將巴達(dá)格瑞分為5個責(zé)任成本責(zé)任中心，即巴達(dá)格瑞土方附屬結(jié)構(gòu)一隊，巴達(dá)格瑞土方附屬結(jié)構(gòu)二隊，巴達(dá)格瑞橋梁一隊，巴達(dá)格瑞橋梁二隊及巴達(dá)格瑞會展中心預(yù)制場。并明確各責(zé)任中心的權(quán)利和責(zé)任。權(quán)利:所轄區(qū)域內(nèi)的人事任命權(quán)、獎罰權(quán)和物資設(shè)備申報使用權(quán)。責(zé)任:負(fù)責(zé)所承擔(dān)施工任務(wù)的全面管理工作，配合項目部做好對外協(xié)調(diào)工作;及時向項目部反饋安全、質(zhì)量、進(jìn)度、工程變更和人員調(diào)整等方面的準(zhǔn)確信息，為項目部對外驗工、索賠、設(shè)計變更和上報相關(guān)報表提供依據(jù);顧全大局，緊密配合，服從項目部對工程施工的總體安排，在安全、質(zhì)量、進(jìn)度等方面應(yīng)以項目的統(tǒng)一要求為目標(biāo);抓好團(tuán)隊的組織管理，掌握專業(yè)施工的技術(shù)動態(tài)，積極引進(jìn)和使用新技術(shù)、新材料、新設(shè)備和新工藝，不斷提高專業(yè)施工的技術(shù)水平。之前所說的責(zé)任預(yù)算指工程總預(yù)算，在劃分好責(zé)任中心之后，項目部就開始分解責(zé)任預(yù)算，把總預(yù)算分解成責(zé)任中心的個別預(yù)算。責(zé)任預(yù)算分解依據(jù)有:責(zé)任中心的責(zé)任范圍、項目部根據(jù)現(xiàn)場實際優(yōu)化后的施組、經(jīng)項目部審核后的各中心的工程數(shù)量等。特別注意的是，責(zé)任中心所涉及的責(zé)任預(yù)算總額不能大于總預(yù)算額［6］。

2．3．3制定物資管理辦法與設(shè)備租賃制度

2．3．3．1物資管理辦法

物資設(shè)備部要制定物資管理辦法，來指導(dǎo)和約束施工隊的物資領(lǐng)用，控制消耗、減少浪費(fèi)［7］。同時標(biāo)準(zhǔn)化材料的入庫與領(lǐng)用，加強(qiáng)倉庫的出入口管理制度，規(guī)范各種領(lǐng)用表格。每月對各施工隊所消耗的大宗物資、小宗物資和周轉(zhuǎn)物資進(jìn)行統(tǒng)計，并盤點(diǎn)所有庫存物資。

2．3．3．2設(shè)備租賃制度

物資設(shè)備部要制定設(shè)備租賃制度，規(guī)范施工隊的機(jī)械設(shè)備使用情況，減少機(jī)械設(shè)備的怠工［8］。同時制定租賃臺班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)。租賃臺班費(fèi)是根據(jù)設(shè)備的原值、凈值、維修費(fèi)用、管理費(fèi)用、操作手工資成本等來確定的。

2．3．4制定考核辦法與獎罰制度

根據(jù)各施工隊現(xiàn)場實際完成工程量，套用之前制定的責(zé)任單價，計算出內(nèi)部驗工額(也可以理解為施工隊的責(zé)任產(chǎn)值)。同時統(tǒng)計各施工隊的實際成本(包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、管理費(fèi)其他等全部成本)?！膀灩ゎ~－實際成本=盈虧”，然后根據(jù)該盈虧分階段計提施工隊獎金。施工隊可以自由分配所得的獎金。但是，因施工組織不力，管理不善且無其它客觀原因存在的情況下，不能在規(guī)定時間內(nèi)完成承包合同規(guī)定的施工任務(wù)，或者發(fā)生嚴(yán)重安全生產(chǎn)責(zé)任事故和質(zhì)量事故的視情節(jié)嚴(yán)重扣除或取消效益獎。

2．3．5簽訂承包合同書

項目部與內(nèi)部各施工隊在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，遵循平等、自愿的原則，簽訂內(nèi)部承包合同書。內(nèi)部承包合同應(yīng)明確承包范圍、劃分相關(guān)責(zé)任和義務(wù)、確定承包價格，明確考核標(biāo)準(zhǔn)及獎罰情況等內(nèi)容。承包合同一式三份，項目部和施工隊簽字并各執(zhí)一份，經(jīng)理部備存一份。自簽字之日起有效，獎罰兌現(xiàn)完畢后自行失效。

3責(zé)任成本管理過程

3．1責(zé)任成本管理流程(見圖1)

3．2責(zé)任成本管理實施方法

(1)責(zé)任成本管理以月為單位進(jìn)行計算和總結(jié)。每月月底，由工程部核算各施工隊完成的工程量，防止施工隊虛報漏報，核算完后，把工程量數(shù)據(jù)匯總至責(zé)任成本部。(2)由綜合部協(xié)調(diào)地區(qū)經(jīng)理部的財務(wù)部，分別統(tǒng)計各施工隊的人工費(fèi)和管理費(fèi)，人工費(fèi)包括當(dāng)?shù)毓蛦T工資和中方工長工資，不包括管理人員工資，管理人員工資屬于管理費(fèi)。然后匯總至責(zé)任成本部。(3)由物資設(shè)備部統(tǒng)計各施工隊的材料消耗和機(jī)械設(shè)備臺班消耗，材料消耗要注意要減去庫存材料、半成品材料和現(xiàn)場堆積的材料，然后匯總至責(zé)任成本部。(4)由安全質(zhì)量部檢查施工隊的安全生產(chǎn)和文明施工情況，如果施工隊出現(xiàn)安全和質(zhì)量問題，按照合同中的規(guī)定，將會受到相應(yīng)的處罰。(5)責(zé)任成本部根據(jù)施工隊責(zé)任單價和工程部所提供的工程數(shù)量，計算出各施工隊的產(chǎn)值，此產(chǎn)值為虛擬責(zé)任產(chǎn)值，也可以理解為施工隊的驗工額。同時，根據(jù)綜合部提供的人工費(fèi)和管理費(fèi)，物資部提供的材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)，計算出本月各施工隊的真實成本。然后分析總結(jié)，計算施工隊盈虧，出成果分析表。

4責(zé)任成本管理成果

根據(jù)施工成果表，分解各單項工程的人、材、機(jī)消耗情況，與現(xiàn)場實際消耗對比，找出問題，分析原因。

4．1人工費(fèi)分析

圖2為巴達(dá)格瑞項目土方附屬結(jié)構(gòu)一隊2015年前6個月的人工費(fèi)分析圖。從圖2可以看出，當(dāng)實線(產(chǎn)值)高于虛線(成本)時，表示在人工方面此項目隊是節(jié)余的。前6個月中，此項目隊的人工費(fèi)有第2、3、5月份是節(jié)余的，在1月份超支比較嚴(yán)重時，二月份做出調(diào)整后，扭轉(zhuǎn)盈虧。這樣，當(dāng)人工費(fèi)分析結(jié)果出來以后，項目隊就可以根據(jù)結(jié)果合理配置人工，提高人工效率。4．2材料費(fèi)分析圖3為巴達(dá)格瑞會展中心預(yù)制場2015年前6個月的鋼筋消耗對比圖。從圖3可以看出，當(dāng)實線(實際消耗)低于虛線(設(shè)計消耗)時，表示此材料是節(jié)余的。前6個月中，此項目隊鋼筋消耗除了6月份超支2t以外，其他月份都是節(jié)余的。如此就可以針對6月份查找超支的原因，解決問題，讓材料合理正確的使用。

4．3機(jī)械費(fèi)分析

圖4為巴達(dá)格瑞項目土方附屬結(jié)構(gòu)一隊2015年前6個月的機(jī)械費(fèi)分析圖。從圖4可以看出，當(dāng)實線(產(chǎn)值)高于虛線(成本)時，表示在機(jī)械方面此項目隊是節(jié)余的。前6個月中，此項目隊的機(jī)械費(fèi)有第2、3、5、6月份是節(jié)余的，在1月份機(jī)械費(fèi)超支嚴(yán)重時，項目隊迅速做出調(diào)整，使后5個月整體上控制的比較好。

4．4管理費(fèi)分析

管理費(fèi)的分析，如同人、材、機(jī)分析一樣，先從成果表中發(fā)現(xiàn)問題，再分析問題，找出原因，解決問題。從圖2、3、4中還可以看出，在2015年1月份正式施工責(zé)任成本控制之前，施工隊對現(xiàn)場人工和機(jī)械投入沒有明確的量度概念，致使1月份人工費(fèi)和機(jī)械費(fèi)超支嚴(yán)重，隨后在2月份中，項目隊做出緊急調(diào)整以后，都恢復(fù)到了正常情況，甚至還有節(jié)余。由此可見，這種分析模式有著及時性，準(zhǔn)確性等特點(diǎn)，能夠精確到具體的單項對比，便于理解，實用性強(qiáng)［9－10］。

5施工成本定額的編制

5．1編制原因

由于缺少專門針對外海的定額，中資企業(yè)在進(jìn)行招投標(biāo)時大多是以國內(nèi)定額為基礎(chǔ)，參照當(dāng)?shù)氐娜斯?、材料、機(jī)械的價格，再加上利潤稅金等各種費(fèi)用后進(jìn)行投標(biāo)報價的，這種報價模式是正確的。但是在正式施工的過程中，由于人工效率，材料和機(jī)械的供給以及施工工藝不同等原因，造成某些單項的實際施工成本單價與投標(biāo)成本單價差異較大。并且，在前期編制施工隊責(zé)任單價時，也是以國內(nèi)定額為基礎(chǔ)所編制的，施工隊也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)某些責(zé)任單價不合理，當(dāng)責(zé)任單價過高時對施工隊有益，但對項目部造成過度的成本負(fù)擔(dān)。當(dāng)責(zé)任單價過低時使施工隊的產(chǎn)值減少，讓施工隊對責(zé)任單價的正確性產(chǎn)生懷疑，打擊施工隊的施工積極性。所以，能有一套適合企業(yè)和當(dāng)?shù)貐^(qū)的施工成本定額來確定施工隊責(zé)任單價的合理性就顯得非常重要。

5．2編制依據(jù)

定額的編制很復(fù)雜，不是一朝一夕能完成的。項目部認(rèn)真總結(jié)了不同施工工藝所需的工、料、機(jī)消耗量，結(jié)合巴達(dá)格瑞開工3年以來項目經(jīng)營成果和經(jīng)濟(jì)效益為重點(diǎn)分析，再加上部分長期在尼工作的工長、工程師的經(jīng)驗，編制出了適合于尼日利亞拉各斯地區(qū)的施工成本定額［11］。

5．3施工成本定額的特點(diǎn)

施工成本定額具有數(shù)據(jù)真實性、實時性和本地化等特點(diǎn)，能客觀全面的體現(xiàn)出尼日利亞市場的中尼雙方施工效率，定額核算均采用標(biāo)準(zhǔn)計量單位，便于推廣。

5．4施工成本定額的編制意義

施工成本定額可以作為施工隊在安排施工時的一個客觀參照，方便施工隊優(yōu)化人力配置，減少材料浪費(fèi)和機(jī)械設(shè)備怠工，并且可對每個單項實施監(jiān)控，使之始終處于可控狀態(tài)。另外，施工成本定額可以為以后編制企業(yè)定額提供真實的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，對將來招投標(biāo)管理和建立科學(xué)的成本控制模型具有一定的積極作用［12－13］。每個項目施工到一段時間后，都可以編制適合自己項目的施工成本定額，定額中的單價會對以后的責(zé)任成本管理工作帶來很大的便利。因為定額的原始數(shù)據(jù)來源于各施工隊中的工程師和工長，如果用此定額來編制施工隊責(zé)任單價，施工隊也認(rèn)同，不會再對責(zé)任單價產(chǎn)生懷疑，達(dá)到和諧工作的目的。

6考核與兌現(xiàn)

項目隊與項目部所簽的合同文件中的考核條款中，明確雙方在項目管理中的責(zé)、權(quán)、利，確定績效考核、分配和獎罰標(biāo)準(zhǔn)。對項目隊的考核兌現(xiàn)由項目部完成，隨責(zé)任成本管理盈虧按月進(jìn)行計提，考評過程應(yīng)做到公正、透明，考核結(jié)果應(yīng)及時公布。

7收獲與結(jié)論

7．1收獲

(1)根據(jù)責(zé)任成本管理中的產(chǎn)值與成本對比圖，可以時刻把握住項目施工動態(tài)，施工進(jìn)度和財務(wù)收支情況，為后期的施工工作安排提供合理性依據(jù)。(2)責(zé)任成本管理工作能讓現(xiàn)場管理人員嚴(yán)格控制人工投入、材料申報和機(jī)械設(shè)備投入。從而提高人工效率，減少材料浪費(fèi)，提高機(jī)械利用率。提高企業(yè)整體管理水平。(3)責(zé)任成本管理工作還能加強(qiáng)安全生產(chǎn)和文明施工，雙方有著合同的約束，對安全和質(zhì)量問題處罰明確，責(zé)任到人。(4)多次的成本核算可以初步掌握企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖┕ば剩治龀稣鎸嵤┕こ杀?，給將來的投標(biāo)報價提供合理性參考。例如在多次的成本核算后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個單項工程一直處于重度虧損狀態(tài)的話，就可以初步判斷此單項工程的責(zé)任單價存在不合理性，如果此時責(zé)任單價已經(jīng)接近或超過投標(biāo)成本單價(用投標(biāo)單價減去利潤、稅金、咨詢費(fèi)等剩余的單價)，那么可以判斷出此投標(biāo)單價過低。給下次此類單項工程的投標(biāo)一個合理的參照，可相應(yīng)提高此單項的投標(biāo)價格。同理，也可以找出某些過高的單價，在投標(biāo)時可以適當(dāng)降低，增加中標(biāo)率。(5)海外與國內(nèi)的責(zé)任成本管理工作的主要不同之處在于，海外工程沒有專門海外定額做標(biāo)準(zhǔn)參考，所以，總結(jié)企業(yè)的施工經(jīng)驗和方法，建立起自己的施工成本定額，編制施工預(yù)算，這將對海外責(zé)任成本管理工作的順利進(jìn)行起到很大的促進(jìn)作用。

7．2結(jié)論

責(zé)任成本管理工作是目前相對適合于施工企業(yè)的一種管理方法，它通過責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，有效地調(diào)動全體員工的工作積極性，從而達(dá)到“企業(yè)增效、職工增收”的目的。通過責(zé)任成本管理工作可以把個體的工作效率同企業(yè)整體的效益緊密掛起鉤來，達(dá)到和諧共贏，快樂工作的最終目標(biāo)。

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篇7

Abstract： At present， China's Construction enterprises are in a fully competitive state for survival， so how to become bigger and stronger and improve the level of creating benefit is the goal of each construction enterprise pursued. Therefore， most of the construction companies are implementing responsibility cost management. However， because of the extensive business management， paying no attention to management and accounting， the effect of the implementation of responsibilities cost management is different. This paper analyzes the current status of the responsibility cost management in construction corporate， summarizes some countermeasures to strengthen the responsibility cost management.

關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)；成本管理；責(zé)任成本；責(zé)任意識；創(chuàng)新理念

Key words： construction enterprises；cost management；liability costs；sense of responsibility；innovative ideas

中圖分類號：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）17-0159-02

0 引言

建筑施工企業(yè)是以盈利為目的的社會經(jīng)濟(jì)組織，其生存和發(fā)展的前提是創(chuàng)造利潤。項目管理是生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心和基礎(chǔ)，成本控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營效果。因此在施工企業(yè)中，加強(qiáng)工程成本管理，具有十分重要的意義。筆者結(jié)合施工企業(yè)成本管理的經(jīng)驗，就如何加強(qiáng)責(zé)任成本管理談一點(diǎn)粗淺的認(rèn)識。

1 當(dāng)前施工企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀

近年來，不少施工企業(yè)的項目都存在著成本失控、效益難保的怪象，有的項目甚至產(chǎn)生巨額虧損，以至于給企業(yè)和項目拖入困境。癥結(jié)何在，筆者認(rèn)為主要存在著粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題，但歸根結(jié)底是意識不強(qiáng)，理念落后，職責(zé)不清，責(zé)任不落實造成的。主要有以下表現(xiàn)：

1.1 成本意識淡薄，管理流于形式 一是有的施工企業(yè)沒有成本管理意識，只搞成本核算，不搞成本管理，更不抓經(jīng)濟(jì)活動分析，責(zé)任成本和成本核算流于形式。二是有的企業(yè)管理缺失，為個人或小集體的利益弄虛作假，欺上瞞下，成本不進(jìn)賬，故意減少和轉(zhuǎn)移費(fèi)用。企業(yè)在考核時不認(rèn)真、不全面，甚至有的項目因為時間較長，項目負(fù)責(zé)人更換頻繁，沒有考核或無法考核。

1.2 管理職責(zé)不清，責(zé)權(quán)利難落實 目前的項目一般都設(shè)有成本核算部門，但業(yè)務(wù)基礎(chǔ)還是各職能部門，核算部門只能起到牽頭的作用，不可能替代職能部門進(jìn)行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作，因此容易造成互相扯皮、職責(zé)不清的問題，有的項目部分管領(lǐng)導(dǎo)也不明確，責(zé)、權(quán)、利無法落實到位，造成成本核算滯后，成本分析不準(zhǔn)，沒有成本控制措施，往往最后發(fā)現(xiàn)虧損為時已晚。

1.3 考核兌現(xiàn)不及時，影響各方積極性 一方面由于考核監(jiān)督機(jī)制不健全，施工企業(yè)沒有按時進(jìn)行考核兌現(xiàn)；另一方面由于項目工期一般較長，即使是工程竣工后，業(yè)主也往往拖延結(jié)算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本考核兌現(xiàn)無法實現(xiàn)，這些都嚴(yán)重挫傷了項目管理人員的積極性。

1.4 管理組織分散，缺乏有效溝通 項目成本發(fā)生在投標(biāo)、中標(biāo)，直至交付使用，甚至保修期這樣一個長長的鏈條上，許多環(huán)節(jié)的側(cè)重各不相同，譬如項目部的組建、布局和施工方案的確定，施工隊伍選用，物資設(shè)備保障，安全質(zhì)量控制，施工進(jìn)度安排等等，涉及到多方的職能和責(zé)任，這都需要項目部及時組織協(xié)調(diào)，動態(tài)分析控制。但項目部往往缺乏有效組織，各職能部門也缺乏有效的溝通和配合，成本控制流于形式，成本節(jié)約的積極性調(diào)動不起來。

1.5 成本管理漏洞多，管理水平有待提高 有的項目成本管理水平不高，在合同條款、分包結(jié)算、材料采購、施工方案、材料消耗、施工組織、資金使用等方面存在漏洞，有的項目花錢大方，管理費(fèi)超支嚴(yán)重，安全質(zhì)量事故頻出，以至于造成項目利潤流失，形成事實虧損。

2 加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理的對策

2.1 創(chuàng)新成本管理理念，提升創(chuàng)效管理意識

2.1.1 樹立“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念 同樣在一個平臺的項目，有的項目會虧損，而有的項目能盈利，其實歸根結(jié)底就是人的因素，不同的人管理會有不同的效果，即使是投標(biāo)虧損的項目，都能通過變更優(yōu)化、協(xié)調(diào)溝通等方法，彌補(bǔ)虧損，直至盈利。因此，必須樹立“沒有虧損的項目，只有虧損的管理”的理念。

2.1.2 樹立“方案決定成本，成本決定成敗”的理念 當(dāng)前施工企業(yè)之間的競爭越來越激烈，低價競爭已成為業(yè)界的普遍現(xiàn)象，施工企業(yè)靠什么勝出，靠什么贏得可持續(xù)發(fā)展和競爭力？降低成本是最為有效的方法之一。而施工方案不同，工期就會不同，所需機(jī)械設(shè)備和施工方法也會不同。因此，適量投入、優(yōu)化選擇施工方案是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。

2.1.3 樹立“成本從經(jīng)營承攬抓起”的理念 項目是企業(yè)效益的源泉，企業(yè)創(chuàng)效必須從項目的源頭抓起，嚴(yán)把經(jīng)營承攬關(guān)，提高經(jīng)營質(zhì)量。因此，經(jīng)營承攬不僅要注重其數(shù)量，更要注重其質(zhì)量。目前建筑市場大多推行最低價中標(biāo)，如果不把好經(jīng)營承攬關(guān)，分析經(jīng)營風(fēng)險，采取必要措施，企業(yè)可能會陷入困境，也將無從發(fā)展。

2.1.4 樹立“二次經(jīng)營創(chuàng)效”的理念 市場競爭的壓力導(dǎo)致投標(biāo)價格必須適應(yīng)市場機(jī)制，只以“節(jié)流為主”的成本管理已經(jīng)很難適應(yīng)當(dāng)前形勢的需要。因此開源與節(jié)流同樣重要。變更索賠是企業(yè)利用合同條款和有關(guān)規(guī)定，對工程項目變更或?qū)嶋H合理支出要求進(jìn)行補(bǔ)償?shù)男袨?，是施工企業(yè)的基本權(quán)利，我們必須牢牢把握。

2.2 抓住管理重點(diǎn)，實現(xiàn)成本有效管控

2.2.1 完善責(zé)任成本管理體系 根據(jù)施工企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點(diǎn)，要建立各級責(zé)任成本管理體制，明確職責(zé)和權(quán)限，全面推行責(zé)任成本管理。集團(tuán)總部作為責(zé)任成本監(jiān)管層，主要任務(wù)是負(fù)責(zé)建立以體制、機(jī)制和操作模式為主要內(nèi)容的責(zé)任成本管理體系，制定有關(guān)成本管理的辦法和相關(guān)措施，有計劃地對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。二級公司作為責(zé)任成本的管理控制層，主要職能是審批下達(dá)項目責(zé)任預(yù)算、施工方案、各種單價，確定上交款比例，核定項目部崗位工資總額，審批項目部效益工資總額等。項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實工程公司編制的責(zé)任預(yù)算，對各責(zé)任中心實施考核兌現(xiàn)，在確保完成上交款的同時，通過降低成本來提高職工收入等。

2.2.2 建立健全責(zé)任成本管理制度 一是經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制度。實行以項目經(jīng)理為核心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任集體承包制，在公司內(nèi)部引入競爭擇優(yōu)機(jī)制，項目經(jīng)理實行競聘上崗，人力資源、機(jī)械設(shè)備等建立內(nèi)部生產(chǎn)資料市場。公司與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標(biāo)合同，作為項目管理的依據(jù)。二是施工方案的逐級控制、優(yōu)化制度。明確各級總工程師在成本管理中的重要作用，把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項目投入的重點(diǎn)，把施工方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤，并根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原則，理順企業(yè)、項目部和責(zé)任中心三個層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。三是工程數(shù)量的逐級控制制度。通過對工程數(shù)量的逐級控制，將各級的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計量過程中流失，堵塞漏洞。四是勞務(wù)、材料、設(shè)備等三項招標(biāo)制度。為了控制價格，項目部必須在公司監(jiān)督下對外部勞務(wù)、材料、設(shè)備等組織進(jìn)行招標(biāo)，合理確定單價?！叭椪袠?biāo)”要在企業(yè)統(tǒng)一的平臺下進(jìn)行組織招標(biāo)，選擇實力強(qiáng)、價格低、信譽(yù)好的合作方。

2.2.3 強(qiáng)化法人管控，規(guī)范項目管理 要深入推行“法人管項目”，建立法人為核心的管理團(tuán)隊，組織職能部門經(jīng)常檢查督導(dǎo)，履行各項審批制，嚴(yán)格控制項目支出，嚴(yán)格規(guī)范各項規(guī)章制度，選好委托人，用好委托人，使法人管項目落到實處。一是審批對外勞務(wù)計價，嚴(yán)格控制工程數(shù)量、工程單價和合同外項目，沒有審批的計價、結(jié)算，不得作為付款依據(jù)；二是材料、分包單價、設(shè)備租賃單價的調(diào)整必須報職能部門審批，較大金額報企業(yè)法人批準(zhǔn)；三是開支實行預(yù)算管理，項目開支要按預(yù)算進(jìn)行控制，不得隨意超支；四是施工方案實行審批制，項目方案必須報職能部門批準(zhǔn)后方可實施，變更方案的必須重新組織審批；五是實行資金集中管理，項目付款必須按計劃支付；六是對外部隊伍實行信譽(yù)評價制度，定期進(jìn)行信譽(yù)評價；七是加強(qiáng)監(jiān)督檢查，定期、不定期設(shè)立專門的督察組，督察組對項目各項基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)違反規(guī)定的現(xiàn)象要嚴(yán)肅追究責(zé)任人責(zé)任。

2.2.4 規(guī)范過程控制，實行降本增效 一是實行限額領(lǐng)料制度，加強(qiáng)材料現(xiàn)場管理。堅持按定額消費(fèi)量發(fā)料、合理堆放、減少搬運(yùn)等，實現(xiàn)現(xiàn)場材料的有效管控。二是嚴(yán)格外部勞務(wù)成本控制，防止效益流失。要建立完善的分包競爭和監(jiān)管體制，降低分包勞務(wù)成本，決不能以包代管。三是加強(qiáng)施工組織，合理施工投入。加強(qiáng)施工組織，合理工序轉(zhuǎn)換，合理投入各項資源，提高工人作業(yè)面和機(jī)械利用率，防止窩工、資源浪費(fèi)等，都是控制成本關(guān)鍵。四是實行責(zé)任分解，完善考核機(jī)制。項目部要按照下達(dá)的責(zé)任預(yù)算，根據(jù)責(zé)任分工和施工特點(diǎn)分解落實責(zé)任人和責(zé)任部門，建立責(zé)任中心，并根據(jù)實際完成情況進(jìn)行考核兌現(xiàn)。五是控制安全質(zhì)量成本，防止返工返修。要根據(jù)項目的實際情況，加強(qiáng)施工過程控制，適當(dāng)增加預(yù)防成本，確保安全質(zhì)量，從而達(dá)到控制降低成本、增加項目效益的目的。六是堅持成本分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。堅持定期的成本分析制度，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將隱患排除在萌芽狀態(tài)。

2.2.5 高度重視變更索賠，強(qiáng)化清概清欠 “干活養(yǎng)隊伍，索賠爭效益”，不會索賠的項目經(jīng)理就不是合格的項目經(jīng)理，工程不完，索賠不止。項目部要建立索賠的責(zé)任制，項目經(jīng)理要帶頭搞索賠，明確職能部門的責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動和發(fā)揮相關(guān)人員的主觀能動性，實現(xiàn)工程效益最大化。為最大限度地調(diào)動項目人員變更創(chuàng)效的積極性，項目部要實施變更索賠獎勵機(jī)制，對變更創(chuàng)利的有功人員進(jìn)行特殊獎勵，調(diào)動項目人員變更索賠創(chuàng)效的積極性，積極和業(yè)主、監(jiān)理溝通，按照合同規(guī)定，提出合理化建議。

3 結(jié)束語

盡管許多施工企業(yè)都推行了項目責(zé)任成本管理，但由于各單位的管理水平參差不齊，所面對的環(huán)境和條件也各不相同，責(zé)任成本管理要實行精細(xì)化，并落實到每一個項目，還有很長的路要走。因此，只有思路對頭、方法對路、持之以恒、逐步完善，才能促進(jìn)企業(yè)責(zé)任成本管理水平的不斷提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]柴建國.淺析工程項目責(zé)任成本管理與控制[J].山西建筑，2010（29）.

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【關(guān)鍵詞】公路工程 責(zé)任成本 管理

改革開放以來，隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的不斷深入，人民生活水平的不斷提高。我國公路建設(shè)投入的逐年增大， 自然激活了建筑市場，公路施工企業(yè)的競爭也隨之加劇，低標(biāo)、搶標(biāo)、圍標(biāo)現(xiàn)象越來越突出。導(dǎo)致虧損現(xiàn)象時有發(fā)生，在這樣的局面下，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本管理，努力降低成本費(fèi)用支出已成為各企業(yè)增強(qiáng)競爭實力和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要措施。

一、 責(zé)任成本的概念

成本是一種耗費(fèi)，是耗費(fèi)勞動的貨幣表現(xiàn)形式。項目責(zé)任成本管理與控制是在保證工程質(zhì)量、T期、環(huán)境、安全等前提下，對施工過程中所發(fā)生的成本費(fèi)用，通過預(yù)測計劃、組織管理、控制協(xié)商等活動實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)，盡可能降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)管理活動。

在建設(shè)項目開展工作之前，首先要做到的重要工作就是確定該項目的責(zé)任成本，這是進(jìn)行成本控制的起點(diǎn)，也是項目管理的起點(diǎn)之一。有了責(zé)任成本，就有了評價和判斷工作完成的效率和尺度，從而在項目施工的全過程中，都能對各項費(fèi)用的發(fā)生加以監(jiān)督、限制和引導(dǎo)。從分析各項費(fèi)用的使用效果來衡量其支出的合理性，及時發(fā)現(xiàn)和糾正脫離責(zé)任成本的偏差，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)揚(yáng)成績，以保證項目成本目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

二、項目在實施責(zé)任成本中的重要控制環(huán)節(jié)

責(zé)任成本實行目標(biāo)控制、動態(tài)管理、分級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人的成本管理機(jī)制。其有以下幾個優(yōu)點(diǎn)：①進(jìn)行責(zé)任成本分解后，明確了項目成本的控制目標(biāo)。有利于實現(xiàn)項目經(jīng)營目標(biāo)；② 責(zé)任成本確定后，可進(jìn)行再分解。對成本控制進(jìn)一步細(xì)化。明確責(zé)任人；③ 由于成本控制不是靜態(tài)的。需實行動態(tài)管理。在遇到特殊因素時，經(jīng)上級部門審核批準(zhǔn)后可對責(zé)任成本進(jìn)行調(diào)整；④實行責(zé)任成本，有利于對項目進(jìn)行成本考核。實施獎罰。

項目責(zé)任成本核定后，項目部作為一個成本控制中心。應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

1.公司（分公司）對該項目責(zé)任成本核定后，項目部作為一個成本中心，應(yīng)對責(zé)任成本進(jìn)行再分解，并制訂各個成本費(fèi)用控制的實施細(xì)則。分清責(zé)任，落實到人。

2.項目部本級費(fèi)用控制，應(yīng)實行“總量控制、年度包干”的管理辦法，對項目部本級機(jī)關(guān)各部門費(fèi)用進(jìn)一步細(xì)化。實行責(zé)任到人。

3.勞務(wù)費(fèi)用控制應(yīng)加強(qiáng)對合同的簽訂，施工過程以及合同結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理。

4.材料費(fèi)占工程成本費(fèi)用的比例比較大，因此嚴(yán)格控制材料費(fèi)的消耗，是項目部進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。故應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行“限額領(lǐng)料單”制度。

5.加強(qiáng)計量支付制度，對勞務(wù)隊伍計量應(yīng)與業(yè)主計量同步，嚴(yán)格控制中期支付，業(yè)主未簽證確認(rèn)的工程（含變更工程）不得給勞務(wù)隊伍計量。

6.工程完工后.項目部要與勞務(wù)隊伍及時辦理結(jié)算工作，做好扎帳工作，且上級業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)在項目完工三個月后對項目進(jìn)行完工考核，與業(yè)主結(jié)算后，總公司協(xié)同分公司組織對項目部進(jìn)行竣工評審，并實行獎懲兌現(xiàn)。

三、 材料成本、設(shè)備物資的控制與管理

1.材料成本的控制

工程物料消耗和機(jī)械設(shè)備使用費(fèi)占工程直接成本的70%左右，項目責(zé)任成本能否得到有效控制，料機(jī)費(fèi)控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工項目都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點(diǎn)，依據(jù)科學(xué)的方法（線性規(guī)劃法、目標(biāo)決策法等），結(jié)合項目責(zé)任成本目標(biāo)所分解的材料中標(biāo)單價來規(guī)劃種類物料采購地點(diǎn)、價格、運(yùn)輸儲存方式。廣泛搜集材料市場信息，就近實行招標(biāo)采購，真正做到貨比三家、物美價廉。同時還要考慮材料購人資金的時間價值，合理計劃材料的用量，降低材料采購成本。在收發(fā)環(huán)節(jié)除照章辦事嚴(yán)格手續(xù)外，還要采取限額采購限額收料，提倡零庫存管理，即從廠家進(jìn)料直接發(fā)往施工現(xiàn)場，減少存儲環(huán)節(jié)，降低材料成本和杜絕不必要的浪費(fèi)。

大宗材料是物資管理中的難點(diǎn)，是項目責(zé)任成本控制重點(diǎn)之一。大宗材料以地材為主，存在著管理上的幾個難點(diǎn)，價格因地區(qū)和工程位置不同差異較大，數(shù)量的計量誤差范圍較大，收發(fā)數(shù)量不易控制等等。針對這些難點(diǎn)，在實際管理中采取了一些措施控制此類材料成本。在采購中廣泛運(yùn)用招標(biāo)的方式，同時參與材料的加工生產(chǎn)把賣方市場轉(zhuǎn)變成買方市場，把主動權(quán)控制在自己手中。在消耗計量中，依據(jù)責(zé)任成本目標(biāo)核定的工程量，進(jìn)行材料消耗反算單位工程地材的定額消耗量，從定額消耗量分步控制其計劃供貨和實際消耗量，建立責(zé)仟追究制，目標(biāo)責(zé)任到人。

2.設(shè)備物資的控制與管理

機(jī)械設(shè)備成本在工程預(yù)算中一般是根據(jù)定額計算出來的較為理想化的結(jié)果，與現(xiàn)場施工的機(jī)械設(shè)備差異較大，費(fèi)用控制的彈性也較大。對責(zé)任成本中機(jī)械設(shè)備部分應(yīng)根據(jù)實施性施工組織設(shè)計的機(jī)械設(shè)備類型、作業(yè)量進(jìn)行優(yōu)化組合?？煞謾C(jī)械設(shè)備的不變費(fèi)用（固定成本部分）和可變費(fèi)用（變動成本部分）分別對待，綜合考慮。不變費(fèi)用一般指設(shè)備施工期內(nèi)的折舊、大修基金和人工基本生活費(fèi)等，外租設(shè)備則指基本租金等?？勺冑M(fèi)用一般指設(shè)備施工期內(nèi)的物料消耗、小型修理、保養(yǎng)、人工承包（或出勤）工資等等。在成本的管理、控制、核算上分別對待，在使用上要綜合考慮，盡量提高機(jī)械設(shè)備的利用率。應(yīng)根據(jù)工程所需機(jī)械設(shè)備配置測算最低設(shè)備使用量和機(jī)械設(shè)備費(fèi)用，重新核定機(jī)械臺班產(chǎn)量，作好機(jī)械設(shè)備使用計劃，避免機(jī)械設(shè)備閑置等等。

四、責(zé)任成本業(yè)績考核

責(zé)任成本業(yè)績考接是實施責(zé)任成本控制的最后一個環(huán)節(jié).通過考拔.實行獎罰，將責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合起來，可以充分調(diào)動各責(zé)任中心的積極性.促進(jìn)責(zé)任成本目標(biāo)的實現(xiàn)，降低成本，提高效益。

責(zé)任成本業(yè)績考竣是一項十分細(xì)致的工作。為搞好這項工作，需要成立相應(yīng)的考棱組織。為此，總公司成立了以總經(jīng)理掛帥、由分營企業(yè)管理工作的副總經(jīng)理主管，由總師及有關(guān)處室負(fù)責(zé)人參加的責(zé)任成本業(yè)績考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對總公司各處室（包括項目經(jīng)理部）及各工程處的責(zé)任成本業(yè)績檢查考核工作。各工程處成立責(zé)任成本業(yè)績檢查考核小組，負(fù)責(zé)處內(nèi)成本檢查考核工作。

責(zé)任成本業(yè)績考棱的依據(jù)為：總公可與各處室（包括項目經(jīng)理部）、各工程處簽訂的責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任狀；工程處可各科室、各工程隊簽訂的責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任狀責(zé)任成本業(yè)績檢查考核的內(nèi)容主要包括：

1.內(nèi)部施工預(yù)算編制和分解情況；

2.責(zé)任成本目標(biāo)落實情況；

3.施工過程中“五單 傳遞是否及時、準(zhǔn)確：

4.責(zé)任成本目標(biāo)與實際成本對比分析情況；

5.分析實際成本超出責(zé)任成本目標(biāo)的原因及整改措施落實情況；

6.責(zé)任成本報表是否及時、準(zhǔn)碡. 及內(nèi)部信息的收集、傳遞、反饋情況。

篇9

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 項目成本管理 實踐與創(chuàng)新

項目成本管理是根據(jù)建筑企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目具體的目標(biāo)要求，在工程項目施工過程中，通過對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核，強(qiáng)化施工生產(chǎn)管理，完善施工成本管理，提高成本核算水平等管理活動，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的生產(chǎn)管理過程。建筑企業(yè)在工程建設(shè)中實行工程項目成本管理是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，是企業(yè)積蓄財力、增強(qiáng)競爭力的必然選擇。本人結(jié)合中鐵十四局集團(tuán)有限公司建筑安裝分公司近幾年施工管理經(jīng)驗，淺析建筑企業(yè)項目成本管理實踐與創(chuàng)新。

一、完善三評一審制度

（一）標(biāo)后初評

工程項目通過招投標(biāo)程序，建筑企業(yè)接到中標(biāo)通知書后，企業(yè)機(jī)關(guān)合同管理部應(yīng)先與甲方簽訂《工程施工總承包合同》，再簽訂《勞務(wù)承包合同》、《物資購銷合同》、《技術(shù)服務(wù)合同》、《設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料租賃合同》和其它施工協(xié)議等，再由企業(yè)機(jī)關(guān)成本控制中心核算工程項目的施工成本。企業(yè)項目評審領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)根據(jù)本工程項目施工成本和初評項目部人員設(shè)置情況，按年人均管理費(fèi)核算到項目部。企業(yè)應(yīng)按照“公開、公平、公正”的原則競爭上崗機(jī)制選定該項目的項目經(jīng)理及其他班子成員。項目班子確定后，項目評估領(lǐng)導(dǎo)小組與項目班子進(jìn)行面對面地標(biāo)后初評，根據(jù)初評結(jié)果，企業(yè)確定該項目上交企業(yè)利潤指標(biāo)，同時企業(yè)規(guī)定項目班子成員按照工程投資一定比例交納年度風(fēng)險抵押金；項目經(jīng)理與項目書記同企業(yè)法人與書記簽訂以“質(zhì)量、安全、工期、效益”為主要內(nèi)容的《政治工作目標(biāo)責(zé)任書》、《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》和《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書》，明確企業(yè)、項目部、項目班子成員對工程項目成本管理的責(zé)任和權(quán)力。在標(biāo)后初評中，項目評估領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)對本工程的項目施工成本、管理費(fèi)用、稅金、利潤等指標(biāo)進(jìn)行全面測算，并指導(dǎo)該項目的成本預(yù)算和成本控制。

（二）中期評審

隨著工程項目的建設(shè)推進(jìn)，施工中的可變因素基本成為固定因素，企業(yè)為了更準(zhǔn)確地測算到該工程項目的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，項目評審領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)依據(jù)該項目在施工管理中施工內(nèi)容的變化、管理人員的增減等諸多因素，進(jìn)行中期評審，進(jìn)一步確認(rèn)《政治工作目標(biāo)責(zé)任書》、《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》和《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書》的各項指標(biāo)。

（三）綜合評審

工程項目全面竣工驗收并交付使用后，項目評審領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)依據(jù)本工程在施工生產(chǎn)中施工內(nèi)容變化、管理人員的增減、物價變化等諸多因素，進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的綜合評審。

（四）最終審計

企業(yè)機(jī)關(guān)成本控制中心應(yīng)對該項目的工、料、機(jī)、稅金、利潤等進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的結(jié)算審計，并出具結(jié)算書，與甲方共同遞交雙方認(rèn)可的審計單位，進(jìn)行最終審計。

二、嚴(yán)格執(zhí)行物資采購和設(shè)備租賃招標(biāo)制度

企業(yè)制定的《物資管理實施細(xì)則》中規(guī)定：工程項目物資管理實行企業(yè)、項目部、勞務(wù)層三級共同管理機(jī)制。物資采購應(yīng)遵守：“合格供方名錄中采購的原則”、“陽光招標(biāo)采購的原則”；“五比（比質(zhì)、比價、比付款、比服務(wù)、比信譽(yù)）采購的原則”。建筑企業(yè)物資設(shè)備部、項目部物資部門負(fù)責(zé)人，應(yīng)廣泛收集物資的質(zhì)量、價格信息，掌握主要物資的信息變化規(guī)律，為陽光采購提供第一手資料。在物資采購中，企業(yè)招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)根據(jù)以上信息，對具備招標(biāo)條件的主要原材料和大宗物資的采購，按照“公開、公平、公正、透明”的原則組織招標(biāo)采購。設(shè)備租賃與物資采購的辦法相同。

三、積極推行成本定期分析和項目單獨(dú)核算制度

（一）推行項目成本定期分析制度

企業(yè)為了掌握各個項目部的項目成本管理情況，應(yīng)要求項目部成本管理負(fù)責(zé)人每月進(jìn)行一次本月項目成本分析工作，重點(diǎn)分析材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)和管理費(fèi)等實際發(fā)生情況，找出費(fèi)用節(jié)約或超出的原因和存在什么問題，總結(jié)出經(jīng)驗和教訓(xùn)，提出下月改進(jìn)措施和降低費(fèi)用的重點(diǎn)，把握好關(guān)鍵環(huán)節(jié)。確保企業(yè)法人、項目經(jīng)理與企業(yè)成本控制中心都能牢牢掌控該工程項目成本管理的主動權(quán)。

（二）落實項目單獨(dú)核算制度

從近幾年的企業(yè)管理實踐中，總結(jié)出一套完整的工程項目單獨(dú)核算制度——應(yīng)對工程項目所發(fā)生的施工成本、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用等進(jìn)行項目單獨(dú)核算。核算應(yīng)計入施工管理的各種成本、各項費(fèi)用，每月應(yīng)進(jìn)行月度核算，每季進(jìn)行季度核算，每年進(jìn)行年度核算。核算已完工程成本轉(zhuǎn)入“工程結(jié)算成本”的情況，核算結(jié)轉(zhuǎn)期間費(fèi)用。企業(yè)定期對本工程項目的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行檢查，重點(diǎn)檢查管理費(fèi)用的開支是否合理？查評項目管理者管理水平高低？查評《政治工作目標(biāo)責(zé)任書》、《黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書》和《安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書》的各項指標(biāo)落實情況等。

四、完善項目管理目標(biāo)責(zé)任書制度，推進(jìn)項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

（一）完善項目管理效績目標(biāo)責(zé)任書制度

在工程項目單獨(dú)核算的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)持續(xù)完善《項目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》制度，即實行項目部上交企業(yè)利潤與個人工資、獎金掛鉤機(jī)制，承擔(dān)風(fēng)險與獎罰對稱機(jī)制等。根據(jù)近幾年的企業(yè)管理實踐，形成如下見解：對超額完成《項目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)的項目部，除風(fēng)險抵押金全部返還外，超額上交利潤中一部分獎勵給該項目部，其中大部分獎金獎勵給該項目部的項目經(jīng)理，多交多獎，上不封頂；對足額完成《項目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)的項目部，風(fēng)險抵押金全部返還；對完不成《項目管理效績目標(biāo)責(zé)任書》指標(biāo)或造成虧損的項目部，除扣除全部風(fēng)險抵押金外，還要追究相關(guān)管理人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和行政責(zé)任，根據(jù)情節(jié)的嚴(yán)重性，分別給予降職、降薪、免職、罰款等處罰，嚴(yán)重處罰該項目的項目經(jīng)理。

（二）持續(xù)推進(jìn)項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

在建筑企業(yè)號召推進(jìn)“法人管項目”的同時，應(yīng)持續(xù)推進(jìn)項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)堅持以法人直管項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部直管勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)模式，項目經(jīng)理及項目班子成員按崗位分工集體對企業(yè)法人負(fù)責(zé)，企業(yè)法人授權(quán)項目經(jīng)理部具體負(fù)責(zé)工程項目從開工到竣工驗收、交付使用、竣工結(jié)算等全過程管理。企業(yè)制定的《項目經(jīng)理職業(yè)化管理實施細(xì)則》中推行項目經(jīng)理分類制，每季度進(jìn)行考核，根據(jù)考核情況，按類別發(fā)放每季度項目經(jīng)理崗位補(bǔ)貼。為避免項目經(jīng)理崗位補(bǔ)貼發(fā)放流于形式，強(qiáng)化約束作用，根據(jù)近幾年的管理實踐，建議如下：在建工程項目若工程款撥付未達(dá)到總承包合同約定比例（每季度考核一次），停發(fā)該項目經(jīng)理的崗位補(bǔ)貼；無論何種原因，導(dǎo)致工程項目最終結(jié)算虧損，該項目經(jīng)理的崗位補(bǔ)貼逐月全部扣回；由于項目經(jīng)理休假、工作調(diào)整等各種原因不在現(xiàn)場項目經(jīng)理崗位的，不發(fā)放項目經(jīng)理崗位補(bǔ)貼。

五、提高工程項目成本管理全員意識

提高工程項目成本管理全員意識，是組織工程項目成本管理的重要基礎(chǔ)工作，是組織加強(qiáng)工程項目成本管理的重要內(nèi)容，是組織降低、控制或保持工程項目成本管理水平的有力保證。建筑企業(yè)必須加大工程項目成本管理的宣傳力度，樹立工程項目成本管理的全員意識，應(yīng)要求項目部統(tǒng)一思想，提高對工程項目成本管理的認(rèn)識，從項目經(jīng)理到普通施工人員，都要進(jìn)行全面的工程項目成本管理教育，灌輸工程項目成本管理的理念與意識，把“安全第一、質(zhì)量第一、效益為先”的意識深深地印在每位員工的腦海里。應(yīng)建立激勵機(jī)制，運(yùn)用“成本考核”和“成本否決”等手段從嚴(yán)管理，使員工意識工程項目成本管理的嚴(yán)肅性；應(yīng)建立“資源節(jié)約型”、和“低成本管理”的企業(yè)文化。

六、細(xì)化管理費(fèi)用審批程序，嚴(yán)控管理費(fèi)用支出

根據(jù)近幾年的企業(yè)管理實踐經(jīng)驗，管理費(fèi)用的審批與支出形成如下管理制度：在項目部管理費(fèi)用審批與支出的管理中，項目部管理費(fèi)用小額支出，由該項目部項目經(jīng)理簽認(rèn)后列銷；項目部管理費(fèi)用大額支出，由企業(yè)法人簽批列銷；小額低值易耗品購置、個人小額借款等，由企業(yè)總會計師簽批辦理；項目部各項獎金發(fā)放、個人大額借款等，由企業(yè)法人批準(zhǔn)；項目部必要的大額支出，必須事先報請企業(yè)法人，企業(yè)法人簽字認(rèn)可后，才可確定辦理。項目班子成員不得借宴請質(zhì)監(jiān)站、安監(jiān)站、甲方、監(jiān)理等名義隨意吃請送禮；不準(zhǔn)抽公費(fèi)煙、喝公費(fèi)酒；不準(zhǔn)自己駕駛項目部配備的公車，不準(zhǔn)駕駛公車回家辦私事；不準(zhǔn)在項目所在地以外的地方消費(fèi)等。

七、堅持季度對口業(yè)務(wù)督察，強(qiáng)化機(jī)關(guān)職能部門作用

為了提高工程項目成本管理的全員意識，企業(yè)應(yīng)堅持每季度的對口業(yè)務(wù)督察。督察組組長應(yīng)由企業(yè)法人擔(dān)任，企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副組長，企業(yè)機(jī)關(guān)相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人任組員。督察組每季度對在建項目和部分收尾項目進(jìn)行對口業(yè)務(wù)督察。督察內(nèi)容主要包括：對工程總承包合同、物資購銷合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等的管理與學(xué)習(xí)、技術(shù)資料編制、安全與質(zhì)量管理、物資購銷審批，工程預(yù)算編制、工程計價上報、階段性材料計劃提報、項目效益分析、財務(wù)基礎(chǔ)工作、財務(wù)制度執(zhí)行、項目勞保返還、季度進(jìn)度款撥付考核，勞務(wù)層管理等。督察結(jié)束后及時下發(fā)督察通報，限期整改。充分行使企業(yè)機(jī)關(guān)的“檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)”功能，從不同的管理層次和角度發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，達(dá)到企業(yè)法人、項目部及企業(yè)各職能部門共同實施工程項目成本管控的目的。

隨著建筑市場的環(huán)境日益復(fù)雜化，工程項目成本管理進(jìn)入了戰(zhàn)略管理的新時代，需要對傳統(tǒng)的成本管理作適應(yīng)性變革，制定科學(xué)的工程項目成本管理目標(biāo)，積極采用科學(xué)的工程項目成本管理手段，實現(xiàn)工程項目成本管理的多元化格局，拓寬工程項目成本管理領(lǐng)域，增強(qiáng)工程項目成本管理 活力，促進(jìn)、改善建筑企業(yè)的經(jīng)營管理，提高建筑企業(yè)管理水平；全面提升建筑企業(yè)的核心競爭力，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]主編張彥寧.《現(xiàn)代企業(yè)管理最新理論和案例精選》.2008年版.企業(yè)管理出版社出版發(fā)行

[2]主編李佩山.《管理與服務(wù)》.2012年11期.中鐵十四局集團(tuán)有限公司編

篇10

（一）工程項目成本和工程項目成本管理的含義

鐵路施工企業(yè)的工程項目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程建設(shè)任務(wù)所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發(fā)生范圍局限在某一工程項目范圍內(nèi)，是指項目工程施工所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)等直接成本及施工企業(yè)（項目經(jīng)理部）為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費(fèi)用。

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（二）施工企業(yè)加強(qiáng)工程項目成本管理的重要性

利潤是鐵路施工企業(yè)生存的基礎(chǔ)，工程項目是鐵路施工企業(yè)利潤的源頭。在當(dāng)前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項目業(yè)主往往采用“合理低標(biāo)”或“最低標(biāo)中標(biāo)”的評標(biāo)辦法選擇施工單位，這種市場環(huán)境對鐵路施工企業(yè)來說是殘酷的，競爭是全方位的，工程項目成本是反映工程項目經(jīng)營管理水平的一個綜合性指標(biāo)，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產(chǎn)經(jīng)營全方位的工作狀況，比如：勞動生產(chǎn)率的高低、建筑材料消耗的多少、機(jī)械設(shè)備利用的好壞、施工進(jìn)度的快慢、施工技術(shù)水平的高低、項目工程質(zhì)量的優(yōu)劣、施工組織狀況的好壞、各級經(jīng)營管理水平的高低以及企業(yè)內(nèi)部各職能部門、職工工作績效的好壞等。

面臨這樣的形勢和環(huán)境，鐵路施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，一方面要提高企業(yè)整體實力水平：包括企業(yè)的人員、裝備、資金、業(yè)績等方面的硬實力以及企業(yè)形象、信譽(yù)、公共關(guān)系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，既投標(biāo)報價盡可能滿足業(yè)主低標(biāo)中標(biāo)的要求以提高工程招投標(biāo)中標(biāo)機(jī)率，努力爭取工程項目。目前施工企業(yè)處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質(zhì)是工程成本高低的競爭?？v觀近幾年工程招投標(biāo)情況，在同等施工組織水平和工程質(zhì)量條件下，工程招投標(biāo)中工程報價的高低往往就成了決定施工企業(yè)工程競標(biāo)能否勝出的一個關(guān)鍵因素?？梢?，一個企業(yè)工程成本管理水平的高低決定了企業(yè)成敗。

二、中鐵五局一公司實施項目成本管理的具體做法和成績

中鐵五局集團(tuán)一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業(yè)，在工程成本管理上經(jīng)歷了班組成本核算和學(xué)習(xí)“邯鋼成本管理經(jīng)驗”進(jìn)行成本倒推，以及試行責(zé)任成本管理，進(jìn)行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業(yè)進(jìn)行了體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)換，全面推行工程項目管理，實行目標(biāo)成本控制，經(jīng)過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業(yè)實際、具有企業(yè)特色的工程項目成本管理模式和制度體系?；仡櫰浒l(fā)展的過程，主要經(jīng)歷了三個階段：

（一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統(tǒng)一的《中鐵五局集團(tuán)一公司工程項目管理辦法》（公司策2000[135]文），建立了公司專門負(fù)責(zé)項目成本管理的部門，成立了由工程、財務(wù)、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機(jī)械設(shè)備、材料、資金、安全質(zhì)量、勞務(wù)分包等相關(guān)的管理辦法，對工程項目進(jìn)行成本核定，簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書。但是由于企業(yè)處于由計劃經(jīng)濟(jì)條件下的處—段—工程隊固化的三級管理模式向市場經(jīng)濟(jì)的公司—項目經(jīng)理部動態(tài)的二級管理模式轉(zhuǎn)軌時期，企業(yè)的人力、機(jī)械、物資、資金等內(nèi)部市場剛剛建立，沒有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部定額，對工、料、機(jī)、項目管理費(fèi)用等成本不能準(zhǔn)確核定，基本上采用行政強(qiáng)制手段，一個項目中標(biāo)以后，根據(jù)投標(biāo)情況和項目工程的組成，工程類別分章節(jié)按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費(fèi)用。這一階段，由于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書難以公正、準(zhǔn)確、合理簽訂，項目經(jīng)理部的積極性不高，要求項目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負(fù)盈不負(fù)虧，一個項目完工后，進(jìn)行秋后算賬，項目虧損面大，高達(dá)80%。

（二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規(guī)范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了《項目管理辦法》，調(diào)整了管理模式，基本上實現(xiàn)了作業(yè)層與管理層的分離，對工程項目對項目經(jīng)理部以“經(jīng)理負(fù)責(zé)，獨(dú)立核算，包死基數(shù)，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。項目經(jīng)理和經(jīng)理部承包集團(tuán)成員實行風(fēng)險抵押金制度。改革人事制度，對項目經(jīng)理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標(biāo)的確定由項目經(jīng)理內(nèi)部競標(biāo)確定或者由公司合同管理部門根據(jù)工程中標(biāo)后實際的人工、機(jī)械、材料等實際的市場價格進(jìn)行現(xiàn)場測定，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)用”的公式確定項目上交款指標(biāo)，并對項目經(jīng)理部的現(xiàn)場管理費(fèi)用核定數(shù)額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強(qiáng)，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。

（三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標(biāo)前和中標(biāo)后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據(jù)施工調(diào)查和合同造價，施工圖和招標(biāo)文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經(jīng)理部管理費(fèi)用，財務(wù)費(fèi)用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)用”的公式確定項目上交款指標(biāo)，公司總經(jīng)理與項目負(fù)責(zé)人簽訂工程項目內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同書的做法，加強(qiáng)了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)的控制，每月要求項目經(jīng)理部向公司上報工期、質(zhì)量、安全情況，對項目資源實行動態(tài)管理、彈性組合，對機(jī)械設(shè)備和材料實行內(nèi)部市場化管理，強(qiáng)化了效績評價：制定考核兌現(xiàn)辦法；分季度、年度由經(jīng)理部上報和公司組織專門人員進(jìn)行管理效益審計相結(jié)合的辦法進(jìn)行綜合成本考核，獎優(yōu)罰劣；項目竣工驗收后進(jìn)行終期考核，進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)，做出評價。這一階段，公司項目管理水平繼續(xù)得以提升，但是隨著公司的項目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業(yè)一些深層次的管理體制與機(jī)制問題又開始暴露和突顯。

三、中鐵五局集團(tuán)一公司實施項目成本管理過程存在問題的分析

（一）工程項目成本管理體制還不完善

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理責(zé)任重大，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)法人負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。項目經(jīng)理要承擔(dān)項目的成本管理責(zé)任，但是項目經(jīng)理在用人和分配等方面卻沒有自利，同時大多數(shù)項目部沒有把成本管理的責(zé)任和壓力向下傳遞，沒有形成完善的成本管理體系。

（二）公司與項目部的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系雖然做了明確，但由于市場因素的變化，經(jīng)常扯皮

項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)用。理論上該表達(dá)式恒等，項目合同價是明確的，稅金是確定的，項目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用由公司核定，項目經(jīng)理部包干使用，分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）由公司核定項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)實施，上交公司費(fèi)用作為項目經(jīng)理部必須完成的管理目標(biāo)，這樣工程項目的成本責(zé)任是明確的，有利于發(fā)揮各級人員的積極性，提高了項目的管理水平。但等式兩邊的金額是不斷的調(diào)整和變化的，公司卻沒有依據(jù)業(yè)主的設(shè)計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地、實事求是地反映項目的成本變動狀況，并及時調(diào)整項目的上交款指標(biāo)，影響內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同的簽訂和執(zhí)行。

（三）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗費(fèi)用等4類。由于實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包，個別項目經(jīng)理為保證上交指標(biāo)的完成，存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現(xiàn)了利潤目標(biāo)，但是因質(zhì)量問題，輕則可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，重則對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響，甚至影響企業(yè)的生存。

（四）項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

目前，項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，管理現(xiàn)場的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即

使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。

四、進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)項目成本管理思路和措施

針對中鐵五局一公司項目成本管理中存在的問題，可以從以下幾個方面改進(jìn)和完善：

（一）進(jìn)一步建立完善規(guī)范成本管理體制，形成完整的工程項目成本管理體系

建立完善公司、項目經(jīng)理部二級成本管理機(jī)制，明確職責(zé)和權(quán)限。公司作為成本管理層，負(fù)責(zé)全公司責(zé)任工程項目管理辦法和其他相關(guān)措施的制定，確定項目部的上交指標(biāo)，有計劃地對各項目成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)，并及時地對項目實施考核兌現(xiàn)。項目部作為項目成本上升管理的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實與公司簽訂的工程項目內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同書，并按照公司的要求和項目的實際對工程項目成本進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化、分解，建立項目成本責(zé)任控制體系。按照“誰負(fù)責(zé)管理，誰就負(fù)責(zé)成本控制，誰負(fù)責(zé)成本控制，誰就承擔(dān)成本控制責(zé)任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人的體系，做到“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”。

（二）完善項目考核指標(biāo)體系，重視質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費(fèi)用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

（三）加強(qiáng)項目上交指標(biāo)和項目自身管理費(fèi)用的動態(tài)調(diào)整制度

施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調(diào)整以及材料價格的影響而發(fā)生較大的變化，為確保公司和項目兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，應(yīng)定期對經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案變更和工程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整項目上交指標(biāo)和項目自身管理費(fèi)用，不能把不可控的因素導(dǎo)致成本大節(jié)大超的責(zé)任全部歸于項目經(jīng)理承擔(dān)，從而項目經(jīng)理的積極性，最后導(dǎo)致項目整個成本失控。

（四）建立完善工程項目成本管理督察制度

為確保項目成本管理規(guī)范運(yùn)作，公司應(yīng)建立完善相應(yīng)的成本管理督察制度。具體做法是，在公司設(shè)立專門的項目成本督察組，成員由合同、財務(wù)或?qū)徲嫷炔块T的人員組成，對工程項目成本管理情況定期進(jìn)行檢查，并按規(guī)定考評計分。責(zé)任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的責(zé)任工資和風(fēng)險抵押金予以彌補(bǔ)。

（五）建立完善工程項目成本效績考評制度

為規(guī)范責(zé)任成本管理考評工作，對各項目部的成本管理狀況有一個客觀準(zhǔn)確的評價，全面促進(jìn)責(zé)任成本管理各項工作目標(biāo)的落實，應(yīng)嚴(yán)格成本管理效績考評辦法，從經(jīng)濟(jì)效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩方面制定詳細(xì)的考評細(xì)則。同時要在項目建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳和報表制度，使得公司成本管理部門能夠通過這些帳表及時地掌握項目的成本狀況，按成本管理的規(guī)定對項目實施考核兌現(xiàn)。在嚴(yán)格責(zé)任成本效績考評的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本管理否決制。把是否懂成本管理和成本管理業(yè)績的好壞作為選拔項目經(jīng)理的必備條件之一，在職的項目經(jīng)理中在督察和考評發(fā)現(xiàn)有不懂成本管理和不抓落實的要強(qiáng)化培訓(xùn)或撤換，對有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能適應(yīng)責(zé)任成本管理工作要求的，立即予以撤換。

總之，加強(qiáng)工程項目成本管理，努力降低工程成本，是鐵路施工企業(yè)面臨的一個非常重要的課題，也是鐵路施工企業(yè)管理的一個重要組成部分，鐵路施工企業(yè)要提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展還需要在工程項目成本管理方面進(jìn)行更多的探求和實踐。