導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇建設(shè)工程項(xiàng)目收尾管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：總承包；建設(shè)項(xiàng)目；管理

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸深入，建設(shè)項(xiàng)目向大型化的發(fā)展，以及業(yè)主對(duì)建設(shè)工程需求的綜合性和集成性越來(lái)越高，大量的新技術(shù)、新工藝、新材料在建設(shè)工程中得到廣泛應(yīng)用，逐步形成了工程總承包的承包發(fā)展模式。

1　工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程承包

設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工承包和交鑰匙工程承包是嚴(yán)格意義的工程承包，是指從事總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定對(duì)工程項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)行全過(guò)程承包。

1.1　工程總承包的方式

按照工程項(xiàng)目特點(diǎn)以及業(yè)主的管理意圖，工程總承包的發(fā)包工作范圍可以分為設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包(簡(jiǎn)稱EPC承包)和交鑰匙工程總承包。二者的差異主要表現(xiàn)如下。

1.1.1　承包工作范圍。1)EPC承包：項(xiàng)目立項(xiàng)成立后業(yè)主招標(biāo)選擇EPC總承包商，承包工作內(nèi)容包括工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和保修。2)交鑰匙工程承包：32作較EPC承包范圍大。除EPC承包的工作內(nèi)容外，還包括向前延伸的前期項(xiàng)目可行性研究、工程勘察；中期的項(xiàng)目用地范圍內(nèi)的移民、拆遷等；中后期的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)備所必須的綜合工作等。

1.1.2　外部協(xié)調(diào)責(zé)任。1)EPC承包：合同履行期間所需滿足的條件以及外部協(xié)調(diào)工作均需業(yè)主負(fù)責(zé)，總承包商僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工。2)交鑰匙承包：由于交鑰匙承包的范圍廣泛，因此，合同履行期間所有正常的外部協(xié)調(diào)工作均由總承包商負(fù)責(zé)。只有特殊情況必須業(yè)主親自辦理的事項(xiàng)，才屬于業(yè)主的責(zé)任范疇。

1.2　設(shè)計(jì)采購(gòu)施工度鑰匙合同特點(diǎn)

目前，我國(guó)尚未設(shè)計(jì)采購(gòu)施工／交鑰匙合同示范文本，普遍采用FIDIC 1999年的《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工／交鑰匙工程合同條件》簽訂總承包合同。該合同條件對(duì)兩種承發(fā)包模式均可適用，僅是在合同的“業(yè)主要求”和專用條件兩個(gè)條件中，對(duì)委托的承包工作范圍分別加以細(xì)化。

1.2.1　合同條件。對(duì)業(yè)主和總承包商有約束力的合同包括五部分：合同協(xié)議書(shū)；專用條件；通用條件；業(yè)主要求；投標(biāo)書(shū)和構(gòu)成合同組成部分的其他文件。

1.2.2　總承包商義務(wù)。從承包范圍而言?？偝邪特?fù)責(zé)完成工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等項(xiàng)目全過(guò)程的實(shí)施任務(wù)。在合同履行過(guò)程中的管理任務(wù)包括：進(jìn)行項(xiàng)目策劃并編制項(xiàng)目計(jì)劃；實(shí)施設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，試運(yùn)行管理；進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理，進(jìn)度管理，費(fèi)用管理，設(shè)備管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目收尾等。

1.2.3　工期和合同價(jià)款。由于項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)要由總承包商承擔(dān)，因此，工程總承包合同一般采用固定合同工期和總價(jià)合同的形式。不同于業(yè)主提供設(shè)計(jì)的施工合同內(nèi)的責(zé)任規(guī)定，通常在發(fā)生以下情況時(shí)才可以延長(zhǎng)合同工期和(或)調(diào)整中標(biāo)的合同價(jià)：

1)簽訂合同后，由于法規(guī)的變化導(dǎo)致增加的項(xiàng)目建設(shè)成本。2)由于發(fā)生不可抗力事件，影響的工期和項(xiàng)目損失。3)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中。由于業(yè)主提出增加或改變合同文件“業(yè)主要求”中的約定內(nèi)容，構(gòu)成“變更”后，應(yīng)予補(bǔ)償?shù)馁M(fèi)用和工期。4)由于業(yè)主及雇員的不當(dāng)行為，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施造成的損害后果。

1.3　總承包商的分包

EPC總承包和交鑰匙總承包均允許總承包的實(shí)施任務(wù)進(jìn)行分包?？偝邪痰姆职?a href="http://m.wkeij.com/haowen/198044.html" target="_blank">管理不同于項(xiàng)目管理承包，總承包商與分包商之間建立的是合同關(guān)系，業(yè)主不與分包商產(chǎn)生合同或管理關(guān)系。

2　工程項(xiàng)目建設(shè)部分階段承包

部分階段承包是相對(duì)于工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程承包而言的。常用的模式有設(shè)計(jì)―施工總承包和設(shè)計(jì)―采購(gòu)總承包等。部分階段承包的主要特點(diǎn)是將設(shè)計(jì)與施工緊密聯(lián)系，由一個(gè)總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的前期立項(xiàng)、土地征用、設(shè)備和主要材料采購(gòu)等，由業(yè)主與其他承包商另行訂立合同，與總承包商不發(fā)生關(guān)系，由業(yè)主代表或項(xiàng)目管理公司負(fù)責(zé)各合同之間的履行監(jiān)督和協(xié)調(diào)管理。

3　工程總承包管理的內(nèi)容

工程總承包活動(dòng)由項(xiàng)目部按合同要求負(fù)責(zé)的具體實(shí)施活動(dòng)管理，工程總承包企業(yè)的職能部門以指導(dǎo)、協(xié)助、支持、監(jiān)督等形式參與項(xiàng)目的管理，兩個(gè)管理層次共同協(xié)調(diào)、配合完成整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。工程總承包是完成項(xiàng)目生命期的全部活動(dòng)，因此，應(yīng)實(shí)行全過(guò)程、全方位的管理。按項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)程劃分，從取得承包合同后，要承擔(dān)設(shè)計(jì)管理，采購(gòu)管理，施工管理，試運(yùn)行管理。按管理內(nèi)容劃分。包括項(xiàng)目范圍管理；進(jìn)度管理；費(fèi)用管理；設(shè)備材料管理；資金管理；質(zhì)量管理；安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理；人力資源管理；風(fēng)險(xiǎn)管理；溝通與信息管理；合同管理；現(xiàn)場(chǎng)管理；項(xiàng)目收尾管理等。

4　工程總承包的管理組織

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Abstract: Based on discussing the scope of knowledge, service consciousness, management methods and means, communication skills, this paper analysed the professional quality requirements in construction projects management, pointed out the basic qualities the project management practitioners should possess and the direction of their own learning and working hard.

關(guān)鍵詞: 建設(shè)項(xiàng)目;工程管理;從業(yè)素質(zhì)要求

Key words: construction projects;engineering management;professional quality requirements

中圖分類號(hào):TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-4311(2010)23-0083-02

0引言

建設(shè)工程項(xiàng)目管理指項(xiàng)目管理組織運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法,對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動(dòng)。其涉及方方面面的工作,對(duì)從業(yè)人員提出了更高的綜合素質(zhì)要求。

1要有寬廣的知識(shí)面,這是做好工程管理工作的知識(shí)基礎(chǔ)

工程項(xiàng)目管理公司作為工程項(xiàng)目的最終責(zé)任人承擔(dān)項(xiàng)目全過(guò)程全方位的管理工作,在時(shí)間上涵蓋項(xiàng)目的全過(guò)程,在范圍上涵蓋項(xiàng)目的各個(gè)方面。其職責(zé)包括范圍管理、合同管理、采購(gòu)管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理、成本管理、資源管理、信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、收尾管理等,可見(jiàn)做好工程管理工作需要寬廣的知識(shí)面。

工程管理需要和項(xiàng)目參建各方打交道,需要對(duì)各參建單位的工作有基本的了解。比如對(duì)設(shè)計(jì)單位,需要對(duì)設(shè)計(jì)方面的基本概念、階段劃分、基本流程有認(rèn)識(shí),這樣工作起來(lái)有共同的語(yǔ)言平臺(tái),提要求、發(fā)指令也能夠?qū)嵤虑笫?就容易取得共識(shí),推動(dòng)工作進(jìn)展。對(duì)監(jiān)理單位,要知悉監(jiān)理的基本工作過(guò)程、工作范圍、工作依據(jù)、工作權(quán)限,這樣就可以避免管理工作越位或缺位現(xiàn)象的發(fā)生,使管理和監(jiān)理工作各得其所,互相促進(jìn)。對(duì)施工單位,要了解其基本工序、材料設(shè)備、組織分工、利益訴求,要充分認(rèn)識(shí)其與業(yè)主既有利益共生的一面,也有利益對(duì)立的一面,因此樹(shù)立合作共贏的思想,力求增進(jìn)共識(shí)減少對(duì)立就顯出其重要性。對(duì)其他咨詢單位,應(yīng)該掌握其工作范圍的明確邊界,明了其開(kāi)展工作需要具備的前置條件及工作完成提交的工作成果,以便為其工作的順利開(kāi)展創(chuàng)造條件并對(duì)其工作成果加以評(píng)價(jià)和確認(rèn)。

工程管理常見(jiàn)的工作如:辦理項(xiàng)目建設(shè)所需的政府手續(xù),工程協(xié)調(diào),進(jìn)度計(jì)劃管理,項(xiàng)目合同管理,項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理,組織招投標(biāo),采購(gòu)管理,工程造價(jià)管理,財(cái)務(wù)顧問(wèn),檔案管理,工程質(zhì)量管理,施工現(xiàn)場(chǎng)管理,工程驗(yàn)收,工程保修與移交,工程保險(xiǎn)等?？梢?jiàn)既有技術(shù)工作,也有商務(wù)工作,既有現(xiàn)場(chǎng)工作,也有非現(xiàn)場(chǎng)工作,既有技術(shù)含量高的工作,也有日常事務(wù)性工作,沒(méi)有寬廣的知識(shí)面,是難以駕馭錯(cuò)綜復(fù)雜的工程管理工作的。

2要有相當(dāng)?shù)姆?wù)意識(shí),這是做好工程管理工作的必要態(tài)度

工程項(xiàng)目管理公司作為業(yè)主的延伸,代表業(yè)主的利益,全面承擔(dān)管理項(xiàng)目的責(zé)任,包括從前期手續(xù)、招標(biāo)采購(gòu)、勘察設(shè)計(jì),再到工程施工、竣工驗(yàn)收、交付使用等全過(guò)程全方位的管理工作。業(yè)主把這么重要的工作交由工程管理單位完成,作為受托方和服務(wù)方,應(yīng)當(dāng)充分意識(shí)到作為第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)的游戲規(guī)則,那就是盡一切可能讓業(yè)主滿意。為了達(dá)到這個(gè)目的,必須樹(shù)立良好的服務(wù)意識(shí),要表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)墓ぷ髦鲃?dòng)性。

服務(wù)意識(shí)是指企業(yè)全體員工在與一切企業(yè)利益相關(guān)的人或企業(yè)的交往中所體現(xiàn)的為其提供熱情、周到、主動(dòng)的服務(wù)的欲望和意識(shí)。即自覺(jué)主動(dòng)做好服務(wù)工作的一種觀念和愿望,它發(fā)自服務(wù)人員的內(nèi)心。這樣的服務(wù)意識(shí)在一定程度上甚至可以彌補(bǔ)專業(yè)水平方面的些許不足。業(yè)主的專業(yè)水平有高有低,知識(shí)面有寬有窄,工程管理單位應(yīng)該主動(dòng)適應(yīng)業(yè)主的需求,提供恰當(dāng)?shù)慕忉?、說(shuō)明、報(bào)告、計(jì)劃等,使其對(duì)工程有正確和全面的認(rèn)識(shí)和預(yù)期,從而為工程管理工作創(chuàng)造更好的條件。項(xiàng)目成功與否最終由業(yè)主評(píng)判,因此讓業(yè)主滿意是使項(xiàng)目成功的重要一環(huán)。

良好的服務(wù)意識(shí)體現(xiàn)在很多方面,比如提前預(yù)判,及時(shí)匯報(bào),想業(yè)主之未想,急業(yè)主之未急,提供多方案供業(yè)主選擇并陳明利弊給出推薦方案等等。

3要注重管理方法和手段的總結(jié)和提煉,這是做好工程管理工作的有力工具

工程管理的目標(biāo)是通過(guò)一系列專業(yè)化的管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的成功。工程管理具有靈活性和目的性的特點(diǎn),它更注重項(xiàng)目的計(jì)劃、管控、措施、效果等。工程管理公司在建設(shè)工作中要有管理手段和管理方法,這也正是體現(xiàn)管理公司價(jià)值的地方。比如我們倡導(dǎo)推行的施工總承包制、合同網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)度總控計(jì)劃、成本總控計(jì)劃等。

施工總承包制,即由一個(gè)有實(shí)力的施工承包商承擔(dān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總工期及項(xiàng)目整體質(zhì)量目標(biāo)的責(zé)任,并由其協(xié)調(diào)管理其他分包商的工作。通過(guò)總包/分包合同條款解決施工總包方與業(yè)主指定分包方對(duì)業(yè)主的直接責(zé)任與連帶責(zé)任問(wèn)題。

合同網(wǎng)絡(luò)圖,即擬定工程的工作分解結(jié)構(gòu),并根據(jù)工程實(shí)際情況向業(yè)主提出工程分項(xiàng)承包范圍劃分(即做合同分解),進(jìn)而編制項(xiàng)目合同網(wǎng)絡(luò)圖,使設(shè)計(jì)和施工充分銜接,建安與市政工程充分銜接;充分發(fā)揮專業(yè)單位的優(yōu)勢(shì),并明確各承包商之間的工作范圍;利于各分包商之間工作進(jìn)行協(xié)調(diào);項(xiàng)目的所有要求已包含在相應(yīng)的承包合同中;發(fā)生職責(zé)不清及法律糾紛的可能性最小。

進(jìn)度總控計(jì)劃,即由項(xiàng)目管理部編制并由業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)及施工總承包四方共同確認(rèn)的項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃;內(nèi)容涵蓋項(xiàng)目開(kāi)發(fā)整個(gè)過(guò)程所有影響進(jìn)度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作,如前期手續(xù)、招投標(biāo)工作等。

成本總控計(jì)劃,即基于經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)的合同網(wǎng)絡(luò)圖,對(duì)每個(gè)合同的成本進(jìn)行詢價(jià)計(jì)算,匯總形成項(xiàng)目投資總控計(jì)劃。

此外,工程管理公司在建設(shè)工作不到位時(shí)也要有管理手段和管理方法,如,在合同條款中規(guī)定,每月工程進(jìn)度款的1%作為各承包商質(zhì)量管理專項(xiàng)基金,該基金按項(xiàng)目部組織監(jiān)理方每月的質(zhì)量檢查綜合評(píng)分作為當(dāng)月專項(xiàng)基金的支付比率,且一旦發(fā)生扣除不得索回。事實(shí)證明效果不錯(cuò)。再如,承建方有違反HSE手冊(cè)的地方,第一次發(fā)警告,第二次則直接請(qǐng)第三方代替承建方完成,費(fèi)用也直接從承建方的費(fèi)用中扣除,因?yàn)樵诤贤芯褪沁@樣規(guī)定的,承建方也無(wú)話可說(shuō),實(shí)際效果也很好。

工程管理方法和手段是在工程管理的實(shí)踐中總結(jié)和提煉出來(lái)的,這種方法和手段應(yīng)當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目的不同,作用對(duì)象的不同而做出調(diào)整,目的是為了項(xiàng)目的成功,而不是單純針對(duì)作用對(duì)象。全面的完整的項(xiàng)目成功,要求參建各方均能實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo),因此工程管理所采用的方法和手段,以實(shí)現(xiàn)多贏共贏為最終目的,絕不以損害某一方的利益為目標(biāo),這樣這些方法和手段才能順利實(shí)施,達(dá)到預(yù)期效果。

在應(yīng)用工程管理方法和手段時(shí)應(yīng)該注意,必須取得業(yè)主的理解和認(rèn)同,沒(méi)有業(yè)主的支持,執(zhí)行效果會(huì)打折扣。有的時(shí)候這些方法和手段是針對(duì)各方的,包括業(yè)主方,這體現(xiàn)了公平和一視同仁,如果業(yè)主勇于遵守,對(duì)其他參建方就是一種無(wú)形的感召和威懾,有利于達(dá)成好的管理效果。

4要注重溝通能力的培養(yǎng)和提升,這是做好工程管理工作的軟實(shí)力

前面提到,工程管理需要同方方面面打交道,可以說(shuō)打交道的過(guò)程就是溝通的過(guò)程。有時(shí)溝通效果的好壞與專業(yè)水平關(guān)系不大,與溝通能力卻緊密相關(guān),考慮到工程管理的工作性質(zhì),不難理解溝通能力對(duì)于做好工程管理工作的重要性。

工程管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的成功,對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),工程項(xiàng)目失敗,則工程管理必定是失敗的。這就要求管理人員應(yīng)該想方設(shè)法克服困難、解決問(wèn)題,包括使用良好的溝通能力,來(lái)保證工程項(xiàng)目的最終成功。工程管理人員應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)、與合適的對(duì)象、以合適的態(tài)度,并且是有準(zhǔn)備地進(jìn)行溝通,以提高溝通效率,提升溝通效果。作為工科學(xué)生成長(zhǎng)起來(lái)的工程從業(yè)人員,經(jīng)常和硬邦邦的工程打交道,有時(shí)難免缺少些變通,但對(duì)于工程管理業(yè)者,這方面的要求還是相對(duì)高一些。畢竟協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系還是通過(guò)人來(lái)實(shí)現(xiàn)的,而工程建設(shè)存在這樣大量的協(xié)調(diào)工作,每一次的小成效疊加起來(lái),就是可觀的管理成效了,這正是工程管理工作所希望達(dá)到的目標(biāo)。

溝通能力不是萬(wàn)能的,但沒(méi)有溝通是萬(wàn)萬(wàn)不能的,溝通是一種關(guān)鍵能力,尤其是對(duì)于工程管理從業(yè)人員來(lái)講,更是如此。

5小結(jié)

建設(shè)項(xiàng)目工程管理隨著各類業(yè)主對(duì)投資效益的愈加關(guān)注而具有廣闊的市場(chǎng)空間,相關(guān)企業(yè)應(yīng)該重視從業(yè)人員的綜合素質(zhì)建設(shè),努力培養(yǎng)既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才,為本企業(yè)的生存發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ),也為我國(guó)的建設(shè)事業(yè)健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

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