導語：如何才能寫好一篇資金管理原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團 資金集中 管理原則

1. 資金集中管理的原則

集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性。因此，集團公司的資金管理應遵循如下的基本原則。

1.1集中有道原則

資金集中體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，是要保證集團在全球范圍內(nèi)，迅速而有效地控制集團全部的資金，并使這些資金的保存與運用達到最優(yōu)化狀態(tài)。其原因在于：首先，企業(yè)不可能在所有方面平均地運用企業(yè)資金，必須把資金集中投放于一些對競爭成功具有決定性的方向上，形成差別優(yōu)勢。其次，由于集團組織管理的多層性與分散性，過于分散的資金使各分支機構(gòu)具有更多的靈活性，但相應帶來的是資金的風險和成本加大，大量閑置的資金使其不能形成獨特的優(yōu)勢力量。最后，出于集權(quán)控制的需要，為了體現(xiàn)總公司對各分公司的直接控制和調(diào)度，有機協(xié)調(diào)各分公司的戰(zhàn)略思想，必須將資金統(tǒng)一集中管理。

1.2時機性原則

集團戰(zhàn)略管理主要取決于機會的捕捉和創(chuàng)造，時機性原則要求企業(yè)把資金準時地集中于決定性的機會上。時機性原則對企業(yè)資金投放有兩方面的要求：一是投放要準時，二是投放要及時。準時是指集團資金運用的時間應與戰(zhàn)略時機相適應，為了使資金投入做到準時，一方面要對機會進行分析和判斷，另一方面是要在資金的籌措和集中方面做好充分準備。

1.3協(xié)同性原則

協(xié)同性原則有幾方面的涵義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理合法的比例關(guān)系；二是對不同產(chǎn)品的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之間要有合理的比例關(guān)系；四是集團內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑、相互融通資金的關(guān)系；五是與集團外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達到成果共享，利益均沾，特別是與競爭者的協(xié)調(diào)，能起到單純競爭起不到的作用。由于集團各要素之間是相互依存、相互作用的，每一個要素的貢獻大小都取決于其他要素的支持與配合的程度。

1.4求利性原則

求利性原則要求集團應盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。求利性與及時性有一定的矛盾，往往獲利大的項目占用時間長，變現(xiàn)能力慢風險較大，為了滿足及時性的要求，企業(yè)只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動性強、風險弱的項目上。

2. 資金集中管理對象的選擇

要使企業(yè)集團對下屬公司的資金集中管理工作能夠得以順利推行，必須根據(jù)下屬公司的實際現(xiàn)狀，分步驟地推行資金的集中管理。

第一步：有選擇地集中。在這個階段，集中管理的主要對象和要求是選擇有一定現(xiàn)金流但無重要銀行信貸關(guān)系的企業(yè)進行集中信貸、結(jié)算和現(xiàn)金管理。實施資金集中管理的企業(yè)，其業(yè)務要求集中在結(jié)算中心指定銀行操作。資金管理的主要手段是加強資金預算、預測和監(jiān)控，利用結(jié)算中心調(diào)配限制資金。

第二步：主體資金集中。在這個階段，集中管理的對象和要求是：企業(yè)必須統(tǒng)一在母公司指定的銀行開戶；主要資金和信貸應集中管理，暫不實施集中管理的企業(yè)可按原資金管理方式操作，但必須隨時將資金運營情況報給集團公司總部。

第三步：全部資金集中。在這個階段，要求所有企業(yè)的全部資金進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，實行統(tǒng)一信貸，對日常現(xiàn)金活動進行實施監(jiān)控。完全實現(xiàn)財務結(jié)算中心、資金信貸中心、資金監(jiān)控中心和資金信息中心的功能。

3. 資金集中管理模式的選擇

我國企業(yè)集團在資金結(jié)算管理的過程中，經(jīng)歷了結(jié)算中心和財務公司兩種模式。不同階段采取不同模式，這與企業(yè)的發(fā)展要求有關(guān)，也與當時企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境有關(guān)。企業(yè)集團采用何種模式進行資金集中管理，沒有固定的法則，企業(yè)集團應根據(jù)自身的實際情況選擇適合的模式。

4. 完善企業(yè)集團資金集中管理的其他建議

4.1明確資金集中管理部門的定位

定位明確是實行資金集中管理最基本的要求，它關(guān)系到集團公司資金集中管理的目標能否實現(xiàn)，行政干預是否過多。

首先，應明確目標定位。財務結(jié)算中心應明確為集團的資金管理中心，而不是利潤中心；財務公司應按照現(xiàn)行法律規(guī)定，定位為金融服務機構(gòu)。其次，明確職能定位，減少行政干預。尤其是對于結(jié)算中心，要明確其職能不僅限于結(jié)算，還包括籌集、調(diào)度等，使結(jié)算中心成為連接母子公司的橋梁。在結(jié)算中心開展業(yè)務時，應責任明確，以減少行政干預，促使其真正成為企業(yè)集團資金管理的機構(gòu)。對于財務公司而言，要切實保證其作為獨立法人的自主性，使它能夠按照市場規(guī)則自行運作。

4.2引導子公司對資金集中管理的正確認識

順利實施資金集中管理離不開子公司的支持。硬性要求子公司按照集中管理的規(guī)則辦事，可能導致子公司的集體舞弊。要從以下幾方面做起，引導子公司正確認識資金集中管理對集團的重要意義，從而使其自覺地遵守集團資金管理的相關(guān)規(guī)定。（1）使子公司正確認識閑置資金的含義。閑置資金是由于資金利用的時間差、地域差所造成的，與有無貸款沒有必然聯(lián)系。（2）使子公司加強集團整體價值觀念。子公司與集團密切相關(guān)，集團整體價值的提升為子公司的發(fā)展創(chuàng)建了良好的平臺。

4.3推行集團全面預算管理，加強對現(xiàn)金流的預測

預算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式，一個健全的企業(yè)預算制度實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。企業(yè)要切實改變目前財務預算形同虛設的狀況，建立健全全面預算管理機制，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預算的編制、分析、考核制度，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中

4.4優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率

財務結(jié)算中心在進行資金融通時，要優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理安排短期信貸和長期信貸的比例，保證資金的安全性和效益性。同時要使長短期信貸數(shù)量與資金來源相匹配，以保證企業(yè)的償付能力和生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。

4.5完善資金運營過程中的風險控制機制

資金管理面臨信用風險、流動性風險和市場風險。為此，（1）為防范信用風險，資金集中管理應引進商業(yè)銀行信貸管理機制，制定嚴格的審貸制度，對借款企業(yè)的財務狀況進行認真評估，實行貸款風險管理，建立完善的貸款催收制度，以防影響存款子公司的用款。（2）為防范流動性風險，集中管理部門要測算子公司本身的最佳現(xiàn)金持有量，在留足子公司的需求后，進行資金調(diào)度；進行短期投資要結(jié)合近期內(nèi)的資金使用情況，將資金投放于期限短、易變現(xiàn)的項目上。（3）為防范市場風險，資金集中管理人員要經(jīng)常關(guān)注國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢走向，對市場前景形成一個較為合理的判斷，并及時采取措施，規(guī)避風險。企業(yè)集團資金集中管理是提高企業(yè)集團的投資能力、籌資能力、加快資金體內(nèi)循環(huán)、加強對資金的監(jiān)控的需要。在我國市場經(jīng)濟急速發(fā)展、資源大力整合的今天，企業(yè)發(fā)展逐漸走向集團化。

資金集中管理是要保證在集團內(nèi)迅速而有效地控制資金，并使這些資金的保存與運用最優(yōu)化。國內(nèi)的集團公司正處于發(fā)展狀態(tài)中，資金這種資源的短缺性都或多或少的存在于企業(yè)中。無論集團采取了何種模式，資金集中管理都要遵循一定的原則，以保證資金使用的安全性和效益性。這些原則包括集中有道原則、時機性原則、權(quán)便性原則、求利性原則等。實施資金集中管理是企業(yè)集團的必然選擇，國內(nèi)外著名企業(yè)的成功實踐已經(jīng)說明了其優(yōu)越性。對于我國目前企業(yè)集團資金集中管理中存在的問題，我們應分析其原因，有針對性地加以解決，不斷完善我國的企業(yè)集團資金集中管理。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；資金管理；建議

近些年來國際經(jīng)濟增長的速度逐漸放緩，造成一些產(chǎn)業(yè)面臨產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實情形，全球經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境對一些企業(yè)形成一些不利的因素，促使這些企業(yè)適應當前的經(jīng)濟環(huán)境安全運行，這里就包括國有企業(yè)。國有企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟形勢下經(jīng)濟增速逐漸放緩，這表明國有企業(yè)存在一些不適應現(xiàn)代經(jīng)濟的問題，本文主要對國有企業(yè)資金管理方面存在的問題做適當?shù)姆治?，并針對分析過程，提出建設性的建議。

一、資金管理與國有企業(yè)

資金管理在企業(yè)管理中占有重要地位，是企業(yè)財務管理的重要組成部分。企業(yè)對資金管理的有效運用，將極大的促進資源的合理配置，擴大企業(yè)利潤，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營過程中的風險，并使企業(yè)的資金成本降到最低，最大程度提高資金的利用效率。國有企業(yè)的資金管理同樣具有上述的功能及作用。但是，當前我國的國有企業(yè)的發(fā)展并未順利，沒有達到上述的要求，所以我國國企的資金管理可能存在一些問題。國企在資金管理方面遵循一定的原則。企業(yè)的資金管理不能是隨性即是、信手拈來，而是要遵循相應的制度及原則行事。國企資金管理遵循的原則有四種，即價值導向性原則、效益性原則、安全性原則和合理配置原則，為了促使國企在運營過程實現(xiàn)利潤最大化，四種原則在實踐過程中會有相應的偏向。價值導向性原則指時間及成本在管理項目中的的比重大小，企業(yè)經(jīng)營的目的即是最終獲得利潤最大化，時間與成本是影響利潤收支的關(guān)鍵因素，時間多、成本高就意味著管理項目利潤收支小，也意味著不符合資金管理的價值導向性原則，相反，則符合；效益性原則，與價值導向性原則相關(guān)的是，效益性原則也強調(diào)時間與成本在利潤收支中的影響，效益性原則要求國企資金管理盡可能通過降低風險、降低成本、縮短時間及拓寬渠道等方式提高管理項目中資金管理效益性原則；安全性原則，此原則主要強調(diào)對資金管理過程中環(huán)境及流程的安全予以保障，保證管理資金有效流動及資金收支安全；合理配置原則，為使國企的生產(chǎn)運營及發(fā)展的動力得到保障，并使國企在最后的經(jīng)營中獲得最大的利益，其內(nèi)部的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)要保持合理的比重，除此外，國企的各項管理資金的來源與投入也要按合理的比重進行分配。國企資金管理的各項原則對其整體的利益重要促進作用。

二、國有企業(yè)資金管理現(xiàn)行狀況

國企在資金管理過程中對籌資環(huán)節(jié)的能動性較低，難以保證國企正常運轉(zhuǎn)的資金需求。國企要正確把握市場形式的變化，根據(jù)具體的市場特點對資金的管理作具體調(diào)整與規(guī)劃。資金管理中資金籌資關(guān)乎國企的命脈，是保障國企正常運營的資金來源的基礎。但是，國企在籌資環(huán)節(jié)還存在問題，主要表現(xiàn)在其能動性較低，不能與其的地位和規(guī)模成正比，在籌集資金的方式及選擇上還是具有局限性，這只要是因為國企在市場中過于強調(diào)自己的身份，導致一些更加有益的籌資方式及選擇被放棄。國企在獲取資金籌集的渠道上需要進一步的拓寬，將自己的優(yōu)勢與更多籌集資金的方式相結(jié)合，發(fā)揮其在市場經(jīng)濟中的潛力。國有企業(yè)對已擁有收款的管理規(guī)劃存在問題。盡管國企需要更進一步的拓寬籌資的渠道，但相對其他企業(yè)而言其籌資能力還是較高的，如何對已籌得資金進行管理，是國企資金管理的主要任務。目前，國企對已經(jīng)占有的資金的運用靈活度不高，資金的占有過于明顯，運營效率較低。在對支出資金的控制力度仍需進一步加強，要根據(jù)市場的特點做好對資金的管控。21世紀，市場經(jīng)濟緊跟時代的腳步，越來越向網(wǎng)絡化方向靠攏，國有企業(yè)在網(wǎng)絡時代對資金管理仍存在問題。當前，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展迅速，市場對資金管理提出了新的要求與期望，資金管理與網(wǎng)絡相結(jié)合已成趨勢，為了更好的完成對資金管理的控制，網(wǎng)絡化無疑為此提供了重要平臺。但是國有企業(yè)在對資金的網(wǎng)絡化管理仍有不足之處，并且國企需要將更多的注意力放在網(wǎng)上銀行交易與網(wǎng)上銀行內(nèi)部資金控制的管理機制。

三、國有企業(yè)資金管理優(yōu)化建議

優(yōu)化國有企業(yè)資金管理機制，首先要培養(yǎng)其資金管理的能動性。國有企業(yè)的資金管理的能動性主要體現(xiàn)在以下方面：第一，加強對國企資金管理中已經(jīng)建立的資金籌集渠道的管理；第二，加強對更多渠道獲取資金籌集的能動性。國有企業(yè)由于其在我國市場經(jīng)濟體制中的地位較高，所以其自身的籌集資金的能力是非常強的，但過分強調(diào)其自身的地位及作用會造成其對已有的資金籌集渠道的忽視，使國企在資金管理方面出現(xiàn)較大的漏洞，因此，國企在資金管理方面要注重培養(yǎng)能動性。另外，國有企業(yè)在我國市場經(jīng)濟中的地位及作用較高，再加上國企過于強調(diào)自己的屬性問題，致使其在對資金籌集渠道的選擇帶有局限性，更加會傾向于通過其它國有企業(yè)建立資金籌集方式，這種由于地位而顯現(xiàn)的不同方式的選擇往往成為制約國企資金籌集的障礙。因此在資金籌集渠道的選擇上，國企需要更加注重對資金籌集方式選擇的能動性的選擇。優(yōu)化國有企業(yè)在對已有收款的管理及規(guī)劃。國有企業(yè)需要加強對已有收款的管理，提高國企資金的使用效率。我國國有企業(yè)要根據(jù)自身的優(yōu)勢及特點，制定符合自己企業(yè)資金管理的管控模式，相關(guān)的資金管控機制是要做到在法律允許的范圍內(nèi)，有效尋求符合自身特點的資金管理途徑。另外，國企在對已有收款的管控可以采用集中管理的手段，以此避免分散管理弊端的出現(xiàn)。國企資金管理要求其管理信息系統(tǒng)與監(jiān)督管理的工具需要完善，國企資金管理系統(tǒng)與信息化建設的同步建設對其資金管理的優(yōu)化有重要作用，兩者相結(jié)合，對國企的一些較大金額的資金收款進行全面的實時監(jiān)控與管理，可以有效反映資金運行的狀況，也能有效的將企業(yè)的收款進行集中管理。國有企業(yè)在對資金收款的管理及規(guī)劃優(yōu)化升級，使企業(yè)整體資金鏈的管理及控制更加有效。互聯(lián)網(wǎng)與國有企業(yè)的資金管理相結(jié)合。當前是互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時期，網(wǎng)絡作為一個信息平臺，越來越離不開人們的生活，國企將其資金管理與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，一方面可以減少企業(yè)的成本，另一方面，更有利于人民對其的了解與認可。國有企業(yè)在日常的資金管理中的現(xiàn)金收支與交易中，盡可能的減少現(xiàn)金的結(jié)算與使用，適當?shù)脑黾泳W(wǎng)上支付與結(jié)算方式，要發(fā)揮網(wǎng)絡資金管理省時省力的特點，尤其要重視網(wǎng)絡資金管理的安全性。除此之外，要加強網(wǎng)絡對國企內(nèi)部資金管理的監(jiān)督便捷的特點，使國企內(nèi)部貨幣資金業(yè)務的權(quán)責及安全性得到保障。加強對國企內(nèi)部資金管理的職員素質(zhì)與職業(yè)道德的培養(yǎng)。國企內(nèi)部資金管理職員是各項資金管理項目得以正常運行的關(guān)鍵，因此，國企資金管理是否運轉(zhuǎn)正常與其內(nèi)部管理人員的素質(zhì)及職業(yè)道德是密不可分的。如何提高在職人員的素質(zhì)與職業(yè)道德是我們值得思考的問題。關(guān)于國企資金管理人員的素質(zhì)及職業(yè)道德的建設，可以采用以下方法提升：首先，國企在對資金管理職員進行應聘時，就應將應聘者的素質(zhì)以及職業(yè)道德放在突出位置，素質(zhì)不僅僅指其在該領域的技術(shù)與能力，更要對其社會層面的素質(zhì)予以考量，以實現(xiàn)職員使企業(yè)獲得利益的最大化，社會層面的素質(zhì)的重視，不僅可以使國企在資金管理方面獲得利益最大化，而且可以使獲得利益最大化的時間跨度拉到最長。其次，國企在運營過程中要將強對資金管理在職人員的培訓，培訓要涉及資金管理人員素質(zhì)與職業(yè)道德層面。如此不僅有利于更多資金管理部門人才的涌現(xiàn)，更有利于優(yōu)化國有企業(yè)資金管理機制的優(yōu)化。

四、結(jié)語

國有企業(yè)在我國市場經(jīng)濟中占有重要地位，正確認識市場有利于國有企業(yè)的長足發(fā)展，同時我們更要注重國企內(nèi)部的發(fā)展，國企資金管理是其重要組成部分，資金管理將大大促進國企內(nèi)部資金的正常運作，使國企實現(xiàn)利益最大化。但是國企資金管理也存在一些問題，在外部的挑戰(zhàn)下，資金管理更需要優(yōu)化升級，發(fā)揮其最大作用。本人能力有限，一些地方認識還不夠深刻，希望在以后的工作中加深對這方面的了解與認識。

作者:陶陶 單位:愛濤文化集團有限公司

參考文獻：

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在價值鏈理論基礎之上對資金進行管理，可以重新塑造管理流程，把管理對象有效擴展到全部的資金活動之中，而且要對該企業(yè)的資金管理實施新的預算、決策以及控制之間進一步結(jié)合的模式，在資金管理戰(zhàn)略以及資金管理技術(shù)兩個方面進行有效的管控。其中，資金管理戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略層面上建立起企業(yè)的資金管理目標，再從中選出最符合該企業(yè)核心競爭力的資金管理體制；資金管理技術(shù)則是從技術(shù)的層面上全面分析該企業(yè)內(nèi)部與外部之間的價值鏈，對現(xiàn)有業(yè)務流程及資金流程實行改造與升級，摒棄無法增值的過程，改進、更新可增值的流程，建立較為科學的資金管理方式，確保企業(yè)資金的使用能夠獲取最大化的效益。

二、基于價值鏈企業(yè)進行資金管理的實例

BS集團現(xiàn)金集中管理通過現(xiàn)金平臺來實現(xiàn)?，F(xiàn)金平臺建立在財務公司，財務公司通過與商業(yè)銀行的合作實現(xiàn)全國范圍的現(xiàn)金集中，集團公司通過實施余額管理和預算管理，將成員單位存量資金按日劃入集團公司現(xiàn)金平臺主賬戶，成員單位日常經(jīng)營所需資金從現(xiàn)金平臺主賬戶獲取，以此實現(xiàn)平臺內(nèi)資金的余缺調(diào)劑?，F(xiàn)金平臺富余資金由集團公司統(tǒng)一運作。其中現(xiàn)金平臺委托貸款系集團公司范圍內(nèi)各執(zhí)行單元在其單元內(nèi)各子公司之間、子公司與執(zhí)行單元總公司之間的內(nèi)部委托貸款。經(jīng)集團公司批準后，在現(xiàn)金平臺內(nèi)富余資金由集團財務公司統(tǒng)籌平衡后集中運作，目前執(zhí)行利率0%~3.3%之間。BS集團發(fā)揮整體優(yōu)勢，提高資金管理水平，集團公司對符合條件的所屬企業(yè)實行現(xiàn)金集中管理，以有效利用集團內(nèi)部資金存量，提高集團資金總體收益、降低財務費用支出，獲得資金最大收益率，提高整個集團的資金管理水平，實現(xiàn)資金一體化管理，體現(xiàn)出在價值鏈下企業(yè)資金管理。集團公司通過實施余額管理和預算管理，將成員單位存量資金按日劃入集團公司現(xiàn)金平臺主賬戶，成員單位日常經(jīng)營所需資金從現(xiàn)金平臺主賬戶獲取，以此實現(xiàn)平臺內(nèi)資金的余缺調(diào)劑。

三、基于價值鏈企業(yè)進行資金管理的原則

在價值鏈的基礎上進行企業(yè)的資金管理，其研究的對象一直都是處在相同價值鏈上所有的企業(yè)資金，故而其管理原則和傳統(tǒng)的管理原則是不太一樣的，主要包含以下幾個方面：

（一）互相協(xié)同的原則

對于不同職能、不同產(chǎn)品以及戰(zhàn)術(shù)資金和戰(zhàn)略資金間進行的資金投入都必須要能夠維持一個較為科學合適的比例關(guān)系，進而在企業(yè)內(nèi)部各部門間進行的資金投入和運用都要作出互相的融通及調(diào)節(jié)。

（二）互相配合的原則

基于價值鏈的資金管理要把其當作是同一條價值鏈上面的每一個企業(yè)做到整體發(fā)展的推進力量，而不是局限在資金管理的效用上。故而在價值鏈的基礎上實行資金的管理一定可以和同一條價值鏈上的企業(yè)進行聯(lián)盟，實施業(yè)務流程、實物流程以及信息流程等一些活動管理上的密切配合，建立以服務和優(yōu)化該企業(yè)的資金資源為目標的企業(yè)資金管理流程管理體制。

（三）最大化效益的原則

價值鏈上的每個企業(yè)都需要在實施資金的投放計劃之時，盡量去選取有助于提升自己盈利水平的投放項目，確保項目可以有充足的資金進行周轉(zhuǎn)，而且要確保資金運用的效益。在同一條價值鏈上的所有企業(yè)都必須充分理解并考慮其共同利益，本著共贏的理念，有效使用資金，保證企業(yè)利益能夠最大化。在該原則之中，要保證該企業(yè)的支付能力及償債能力。

（四）集中性的原則

為保證價值鏈上的企業(yè)及時對全部資金作出管理以及控制，需要這些企業(yè)的資金管理制度必須體現(xiàn)出集權(quán)管理的思想，進一步促進該企業(yè)的資金可以按照價值鏈的管理思想實施保存以及運用，完成效益的最大化。

（五）運作彈性的原則

在價值鏈基礎上的企業(yè)資金管理一定不能夠僵化，而且要根據(jù)相同價值鏈上所有企業(yè)面對的外部環(huán)境和競爭對手所產(chǎn)生的變動實施及時調(diào)整，進而保證該企業(yè)的資金投放能夠發(fā)揮最大效用。

四、基于價值鏈企業(yè)進行資金管理的實施途徑

（一）對業(yè)務流程進行重組

對業(yè)務的流程進行重組時，一定要能夠一直堅定將客戶的滿意程度當作實施的最終目的，對業(yè)務流程的策劃以及改造進行重點的關(guān)注，使用現(xiàn)代的信息技術(shù)進行輔助，對于企業(yè)原有業(yè)務流程重新定位，而且要實施較為徹底的再次改造，保證在價值鏈的基礎上，使該企業(yè)的資金管理采用扁平化管理的方式，并確保其落在實處，從根本上改進企業(yè)的運營成本及質(zhì)量。

（二）對資金流程進行重造

企業(yè)要依據(jù)自身特點，使用業(yè)務與財務統(tǒng)一的軟件進行管理，可以在很大程度上表現(xiàn)出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動之中物流、資金流或者是信息流的數(shù)據(jù)，并且能夠達到信息數(shù)據(jù)上的共享，進一步保證企業(yè)的資金可以在活動之前、活動之中以及活動之后實施的預算、結(jié)算或者是監(jiān)控等管理活動更為規(guī)范、高效。企業(yè)可從以下角度開始改進或改造：

1.以財務資金的管理為中心強化目前網(wǎng)絡技術(shù)的深入運用，并且將其擴展到使用的廣度，并且建立起集合了生產(chǎn)、采購、銷售、庫存以及財務一體化的現(xiàn)代化管理體制，確保物流、資金流以及信息流等這些數(shù)據(jù)的管理能夠完成集成化以及統(tǒng)一化。

2.以資金的管理為核心，建成內(nèi)部信息的管理體系，處理當下企業(yè)中普遍存在的資金信息質(zhì)量、時效性、準確性比較差的問題。

3.利用現(xiàn)代的信息技術(shù)，進一步實行企業(yè)的財務和業(yè)務體制的融合，完成對二者的一體化管理，保證企業(yè)能夠在進行籌資、運營或者是投資等一些財務活動時較為規(guī)范、高效。

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一、基于價值鏈角度的企業(yè)資金管理目標和原則

(一) 基于價值鏈角度的資金管理的目標

我們知道,價值是客戶愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品支付的價格。按照波特教授的理論,每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送其產(chǎn)品的過程中所發(fā)生的活動的集合體,所有這些活動可以用一個價值鏈來表示,企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的。所以,價值鏈資金管理的目標,不應單純?yōu)閷崿F(xiàn)本企業(yè)的價值最大化,而應該是以客戶為導向的、以滿足客戶需求為出發(fā)點的同一價值鏈上企業(yè)的資金的均衡性、有效性為目標。從以滿足客戶需求為出發(fā)點建立起相應的管理模式和機制,這是價值鏈資金管理的目標與原有資金管理的目標的區(qū)別之處。價值鏈資金管理以滿足客戶需求為導向,追求在同一價值鏈上企業(yè)價值最大化基礎上的單一企業(yè)價值最大化。這個目標體現(xiàn)的是同一價值鏈上企業(yè)的共贏思想,它使同一價值鏈上不同企業(yè)都可以獲得利益,因此可以贏得價值鏈上下游的企業(yè)建立聯(lián)盟和合作關(guān)系,促進價值鏈上的資金資源的優(yōu)化,發(fā)揮價值鏈上資金的作用。

(二)基于價值鏈的資金管理的原則

價值鏈資金管理是以價值鏈上企業(yè)資金為研究對象,因此它的原則與原有資金管理的原則不同。協(xié)同原則。對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系;對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系;戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之間要有合理的比例關(guān)系;企業(yè)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑相互融通資金的關(guān)系。)配合原則。價值鏈資金管理能促進價值鏈企業(yè)的共同發(fā)展。資金管理應成為價值鏈企業(yè)發(fā)展的促進力量,而不應僅僅是管理功能。價值鏈資金管理應與價值鏈企業(yè)的業(yè)務流程、實物流程、信息流程管理密切配合,建立起服務和優(yōu)化企業(yè)資金資源的價值鏈資金管理流程和管理機制。彈性原則。彈性原則指資金投放與管理不能一成不變,應及時根據(jù)價值鏈企業(yè)外部環(huán)境和對手的變化等做出相應調(diào)整。集中原則。集中性原則體現(xiàn)了集權(quán)管理思想, 是要保證價值鏈企業(yè)能迅速而有效地控制全部的資金,使這些資金可以按照價值鏈管理思想得到有效的保存與運用,創(chuàng)造最優(yōu)化價值。效益原則。價值鏈上各企業(yè)應盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上,使更多的資金參與周轉(zhuǎn),并保持資金使用的效益性。各企業(yè)應從共贏觀念出發(fā),主動、積極探討價值鏈資金的有效利用,才能為效益的獲得提供保證。從貨幣資金的特點看,求利性必須服從于及時性需要,只有在滿足償債能力和支付能力的基礎上方能獲取利潤,否則企業(yè)可能會出現(xiàn)支付困難。

二、基于價值鏈角度的企業(yè)資金管理的模式

(一)重視成本管理,降低企業(yè)資金開銷

資金成本管理是加強資金管理的一個重要方面。為了降低經(jīng)營風險,減少資金的使用成本,主要應采取以下對策:第一,努力提高資金籌集的效率。針對目前項目實施過程中存在的籌資效率相對較低的問題,當務之急是要盡量縮短項目資金的實際獲得時間與項目資金的實際運用這兩者之間的間隔,并通過加快項目的施工進程來加快項目資金的使用效率,使貸款的資金成本降到最低水平。第二,通過對項目資金結(jié)構(gòu)的分析,合理確定項目各個來源資金的組成比例。如那些以商品林作為商業(yè)建設的企業(yè),由于其資金絕大多數(shù)來源于項目實施單位自籌或向金融機構(gòu)借款,就存在著各個不同來源的資金在資金總額中占多大的比例才是比較合適的,才會使資金的使用成本最低、效率最高,這要根據(jù)各個項目的具體情況來進行確定。

(二)重視存貨管理,提高資金利用率

存貨是很多企業(yè)占用流動資金較大的部分,也是造成存貨風險的原因。價值鏈管理原理告訴我們,減少存貨的資金的占用量和占用時間,可以從完善企業(yè)的價值鏈過程中解決。比如對于因購買出口商品形成的存貨,是供應商不能按照定單時間生產(chǎn),早送貨而形成,因此管理供應商的交貨時間,讓供應商能夠在適當?shù)臅r間把貨物運送到指定地點,井馬上裝運,可以減少倉租費用,降低資金占用成本。對于購買的材料和配件,要求供應商按照指定時間直接送到指定加工廠,加工廠驗收后直接使用到生產(chǎn)中。采取集中購買制度,對大宗常用的出口產(chǎn)品原料商品進行定期集中采購,可以降低采購成本,并能獲得因數(shù)量大而取得的折扣利益,進一步降低了原料成本。對于無法出口的商品形成的存貨,馬上組織進行銷售,避免因長期儲存使價值下降更大和產(chǎn)生更多的倉租費用。

(三)加強應收賬款管理,提高資金回收率

當前大量出現(xiàn)的賬款遲付或壞賬現(xiàn)象在企業(yè)中存在普遍。因此加強賬款管理是當務之急的工作。建立客戶信用檔案管理平臺。在企業(yè)范圍內(nèi)建立客戶信用檔案管理平臺,可以使企業(yè)都共享客戶信用檔案信息,改變目前的子公司只對自己經(jīng)營的客戶了解的狀況,降低出口經(jīng)營風險,同時可以減少不必要的保險費用而降低費用水平。與應付賬款協(xié)同管理。應收應與應付款協(xié)同管理,根據(jù)應收款時間確定應付款的時間,避免財務風險的發(fā)生。結(jié)合存貨管理的辦法對應收款和應付款進行協(xié)調(diào)管理。

(四)注重投資管理,提高資金使用回報率

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資金的集中統(tǒng)一管理是企業(yè)集團進一步完善和加強集團管控體系的工作核心之一。企業(yè)集團在發(fā)展壯大的過程中,通常都會面臨資金短缺、存貸雙高、資金成本居高不下等問題,眾多企業(yè)集團的實踐表明,成立企業(yè)集團資金管理中心、強化企業(yè)集團的資金集中管理是有效利用集團資金的規(guī)模優(yōu)勢、發(fā)揮資金最大使用效益的成功經(jīng)驗之一。

一、資金管理中心的職能定位

穩(wěn)定健康的資金流是企業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的基本保障,為了保證企業(yè)集團發(fā)展過程中有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流,滿足各業(yè)務發(fā)展的需求,資金管理中心的工作重點應關(guān)注以下內(nèi)容:

(一)集團掌握各成員單位資金信息的及時性、真實性和完整性

通過信息系統(tǒng)改變信息收集方式,使集團管理者可以由上至下實時、主動地查詢?nèi)我獬蓡T單位的資金信息,集中監(jiān)控成員單位的資金流動和運營情況,做到資金信息的明細、透明。

(二)完善資金預算管理體系,加強集團對成員單位資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)控能力

完善資金計劃的管理體系,及時掌握各成員單位的經(jīng)營信息和資金狀況,平衡各成員單位的資金流入、流出需求,在集團內(nèi)有效調(diào)劑閑置資金和短缺資金,使資金資源的流向和配置符合企業(yè)集團整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

(三)加強資金集中監(jiān)控管理,實時監(jiān)控集團重大、敏感資金的流入流出

建立集團資金監(jiān)控的平臺,根據(jù)資金流動的性質(zhì)決定資金監(jiān)控的方式。對于經(jīng)營費用類支出可以采取額度控制的方式,利用信息系統(tǒng)設置費用控制額度,由系統(tǒng)自動監(jiān)控費用支出的情況并及時提出預警;對于資本性支出、大額度資金支出等重大、敏感性資金支出,通過系統(tǒng)設置相關(guān)的控制流程,通過審批流程自動提請相關(guān)人員審批,滿足集團對各成員單位重要資金流動的實時監(jiān)控需求。

(四)提高資金分析的效率和質(zhì)量,真正滿足集團各級管理者進行決策的個性化、及時性要求

通過資金管理系統(tǒng)及時、準確地獲取、統(tǒng)計各種資金信息,根據(jù)集團的需求進行分析,滿足集團發(fā)展過程中對資金信息的需求。

(五)利用集團資金的規(guī)模優(yōu)勢,挖掘集團沉淀資金,提高內(nèi)部融資能力,降低資金使用成本

企業(yè)集團可以通過資金集中結(jié)算,建立集團資金的現(xiàn)金池管理模式,挖掘結(jié)算過程中產(chǎn)生的沉淀資金,擴大內(nèi)部融資的規(guī)模,在降低融資成本的同時滿足經(jīng)營活動中的資金需求。

(六)嚴格控制集團各成員單位的投融資、擔保決策權(quán),有效調(diào)整融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu),防范經(jīng)營風險

在信息集中的基礎上,企業(yè)集團可以根據(jù)各成員單位的行業(yè)特點和融資能力對集團各成員單位的融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu)進行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào),充分利用各種融資手段調(diào)整成員單位的融資能力和投資需求在時間和比例上的差異。

在資金集中管理的基礎上,確定重點合作銀行,利用集團的規(guī)模優(yōu)勢與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的金融服務條件,提升集團整體的融資能力。

二、資金管理中心的組織架構(gòu)

大型企業(yè)集團往往下屬成員單位分布地域廣、管理層級多、資金流量大,為便于管理和控制,建議大型企業(yè)集團籌建的資金管理中心隸屬于集團財務管理部,資金管理工作與集團財務管理其他分支信息共享,與集團財務核算、成本管理、財務分析等部門共同構(gòu)建集團財務管理體系。因此,資金管理中心應建立成多層級的組織架構(gòu)。

一級資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團總部,負責集團整體資金管理工作。主要根據(jù)集團的管理要求制定資金管理的總體原則,不參與具體的資金結(jié)算管理事宜。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實時監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)集團資金結(jié)算的標準和操作原則;

3.統(tǒng)一集團外部融資和內(nèi)部融資政策,負責集團重大外部融資活動的操作;

4.根據(jù)集團各行業(yè)結(jié)算需求確定主要合作銀行,與銀行進行整體戰(zhàn)略合作,明確集團各成員單位與銀行合作相關(guān)事項的操作原則。

二級資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團下屬子集團,負責該子集團的資金管理工作。據(jù)一級資金管理中心確定的原則管理下級資金管理中心的日常業(yè)務和所管轄成員單位資金管理工作。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實時監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.根據(jù)本集團資金結(jié)算業(yè)務特點和行業(yè)特點,制定本集團資金結(jié)算管理細則;

3.根據(jù)集團制定的融資政策管理下屬成員單位的融資活動;

4.根據(jù)集團制定的原則,管理下屬成員單位與銀行的合作事宜;

5.負責管理下屬成員單位的資金預算、資金結(jié)算等日常資金管理工作。

資金管理中心的具體組織架構(gòu)和管轄范疇可在籌備期根據(jù)企業(yè)集團下屬成員單位的具體情況設定。

三、資金管理中心籌備工作的主要內(nèi)容

(一)企業(yè)管理措施

1.根據(jù)各資金管理中心的職能定位確定資金管理的業(yè)務流程

資金集中管理必然改變企業(yè)集團各成員單位的業(yè)務流程,可以根據(jù)企業(yè)集團資金管理工作的推進制定并逐步完善公司的預算流程、資金計劃審批流程、資金結(jié)算業(yè)務流程、信貸業(yè)務操作流程等。通過流程設置逐步完善資金管理的內(nèi)控措施,減少重復操作,使資金流的管理符合安全性、及時性的要求。

2.根據(jù)資金管理業(yè)務流程確定資金內(nèi)部控制措施

根據(jù)企業(yè)集團的管理制度和操作流程設置嚴格的權(quán)限設置和其他內(nèi)控管理措施。在資金管理中落實不相容職務分離的控制原則,防范資金管理中的紕漏,避免錯弊的產(chǎn)生。同時通過權(quán)限設置嚴格控制資金信息的傳播范圍,保護集團商業(yè)秘密。

3.明確資金管理中心和各成員單位相關(guān)資金管理人員的崗位職責

根據(jù)企業(yè)集團對資金管理中心的職責界定,企業(yè)集團資金管理中心可以設置資金結(jié)算管理、信貸管理、審計監(jiān)督、系統(tǒng)管理等管理崗位,并根據(jù)企業(yè)集團資金管理工作的發(fā)展,逐步完善各崗位的工作職能(見圖1)。

為了保證企業(yè)集團資金管理工作的順利進行,首先需要集團的決策領導擔任籌備工作的負責人,便于各成員單位充分理解并配合集團資金集中管理的工作。資金管理中心的業(yè)務人員在配備上需要具備財務、金融、法律等專業(yè)背景,掌握資金管理的基本理論和操作流程。

4.編制資金管理中心的資金管理制度和操作細則

通過基礎管理制度的制定,規(guī)范集團各成員單位的操作規(guī)則,建立獨立的資金管理體系。

建議根據(jù)企業(yè)集團資金管理業(yè)務流程制定針對性的管理制度和操作細則,包括但不限于以下內(nèi)容:《資金計劃管理制度》、《賬戶管理制度》、《資金結(jié)算管理制度》、《資金管理中心會計核算辦法》、《授信管理制度》、《信貸管理制度》、《票據(jù)管理制度》、《擔保管理制度》、《投資管理制度》等。

5.確定集團的主要合作銀行

企業(yè)集團的資金通常分散在眾多商業(yè)銀行,不利于集中資金資源,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。建議企業(yè)集團組織人員進行內(nèi)部調(diào)研,根據(jù)自身業(yè)務特點初步整理對金融服務的需求,與各商業(yè)銀行協(xié)商服務內(nèi)容,最終選定幾家主要合作銀行,利用集團優(yōu)勢充分運用商業(yè)銀行的各種金融服務,提高資金的使用效益,利用規(guī)模優(yōu)勢與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的結(jié)算服務條件和綜合授信額度。

(二)信息化平臺建設

構(gòu)建一個管理制度統(tǒng)一、基礎檔案標準化和業(yè)務流程規(guī)范化的管理制度平臺,是實現(xiàn)集團資金集中管理和數(shù)據(jù)共享的基礎,只有建立在制度化、標準化基礎上的信息化系統(tǒng),才有可能實現(xiàn)集團的信息共享和信息集成,達到有效監(jiān)管、決策支持的目的。

資金信息的集中管理必須借助銀企互聯(lián)等先進的信息管理技術(shù),將企業(yè)集團的資金管理平臺與銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)建立無縫連接,將集團各成員單位在各商業(yè)銀行的資金數(shù)據(jù)及時納入集團的資金管理平臺。

在資金管理工作中,可以由集團公司制定標準的制度和操作規(guī)則,通過網(wǎng)絡化的應用將管理制度從上至下分發(fā)給下級成員單位,下級成員單位在集團公司授權(quán)的前提下可以進行一定程度的細化和調(diào)整。

在基礎設置平臺中,管理者可以規(guī)范操作流程,設定是否對下級公司進行控制以及控制的程度,并通過嚴格的權(quán)限設置來保證信息的安全性和可控性。

四、資金管理中心的發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)集團資金管理中心在資金集中管理上應實現(xiàn)階段的劃分:

近期:建設統(tǒng)一的資金結(jié)算平臺,滿足企業(yè)集團統(tǒng)一資金管理的需要,提高集團資金集約化管理,降低業(yè)務運行成本。

中期:在穩(wěn)定結(jié)算系統(tǒng)的基礎上開展各種投融資業(yè)務,提高資金使用效率。

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摘 要 隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)越來越重視資金管理的內(nèi)部控制。目前，我國企業(yè)在資金管理的內(nèi)部控制上仍然存在著不少問題，給公司的發(fā)展帶來了一定的負面影響，本文首先討論了企業(yè)資金管理內(nèi)部控制所存在的一系列問題，并針對這些問題提出了一些建議和意見，以加強企業(yè)內(nèi)部資金的有效控制。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 資金管理 內(nèi)部控制

一、企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制所存在的問題

一些企業(yè)由于日常業(yè)務量大，直接導致其現(xiàn)金、票據(jù)等業(yè)務量大，財務部門必須在合理利用貨幣資金的基礎上加強對企業(yè)日常經(jīng)營資金流量做出合理計劃，從而完善資金管理的內(nèi)部控制。目前企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制方面還存在著種種問題。

1.企業(yè)資金管理控制制度缺失

根據(jù)企業(yè)會計制度以及相關(guān)法律法規(guī)，企業(yè)財務人員應在每日結(jié)賬將當日所收取貨幣資金存入銀行，但是一部分偏遠地區(qū)的企業(yè)及其分支機構(gòu)的財務人員無法及時將現(xiàn)金存入銀行。資金管理控制制度缺失致使在資金送存銀行方面存在著一定的風險。與此同時，企業(yè)在印鑒保存、票據(jù)管理、賬戶對賬等工作上很大程度都依靠財務人員的職業(yè)道德，而缺乏相應的資金管理控制制度和必要的監(jiān)督體系，從而導致資金的控制和流向存在一定的風險。

2.企業(yè)資金管理控制無預算計劃

目前，一部分企業(yè)對于每月的資金需用量只是做一些簡單的統(tǒng)計和上報，并沒有制定嚴謹?shù)馁Y金管理控制計劃，沒有運用現(xiàn)金流量的各項指標來指導企業(yè)日常經(jīng)營和資金周轉(zhuǎn)，導致企業(yè)無法對遠期現(xiàn)金流量的運作制定計劃，從而造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢。

3.資金備付不足

一些企業(yè)的主要資金控制管理方式是收支兩條線的管理方式，業(yè)務收入賬戶不能直接支付公司日常各類支出所需的資金，各單位部門日常支出需要向上級公司申請劃撥，此時就會出現(xiàn)如果資金數(shù)額過大沒有事先做好合理的預算，資金備付不足無法支付所需資金。

4.承兌匯票管理控制存在風險

由于相當一部分企業(yè)當月的收入都是以承兌匯票等票據(jù)的形式進行支付，數(shù)額巨大的承兌匯票將如同現(xiàn)金一樣需要被妥善管理。而企業(yè)的一些分支機構(gòu)和下屬部門對于承兌匯票的真實性審核沒有相應的管理要求，一些企業(yè)分支機構(gòu)在較偏遠的地區(qū)，距離企業(yè)本部較遠，不能保證票據(jù)運送的安全，存在著一定的風險。同時，財務部門相關(guān)工作監(jiān)督機制不健全，對于票據(jù)管理控制存在著一定的風險。

二、對于企業(yè)資金管理內(nèi)部控制的一些建議

1.堅持公司資金管理的基本原則

第一，堅持集中統(tǒng)一原則。企業(yè)應對資金進行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)財務集中核算。

第二，堅持分級負責及責任追究原則。企業(yè)總部主要負責投向安排、籌集資金、項目決策、資金審批及項目監(jiān)督等工作。企業(yè)分支機構(gòu)以及一些基層部門主要負責項目的具體實施、項目實施過程中資金流向的控制、支付使用的控制以及資金投向的控制。如果出現(xiàn)資金來源不落實、沒有進行預算、支出不實、項目失敗、資金出險等問題都應針對事故原因追究相關(guān)部門或相關(guān)負責人員的責任。

第三，堅持財權(quán)與事權(quán)分離原則。企業(yè)總部的相關(guān)職能部門在開展預算工作的基礎上確定配套資金，防止資金被切塊使用，確保項目管理部門所管理的事項所需申報的資金以及實施項目所使用的資金能夠落實。此外，相關(guān)部門應對各項資金流向和使用情況進行審計監(jiān)督。

2.運用以現(xiàn)金流量為核心的資金管理方式

企業(yè)的資金管理必須平衡資金的來源和現(xiàn)金流量，在落實各項開支的資金來源的基礎上，將相應的現(xiàn)金流量與其進行匹配，使用現(xiàn)金流量預算等管理手段，實現(xiàn)企業(yè)資金流全過程的閉環(huán)管理。

3.建立健全資金管理體制

企業(yè)應完善資金管理體制，實行統(tǒng)一管理、分級負責的管理形式，企業(yè)的總經(jīng)理作為資金管理工作的第一責任人應負責企業(yè)總體的資金決策、資金安全及運營情況，由主管經(jīng)營的副總經(jīng)理和總會計師協(xié)助管理，副總經(jīng)理和總會計師必須對自己分管范圍內(nèi)的資金決策、資金安全及運營情況負責，從而加強資金管理的內(nèi)部控制。

4.對資金備付進行預算

一部分企業(yè)采用收支兩條線的資金管理方式，上級公司劃撥資金不僅需要一定的時間，而且還面臨著資金備付不足的問題，所以企業(yè)應當對資金備付進行預算，加強與各級部門溝通，充分考慮各個分支機構(gòu)以及各部門實際情況，對其進行資金備付預算，以解決企業(yè)一些部門和分支機構(gòu)的燃眉之急。

5.加強對資金業(yè)務風險的控制

第一，隨時檢查企業(yè)資金管理控制規(guī)章制度的實際執(zhí)行情況，這樣做不僅是加強資金管理控制執(zhí)行的有效方法，而且還可以通過檢查發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題，從而為進一步提高資金管理控制提供依據(jù)。

第二，企業(yè)應關(guān)注資金管理崗位的人員安排，對于一些財務崗位的輪換，要做到權(quán)責分離、相互監(jiān)督，加強收核賬務等崗位工作人員的控制輪換，以及時發(fā)現(xiàn)潛在的資金管理問題。

第三，在票據(jù)業(yè)務管理控制方面需要建立健全登記制度，安排專人審核保管票據(jù)。

第四，企業(yè)的銀行賬戶應當由其財務部門進行集中管理，主管部門和財務部門對于開戶、銷戶等問題必須重視并嚴格審核。

第五，加強企業(yè)與銀行平時在業(yè)務工作上的溝通，這樣一來不僅為企業(yè)本身與客戶提供方便條件，而且還加強了資金回收效率和安全性。

第六，積極辦理銀行承兌匯票托管，委托銀行對承兌匯票實物委審核與管理，及時驗證承兌匯票的真實性，利用銀行聯(lián)網(wǎng)以及運輸優(yōu)勢以減少企業(yè)分支機構(gòu)所在上繳企業(yè)承兌匯票途中所存在的風險。

綜上所述，建立健全企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制制度，確保各項制度的有效運行，提高企業(yè)資金管理效率，降低企業(yè)資金運作風險，是實現(xiàn)企業(yè)的自身發(fā)展的堅實基礎和有力保障。

參考文獻：

[1]蔡學珍.淺析企業(yè)貨幣資金的內(nèi)部控制.當代經(jīng)濟.2011.

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關(guān)鍵詞 出版企業(yè) 資金管理 內(nèi)控設計

一、前言

新聞出版業(yè)在國民經(jīng)濟體系中是一個占比較小的行業(yè)，同時又是一個政策性強、行業(yè)特點突出的行業(yè)。由于該行業(yè)的特殊性，新聞出版單位一方面受到行業(yè)主管部門的嚴格限制，另一方面其市場又受到一定保護，行業(yè)競爭壓力小。因此，財務資金管理帶有明顯的事業(yè)單位計劃經(jīng)濟的痕跡。由此帶來的問題是，出版企業(yè)在資金管理方面意識較為淡泊，管理方法落后于現(xiàn)代企業(yè)管理，與新聞出版行業(yè)實為現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)嚴重脫節(jié)。20世紀末以來，國家推動的文化產(chǎn)業(yè)體制改革，使新聞出版行業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型，原有資金管理模式已無法適應新的體制與市場環(huán)境的需求，資金管理方式的轉(zhuǎn)變勢在必行。本文從探討出版企業(yè)從何入手進行資金管理模式的轉(zhuǎn)變?yōu)槌霭l(fā)點，為資金管理較薄弱的出版企業(yè)找出一條資金管理入門的道路。同時希望借此文拋磚引玉，即能為渴望尋求資金管理之路的同行推開一扇小窗，又能引來專業(yè)人士的指導。

二、出版企業(yè)資金管理的特點及其困難

出版企業(yè)的資金管理特點是與其產(chǎn)品特點及業(yè)務運行方式相適應的。出版企業(yè)業(yè)務運行中的一些“特色”給資金管理帶來了一定困難。

（一）產(chǎn)品品種數(shù)量巨大

出版企業(yè)生產(chǎn)的是以一定載體形式呈現(xiàn)的文化產(chǎn)品，核心內(nèi)容是其所表現(xiàn)的意識形態(tài)。意識形態(tài)領域內(nèi)容的豐富性與多樣性表現(xiàn)在出版企業(yè)為產(chǎn)品品種數(shù)量巨大。比如一個中小型出版企業(yè)在銷產(chǎn)品品種應在上千種之上，而大型出版企業(yè)會達到上萬或幾十萬。這就使得出版企業(yè)的存貨成為企業(yè)資產(chǎn)中一種主要的占用形式，而這種資產(chǎn)在儲存、發(fā)、退過程中的損耗難以避免。

（二）銷售回款周期不確定

由于出版企業(yè)在一直實行“新華書店總經(jīng)銷”，雖然隨著市場的發(fā)展各出版企業(yè)早已實現(xiàn)自辦發(fā)行，但歷史遺留的銷售方式為“經(jīng)銷包退”，實際上是把滯銷的風險全部留在出版企業(yè)，出版企業(yè)在控制退貨與結(jié)算方面可施展的空間較小。

（三）產(chǎn)品生產(chǎn)周期受到外在因素影響較大

由于出版物這種特殊商品的生產(chǎn)源頭起于作者（著作權(quán)方），作者（著作權(quán)方）與出版社的配合情況很大程度上影響了出版進度。在產(chǎn)品寫作、編校與出版過程中，作者（著作權(quán)方）與出版社之間溝通是否順暢，往往會很大程度上影響出版進度，甚至出現(xiàn)選題中途流產(chǎn)。因此，出版企業(yè)的選題實現(xiàn)程度通常與選題計劃相去很遠。

（四）政策性影響

出版物這種特殊商品還是一種對政策極其敏感的商品。比如考試類產(chǎn)品。如果國家對某類考試在考試方式、考試大綱上進行調(diào)整，則在新規(guī)定出現(xiàn)前出版的同類產(chǎn)品則立刻全部成為無法出售的商品，這種無法預料的損失也是出版社必須承擔的。

以上各種不可控因素都給出版企業(yè)的資金管理帶來一定的困難，在無法控制的進程中尋找可控點，成為資金管理的難點和關(guān)鍵。

三、出版企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）企業(yè)領導者沒有充分認識資金管理的重要性

新聞出版的行業(yè)發(fā)展具有注重意識形態(tài)、資金管理意識薄弱的特點。在傳統(tǒng)出版企業(yè)中，企業(yè)領導者更注重產(chǎn)品在意識形態(tài)方面的問題，關(guān)注選題方向。文化產(chǎn)業(yè)改制后企業(yè)領導者需要關(guān)注市場，但很少關(guān)注資金的運營與管理。

（二）財務人員缺乏資金管理意識

在傳統(tǒng)出版企業(yè)中，財務人員更注重“會計核算”和“財經(jīng)制度”，企業(yè)沒有在資金管理方面給財務人員提出更高的要求，長此以往，資金管理幾乎被排除在財務工作之外。

（三）缺少資金管理專業(yè)人才

在資金管理意識薄弱的前提下，出版企業(yè)更是缺少資金管理專業(yè)人才的儲備，當文化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)企改制后，資金管理的問題才顯得日趨重要，但由于知識和人才的缺乏，很難在短時間內(nèi)建立起完整的資金管理鏈條和管理模式，仍處于亡羊補牢的被動狀態(tài)。

四、影響出版企業(yè)資金管理效果的因素分析

鑒于上述的行業(yè)發(fā)展歷史，現(xiàn)階段出版企業(yè)在資金管理方面存在著上述諸多問題，這些問題的形成原因多樣，并對資金管理的效果產(chǎn)生的很大影響。

（一）管理層思想認識

資金是現(xiàn)代企業(yè)運行的基本保證，因此在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)領導已經(jīng)把資金管理當作日常工作不可缺少的一部分，整個企業(yè)資金管理的流程是成熟而順暢的，任何資金活動中出現(xiàn)的問題都會得到迅速的反饋，并處理解決。而出版企業(yè)的管理層對資金管理的重要性認識尚且不足，主要還集中在如何搶占市場、準確把握政策并判斷企業(yè)發(fā)展方向上。在這種情況下，企業(yè)領導層無暇有效組織和建立適合本企業(yè)的資金管理架構(gòu)，使資金管理工作明顯落后于企業(yè)的發(fā)展。在這種管理缺失的狀態(tài)下，經(jīng)營過程隨時面臨資金風險，一旦出現(xiàn)問題，就會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，并且會錯失市場良機。

（二）管理體系的完整性

在管理體系相對完整健全的現(xiàn)代企業(yè)中，資金管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，已形成了較為成熟的組織機構(gòu)及運營模式，資金管理已滲透到業(yè)務運行的各個環(huán)節(jié)中。在這樣一個完善的管理體系框架下，企業(yè)資金活動被限定在最有效、最安全的監(jiān)控系統(tǒng)中，對資金的管理也是最高效的。而在出版企業(yè)中尚未建立完善的資金管理體系，甚至未抓住資金管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在資金管理中的部門職責不清晰、分工不明確，資金管理工作尚在摸索中，無法形成完整的資金管理鏈條。遇到問題都是采取臨時補救措施，甚至造成了資金損失才完善管理制度。這種被動的工作狀況，使得資金管理工作不能成為企業(yè)管理中有效部分，更談不上有效地開展管理工作，給企業(yè)帶來了極大的財務風險和安全隱患。

（三）資金管理崗位設置

在現(xiàn)代化的企業(yè)中，資金管理工作均設有專門的崗位甚至專門的部門來完成，職責劃分清晰、責任明確、流程順暢，與日常財務工作相輔相成，可以有效地完成資金管理工作，及時反饋資金情況，為企業(yè)決策提供依據(jù)。而在傳統(tǒng)的出版企業(yè)中并沒有設置資金管理專屬崗位，更沒有相應的專業(yè)人才。在資金管理工作開展初期，多由財務部門的人員兼任。這種情況使得在面臨資金管理問題時，往往無法將應該由資金管理崗位完成的工作同日常財務工作明確區(qū)分，削弱了資金管理職能，工作中不能切中要害，也不能達到應有的管理效果。

（四）監(jiān)管措施

監(jiān)管機制是現(xiàn)代企業(yè)運行中與各個業(yè)務流程并存的機制，業(yè)務運行到哪里，監(jiān)管工作就應該同樣到哪里，這樣才能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的問題，糾正業(yè)務運行中的偏差，保證業(yè)務運行在正確的軌道上。這對資金管理工作同樣適用，在有效監(jiān)管機制下運行的資金管理系統(tǒng)，才是安全有效的管理系統(tǒng)，能夠保證資金管理以企業(yè)資金效益最大化為目標，符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。而出版企業(yè)在資金管理工作初期，管理體系尚不健全，管理力量薄弱，更談不上對資金管理工作的監(jiān)管，這必定會給企業(yè)的資金安全帶來潛在的風險。

五、完善出版企業(yè)資金管理的建議

面對上述現(xiàn)狀及各種問題，出版企業(yè)在資金管理方面可以嘗試從以下幾個方面入手，逐步建立完善的管理體系，理順管理與運營的關(guān)系，從而達到理想的管理效果。

（一）提高資金管理意識，強化資金管理責任

企業(yè)管理層應充分認識到資金管理的重要性，加強有關(guān)資金管理知識的學習以提高認識，根據(jù)企業(yè)的實際情況適當加大在資金管理工作方面的人員和資金投入。管理層應直接參與資金管理工作，建立健全資金管理組織機構(gòu)，至少應設置專門的資金管理崗位，并落實資金管理責任制。管理層對資金管理工作的重視程度，能在很大程度上影響企業(yè)資金管理工作運行的有效性，使資金管理機構(gòu)和崗位不至于成為“擺設”。

（二）加強財務人員培訓，提高財務人員素質(zhì)，引進相關(guān)專業(yè)人才

企業(yè)應在財務人員培訓上應加大力度，組織財務人員學習現(xiàn)代企業(yè)管理知識，充實專業(yè)知識，做好應對準備。有條件的企業(yè)可以考慮引進有資金管理經(jīng)驗的專業(yè)人才，彌補人才上的不足，同時通過專業(yè)人才來推動資金管理工作的專業(yè)化，提高管理效率，縮短適應周期。

（三）設計內(nèi)部資金管理與控制流程

改變“亡羊補牢”的被動局面，做好資金管理的事前計劃、事中控制和事后總結(jié)與修正三個階段的工作。

第一，建立全面預算管理機制。財務預算是經(jīng)過現(xiàn)代企業(yè)運行實踐證明的一種比較成熟的，有效進行資金管理事前控制的手段。從這里入手對于之前沒有設立相應機制的出版企業(yè)來說相對容易，通過財務預算的編制與執(zhí)行，可以將“不確定”變?yōu)椤坝杏媱潯薄ｎA算管理至少要包括以下幾個方面：

一是預算編制。預算編制可以生產(chǎn)為出發(fā)點，也可以銷售為出發(fā)點，或兩者兼而有之，在此基礎上將企業(yè)下一年度的經(jīng)營收支全部在預算中得以反映，并算出下一年度的經(jīng)營結(jié)果。這個經(jīng)營結(jié)果必須與企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃相適應，如果有差異，應分析原因、調(diào)整預算，并最終使財務預算的經(jīng)營結(jié)果與企業(yè)目標相一致。財務預算至少以預算的利潤表為終點，有條件的企業(yè)還應完成預算的資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。

二是預算控制。財務預算在實際執(zhí)行過程中應成為衡量經(jīng)營業(yè)務完成情況的標尺。預算執(zhí)行情況應通過相應的財務報告及時反饋到企業(yè)領導和相關(guān)部門，企業(yè)領導應針對報告中反映出的問題作出經(jīng)營調(diào)整，修正執(zhí)行中的偏差，以保證預算的完成。

三是預算調(diào)整。對于年度內(nèi)出現(xiàn)的突發(fā)事件，如由于政策的變化使得原來預算無法完成，或出現(xiàn)新的市場機會影響預算結(jié)果，應降這些突發(fā)事件作為預算變動的因素及時調(diào)整原有預算，并將新的預算結(jié)果作為執(zhí)行目標。這種調(diào)整預算的工作也可視為編制滾動的財務預算，其目的是讓預算隨時符合業(yè)務發(fā)展的實際情況，而不致因為經(jīng)營出現(xiàn)的新情況使預算失去指導作用。

四是預算完成情況的分析。對于預算執(zhí)行的結(jié)果要定期進行數(shù)據(jù)分析，從實際完成情況與預算的偏差中找出原因，如果是預算編制的問題，應在今后的編制中加以避免，如果是執(zhí)行的問題，應提請相關(guān)部門采取措施，改變執(zhí)行狀況。

第二，建立健全資金管理的內(nèi)部控制制度，做到有章可循。資金的有效管理離不開健全的內(nèi)部控制制度，制度是流程控制的保障。因此，建立健全資金管理的內(nèi)部控制在企業(yè)的資金管理中起著關(guān)鍵性作用。

資金管理內(nèi)部控制制度應當覆蓋企業(yè)資金流的各個環(huán)節(jié)，落實到崗位。制定資金內(nèi)部控制制度，需注意內(nèi)部控制的幾大原則：全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應性原則、成本效益原則（參見財會〔2008〕7號文件）。對于一時沒有條件制訂更細的資金管理制度的企業(yè)，可以先制定一些關(guān)鍵流程的控制規(guī)范。比如存貨、固定資產(chǎn)、銷售、費用支出；其他資金管理制度可以在經(jīng)營業(yè)務過程中不斷完善。

制定好的資金管理制度要不斷根據(jù)業(yè)務的變化和發(fā)展進行修訂和補充，使得管理制度不會過時，成為資金管理的依據(jù)和保障。

（四）選擇適合的資金管理系統(tǒng)，協(xié)助業(yè)務流程規(guī)范化

現(xiàn)代企業(yè)資金管理僅靠人工完成不僅管理成本高，而且存在信息不及時、錯誤率高的問題，所以資金管理信息化勢在必行。出版企業(yè)可以根據(jù)自身的條件選擇適當?shù)馁Y金管理信息系統(tǒng)，來輔助業(yè)務流程控制和數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。資金管理系統(tǒng)往往在規(guī)范資金業(yè)務流程的同時，還能起到降低管理成本、提高統(tǒng)計分析效率及降低差錯率的作用。

（五）借助社會中介機構(gòu)的力量，提高資金管理水平

社會中介機構(gòu)因其專業(yè)性和中立性，在企業(yè)資金管理過程中起到的監(jiān)督作用和指導作用不容小覷。新聞出版企業(yè)，傳統(tǒng)上只把中介機構(gòu)當作一個審查機構(gòu)，實際在現(xiàn)代企業(yè)管理中，中介機構(gòu)更是企業(yè)管理的助手。作為專業(yè)的咨詢評估機構(gòu)，中介機構(gòu)能發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并給企業(yè)提供專業(yè)的改進建議。有條件的企業(yè)可以請專業(yè)機構(gòu)介入資金管理流程和制度的設計，并對流程的執(zhí)行情況進行評估。由于中介機構(gòu)的獨立性，其往往能提出比企業(yè)財務人員更客觀和切中要害的建議，對企業(yè)的資金管理起到很好的幫助。

總之，建立及完善出版企業(yè)資金管理體系，在出版企業(yè)的財務管理工作中占據(jù)著非常重要的位置。出版企業(yè)要在認真考量本企業(yè)的管理現(xiàn)狀及管理要求的基礎上，確定本企業(yè)資金管理的途徑與方向，以資金使用效率最優(yōu)化為目標，并本著由簡入繁、由淺入深、由易到難、由內(nèi)至外、由急到緩的原則，優(yōu)先解決實際工作中重點控制環(huán)節(jié)，層層深化，不斷完善和提高資金管理效率。對于出版企業(yè)財務人員來講，在學習中探索適應本企業(yè)的資金管理方式還有很長的路要走，筆者也將在工作中持續(xù)關(guān)注資金管理理的發(fā)展與新動向，學習先進的管理經(jīng)驗，并將其應用于自己的工作之中。

（作者單位為北京語言大學）

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通過對企業(yè)集團資金集中管理的理論分析，對企業(yè)集團資金集中的內(nèi)容及各種模式進行探討，在此基礎上對完善企業(yè)集團資金集中管理機制進行了探討。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)集團；資金管理；探析

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）06013101

資金是企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)的“血液”，貫穿于企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的每個組織部分，資金管理在企業(yè)集團中的作用不言而喻。我國企業(yè)集團資金管理工作始于上世紀末期，由于我國企業(yè)集團普遍采取多級法人制，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復雜，管理鏈條過長，如何對資金進行集中管理，解決其運行過程中效率低下問題就成了眾多企業(yè)集團面臨的一個難題。目前有些集團企業(yè)由于資金集中管理喊得多，做得少，沒有實施有效措施來落實資金集中，面臨兩難境地，一方面是大量的資金需求，另一方面是大量的資金沉淀，不利于企業(yè)財務費用的節(jié)約。究其原因是沒有發(fā)揮集團整合資源的優(yōu)勢，導致資金分散、沉淀和資金周轉(zhuǎn)率下降。基于此，本文對如何加強企業(yè)集團資金管理進行了探討，以期，最大限度的發(fā)揮集團企業(yè)資金管控的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

1 企業(yè)集團資金管理的意義

傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理是對企業(yè)資金的流入和流出進行管理，也就是為了確保企業(yè)利潤目標實現(xiàn)的情況下，確保資金的總體收支平衡。資金存量過高或者過低對于企業(yè)實現(xiàn)價值最大化都是不利的。目前，企業(yè)競爭日益加劇，企業(yè)的生存內(nèi)外環(huán)境也日趨復雜，這就需要企業(yè)不斷的加強精細化管理，通過合理的控制和調(diào)節(jié)內(nèi)部資金，來確保資金風險的有效防范和資金效益的持續(xù)提高，而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。為了實現(xiàn)企業(yè)的資金靈活管理，確保企業(yè)資金運行能達到最佳狀態(tài)，需要企業(yè)不斷的拓寬資金管理的寬度和深度，通過加強資金的周轉(zhuǎn)管理，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，進而實現(xiàn)企業(yè)資金效益的持續(xù)實現(xiàn)。

2 企業(yè)集團資金管理遵循的基本原則

2.1 集中原則

集中原則通過集中化管理，來實現(xiàn)企業(yè)集團總部對各分部企業(yè)的資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配和統(tǒng)一協(xié)調(diào)使用，從而有效的控制集團企業(yè)的內(nèi)部資金總量，確保企業(yè)集團資金使用能達到最優(yōu)狀態(tài)。

2.2 共享原則

集團企業(yè)最大的優(yōu)勢是可以通過集團內(nèi)部的信息共享和資源共享而獲得高于企業(yè)外部的核心競爭能力。在企業(yè)集團資金管理方面的共享主要是通過成員之間的資金相互融通和調(diào)劑，來獲得共同資金的協(xié)調(diào)使用，發(fā)揮資金的集中管理優(yōu)勢，進而實現(xiàn)財務資金的共享。

2.3 經(jīng)濟原則

經(jīng)濟原則是通過資金的集中管理，來獲得比各成員企業(yè)分散管理更高的利益，進而獲得各成員企業(yè)的支持，而不能僅僅是依靠集團內(nèi)部的行政手段來強制成員類企業(yè)的參與。在進行資金集中管理后，由于通過資金的集中管理和分配，可以調(diào)劑成員企業(yè)之間的資金分配管理，減少資金的沉淀，集中優(yōu)勢資金投入到高盈利和有發(fā)展前景的項目上，或者投入到其他獲利水平更高的項目上，并將獲得的收益在成員企業(yè)之間進行分配，提高集團企業(yè)的整體效益水平。

3 資金管理模式選擇

通常來說，企業(yè)的資金管理主要有結(jié)算中心和財務公司兩種基本的形式，隨著企業(yè)集團管理水平的提升，企業(yè)集團的資金管理逐步向資金管理融通方向發(fā)展，其資金管理形式也在不斷的拓展。

3.1 結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是一種傳統(tǒng)的資金集中管理形式，通過企業(yè)內(nèi)部內(nèi)部結(jié)算中心職能部門的設立，而對集團企業(yè)內(nèi)部資金進行統(tǒng)一管理。其主要的優(yōu)點是在不改變企業(yè)集中內(nèi)部各成員企業(yè)資金的所有權(quán)和使用權(quán)的的情況下，在結(jié)算中心內(nèi)部設立虛擬賬戶，進行資金的集中管理。通過統(tǒng)收和統(tǒng)支的形式來獲得資金的集中使用，進而降低集團企業(yè)整體的財務費用，實現(xiàn)資金的集約化使用的目的。但該形式的資金使用方式無法獨立的進行外部融資，仍然依賴于外部銀行的貸款。

3.2 財務公司模式

財務公司是一種通過企業(yè)法人設立方式來成立類似銀行的非金融機構(gòu)，其主要是將銀行的資金管理模式引入到企業(yè)集團的資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的資金所有權(quán)和決策權(quán)。該模式的資金管理彈性水平高，可以充分的獲得資金的調(diào)劑使用權(quán)，并通過合法的方式來獲得社會閑散資金。缺點是從外部大量融通資金，容易增加企業(yè)的財務風險。

3.3 資金融通模式

該模式是按照“完善預算、強化調(diào)度、降低成本、防范風險”的原則，在資金所有權(quán)、使用權(quán)不變的前提下，企業(yè)將所屬子公司和單位的資金運行使用情況，納入集團公司的監(jiān)管范圍，強化企業(yè)集團資金集中管理。引進集團內(nèi)部網(wǎng)銀。對集團成員企業(yè)安裝內(nèi)部網(wǎng)銀軟件，利用集團內(nèi)部網(wǎng)上銀行技術(shù)和資金管理軟件，使成員企業(yè)資金結(jié)算與結(jié)算中心對接，使各成員企業(yè)也能足不出戶就可辦理結(jié)算業(yè)務，實現(xiàn)集團整體資金集中管理信息化，進一步提高資金結(jié)算效率，加快資金周轉(zhuǎn)，減少會計人員來回奔波的辛苦。

4 對加強企業(yè)集團資金管理的思考

4.1 加強資金信息管理

發(fā)揮資金集中管理的信息優(yōu)勢，及時將準確、真實、明晰的資金存量、流量信息，傳送到相關(guān)集團領導，為領導決策提供準確的決策支持。利用日報、周報、月報三種形式及時統(tǒng)計、傳遞資金信息，使資金信息透明化，滿足對資金的頭寸分析，便于調(diào)度資金。通過資金的歷史數(shù)據(jù)進行分析，結(jié)合當前情況，對資金余缺可以進行準確的預測，滿足資金的需求分析，便于做好融資計劃和信貸管理。利用資金結(jié)算信息進行風險分析，通過對結(jié)算渠道的直接管理和結(jié)算各個環(huán)節(jié)的控制，使支付風險可控。例如，制定了資金管理辦法和內(nèi)控制度，結(jié)算工具的選擇，結(jié)算票據(jù)的風控設計，辦理結(jié)算登記，大額資金審批等制度安排，使結(jié)算風險控制在最小的限度內(nèi)。核定月度資金使用額度以后，每周一次資金計劃執(zhí)行情況分析，每月一次計劃執(zhí)行情況通報，對超出計劃的單位及時通報，提出改進的措施和意見，達到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理調(diào)配資金的目的。在保證集團生產(chǎn)經(jīng)營所需資金的前提下，為開展理財活動留出更多的資金頭寸，努力提高資金使用效率。

4.2 創(chuàng)新資金管理方式

隨著集團業(yè)務的不斷發(fā)展，將來集團業(yè)務很可能會超出區(qū)域范圍，產(chǎn)業(yè)也會突破目前“雙輪驅(qū)動”的模式，發(fā)展壯大。資金需求量可能會隨之大大增加，很可能會對集團資金管理提出更高的要求，驅(qū)動集團資金不斷向前發(fā)展。目標是：集團資金從目前的集團公司的職能部門，發(fā)展為財務公司這樣的獨立的金融企業(yè)。資金集中管理類型從目前著力整合內(nèi)部資源的司庫型向信用型發(fā)展，向集團公司客戶提供賣方信用服務，為銷售產(chǎn)品提供強力的信用工具。同時要將資金集中管理系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)、資金全面預算系統(tǒng)全部信息化并三者集成，共享數(shù)

4.3 搞好政策培訓，提高業(yè)務素質(zhì)

集團企業(yè)實行資金集中管理，是一項系統(tǒng)性較強的工作，需要集團內(nèi)部相關(guān)人員按照規(guī)定的要求和程序，不斷的提高自身的工作能力。要到重點企業(yè)進行調(diào)研。為進一步提高資金預算的準確性，打算到資金流量大的重點單位和部門進行調(diào)研，掌握重點單位資金預算的第一手資料。同時，集團公司要積極開發(fā)ERP的集成化資金管理系統(tǒng)，隨著集團企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化、信息技術(shù)的不斷發(fā)展，面向ERP的資金流管理模式與技術(shù)將向新一展，ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)集團資金的預算管理和運營管理的科學化，實現(xiàn)了企業(yè)集團資金管理“一盤棋”，并實現(xiàn)企業(yè)集團資金管控效率的不斷提升。

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[3]周先選.財務預算管理存在的問題與控制方法[J].財經(jīng)與管理，2012，（20）.

篇9

目前保障房建設資金籌集和管理不夠規(guī)范，存在未足額提取或安排保障性安居工程資金未完全落實相關(guān)優(yōu)惠政策，未按規(guī)定撥付、使用或管理專項資金等問題。在保障房資金使用過程中，施工單位存在“低價競標，高價結(jié)算”的高估冒算現(xiàn)象，虛報工程造價，造成資金的浪費流失。隨著中央和地方政府對于保障性安居工程的資金投入不斷加大，公共財政資金的使用效率成為資金管理的重點。然而，目前公共財政資金預算撥款與投資效果相脫節(jié)，資金使用的監(jiān)督和評價機制缺乏，這導致保障房建設資金使用效率低下，不利于“民生工程”的建設和整個社會的和諧穩(wěn)定。國外開展績效審計的經(jīng)驗表明，績效審計綜合運用多種方法，能夠明確財政資金使用的標準，有利于加強資金使用的效率。審計署“十二五”審計工作發(fā)展規(guī)劃明確提出“全面推進績效審計，提高財政資金經(jīng)濟性、效率性和效果性”。該規(guī)劃還提出構(gòu)建和完善績效審計評價及方法體系，2013年底前建立財政績效審計評價體系和方法體系。然而由于績效審計在我國開展時間較短，審計人員還沒有真正從傳統(tǒng)合規(guī)性審計理念階段過渡到績效審計理念階段，在審計實踐中，審計內(nèi)容和審計標準不清楚，績效審計方法和技術(shù)的運用較少。現(xiàn)行的績效評價缺乏理論指導，缺乏績效具體表現(xiàn)、指標衡量的理論依據(jù)，再加上績效審計的對象千差萬別，衡量審計對象經(jīng)濟性、效率性和效果性的標準難以完全統(tǒng)一，這些情況導致評價指標體系的制定缺乏科學性，處于評價指標體系核心的評價指標很不完善并且缺乏橫向的可比性。審計實踐中，各地開展的績效審計自行設計評價指標，評價結(jié)果也沒有形成相對應的數(shù)據(jù)庫?，F(xiàn)有的公共工程投資績效審計評價指標體系尚未達成共識，更何談專門針對保障房資金管理領域的績效審計評價指標體系。鑒于以上分析，構(gòu)建專門針對保障房資金管理領域的績效審計評價指標體系，客觀評價并加強保障房資金管理，有著重要的現(xiàn)實意義。

二、相關(guān)文獻述評

目前國內(nèi)學者針對保障房及其資金管理的研究，還沒有涉及保障房資金管理績效審計，更多的學者著眼于宏觀層面的公共工程與公共工程投資的績效審計領域。公共工程是具有明顯福利性的公共產(chǎn)品。保障房建設資金籌措與投資以中央和地方財政資金投入為主導，同時保障房是社會保障體系的重要組成部分，具有準公共產(chǎn)品的屬性，因此保障房項目應屬于政府公共工程的范疇，保障房資金管理績效審計也應該納入政府績效審計的范疇。保障房資金管理績效審計的研究可以借鑒公共工程投資績效審計的相關(guān)研究成果。一些學者從公共工程資金管理的定義和性質(zhì)出發(fā)研究資金管理的績效。然而公共工程的建設規(guī)模、項目類型和資金來源都存在顯著差異，尤其是在目前投資多元化的格局下，因此公共工程資金管理績效評價應該走出財務審計的局限。時現(xiàn)認為公共工程投資績效審計通過籌資時期的績效審計、投資分配時期的績效審計、投資運用階段的績效審計和投資回收階段的績效審計反映出來。關(guān)于公共工程投資績效審計評價指標體系的研究，學者主要從體系構(gòu)建原則、評價指標、評價方法等核心內(nèi)容進行研究。對于評價指標體系的構(gòu)建原則，有學者認為按照系統(tǒng)理論的方法構(gòu)建，并且結(jié)合外部環(huán)境因素。特別是以基礎設施建設為特色的大規(guī)模投資，其績效評價指標體系的構(gòu)建應遵循全面性、綜合性、靈活性、可持續(xù)發(fā)展、建設性等五個原則，從相關(guān)性、經(jīng)濟性、效率性、效果性、可持續(xù)發(fā)展能力和合規(guī)性這六個方面建立大規(guī)模投資績效審計評價指標體系。對于績效審計評價指標的選擇，公共資金效益審計評價體系應當包括用于評價被審計對象的經(jīng)濟性、效率性和效果性的審計評價指標。評價標準應既包括指導性的合理的總體評價標準，也要有針對不同類型審計對象的具體評價標準。予以評價的指標群應該涵蓋多層次、多角度，定量和定性指標體系相結(jié)合。也有學者基于平衡計分卡模型選擇評價指標。還有部分學者根據(jù)投資項目的具體程序或內(nèi)容構(gòu)建評價指標體系。對于績效審計評價方法，目前許多學者采用加權(quán)計分的評價方法，根據(jù)實際審計情況，對選定的評價指標打分，再通過主觀賦權(quán)的專家打分法或者客觀賦權(quán)等權(quán)重計算方法對分數(shù)加權(quán)計量。采用這些方法具有一定的科學性，但是操作程序復雜，不易于方法的普及，并且在實際審計過程中這種方法的適用性有待檢驗。創(chuàng)新指標評價方法、提高方法的科學性也成為許多學者研究的重點，有學者引入多層次灰色模糊評判方法構(gòu)建評價體系，統(tǒng)一量化定性指標，以此減少誤差。綜上所述，由于公共工程投資項目績效審計的對象千差萬別，目前科學合理、實用的投資項目績效審計評價指標體系尚未形成。學者們關(guān)于公共工程投資項目績效審計評價指標體系的研究各有側(cè)重，目前尚未達成共識。保障房資金管理與公共工程投資管理存在共性，但保障房資金管理又有其特殊性。構(gòu)建保障房資金管理績效審計評價指標體系必須充分考慮保障房建設項目的特性。目前，以經(jīng)濟性、效率性、效果性、公平性和環(huán)境性“5E”審計目標作為構(gòu)建績效審計評價指標體系的理念已成主流。然而，公平性和環(huán)境性都可以認為屬于效果性的范疇，再加上保障房建設項目的社會效益和環(huán)境效益往往難以從數(shù)量上加以概括，需運用定性標準和非貨幣指標進行衡量與評價。因此，本文以經(jīng)濟性、效率性和效果性作為保障房資金管理績效審計目標。參照公共工程投資價值運動的四個階段，本文關(guān)注保障房建設資金的籌集、分配、使用和回收四個階段，同時依據(jù)相應法律法規(guī)、預算與計劃標準，兼顧公眾滿意情況等外部因素構(gòu)建績效審計評價指標體系，多層次考慮指標群的選擇，更多關(guān)注保障性效益，并在此基礎上綜合打分，以期數(shù)據(jù)化評價審計結(jié)果，從而更好地加強保障房資金管理。

三、保障房資金管理績效審計評價指標及評價模型

保障房資金管理績效審計評價體系主要構(gòu)成要素見下圖。囿于篇幅有限，本文只對其中的評價指標和評價模型進行重點分析。保障房作為社會保障體系的組成部分，其公共產(chǎn)品屬性決定了評價指標體系的設計，除了要在資金籌集、分配、運用和回收四個階段考慮經(jīng)濟性、效率性和效果性等短期績效，更要兼顧環(huán)境性和公平性等長期績效。對四個階段分別建立指標，做到整個項目資金運行周期的全過程跟蹤審計。同時，隨著項目的推進和資金的運行，評價的方向和重點也會發(fā)生變化，因此還要注重指標體系的動態(tài)發(fā)展。評價指標的選擇應有科學的依據(jù)，與保障房資金管理績效審計目標和內(nèi)容相關(guān)。評價指標還要簡單適用，容易獲取數(shù)據(jù)和信息，易于統(tǒng)計，應能夠進行橫向和縱向比較。保障房資金管理績效審計評價目標如下：獨立審查和評價保障房資金管理的經(jīng)濟性、效率性和效果性；出具關(guān)于保障房資金管理的經(jīng)濟性、效率性和效果性的獨立審計意見；發(fā)現(xiàn)并分析保障房資金管理四個階段在經(jīng)濟性、效率性和效果性方面存在的問題和績效不佳的領域，加強資金監(jiān)管；為宏觀層次的保障房資金管理狀況分析提供數(shù)據(jù)支撐，在制度層面、體制層面為加強保障房資金管理提出建議。根據(jù)上述評價目標，保障房資金管理績效審計評價內(nèi)容為保障房項目資金籌集、分配、使用和回收四個階段的資金管理情況。

（一）評價指標及其涵義

依據(jù)保障房資金管理績效審計評價目標，考慮保障房資金管理的四個階段，評價指標體系可以設計成指標目標層、階段層和屬性層三個層次。在指標目標層：指標的篩選和設計依據(jù)績效審計“3E”目標。這是評價指標的初級層級，明確績效審計評價指標體系的目標。在指標階段層：為了系統(tǒng)評價保障房資金使用情況，指標進一步劃分為四個階段層級。這是評價指標的子層級。保障房資金的籌集階段重點關(guān)注資金的落實、到位情況、籌集資金的經(jīng)濟和時間成本、融資結(jié)構(gòu)是否合理等方面。資金的分配和使用階段主要關(guān)注資金的合規(guī)性和效率性，包括資金的收付、負責建設單位或代行建設單位管理機構(gòu)有無挪用建設資金行為，或滯留建設資金等違規(guī)行為，以及成本控制和決算情況。資金的回收階段主要關(guān)注保障房資金在民生、社會保障效果、公平性、環(huán)保等方面的作用，側(cè)重于保障房項目后期的效果性評價。指標的選擇注重過程性與動態(tài)性原則。在指標屬性層：指標的屬性層包括目標性指標和影響性指標。屬性層級是評價指標體系的孫層級，這一層級的設計是為了在前面兩個層級的基礎上更加明確指標的性質(zhì)，遵循可操作與可比較的原則。目標性指標是評價指標的主導性指標，它是直接反映保障房資金管理階段經(jīng)濟性、效率性和效果性的指標。影響性指標是調(diào)整性指標，它是反映資金管理經(jīng)濟性、效率性和效果性受到諸如內(nèi)部控制、風險管理等因素影響的指標。

（二）評價模型

績效審計評價方法模型是將績效評價指標體系數(shù)量化的關(guān)鍵步驟，是反映保障房資金管理績效優(yōu)劣的尺度，并為形成保障房資金管理績效審計數(shù)據(jù)化信息提供基礎。它包括兩個方法模型，即績效評價標準模型和計分綜合評價模型。

1.績效評價標準模型。

保障房資金管理績效審計的標準應該以政府與企業(yè)制定的標準為主，并參考相關(guān)法律法規(guī)標準和行業(yè)歷史標準。審計機關(guān)對于每一評價指標選擇的評價標準模型包括指標標準值和單項指標分段計分標準。評價指標標準值反映的是該保障房資金管理項目各指標履行情況，根據(jù)指標的不同目標和屬性，包括上限值和基準值標準。上限值標準是該保障房資金管理項目達到的最高水平的標準，多來源于歷史標準。單項指標分段計分標準是對比實際審計指標值與指標標準值并按照差額進行計分。設計評價指標的原始分值，當評價指標為上限值時，n%/n為扣分標準，當評價標準為基準點時，按照差額的正負性進行加分或者扣分。例如，南京市審計局公布的2011年第4號《南京市保障性住房建設管理及資金籌集使用情況審計公告》中提供的數(shù)據(jù)，實際審計結(jié)果得到的A指標資金籌集率實際審計結(jié)果為64%，假定基準值為70%，指標計分為94分；D3指標工程竣工率為68.40%，假定上限值為100%，指標計分為68.4分。

2.計分綜合評價模型。

為了對所有的績效審計結(jié)果統(tǒng)一價值標準，提高資金管理項目的可比性，可以對得到的評價指標值對比預期目標值，采用計分的方法最后得到評價的總體數(shù)據(jù)。評價方法模型分為四個層次，第一個層次為單項指標分段計分，第二個層次是分資金使用階段指標加權(quán)計分，第三個層次是分指標績效審計目標層次加權(quán)計分，第四個層次是全部指標加權(quán)計分得到保障房資金管理項目總體績效得分。單項指標分段計分是按照評價指標實際值與目標標準值的差額按照差額分段計分，確定調(diào)整分值。當實際值超過目標標準值時，從設定的單項指標基本分值中加分；當實際值低于目標標準值時，從設定的單項指標基本分值中扣分，進而得到調(diào)整分值。從而得到單項指標的分值，即：單項指標分值=單項指標基本分值+（或-）單項指標調(diào)整分值。在完成單項指標分段計分的基礎上，根據(jù)績效審計經(jīng)濟性、效率性和效果性目標進行加權(quán)計分：各績效審計目標指標分值=經(jīng)濟性目標性指標分值×目標性指標權(quán)數(shù)+經(jīng)濟性影響性指標分值×影響性指標權(quán)數(shù)（以經(jīng)濟性的評價為例）。不同的資金管理階段，按照不同指標目標性和影響性的屬性進行加權(quán)計分：各資金管理階段指標分值=該階段目標性指標分值×目標性指標權(quán)數(shù)+該階段影響性指標分值×影響性指標權(quán)數(shù)。其中：該階段影響性指標分值=該階段單項影響性指標分值×單項影響性指標占全部影響性指標分值比重。最后，再對各個資金管理階段進行加權(quán)得到最后的績效評價值，即：項目績效指標分值=各階段指標分值×各階段績效指標比重。

四、研究評價與展望

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)；資金管理；問題；控制

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，在這種環(huán)境中，如何加強企業(yè)的經(jīng)營管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益已成為一項十分重要的、迫切的任務。而資金管理又是經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，因此加強資金管理，提高資金的使用效率是企業(yè)所面臨的重要課題。

一、企業(yè)資金管理存在的問題

（一）財務對資金管理的監(jiān)督不力，缺乏事前、事中控制

目前在企業(yè)中，普遍存在企業(yè)管理層對資金運動環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，在部分企業(yè)中雖然設置了一些監(jiān)督渠道，也制定了多種監(jiān)督制度，但由于種種原因總是難以及時有效地發(fā)揮作用，在企業(yè)重大投資問題上還沒有形成有效的決策約束機制，提倡個人說了算，使資金的流向與控制脫節(jié)。部分企業(yè)領導對財務狀況不清楚，財務人員又對經(jīng)營情況不甚了解，且在工作中處從屬地位，因此常按領導的意圖處理賬務，造成財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意志走，使財務監(jiān)督流于形式，事前、事中的財務控制更無從談起。

（二）企業(yè)資金管理散亂，運用效率低下

企業(yè)資金集中管理的需要與內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實矛盾已成為企業(yè)財務資金管理中最突出的問題。主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象普遍，使財務資金管理失控；二是投資決策隨意性大，不顧自身的能力和發(fā)展目標，盲目投資，造成投資失誤多，損失重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜；三是資金沉淀嚴重，外欠賬款居高不下，流動資金周轉(zhuǎn)緩慢，使企業(yè)信用和盈利能力下降。

（三）財務信息不準確，為企業(yè)正確決策造成障礙

財務信息是企業(yè)管理的基礎，企業(yè)必須及時掌握真實準確的財務信息來控制物流、資金流，但有時由于基礎資料不祥，造成會計核算不準，報表不真實，使企業(yè)高層決策者難以獲取準確的財務信息，對企業(yè)的實際經(jīng)營狀況掌握不清楚、了解不透徹，就直接影響了企業(yè)的科學決策，為企業(yè)經(jīng)營管理造成損失。

二、企業(yè)資金管理控制的重點

（一）核定企業(yè)資金系統(tǒng)的管理

財務預算在傳統(tǒng)上被看成是控制支出的工具，但新的觀念是將其看成使企業(yè)的資產(chǎn)獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法，企業(yè)要根據(jù)自身需求，本著節(jié)約的原則，采用先進正確的預算方法，確定企業(yè)資金的合理需要量，進行資金管理。

（二）企業(yè)籌集資金系統(tǒng)的管理

企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下自主經(jīng)營、自負盈虧，自然會出現(xiàn)資金不足的情況，解決的辦法有：①加強對應收資金的收現(xiàn)工作，大力壓縮應收賬款和其他應收款。②從企業(yè)外部籌措資金。③利用資金供需之間的時間差，在彈性范圍內(nèi)，多保留一點現(xiàn)金運用自，解決短期資金困境等。

（三）企業(yè)運用資金系統(tǒng)的管理

企業(yè)合理運用資金的目的，就是以最低成本創(chuàng)造最大利潤。若要運用好企業(yè)資金，財務人員要把資金運用的把關(guān)工作變?yōu)橹苯訁⑴c，把事后的監(jiān)督變?yōu)槭虑暗牧㈨?，加強資金使用的預見性，減少盲目性。

（四）合理分配資金系統(tǒng)的管理

合理分配和使用資金直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，主要表現(xiàn)在：①企業(yè)與國家之間的分配關(guān)系；②企業(yè)內(nèi)部資金收益的分配關(guān)系。另外，企業(yè)在保證積累與消費合理平衡比例的基礎上，內(nèi)部資金的分配一般是以按勞分配為主，采用多種形式并舉的原則，依照技術(shù)、能力、貢獻的大小，體現(xiàn)公平、公正、合理的分配原則，充分調(diào)動企業(yè)職工勞動的積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營水平的提高，增強企業(yè)的整體實力。

三、如何加強企業(yè)資金的管理和控制

（一）注重企業(yè)資金的集中管理

企業(yè)資金管理是財務管理的中心，為保證資金滿負荷高效地運轉(zhuǎn)，財務管理部門對企業(yè)資金實行集中管理，按照統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算的原則，加強資金的控制，保證資金管理的集中統(tǒng)一，進一步壓縮企業(yè)開戶銀行數(shù)目，嚴格控制資金賬外循環(huán)，加強管理力度，使企業(yè)資金的出入統(tǒng)一依計劃調(diào)配，按時對現(xiàn)金流量的情況進行分析預測，嚴格控制現(xiàn)金的流人和流出，做到資金夠用不沉淀，保證企業(yè)的支付能力和償債能力，同時，將現(xiàn)金流量的管理貫穿到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，實施企業(yè)內(nèi)資金預算，嚴格控制事前、事中資金支出，保證資金有序流動。

（二）實施多種監(jiān)督方式

有些企業(yè)管理者認識到監(jiān)督和內(nèi)部審計在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用，于是就加強了內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全了內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，強化了事前、事中的監(jiān)督功能，在確保企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的財務政策有效運行的同時，重要的是對企業(yè)的規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的過程進行審計和監(jiān)督，將更多的精力放到事前預防和事中控制中去，確保企業(yè)的各項經(jīng)營活動在嚴格的程序下進行。

（三）實施會計電算化