導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目工程成本管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】施工項目；成本管控

目前，建筑市場“僧多粥少”，競爭激烈，工程標價低、資金缺口大，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境相當嚴峻。因此，實施建設(shè)好每一個施工項目，在保證質(zhì)量、安全的前提下，節(jié)約成本投入，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤，并使其最大化，將是建設(shè)完成好每個施工項目的關(guān)鍵，也是施工企業(yè)生存的根本，同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。實際上，質(zhì)量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無不與其息息相關(guān)，在每一項管理內(nèi)容的每一個過程中，成本都無不伸出無形的手，在制約、影響、推動或阻滯各項專業(yè)管理活動，并且與管理的結(jié)果產(chǎn)生直接的關(guān)系。下面以北方某工程項目為例說明項目成本管控中存在的問題，及采取管理創(chuàng)新的措施。

該項目為航道拓寬、加深工程，合同計劃總工期為2009年6月10日至2010年4月30日，實際工期為2009年6月15日至2010年6月10日。本工程由公司經(jīng)理與項目經(jīng)理簽訂了《項目管理目標責(zé)任書》，把必保降低成本率、利潤等指標以協(xié)議的形式寫進責(zé)任書。

一、項目成本管控中存在的主要問題

（一）人員業(yè)務(wù)能力偏低、意識不強

目前項目經(jīng)理部中新員工較多，平時缺乏對施工成本管控專業(yè)人材的培養(yǎng)，造成施工成本管控人員的業(yè)務(wù)能力偏低，不能更好地將理論同現(xiàn)場有機結(jié)合。成本管控的意識不強，如物資供應(yīng)只講保障作用、不講資金使用效果的落后管理意識依然存在。

（二）成本管控的觀念相對陳舊

項目部的成本管理觀念還相對陳舊，認為成本管控只是財務(wù)管理的一部分，成本管控往往是由財務(wù)部門負責(zé)的，造成項目成本管控與技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)和進度、采購等管理完全脫離，不能夠使成本管控隨著施工進度來進行。由于成本管控與施工進度的脫節(jié)，造成施工過程中，為盲目趕工期而增加額外成本，而技術(shù)人員過分強調(diào)工程質(zhì)量，在質(zhì)量第一的理念下忽視成本管理，財會人員在做成本管控時，因為不能和施工進度相一致，只是事后“記賬、算賬、報賬”，從而無法組織、指揮與協(xié)調(diào)成本管控各方面的工作。

（三）施工成本管控制度落后

1.施工成本管控人員分工不清、不細

一方面，簡單的將施工成本的管控分工給成本核算人員和財務(wù)人員。核算人員是施工成本核算的組織者，而不是施工成本管控的主體，不走出這個認識的誤區(qū)，就不能很好的管控好施工成本。另一方面，在項目中不能很好的對各部門進行分工或分細，如技術(shù)部門只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，現(xiàn)場施工人員只負責(zé)安全和進度，物資人員只負責(zé)物資的采購及驗收，這樣表面上看起來分工明確，但卻忽視了各方在施工成本上的控制。

2.施工成本管控者責(zé)、權(quán)、利不對應(yīng)，獎罰機制不完善

因為每個崗位責(zé)、權(quán)、利不相對應(yīng)，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干好的也只是敷衍的獎勵，干壞的也只是進行簡單的批評，只安排工作不考核，考核完不兌現(xiàn)，不能很好的作到獎罰分明，嚴重挫傷管控人員的積極性，在施工過程中，對施工成本的管控帶來不可估量的損失。

3.成本編制依據(jù)不科學(xué)

只是簡單地按照經(jīng)驗確定一個目標成本，在編制目標成本過程中，套用的人工費、材料費、施工機械費、間接費與實際不符，編制的目標成本不準確。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，在施工過程中更無法分析出目標成本和施工成本差異產(chǎn)生的原因。

（四）對施工方案和工期重視程度不夠

在項目管理中存在對施工方案不重視的現(xiàn)象。施工方案只是由現(xiàn)場的人員根據(jù)經(jīng)驗確定，施工組織中的方案只是寫在紙上的東西，甚至有的方案不切合實際，沒有使用價值。同時，對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與施工成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成施工成本的額外增加。

（五）忽視施工質(zhì)量對施工成本的影響

未能充分認識質(zhì)量和施工成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，往往注重工程質(zhì)量，忽視施工成本，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，或者存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視工程質(zhì)量，增加因未達到質(zhì)量標準而付出額外的質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成了很壞的影響。

（六）項目管理體制不完善

項目仍采取傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，存在利益與風(fēng)險不對等，權(quán)利與義務(wù)不對稱的問題。項目的盈虧很大程度上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，忽視了成本管控的重要性，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，造成物耗居高不下、設(shè)備重用輕管、施工光干不算、先干后算、現(xiàn)場粗制濫造、返工浪費，跑、冒、滴、漏等現(xiàn)象依然存在，成本管控成為一句空話，項目利潤目標大打折扣。

二、項目成本管控的創(chuàng)新措施

（一）加強對施工成本管控人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，增強成本管控的意識

成本管控人員必須熟悉目標成本的組成及施工成本的核算，項目部平時應(yīng)注重教育和灌輸成本理念，增強全員核算的意識，樹立全員的市場觀念、成本觀念、效益觀念，使每位員工認識到成本管控的重要性及自己在成本管控中的義務(wù)和責(zé)任，引導(dǎo)職工人人算細賬，個個搞核算，在項目上下形成向管理要效益的良好氛圍，才能更好地適應(yīng)科學(xué)的施工成本管控要求，不斷提高項目成本的管控水平。

（二）加強施工成本管控制度的修訂和完善

1.明確各管控人員的職責(zé)

施工成本的管控應(yīng)實行項目經(jīng)理責(zé)任制，建立以項目經(jīng)理為核心的管控體系，落實施工成本管控的組織機構(gòu)和人員，對施工成本管控體系中的每個部門、每位員工的工作職責(zé)和范圍要進行明確的界定，明確各級施工成本管控人員的任務(wù)和責(zé)任。施工成本管控不僅是專業(yè)成本管控人員的工作，各級項目管理人員都負有施工成本控制責(zé)任。

2.建立責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的成本管控體制

在以項目經(jīng)理為核心的管控體系中，注重明確各部門和人員的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，層層落實，逐級負責(zé)，使施工成本管控工作做到責(zé)權(quán)利無漏洞，事事有人管，責(zé)任有人擔，一切有章可循，有據(jù)可查，杜絕推諉扯皮，使項目的施工成本管控工作形成一個完整的成本管控體系，以便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管控體制，便于調(diào)動員工的積極性和主動性，便于全體人員共同為項目的施工成本管控獻計獻策。

3.落實成本責(zé)任制，建立有效的激勵機制

在思想上必須樹立兩個“不怕”：一不怕職工多拿錢，二不怕職工少拿錢。對完成目標任務(wù)及成績突出的部門或職工公開進行物質(zhì)獎勵，讓他們勞有所取，獲得心理上的平衡，徹底打破那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局；對完不成指標的也不再保證其最低標準，更不搞重獎輕罰，不遷就、不照顧、不講客觀，使成本與每一個職工緊緊捆在一起，用經(jīng)濟杠桿迫使職工自覺地增產(chǎn)節(jié)約，挖潛降耗，參與責(zé)任成本核算

另一方面，形成良好的用人環(huán)境。施工企業(yè)外聘的勞務(wù)工，他們對國有企業(yè)職工的待遇有一種向往和追求，因此企業(yè)應(yīng)形成一種制度，對技術(shù)過硬、管理經(jīng)驗豐富的人員，每年有計劃的個別吸收進來，納入企業(yè)職工管理的范疇。這樣不僅為企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了一批隊伍，而且增強了勞務(wù)工忠誠于企業(yè)的信念和為企業(yè)管理奉獻的決心。

4.完善目標成本的編制方法

根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目目標成本編制方法。在編制前，要對當?shù)氐墓ぁ⒘稀C費進行詳細的調(diào)查，在施工過程中，要根據(jù)情況對目標成本隨時進行調(diào)整，這樣的目標成本和實際施工程序結(jié)合起來，才有可操作性，能夠起到控制作用。

（三）從制定切實可行的施工方案、縮短工期上創(chuàng)效益

項目中標后，要在充分研究招投標文件和進行現(xiàn)場、市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)工程特點、施工方法、業(yè)主要求、施工能力等，進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳施工方案。通過選擇合理的施工方法，各工序銜接緊湊，加快施工進度；選擇合理的機械組合，充分發(fā)揮機械的使用效率；選擇合理的勞力和合理的分工，發(fā)揮工人的工作效率；選擇合理的施工順序，大大的縮短工期，節(jié)省人工費、機械使用費，從而降低施工成本，但并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點的施工成本，這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

（四）從加強質(zhì)量管理上創(chuàng)效益

在施工過程中，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

（五）從體制創(chuàng)新上加以保證

敢于嘗試項目管理體制的創(chuàng)新，如“項目風(fēng)險抵押集體承包責(zé)任制”。同樣的一個項目，國有企業(yè)做完可能要虧損，但是如果換作個人承包，可能還會有不小的利潤。正是因為國有企業(yè)的項目有企業(yè)、有公司作后盾，一切后果和責(zé)任都由集體承擔，而個人承包就須自負盈虧。

篇2

我國現(xiàn)有的通信工程建設(shè)服務(wù)企業(yè)，大部分都屬于國有企業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的管理者成本管理觀念淡薄，流動性比較大，對成本的管理存在短期的行為，且很多企業(yè)缺乏成本約束激勵機制，企業(yè)不能嚴格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。這是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。通信工程建設(shè)服務(wù)商之間的競爭加劇，通信運營商成本觀念的不斷加強以及我國經(jīng)濟發(fā)展帶來的人力、物力成本的不斷上升等一系列因素，給我們通信工程建設(shè)服務(wù)企業(yè)在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營等方面帶來巨大的壓力。而如何采用現(xiàn)代項目成本管理模式，結(jié)合企業(yè)自身的特點，做好企業(yè)內(nèi)部成本管理工作，對提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，有著十分重要的意義。

二、通信設(shè)計企業(yè)實施項目設(shè)計成本管理的存在問題分析

（一）項目成本管理的含義

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。

（二）通信設(shè)計企業(yè)實施項目設(shè)計成本控制的現(xiàn)狀

通過對我國現(xiàn)有通信設(shè)計企業(yè)的調(diào)查了解，大部分通信設(shè)計企業(yè)都沒有形成一套完善的項目設(shè)計成本管理方法。在現(xiàn)階段，大部分通信設(shè)計企業(yè)都著重在項目設(shè)計實施階段進行成本的控制，目前較普遍的做法如下：人力成本控制：人力成本的控制，需要管理層或項目經(jīng)理如何做到合理安排合適的人去做合適的事情，提高設(shè)計人員的工作效率和工作能力。車輛成本的控制：企業(yè)與租賃公司簽訂車輛租賃協(xié)議，按每月或每天進行車輛租賃，既能保證業(yè)務(wù)用車需求，又能大大降低企業(yè)車輛使用成本的支出。住宿費用控制：大部分企業(yè)都有出臺一些住宿費用的控制標準。如在市區(qū)，每人每天的住宿費用不能超200元，在縣以下則不能超過160元的住宿費用等。工作餐費控制：每一個企業(yè)對餐費的控制都有自己內(nèi)部的標準，但大部分企業(yè)都基本上取消了工作餐費全由公司承擔的制度。

（三）通信設(shè)計企業(yè)實施項目設(shè)計成本管理存在的問題分析

⒈沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制通信設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營成本，大部分來自項目設(shè)計過程中所發(fā)生的所有費用，包括、人力、車輛、工具、材料、管理所發(fā)生的費用。但是，目前大部分通信設(shè)計企業(yè)卻還沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的生產(chǎn)成本管理體制?，F(xiàn)行的項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。

⒉只重視直接生產(chǎn)成本的控制，忽略通過管理創(chuàng)新來加強成本控制普遍的設(shè)計企業(yè)都片面的認為成本的構(gòu)成只是人力與物力成本。因此大部分的設(shè)計企業(yè)都會簡單的通過各種措施來直接壓縮生產(chǎn)成本，通過人員的薪酬管理、KPI考核、甚至是裁減人員等一些手段來控制人力成本，這些都是目前大部分通信設(shè)計企業(yè)對成本控制的通用做法，但是，從企業(yè)的戰(zhàn)略管理、長遠發(fā)展的角度來看，這些措施“治標不治本”，不能促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

⒊沒有運用現(xiàn)代成本管理方法實施項目設(shè)計成本管理據(jù)調(diào)查，大部分通信設(shè)計企業(yè)都沒有真正采用現(xiàn)代項目成本管理方法及工具去實施項目設(shè)計的成本管理。當一個項目設(shè)計實施的時候，項目負責(zé)人只會根據(jù)客戶的需求、要求以及公司對該項目配備的資源去組織項目設(shè)計的實施，考慮如何在實施過程中去節(jié)約成本。而公司也沒有制定一些對項目設(shè)計進行成本核算考核的相關(guān)制度。因此，總體來說，公司沒有形成一套責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目設(shè)計成本管理制度。

⒋忽視工程項目“質(zhì)量、工期成本”的管理和控制通信設(shè)計企業(yè)在實施項目設(shè)計的時候，往往會忽略了“質(zhì)量、工期成本”。質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成極壞的影響。通過對多家通信設(shè)計企業(yè)的調(diào)查總結(jié)，項目設(shè)計的質(zhì)量、周期是影響項目設(shè)計成本的主要因素。主要表現(xiàn)如下：設(shè)計變更引起項目設(shè)計成本大幅增加；客戶對設(shè)計企業(yè)的質(zhì)量、服務(wù)要求越來高，引起設(shè)計成本的增加；為了趕工期，引起人力成本的增加；質(zhì)量、工期不能滿足客戶要求，進而引起設(shè)計成本的增加。

三、通信設(shè)計企業(yè)實施項目設(shè)計成本管理存在問題的解決措施

結(jié)合現(xiàn)代先進的成本管理方法以及通信設(shè)計企業(yè)成本管理的特點，解決通信設(shè)計企業(yè)實施項目設(shè)計成本管理中存在問題的對策有以下幾個方面。

（一）深化企業(yè)內(nèi)部成本管理體制改革

實行企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變革，建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)，合理調(diào)配生產(chǎn)與行政人員，建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，且責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。

（二）運用現(xiàn)代成本管理方法實施項目設(shè)計成本管理

設(shè)計企業(yè)在成本管理體制下應(yīng)嚴格運用現(xiàn)代項目成本管理方法去實施項目設(shè)計成本管理，要規(guī)范企業(yè)現(xiàn)有項目設(shè)計成本管理的運作模式，從項目設(shè)計的啟動開始，做好項目設(shè)計成本的預(yù)測、決策、控制、分析以及核算考核等工作。項目負責(zé)人根據(jù)現(xiàn)代項目成本管理方法，做好各個環(huán)節(jié)的成本預(yù)測、控制等工作，就能控制好整個項目設(shè)計的成本，實現(xiàn)既定的成本目標。

（三）加強項目設(shè)計的質(zhì)量、工期成本的管理

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關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；成本控制；研究

建筑市場競爭日漸激烈，工程項目存在著風(fēng)險大、單價低等負面的影響因素，再加上我國部分建筑企業(yè)的項目成本管理水平較低，導(dǎo)致“高成本，低效益”的運行環(huán)境一直無法得到根本性的改善。在此時代背景下，如何強化工程項目成本管控力度，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是相關(guān)從業(yè)人員需要重點思考的問題之一。

1.工程項目成本管控的內(nèi)涵分析

我國《建筑法》（2011）明確指出：建議推行建筑工程總承包制度。即是將某個建筑工程的一項或者是多項施工項目承包給建筑企業(yè)[1]。在此過程當中，項目成本管控貫穿工程由承包到建設(shè)，再到竣工驗收的全過程。立足于不同的角度而言，項目成本管控的對象也是不同的，大致上包括設(shè)計單位、施工單位、采購單位等的成本管控。項目成本資金大量支出的環(huán)節(jié)在于施工階段，經(jīng)濟意義更為突出。因此，從廣義上分析，工程項目成本管控工作是多方面的，且具有顯著的分散性，然而就狹義的角度而言，其管控的具體對象是施工單位與施工環(huán)節(jié)，工程項目成本管控的核心目的在于：在不影響工程質(zhì)量的前提下，降低建筑工程的總成本，以提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.工程項目成本管控的原則分析

建筑工程項目成本管控的原則可總結(jié)為動態(tài)管控、目標管控、全程管控、全員管控四點，具體為：

2.1動態(tài)管控

工程項目成本管控的工作環(huán)境是動態(tài)可變的，輕微的變化對成本的影響也是不容忽視的，因此必須要嚴格遵循“動態(tài)管控”的工作原則。如：工期延長，成本隨著增加，工期縮短，成本隨之減小[2]。施工材料容易受外在因素的影響，如運輸、供求等因素的影響。此外，建筑工程設(shè)計方案的變更也會造成成本的波動起伏，在動態(tài)管控原則的指導(dǎo)下，管控手段可隨著外界的變化而調(diào)整。

2.2目標管控

作為工程項目成本管控的基本方法，目標管控的原理在于：分解并落實工程項目的方針與任務(wù)等。遵循“目標管控”的原則，其重點在于合理設(shè)定工程項目成本管控的具體目標，務(wù)求詳細到位，落實到各個管控部門以及個人之上。管控目標的責(zé)任應(yīng)當力求全面化，成本責(zé)任決定工作責(zé)任，工作責(zé)任反映成本責(zé)任，促進權(quán)、責(zé)結(jié)合。

2.3全程管控

工程項目成本管控涉及到項目的全建設(shè)周期，其過程可概括為：招標投標――施工準備――施工過程――竣工驗收――正式移交。成本管控應(yīng)當貫穿工程項目的全過程，深入到各個具體的階段，在保證工程質(zhì)量的核心前提下，合理降低成本支出，減少工程保修費用以及返工費用。尤其是在工程竣工驗收以及移交的階段，必須要及時追加合同價款與辦理工程結(jié)算。

2.4全員管控

推行項目經(jīng)理責(zé)任制，設(shè)立項目部，下轄的全體工作人員均需要背負不同的成本管控責(zé)任。首先，計劃部門合理編制工程成本預(yù)算，做好工程成本審核的系列工作。其次，技術(shù)部門制定成本管控的相關(guān)技術(shù)方案，便于執(zhí)行。再次，財務(wù)部門根據(jù)工程成本預(yù)算文件進行二次審核，確保其合理性。最后，物資部門采購工程必需的相關(guān)材料，現(xiàn)場經(jīng)費的管理則落實到現(xiàn)場管理人員身上。促使各個工程崗位的工作人員均自覺或地參與到成本管控的工作當中，直接對自身崗位工作所產(chǎn)生的成本費用負責(zé)，貫徹全員管控的原則。

3.工程項目成本管控的程序分析

對于工程項目成本管控工作而言，其具體的程序可表示為成本預(yù)測成本預(yù)算成本控制成本分析成本考核與兌現(xiàn)[3]。具體如下：

（1）成本預(yù)測。工程項目中標之后，以建筑企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、施工人員、設(shè)備等情況為主要依據(jù)，結(jié)合工程項目地域的人力資源與消費能力等，合理預(yù)測與估算項目成本。

（2）成本預(yù)算。以成本預(yù)測結(jié)果為標準，編制成本預(yù)算文件，經(jīng)審核后交付項目部實施，履行合同條款。

（3）成本控制。項目任務(wù)下達至項目部后，項目部立即安排人員分解細化成本預(yù)算，項目成本管控的最高上限是各個職能部門所劃分為成本預(yù)算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要對象依舊是項目部，項目部分階段針對每個職能部門進行成本管控工作分析，分析的主要內(nèi)容是工程項目成本超支/節(jié)余的深層原因，編制分析文件，總結(jié)成功的經(jīng)驗。

（5）成本考核與兌現(xiàn)。該程序的實施對象為建筑企業(yè)，企業(yè)分階段考核項目部的工程項目成本成效，將考核的結(jié)果與成本控制的目標進行比對，明確其中存在的差異以及差異產(chǎn)生的原因，設(shè)定相對固定的兌現(xiàn)比例，超支則罰，節(jié)余則獎。

4.工程項目成本管控的方法分析

工程項目成本管控的方法集中體現(xiàn)在成本合同管控、人工費用管控、質(zhì)量成本管控等方面，各項管控方法相互聯(lián)系，若一環(huán)缺失，整個工程項目成本管控將流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程項目的總成本在經(jīng)過確認之后，項目部尚需要對其進行二次的分解與細化，明確其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即負責(zé)”與“擔責(zé)即受益”的雙重原則，明確劃分員工個人與項目部之間在于“權(quán)”、“責(zé)”、“利”三個方面的矛盾關(guān)系。項目部經(jīng)理與職責(zé)部門簽訂成本管理權(quán)責(zé)合同書，防止出現(xiàn)“踢皮球”的不良現(xiàn)象。將成本管控與員工收入銜接起來，調(diào)動參與項目成本管控全體人員的工作熱情，實現(xiàn)對項目成本總體目標的管控。

4.2人工費用管控

人工費用是工程項目成本管控當中的重要內(nèi)容，建議采用計件數(shù)量結(jié)合固定單價的方式加以管控。所謂的計件數(shù)量，即是以實際完成工程的定額/數(shù)量為標準進行費用確定，不設(shè)置固定的工作標準，可以以高獎金補足給施工人員[4]。而固定單價，即是根據(jù)當?shù)氐南M水平以及行內(nèi)定價進行合理確定。以月為單位發(fā)放人工工資，過程項目竣工移交之后，必須要一次性付清全部的人工費用，嚴禁拖欠。通過結(jié)合計件數(shù)量與固定單價的管控方式，可有效刺激施工人員的勞動積極性，繼而提高工作效率。

4.3質(zhì)量成本管控

進行工程項目質(zhì)量成本管控，其重點在于正確定位工程項目的質(zhì)量標準，無論是質(zhì)量，抑或是質(zhì)量欠缺，都不利于項目總成本的管控，導(dǎo)致成本升高，損及企業(yè)與業(yè)主雙方的效益。對于工程項目的質(zhì)量過剩問題， 可視為嚴重的成本浪費現(xiàn)象，如工程項目的抗震抗風(fēng)性能、使用年限等過剩，均會增加成本。而如果質(zhì)量欠缺，業(yè)主必定會要求返工，導(dǎo)致材料與人力等資源的反復(fù)浪費，且延誤工期，成本損失較之質(zhì)量過剩更為嚴重。強化質(zhì)量成本管控，確保質(zhì)量不出現(xiàn)過?；蛘呤乔啡钡膯栴}，提高過程項目成本管理的整體水平。

5.結(jié)語

提高建筑工程項目成本管控的工作水平是建筑企業(yè)增加經(jīng)濟收益的必然要求，基于維護建筑企業(yè)與業(yè)主雙方合法權(quán)益的基本目的，需要嚴格遵循工程項目成本管控的原則，明確相關(guān)的程序，采取具有針對性的措施，以提高我國工程項目成本管控的整體水平。

參考文獻：

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[2]O宏偉. 工程項目成本管理與成本控制分析[J]. 科技致富向?qū)В?010，08：85-87.

篇4

【關(guān)鍵詞】成本管控；全壽命周期；目標成本；利潤最大化

1引言

成本管控已從粗放式的管理向精細化管理升華，從靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)化，從事后核算向事前管控發(fā)展，從成控管理部門獨撐門面向“三全”（全員、全過程、全方位）管理邁進，從傳統(tǒng)管理向信息化管理升級。成本管控已成為建設(shè)工程項目管理中的重要一環(huán)，需投資方的項目策劃立項、勘察設(shè)計、招采供應(yīng)、合約規(guī)劃、財務(wù)、工程施工管理及營銷等各個環(huán)節(jié)密切配合，才能實現(xiàn)效益、利潤的最大化，實現(xiàn)目標成本的不突破，實現(xiàn)項目功能的最優(yōu)化[1]。成本管控的措施很多，本文主要從5個方面進行闡述分析。

2成本策劃的重要性和實現(xiàn)途徑

目前，優(yōu)秀的企業(yè)或投資方將完全意義上的事前控制作為成本管控的核心思想，即在項目策劃階段就訂立利潤目標，以利潤目標為導(dǎo)向進行成本管控。成本策劃的實現(xiàn)途徑有以下幾種。

2.1成本策劃要有側(cè)重點

成本策劃首先是基于產(chǎn)品定位后的成本策劃，沒有定位的策劃是沒有方向的策劃。當產(chǎn)品定位后，哪些是客戶或使用者敏感度比較高的地方，就有必要進行成本傾斜，保證資金投入，讓客戶或使用者對產(chǎn)品有認可度。

2.2成本策劃要事先訂立利潤目標

成本策劃是以利潤目標為導(dǎo)向，基于收益為視角，以產(chǎn)品定位為前提，以“三全”和全成本費用為成本管控思路[2]。成本策劃是真正意義上的事前成本控制，先訂立利潤目標是區(qū)別于目標成本的最大特點，企業(yè)或投資者是以“經(jīng)營”角度為第一維度，也就是說，所有管理行為均要以利潤為先。

2.3成本策劃要建立在全成本費用管控思路上

成本策劃不能僅考慮工程的建安工程費用，應(yīng)以項目整體費用為視角，即全成本費用管控思路。要考慮建設(shè)工程項目的財務(wù)費用、管理費用、營銷費用、建安成本及運營成本等，這樣的成本管控思路在項目初期就要架構(gòu)，再加上后期的不斷細化和堅定執(zhí)行，在考慮各種風(fēng)險并采取相應(yīng)措施后，才有可能保證項目利潤目標的實現(xiàn)。

3目標成本的制定與細化

建設(shè)工程項目的目標成本是成本策劃的成果之一，是成本策劃實現(xiàn)的途徑。目標成本的顆粒度（即精細程度）是其實現(xiàn)的重要保障。目標成本的控制和實現(xiàn)應(yīng)該貫穿建設(shè)工程項目的整個過程。一般目標成本有多個版本，例如，拿地版本、立項版本、概念設(shè)計（或初步設(shè)計）版本、擴初設(shè)計版本、施工圖設(shè)計版本等，顆粒度越來越細，子項越來越多，很多企業(yè)的目標成本一直到施工圖設(shè)計階段才能得到比較準確的估計，因此，做目標成本要類似于做限額設(shè)計，在不同階段調(diào)整子項目數(shù)量及精細化程度，然后保證目標成本總額穩(wěn)定，根據(jù)實際情況進行調(diào)整。以目標成本作為成本管控的重要手段有3個重難點：（1）目標成本在不同階段的組成；（2）目標成本的編制；（3）目標成本的調(diào)整。因此，目標成本制定后，要進行嚴格的論證和優(yōu)化，并對目標成本變化率嚴控。

4合約規(guī)劃與管理

合約規(guī)劃是目標成本實現(xiàn)的第一步。在建設(shè)工程項目確定目標成本后，就需要按照分解的目標成本進行合約規(guī)劃。合約規(guī)劃不能簡單地理解為只服務(wù)于成本管理，其還應(yīng)服務(wù)于整個項目管理，即服務(wù)于招標、采購、施工、銷售及運維等。合約的規(guī)劃要綜合考慮以下因素。

4.1合約規(guī)劃的數(shù)量與整合

合約規(guī)劃的數(shù)量與合約范圍的界定密不可分，范圍模糊，后續(xù)就會對招投標、定標簽約甚至是項目實施帶來諸多不良影響。劃分既不能數(shù)量太多，造成管理難度太大，又不能整成一個大包，使其相關(guān)風(fēng)險因素增多，編制時間過長，影響后續(xù)實施。

4.2合約的規(guī)劃余量

合約規(guī)劃的余量反映項目的目標成本松緊程度，余量越多，目標成本的實現(xiàn)難度相對越容易，但是要合理適度地使用合約規(guī)劃的余量，保證目標成本能在功能、安全、美觀及適用等均滿足的前提下，盡量節(jié)省余量，保證項目利潤最大化，因為建設(shè)工程項目正如前文所述，是以利潤為導(dǎo)向的。

4.3合約模板的制定

合約模板的制定是項目成本管控標準化、規(guī)范化及精細化的重要體現(xiàn)，是提高管理效率的基本措施。制定合約模板時，要注重靈活變通，不能一份模板用到底，生搬硬套，造成內(nèi)容僵化，不利于項目實施。

5建設(shè)工程項目實施過程中的動態(tài)成本管控

動態(tài)成本管控中的難點在于已確認的變更簽證已上報至投資方成本部，預(yù)估的變更簽證可預(yù)見并可控，后者較前者更難于實現(xiàn)管控，要求管控人員經(jīng)驗豐富，對成本變化有很高的靈敏度。這些情形一旦發(fā)生，往往需要合約規(guī)劃的余量進行填補，故在合約規(guī)劃時，需進行強制余量的預(yù)留，預(yù)留量一般占合同金額的3%~5%。動態(tài)成本要不斷地與投資進度計劃和目標成本進行各種層面的對比，也就是在進行目標成本制定時，就要有強烈的黃線意識和紅線意識，進而對觸犯黃線部分實施預(yù)警，并進行重點分析，重點防范，觸犯紅線就應(yīng)停止支付款項，嚴格進行分析、管控，采取積極成本措施。在項目完成后，對積累的成本數(shù)據(jù)的后評價也是動態(tài)成本管控的重要一環(huán)。

6數(shù)據(jù)庫平臺的積累

6.1供應(yīng)商及合同數(shù)據(jù)庫平臺

建立供應(yīng)商及合同數(shù)據(jù)庫是合約規(guī)劃在招標采購階段最直接的成果。供應(yīng)商的范圍涉及方方面面，勘察設(shè)計、工程施工、材設(shè)、咨詢服務(wù)、營銷，等等。這個平臺要實時反映招投標、合同簽訂、供貨進度、履約評價及供貨商資信等級等一系列信息，它為項目推動提供了有效動力，而且這個數(shù)據(jù)庫平臺不是一次性的，它隨著時間的積累，供應(yīng)商的種類、數(shù)量均會呈現(xiàn)相對穩(wěn)定的狀態(tài)，為項目的進度服務(wù)。

6.2成本信息數(shù)據(jù)庫平臺

成本信息數(shù)據(jù)庫是將項目的歷史數(shù)據(jù)進行沉淀。該數(shù)據(jù)庫平臺主要用于成本核對，為投資、拿地決策提供信息，為供應(yīng)商選擇，甚至是項目實施過程中的變更和認質(zhì)認價提供依據(jù)。采用人工智能的方式建立成本信息平臺，而不是簡單地依賴成本工程師的個人經(jīng)驗，這是大數(shù)據(jù)時代的必然發(fā)展趨勢。

7結(jié)語

篇5

一方面，做好建筑工程項目的成本核算工作是建筑企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的客觀要求。建筑企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境主要包括了政策法規(guī)環(huán)境、市場環(huán)境以及技術(shù)環(huán)境。在最近十幾年中，我國相關(guān)政府部門相繼的出臺和實施了建筑工程項目法人責(zé)任制度、項目招投標制度以及工程建設(shè)項目監(jiān)理制度。項目法人責(zé)任制度明確的規(guī)定了法人在工程建設(shè)中所必須承擔的責(zé)任，在一定程度上增加了建筑企業(yè)的“尋租成本”；招投標制度建立了科學(xué)完善的工程項目建設(shè)競爭體系，在很大程度上對建筑企業(yè)的工程承包行為進行了規(guī)范；而建設(shè)監(jiān)理制度則讓業(yè)主的技術(shù)水平和建筑企業(yè)相協(xié)調(diào)，降低了在施工中以損害業(yè)主利益的手段來減少成本這一問題出現(xiàn)的頻率。建筑技術(shù)環(huán)境的最大提升就是計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在建筑工程項目施工管理過程中的廣泛運用。計算機技術(shù)的運用能夠極大的增強工程項目的管理效率，為成本核算打下了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)；而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用能夠幫助建筑工程施工成本更加透明和公開。

另一方面，做好建筑工程項目的成本控制工作是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際需求。在我國，有很多建筑企業(yè)并沒有真正系統(tǒng)的進行項目成本控制工作，這通常是因為企業(yè)短期行為導(dǎo)致的。通過成本管控能夠獲得很多對項目建設(shè)管理有用的信息。信息經(jīng)濟學(xué)理論認為，對于信息的需求主要是由于預(yù)期信息所提供的收益要遠遠大于獲取信息所花的成本。在經(jīng)濟發(fā)展的初級階段，工程項目建設(shè)非常之多，很多建筑企業(yè)為了更快的發(fā)展而選擇了粗放型的經(jīng)營管理模式。這時候，建筑企業(yè)的預(yù)期成本控制工作的支出就要在一定程度上高于預(yù)期收益，因此建筑企業(yè)不愿意劃撥資源進行成本的管理控制就在所難免。但是從當前的實際情況和長期的戰(zhàn)略眼光來看，建筑企業(yè)建立完善系統(tǒng)的成本控制管理系統(tǒng)是非常重要的，它能夠在很大程度上幫助企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標，建立市場優(yōu)勢。

二、成本控制的原則

（一）目標導(dǎo)向原則

目標導(dǎo)向原則主要說的是成本控制必須要從目標出發(fā)，而不是產(chǎn)生偏差之后再采取控制手段。因為建筑工程項目成本控制的滯后性，因此成本控制控制系統(tǒng)不能簡單的以信息反饋為基礎(chǔ)，相關(guān)的管理人員必須積極采取相應(yīng)措施來避免出現(xiàn)偏差的情況。通過制定目標、分析目標、執(zhí)行目標、檢查和修正目標等方式來進行有效的成本控制工作。

（二）系統(tǒng)控制原則

系統(tǒng)控制的原則主要是在整個成本控制工作中對建筑項目建設(shè)的全過程進行控制。由于建筑工程項目是一項系統(tǒng)的建設(shè)工程，因此在對成本進行管控的過程中，應(yīng)該仔細的分析建筑工程項目的構(gòu)成要素以及可能對項目工程建設(shè)成本產(chǎn)生影響的因素。對于建筑工程項目的管理人員而言，堅持系統(tǒng)控制原則就是要積極樹立成本意識，時時刻刻清晰自身的責(zé)任和義務(wù)，確保項目成本不會產(chǎn)生偏差。

（三）主觀能動性原則

這一點主要說的是在建筑工程項目的成本控制過程中，必須要充分發(fā)揮相關(guān)人員的主觀能動性。建立和完善各個管理人員和施工人員的責(zé)任落實制度，讓項目建設(shè)的全員都能夠明確自身擔負的責(zé)任。從大處著眼，于小處著手，在進行成本控制過程中要仔細分析“人”的積極性和能力，避免因為項目管理人員的問題而對整個項目的成本控制工作產(chǎn)生影響。

（四）動態(tài)控制原則

任何事物都是處于時刻的變化之中的，沒有什么東西和規(guī)律是一成不變的。建設(shè)工程項目要將設(shè)計規(guī)劃藍圖轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的建筑物，在這一過程中，因為受到施工環(huán)境、氣候條件、物價等因素的影響，一開始所制定的成本管理方案可能和實際情況相比有一定的差異，因此我們應(yīng)該隨著建筑工程項目的進度而對項目成本控制方案進行合理的調(diào)整，堅持動態(tài)控制原則以便于為下一步的管理工作打下基礎(chǔ)。

（五）實時控制原則

建筑工程項目成本控制的發(fā)生過程中應(yīng)該是越短越好，一邊進行項目建設(shè)一邊開展成本核算工作。某一部分項目建設(shè)完工之后，必須要及時的開展自我成本核算工作。建筑工程項目成本管控在實際的過程中通常會產(chǎn)生一些偏差，我們只需要第一時間采取相應(yīng)的措施進行糾正，就能夠有效的避免偏差擴大而帶來的不良影響。所以，我們必須要堅持實時控制的原則，在偏差產(chǎn)生之前就通過一系列的防范措施來避免實際成本和預(yù)算成本之間產(chǎn)生較大差異。

三、建筑工程項目成本控制方法

（一）優(yōu)化施工組織設(shè)計

第一，要仔細做好工程項目圖紙的審查工作，在進行圖紙會審的過程中，對于一些結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，施工難度略高的項目，要考慮到如何方便施工、加快工程建設(shè)進度、在確保質(zhì)量的同時又減少資源的消耗這幾個方面，從而提出修改建議；第二，要根據(jù)施工企業(yè)自身的實際情況和施工建設(shè)經(jīng)驗，在保證建筑工程項目不改變使用功能的基礎(chǔ)上，向設(shè)計單位提出一些科學(xué)的建議，從而節(jié)約項目建設(shè)投資，這樣不僅對業(yè)主單位有利，同時也對施工單位有利；第三，必須要發(fā)揮施工建設(shè)人員的主觀能動性，根據(jù)建設(shè)企業(yè)的資源和施工能力，包括新材料、新技術(shù)的運用等，對施工組織設(shè)計中的方案作出論證和研究，從而尋求一種經(jīng)濟可行的科學(xué)的施工方案，從而有效的控制建筑工程項目的成本。

（二）內(nèi)部人工管控

內(nèi)部人工的管理控制常常會受到很多因素的影響，例如施工安排、施工技術(shù)水平、相關(guān)施工人員的工作態(tài)度等，這些因素都會對人工費用的高低產(chǎn)生影響。要科學(xué)的安排人力資源，實現(xiàn)優(yōu)化配置，在每一項建筑工程項目施工建設(shè)之前就對施工流程進行合理的安排，選擇科學(xué)的方案來規(guī)劃施工人力，從而最大程度的降低人力費用，這是控制人工支出的主要手段。但是我們必須認識到，最好的施工方案也必須要由施工人員去實現(xiàn)它，再先進的施工機械也必須要人來操作它，所以選擇技術(shù)水平高、專業(yè)素質(zhì)強的施工人員是順利完成工程建設(shè)的重要條件，也是工程項目成本控制的關(guān)鍵。如果施工人員的專業(yè)水平過低，就會導(dǎo)致勞動率降低，增加返工率，無形中增加了人工費用。所以必須要積極的加強施工人員的技術(shù)培訓(xùn)工作，努力提升施工人員的技術(shù)水平，這樣才能夠確保施工效率的提升，從而有效控制人工費用。

（三）勞務(wù)分包隊伍的使用選擇

在對勞務(wù)分包隊伍的選擇過程中通常采取的是招投標的方式。對于建筑工程項目全部承包的隊伍，可以選擇包干的形式一次性包死，從而避免在實施過程中形成不必要的額外的費用。如果是根據(jù)建筑施工項目來確定分包單價之時，必須要根據(jù)圖紙結(jié)構(gòu)工程量進行結(jié)算，同時要和監(jiān)理核定工程量相對照，以避免超結(jié)的情況發(fā)生。因為竣工決算通常是在建筑工程項目竣工之后才會產(chǎn)生結(jié)果，因此在工程量和工程價款控制過程中要把工作做細，從而避免造成經(jīng)濟損失。當采取計日工時時，必須要嚴格控制計日工的數(shù)量，要盡量少用，這是因為計日工是結(jié)合項目施工的實際情況，為了滿足工程進度的一時需求而緊急調(diào)用的，如果其自身工作積極性不高，就很容易讓勞務(wù)成本增加。所以，在調(diào)用之前必須要對計日工的數(shù)量進行評估，這也是減少勞務(wù)成本的手段之一。

（四）材料費的管理與控制

結(jié)合項目工程的施工計劃，預(yù)先做好施工材料的采購方案，這是施工材料成本控制的關(guān)鍵。經(jīng)業(yè)主代采購的施工材料，采購市場風(fēng)險已經(jīng)由業(yè)主來承擔，那么這方面的成本管控就應(yīng)該體現(xiàn)在施工材料的使用以及管理方面。在實際施工的過程中，應(yīng)該盡可能的避免出現(xiàn)返工的情況，或者因為其他因素而導(dǎo)致的材料消耗增長，提升施工水平，減少施工材料的浪費。如果是自行采購的施工材料，在采購之前必須要仔細的進行市場調(diào)查，同時要建立施工材料審查體系，對于材料的采購方式、生產(chǎn)廠家的選擇、材料規(guī)格質(zhì)量的要求等內(nèi)容進行嚴格的管理和控制，從源頭上避免施工材料成本過大。施工材料的購買、運輸、存放以及領(lǐng)用等細節(jié)都必須要有科學(xué)的計劃和安排，盡可能的降低施工材料運轉(zhuǎn)次數(shù)，最大限度的降低施工材料的運輸、管理費用。

（五）機械費的控制

做好施工機械設(shè)備的管理工作，降低施工機械設(shè)備的使用與維護費用，以達到控制工程項目成本的目的。首先，要選擇與工程實際建設(shè)情況相符合的機械設(shè)備，結(jié)合建筑工程項目的施工特點、施工條件、工程量的大小和工程進度要求，從各個方面進行考慮，選擇最符合工程項目實際的機械設(shè)備；其次，應(yīng)該做好施工機械設(shè)備的維護保養(yǎng)工作，定期或者不定期對施工機械進行檢查和保養(yǎng)，如果發(fā)現(xiàn)有問題的零件要第一時間進行更換，從而降低施工設(shè)備在實際運用中的損耗；最后還應(yīng)該科學(xué)的使用施工機械設(shè)備，結(jié)合工程項目施工方案以及機械設(shè)備的具體狀況，優(yōu)化機械設(shè)備的使用時間，選擇功能與施工建設(shè)最適應(yīng)的機械設(shè)備，從而最大限度的提高施工設(shè)備的利用率，減少機械設(shè)備的使用費用，從而達到工程項目成本控制的目的。

（六）間接費的管理與控制

間接費用一般都是包含在固定成本之中，其費用支出通常不隨工程量的變化而波動，在確保項目工程按照合同條款建設(shè)的前提之下，對間接費用的控制也是建筑工程項目成本管控中的重要內(nèi)容。我們可以通過以下的手段來對間接費用進行控制：增強建筑工程項目管理人員的素質(zhì)，盡可能的確保建筑工程項目管理機構(gòu)的精干、高校，對管理人員數(shù)量進行嚴格控制，盡可能的減少間接勞務(wù)支出，合理的籌劃和組織施工設(shè)備、人員以及材料的進出場，盡量的降低進出場的費用支出，嚴格控制工程項目的公費支出，增強項目財務(wù)管理工作水平以及資金運作水平等。

（七）施工進度控制

施工進度的控制是工程項目成本管控的關(guān)鍵著手點，施工進度提升了，項目建設(shè)過程中的各種損耗也才可能降到最低。近年來，建筑工程項目成本管控工作常常受到了施工工期拖延的影響，可見施工進度對于成本管控是非常重要的。這就要求我們在建筑工程項目的實際施工中，要編制科學(xué)合理的施工計劃，并且嚴格按照此計劃進行施工。同時還要結(jié)合項目施工的具體情況進行合理的調(diào)整，而不能將其作為應(yīng)對上級審查部門的擋箭牌。確保施工工期和工程建設(shè)進度，才能夠有效的節(jié)省工程項目成本，同時在以后的追加變更工作中獲得主動權(quán)，讓建筑企業(yè)得到業(yè)主的支持和社會的好評。

（八）嚴把工程結(jié)算關(guān)

科學(xué)的套用預(yù)算定額與不同種類的工程費用定額。對于業(yè)主委托的審計單位提出的不合理意見應(yīng)該堅持原則，從而保護施工企業(yè)的合法權(quán)益；及時對工程款進行追回，確保企業(yè)資金周轉(zhuǎn)；工程竣工之后應(yīng)該會同相關(guān)部門第一時間展開聯(lián)合審計工作。做好工程結(jié)算是建筑工程項目成本控制的關(guān)鍵性工作，為了實現(xiàn)企業(yè)資金的合理調(diào)配，工程項目管理部門應(yīng)該對所發(fā)生的工程支出做到日日清、周周結(jié)、月匯總，要求建筑工程項目的各個管理部門協(xié)調(diào)配合，對于產(chǎn)生的人工費用、機械費用以及施工材料費用的具體明細進行匯總整理，最后上交項目負責(zé)人。項目負責(zé)人把工程結(jié)算價款和施工預(yù)算以及成本分析情況進行認真對比，總結(jié)項目工程成本狀況，如果存在超支的問題必須要及時的查明原因，繼而進行更正。

篇6

關(guān)鍵詞：公路工程；成本管理；意義；控制點

中圖分類號：X734文獻標識碼： A

公路工程施工企業(yè)要在激烈的市場競爭中謀求生存與發(fā)展，必須積極尋找工程項目中的成本控制措施，嚴格控制好工程項目中目標成本管理的各個因素。企業(yè)間的競爭已逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格為主的綜合競爭。強化項目成本管理，減支增效，將成為公路企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略，也是企業(yè)生存、發(fā)展和壯大的關(guān)鍵。本文就公路施工企業(yè)的項目過程管理與成本控制加以論述。

公路工程項目成本管理的意義

（一）成本管理的定義

成本管理是指：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。

（二）意義

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動。

公路工程項目成本管理指的是：在項目施工現(xiàn)場所耗費的人工費、機械費、材料費、其他直接經(jīng)費和間接經(jīng)費之和。它是在施工過程中，運用必要的技術(shù)和管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格的組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。

（三）目標

降低成本，創(chuàng)造利潤。

公路工程項目成本管理是在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用。通過各種手段實現(xiàn)降低成本，創(chuàng)造利潤的目的。

公路工程項目成本管理的控制點

（一）價本分離（合同造價和責(zé)任成本）

項目成本管理用“合同造價”和“責(zé)任成本”來實現(xiàn)“價本分離”的要求。施工項目管理必須通過“價本分離”將項目合同造價和項目責(zé)任成本分開，并以項目責(zé)任成本來管控項目的工作目標范圍。項目工作目標定在“價”的范圍來開展，就將項目的經(jīng)營效益變成“本”，會讓我們對企業(yè)經(jīng)營人員形成的經(jīng)營效益界定不清，而且還會造成無法對項目管理團隊的項目成本管理責(zé)任無法落實。

（二）三個成本（責(zé)任成本、目標成本、實際成本）

項目責(zé)任成本是指由企業(yè)依據(jù)投標成本測算和合同洽談條件，由企業(yè)給項目管理團隊確定的成本最大數(shù)額，一般在《項目管理目標責(zé)任書》中被固定。

項目目標成本是指在項目開始時，由項目管理團隊確定的目標成本數(shù)額，一般在項目策劃中被固定。工程項目目標成本的確定：1、施工企業(yè)下達的項目目標成本；2、項目經(jīng)理估算降低成本的目標值；3、確認目標成本；4、計算項目目標成本降低額和目標成本降低率。

項目實際成本是指由人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費五部分組成，受項目過程成本管理水平的影響，在項目完成后方能確定。

(三)四個支撐點（質(zhì)量、安全、工期和環(huán)保）

質(zhì)量成本是指項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。它包括兩個主要方面：控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A(yù)防成本和鑒定成本，屬于質(zhì)量保證費用；故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用。質(zhì)量管理方針：質(zhì)量第一，信譽第一。工程質(zhì)量是施工經(jīng)營管理的核心。

安全成本是指在項目上為了安全所花的費用?，F(xiàn)場安全生產(chǎn)管理的目的，在于保護施工現(xiàn)場的人身安全和設(shè)備安全，減少和避免不必要的損失。要達到這個目的，就必須強調(diào)按規(guī)定的標準去管理，不允許有任何細小的疏忽，否則將會造成難以估量的損失。安全就是質(zhì)量、安全就是效益。

工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用，另一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本。

環(huán)保成本是指在項目上采取環(huán)境保護的防范措施，避免和減少施工引起環(huán)境污染和破壞，創(chuàng)建標準化施工現(xiàn)場和環(huán)境破壞事后補救所花的費用。節(jié)能降耗，節(jié)約資源，能循環(huán)利用。

（四）五大費用的控制（人工費、機械費、材料費、其他直接費、間接費）

1、人工費：人工費是直接從事建筑安裝施工的生產(chǎn)工人開支的各項費用。包括：工資、獎金、工資性津貼、工資附加費、社會保險費等。人工費是構(gòu)成工程成本的重要因素之一。對于人工費的控制,嚴格按預(yù)算定額進行控制,把握好施工項目的用工數(shù)量;對施工人員加強技術(shù)培訓(xùn),提高參與施工人員的勞動效率;實行基本工資加獎金措施,提高施工人員的積極性。

2、機械費：機械使用費是工程過程中使用機械所發(fā)生的費 用。包括：使用自有機械的臺班費，外租機械的租賃費，施工機械的安裝、拆卸進出場費等。施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設(shè)備應(yīng)分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。

3、材料費：材料費是施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的各種材料費用。包括：原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品費用、周轉(zhuǎn)材料攤銷及租賃等費用。施工中所用的材料費在工程施工成本中占相當大的比例,直接影響著工程成本和經(jīng)濟效益,所以,材料成本的節(jié)約,是降低項目成本的關(guān)鍵。在施工過程中,對于材料費用控制,宜采用量、價分離原則。對材料用量的控制:根據(jù)施工計劃核定用料計劃;實行限額領(lǐng)料制度;實行余料回收制度。對材料價格的控制:在購買時先進行市場調(diào)查,在保質(zhì)保量的前提下,擇優(yōu)購料;在采料采購時,還要考慮材料的資金占用成本,合理確定材料的經(jīng)濟進貨批量,力求使材料的進貨成本、儲存成本達到最低。

4、其他直接費：除上面三項以外的直接用于施工過程的費用。包括：材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、生產(chǎn)工具、用具使用費，檢驗試驗費，工程定位復(fù)測費，場地清理費，冬雨季施工增加費，夜間施工增加費，儀器儀表使用費 等。

5、間接費

（1）項目管理人員的工資、薪酬，社會保險，勞動保護費等。

（2）項目辦公費，工具用具使用費，財產(chǎn)、車輛、特殊工種保險費，現(xiàn)場管理及試驗部門使用屬固定資產(chǎn)的設(shè)備、儀器等折舊、修理、配件、租賃等使用的費用。

（3）職工差旅交通費，職工福利費，工會經(jīng)費，工程保修費，工程排污費其他費用。

（4）業(yè)務(wù)招待費，勞動保險費。

（5）稅金，包括應(yīng)負擔的車船稅、土地使用費、印花稅等。

（6）進入間接費用的存貨跌價準備。

（7）項目管理中發(fā)生的其他費用。

總之，成本管理關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益,最關(guān)鍵的是要把成本管理貫穿施工項目全過程,只有這樣,企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證,才能在激烈的市場中立于不敗之地。實施成本管理,對降低工程成本,增加經(jīng)濟效益,都有著極其重要的作用,特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠的意義。所以我們應(yīng)該重視項目成本管理在施工企業(yè)

發(fā)展中的所起的重要作用。

參考文獻

[1]張雷；建筑施工項目成本控制研究；合肥工業(yè)大學(xué)；2009年

[2]宋慧,項目成本管理；機械出版社2010年

[3]中國建筑第五工程局有限公司；工程項目成本管理方圓圖；2013年

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關(guān)鍵詞：成本控制；建筑工程；原則；策略

引言

成本是建筑工程項目管理不可回避的一個話題，建筑工程項目建設(shè)過程中的任何一個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生相應(yīng)的費用成本，而成本控制效果也直接影響著建筑工程項目管理的效果以及施工進度，成本控制是貫穿于建筑工程項目建設(shè)始終的。但當前建筑工程項目管理中的成本控制仍存在一些問題有待改進。

1建筑工程項目管理中成本控制的重要性

近年來，國內(nèi)高層建筑以及超高層建筑不斷增加，國內(nèi)建筑工程建設(shè)施工站在了新的起點上，這給建筑工程項目管理帶來了一系列的挑戰(zhàn)。項目成本控制是項目管理的重要內(nèi)容，這項綜合管理工作，其是為了保證建筑工程各個環(huán)節(jié)的活動有效進行，保證項目資金的安全與完整。在新時期加強建筑工程成本控制是十分必要的。首先，重視建筑工程項目成本控制可以提高項目負責(zé)人對建筑工程整體的管控能力，使項目工程建設(shè)過程中的資金流轉(zhuǎn)更清晰，負責(zé)人還可以通過成本管控，發(fā)揮資金的最大效益。其次，重視建筑工程項目成本控制可以減少項目建設(shè)過程中的不必要的開支，在保證項目工程建設(shè)質(zhì)量的前提下，提高項目建設(shè)方與施工方的經(jīng)濟效益。除此之外，重視建筑工程項目成本控制可以更好地調(diào)配人力、物力與財力，對建筑工程進行長遠控制，保證了項目的整體質(zhì)量與長期效果。

2工程項目管理中成本控制的原則

建筑工程項目成本控制是一項綜合性的管理活動，也是一項長期的工程。建筑工程項目成本控制應(yīng)該堅持以下原則：（1）堅持全面控制原則。一方面，建筑工程項目成本控制應(yīng)該貫穿項目建設(shè)的始終，對于施工方而言，項目成本控制要從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成結(jié)束，將各個環(huán)節(jié)的成本費用控制在計劃范圍內(nèi)，并根據(jù)實際情況進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。另一方面，建筑工程項目成本控制不應(yīng)該局限于某一方面，需要兼顧采購、施工現(xiàn)場等環(huán)節(jié)成本控制。例如企業(yè)需要將資金成本與項目建設(shè)實際情況結(jié)合起來科學(xué)籌資，在施工開始階段，需要明確施工需要的材料以及對材料質(zhì)量的要求等信息，將施工過程中可有可無的材料剔除，減少因材料供給過剩增加成本的情況。在選購材料前，項目方也應(yīng)該做好市場調(diào)研以及問價等工作，避免材料采購的盲目性。（2）堅持成本最低化的原則。管理人員在建筑工程項目管理成本控制過程中，應(yīng)該認真分析影響項目各種降低成本的因素，全面研究項目降低成本的可能性，分析如何調(diào)整這些因素，從而使項目成本降至最低。在此基礎(chǔ)上深入分析項目成本最低化的程度，結(jié)合實際情況，通過有效的成本控制措施，實現(xiàn)成本最低化的目標。（3）堅持權(quán)責(zé)統(tǒng)一的原則。在建筑工程施工環(huán)節(jié)各個部門以及施工隊伍都需要對施工成本的控制負責(zé)任，不需要嚴格按照管理要求以及成本控制的措施進行施工，還需要對部同部門以及施工隊伍的成本控制情況進行檢查與評估，通過獎懲方式提高各個部門以及施工隊伍成本控制的積極性，達到成本控制的目標。

3建筑工程項目管理成本控制策略

3.1制定科學(xué)的成本控制計劃

項目成本控制計劃對建筑工程項目成本控制工作有著指導(dǎo)作用，因此在施工建造期間，管理人員應(yīng)結(jié)合項目工程量、施工進度要求等合理制定成本控制計劃。資金是項目工程有序推進的不可或缺要素，但不少工程項目在施工期間受各種因素的影響，存在資金不到位的問題，導(dǎo)致施工任務(wù)難以按照施工計劃開展，最終造成工期延誤。因此，管理人員在項目建造初期就應(yīng)該制定科學(xué)的成本控制計劃，計劃應(yīng)該提前預(yù)留成本控制的空間，并結(jié)合工程建設(shè)實際情況，預(yù)估各個環(huán)節(jié)的具體費用，請專業(yè)的財會人員運用成本縮減等方法合理調(diào)配資金，避免資金流轉(zhuǎn)不暢。在制定項目預(yù)算時，管理人員還應(yīng)該提前做好實地考察，通過現(xiàn)場考察所獲取的各類信息，對項目成本作出合理預(yù)算，并且在施工過程中通過計算機技術(shù)以及人工監(jiān)管等方式控制費用支出。

3.2強化人員成本控制意識

管理人員以及施工人員成本控制意識薄弱，也會影響項目成本控制的效果，因此為了保證成本控制能夠落實就需要強化管理人員以及施工人員成本控制意識。首先，管理人員應(yīng)該加強學(xué)習(xí)，尤其是應(yīng)該積極與財務(wù)人員進行溝通，了解成本控制對于保證項目工程施工進度以及最終效果的重要性，提高成本控制意識，為其他施工人員樹立榜樣。同時，在施工隊伍之間加大項目成本控制的宣傳，對下屬管理人員以及施工人員進行全面的成本控制意識建設(shè)，并通過嚴格的管理制度規(guī)范施工人員的行為，逐步提高施工人員成本控制意識，減少施工環(huán)節(jié)的浪費現(xiàn)象。

3.3抓好各項施工費用的管理

人工費用以及機械設(shè)備費用支出是建筑工程項目成本控制的重點，在人工成本管理方面，管理人員應(yīng)該根據(jù)項目建設(shè)的要求以及施工氣候等合理安排人員，同時也應(yīng)該配備相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施，最大限度減少氣候等不可抗力因素的影響。例如在梅雨季節(jié)施工可以在施工現(xiàn)場安裝雨棚，使失蹤人員可以按照進度計劃正常施工，這也是項目工程人性化管理的體現(xiàn)，從而節(jié)約成本。在機械設(shè)備成本管理方面，管理人員應(yīng)該根據(jù)施工安排設(shè)計方案統(tǒng)計各個階段的工程量，結(jié)合人員情況確定機械設(shè)備的類型與數(shù)量。在使用機械設(shè)備施工過程中，施工人員應(yīng)該減少頻繁的使用同一設(shè)備的情況，降低設(shè)備損耗率，在使用機械設(shè)備前，還需要認真檢查機械設(shè)備情況，并定期對施工設(shè)備進行維護，避免因施工設(shè)備損壞增加維修成本。

3.4提高作業(yè)人員成本控制能力

首先，應(yīng)該加強對管理人員，尤其是財務(wù)管理人員的培訓(xùn)力度，定期組織管理人員學(xué)習(xí)最新的建筑工程成本管理思路與控制方法，加強對管理人員的培訓(xùn)考核，將評價結(jié)果與參訓(xùn)人員的績效掛鉤，使其能夠認真學(xué)習(xí)，以更好地保證培訓(xùn)效果，使管理人員能夠?qū)⑴嘤?xùn)中所學(xué)習(xí)到的知識真正用于實踐中。其次，管理人員還應(yīng)該盡可能提高下屬管理人員以及施工人員成本控制能力，邀請業(yè)內(nèi)專家對其進行培訓(xùn)，向其講解日常管理工作中以及施工過程中成本控制的重要性、方法、可能面臨的問題等。

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【關(guān)鍵詞】水利工程；項目；施工成本；控制

就水利工程項目本身而言，其在資金的花費上是非常龐大的，且很多項目在施工過程中，都會得到社會的全面關(guān)注，媒體在近幾年的報道中也持續(xù)增加，這就促使水利工程項目處于一個“風(fēng)口浪尖”之上，倘若在成本管控上出現(xiàn)問題，不僅給地方發(fā)展造成了很大的負面影響，還會給國家造成強烈的阻礙，產(chǎn)生的負面影響難以在短期解決。

一、水利工程項目施工成本管控的問題

（一）定額制定脫離實際

對于水利工程項目的建設(shè)而言，是一項利國利民的建設(shè)項目，在很多方面都得到了較高的擁護。可是從近幾年的發(fā)展來看，水利工程項目的定額工作，展現(xiàn)為脫離實際的狀態(tài)，以至于在各項預(yù)算的制定和成本的管理，都沒有辦法與客觀實際相互結(jié)合，造成的負面影響非常嚴重。首先，定額制定脫離實際以后，水利工程項目的很多花費，都沒有明確的依據(jù)進行參考，無論是上級的審查還是下級工作的部署，只能是按照經(jīng)驗來完成，可是經(jīng)驗本身存在一定的偶然性，這就促使水利工程項目的建設(shè)，開始走向了偏差的方向，產(chǎn)生的隱患非常強烈。其次，在定額制定過程中，有很多水利工程目，并沒有開展足夠的調(diào)查分析，僅僅是根據(jù)固有的資料來完成工作，對社會上的反饋非常不了解，對地方的需求也沒有充分的掌握，在定額本身的可行性方面，展現(xiàn)為較低的狀態(tài)。

（二）缺少不可遇見成本的風(fēng)險意識

水利工程項目在建設(shè)過程中，成本管控工作必須要將風(fēng)險更好的管控，否則任何一項風(fēng)險，都有可能對項目本身造成強烈的摧毀作用，屆時所產(chǎn)生的惡劣影響，將會給社會上造成強烈的輿論壓力。結(jié)合以往的工作經(jīng)驗和當下的工作標準，認為水利工程項目的成本管控中，風(fēng)險意識的缺少，主要是表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在項目的施工過程中，沒有將一些普遍存在的風(fēng)險做出分析，而是對其他工程的風(fēng)險應(yīng)對方案，按照“照抄照搬”的模式來執(zhí)行，表面上存在健全的風(fēng)險管控方案，實際上根本不具備足夠的可行性，還會給本身的項目進步，造成特別強烈的隱患。第二，在風(fēng)險意識的管理當中，存在低估的現(xiàn)象?，F(xiàn)下的水利工程項目建設(shè)，在各項影響風(fēng)險上，均展現(xiàn)為綜合化的狀態(tài)，且不同的風(fēng)險之間也存在密切的聯(lián)系，想要在最終的工作上得到良好的進步，必須將風(fēng)險做出充分的評估，將風(fēng)險的可能發(fā)生概率、互相之間的聯(lián)系、造成的影響等，均做出全面的掌握。

二、水利工程項目施工成本控制與管理的優(yōu)化對策

（一）強化成本預(yù)算約束

現(xiàn)階段的社會快速發(fā)展，很多工作的執(zhí)行，都是按照體系化模式來開展的，在很多方面還會受到國家規(guī)范、條文的制約。我國目前正處于快速進步的階段，水利工程項目的建設(shè)，有必要在成本預(yù)算約束上有所強化，這樣才能將成本管控，從最根本的內(nèi)容上做出有效的掌握，避免出現(xiàn)惡性循環(huán)的問題。首先，施工單位必須結(jié)合自身的實際情況，對預(yù)算做出合理的制定。現(xiàn)下的水利工程項目，主要是集中在中小型的層次上，注重于對地方民生的改善，拉近國家內(nèi)部的聯(lián)系，減少兩極分化現(xiàn)象。所以，預(yù)算方面的執(zhí)行，要貼合實際來完成，加強對各項花費的調(diào)查研究，設(shè)定合理的預(yù)算方案。其次，在水利工程項目建設(shè)之前，必須要考慮到某些不可抗力因素的情況，包括極端天氣的出現(xiàn)、自然災(zāi)害的破壞、國家政策規(guī)范的變動等等，這些都有一定的概率出現(xiàn)，需要提前制定出相應(yīng)的預(yù)算對策，包括備用資金的存儲等，防止工程在建設(shè)到一半時出現(xiàn)中止的問題。第三，針對預(yù)算的約束必須要強力執(zhí)行，遭遇到相關(guān)的問題后，要積極考慮能否在預(yù)算以內(nèi)解決，而不是持續(xù)性的增加預(yù)算。

（二）采用標準設(shè)計，降低工程造價

我國在建設(shè)水利工程項目的過程中，比較強調(diào)的一項內(nèi)容在于性價比的提升。國家在水利方面的研究不斷加深，無論是設(shè)備的推陳出新，還是技術(shù)上的持續(xù)健全，都能夠結(jié)合各地方、各區(qū)域的實際發(fā)展來完成。比較建議在今后的成本管控中，利用標準設(shè)計完成水利工程項目，這對于工程造價的降低而言，具有很大的積極意義。例如，將項目劃分為三六九等后，根據(jù)不同的項目等級設(shè)計標準，與自身的水利工程項目進行套用，同時根據(jù)客觀上的影響因素、主觀上的需求等，將標準設(shè)計做出一定的改動，尤其是在細節(jié)上加強技術(shù)操作，不僅可以在工程造價上良好的降低，同時還可以將工程本身的功能有所鞏固，對于各地方的民生改善和經(jīng)濟發(fā)展而言，都能夠產(chǎn)生很大的積極作用。

（三）加強材料的控制與管理

在水利工程項目施工成本管控中，材料控制、管理等，都會產(chǎn)生很大的影響，這需要在多個部門上共同努力?，F(xiàn)下的工程項目持續(xù)增加，直接拉動了材料市場的繁榮發(fā)展，材料的價格也表現(xiàn)為“水漲船高”的現(xiàn)象。為此，今后的成本管控，必須將材料管控作為重點內(nèi)容來對待，不能出現(xiàn)任何的忽視現(xiàn)象。水利施工企業(yè)通過對施工材料進行嚴格而有序的管理，能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一整個施工組織。而且后期通過整理資料，收集資料，實現(xiàn)自查功能。要有風(fēng)險意識，在每個中間環(huán)節(jié)都能通過資料的整理發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，找出施工中影響成本的因素，并且能夠在最快的時間內(nèi)對相關(guān)問題作出反應(yīng)。要保存好與合同有關(guān)的資料，比如，氣象資料、施工日記等等，加強應(yīng)收賬款的管理。

三、總結(jié)

本文對水利工程項目施工成本控制與管理優(yōu)化展開討論，現(xiàn)階段的項目進展較快，施工成本的管控雖然在很大程度上得到了改善，但還有某些細節(jié)工作需要進一步的努力。對于水利工程項目而言，其在將來的發(fā)展程度，直接與國家的發(fā)展存在密切的關(guān)系，必須將施工成本管控深入研究，健全管控體系，在不同的條件限制下，要采用針對性的手段來完成，爭取將項目的價值提升，推動國家長久建設(shè)。

參考文獻：

[1]蔡宇洪.水利工程項目施工成本控制與管理優(yōu)化研究[J].農(nóng)技服務(wù)，2016，（09）：186

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[關(guān)鍵詞]土木工程；施工；成本控制；管理；

一、 土木工程項目施工中項目成本控制現(xiàn)狀

土木工程項目成本包含以下幾個方面：人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費、項目部管理成本、項目部上級機構(gòu)成本、稅金等。此外，項目成本控制還需要考慮到工期的成本，也就是說，時間成本達到優(yōu)化才能到從根本上減少整個工程的總費用。

目前為止，大部分的土木工程項目在實施前期階段都能夠有效地控制項目的成本，從人員的優(yōu)化到項目管理的科學(xué)化，多方面控制項目的成本。但是任何項目在實施的過程中都會遇到各種各樣的問題。由于這些問題的存在就會影響到項目前期的成本預(yù)測。筆者多年的工作經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，影響項目成本控制的因素主要有三個方面：人員流動性大，造成前期資源投入的浪費；材料采購和使用不得當，造成資源的浪費；工期時間較長，間接增加管理費用、人員費用。 管理不到位的情況也會間接影響項目成本的控制，加強項目施工的管理和現(xiàn)場管理也是項目管理人員在項目實施過程中不容忽視的環(huán)節(jié)所在。

二、土木工程項目施工中控制成本的重要性

眾所周知，項目成本管理在土木工程項目施工中起到了一個舉足輕重的作用，它成為了衡量建筑工程項目造價控制與管理的有效杠桿。倘若管理人員能夠有效地發(fā)揮施工成本管理的功效，就能夠在項目工程造價的控制和管理方面占據(jù)主導(dǎo)性地位。

當今國內(nèi)很多土木工程施工項目在施工中后期陷入資金危機的案例，究根結(jié)底是土木工程項目成本控制出現(xiàn)了問題。人員配置不合理和資源使用不當都有可能造成項目的失敗。因此，做好了施工項目的控制成本工作就相當于給項目打好了一個堅實的基礎(chǔ)。

1. 可減少不必要的浪費

項目的實施工作在開展過程中會遇到很多問題，人員越多出現(xiàn)的問題也就越大，倘若施工項目前期就制定好了控制成本的方案，那么現(xiàn)場管理人員在管理的過程中就有法可依。在配備人員方面更加理性和科學(xué)，在材料和機械使用率方面也會更加合理化。通過項目成本控制的各項措施的實施，可以避免項目實施過程中的漏洞，避免讓有些不法之徒有機可乘。

2. 可促進項目實施有條不紊的開展

井然有序的施工過程可以提高員工的工作效益，還可以縮短工期。有條不紊地開展工作更能促進工作進程的加快，減少盲目施工帶來的資源浪費等問題。更為重要的死，工期縮短之后，項目總費用自然會降低，更會減少項目施工的風(fēng)險費用支出。

3. 可減少不必要的浪費，確保項目質(zhì)量

土木工程施工項目最終要達到的是成本的收支的優(yōu)化，如果施工項目在該節(jié)約的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了浪費，那么項目實施人為了達到利益最大化很有可能會出現(xiàn)偷工減料的事情發(fā)生，為了保證施工項目質(zhì)量，確保成本和收益的平衡，控制施工成本成為施工項目必不可少的環(huán)節(jié)。有了成本控制預(yù)案，項目管理就能夠合理地安排項目的各個環(huán)節(jié)，減少不必要的人員和材料的浪費，加強現(xiàn)場管理水平，把項目的資金用在刀刃上，不僅保證成本的控制，還能保證項目的質(zhì)量。

三、土木工程項目施工中成本控制有效措施探討

國內(nèi)外關(guān)于控制土木工程項目施工成本的措施很多，其中備受各大項目歡迎的措施莫過于降低成本和增加收入二者合一的方法。在嚴格的把關(guān)、謹慎審核、科學(xué)布局的條件下，實現(xiàn)項目成本控制優(yōu)化。

1. 建立嚴格的核算體系

1.1成立項目管理小組，通過討論制定核算制度，明確各個負責(zé)人的核算職責(zé)和作用，分工明確，從人員配置上克服資源的浪費，最終達到降低人員和材料的成本。越是科學(xué)嚴格的管理越能夠從根本上解決問題，嚴格核算體系的建立不僅可以讓有關(guān)部門在施工過程中做到嚴于律己，還能確保項目各個環(huán)節(jié)的施工人員在工作中發(fā)揮出作用。

1.2成本考核，優(yōu)化工作

考核的方式是最直接調(diào)動員工工作積極性的途徑之一。在考核的過程中，每個項目負責(zé)人和施工人員較為容易地在總結(jié)中找出成果的經(jīng)驗和不足之處，取長補短，提高工作效益。經(jīng)濟責(zé)任制和物質(zhì)獎勵的考核方式是最為科學(xué)的項目管理方式，也最能有力地推動項目成本管理工作的開展。

2. 開源節(jié)流，降低成本

2.1確定方案，規(guī)范現(xiàn)場管理

科學(xué)先進的施工方法能夠從宏觀上合理安排項目實施的各個流程，保持施工的合理化和均衡性，是降低成本的核心基礎(chǔ)?，F(xiàn)場管理環(huán)節(jié)是直接考察和衡量項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，只有規(guī)范了現(xiàn)場管理，優(yōu)化了人員和設(shè)備的分配，保證了控制成本的措施在現(xiàn)場發(fā)揮出最大的作用。

2.2優(yōu)化人員，降低資源浪費

按照預(yù)測單價，合理安排人工費，防止人工費用在工期內(nèi)超出預(yù)算；減少零散人員用工，避免人才培養(yǎng)資源因為人才流失才造成浪費；控制施工人員數(shù)量，不同施工階段所需要的人員的專業(yè)和數(shù)量都是不一樣的。管理人員一定要根據(jù)實際情況制定出合理的工種配備方案。

2.3控制材料，降低材料費用

成本核算小組在項目實施的各個階段都應(yīng)該嚴格把關(guān)材料的質(zhì)量和數(shù)量。質(zhì)量保證了，工程的質(zhì)量也保證了；數(shù)量合理了，成本也就降低了。此外，配備素質(zhì)高的機械操作人員，可以從技術(shù)上減少人為損壞造成的資源浪費。

就以現(xiàn)場的水泥分配為例，技術(shù)熟練的工作人員能夠在最短時間內(nèi)調(diào)好比例，并且在施工的過程中有根據(jù)不同的面積和現(xiàn)場需求使用合理的水泥數(shù)量，這樣一來，不僅推動了項目的進程，還節(jié)約了資源。當然，項目實施過程中，施工人員的技術(shù)水平也會影響材料的使用情況。

3. 集思廣益，增收效益

3.1會審圖紙，積極修改

項目中總有一些施工難度較大的環(huán)節(jié)，會審圖紙的時候，各個關(guān)鍵負責(zé)人應(yīng)該從則更加工程收入和降低資源消耗兩方面考慮，并通過積極討論提出合理化的建議，爭取業(yè)主的同意和設(shè)計單位的認可。

3.2增創(chuàng)收入，加強管理

做好合同的預(yù)算管理工作，根據(jù)招標文件等充分考慮項目的成本費用，并將合同規(guī)定的一些額外補貼內(nèi)容作為增加收入的重要途徑，積極向業(yè)主申請補償，讓預(yù)算收入有途可循。

3.3圍繞增效，開展工作

強化變更和索賠的工作，是確保項目安全和成本控制不可忽視的工作內(nèi)容之一。施工期間，施工方法、機械設(shè)備的使用、材料的供應(yīng)、勞動力的調(diào)配和工期時間的長短都會影響項目的進程，因此，管理人員要及時辦理變更和增減賬手續(xù)，確保項目在遭遇風(fēng)險評價時能夠有所保證，索賠更有理有據(jù)。

[結(jié)束語]

在當前房地產(chǎn)經(jīng)濟領(lǐng)域土木工程項目施工過程中，成本控制具有至關(guān)重要的作用，能夠更為高效地管理并控制項目成本，從而不僅僅為房地產(chǎn)企業(yè)提升經(jīng)濟效益，還能夠持續(xù)提升房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力?；诔杀竟芸伢w系的構(gòu)建及完善，能夠減少不必要的資源浪費，還能夠優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)資源。因而，在實際工作中應(yīng)該采取積極有效的成本控制方法降低土木工程項目施工中的成本，并加強管理以提升房企競爭力。

參考文獻

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[2] 鄭軍.與時俱進，努力推進工程標準化和造價管理的改革和發(fā)展[J].建筑經(jīng)濟，2009.

篇10

作為項目經(jīng)理要對高速公路項目的特點和屬性有清楚的認識，同時具備較強的管理意識才能更加深入民心。第一，高速公路一次性、單件性的特點，決定了為了順利實施該項目必須采取針對性的措施，不能偏偏一律，墨守成規(guī);第二，要有明確的目標，包括成果性的目標、相關(guān)方都滿意等，具體就是時間、質(zhì)量、費用、安全、健康、發(fā)展、能耗等等;第三，系統(tǒng)性和整體性強;第四，項目管理的復(fù)雜性，特別是對變化的管理;針對上述特點首先，要使全員的管理意識得到提高，做好項目管理宣傳工作，并采取多種方式進行培訓(xùn)，提高全部參建員工的思想意識;其次，主要管理人員要認真地貫徹并執(zhí)行國家的法律、法規(guī)，并且要嚴格按照程序辦事。相關(guān)部門人員進場之后，要認真學(xué)習(xí)領(lǐng)會承包合同、施工規(guī)范、設(shè)計圖紙，并且能夠結(jié)合地方特點按照施工圖紙認真組織施工;再次，要認真編寫施工組織設(shè)計和項目策劃，其內(nèi)容包括:項目概況、項目組織機構(gòu)及施工臨建、進度管理、物資設(shè)備管理、人力資源管理等。對于其中所涉及的重點、難點，要組織編寫安全可行的專項施工方案;最后，要建立嚴格的技術(shù)交底制度，層層進行，直到生產(chǎn)一線的工人。

1．1進行科學(xué)化的施工管理

決定高速公路項目成功和失敗的因素很多，特別是面臨日益激烈的競爭環(huán)境、業(yè)主對項目要求越來越高、施工利潤越來越低的形勢下，要達到項目的預(yù)期目標就必須摒棄以前的粗放管理，采取科學(xué)的方法，精細化管理。

(1)要建立良好的項目運行環(huán)境，包括建立一套適合于具體項目的實施流程、科學(xué)合理的組織機構(gòu)。項目管理的保障是執(zhí)行力，而執(zhí)行力既需要有各種機制，如組織機制、溝通機制、獎懲機制、考核機制等來保駕護航;

(2)要有高素質(zhì)的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理受企業(yè)法定代表人委托或授權(quán)，直接負責(zé)工程項目的組織和實施，對建設(shè)工程項目施工全過程、全面負責(zé)的項目管理。對其能力和管理技能都有較高要求，各個施工企業(yè)也要對項目經(jīng)理進行相關(guān)的考核，并且根據(jù)項目的質(zhì)量、進度、完成情況等，對項目進行等級的評定的相關(guān)工作;

(3)制定周密的年度、季度、月計劃，并且計劃先行，按時考核;

(4)目標管理和過程管理相結(jié)合，及時糾偏;

(5)要用信息化數(shù)字化的手段實事求是做好決策;

(6)項目管理人員要責(zé)權(quán)對等，有相應(yīng)的權(quán)力也需要承擔相應(yīng)的責(zé)任，不能無限制的放權(quán)而不加以控制，要培養(yǎng)有責(zé)任心勇于擔當?shù)墓芾砉歉?

(7)依靠合同、協(xié)調(diào)、指令、監(jiān)督等手段團結(jié)項目相關(guān)方，確保各方滿意，這樣有利于團結(jié)協(xié)作，確保項目的整體利益。

1．2加強合同上的管理

合同管理是項目管理的基礎(chǔ)，就施工單位來說較多的涉及以下三個方面的合同:施工總承包合同、施工分包合同、物資采購合同。由于建設(shè)工程合同內(nèi)容龐雜、條款多，具有經(jīng)濟法律關(guān)系多樣性、履約方式的連續(xù)性和履約周期長等特點，要求施工單位必須加強合同管理，只有這樣才能保障合同順利實施，才能有效維護和爭取項目的利益，不至于出現(xiàn)糾紛合同。項目成立后，項目經(jīng)理要組織相關(guān)人員，認真學(xué)承包合同，明確權(quán)利和義務(wù)，對通用專用條款要求要認真領(lǐng)會和掌握，及時編制實施性的項目施工組織設(shè)計方案，并從技術(shù)方案、工期、工程量、成本控制、質(zhì)量及安全環(huán)保、擬投入的自有人員和設(shè)備、社會資源獲取等方面進行分析策劃，確定擬分包項目。勞務(wù)分包要認真按照分包審批權(quán)限及流程，招標與談判的過程要充分引入市場競爭機制，采取邀請招(議)標和競爭性談判相結(jié)合的方式進行分包招標，并及時準確的建立工程分包合同管理臺賬，并對新簽合同、變更、索賠等情況及時更新，實現(xiàn)對分包商的動態(tài)管理。而對于涉及大宗材料的供應(yīng)合同，要由上級領(lǐng)導(dǎo)進行審批，采取招標的方式進行選擇，優(yōu)先選用長期合作的經(jīng)公司批準的合格供應(yīng)商。

二、高速公路工程項目成本控制

(1)成本控制堅持目標管理原則，在施工前應(yīng)仔細詳實的收集、分析工程所在項目的市場行情和供應(yīng)情況等資料，制動準確可行的目標責(zé)任成本。

(2)組織精明強干、經(jīng)驗豐富的項目班子，選擇長期合作，有實力、有信譽的材料供應(yīng)商及勞務(wù)分包隊伍。

(3)建立資源消耗臺賬，嚴格控制和降低人工、材料、機械等能耗，實行過程控制。

(4)加強對工期、質(zhì)量、施工隊伍的控制。①安排工期時，要考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡連續(xù)的組織施工，以求在合理利用資源的前提下，保證工期，降低成本;②組織管理好勞務(wù)隊伍，不能以包代管，加強質(zhì)量、安全的管理，特別是關(guān)鍵工序要安排專人進行技術(shù)交底并全程監(jiān)控，加強對勞務(wù)隊伍的計量結(jié)算工作，建立復(fù)核與審批制度，防止多算、重算、超付等現(xiàn)象。

(5)加強合同管理，向外拓展空間，增加項目收入。首先加快對業(yè)主工程量計量管理，及時申報，及時支付，防止少計、漏計;其次有變更的要及時提出變更申請，及時簽證。由于業(yè)主、設(shè)計、地方的原因?qū)е马椖咳藛T設(shè)備出現(xiàn)窩工、停工現(xiàn)象，由此導(dǎo)致的成本增加等損失，應(yīng)詳細做好施工記錄，留好原始資料，及時整理簽證，力爭費用補償。

(6)堅持全面成本管理原則。成本控制要依靠各部門、各單位的共同努力，需要把所有參建單位組織起來，科學(xué)管理，統(tǒng)籌實施。各部門、施工隊和施工班組，要作為成本控制對象，必須接受項目經(jīng)理和公司有關(guān)部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考評。

三、結(jié)束語