導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核實施的管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 工程管理人員 績效考核 優(yōu)化設(shè)計

PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質(zhì)的小型國有企業(yè)。近年來，既面臨著外地、民營施工企業(yè)大量入住城市以分割市場的外憂，又擔(dān)負(fù)著必須又好又快發(fā)展、保持優(yōu)勢地位的內(nèi)部責(zé)任。針對外部環(huán)境和內(nèi)部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務(wù)于本市建筑市場的戰(zhàn)略選擇。但是，目前公司出現(xiàn)了人才外流、引進(jìn)新型復(fù)合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復(fù)合型人才，在建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的新一輪調(diào)整中能迅速搶占領(lǐng)先地位以實現(xiàn)戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營績效，成為公司首當(dāng)其沖的難題。

PT公司現(xiàn)有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點(diǎn)均在施工現(xiàn)場。具體職責(zé)為負(fù)責(zé)整個工程項目的施工計劃與進(jìn)度管理、施工技術(shù)質(zhì)量管理、施工現(xiàn)場材料設(shè)備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設(shè)項目施工、竣工、驗收、移交的整個過程。工程管理人員所承擔(dān)的工作任務(wù)涉及的范圍廣而且復(fù)雜，各個專業(yè)崗位之間工作相互交叉運(yùn)行，造成績效考核與評定相對復(fù)雜。

一、績效考核現(xiàn)狀

PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內(nèi)容就是員工對以往的工作情況進(jìn)行自我總結(jié)，然后由上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分考核并輔以語言描述評定，考核結(jié)果主要分為優(yōu)、良、合格、差四個級別，合格以上可以獲得績效獎金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎金的發(fā)放，公司將考慮重新崗位培訓(xùn)或是解除勞動關(guān)系?？己祟l率為一個季度考核一次，項目經(jīng)理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。

二、績效考核存在的問題

1.考核內(nèi)容設(shè)置不合理。項目經(jīng)理作為工程管理人員的中堅力量，負(fù)責(zé)項目部的管理職責(zé)和任務(wù)績效，他們工作業(yè)績的優(yōu)劣對整個工程施工進(jìn)度、質(zhì)量、工期，乃至整個公司的業(yè)績都有重要的任用；各專業(yè)管理人員主要對自己的專業(yè)負(fù)責(zé)，但在考核上與項目經(jīng)理基本相同，沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)性，且各專業(yè)崗位工作內(nèi)容不一樣，考核側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所區(qū)別。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進(jìn)行考核，考核時會出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，即根據(jù)員工某一方面的因素來全面判定被考核人的績效考核結(jié)果；有時考核者也存在根據(jù)自己個人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由于近期效應(yīng)的影響，考核人也容易根據(jù)下級員工近期的工作表現(xiàn)來評定工作業(yè)績的優(yōu)劣，使考核的標(biāo)準(zhǔn)在主觀上就出現(xiàn)了不公平的現(xiàn)象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅于處理人際關(guān)系的員工很難得到公平的待遇。

3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態(tài)度為主的定性指標(biāo)，沒有具體的可量化的定量指標(biāo)。工程管理人員本身的工作環(huán)境比較艱苦，大部分時間一周只能休息一天，又經(jīng)常加班。因此，考核人認(rèn)為被考核人的工作表現(xiàn)很好，工作都很努力，盡管個別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結(jié)果又與獎金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分?jǐn)?shù)相對較高。有些考核者認(rèn)為工程任務(wù)本身就重，不能因為績效考核的結(jié)果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進(jìn)而無法按期完成工程計劃。

4.領(lǐng)導(dǎo)沒有真正認(rèn)識到績效管理的更要性。在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，工程施工管理項目的增多，工程管理人員在整個公司人員結(jié)構(gòu)中占有相當(dāng)大的比重。公司試圖通過各項管理措施將管理水平上一個臺階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎優(yōu)罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實際的貫徹和實施時中，公司管理層和員工都是被動的執(zhí)行績效管理，普遍認(rèn)為績效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級員工也把績效考核只是當(dāng)作一種形式，到考核時間節(jié)點(diǎn)了，被動地參與考核，被動地執(zhí)行考核。

三、績效考核問題的成因分析

1.考核定位狹窄導(dǎo)致考核目標(biāo)缺失。PT公司將績效定位于為了發(fā)放獎金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關(guān)注于眼前的利益，而且使考評者在評核時擔(dān)心考核分?jǐn)?shù)低會影響被考核者的獎金金額。企業(yè)和員工都因這單一的考核目的而只關(guān)注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應(yīng)有的意義。

2.考核體系設(shè)計不科學(xué)導(dǎo)致考核角度片面。在整個績效考核流程中，PT公司把績效評估當(dāng)成了績效管理，在一系列的環(huán)節(jié)中，只有績效評估這一環(huán)節(jié)，將績效計劃制定這最重要的一個環(huán)節(jié)都給省略了。沒有科學(xué)合理的績效目標(biāo)是不能保證組織和部門目標(biāo)準(zhǔn)確的貫徹實施；未建立適宜的考評指標(biāo)，致使績效考核不能正確地引導(dǎo)員工的行為趨向于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工也失去了努力的方向和目標(biāo)。

3.缺乏績效考核可依的考核標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)的制定是績效管理非常重要的方面，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)是衡量員工績效結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)尺度，對于不同崗位需要有不同的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？己说哪繕?biāo)要盡可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點(diǎn)設(shè)置不同指標(biāo)，并用數(shù)據(jù)、用實例記錄員工的表現(xiàn)，用事實說話，從而增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。這樣的考核才能真正地在企業(yè)中發(fā)揮作用，并起到促進(jìn)員工提高工作績效的作用。

4.缺乏及時有效的績效輔導(dǎo)溝通和結(jié)果反饋?？冃Э己瞬皇穷I(lǐng)導(dǎo)給員工一個分?jǐn)?shù)考評就結(jié)束了，上級主管應(yīng)與員工進(jìn)行一次或者是多次的面對面的溝通。通過與員工進(jìn)行績效面談，一方面是讓員工了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)，上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望是什么？還有哪些需要改進(jìn)的地方？員工借此機(jī)會也可以提出在績效目標(biāo)完成的過程中遇到的困難，需要上級領(lǐng)導(dǎo)給予什么樣的支持等。管理者也應(yīng)借助考評結(jié)果反饋的機(jī)會與下屬進(jìn)行良好的溝通，使員工明確下一步的發(fā)展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵員工的時候，以促使員工能更好地開展下步工作。

四、績效考核方案優(yōu)化設(shè)計

通過績效考核方案的優(yōu)化設(shè)計，對工程管理人員工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力的成果進(jìn)行正確的分析和評價，并利用員工晉升、崗位調(diào)整、薪酬福利、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質(zhì)和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展，實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.確定工程管理人員的KPI關(guān)鍵績效考核的內(nèi)容。員工績效考核的內(nèi)容，需要從企業(yè)對員工的要求和經(jīng)營目標(biāo)確定，選擇的考核內(nèi)容是否科學(xué)、合理，將直接影響績效考核的結(jié)果。建筑施工企業(yè)與其它行業(yè)不同，其公司戰(zhàn)略目標(biāo)是通過一個個工程項目來實現(xiàn)。工程管理人員的績效指標(biāo)主要來源于四個方面：一是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解的部門績效目標(biāo)；二是與具體工程項目相關(guān)的項目部績效目標(biāo)；三是崗位說明書的職責(zé)分析；四是上級交辦的臨時性、重要的特殊任務(wù)。在設(shè)計PT公司工程管理人員績效考核的指標(biāo)體系時，通過對工程管理人員的部門績效目標(biāo)、崗位說明書和臨時性、重要的特殊任務(wù)的分析，并查閱整理相關(guān)數(shù)據(jù)資料，根據(jù)建筑企業(yè)管理人員績效和績效考核的特點(diǎn)以及績效指標(biāo)設(shè)計的原則，設(shè)計了40個指標(biāo)，將40個指標(biāo)歸納為財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類并設(shè)計相關(guān)調(diào)查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標(biāo)作為關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

2.考核指標(biāo)權(quán)重的確定。由于每個項目管理人員業(yè)績考核指標(biāo)比較多，但指標(biāo)在考核評價中重要程度不一樣，這就需要利用加權(quán)的辦法來處理評價結(jié)果。所謂加權(quán)，即是強(qiáng)調(diào)某一評價要素在整個評價中所處的地位和重要程度，而賦予這一評價要素某一特征值的過程。特征值通常用數(shù)值表示，稱為加權(quán)系數(shù)。加權(quán)系數(shù)的確定方法有多種，比較常見的有經(jīng)驗判別法、加權(quán)系數(shù)調(diào)查法、交互強(qiáng)制打分法、對比評分法、統(tǒng)計分析法等。PT公司采用了經(jīng)驗判別法對評價指標(biāo)進(jìn)行了權(quán)重分配，采用100分的滿分制。在確定指標(biāo)權(quán)重的過程中，PT公司邀請專家進(jìn)行調(diào)查打分，為了簡化程序，PT公司邀請了由公司總經(jīng)理、總工程師、分管工程的副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、工程部經(jīng)理等5人組成的專家組進(jìn)行打分，確定指標(biāo)權(quán)重。其中公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重最大，因為績效考核首先要體現(xiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)的意志。

3.工程管理人員的績效考核結(jié)果的確定。工程管理人員的績效考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、合格、不合格五個等級，并且要進(jìn)行正態(tài)強(qiáng)制分布，以保證考核的公平性。

4.工程管理人員績效考核的一票否決指標(biāo)。PT公司在追逐經(jīng)濟(jì)效益的同時，承擔(dān)了更多的社會責(zé)任，公司倡導(dǎo)的是具有“正能量”的價值導(dǎo)向，摒棄陋習(xí)，反對低俗。工程管理人員平時多在項目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業(yè)務(wù)的核心力量，他們的品質(zhì)好壞，直接影響到公司的經(jīng)濟(jì)利益與社會利益。因此，在對工程管理人員進(jìn)行績效考核時，公司領(lǐng)導(dǎo)班子與工程管理人員進(jìn)行了充分溝通，由人力資源部具體落實，實施了績效考核準(zhǔn)入條件即“一票否決”指標(biāo)。

五、績效考核優(yōu)化方案的實施

工程管理人員的年度績效考核由年度業(yè)績考核、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、能力態(tài)度三部分組成。以項目經(jīng)理年度績效考核流程為例，績效考核委員會成員評議，分別評出項目經(jīng)理年度計劃完成情況考核分、KPI指標(biāo)考核分和能力態(tài)度考核分。成績匯總由人力資源部負(fù)責(zé)匯總，并將匯總結(jié)果提交考核與薪酬委員會組長審核后公司存檔，并將結(jié)果反饋給考核者本人。

六、工程管理人員的績效考核反饋

績效反饋是管理考核各個環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，在整個績效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績的同時，找出不足并提出改進(jìn)意見。在這個環(huán)節(jié)為領(lǐng)導(dǎo)和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結(jié)果公開化，使考核結(jié)果變得公平和公正。PT公司這次在重新優(yōu)化績效考核方案時，引入了績效反饋的環(huán)節(jié)，主要通過績效面談的方式對績效進(jìn)行有效的反饋。

參考文獻(xiàn)

[1] 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2003

[2] 陳曉然.建筑企業(yè)工程管理人員績效考核體系研究.江蘇大學(xué)，2009

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效考核實踐

【中圖分類號】R-1【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B【文章編號】1671-8801（2013）03-0319-02

1搭建以信息化平臺為支撐的績效考核管理模式

醫(yī)療機(jī)構(gòu)實施績效管理，實現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的分配模式，已成為當(dāng)前醫(yī)院管理者的共識。利用國際通用的平衡計分卡管理理論[1]，以網(wǎng)絡(luò)信息化系統(tǒng)為數(shù)據(jù)支持平臺，將考評結(jié)果與分配機(jī)制有效結(jié)合。

2網(wǎng)絡(luò)信息化績效考核的方案與實踐

2.1績效考核的方案。

2.1.1成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，建立工作制度，按職能分工，明確部門職責(zé)和工作要求。

2.1.2科室分類。按科室功能、性質(zhì)以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，一般劃分為臨床醫(yī)療類、醫(yī)療技術(shù)類、醫(yī)療輔助類、行政管理類。

2.1.3指標(biāo)層級設(shè)計。指標(biāo)維度分解設(shè)計。一級KPI指標(biāo)包含財務(wù)效益、社會評價及行風(fēng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度，每個維度設(shè)計若干二級、三級指標(biāo)。

2.1.4指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計。指標(biāo)內(nèi)容要突出重點(diǎn)、量化清晰、可操作性強(qiáng)，能夠科學(xué)反映醫(yī)院綜合管理，反映醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)能力等。

2.1.5分值權(quán)重。結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理目標(biāo)，設(shè)計各層級指標(biāo)權(quán)重。

2.1.6考核評分標(biāo)準(zhǔn)。對第三級指標(biāo)制定比較詳盡的考核內(nèi)容、考核要求和評分標(biāo)準(zhǔn)。

2.1.7考評時期與結(jié)果的運(yùn)用。根據(jù)需要，可以設(shè)計按月度、季度、半年、年度考核?？己瞬块T在規(guī)定時間完成相關(guān)考核，由績效考核管理辦公室匯總考核結(jié)果，并運(yùn)用于醫(yī)院的績效分配，同時做出績效評價和總結(jié)。

3信息化績效考核實踐效果

3.1信息化平臺在醫(yī)院經(jīng)營管理中起到重要作用。通過信息化績效考核，提高了工作效率。實現(xiàn)了運(yùn)營數(shù)據(jù)的錄入、歸納總結(jié)，促進(jìn)各方面工作的有益開展。

3.2有利于實現(xiàn)全面質(zhì)量管理和目標(biāo)管理。通過以制定目標(biāo)為抓手，實施績效管理，從過去事后評價為主，轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)防和改進(jìn)為主，從管結(jié)果變?yōu)楣芤蛩?；從檢查結(jié)果變?yōu)楸O(jiān)督過程[2]，從而使醫(yī)療服務(wù)全過程處于受控狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：人力資源管理 績效考核體系 探析

績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內(nèi)容?？茖W(xué)構(gòu)建企業(yè)績效考核體系，對于調(diào)動企業(yè)員工積極性、推動企業(yè)發(fā)展具有重要作用。

1企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建

企業(yè)員工績效考核體系的構(gòu)建，首先要分析不同崗位員工的工作內(nèi)容；其次要區(qū)分哪些工作內(nèi)容是關(guān)鍵績效因素，哪些是輔助因素；最后依據(jù)工作內(nèi)容重要性的程度賦予不同的權(quán)重，構(gòu)成完整的績效評估體系。

1.1績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

績效考核的內(nèi)容?？冃Э己藘?nèi)容主要是依據(jù)員工崗位工作職責(zé)來確定，在操作中應(yīng)根據(jù)各單位的工作性質(zhì)和崗位特點(diǎn)，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。一般將員工績效考核分為業(yè)績考核和素質(zhì)考核兩個類別，以業(yè)績考核為主，素質(zhì)考核為輔。

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。制定考核標(biāo)準(zhǔn)第一步就是把目標(biāo)按照指揮鏈逐級分解，形成一個指標(biāo)系列，然后根據(jù)各級目標(biāo)和員工主要職責(zé)，針對不同的考核指標(biāo)明確不同的標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，因崗而宜，盡可能量化，并體現(xiàn)一定的先進(jìn)性。同一崗位考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要一致，不能因人而定。不同崗位的考核項目要各有側(cè)重，并隨著生產(chǎn)經(jīng)營、崗位職責(zé)等因素的變動適時調(diào)整。

1.2績效考核方法的選擇

績效考核的方法有很多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的考核對象和和內(nèi)容，采取不同的考核辦法或多種考核辦法相結(jié)合。

對中層管理人員的考核，采用標(biāo)標(biāo)管理法、360度考核法相結(jié)合的辦法；對業(yè)績考核一般用目標(biāo)管理法法，不同人員考核不同的指標(biāo)。對素質(zhì)考核，如專業(yè)知識和技能、工作經(jīng)驗、管理能力、指導(dǎo)能力等一般用360度考核法，由中層管理人員的上下級、同事、考核委員會等進(jìn)行考評。

對專業(yè)技術(shù)人員的考核，一般采用關(guān)鍵指標(biāo)法，對不同類型的專業(yè)技術(shù)人員的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)不相同，對同一類型的專業(yè)技術(shù)人員關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)基本相同。

對技能操作人員的考核，根據(jù)崗位職責(zé)因崗而宜?？己朔椒η蠛啽阋仔?，根據(jù)崗位特點(diǎn)采取不同方法，企業(yè)常用的方法有定額工時法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、實物量評價法。

1.3績效考核的組織實施

準(zhǔn)確界定考核對象。針對企業(yè)實際，在具體考核操作中，一般以員工所在崗位關(guān)鍵職責(zé)為基礎(chǔ)。橫向上將考核對象分為領(lǐng)導(dǎo)類管理人員、一般管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員四類?？v向上將每一類考核對象分為不同的層次：領(lǐng)導(dǎo)類管理人員分為單位領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人、基層單位負(fù)責(zé)人；一般管理人員分為單位機(jī)關(guān)科員、基層機(jī)關(guān)一般管理人員；專業(yè)技術(shù)人員分為研究類技術(shù)人員、生產(chǎn)現(xiàn)場施工類技術(shù)人員；技能操作人員分為技術(shù)技能人員、操作服務(wù)人員。

合理選擇考核人員。在選定考核人員時，一是考核者要有代表性；二是選定的考核人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，在考核工作方面經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)；三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。

合理編制績效考核計劃。考核方案實施之前，應(yīng)系統(tǒng)設(shè)計方案，合理編制考核實施計劃，制定運(yùn)行大表，并嚴(yán)格按時間和計劃運(yùn)行。為扎實平穩(wěn)地推進(jìn)考核工作，可選取部分部門或一個基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，逐步引導(dǎo)員工認(rèn)可，在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題及時修正方案，待條件成熟后在進(jìn)行全面推廣。

確?？己藬?shù)據(jù)真實準(zhǔn)確?？己藭r應(yīng)以事實為依據(jù)，考核人應(yīng)匯總檢查員工相關(guān)績效數(shù)據(jù)記錄的真實性。常見的數(shù)據(jù)記錄方法有：考勤記錄法、生產(chǎn)記錄法、抽查法、扣分法等，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)應(yīng)加以證實，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤后，再依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進(jìn)行評價。

考核的具體實施。確定考核時間、地點(diǎn)、方式及獲取資料后，可進(jìn)行具體考核?？己苏吒鶕?jù)已有的資料，對照考核標(biāo)準(zhǔn)對被考核者考核，客觀、公正、實事求是地填寫考核表?？己送戤呉院螅己吮響?yīng)由部門主管領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毴藛T回收，并注意保密。

考核結(jié)果的整理。通過對考核實施所獲取數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法加工、整理，得出考核結(jié)果。

1.4績效考核結(jié)果的反饋與評估

反饋是績效考核的重要環(huán)節(jié)，反饋如一面鏡子，它讓員工知道上級的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高，也使領(lǐng)導(dǎo)了解員工的業(yè)績和要求，有的放矢地進(jìn)行激勵和指導(dǎo)?？冃Э己斯ぷ鹘Y(jié)束后，對績效考核效果進(jìn)行評估是非常必要的，它對完善企業(yè)績效考核體系起著重要作用。

2 構(gòu)建績效考核體系應(yīng)注意的問題

2.1注重績效考核內(nèi)容的適用性

在選擇績效考核內(nèi)容時應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：考核內(nèi)容要與企業(yè)文化和管理理念相一致?？己藘?nèi)容要有側(cè)重。不選取與工作無關(guān)的內(nèi)容。績效考核是對員工的工作進(jìn)行考核，對不影響工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的靈活性

一些單位在進(jìn)行績效考核時，盲目運(yùn)用所謂新興的績效考核方法，結(jié)果導(dǎo)致考核失靈。“平衡記分卡”、360度考核法等績效考核方法固然有其先進(jìn)性，但對于不同單位來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業(yè)的考評方法。

2.3注重考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性

績效考核標(biāo)準(zhǔn)是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行檢查的準(zhǔn)則。企業(yè)在進(jìn)行績效評估時，要充分考慮標(biāo)準(zhǔn)的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個方面：考核標(biāo)準(zhǔn)要全面；標(biāo)準(zhǔn)之間要協(xié)調(diào)；關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要聯(lián)貫；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化和細(xì)化；根據(jù)團(tuán)體工作目標(biāo)而非個人來制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.4注重考核過程的完整性

績效考核過程包括事前溝通、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、實施考核、考核結(jié)果分析和評定、考核結(jié)果反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經(jīng)常忽視前后兩個過程。不管人力資源部門把績效考核系統(tǒng)和政策設(shè)計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效溝通，就得不到很好的理解和認(rèn)同?？冃Э己说慕Y(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。

篇4

1．1對象

本科室護(hù)士16名，均為女性，年齡18～49歲，平均(29．7±7．7)歲，其中副主任護(hù)師2名、主管護(hù)師3名，護(hù)師6名、護(hù)士5名。護(hù)士長不參與考核。

1．2方法

比較2011年～2013年實施績效考核前后，患者危重護(hù)理合格率，基礎(chǔ)護(hù)理合格率及患者滿意度等，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

1．2．1建立績效考核方案的意義

本科室自2010年10月創(chuàng)建“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”以來，積極探索優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)中護(hù)士工作績效考核指標(biāo)。自2012年1月起，本科室將考評內(nèi)容分為四項(德、能、勤、績)，將每項工作完成時間、難易程度及技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行測試與調(diào)查，并賦予相應(yīng)的分值，同時制定相應(yīng)項目內(nèi)容的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過實行積分考評法實施量化考評，考評結(jié)果與當(dāng)月獎金掛鉤。年度考核結(jié)果作為晉升、評優(yōu)、外出學(xué)習(xí)的主要依據(jù)。

1．2．2績效考核方案的建立與實施

1．2．2．1績效考核方案的設(shè)計

根據(jù)醫(yī)院護(hù)理部護(hù)士考核標(biāo)準(zhǔn)框架，結(jié)合本科室護(hù)理工作特色，將德、能、勤、績納入到考核內(nèi)容中，制定科室護(hù)士人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)。對每項工作內(nèi)容細(xì)化、量化、確定分值，制定百分制績效考核表。經(jīng)過全體護(hù)士的討論，提出意見和建議，進(jìn)行修訂并一致通過。

1．2．2．2績效考核內(nèi)容

績效考核內(nèi)容分為德、能、勤、績、加減分項目，總分100分。其中，德(10分)，內(nèi)容包括:規(guī)范執(zhí)行、著裝、隱瞞差錯;能(20分)，內(nèi)容包括:理論操作考試、早會提問、綜合能力;勤(10分)，內(nèi)容包括:出勤、勞動紀(jì)律、在崗情況、服從安排;績(60分)，內(nèi)容包括:工作質(zhì)、工作量。另外還有加減分項目內(nèi)容包括:有超時工作、滿意度、帶教、文章獎勵、比賽、夜班加分(與工齡掛鉤)等。

1．2．2．3考核實施辦法

分為4部分:(1)科室成立由護(hù)士長負(fù)責(zé)的4人考核小組，按月考核，每人分管一項主要的考核內(nèi)容，護(hù)士長全程全面監(jiān)督并不定時參加各項考核工作。(2)當(dāng)班護(hù)士每天記錄當(dāng)天工作量于工作量表上，并由考核小組監(jiān)督。月末統(tǒng)計工作量總和。根據(jù)與平均工作量比較得出個人工作量得分。(3)護(hù)士長每天不定期檢查，將檢查結(jié)果、存在問題，登記在績效考核本內(nèi)，并登記護(hù)士個人的績效考核表上，與獎金掛鉤。每個月護(hù)理部、質(zhì)控科、院感科在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，均對應(yīng)在當(dāng)事責(zé)任人當(dāng)月考核中。(4)每月發(fā)放一次護(hù)理部自制患者滿意度調(diào)查表對護(hù)士工作進(jìn)行評價，在考核中相應(yīng)項目加減分。(5)每月統(tǒng)計全科護(hù)理人員績效考核總得分一次，最后分統(tǒng)計并制成表格，護(hù)士簽名確認(rèn)。

1．2．2．4核算方法

分為以下3個步驟:(1)護(hù)理績效考核分值=德(權(quán)重占30%)+能(權(quán)重占25%)+勤(權(quán)重占25%)+績(權(quán)重占20%)+加減分項目。(2根據(jù)護(hù)理人員層級不同設(shè)置相應(yīng)的系數(shù):N4:1．0;N3:0．8;N2:0．7;N1:0．5。(3)護(hù)士個人獎金=護(hù)理單元獎金總額/護(hù)理人員總?cè)藬?shù)崗位系數(shù)護(hù)士個人月績效考核分值。

1．2．2．5考核結(jié)果反饋

每月底召開持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)會議，護(hù)士將每月持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)登記本中存在問題進(jìn)行分析，找出原因，制定改進(jìn)措施。

1．2．2．6調(diào)查工具

患者滿意度調(diào)查表采用醫(yī)院內(nèi)部設(shè)計的調(diào)查表，患者滿意度由醫(yī)院職能部門對住院患者進(jìn)行調(diào)查。采用不記名方式，填寫后當(dāng)場收回，調(diào)查表的每項均賦予不同分值。

1．3觀察方法及指標(biāo)

收集消化科績效考核管理前(2012年1月～2012年12月)及績效考核管理后(2013年1月～2013年12月)護(hù)理質(zhì)量、患者滿意度數(shù)據(jù)。護(hù)理質(zhì)量數(shù)據(jù)為本院護(hù)理部組織的病房護(hù)理質(zhì)量檢查評分。護(hù)士滿意度數(shù)據(jù)主要通過醫(yī)院護(hù)理部對本科護(hù)理人員發(fā)放自制調(diào)查表收集。1．4統(tǒng)計學(xué)方法所有資料采用SPSS11．0統(tǒng)計軟件包進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和處理，計數(shù)資料以百分比(%)表示，采用χ2檢驗，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

對2011年～2013年實施績效考核前后，患者危重護(hù)理合格率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、護(hù)理文書書寫合格率及患者滿意度進(jìn)行比較，差異有統(tǒng)計學(xué)意義(P＜0．05)。

3討論

3．1體現(xiàn)了護(hù)士層級差別

本科在優(yōu)質(zhì)護(hù)理的基礎(chǔ)上實行護(hù)士分層，不同層級對應(yīng)不同的績效薪酬分配系數(shù)，在薪酬分配上體現(xiàn)層級差異，以調(diào)動護(hù)士的積極性。

3．2工作量化使護(hù)理人員多勞多酬

本科的護(hù)理績效考核實現(xiàn)了護(hù)理人員日常所做的護(hù)理工作量化，并且在量化打分的過程中充分考慮到每個工作項目的復(fù)雜程度、技術(shù)難度和耗時長短。

3．3質(zhì)量細(xì)化使護(hù)理人員優(yōu)勞優(yōu)酬

護(hù)理績效薪酬改革的實施，使護(hù)理人員薪酬的多少與護(hù)理質(zhì)量緊密結(jié)合，護(hù)理人員的工作由他控變?yōu)樽钥?，護(hù)理質(zhì)量缺陷由2011年的4起下降至2013年的0起，護(hù)理質(zhì)量明顯提高(表1)，在動態(tài)的績效考核中體現(xiàn)出護(hù)理質(zhì)量的不斷提升。最顯著變化是質(zhì)量獎勵增加，質(zhì)量懲罰減少，護(hù)理質(zhì)量提高，績效隨之提高，體現(xiàn)了護(hù)士工作的優(yōu)勞優(yōu)酬。

3．4績效考核提高護(hù)理服務(wù)滿意度

2012年以來，醫(yī)院始終堅持每月1次由專業(yè)部門在住院患者中進(jìn)行滿意度調(diào)查。將患者滿意度納入護(hù)理人員績效指標(biāo)后，護(hù)理人員的主動服務(wù)意識明顯增強(qiáng)，患者投訴明顯減少?；颊邼M意度明顯提高，患者投訴由2011年的13例減少到2013年2例。

3．5績效考核增加了護(hù)士慎獨(dú)的工作精神

績效考核前，護(hù)理管理規(guī)定每班前需要檢查無菌物品，清點(diǎn)器械數(shù)量，護(hù)士工作時走過場，造成下一班檢查時可能出現(xiàn)無菌物品過期，器械數(shù)量不對等問題。開展績效考核后，護(hù)士長、績效考核小組成員定時檢查每一班工作，存在問題要記錄在持續(xù)質(zhì)量控制本上，故護(hù)士都能認(rèn)真按要求完成自己的工作，認(rèn)真做好自查。

3．6考核機(jī)制向夜班傾斜

本科考核機(jī)制中有夜班加分項目，并且加分的多少隨著工齡的增長而增長，使年制長的護(hù)士更愿意倒晚班，保證了夜間護(hù)理質(zhì)量與安全，同時也增加了護(hù)理隊伍的穩(wěn)定性。

3．7不足及建議

篇5

【關(guān)鍵詞】A校 教師 績效考核

【中圖分類號】G451 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-4810（2014）20-0154-02

一 A校概況

A校為一所縣級公立中學(xué)，現(xiàn)有1500余名學(xué)生，生源主要是來自周圍的農(nóng)村學(xué)生，生源質(zhì)量總體來說較差。學(xué)校實行半封閉式管理，除部分學(xué)生跑校外，其余學(xué)生全部寄宿學(xué)校，全校初一、初二、初三共設(shè)28個班，學(xué)校共有教師113名，學(xué)歷以本科和?？茷橹?，教師隊伍的平均年齡偏大，教學(xué)的積極性不高?？傮w來說，A校是一所不管從硬件還是從軟件來說都是一所比較落后的學(xué)校，因此教師績效考核的實施情況，對該校的發(fā)展有著深刻的影響。

二 A學(xué)?？冃Э己酥写嬖诘膯栴}

A學(xué)校目前的績效考核存在的問題該獎勵的教師沒有得到相應(yīng)的獎勵，該批評教育的教師卻與大家領(lǐng)著一樣的績效工資。

1.考核前期的準(zhǔn)備工作不足

作為針對學(xué)校全體教師的一項考核工作，在考核進(jìn)行前就必須做到讓全體教師都要認(rèn)識到考核的重要性，都能積極參與到考核過程中。

A校方案是教務(wù)處主任是學(xué)校制定績效考核方案的負(fù)責(zé)人，按照國家具體相關(guān)政策并結(jié)合學(xué)校具體試劑情況進(jìn)行，考核方案出來后交由校長審核，在吸取校長意見的基礎(chǔ)上形成最終方案并予以實施；績效考核的最終結(jié)果會在全校張榜公布。

可以看出，A校績效考核方案的制訂是由教務(wù)處一手操作，其間只與校長有過交流，沒有吸納學(xué)校教師的任何意見。而一份沒有反映學(xué)校教師的意見和態(tài)度，沒有代表學(xué)校全體教師權(quán)益的績效考核方案，可想而知它的實行不僅不會給教師的發(fā)展帶來幫助而且還會影響教師的教學(xué)積極性。

2.考核方案不科學(xué)、不公平

在考核過程中，學(xué)校本身在績效考核的技術(shù)力量就差，又沒有征求各位教師的意見，再加上制定考核方案時沒有本著公平、公正的原則，這就注定了制定出來的考核方案是不科學(xué)、不公平的，是無法代表全體教師真正權(quán)益的。

筆者從A校獲取的資料中看出，A校目前在編教師共有113名，其中有一名教師請病假，一名教師借調(diào)，還有一名教師進(jìn)修，除此之外在崗教師共有92名，學(xué)校目前共有18名教師是在編卻不在崗的。但是根據(jù)A校老師反映，這其中就有部分教師不在崗卻長期照領(lǐng)績效工資。

3.考核結(jié)束后沒有進(jìn)行必要的反饋和總結(jié)

學(xué)校每次績效考核結(jié)果公布后，剩下的工作就只有根據(jù)結(jié)果發(fā)放績效工資，沒有任何的反饋和總結(jié)環(huán)節(jié)。A校的績效考核方案中考核指標(biāo)主要分為四大塊，分別為：教學(xué)成果、工作量、出勤、教學(xué)過程，所占比例分別為35%、30%、10%、20%。在教學(xué)成果中，有一項關(guān)于教學(xué)質(zhì)量的具體指標(biāo)的規(guī)定是：各科學(xué)科成績達(dá)到規(guī)定的合格率和優(yōu)秀率可記10分，其中語文、數(shù)學(xué)、英語三課的合格率為97%，優(yōu)秀率為50%，其余各科的要求的合格率和優(yōu)秀率分別是80%、40%。在這個考核指標(biāo)上，學(xué)校采取不同學(xué)科不同標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，本是一種正確的做法，但是不同學(xué)科之間的要求差距過大，缺乏公平，也超出了主科教師（語數(shù)外教師）的心理承受范圍，這也導(dǎo)致許多主科教師在考核結(jié)果出來后都抱怨：自己比其他副科教師工作辛苦但是領(lǐng)到的績效工資有時卻沒有“副科”教師多。但是這樣的問題學(xué)校卻一直沒有解決，而是仍沿用了這些考核指標(biāo)和方案。

三 A?？冃Э己说膶Σ?/p>

在最后談到如何改進(jìn)學(xué)校的績效考核和如何才能使績效考核對學(xué)校的教學(xué)管理起到促進(jìn)作用時，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和各位教師都提出了自己的意見。通過對國內(nèi)外績效考核經(jīng)驗的借鑒，匯總對各位教師的訪談記錄以及調(diào)查問卷的結(jié)果，筆者認(rèn)為A校的績效考核工作應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：

1.提高學(xué)校自身績效考核的技術(shù)力量

考核主體確定后，學(xué)校需要對考核主體進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其不僅了解學(xué)?？冃Э己说囊饬x，更要懂得并掌握一些科學(xué)的考核方法，如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度績效反饋法等。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)學(xué)習(xí)其他學(xué)校在績效考核中的優(yōu)秀案例，借鑒別人的經(jīng)驗和方法，推進(jìn)學(xué)?？冃Э己丝茖W(xué)、公平、有序的進(jìn)行。

2.提高老教師對績效考核的認(rèn)識

中老年教師作為A學(xué)校教師中一個最重要的群體，他們不僅人數(shù)眾多，而且也是學(xué)校教師中最精英的一部分；不僅教學(xué)經(jīng)驗豐富，而且在學(xué)校教師中地位很高。因此A學(xué)校要想實施好教師績效考核工作，最重要的任務(wù)便是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)多與學(xué)校老教師進(jìn)行交流溝通，給他們講解教師績效考核的政策及其重要性，提高他們對績效考核的認(rèn)識和關(guān)注，讓他們意識到學(xué)校的績效考核工作與其自身的利益是息息相關(guān)的，破除他們“多一事不如少一事”的消極觀念。

3.面向全體教師征求績效考核的意見和看法

作為被考核者，學(xué)校教師的意見和態(tài)度，對學(xué)校的績效考核有著至關(guān)重要的指示作用；而只有征求全體教師意見的考核方案才能被看作是代表了全體教師權(quán)益的方案，也只有這樣的方案才能在學(xué)校績效考核中順利實施。如在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，A學(xué)校教務(wù)處曾提到學(xué)?？冃Э己说闹攸c(diǎn)首先是教師的學(xué)科成績，其次是所在崗位和教學(xué)工作量；而教師們的意見則是不能一味傾向于考核成績，要對教師工作量和教學(xué)態(tài)度多加關(guān)注?？梢姡瑢W(xué)校領(lǐng)導(dǎo)并不能代表或反映教師們的內(nèi)心想法，因此在制定考核方案時征求全體教師的意見顯得十分必要。

參考文獻(xiàn)

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[4]潘喜亞.我國義務(wù)教育階段教師績效評價研究[D].河南大學(xué)，2011

篇6

一、以強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ)，建立齊抓共管的工作機(jī)制

通過構(gòu)建一級抓一級，層層抓落實的績效考核領(lǐng)導(dǎo)體系，在全市上下形成領(lǐng)導(dǎo)有力、協(xié)調(diào)順暢、齊抓共管的工作格局，為績效考核工作順利開展夯實基礎(chǔ)。一是建立健全組織機(jī)構(gòu)。市委、市政府對事業(yè)單位績效考核工作高度重視，考慮到考核工作涉及面廣、需多部門共同參與這一實際，于2011年10月率先成立了由市政府主要領(lǐng)導(dǎo)任主任，市委副書記、分管副市長任副主任，組織、機(jī)構(gòu)編制、人力資源、財政、教育體育、衛(wèi)生、審計等部門主要負(fù)責(zé)人為成員的市事業(yè)單位考核委員會，事業(yè)單位考核委員會辦公室設(shè)在市編辦，具體工作由市事業(yè)單位監(jiān)督管理局承擔(dān)。市編辦充分發(fā)揮職能作用，將開展績效考核工作作為創(chuàng)新事業(yè)單位監(jiān)管方式的新抓手和切入點(diǎn)，全面提升事業(yè)單位監(jiān)管水平。二是科學(xué)合理界定職責(zé)。為確?？己斯ぷ饔行蜻M(jìn)行，進(jìn)一步強(qiáng)化協(xié)作配合，形成工作合力，市事考委先后出臺《工作規(guī)則》和《考核實施辦法》，從完善制度層面和細(xì)化操作角度，對事考委、事考辦及主管部門職責(zé)進(jìn)行梳理界定。明確事考委負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全市事業(yè)單位考核工作、出臺考核政策和辦法、審定考核結(jié)果、確定考核等級等;事考辦負(fù)責(zé)考核工作的具體組織實施工作，包括擬定工作計劃、審定年度目標(biāo)任務(wù)、出臺考核方案、組織考評、數(shù)據(jù)匯總、建檔備案等工作;各成員單位結(jié)合職能范圍，做好考核結(jié)果具體使用等落實工作;各主管部門在職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)負(fù)責(zé)擬定部門個性指標(biāo)考核方案、自查自評及問題整改等工作。

二、以優(yōu)化指標(biāo)體系為核心，建立科學(xué)合理的考評機(jī)制

在考核指標(biāo)設(shè)計上，按照精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化要求，不斷優(yōu)化考核內(nèi)容和權(quán)重分值，既要考核“顯績”，又要分析“潛績”，通過建立“跳起來摘桃子”、“跑起來抓落實”的考評機(jī)制，確保考出動力、考出活力。一是“精簡整合”，統(tǒng)籌設(shè)定共性指標(biāo)。共性指標(biāo)由市事考辦負(fù)責(zé)組織開展，實行統(tǒng)一性考核。指標(biāo)設(shè)計上依據(jù)《事業(yè)單位登記管理暫行條例》及其實施細(xì)則的有關(guān)規(guī)定，精簡整合為“事業(yè)單位登記管理考核”和“日常機(jī)構(gòu)編制管理考核”兩項，突出日常考核，從“量化”、“細(xì)化”、“實化”上下功夫，建立了《登記管理日常監(jiān)管臺賬》《機(jī)構(gòu)編制日常管理臺賬》。其中，《登記管理日常監(jiān)管臺賬》涵蓋了事業(yè)單位法人登記、年度報告公示、履行宗旨和開展業(yè)務(wù)、信息公開、材料提報以及群眾投訴舉報等六個方面20項內(nèi)容;《機(jī)構(gòu)編制日常管理臺賬》重點(diǎn)考核實名制數(shù)據(jù)庫維護(hù)、用編進(jìn)人計劃核準(zhǔn)、進(jìn)出編業(yè)務(wù)辦理等三大方面12項內(nèi)容。二是“量身定制”，精心設(shè)置個性指標(biāo)。個性指標(biāo)考核由各主管部門結(jié)合所屬事業(yè)單位行業(yè)特點(diǎn)和部門差異，緊貼主體業(yè)務(wù)開展、經(jīng)濟(jì)社會效益、管理運(yùn)行狀況三要素自主制定方案，經(jīng)市事考辦審核通過后組織實施。在具體考核指標(biāo)設(shè)置上突出“量身設(shè)計”，做到一個主管部門一份考核方案、一個事業(yè)單位一張考核單子，突顯目標(biāo)定位準(zhǔn)確化、任務(wù)額度差異化。如衛(wèi)生類重點(diǎn)考核疾病控制、就診流程制定與執(zhí)行、合理用藥等;教育類重點(diǎn)評議教學(xué)方針落實情況、師德規(guī)范、文明執(zhí)教、安全教育等;農(nóng)林類重點(diǎn)體現(xiàn)農(nóng)、林、水、畜牧新技術(shù)以及科研成果、典型經(jīng)驗做法的推廣應(yīng)用等內(nèi)容;執(zhí)法類重點(diǎn)考核執(zhí)法規(guī)范、執(zhí)法效果、責(zé)權(quán)公開等內(nèi)容。此外，在全市考核意見中明確個性指標(biāo)考核分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ檔及各個檔次的分值差，在個性指標(biāo)方案審核上通過引導(dǎo)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)化、精細(xì)化、準(zhǔn)確化，確?？己斯ぷ髡嬲翱紝崱⒖紲?zhǔn)、考優(yōu)”。三是“問效于民”，科學(xué)制定社會評價指標(biāo)。市事考辦負(fù)責(zé)擬定社會評價總體方案，由主管部門設(shè)計評價問卷，每半年、年底，聯(lián)合主管部門組織開展社會評價考核工作。在考核指標(biāo)設(shè)置上凸顯民本理念，從履職效能、廉潔自律、工作效率、工作實效、服務(wù)態(tài)度等與群眾利益密切相關(guān)的問題入手設(shè)計評價問卷，依托“萬人評機(jī)關(guān)”、滿意度社會調(diào)查等工作，采取現(xiàn)場問卷、電話調(diào)查、集中走訪等形式，多角度、多維度開展社會評價工作，全面掌握服務(wù)對象對事業(yè)單位職責(zé)履行和服務(wù)成效的評價，并通過嚴(yán)抓問題整改，促使事業(yè)單位將社會評價的外在壓力轉(zhuǎn)化為推動工作的內(nèi)生動力，積極推進(jìn)單位職能轉(zhuǎn)變，提高履職效能。

三、以細(xì)化過程考核為保障，建立推動落實的問效機(jī)制

始終把加強(qiáng)過程監(jiān)管作為績效考核的重要環(huán)節(jié)和有力抓手，注重落細(xì)落小、密切聯(lián)系實際，以“三結(jié)合”構(gòu)建多元化追責(zé)問效機(jī)制，切實提升工作層次品質(zhì)。

堅持日常監(jiān)管與隨機(jī)抽查相結(jié)合。一方面，日常監(jiān)管注重真實性，確保底子清。市事考委密切關(guān)注各主管部門和事業(yè)單位工作進(jìn)展情況，對共性指標(biāo)考核，市事考辦明確內(nèi)部分工，指定專門科室負(fù)責(zé)此項工作，建立日?？己斯芾碇贫?，依托“兩本臺賬”，對事業(yè)單位實行動態(tài)化監(jiān)管，實時記錄考核指標(biāo)的進(jìn)展和完成情況，做到工作情況全面掌握。另一方面，隨機(jī)抽查突出針對性，確保效果好。堅持合法、適當(dāng)、可操作原則，建立細(xì)化可操作的抽查運(yùn)行機(jī)制，針對事業(yè)單位法人登記事項、履職情況等進(jìn)行隨機(jī)抽查，確保抽查工作任務(wù)明晰、措施有力、程序規(guī)范、監(jiān)督到位，不斷強(qiáng)化事中事后監(jiān)管力度。

堅持定期核查和專項督查相結(jié)合。一方面，以“痕跡化”促核查工作“規(guī)范化”。堅持痕跡化管理、常態(tài)化監(jiān)督，按照“月小結(jié)、季大結(jié)、半年一回顧”的方式對日常監(jiān)管臺賬和抽查情況定期進(jìn)行情況梳理、核對、總結(jié)。同時，在核查過程中堅持原原本本、原汁原味記錄，并安排專人負(fù)責(zé)管理維護(hù)，實現(xiàn)督查工作全過程可申訴、可查詢、可追溯的“痕跡管理”，提升核查工作的規(guī)范化水平。另一方面，以“精細(xì)化”促督查工作“高效化”。堅持“面上全覆蓋，點(diǎn)上求深度”，在做好常規(guī)督查基礎(chǔ)上，圍繞事業(yè)單位履職情況、問題整改等方面實行專項督查，逐項工作細(xì)化督查標(biāo)準(zhǔn)，逐一單位建立督查臺賬，重點(diǎn)核實提報到省監(jiān)管系統(tǒng)平臺的數(shù)據(jù)是否真實、事項變更后是否按照法定時限辦理變更業(yè)務(wù)、是否存在超出業(yè)務(wù)范圍開展工作等情況，以督查深度提升工作效度。

堅持實時反饋與整改規(guī)范相結(jié)合。秉承“不等不靠、立行立改”的工作理念，對考核中出現(xiàn)的苗頭性、傾向性問題，堅持抓早抓小，及時提醒，及時糾正，把問題解決在萌芽狀態(tài);對考核中存在的突出問題和社會評價中群眾反映的熱點(diǎn)問題，第一時間反饋給被考核單位及主管部門，同步聽取單位工作情況匯報，共同剖析問題原因，研究制定整改方案。在具體整改過程中，嚴(yán)格做到“四個具體、三不放過”，即明確整改方案必須“有具體整改目標(biāo)、有具體整改事項、有具體整改時限、有具體整改措施”，在整改結(jié)果審核把關(guān)上做到“問題根源不查清不放過、整改措施不落實不放過、整改結(jié)果不達(dá)標(biāo)不放過”，以問題的有效整改提升工作的監(jiān)管實效。

四、以強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用為抓手，建立考用結(jié)合、獎優(yōu)罰劣的激勵機(jī)制

篇7

1、企業(yè)的績效管理只需要管理層間的溝通，基層員工不用參與過去煤炭企業(yè)一直是封閉是的管理制度，因而員工與管理層之間缺乏有效的溝通。現(xiàn)在采取了績效管理模式后，企業(yè)管理層還是未予員工進(jìn)行溝通，導(dǎo)致員工只知道考核結(jié)果而不知道考核過程，因此對考核結(jié)果和薪酬績效多有懷疑和不滿，這直接降低了員工工作的積極性，進(jìn)而會影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

2、績效管理受人為因素干擾煤炭企業(yè)大部分都是國有企業(yè)，收過去計劃經(jīng)濟(jì)時代的影響，在企業(yè)中形成了各種錯綜復(fù)雜的人家關(guān)系，因而在績效管理工作實施的過程中肯定會牽扯各方利益，因此一定會受到人為因素的干擾，部分績效管理方案不能定案和落實。其結(jié)果一定是會使得部分人受益，而企業(yè)蒙受巨大損失。

3、績效考核常常被等于績效管理完整的績效管理包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效目標(biāo)實施中的溝通輔導(dǎo)、績效考核與評估、績效反饋面談等四個部份，這四項內(nèi)容周而復(fù)始地循環(huán)才構(gòu)成了一個完整績效管理體系。但是在實際的工作中，煤炭企業(yè)常誤把績效考核等同于績效管理，因而無法通過績效工作達(dá)到提升員工滿意度、幫助員工認(rèn)清潛能和規(guī)劃企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展等目的。

二、提升煤炭企業(yè)績效管理水平的應(yīng)對措施分析

1、建立科學(xué)的績效考核制度要建立科學(xué)的績效考核制度，首選要對根據(jù)企業(yè)發(fā)展、組織構(gòu)架、崗位職責(zé)、崗位任職條件等做出科學(xué)分析并設(shè)置詳細(xì)的崗位細(xì)節(jié)說明和薪金結(jié)構(gòu)說明。讓員工做到心中有數(shù)，不對績效結(jié)果和績效工資產(chǎn)生懷疑。其次，要將企業(yè)員工目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，結(jié)合員工個人績效提升與激勵和組織績效提升激勵，促進(jìn)員工團(tuán)隊意識和責(zé)任意識的提升。再者，煤炭企業(yè)可以借鑒其他先進(jìn)的科學(xué)考核方法，如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法。最后，應(yīng)該將考核周期系統(tǒng)化，日?？己藨?yīng)該與月度、季度、年度考核等有機(jī)結(jié)合起來。這樣更有利于發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)員工的工作潛能和提升員工的專業(yè)技能，讓有不足有潛能的員工接受培訓(xùn)，讓有能力有貢獻(xiàn)的員工享受到獎金福利等。

2、強(qiáng)化與基層員工的溝通，保證績效考核實效績效管理專家羅伯特?巴克沃層說過：“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！彼云髽I(yè)績效管理應(yīng)該更加注重基層員工的訴求，積極收集員工意見反饋。在考核實施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時進(jìn)行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發(fā)揚(yáng)成績，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。

3、根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃確立績效管理目標(biāo)企業(yè)的績效管理目標(biāo)與企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃定位是否一致，是關(guān)系到煤炭企業(yè)管理成果的最重要因素。企業(yè)在制定績效的管理目標(biāo)時，要具體分為五年、三年、二年、一年，具體到每個階段，而不是模糊而談。在確定每年的年度績效考核目標(biāo)時，要讓員工充分了解到考核的規(guī)則，了解到每個部門工作的量化情況，主動征求員工對績效管理考核的意見，根據(jù)他們的意見，立足于現(xiàn)實，對考核制度進(jìn)行完善。

4、做好績效管理的引導(dǎo)與培訓(xùn)工作現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念要求企業(yè)管理者必先摒棄老板式的管理理念，引導(dǎo)員工以主人翁的姿態(tài)參與到企業(yè)的工作中來。因此，績效管理的順利實施需要對企業(yè)基層員工進(jìn)行引導(dǎo)和培訓(xùn)，強(qiáng)化他們我為企業(yè)，企業(yè)為我的共榮思想，提高他們的工作熱情和積極性，遵循企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層和管理階層制定的考核制度，同時要改善自身的不足，共同為企業(yè)做貢獻(xiàn)。另外對于績效的實施管理者而言，要做到公平、公正、公開、合理，加強(qiáng)員工的引導(dǎo)與培訓(xùn)。

三、結(jié)束語

篇8

一、目標(biāo)銷售量和考核方法的標(biāo)準(zhǔn)問題

企業(yè)考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，一般是銷售量。目標(biāo)銷售量的制定是否正確、合理 ？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費(fèi)、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長率？比如按照人均消費(fèi)來定目標(biāo)銷量，那么人口統(tǒng)計數(shù)是否準(zhǔn)確？該區(qū)域人口是否大量外出？是否有大量外來流動人口？

第二個問題，是按簡單的目標(biāo)銷量考核，還是制定綜合考評標(biāo)準(zhǔn)？

第三個問題，最后考核是按事先標(biāo)準(zhǔn)，還是按事后標(biāo)準(zhǔn)？

其實每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況制定盡可能科學(xué)、準(zhǔn)確、公平、合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

筆者先后在二家中、大型醫(yī)藥企業(yè)做過多年的業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們一直在試圖通過不斷的調(diào)整尋找一種科學(xué)、合理又能調(diào)動業(yè)務(wù)員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛創(chuàng)新、善于變革的領(lǐng)導(dǎo)，在一個時期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個月就要變一次考核方案，發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷售任務(wù)的完成情況與不同時期采用不同的績效考核方法有著直接的關(guān)系。根據(jù)多年的經(jīng)驗總結(jié)出一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。這種方法對食品、日化、家電行業(yè)也適用。

“3∶7” 績效考核法：既綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運(yùn)作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評估占70％，領(lǐng)導(dǎo)事后評估事30％。銷量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等。

績效考核的結(jié)果一般是通過獎金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵與績效考核結(jié)果結(jié)合使用。雖然通過了30％的綜合考評，又通過兩個30％的事后評估調(diào)整，既可以激勵銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現(xiàn)了多勞多得。盡管如此，還會有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎金之外再設(shè)一些如：增長獎、開拓獎、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎、市場秩序獎等單項獎。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)性和連動性

考核標(biāo)準(zhǔn)一旦定下來就不能改變，這是一個誤區(qū)，科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動態(tài)的。下面簡單介紹一下PDCA計劃循環(huán)法在績效考核中的運(yùn)用。PDCA是英語的縮寫，Plan計劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action處理。計劃是事先制定的銷售目標(biāo)；銷售目標(biāo)計劃的執(zhí)行是銷售人員的核心工作；管理者要對計劃的實施執(zhí)行及時檢查（實時監(jiān)控）；在計劃實施中發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正、調(diào)整。根據(jù)具體情況（特定的市場、時勢和人員），將調(diào)整后更加科學(xué)、準(zhǔn)確、合時宜的計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，作為新一輪的計劃。在循環(huán)中不斷提高。它們相互聯(lián)系，首尾銜接，不斷循環(huán)，將企業(yè)的銷售計劃和績效考核有機(jī)地聯(lián)系起來，相互促進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。下面是PDCA循環(huán)示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。

銷售目標(biāo)計劃和績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動態(tài)的，而不是一成不變的。一個好的績效考核思想和方案應(yīng)該是銷售目標(biāo)計劃、銷售全程管理工作中的一個有機(jī)的組成部分?？冃Э己耸卿N售全程管理工作中從始至終的能量供給劑?？冃Э己藨?yīng)該是系統(tǒng)的，而不是孤立的。從方案制定到實施執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督控制、處理調(diào)整，它參預(yù)了銷售管理工作的全過程。科學(xué)的績效考核有助于企業(yè)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、績效的考核和評估

績效的考核和評估，一般來說是硬性的指標(biāo)，只看結(jié)果不管過程 ?？茖W(xué)的績效考核應(yīng)該是重視過程控制，只有好的過程才能產(chǎn)生好結(jié)果，因為結(jié)果往往是不易改變的，而過程是否正確、得當(dāng)，則可以既時改進(jìn)。筆者的體會是“程序評得失，成敗論英雄”。根據(jù)“3∶7”考核原理，在30％的綜合考核中，應(yīng)該建立階段性的實施報告，便于領(lǐng)導(dǎo)及時監(jiān)控、指導(dǎo)。比如：一個促銷方案、一個階段的工作計劃、總結(jié)、一個時期的政策執(zhí)行情況、對區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整等，思路是否正確方法是否得當(dāng)，上一級主管或以及時給予指導(dǎo)、糾偏。盡管市場是千變?nèi)f幻的，但也有其規(guī)律性，已形成規(guī)范的若按程序操作就會減小失誤，所以過程實施、程序執(zhí)行是否到位，應(yīng)該作為績效考核的一個主要內(nèi)容之一。還有，30％的事后評估調(diào)整也很重要，有些業(yè)務(wù)員確實付出了努力，因事先標(biāo)準(zhǔn)的失誤或客觀因素的影響導(dǎo)致硬性指標(biāo)不能完成，應(yīng)給予合理的調(diào)整。

“3∶7”績效考核法的實施，與其它方法一樣關(guān)鍵在于中層干部的意識和素質(zhì)，還需要有一批基層督察人員（專職或兼職），要做好整個銷售目標(biāo)實施過程中的監(jiān)控、調(diào)整和準(zhǔn)確、客觀的記錄?！?∶7”績效考核法不一定適合每一個企業(yè)，僅供參考、討論。其核心的內(nèi)容在于：互動性和合理性。

績效考核是否得當(dāng)、合理、公平、公正，會直接影響銷售人員的積極性。

行為品質(zhì)= 態(tài)度 ＋ 知識 ＋ 技能

篇9

【關(guān)鍵詞】煤礦企業(yè)；人力資源；中層干部；績效考核；制度建設(shè)；以人為本；和諧礦山

0 引言

煤礦中層管理者在參與煤礦戰(zhàn)略的制定、聯(lián)系煤礦高層管理者和煤礦基層管理者、煤礦決策的執(zhí)行、任務(wù)的分解、煤礦的團(tuán)隊建設(shè)和創(chuàng)建煤礦的文化方面等方面都有重要的作用。具體地講煤礦中層管理人員的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。煤礦戰(zhàn)略的執(zhí)行、煤礦戰(zhàn)術(shù)決策的制定、煤礦層管理者和基層管理者之間的溝通、煤礦高層管理者實現(xiàn)控制的紐帶、煤礦變革的推動者和煤礦未來高層領(lǐng)導(dǎo)者的后備軍。除此以外，煤礦中層管理人員在煤礦凝聚力的培養(yǎng)和煤礦安全執(zhí)行力的建設(shè)方面都也具有重要的作用。

1 國有煤礦中層管理人員績效考核的特點(diǎn)

1.1 煤礦中層管理人員績效考核既有理解能力和執(zhí)行能力的考核也有管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的考核。煤礦中層管理人員在煤礦的管理實踐中扮演著管理者和被管理者的雙重的角色，因此，煤礦中層管理人員的績效考核要體現(xiàn)執(zhí)行能力內(nèi)容也要體現(xiàn)管理能力的內(nèi)容。

1.2 煤礦安全問題是煤礦中層管理人員績效考核的突出特點(diǎn)。煤礦安全是一個重要的問題，煤礦中層管理人員對于煤礦的決策和生產(chǎn)有重要的作用，因此，在煤礦中層管理人員的績效考核中應(yīng)該體現(xiàn)煤礦安全的內(nèi)容。

1.3 煤礦中層管理人員要有理解能力和執(zhí)行能力，還要有處理同級關(guān)系的能力，也即協(xié)調(diào)能力，這種協(xié)調(diào)同級部門之間能力對于煤礦管理的正常運(yùn)行也是非常有必要的。因此，在煤礦中層管理人員的考核中，有體現(xiàn)煤礦中層管理人員協(xié)調(diào)能力的考核內(nèi)容。

2 績效考核體系實施的保障措施

2.1 良好的煤礦績效考核文化

讓績效考核深入人心，這是許多文獻(xiàn)針對績效考核實施不力提出的建議。這要求煤礦中層管理人員不僅在行為上在外在上認(rèn)同績效考核，而且要在內(nèi)心上認(rèn)同績效考核，把績效考核當(dāng)作自我評價，自我發(fā)展的一個工具。而這涉及到煤礦的績效考核文化，正如在有關(guān)績效考核文獻(xiàn)和績效考核中所指出的績效考核文化深深地影響著績效考核的實施。良好的煤礦績效文化指的是能夠促進(jìn)煤礦績效考核行為的產(chǎn)生的價值觀念、行為準(zhǔn)則的績效考核文化。在煤礦應(yīng)該一下幾個方面促進(jìn)煤礦績效考核文化建設(shè)。

第一，煤礦績效考核中對定量化的方法的重視?？冃Э己怂枰亩糠椒?、精確的數(shù)學(xué)計算是與我們傳統(tǒng)文化中所習(xí)慣的定性判定是有差距的。21世紀(jì)是全球化的世紀(jì)，已經(jīng)得到了人們的普遍認(rèn)同，所謂全球化，則體現(xiàn)了以西方文化為強(qiáng)勢文化或主導(dǎo)文化的趨勢，不論人們對待這種趨勢抱有怎樣的態(tài)度，人們都不得不承認(rèn)它的不可抗拒性和必然性。這要求煤礦要有全球化的視野，要學(xué)習(xí)西方的績效文化吸收其他文化之長補(bǔ)己之短。

第二，公開、公正和公平的煤礦績效考核文化。煤礦中層管理人員績效考核的公開要求煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果的公示制度，從煤礦中層管理人員績效考核的方法，煤礦中層管理人員績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和煤礦中層管理人員績效考核的結(jié)果。要使得每一個處在煤礦中層管理人員績效考核管理活動中的人都能夠清楚數(shù)據(jù)的來源，用煤礦中層管理人員績效考核的方法得出煤礦中層管理人員績效考核的結(jié)論。并接受來自各個方面的質(zhì)詢與監(jiān)督，杜絕暗箱操作，并且建立煤礦中層管理人員績效考核申訴制度。煤礦中層管理人員績效考核的公正要求獎懲分明，程序公正。煤礦中層管理人員績效考核的公平要求煤礦中層管理人員績效考核活動中的所有人員都遵守煤礦中層管理人員績效考核制度，同等地受到煤礦中層管理人員績效考核制度的保護(hù)與約束。

第三，良好的績效溝通文化。不僅是在煤礦績效文化中溝通是一個難題，溝通也是我們傳統(tǒng)的文化中的弱項。因此，需要建立良好的溝通文化，提升煤礦中層管理人員績效考核中的溝通技巧。這有助于減少煤礦中層管理人員績效考核的溝通成本以及人際成本。

2.2 煤礦基礎(chǔ)管理的完善

首先，煤礦基礎(chǔ)管理中最重要的是煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用。煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用包括將煤礦中層管理人員績效考核結(jié)果運(yùn)用于煤礦中層管理人員的績效工資、晉升、培訓(xùn)等等方面。上面的分析已經(jīng)指出，績效考核結(jié)果的應(yīng)用成為了激勵機(jī)制。其原因在于，績效考核結(jié)果的應(yīng)用成為了滿足煤礦中層管理人員需求的一個種類。煤礦中層管理人員的需要在激勵機(jī)制中所處的位置如下流程所示。

績效考核煤礦中層個體的需要合乎績效考核的行為績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)

這一判斷的原因在于，即使是康德所說的不依賴于感性而僅僅來自于理性自身的道德律也要有個感性的入口 （因為作為個體既是理性的存在著也是感性的存在者），更何況制定的績效考核的方案和制度這些依賴于經(jīng)驗的理性，這也就解釋了在績效考核之前需要動員全體員工這樣的做法。在動員大會上，如同培訓(xùn)那樣邏輯清晰地論證績效考核各個部分之前的關(guān)系是不合時宜的，這不是為了讓員工對績效考核有個清晰的認(rèn)識，而是為了讓員工按照所設(shè)定的制度和方案行動起來。在這樣的場合更多地的是鼓動全體員工的感性沖動，并使員工相信自己的努力與自己收獲之間有絕對必然的關(guān)系，進(jìn)而將制度或方案推行開來。煤礦中層管理人員績效考核不僅僅作為煤礦中層管理人員績效工資與職務(wù)升降的依據(jù)，還應(yīng)該成為煤礦中層管理人員績效改進(jìn)與制定煤礦中層管理人員培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)，作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的依據(jù)。因此，煤礦就需要完善的薪酬管理制度和培訓(xùn)制度。

其次，煤礦中層管理人員激勵機(jī)制的建立和健全。煤礦中層管理人員激勵機(jī)制要體現(xiàn)公平、公正的原則，這是與煤礦中層管理人員績效考核所追求的目標(biāo)是一致的，應(yīng)該把物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，滿足煤礦中層管理人員的多層次的需求，使煤礦中層管理人員能夠在正負(fù)強(qiáng)化中，自覺改進(jìn)自身行為，使煤礦中層管理人員績效考核的作用得到充分發(fā)揮。

除此以外，還應(yīng)該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動記錄、工作說明和煤礦中層管理人員任職體系上完善煤礦管理的基礎(chǔ)工作。這些措施對于煤礦中層管理人員績效考核中所需要的數(shù)據(jù)提供了強(qiáng)有力的支持。

2.3 績效考核過程中的溝通

溝通貫穿于煤礦中層管理人員績效考核的整個過程，在溝通的過程中要注意溝通的方式和方法，不僅煤礦中層管理人員績效反饋面談中的溝通是非常重要的，煤礦中層管理人員績效考核實施過程中的溝通對于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施也是非常重要的。在煤礦中層管理人員績效考核過程中的溝通中要注意的是溝通的方式、溝通的時間和溝通的內(nèi)容。煤礦中層管理人員績效考核溝通的方式即可以采取書面的方式也可以采取口頭的方式，溝通是在平等的立場上進(jìn)行探討，要營造一種平等的氛圍。溝通時間應(yīng)滿足及時的要求。溝通的內(nèi)容包括煤礦中層管理人員績效考核指標(biāo)含義、煤礦中層管理人員績效考核過程中的事務(wù)的溝通。這些都有利于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施的。這些溝通可以了解煤礦中層管理人員的工作進(jìn)展情況，了解煤礦中層管理人員在工作時碰到的障礙，掌握煤礦中層管理人員績效考核的信息，使煤礦中層管理人員的考核更具有說服力。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開發(fā)煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績效文化。

3 結(jié)束語

總之，有效地解決煤礦中層管理人員績效考核中存在的問題，對于建立、健全煤礦的管理制度，轉(zhuǎn)變煤礦在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中角色和增強(qiáng)煤礦在社會主義市場經(jīng)濟(jì)中的競爭力有不可替代的作用。煤礦中層管理人員績效考核的研究，對于煤礦績效考核存在的問題的解決和煤礦的發(fā)展有著積極的意義。

【參考文獻(xiàn)】

篇10

關(guān)鍵詞：人力資源績效考核考核方法

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動。 績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價、激勵員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結(jié)果落實不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績效考核的對策。

一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

我國的企業(yè)績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業(yè)也制定出了實施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒有實現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：

1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負(fù)責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護(hù)的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團(tuán)和氣”，要么進(jìn)行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業(yè)職能部門的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效考核結(jié)果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業(yè)由于績效考核的意識不到位，沒有實現(xiàn)全員參與制，員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個人的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。

3.考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)

績效考核指標(biāo)的設(shè)計，應(yīng)結(jié)合不同部門、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實踐中，很多企業(yè)設(shè)計的考核指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標(biāo)多，權(quán)重大；主觀指標(biāo)多，客觀指標(biāo)少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設(shè)計上，雖然有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標(biāo)說明，尤其是沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，難以確定它們之間的界限，考核結(jié)果除了“優(yōu)秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數(shù)人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結(jié)果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產(chǎn)生質(zhì)疑，未能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用。

4.績效考評信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

二、完善企業(yè)績效考核的對策

要使績效考評切實發(fā)揮應(yīng)有作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)績效考核有關(guān)精神并結(jié)合企業(yè)的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進(jìn)行改革，加大量化指標(biāo)，減少人為因素，增強(qiáng)績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強(qiáng)化考核組織建設(shè)，保障績效考核實施

科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學(xué)、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進(jìn)行改革和改良。由于企業(yè)部門性質(zhì)的復(fù)雜性，決定了考核組織、考核指標(biāo)、考核方式都有所不同。理論學(xué)家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點(diǎn)。筆者根據(jù)調(diào)查研究，認(rèn)為在績效考評中應(yīng)采取三級組織考評機(jī)制，即:決策組織、執(zhí)行組織和監(jiān)督組織。決策層為績效考評的最高組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評政策制定;執(zhí)行層為具體考核方法的制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)考評資料的收集、整理，考核指標(biāo)的分析；檢查層即考核監(jiān)督部門，負(fù)責(zé)檢查決策層和執(zhí)行層工作的過程和質(zhì)量。三層考核組織職責(zé)分明，決策層和執(zhí)行層是垂直領(lǐng)導(dǎo)和反饋的關(guān)系，執(zhí)行層既執(zhí)行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關(guān)系橫向的平行監(jiān)督關(guān)系，負(fù)責(zé)考評過程中問題的修正和考核結(jié)果的執(zhí)行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進(jìn)行。

2.選擇有效考核方法，確?？冃Э己藢嵭?/p>

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。