導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銷售績效管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著手機(jī)的日益普及，學(xué)生使用手機(jī)對學(xué)校的管理工作和學(xué)生發(fā)展帶來諸多不利影響，根據(jù)XX市教育局印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)中小學(xué)生手機(jī)管理工作的通知》，為保護(hù)學(xué)生視力，讓學(xué)生在校內(nèi)專心學(xué)習(xí)，放置沉迷網(wǎng)絡(luò)和游戲，促進(jìn)學(xué)生身心發(fā)展，特制定《XX小學(xué)關(guān)于加強(qiáng)中小學(xué)生手機(jī)管理工作方案》。

一、指導(dǎo)思想

全面貫徹教育部《關(guān)于加強(qiáng)中小學(xué)生手機(jī)管理工作的通知》精神，構(gòu)建學(xué)生健康成長體系，樹立素質(zhì)教育的新觀念，保護(hù)學(xué)生的視力，為學(xué)生在校內(nèi)專心學(xué)習(xí)，放置沉迷網(wǎng)絡(luò)和游戲，促進(jìn)學(xué)生身心發(fā)展提供保障。

二、工作目標(biāo)

1.通過多種方式的宣傳教育，將學(xué)生手機(jī)使用管理納入學(xué)校日常管理，養(yǎng)成非必要不把手機(jī)帶入學(xué)校、帶入學(xué)校即統(tǒng)一管理的習(xí)慣。

2.進(jìn)一步明確具體的保管學(xué)生帶入的手機(jī)的場所、方式、責(zé)任人、提供必要的保管裝置，確保手機(jī)的保管使用工作得到監(jiān)控和實效。

3.探討家校溝通的合適的方法，將使用手機(jī)的危害性和加強(qiáng)管理的必要性和家長溝通到位，共同做好本項工作，一起履行職責(zé)，加強(qiáng)對孩子使用手機(jī)的督促管理，形成家校協(xié)同育人。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

1.各校成立由校長為組長，、大隊部、教導(dǎo)處和班主任分工協(xié)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)小組。

2.教導(dǎo)處負(fù)責(zé)進(jìn)行督查、大隊部進(jìn)行宣傳教育工作，組織少先隊值日隊員加強(qiáng)巡查和監(jiān)督工作、后勤部提供必要的物質(zhì)保障，各班主任要督促本班的學(xué)生執(zhí)行貫徹本方案要求。

四、具體工作要求

1.有限帶入校園

各班主任通過多種手段告知學(xué)生和家長，原則上不得將個人手機(jī)帶入校園。學(xué)生確有將手機(jī)帶入校園需求的，須經(jīng)學(xué)生家長同意、書面提出申請，進(jìn)校后應(yīng)將手機(jī)交由學(xué)校統(tǒng)一保管，禁止帶入課堂。

2.細(xì)化管理措施

各班級應(yīng)將手機(jī)管理納入班級日常管理，明確不得把手機(jī)帶入教室，如果帶入由本班班主任統(tǒng)一保管（可由班主任暫時鎖在自己辦公桌抽屜）。通過班主任手機(jī)、微信等措施，解決學(xué)生與家長通話需求。加強(qiáng)課堂教學(xué)和作業(yè)管理，不得用手機(jī)布置作業(yè)或要求學(xué)生利用手機(jī)完成作業(yè)。

3.加強(qiáng)教育引導(dǎo)

大隊部、各班主任等通過國旗下講話、班團(tuán)隊會等多種形式加強(qiáng)教育引導(dǎo)，讓學(xué)生科學(xué)理性對待并合理使用手機(jī)，提高學(xué)生信息素養(yǎng)和自我管理能力，避免簡單粗暴管理行為。

4.做好家校溝通

大隊部、各班主任要將手機(jī)管理的有關(guān)要求告知學(xué)生家長，講清過度使用手機(jī)的危害性和加強(qiáng)管理的必要性。督促家長履行教育職責(zé)，加強(qiáng)對孩子使用手機(jī)的督促管理，形成家校協(xié)同育人合力。

5.強(qiáng)化督導(dǎo)檢查

學(xué)校分管領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)各班級細(xì)化手機(jī)管理規(guī)定，廣泛聽取意見建議，及時解決學(xué)校手機(jī)管理中存在的問題。學(xué)校各部門將學(xué)校手機(jī)管理情況納入日常監(jiān)督范圍，確保有關(guān)要求全面落實到位，促進(jìn)學(xué)生健康成長。

篇2

班主任是學(xué)校各項工作任務(wù)的具體執(zhí)行者，他的一言一行都對學(xué)生起著潛移默化的作用，都會在學(xué)生心目中留下深刻的印記。班主任要注意自身的修養(yǎng)，努力通過自己的言行舉止、為人處事給學(xué)生以示范，做學(xué)生的榜樣。

前蘇聯(lián)教育家申比廖夫曾說：“沒有教師對學(xué)生直接的人格影響，就不可能有真正的教育工作?！瘪R卡連柯也說：“教師的個人榜樣，乃是使青年心靈開拓結(jié)果的陽光?！币虼耍岣咚枷氲赖滤健⒓訌?qiáng)自身修養(yǎng)是對每位班主任的基本要求。

二、充實知識能量，緊跟時代步伐

教師的天職是“傳道、授業(yè)、解惑”，而學(xué)生最不能原諒的就是教師對專業(yè)知識的一知半解。在知識更新加快、傳播渠道多樣化的今天，教師已不再是學(xué)生獲取知識的唯一途徑，因此學(xué)生并不因為教師年齡比他大就信服和尊重你，而是因為你確實有知識才敬重和信任你。

班主任如果沒有真才實學(xué)是很難在學(xué)生中樹立威信的。因此，班主任必須不斷用新知識充實武裝自己，涉獵面要盡可能廣，努力使自己成為一名知識廣博的“通才”，跟上時代向前邁進(jìn)的步伐，至少不能落在學(xué)生的后面，淪為魯迅先生筆下只會哀嘆“一代不如一代”的“九斤老太”。

三、重視思想教育，樹立良好班風(fēng)

班級是一個整體，學(xué)生要在這個集體里學(xué)習(xí)、生活、成長，因此這個集體需要有一種蓬勃向上的集體主義精神，爭先創(chuàng)優(yōu)、愛班好學(xué)的敬業(yè)精神。這種精神從何而來？它來源于班主任堅持不懈的思想教育工作。重視思想工作是班主任做好其他各項工作的基礎(chǔ)，是搞好班級管理的重要法寶。班主任必須充分認(rèn)識思想政治工作在班級建設(shè)中的地位和作用，通過各種渠道對學(xué)生進(jìn)行思想政治教育，幫助他們樹立起正確的人生觀、價值觀。

集體榮譽(yù)感教育是級級思想教育的重要內(nèi)容之一，是樹立良好班風(fēng)、建立良好班集體的重要表現(xiàn)。因此，班主任除了要求學(xué)生在學(xué)校集體性活動中注意班級的形象外，還需經(jīng)常對學(xué)生進(jìn)行“班興我榮，班差我恥，班級興衰，人人有責(zé)”的集體榮譽(yù)感教育，以此來增強(qiáng)班級的向心力、凝聚力，從而形成戰(zhàn)斗力。

四、全力鍛造一支優(yōu)秀的班干部隊伍

要做好班級各項工作，單憑班主任是絕對辦不到的，而應(yīng)形成以班團(tuán)干部為中心的學(xué)生骨干力量。班干部在班級中起到核心骨干的作用，他們是班級各項活動的組織者和倡導(dǎo)者。班級的興衰與他們的工作密不可分，能否組建起強(qiáng)有力的班干部隊伍，如何調(diào)動學(xué)生干部的積極性，利用他們的優(yōu)勢做好學(xué)生工作，也是衡量班主任工作水平的標(biāo)志之一。

班干部隊伍組成后，班主任要加強(qiáng)對他們的培養(yǎng)和教育。要從工作內(nèi)容、工作方法、工作藝術(shù)上進(jìn)行指導(dǎo)，幫助他們處理好學(xué)習(xí)和工作的關(guān)系，處理好能力的鍛煉與為同學(xué)服務(wù)的關(guān)系，處理好班干部與其他學(xué)生之間的關(guān)系。同時在學(xué)習(xí)、生活上嚴(yán)格要求他們，使他們真正成為班級建設(shè)的排頭兵。當(dāng)班干部有了一定的工作經(jīng)驗后，要大膽地使用他們，讓他們充分探索搞好班級工作的新路子，對工作中的不足要及時指出，對工作中的困難要及時予以幫助，對工作中的失誤班主任要主動承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對工作中的成績要及時給以表揚(yáng)和獎勵，要全力支持他們開展工作。有了一支得力的班干部隊伍，班主任的工作壓力就會大大減輕，班級管理就會輕松愉快，一定要下大力氣促成這種良性互動。

五、堅持開展豐富多彩的班集體活動

一個集體若沒有豐富的集體活動，就必然死氣沉沉、缺乏活力，這將有礙于班集體的健康發(fā)展。要想讓班集體充滿生機(jī)活力，最重要的是堅持組織學(xué)生開展豐富多彩的班集體活動。中學(xué)生有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲，他們希望通過自身的表現(xiàn)來展示能力和才華、獲得認(rèn)可并感受到成功的快樂。

如何引導(dǎo)他們向健康的方向發(fā)展，是班級工作的重點。要組織開展各種有益的活動，并且在這些活動中，班主任注意只扮演一個倡導(dǎo)者和指導(dǎo)者的角色，徹底拋棄事必躬親的做法，充分相信學(xué)生、尊重學(xué)生、依靠學(xué)生，大膽地放手讓學(xué)生去組織和實踐，同時在活動中放下架子、積極參與，這會極大地拉近班主任和學(xué)生間的距離，增強(qiáng)班級凝聚力，促進(jìn)良好班風(fēng)的形成。

六、選準(zhǔn)教育時機(jī)，大膽管理

學(xué)生在成長過程中難免會遇到各種各樣的問題，會犯一些或大或小的錯誤，班主任一定要高度重視，對學(xué)生的錯誤不能聽之任之或輕描淡寫地說上幾句了事。要認(rèn)真分析清楚錯誤的性質(zhì)，區(qū)別對待。對原則性的錯誤苗頭，不要輕易放過，但也不能操之過急，而應(yīng)選取適當(dāng)?shù)臅r機(jī)和場合，即在學(xué)生心理和思想上感覺到有些害怕承擔(dān)錯誤責(zé)任或?qū)﹀e誤有了一定的認(rèn)識時，采取必要的措施和手段，給予嚴(yán)厲的批評教育，促使其真正認(rèn)識錯誤并及時改正。及時的批評教育是必需的，這樣可以避免學(xué)生在錯誤之路上越滑越遠(yuǎn)。

篇3

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；人力資源；市場競爭

一、概述

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種以開發(fā)員工潛能為中心的科學(xué)管理模式。首先，績效管理強(qiáng)調(diào)以采用科學(xué)合理的方法來對員工的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定，從而在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建公平、公正的良好氛圍；然后，績效管理將評定結(jié)果與分配、晉級、人才選拔掛鉤，從而提高員工工作的積極性和主動性；最后，通過績效考核的結(jié)果，來指導(dǎo)企業(yè)后續(xù)的人力資源，從而及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題?？梢哉f，績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。

二、實施績效管理的目的

1.提升國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其不僅每年為國家繳納了大量的稅金，同時也為社會提供了龐大的就業(yè)崗位，可見國有企業(yè)發(fā)展水平的好壞對國民經(jīng)濟(jì)有著重要的影響。但國有企業(yè)長期受到了計劃經(jīng)濟(jì)的影響，只有不斷完善內(nèi)部管理體系，才能從根本上提升國有企業(yè)的投入產(chǎn)出效益，才能提升國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.促進(jìn)國有企業(yè)的改革與發(fā)展

自從改革開放以來，國有企業(yè)開始了漫漫的改革發(fā)展之路，從國有企業(yè)內(nèi)部普遍存在的“鐵飯碗”、“大鍋飯”思想就可以看出，內(nèi)部工作效率滯漲成為了制約國有企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的成因，所以堅持政企分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，并逐漸引入職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)代化企業(yè)制度，成為了當(dāng)前國有企業(yè)改革與發(fā)展的重要課題。而在這一過程中，建立、健全績效管理制度，以此來明確各崗位的職責(zé)，則成為了關(guān)鍵。

3.完善國有企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的永恒話題，但在限制競爭以及“國家兜底”的情況下，無論是企業(yè)管理者還是普通員工，都容易出現(xiàn)缺乏競爭精神、工匠精神、創(chuàng)新精神的問題，從而在國有企業(yè)內(nèi)部形成散漫自由、相互推諉等負(fù)面氛圍。所以，只有通過績效管理的鞭策作用，才能讓國有企業(yè)逐漸建立起直面市場風(fēng)險的企業(yè)文化，以此來不斷增強(qiáng)企業(yè)管理者和員工的競爭意識。

三、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀分析

績效管理屬于人力資源管理的范疇，人力資源管理制度的不斷完善在一定程度上促使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，同時諸多企業(yè)管理者也深刻意識到績效管理的重要作用。但在具體的實踐環(huán)節(jié)，還存在一定的問題，其主要體現(xiàn)于以下幾個方面：

1.績效管理落實不到位

對國有企業(yè)而言，該問題主要表現(xiàn)為推卸責(zé)任、工作效率低下、缺乏外界監(jiān)督等，究其原因，還在于績效管理與薪酬待遇、職務(wù)調(diào)整、職業(yè)發(fā)展相脫節(jié)，各項規(guī)章制度也僅僅是“寫在紙上、貼在墻上、掛在嘴上”，無法對企業(yè)管理者及員工構(gòu)成有效的激勵和約束作用?；蛘邔⒖冃Э己艘暈樯霞壊贾孟聛淼娜蝿?wù)，待需要檢查時，企業(yè)管理者才會去做這個工作，在人力資源部規(guī)定的表格上填表、打分、劃分等級，然后交表存檔，之后就沒有了下文。即便有，也是通過非正式談話的方式進(jìn)行，這使得考核結(jié)果沒有真正服務(wù)于企業(yè)管理，同樣員工既不能從績效管理中獲得收益，又不會存在損失，這就使得績效管理工作流于形式。

2.對于績效管理的認(rèn)識存在偏差

績效管理主要是一種注重過程的內(nèi)部管理辦法，但因為其大多是以最終結(jié)果的形式反應(yīng)出來，所以部分企業(yè)管理者就容易僅重視最終結(jié)果，而忽視了最終結(jié)果形成的過程。比如，國有企業(yè)的年度銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)、股權(quán)收益等結(jié)果，只是戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性體現(xiàn)，并不能表現(xiàn)出員工的素質(zhì)和能力，如果抱著“不管怎么做，只看最終結(jié)果”的態(tài)度，勢必會導(dǎo)致員工的目光短視、行為短期，甚至出現(xiàn)損害企業(yè)長期利益的情況?？梢哉f，只看重考核結(jié)果，而忽視了過程，沒有分解長期指標(biāo)的考核，無疑是“殺雞取卵”。

3.考核后的相關(guān)問題未得到反饋

問題反饋是績效管理工作的重要內(nèi)容，如何采取適當(dāng)?shù)姆绞?，將存在的問題情況及時反饋給員工，成為了構(gòu)成績效管理閉環(huán)的關(guān)鍵。從作用來看，其主要體現(xiàn)于三個方面：第一是使員工了解企業(yè)管理者和其他員工對他的真實評價，是其更清楚地知道自身的長處以及存在的缺點，從而對員工的思想和行為構(gòu)成激勵作用；第二是幫助員工查找不足的原因，明確未來的整改方向，達(dá)到既能保持以往的優(yōu)勢，又能揚(yáng)長避短的目的；第三是提高績效管理工作的公開化、透明化，并通過廣大員工的集體監(jiān)督，來促使績效管理工作得以不斷完善。但在實際工作中，企業(yè)內(nèi)部往往存在輕視問題反饋的現(xiàn)象，這極大程度地削弱了績效管理工作的激勵作用和約束作用，甚至讓廣大員工覺得“考而不核”的感覺，嚴(yán)重挫傷了員工參與績效管理工作的積極性。

4.考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

科學(xué)合理的考核指標(biāo)，是充分發(fā)揮績效管理導(dǎo)向作用的前提。但部分國有企業(yè)在實踐過程中，存在考核指標(biāo)模糊不清、目的不明確、生搬硬套的問題。一般來說，可將與員工工作成果直接相關(guān)的考核指標(biāo)視為任務(wù)績效，而將與員工工作態(tài)度、工作表現(xiàn)相關(guān)的考核指標(biāo)視為周邊績效。對任務(wù)績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也便于后續(xù)的操作和評價。比如，部分國有企業(yè)在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，這就使得績效考核不具備可操作性，得出的結(jié)果也與員工實際情況相去甚遠(yuǎn)。

四、加強(qiáng)國有企業(yè)績效管理的對策

基于上述幾個方面的問題，筆者認(rèn)為有必要進(jìn)一步加強(qiáng)國有企業(yè)績效管理，以便于達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，并且對員工、部門和企業(yè)績效的持續(xù)提升。

1.提高企業(yè)管理者的素質(zhì)

企業(yè)管理者的素質(zhì)高低，直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展，高效的管理，可以激勵員工充分發(fā)揮潛能，從而幫助企業(yè)形成核心競爭力。特別是在市場競爭越發(fā)激烈的當(dāng)下，產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，同類企業(yè)在技術(shù)、設(shè)備等方面的差異性越來越小，因此國有企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中嶄露頭角，就必須苦練“內(nèi)功”，以提高企業(yè)管理者素質(zhì)的方式來促進(jìn)內(nèi)部管理水平的不斷提高。（1）人品：能力固然重要，但人品是成就事業(yè)必不可缺少的條件。一個整日小肚雞腸、多疑、見不得別人好的人，即使身居要位也不會長久。作為企業(yè)管理者要想實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，還需要以正直的人品作為依靠。（2）責(zé)任心：作為各項工作的管理者和引導(dǎo)者，企業(yè)管理者只有積極發(fā)揮自身的主觀能動性，絕不簡單應(yīng)付和輕信盲從，以認(rèn)真對待每一項工作，勤于思考，善于總結(jié)，才能探索出符合企業(yè)實際情況的管理途徑。（3）善于學(xué)習(xí)：企業(yè)管理者要想提高管理能力，必須要勤于學(xué)習(xí)，與時俱進(jìn)，以更加精通的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力去影響下屬，從而有效彌補(bǔ)知識陳舊、思想老化等方面的問題。

2.建立、健全良好的考核機(jī)制

績效管理是企業(yè)的一種持續(xù)性管理辦法，通過及時地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，才能使其更好適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。所以，要正視績效管理工作中的諸多弊端，以在謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的同時，對具體的管理辦法進(jìn)行有效的創(chuàng)新，確保該項工作的有效開展。需要注意的是，績效管理應(yīng)該始終堅持服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的原則，而并非單純將其視為賞罰的依據(jù)，確保在結(jié)合企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分析、落實，由總體部分追溯到個體部分，通過每個不同層次的績效來達(dá)到企業(yè)的整體績效指標(biāo)。由此可見，企業(yè)和員工是密不可分的，只有不斷促進(jìn)企業(yè)和員工的進(jìn)步，以制定出相符實際情況的考核制度，才能實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏局面。

3.建立好的溝通渠道

有效的溝通對企業(yè)的發(fā)展十分必要，在績效管理的過程中，從考核的設(shè)定到考核的落實以及信息反饋，都需要相關(guān)人員進(jìn)行相互的溝通，從溝通中，謀求制度的完整。通過有效的溝通，才便于企業(yè)管理者了解到各員工的真實情況，才能運(yùn)用合適的管理辦法進(jìn)行考核，這些均是保證考核結(jié)果真實性和有效性的基礎(chǔ)。當(dāng)員工對考核結(jié)果存在意見或異議時，企業(yè)管理者要對異議、意見予以重視，如確定的確存在問題時，要立即進(jìn)行完善，以充分體現(xiàn)績效管理的公平、公正。有效的異議可為后期的考核工作打下堅實基礎(chǔ)，減少錯誤的發(fā)生率。對于異議表述可實行面對面的會談或是相關(guān)的文件遞呈。經(jīng)常性的指導(dǎo)能夠有效地完善其管理制度，對于管理制度中存在的相關(guān)問題可定期開會進(jìn)行商討，這樣在運(yùn)用中才會減少其錯誤的發(fā)生率。另外，為避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)溝通渠道不暢或信息孤島的問題，還需要考核者與被考核人員進(jìn)行有效的溝通，考核者要傾聽被考核人員的真實想法，對于考核過程中存在的相關(guān)問題，考核者要做出相應(yīng)的記錄，以便在后期考核中對于考核制度的更新，這樣才能真正凸現(xiàn)績效管理在企業(yè)中的重要性。

4.以績效管理來完善激勵措施

績效管理要講求激勵和淘汰雙管齊下，國有企業(yè)要有科學(xué)完善的評價系統(tǒng)，能正確、公平、公正地評價員工的工作成績，考核方法要將定性與定量二者相結(jié)合，不能為了考核而考核，要讓考核真正有激勵作用，員工能通過績效管理的實施和工作考核實現(xiàn)部分淘汰、部分獎勵，確保企業(yè)與員工的互動關(guān)系，真正讓績效考核制度規(guī)范化、科學(xué)化，讓員工的貢獻(xiàn)獲得公正的待遇。另外，員工績效評價結(jié)果可用于多個方面，根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵，在內(nèi)部形成一種公平的氛圍和環(huán)境，以激勵員工提高績效水平，從而凝聚員工。比如，在薪酬發(fā)放上，企業(yè)可根據(jù)全年績效考評等級與工資等級提升緊密掛鉤，使員工看到未來的希望和努力的方向，還可以在評優(yōu)、評先、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)發(fā)展、職位晉升等多方面體現(xiàn)員工績效評價的結(jié)果。五、結(jié)束語綜上所述，如果將外部市場競爭視為國有企業(yè)發(fā)展過程中面對的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，那么強(qiáng)化績效管理，則是讓企業(yè)直面市場競爭和充分把握發(fā)展機(jī)遇的有效辦法。所以，績效管理工作要始終堅持以完善的管理制度來起到推動作用，進(jìn)一步提高員工的積極性、主動性和企業(yè)的核心競爭力，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]李馨.國有企業(yè)績效管理存在的問題與解決對策——以廈門海滄市政建設(shè)管理中心企業(yè)為例[J].中外企業(yè)家，2019（27）：81-82.

[2]李靜.淺談國企員工績效管理過程中的溝通與優(yōu)化措施[J].全國流通經(jīng)濟(jì)，2019（23）：123-124.

[3]李馨.國有企業(yè)績效管理存在的問題與解決對策——以廈門海滄市政建設(shè)管理中心企業(yè)為例[J].中外企業(yè)家，2019（27）：81-82.

[4]李智勇.以問題、市場和價值創(chuàng)造為導(dǎo)向強(qiáng)化國企績效管理[J].國資報告，2019（08）：38-41.

[5]錢磊.新形勢下國企人力資源績效管理現(xiàn)狀及改進(jìn)措施探討[J].企業(yè)改革與管理，2019（14）：69-70.

[6]韓倩玉.國有房地產(chǎn)企業(yè)績效管理存在的問題及對策分析[J].企業(yè)改革與管理，2019（13）：86-87.

[7]陳麗莎.國有企業(yè)實施人力資源績效管理的問題及對策分析[J].中外企業(yè)家，2019（13）：116-117.

[8]張文娟，尹爽.當(dāng)前我國國有企業(yè)績效考核問題及其對策分析[J].人力資源，2019（04）：85-86.

篇4

1.公司員工對績效管理作用認(rèn)識不夠

公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績效指標(biāo)，其余人員無法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績效考核也就無法進(jìn)行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標(biāo)，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內(nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認(rèn)識。

2.績效管理制度不健全

績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)模快速擴(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒有績效目標(biāo)也就沒有績效評價依據(jù)，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績效結(jié)果應(yīng)用單一

A公司所有員工都認(rèn)為，績效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關(guān)系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識運(yùn)用能力不強(qiáng)

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績效目標(biāo)，績效管理工作也就無法進(jìn)行。

5.公司整體目標(biāo)不清晰

A公司年初制定了整個目標(biāo)，也即實現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標(biāo)。

6.崗位職責(zé)和績效目標(biāo)混淆

崗位職責(zé)指一個崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績效目標(biāo)是員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應(yīng)收款項，并與銷售經(jīng)理及時溝通即為他的績效目標(biāo)，而沒有將回款率作為自己的績效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績效目標(biāo)達(dá)成過程溝通不充分

A公司在確定部門或個人績效目標(biāo)時，有時只是自上而下設(shè)定，有時只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個人完成的目標(biāo)，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進(jìn)自動化輸送分揀系統(tǒng)時，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設(shè)施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個人申報的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。

8.績效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對業(yè)績目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績指標(biāo)多采用年度考核。對業(yè)績指標(biāo)考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

二、完善A公司績效管理對策建議

1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識績效管理作用

績效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標(biāo)實現(xiàn)、績效評價、績效反饋過程。A公司目前員工對績效管理作用認(rèn)識不足，對績效管理過程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請專業(yè)績效管理顧問整體設(shè)計，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對績效管理的認(rèn)識，同時也提高員工知識素養(yǎng)及自我管理水平。如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因為A公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。如果只培訓(xùn)實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對自我成長大有裨益。

2.工作分析，建立健全績效管理制度

工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個崗位考核期績效目標(biāo)。

（1）修訂崗位說明書

A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說明書，弄清每個崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒?，并保持這些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。工作規(guī)范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。

（3）完善績效管理制度

績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計；四是考核者的培訓(xùn)和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理?？冃Ч芾碇贫鹊闹贫ㄒ獔猿謱嵱?、可操作性，要動態(tài)穩(wěn)定，在一個考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實行大的崗位調(diào)整時，要適時調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績效管理制度的重新設(shè)計。A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設(shè)計完善的考核制度，讓員工會用。

3.運(yùn)用績效考核結(jié)果，激勵員工潛能

績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時，應(yīng)該以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績效。A公司是一個家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實現(xiàn)公司更長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)實踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠相見。學(xué)習(xí)是一個揚(yáng)棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運(yùn)用績效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實現(xiàn)新的成功。

5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績效目標(biāo)

A公司公司層目標(biāo)只是一個銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個人目標(biāo)也無法確立。公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營目標(biāo)中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會貢獻(xiàn)目標(biāo)。財務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。

6.突出重點，量化員工績效目標(biāo)

績效目標(biāo)包括績效項目及績效指標(biāo)，績效項目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解?？冃繕?biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績效目標(biāo)項目則要突出重點，不超過10項，績效指標(biāo)要盡量量化，便于評價；三是崗位職責(zé)變化不大，績效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標(biāo)都有可能不同，因此，績效目標(biāo)在每個考核周期都要重新設(shè)定。

7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績效目標(biāo)

目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標(biāo)項目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵措施，要與員工達(dá)成共識。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績效目標(biāo)，找到績效目標(biāo)實現(xiàn)路徑，對實現(xiàn)績效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實現(xiàn)績效目標(biāo)。

8.正視差異，選擇合理考核周期

篇5

【關(guān)鍵詞】績效 績效考核 實施保障

一、績效考核體系的構(gòu)建

1、組織績效體系構(gòu)建

組織績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計要涵蓋企業(yè)全部經(jīng)營行為，對其經(jīng)營行為要起到約束、規(guī)范和導(dǎo)向的作用。指標(biāo)體系既要能體現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營的客觀實際，又要能展示企業(yè)未來發(fā)展的潛力；既要能評價企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績狀況，又要能為企業(yè)的未來發(fā)展提供方向和動力。指標(biāo)體系應(yīng)該是模塊化的，即不同系統(tǒng)可能依據(jù)各自特點選取指標(biāo)體系中的一部分，作為其企業(yè)整體考核的指標(biāo)而又不失指標(biāo)體系的完整性。依據(jù)上述思想，組織考核體系的指標(biāo)體系分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和獎懲性指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析、衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指數(shù)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（specific），指績效考核要切定的工作指標(biāo)；M代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的；A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)；R代表現(xiàn)實性（Realistic），指績效指標(biāo)可以證明和觀察；T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為盈利性指標(biāo)、成長性指標(biāo)、協(xié)調(diào)性指標(biāo)和管理性指標(biāo)四種：盈利性指標(biāo)反映企業(yè)當(dāng)年的正常經(jīng)營業(yè)績，是考核體系的重點，其中每個分指標(biāo)的選取都應(yīng)科學(xué)合理，體現(xiàn)時代特色；成長性指標(biāo)反映企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率的變化情況，是從市場競爭及長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來考核企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r；協(xié)調(diào)性指標(biāo)是為了保證企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、銷售等各子系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)合作而設(shè)立的考評指標(biāo)；管理性指標(biāo)屬于定性指標(biāo)。前三類屬于定量指標(biāo)。獎懲性指標(biāo)可分為：對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成有直接影響的事項；雖然對企業(yè)效益有重大影響，但可能短期內(nèi)在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上體現(xiàn)不出來的事項；企業(yè)某些行為的后果及影響在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上基本不能有效反映出來的事項。指標(biāo)體系的權(quán)重指標(biāo)體系建立以后，就要確定指標(biāo)體系中各指標(biāo)的權(quán)重問題。對于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，分別賦予其中每一類指標(biāo)一定的權(quán)重（或基本分?jǐn)?shù)），根據(jù)每一指標(biāo)實際完成的情況，并對照每一指標(biāo)所應(yīng)達(dá)到的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，分別予以加分或減分，從而得出該指標(biāo)的最終權(quán)重（或得分）。對于獎懲性指標(biāo)，沒有基本分，是在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)符合的情況進(jìn)行的加分和扣分。

2、部門績效管理辦法

下面以一個汽車配件生產(chǎn)企業(yè)為例，確定部門績效管理辦法。部門績效每月進(jìn)行考核，采取百分制進(jìn)行計分。按考核的結(jié)果劃分如下：A（優(yōu)秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部門月度考核的結(jié)果，將影響該部門領(lǐng)導(dǎo)及主要管理人員的當(dāng)月薪酬。部門考核的關(guān)鍵是要規(guī)定每個部門考核的內(nèi)容以及各項內(nèi)容所占的分?jǐn)?shù)。

（1）部門目標(biāo)考核。考核部門目標(biāo)的完成情況，分為關(guān)鍵事項和關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵事項是公司根據(jù)年度方針目標(biāo)，在年底確定的下一年必須要做的事情，各部門再將這些關(guān)鍵事項分解落實到人。這些事情對公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)將起到重要作用。關(guān)鍵事項的完成情況在每月底的部門績效考核會上進(jìn)行評審，并根據(jù)完成情況做出一些修訂。關(guān)鍵指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、新產(chǎn)品開發(fā)和預(yù)先研究指標(biāo)、設(shè)備管理和安全生產(chǎn)指標(biāo)等分別由生產(chǎn)、質(zhì)量、技安、研發(fā)、財務(wù)和目標(biāo)管理小組部門負(fù)責(zé)考核。部門目標(biāo)考核的分值根據(jù)各個部門的性質(zhì)不同而不同，部門承擔(dān)的工作內(nèi)容對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的直接貢獻(xiàn)越多，則分值越高。

（2）部門職責(zé)考核?？己瞬块T職責(zé)的履行情況，各部門的職責(zé)不同，分值有所不同?？己说霓k法有三條途徑，一是根據(jù)各部門的每一條職責(zé)，在月底時目標(biāo)管理小組抽查幾條職責(zé)的履行記錄，并對職責(zé)履行情況的好壞進(jìn)行判定。二是找出每一條職責(zé)的內(nèi)部用戶部門，抽取幾條職責(zé)，同用戶部門對該條職責(zé)的履行情況進(jìn)行判定。三是通過績效管理網(wǎng)絡(luò)上的部門之間的投訴，調(diào)查落實后反映出部門職責(zé)的履行情況。

（3）現(xiàn)場改進(jìn)考核?？己烁鞑块T5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）工作。5S工作是一個企業(yè)最基礎(chǔ)的管理工作，反映企業(yè)的精神風(fēng)貌，是工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證。這項考核每個部門都占5分。現(xiàn)場改進(jìn)考核工作由總經(jīng)理辦公室主持，建立一整套的評分辦法。主要的方法是將公司劃分若干個現(xiàn)場改進(jìn)小組，車間以班組為單位，班組之間每周互相打分，總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的制定和互相打分監(jiān)督。

（4）突出績效。每個部門都有賦予一定分值的突出績效分。這樣即使部門目標(biāo)、部門職責(zé)和現(xiàn)場改進(jìn)全部得滿分，也只有89分，考核結(jié)果也是B。也就是說，必須要有突出績效，部門考核結(jié)果才有可能得A。這樣，月度考核為優(yōu)秀的部門數(shù)量得以控制。

3、建立員工績效考核體系

（1）管理人員考評。對于行政管理人員，考評重點是工作過程，考評工作包括以下兩個方面的內(nèi)容。“業(yè)績”量化：業(yè)績并不只是有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的業(yè)務(wù)實績，還可以是工作進(jìn)展或完成情況；從實踐來看，考評制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個問題；計劃管理是以一定質(zhì)量要求下的“工作量”和“進(jìn)度量”為指標(biāo)，把管理人員的工作量化成數(shù)據(jù)。計劃管理并不是一項單一的計劃，而是一個多層面的計劃體系，一個計劃網(wǎng)絡(luò)，它包括企業(yè)的整體規(guī)劃，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都細(xì)化成可以把握、可以衡量的數(shù)據(jù)。“素質(zhì)”考評：在對企業(yè)管理人員的素質(zhì)考評中，一是對其“廉潔奉公”、“遵章守紀(jì)”、“尊重同事”、“關(guān)心下屬”等素質(zhì)的考查，這是對干部的基本要求，處于基礎(chǔ)地位；二是應(yīng)當(dāng)側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，應(yīng)占最大比例。三是通過自己的創(chuàng)新能力對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)文化和社會形象做出貢獻(xiàn)，是對管理者的最高要求，占頂峰地位，所占比例雖不大，但體現(xiàn)了公司總裁的價值導(dǎo)向，是極為重要的。同時，對公司領(lǐng)導(dǎo)（高層）、部門領(lǐng)導(dǎo)（中層）和主管（基層）三級管理人員應(yīng)區(qū)別對待。如對高層領(lǐng)導(dǎo)干部要特別注意其思想能力、協(xié)調(diào)能力，對中層干部應(yīng)強(qiáng)調(diào)其具體操作技能，而其思想能力、協(xié)調(diào)能力、技術(shù)能力則應(yīng)大體均衡。

（2）營銷人員考評。企業(yè)對銷售人員的考評應(yīng)該分為定量和定性兩部分來定期考評，定量考評包括考評銷售人員的銷售結(jié)果，如銷售額（這是最常用的指標(biāo)）、回款額、利潤額、市場占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域成績的重要標(biāo)準(zhǔn)）和客戶數(shù)；還要考評銷售人員的銷售行動，如每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時間等。銷售人員的績效考評可以采取目標(biāo)考評的方式，按照公司的年度銷售目標(biāo)，把目標(biāo)分解到具體產(chǎn)品或區(qū)域，然后分解到具體的業(yè)務(wù)人員；在分配目標(biāo)的同時，必須進(jìn)行資源分配，否則可能導(dǎo)致成本上升、業(yè)務(wù)下降。

（3）采購人員考評。采購管理是傳統(tǒng)管理學(xué)長期以來所忽視的一項重要職能。亞新科公司的采購人員支配著占總成本的60-80%的采購費(fèi)用，他們的績效提高10（成本降低10），可能就意味著企業(yè)的績效提高6-8，可見，通過管理壓縮的空間是很大的。采購人員在其工作職責(zé)上，應(yīng)該達(dá)到“適時、適量、適價、適質(zhì)及適地”等目標(biāo)，因此其績效評估應(yīng)以“5適”為中心，并以數(shù)量化的指標(biāo)作為衡量績效的尺度。

（4）研發(fā)人員考評。企業(yè)的研發(fā)人員作為技術(shù)創(chuàng)新人才，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。對于研發(fā)人員，不應(yīng)該用嚴(yán)格的紀(jì)律和制度規(guī)范來約束，應(yīng)給予研發(fā)人員較大的工作自主性和相對寬松的工作環(huán)境。

4、部門績效與員工績效的合理結(jié)合

要把部門績效和員工績效掛起鉤來，以“百分制”記分匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績效歸入4個考核等級：先進(jìn)部門――約占10%；良好部門――約占30%；合格部門――約占50%；基本合格部門――約占10%；利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系：員工最終績效考核得分=員工績效考核得分×部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”；部門績效“調(diào)節(jié)系數(shù)”的確定。先進(jìn)部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.8，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5；良好部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.5，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為1.2；合格部門：部門負(fù)責(zé)人和員工的“調(diào)節(jié)系數(shù)”均為1；基本合格部門：部門負(fù)責(zé)人的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.6，其他人員的“調(diào)節(jié)系數(shù)”為0.8。這樣就把部門績效與員工績效有效地結(jié)合起來，從而提高員工的協(xié)作精神和團(tuán)隊意識。

二、績效考核體系的實施

考核實施程序分為考核前培訓(xùn)、自評、互評、上級考核、考核溝通等幾個步驟?？冃Э荚u完成以后，考評小組應(yīng)及時對績效考評的結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并進(jìn)行統(tǒng)計和分析。

考評結(jié)果必須與激勵薪酬設(shè)計掛起鉤來，建立一個多維交叉的人員激勵體系。物質(zhì)激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其他福利（住房分配等）。精神激勵手段：通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情；有計劃地進(jìn)行工作輪換；使員工工作不斷豐富化、擴(kuò)大化；授權(quán)。機(jī)會獎勵：如培訓(xùn)、給予更富有挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵職工參與、給予尊重、給予認(rèn)同、多強(qiáng)調(diào)積極性的一面等。根據(jù)考評結(jié)果，將優(yōu)秀人才列入公司儲備人才庫，進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃，列為公司重點培養(yǎng)、提拔對象；對那些本身具備一定的素質(zhì)與能力，但與現(xiàn)有工作資格不匹配而造成績效不佳的員工，應(yīng)及時進(jìn)行工作輪換，調(diào)整安排到其他能夠勝任的工作崗位。而對那些本身因個人不努力，消極怠工導(dǎo)致業(yè)績不佳的員工，應(yīng)予以淘汰。

三、績效考核體系實施的組織保障

1、形成科學(xué)的人力資源管理機(jī)制

人力資源管理機(jī)制，在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機(jī)理來整合企業(yè)的人力資源，以及整合人力資源之后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制和競爭機(jī)制形成一個全面的人力資源管理的力學(xué)系統(tǒng)，使得員工在企業(yè)中能夠持續(xù)性處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和績效的提升。

2、建設(shè)高績效的組織文化

企業(yè)文化作為企業(yè)的一種核心競爭能力，對企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響。而企業(yè)經(jīng)營績效好壞，又直接或間接地影響著企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)度和力度。要成功實施績效管理制度，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融和的企業(yè)文化。績效管理是一種方法，企業(yè)文化是一種方向，高層管理者要將這兩方面很好地結(jié)合起來，在工作中不斷總結(jié)和提高，不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一到員工的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的企業(yè)文化。

3、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是績考核體系得以實施的一項重要組織保證。構(gòu)建成學(xué)習(xí)型組織的十大步驟：評估組織的學(xué)習(xí)情況；增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性；使學(xué)習(xí)持續(xù)發(fā)展；獎勵冒險；使員工成為學(xué)習(xí)資源；把學(xué)習(xí)引入工作；通過學(xué)習(xí)描繪組織發(fā)展愿景；將組織愿景融入生活；系統(tǒng)思考；明確未來努力的方向。

【參考文獻(xiàn)】

[1]中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查報告[EB/OL]，中國人力資源網(wǎng)biz.省略，2005-1-13.

[2]唐翰岫、羅煒、唐元虎：企業(yè)整體績效考評體系之研究[J]，科學(xué)管理研究，2000（6）.

篇6

忙忙碌碌中又迎來了新的一年，作為企業(yè)經(jīng)營者的老板依舊滿懷激情的組織制定了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，但一想到企業(yè)以往的情況，又不免對戰(zhàn)略目標(biāo)能否落實心存疑問。每年戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，執(zhí)行起來總是不到位，有些事情即便是自己親自抓，推動起來也很難，有時候?qū)ζ髽I(yè)甚至有種失控的感覺；各個部門平時看上去都很忙，但一年下來盤點工作，好像都是在重復(fù)做一些基礎(chǔ)性的工作和處理一些臨時的緊急事務(wù)，而在企業(yè)管理上卻沒有任何進(jìn)步；事無巨細(xì)都需要老板拍板，各級人員都在等待上級命令行事，如果沒有上級指示，就無事可做。是不是執(zhí)行力的問題？嘗試過組織拓展訓(xùn)練，開展執(zhí)行力培訓(xùn)，除了熱鬧一陣子，也沒感到有什么實際效果；是不是人的問題？也嘗試過從外部引入職業(yè)經(jīng)理人，試圖引發(fā)“鯰魚效應(yīng)”改變現(xiàn)狀，可是在最初的一段熱情期過后，職業(yè)經(jīng)理人也“泯然眾人矣”。

究竟是什么原因?qū)е缕髽I(yè)從上到下都失去了活力？如何才能夠做到上下一心，奮勇爭先，積極主動的執(zhí)行好企業(yè)的每一個戰(zhàn)略舉措？

目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，即根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，將企業(yè)經(jīng)營活動所要達(dá)到的總體目標(biāo)從橫向和縱向兩個維度進(jìn)行分解，將具體的目標(biāo)任務(wù)逐層落實到各業(yè)務(wù)模塊的分管領(lǐng)導(dǎo)、各部門主管人員以至每個員工，同時要求各級人員制定保證措施，并對目標(biāo)的完成承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，通過目標(biāo)責(zé)任的約束，實現(xiàn)各級人員在工作中的自我控制并努力達(dá)成工作目標(biāo)的一套管理機(jī)制。正是因為目標(biāo)責(zé)任機(jī)制的缺失，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和責(zé)任的壓力集中在企業(yè)最高層，甚至老板一個人身上，經(jīng)常是老板一個人在搖旗吶喊，下屬卻按兵不動，整支隊伍看起來像一群“綿羊”。建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，將幫助同樣一支隊伍從無力的“綿羊”變成勇猛的“獅子”。

目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，作為一種機(jī)制，本質(zhì)上是一種游戲規(guī)則。下面這則小故事，有助于理解什么是機(jī)制：

僧多粥少，寺院里的和尚為了如何把粥分得公平絞盡腦汁。一開始他們選出一個大家信得過的和尚掌勺分粥，掌勺和尚開始時盡心盡職，可時間一長，掌勺和尚便利用掌勺之便，總要為自己多分一勺。大家認(rèn)為不妥，有人便建議每人一天輪流掌勺，眾和尚同意，但不久后，問題又出來了，掌勺者都感到自己掌勺機(jī)會不易，于是掌勺時都為自己多分一勺。后來大家湊在一起，定了一個規(guī)矩，掌勺和尚每次分粥，只能最后取自己那一份，且推舉一個和尚專司監(jiān)督之職。

目標(biāo)責(zé)任機(jī)制通過目標(biāo)的分解和責(zé)任的下沉，使企業(yè)中的每個部門和個人都承擔(dān)起企業(yè)的經(jīng)營管理任務(wù)，同時通過績效管理體系，將目標(biāo)的完成情況與每個人的薪酬掛鉤，從而將企業(yè)中每個人的做事方式從老板驅(qū)動，轉(zhuǎn)變成為機(jī)制驅(qū)動、目標(biāo)驅(qū)動、自我驅(qū)動；從人管人，轉(zhuǎn)變成為制度管人。

建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制，需要遵循“三步驟，三保障”，三步驟即目標(biāo)制定和分解、建立績效管理體系、業(yè)績回顧與評價，三保障即組織保障、權(quán)責(zé)體系保障、績效文化保障。

目標(biāo)制定和分解，責(zé)任下沉

目標(biāo)制定和分解的目的在于使各級人員的努力方向與企業(yè)的發(fā)展方向一致，從而保障企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)制定和分解的過程，也是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實施的方案和手段的過程。經(jīng)過分解后的目標(biāo)，不再是空洞的口號，而是能夠切實落在每一個月、每一天、每個人身上的具體的工作任務(wù)。

目標(biāo)制定是目標(biāo)分解的前提，而目標(biāo)分解是目標(biāo)制定得以落實的必需手段，二者相互影響，密不可分。往往目標(biāo)制定和分解的過程要經(jīng)歷一個自下而上、自上而下、再自下而上的過程。即首先自下而上的收集內(nèi)外部環(huán)境信息和經(jīng)營情況信息，對下一個時期的經(jīng)營情況作出預(yù)測，初步提出總體目標(biāo)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層參考以上信息，結(jié)合對行業(yè)和企業(yè)本身發(fā)展趨勢的判斷，確定企業(yè)總體目標(biāo)。然后是一個自上而下的過程，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)，提出實現(xiàn)總體目標(biāo)的具體措施，并將這些措施下達(dá)到各職能部門、經(jīng)營單元或事業(yè)部，形成各職能部門、經(jīng)營單元或事業(yè)部的目標(biāo)；各職能部門、經(jīng)營單元或事業(yè)部再將自己的目標(biāo)進(jìn)行分解，提出實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，并作為下一級單位的目標(biāo)下達(dá)下去；如此直到將目標(biāo)分解到具體的個人。最后，將每一個層級員工的目標(biāo)及其實現(xiàn)目標(biāo)的具體措施自下而上的進(jìn)行匯總，從而形成公司整體的目標(biāo)體系。

筆者最近服務(wù)過的一家企業(yè)，其借咨詢項目開展之機(jī)，明確了2012年總體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，并對各業(yè)務(wù)部門和職能部門的工作目標(biāo)和任務(wù)提出了具體要求。例如在其營銷部門，全年工作確定為完成公司產(chǎn)品全部產(chǎn)能產(chǎn)量的銷售，優(yōu)化產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)，建立和優(yōu)化營銷管理體系三大任務(wù)，并將此三大任務(wù)拆分成若干子任務(wù)，分別下達(dá)到各銷售處、市場管理處、物流處等二級部門。在其運(yùn)營管理部門，全年工作確定為落實組織績效考核、推動流程管理體系、開展重大信息化建設(shè)項目三大任務(wù)，并同樣分解到了部門各主要負(fù)責(zé)人和主管人員。

建立績效管理體系

很多企業(yè)將目標(biāo)無法落實歸咎于執(zhí)行力或者人的問題，卻忽略了好的執(zhí)行力和人的積極主動性都需要良好的績效管理體系來激發(fā)和維持?！案膳c不干一個樣，干好干壞一個樣”，會極大地挫傷員工的工作積極性。能者多勞，但多勞不能多得，甚至干得多錯的多，被領(lǐng)導(dǎo)罵得也越多。有句話說的好：對做的不好的員工不懲罰，就相當(dāng)于懲罰了做得好的員工。長久下來，誰也不愿意多干，就形成了人人遇事退縮，誰也不肯承擔(dān)責(zé)任的局面。

績效管理體系在企業(yè)內(nèi)部建立一套相對公平的業(yè)績評價體系，將責(zé)任與利益統(tǒng)一起來。一套有效的績效管理體系，必然是建立在對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和工作重點的共識之上的，使員工個人的業(yè)績及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。績效管理體系緊密承接企業(yè)目標(biāo)管理體系，對所有員工提出明確的期望和要求，并對員工行為的結(jié)果給出具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾淼墓ぞ哂泻芏啵缙胶庥嫹挚?，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），360°打分，EVA經(jīng)濟(jì)價值評估等，但無論選擇哪一種，其本質(zhì)都是選擇若干因素對整個組織、團(tuán)隊或個人的行為的結(jié)果進(jìn)行評價，衡量其對企業(yè)的貢獻(xiàn)，據(jù)此形成的評價結(jié)果，即績效考核結(jié)果，成為對員工進(jìn)行薪酬分配、晉升調(diào)動、人才培養(yǎng)的重要依據(jù)。同樣，也正是因為績效考核結(jié)果能夠?qū)T工的薪酬、職位、培訓(xùn)機(jī)會等產(chǎn)生重要影響，能夠使員工產(chǎn)生向上的驅(qū)動力，主動追求責(zé)任的承擔(dān)和目標(biāo)的達(dá)成。

建立績效管理體系，可以遵循如下步驟：第一，明確企業(yè)績效管理體系的牽頭部門，由其負(fù)責(zé)績效管理體系的建立和績效考核運(yùn)行管理；第二，審視現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)績效管理需要做出調(diào)整，打破過去的大鍋飯、平均主義；第三，選擇適合的績效管理工具；第四，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定和分解的結(jié)果，選擇對企業(yè)中每一層級員工進(jìn)行績效評價的因素和評價標(biāo)準(zhǔn)，并考慮績效評價結(jié)果的應(yīng)用；第五，開展績效管理體系溝通，倡導(dǎo)績效為王的企業(yè)文化，準(zhǔn)備績效管理體系的導(dǎo)入；第六，制定完善的績效管理辦法并開始實施。

同樣以筆者最近服務(wù)過的這家企業(yè)為例，其通過組織架構(gòu)調(diào)整，成立運(yùn)營管理部牽頭開展組織績效考核和流程管理體系落實推動相關(guān)工作。結(jié)合新的薪酬管理體系的建立，對公司高層、中層和基層員工，根據(jù)職能和崗位的不同，分別設(shè)計了相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，其薪酬中的浮動部分與其績效考核結(jié)果掛鉤。例如，對其分管某一產(chǎn)品營銷工作的營銷部副部長，其相應(yīng)的績效考核指標(biāo)如表1。

業(yè)績回顧與評價

業(yè)績回顧與評價是建立目標(biāo)責(zé)任機(jī)制的最后一環(huán)，卻是保障目標(biāo)責(zé)任機(jī)制能夠切實落地執(zhí)行的最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。如果缺少了對企業(yè)業(yè)績情況的定期評價，缺少了對目標(biāo)實現(xiàn)程度的不斷回顧，缺少了對責(zé)任履行情況的時刻檢查，缺少了績效考核結(jié)果的運(yùn)用，任何的目標(biāo)責(zé)任和績效考核都將流于形式。

從公司層面來看，通過績效分析，找出企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措過程中表現(xiàn)出來的弱點和不足，采取措施加以改進(jìn)；通過定期的業(yè)績回顧，檢討企業(yè)運(yùn)行機(jī)制中的制度缺陷、操作中的缺點及其他需要改進(jìn)的事項，不斷完善機(jī)制運(yùn)作；另外，經(jīng)常的回顧和評價有利于企業(yè)不斷審視戰(zhàn)略目標(biāo)及其保障體系的合理性，能夠及時抓住各類戰(zhàn)略機(jī)會，規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險，平衡各項業(yè)務(wù)發(fā)展，做到隨需而變。

從員工的層面上來看，業(yè)績回顧與評價對員工的執(zhí)行情況進(jìn)行合理評價，按勞付酬，形成良好的正面激勵和負(fù)面激勵，同時通過績效反饋和績效溝通，協(xié)助員工解決執(zhí)行力障礙。績效管理體系不僅能夠幫助員工回答“我應(yīng)該做什么？我應(yīng)該做到什么程度？我做了之后會得到什么，做不到會損失什么？”，同時通過對企業(yè)整體經(jīng)營成果和員工個人績效結(jié)果進(jìn)行階段性的回顧和反饋，回答“我實際做到了什么程度？我想要提升工作績效，應(yīng)該做哪些努力？”的問題，從而促使其不斷提升勝任能力，不斷提升企業(yè)整體業(yè)績。

仍以上述企業(yè)為例，為保障企業(yè)各項目標(biāo)的落實，從公司層面和部門層面分別設(shè)置了業(yè)績回顧和評價“時鐘”。營銷部要求下屬各銷售處每周召開周例會，各客戶經(jīng)理提交周報，回顧一周之內(nèi)客戶提貨和回款的實際數(shù)量，與計劃數(shù)量進(jìn)行對比，尋找差距，分析原因，提出下一周的改進(jìn)計劃；回顧一周之內(nèi)市場信息、客戶信息、競爭對手信息等重要信息的收集和掌握情況；回顧一周之內(nèi)合同履行情況、客戶信用控制情況及其他客戶服務(wù)情況，優(yōu)化工作方法，在提升客戶滿意度的同時降低業(yè)務(wù)風(fēng)險。營銷部每月召開部門級的經(jīng)營分析會，同時對客戶經(jīng)理進(jìn)行月度考核。公司每季度召開公司級的經(jīng)營分析會，檢查公司總體營銷戰(zhàn)略目標(biāo)的落實情況，進(jìn)行營銷策略的季度調(diào)整，同時對營銷部整體進(jìn)行季度考核。

目標(biāo)責(zé)任機(jī)制的建立之后，還要通過以下三方面保障該機(jī)制的有效運(yùn)行：

第一，明確牽頭部門，建立組織保障。無論是進(jìn)行目標(biāo)制定和分解，還是制定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)、績效考核指標(biāo)和組織考核，均需要有人牽頭來做，而這些事務(wù)性的工作是不可能由老板親自完成的。目標(biāo)責(zé)任機(jī)制的建立和運(yùn)行，可以作為一項職能，分配到某一個部門，由其承擔(dān)此項工作，并享有相應(yīng)的組織權(quán)和考核權(quán)。

篇7

關(guān)鍵詞：績效;考核;評價

2010年，國務(wù)院國資委出臺了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導(dǎo)意見》，要求各中央企業(yè)要切實加大國有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟(jì)增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的最核心指標(biāo)。云南省國資委也隨之積極響應(yīng)國家號召，并建立和完善了企業(yè)績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，展示業(yè)績改進(jìn)與業(yè)績動因之間的關(guān)系，創(chuàng)造性地將財務(wù)評價指標(biāo)與體現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來；但BSC也存在指標(biāo)太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標(biāo)，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機(jī)會成本后所創(chuàng)造的價值，它主要通過測算投資資金的“機(jī)會成本”,突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關(guān)注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財富和價值，并更多關(guān)注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關(guān)者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價值最大化。EVA強(qiáng)調(diào)股東第一,但不否認(rèn)利益相關(guān)者；其認(rèn)為股東和其他利益相關(guān)者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補(bǔ)的。規(guī)范國有企業(yè)的運(yùn)行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結(jié)合的企業(yè)績效評價體系有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構(gòu)建企業(yè)的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補(bǔ)短，兩者的結(jié)合，可以實現(xiàn)股東價值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強(qiáng)做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團(tuán)的應(yīng)用實例

（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑

M集團(tuán)是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規(guī)劃年度董事會工作鋼要總經(jīng)理年度工作計劃年度預(yù)算制定各項責(zé)任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績評價引導(dǎo)戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進(jìn)一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學(xué)設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，實現(xiàn)對運(yùn)行過程和結(jié)果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團(tuán)戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標(biāo)設(shè)計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個環(huán)節(jié)，強(qiáng)化業(yè)績輔導(dǎo)和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標(biāo)和結(jié)果上達(dá)成一致；四是將評價結(jié)果與薪酬對接，強(qiáng)化績效管理的正向激勵作用。

（二）評價考核依據(jù)

M集團(tuán)對所屬二級單位的評價考核依據(jù)包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標(biāo)準(zhǔn)（包括單項重點工作評價及考核辦法）—計算規(guī)則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會、總經(jīng)理辦公會等工作規(guī)則。2.職能管理制度包括人力資源、財務(wù)核算、項目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。3.考評辦法及評價標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節(jié)能減排等若干專項工作及任務(wù)的考核管理辦法。

（三）指標(biāo)分級及權(quán)重確定

年度目標(biāo)：大類—分項指標(biāo)—1級指標(biāo)—2級指標(biāo)（KPI）。根據(jù)評價指標(biāo)體系內(nèi)部各指標(biāo)對評價目標(biāo)重要程度，采用層次分析的權(quán)重確定法（AHP），確定各項指標(biāo)權(quán)重。

（四）組織保證

1.集團(tuán)薪酬與績效考核委員會確定權(quán)重結(jié)構(gòu)。2.指標(biāo)對應(yīng)的責(zé)任部門分別制定各自的評價考核依據(jù)、評分標(biāo)準(zhǔn)及辦法、計算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評價及考核辦法進(jìn)行評分。3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復(fù)核和匯總等工作。

（五）績效評價和考核結(jié)果

M集團(tuán)對所屬二級單位的績效評價經(jīng)歷了從單一指標(biāo)到綜合績效指標(biāo)，再從參照BSC的綜合指標(biāo)到BSC與EVA相結(jié)合ÁÁ表3M集團(tuán)所屬二級單位2010至2013年績效考核得分匯總表Á表2M集團(tuán)所屬二級單位2010至2013年資產(chǎn)總額、利潤總額及EVA計算情況匯總表Á表1M集團(tuán)2010年度所屬二級單位績效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門要對負(fù)責(zé)的指標(biāo)提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據(jù)辦法考核評分，并將考核結(jié)果報送人力資源部匯總、審核、確認(rèn)。的，不斷優(yōu)化評價指標(biāo)的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標(biāo)。2009年以前M集團(tuán)還沒有引入EVA考核指標(biāo)，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標(biāo)體系及權(quán)重，指標(biāo)層級單一，指標(biāo)項目相對較多，考核以利潤為導(dǎo)向，這一時期的績效評價一級指標(biāo)為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負(fù)債率（2%），銷售回款率（4%），預(yù)算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設(shè)管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責(zé)任目標(biāo)（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標(biāo)（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結(jié)合的綜合績效評價。2010年起，M集團(tuán)分別構(gòu)建了包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長以及EVA五個維度的評價指標(biāo)體系，其中非財務(wù)方面（指標(biāo)有職能管理、對標(biāo)管理、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長、領(lǐng)導(dǎo)班子評價等），和財務(wù)方面(財務(wù)維度和EVA)結(jié)合在一起，逐步系統(tǒng)地構(gòu)建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評價體系，將績效評價和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補(bǔ)了以財務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進(jìn)，出臺了“BSC+EVA”構(gòu)架的績效評價及考核表。當(dāng)然，由于是第一次引入新概念，集團(tuán)及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權(quán)重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）從2010年開始納入集團(tuán)對所屬二級單位的考核指標(biāo)，2010年至2013年共四年的指標(biāo)權(quán)重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計算公式：經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計-平均無息流動負(fù)債-平均在建工程。M集團(tuán)優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評價考核結(jié)果。（1）M集團(tuán)2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進(jìn)行績效評價考核打分，2010至2013年M集團(tuán)所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結(jié)果可以看出：隨著M集團(tuán)的EVA計算值在BSC考核中所占的指標(biāo)權(quán)重不斷增大，從2010至2013年，M集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標(biāo)利潤總額看，整個集團(tuán)的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標(biāo)看，集團(tuán)所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結(jié)果比較看，M集團(tuán)經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務(wù)院國資委每年的《企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)值》，進(jìn)行同行業(yè)對標(biāo)后，E集團(tuán)處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對比，進(jìn)一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負(fù)值趨勢相當(dāng)明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時，其資產(chǎn)負(fù)債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴(kuò)張的跡象，其主營業(yè)務(wù)盈利能力下降，新投產(chǎn)項目在短期內(nèi)未實現(xiàn)實質(zhì)效益貢獻(xiàn)，M集團(tuán)已無競爭核心力和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢，公司價值不夠理想，應(yīng)遏制好投資沖動和規(guī)避風(fēng)險，加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，開辟新的利潤增長點。

三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示

從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團(tuán)對所屬二級單位的績效考核已實現(xiàn)了“BSC+EVA”結(jié)合的績效評價嘗試，并以四年實踐數(shù)據(jù)對“BSC+EVA”計算方法在實際績效評價工作中進(jìn)行驗證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標(biāo)及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況，體現(xiàn)股東對企業(yè)價值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標(biāo)，意味著國有企業(yè)的考核導(dǎo)向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績考核主要體現(xiàn)為以財務(wù)指標(biāo)為主，而財務(wù)指標(biāo)最終又體現(xiàn)為以利潤為中心的考核導(dǎo)向，這樣的結(jié)果，容易造成國有企業(yè)不計成本，盲目擴(kuò)大規(guī)模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數(shù)量，重規(guī)模，輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標(biāo)的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值取向，更重視質(zhì)量和長遠(yuǎn)發(fā)展，以鞏固其在市場經(jīng)濟(jì)舞臺上“做大、做強(qiáng)、做久”。

作者:李良 單位:云南煤化工集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]王海云,王海翔.平衡計分卡與EVA之比較.商業(yè)研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系構(gòu)建.財會月刊，2007（10）

篇8

關(guān)鍵詞:競爭性企業(yè) 考核激勵 現(xiàn)狀 問題 對策

全業(yè)務(wù)競爭時代的到來加劇了通信業(yè)的競爭,為實現(xiàn)企業(yè)有效益的規(guī)模發(fā)展,某通信公司(以下簡稱公司)在企業(yè)內(nèi)部探索應(yīng)用了多種員工考核激勵模式。本文以該企業(yè)為例,主要針對市場一線員工的考核激勵現(xiàn)狀進(jìn)行分析與探討。

一、員工考核激勵模式現(xiàn)狀

公司持續(xù)完善績效管理辦法,不斷加大考核激勵力度,使一線員工薪酬與業(yè)務(wù)收入和發(fā)展量緊密掛鉤,考核發(fā)揮了經(jīng)營指揮棒的有效作用,較好促進(jìn)了公司業(yè)績增長。2010-2011年,公司經(jīng)營收入分別比上年增長5.7%和7.6%。按照以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的原則,一線員工的收入也得到相應(yīng)體現(xiàn)。

二、員工考核激勵模式的運(yùn)用

1..一線員工考核全市一盤棋。公司借助良好的市管縣基礎(chǔ),對全市營業(yè)員、客戶經(jīng)理、裝維人員、網(wǎng)格經(jīng)理等主要的一線工種確定了全市統(tǒng)一的KPI指標(biāo)體系和考核分配體系,這些崗位人員的績效按照全市統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)由市公司切塊預(yù)留,按勞分配,多勞多得。

2..打破崗級和用工身份。公司在客戶經(jīng)理中全面實行打破崗級與用工身份界限的價值型營銷積分考核分配。全市客戶經(jīng)理近一半的績效工資基數(shù)放到價值積分獎金池中進(jìn)行全市搶盤,此舉激發(fā)了不同用工人員營銷積極性。

3..統(tǒng)一實現(xiàn)IT信息化考核支撐。公司自主開發(fā)經(jīng)營考核系統(tǒng),將考核分配模型固化到IT系統(tǒng)中,全市客戶經(jīng)理和網(wǎng)格經(jīng)理的量收目標(biāo)與實績實現(xiàn)動態(tài)展示評價,并即時計算個人績效,使員工清晰了解業(yè)績與個人收入的關(guān)系,明確提升績效的著力點,并大大減化了考核工作量。

4..強(qiáng)化過程性專業(yè)考核。在針對一線員工強(qiáng)化計件計量考核的同時,公司圍繞服務(wù)與創(chuàng)新逐步完善對經(jīng)營單元網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)質(zhì)量、政企和公眾市場的專業(yè)考核,并要求責(zé)任到崗,落實到人。使員工個體考核與經(jīng)營單元考核經(jīng)線與緯線交織,橫向到邊,縱向到底,確?？己巳采w。

5..實施收入服務(wù)責(zé)任制。公司通過存量客戶流失率分析,發(fā)現(xiàn)原績效考核設(shè)計過于注重對業(yè)務(wù)量考核的弊端。今年起考核激勵開始從過去注重引導(dǎo)新量發(fā)展,轉(zhuǎn)變到保存量和促增量雙管齊下的收入服務(wù)責(zé)任制考核,客戶經(jīng)理績效與量收100%浮動掛鉤。

三、存在問題探討

1..考核形式單一,考核針對性有待提升。公司對銷售人員的數(shù)量配置和薪酬體系的設(shè)計還不夠科學(xué)合理,優(yōu)勝劣汰機(jī)制尚未有效啟動。不同用工、年齡和能力結(jié)構(gòu)的人員在同一水平線進(jìn)行量化競爭,導(dǎo)致部分人員要么存在追趕無望、索性放棄努力的惰性,要么存在旱澇保收、求穩(wěn)為主,靠區(qū)域業(yè)務(wù)自然增長取得績效的坐享其成心態(tài)。且省市縣三級公司針對業(yè)務(wù)競賽的獎勵或扣罰多有重復(fù),出現(xiàn)一方面激勵刺激過度,另一方面增資覆蓋面不足問題。

2..用考核代替管理,結(jié)果應(yīng)用存在短期行為?？冃Э己私Y(jié)果除了兌現(xiàn)物質(zhì)獎勵外,缺少與其他激勵的掛鉤。直線經(jīng)理將績效考核等同于管理,日?？己巳鄙賹δ繕?biāo)和過程的溝通,考核結(jié)束未對員工績效結(jié)果進(jìn)行有效運(yùn)用,分析員工績效偏差的主要問題和產(chǎn)生原因,然后去針對性改進(jìn)員工行為,也忽視用其作為員工重新培訓(xùn)依據(jù)去發(fā)展員工的能力。公司對長期表現(xiàn)優(yōu)異人員的崗位激勵還不夠及時,對新興業(yè)務(wù)從業(yè)人員的項目制、提成制、承包制等缺少創(chuàng)新嘗試等,對員工的長期激勵措施探索較少。

四、對策探討

如何從當(dāng)前短期有效的考核激勵模式,逐漸向員工愿意為企業(yè)長期經(jīng)營發(fā)展作貢獻(xiàn)的模式轉(zhuǎn)變,調(diào)校過度倚重考核導(dǎo)致的認(rèn)知偏差,破解“有錢激勵動一動,沒錢激勵推不動”的僵局,可以從以下方面進(jìn)行探索:

第一,按照“按能設(shè)崗,按績付酬”原則,理順崗位體系,把握員工不同訴求,持續(xù)推進(jìn)分類考核和崗位梯次激勵。強(qiáng)調(diào)以業(yè)績貢獻(xiàn)為導(dǎo)向,以分類評價為基礎(chǔ)的動態(tài)分級管理體系,對經(jīng)營單元和個人進(jìn)行分類分級管理,評價結(jié)果與考核獎懲、薪酬待遇、職業(yè)發(fā)展掛鉤,體現(xiàn)長期激勵機(jī)制。

第二,圍繞“貢獻(xiàn)為主,兼顧公平”思路,研究設(shè)計寬幅績效分配體系,注重全過程的考核溝通,崗位等級與績效工資分離,體現(xiàn)“崗位講歷史貢獻(xiàn),績效講當(dāng)期貢獻(xiàn)”的公平性與人性化相結(jié)合的激勵導(dǎo)向,使發(fā)展更有目標(biāo)性,考核更有針對性,激勵更講貢獻(xiàn)性。

第三,務(wù)實推進(jìn)企業(yè)文化和績效管理。要切實避免“企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)嚴(yán)峻,發(fā)展業(yè)務(wù)是當(dāng)務(wù)之急,其他可緩可放棄”的誤區(qū)。通過多種文化宣傳載體鼓勵員工樹立抱團(tuán)取暖、同舟共濟(jì)的企業(yè)歸屬感和一損俱損、一榮俱榮的大局觀,企業(yè)就會有更強(qiáng)大的內(nèi)生力去迎接機(jī)遇和挑戰(zhàn)。要改變直線經(jīng)理把績效考核與績效管理混為一談的現(xiàn)狀,加強(qiáng)績效溝通指導(dǎo)和結(jié)果應(yīng)用,減少績效考核急功近利的操作,以減少客戶和業(yè)務(wù)隱性流失,提升員工長期績效。

綜上,企業(yè)實施物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合、短期與長期激勵相結(jié)合的靈活穩(wěn)定的激勵機(jī)制,最能形成企業(yè)發(fā)展的倍生效應(yīng)。

參考文獻(xiàn):

篇9

關(guān)鍵詞：績效考核；問題；對策

中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）30-0055-03

績效考核是人力資源管理實踐中最具實際意義的部分。提高績效是企業(yè)孜孜追求的目標(biāo)，而企業(yè)績效的實現(xiàn)依賴于員工的績效，因此，對于企業(yè)來講，建立一套完整、科學(xué)和規(guī)范的員工績效考核體系至關(guān)重要。由于員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)存在著不一致，使得員工績效考核制度無論現(xiàn)在還是將來都可能是企業(yè)最難設(shè)計和操作的環(huán)節(jié)。因此，探究企業(yè)的員工績效考核體系的設(shè)計極具現(xiàn)實意義。

本文以LJ公司為案例，對其員工績效考核體系進(jìn)行了分析研究。根據(jù)當(dāng)前該公司面臨的經(jīng)營環(huán)境，運(yùn)用國內(nèi)外績效考核理論及相關(guān)技術(shù)、方法，分析該企業(yè)績效考核中存在的問題，探討與之相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)績效考核機(jī)制，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績效考核方法，提高該公司績效考核的科學(xué)性和有效性，提高企業(yè)人力資源管理的水平從而實行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、LJ公司的員工績效考核現(xiàn)狀

LJ公司職工考核建立三級考核組織，一是成立廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由廠主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、副組長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子為小組成員；二是考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)考核小組，成員由人力資源部、政治工作處和各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)廠員工年度考核工作；三是廠各部門和各二級單位相應(yīng)成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)本單位專業(yè)技術(shù)人員、技能操作人員的年度考核工作，組長由各單位負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員主要包括單位其他中層領(lǐng)導(dǎo)、工會主席及班組長、工段長、技術(shù)組長、職工代表等。

考核內(nèi)容為“績、勤、能、績”四個方面，考核采取日?？己耍I(lǐng)導(dǎo)小組測評與考試相結(jié)合的方法。專業(yè)技術(shù)管理崗位日?？己酥貜墓ぷ鹘Y(jié)果、工作過程、德與勤、能力與發(fā)展等四個方面進(jìn)行。技能操作崗位人員的日常考核著重從完成任務(wù)、工作態(tài)度、勞動紀(jì)律、安全生產(chǎn)、獎懲等五個方面進(jìn)行。

二、LJ公司現(xiàn)有績效考核體系存在的問題

盡管LJ公司對員工績效比較重視，建立了相關(guān)的考核辦法，但實際效果并不十分理想，稱不上是真正意義上的績效管理，主要存在以下幾方面的問題：

1.企業(yè)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，導(dǎo)致績效考核系統(tǒng)對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)缺乏支持作用。LJ公司各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解達(dá)到的，而是更多考慮本部門的利益、能力甚至關(guān)系。部門負(fù)責(zé)人很少關(guān)注公司戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效，只是僅從本部門出發(fā)制各自提出績效考核目標(biāo)，然后報公司審核。公司審核時也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)，這樣導(dǎo)致了部門努力工作的結(jié)果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。

2.績效管理僅僅成了人力資源部的責(zé)任，其他部門敷衍了事。這是關(guān)于績效管理工作中存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)他們的時間和精力，在進(jìn)行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己下屬的印象，進(jìn)行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，或不愿得罪下屬，想讓人力資源部門代勞替他們評價了事，而這樣的評價結(jié)果不僅不能準(zhǔn)確地反映員工的實際績效，而且最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸。

3.績效指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性。第一，LJ公司采用的績效考核指標(biāo)過于空乏，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入分析，導(dǎo)致考核的關(guān)鍵指標(biāo)不具備實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、提高企業(yè)整體績效的作用；第二，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏系統(tǒng)性和完整性，對員工業(yè)務(wù)能力的考核屬于空白；第三，定性指標(biāo)過多定量指標(biāo)過少，導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性；第四，僅考核任務(wù)績效，沒有對周邊績效考核，導(dǎo)致公司整體協(xié)調(diào)性下降。

4.考核方法和技術(shù)過于簡單，員工敷衍了事。LJ公司的考核方法過于簡單，平時進(jìn)行的考核設(shè)計不合理，基本流于形式，完全依賴于年終述職測評，形式過于簡單（主要采用民主評議的方式，本單位的員工坐在一起，由人事部門的同志發(fā)發(fā)言，大家在幾分鐘內(nèi)互相打打勾），有應(yīng)付差事之嫌。同時也說明員工不把績效考核當(dāng)回事，沒有意識到績效考核的重要性，沒有真正參與到績效考核中來。

5.公司的績效考核雖然名言上是針對全員的考核，但從實際情況來看，由于行政人員和多數(shù)管理人員的績效考核主要是年終考核，因此，形成了績效考核只對下、不對上的現(xiàn)象。尤其是對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏相應(yīng)的績效考核管理。長久以往，存在于績效考核過程中實際的不平等必然危及公司整個績效考核制度的和推行實施。

綜上所述，LJ公司現(xiàn)行的績效考核制度已經(jīng)與企業(yè)的發(fā)展不相符，在留住人才、調(diào)動員工積極性、提高員工和組織績效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面起不到任何作用。相反，存在的問題已經(jīng)在很大程度上制約了LJ公司發(fā)展。

三、LJ 公司績效考核體系改進(jìn)措施

（一）確定績效考核對象、考核內(nèi)容

根據(jù)LJ公司的組織結(jié)構(gòu)，對全體員工分三類進(jìn)行績效考核，各類績效考核指標(biāo)內(nèi)容構(gòu)成如下：

第一類為高層管理者，主要指總經(jīng)理、副總經(jīng)理。主要考核內(nèi)容：平衡計分卡四個維度指標(biāo)和管理能力。

第二類為中層管理者，主要指各部門負(fù)責(zé)人。主要考核內(nèi)容：部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、管理能力、工作態(tài)度。

第三類為基層員工，主要指各部門技術(shù)人員、管理人員、業(yè)務(wù)員、各類操作工。主要考核內(nèi)容：崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作態(tài)度、工作能力。

（二）建立與公司戰(zhàn)略匹配的員工績效考核指標(biāo)體系

利用平衡計分卡把LJ公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、創(chuàng)新指標(biāo)和員工指標(biāo)五個關(guān)鍵績效因素，從這五個方面建立公司層的關(guān)鍵績效指標(biāo)如下：

1.財務(wù)角度：LJ公司的財務(wù)評價包含四個對股東很重要的指標(biāo)。資本收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映了對短期結(jié)果的偏好；可控資本回報率表明了企業(yè)希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性，盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。財務(wù)類指標(biāo)從企業(yè)的財務(wù)報表中計算獲得。

2.客戶角度：在過去的十幾年里，LJ公司一貫秉承“讓用戶用得更好”的理念，始終致力于為用戶提供最新最好的科技產(chǎn)品，推動中國化工基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。面向未來，公司將以全面客戶導(dǎo)向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的需求，為其提供針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。LJ公司的全面客戶導(dǎo)向包括市場份額、客戶滿意度、客戶盈利率、渠道支持滿意度四個指標(biāo)。企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營模式，通過投訴信、地區(qū)銷售的反饋、服務(wù)代表、“神秘顧客”這些程序完成對客戶滿意度和渠道支持滿意度指標(biāo)的統(tǒng)計。關(guān)于市場份額的信息不能從公開的信息中獲取，企業(yè)聘請了一家市場調(diào)研公司對其每年目標(biāo)市場的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)研。客戶盈利率從財務(wù)報表中計算獲得。

3.內(nèi)部流程。LJ公司從日常營運(yùn)和售后服務(wù)兩個角度控制內(nèi)部流程，在部門內(nèi)部、獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。產(chǎn)品從開發(fā)到最終消費(fèi)要經(jīng)過：需求調(diào)研—產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測試鑒定—工程轉(zhuǎn)化—采購—生產(chǎn)準(zhǔn)備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)測試—產(chǎn)品運(yùn)輸—市場準(zhǔn)備—分銷—用戶服務(wù)—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)通過日常營運(yùn)和售后服務(wù)與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的流程。日常營運(yùn)指標(biāo)通過綜合評價材料庫存周期、材料積壓損失、單位運(yùn)輸費(fèi)用、滿意度。售后服務(wù)指標(biāo)用售出產(chǎn)品次品排除及時率表示。

4.創(chuàng)新角度：LJ公司創(chuàng)新戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)置的基礎(chǔ)仍然是對客戶需求的調(diào)查研究，通過定義新市場、新客戶和現(xiàn)有客戶產(chǎn)生的新需求，不斷加大對研發(fā)技術(shù)的投入和研發(fā)體系的建立。用新產(chǎn)品銷售收入比例、R&D占總銷售額比例、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計周期指標(biāo)衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力。

5.員工角度：LJ公司的文化理念是把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中去，使員工在企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)自我價值，把員工的滿意度、員工培訓(xùn)率、員工生產(chǎn)效率和員工流動率作為內(nèi)部客戶的滿意度。

（三）確定員工行為指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)

1.各部門的員工行為指標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)、部門性質(zhì)和部門工作產(chǎn)出，以客戶滿意為導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)定，這里的客戶包括外部和內(nèi)部客戶，部門間工作產(chǎn)的相互輸入輸出也是客戶關(guān)系，所以內(nèi)部客戶需涵蓋上級、同級和下級。

2.各崗位的員工行為指標(biāo)包括能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)，根據(jù)崗位性質(zhì)和職責(zé)不同，把公司所有的崗位劃為操作類崗位、技術(shù)類崗位，一般管理、中高層管理人員四類，每一類別的崗位采用相同的評價指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)崗位特點賦予不同的權(quán)重。各指標(biāo)在《績效考核表》中直接體現(xiàn)。

3.根據(jù)LJ公司的宗旨、目標(biāo)和實際流程，確定員工行為參考標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化表。

（四）確定績效考核指標(biāo)權(quán)重

某一個考核指標(biāo)的權(quán)重是指賦予該指標(biāo)的一個系數(shù)，它代表了該項指標(biāo)在整個考核指標(biāo)體系中的相對重要程度和對整體績效的相對貢獻(xiàn)大小。權(quán)重的分配也就是對象不同側(cè)面的相對重要程度的定量分配，對各評價因子在總體評價中的作用進(jìn)行區(qū)別對待。

在分配權(quán)重時既不能單一化、片面化、極端化，也不能搞平均，同時還要注意現(xiàn)實貢獻(xiàn)與未來發(fā)展相結(jié)合。結(jié)合LJ公司的自身特點和具體情況，采用專家咨詢或內(nèi)部專家小組意見法，按重要程度排序確定考核指標(biāo)權(quán)重。所謂按重要性排序法就是將考核指標(biāo)按照其相對而言重要性依次排序，最終根據(jù)每個考核指標(biāo)的重要性得分在績效考核指標(biāo)體系整體重要程度得分之各中所占的比重來確定各個考核指標(biāo)的權(quán)重。

（五）組織保證

績效考核是一項非常重要的工作，需要全體員工和各級主管的積極參與，各司其責(zé)，而合理的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工是這項工作順利開展的組織保證。

1.成立公司績效考核管理委員會?？己斯芾砦瘑T會是LJ公司績效考核事務(wù)的最高決策機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、人力資源部、企業(yè)管理部、工會負(fù)責(zé)人組成?？偨?jīng)理任委員會主任，辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在人力資源部。

績效考核委員會主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審定LJ公司績效考核系統(tǒng)的修訂、完善；負(fù)責(zé)考核管理辦法及相關(guān)制度修訂的審批；最終處理部門、員工的考核申訴；最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果；對人力資源部提出的所屬公司和員工的考核結(jié)果及企業(yè)管理部門的考核進(jìn)行審議和批準(zhǔn)；直接參與對所屬公司和部門的評分。

2.人力資源部主要職責(zé)。人力資源部負(fù)責(zé)LJ公司績效考核系統(tǒng)的完善，修訂員工績效考核管理辦法；對員工績效考核工作進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，對各部門內(nèi)部績效考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；規(guī)范考核過程，組織各部門考核主體對被考核人進(jìn)行評分；匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會決策處理考核異議；建立考核檔案。

3.企業(yè)管理部主要職責(zé)。企業(yè)管理部負(fù)責(zé)匯總各部門月度和年度計劃作為部門月度和年底考核的基礎(chǔ)，組織實施部門考核，收集、傳遞考核數(shù)據(jù)，統(tǒng)計匯總各個部門的評分結(jié)果；提出部門的績效考核結(jié)果，交總經(jīng)理辦公會議決策；會同人力資源部門對部門內(nèi)部考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；通報部門月度、年度考核工作情況；協(xié)調(diào)、處理部門考核具體事宜；將部門考核相關(guān)結(jié)果通知各相關(guān)部門和人力資源部。

4.各部門負(fù)責(zé)人主要職責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門考核工作領(lǐng)導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)處理本部門關(guān)于考核工作的申訴；負(fù)責(zé)糾正本部門考核工作中不規(guī)范行為；負(fù)責(zé)幫助本部門員工制訂年、季、月度工作計劃；負(fù)責(zé)本部門員工的考核評分及考核等級的評定；負(fù)責(zé)本部門員工的面談，并幫助員工制訂改進(jìn)計劃；根據(jù)績效考核系統(tǒng)向人力資源部和企業(yè)管理部提供反饋。負(fù)責(zé)本部門月工作任務(wù)考核信息的傳遞上報、存檔；負(fù)責(zé)本部門員工績效考核信息的傳遞上報、存檔等。

參考文獻(xiàn)：

[1] 譚航.績效管理與溝通探析[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2005，（2）：92-93.

[2] 琪媛.關(guān)于企業(yè)績效管理與考核中存在問題的應(yīng)對措施[J].人才資源開發(fā)，2006，（9）：8-10.

[3] 魏晉萍.中國中小企業(yè)績效評價問題研究[J].山西科技，2005，（6）：72-74.

篇10

【工商所2017年度計劃范文一】 20xx年，是工商部門全面推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段，我所將進(jìn)一步深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，緊密結(jié)合黨的十七屆六中全會和省局、邵陽市局及武岡市局的文件指示精神，圍繞工商所規(guī)范化建設(shè)、隊伍建設(shè)、窗口建設(shè)、市場準(zhǔn)入、食品監(jiān)管、生產(chǎn)安全、執(zhí)法辦案、維護(hù)市場秩序、維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益、創(chuàng)優(yōu)爭先、服務(wù)民生等方面，深刻認(rèn)識和準(zhǔn)確把握面臨的新形勢，深入推進(jìn)基層規(guī)范化建設(shè)，積極服務(wù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會發(fā)展，努力推動我所工商行政管理工作邁上新的臺階。

一、進(jìn)一步加強(qiáng)隊伍建設(shè)，提高隊伍履職水平和綜合素質(zhì)

(一)加強(qiáng)隊伍學(xué)習(xí)教育，提升隊伍的綜合素質(zhì)。采取多渠道、多形式，組織干部職工加強(qiáng)思想政治意識、職業(yè)道德、行為規(guī)范的教育，加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識、法律法規(guī)知識，業(yè)務(wù)技能和信息能力提升培訓(xùn)，不斷調(diào)動干部職工的自學(xué)積極性，開展崗位練兵，強(qiáng)化績效考核機(jī)制。認(rèn)真貫徹《個體工商戶條例》和《個體工商戶登記管理辦法》，組織全所人員深入學(xué)習(xí)新《條例》和《辦法》，依照新《條例》和《辦法》開展個體工商戶登記管理工作。

(二)適應(yīng)改革的新形勢，保持隊伍穩(wěn)定團(tuán)結(jié)。根據(jù)《國務(wù)院辦公廳關(guān)于調(diào)整省級以下工商質(zhì)監(jiān)行政管理體制加強(qiáng)食品安全監(jiān)管有關(guān)問題的通知》的文件精神，國家將對工商行政管理體制進(jìn)行調(diào)整，面臨體制改革，引導(dǎo)干部職工認(rèn)清體制改革對加強(qiáng)食品安全監(jiān)管的重要意義，抓好隊伍穩(wěn)定團(tuán)結(jié)是明年一項重要工作，做到隊伍思想不波動、工作不松懈、監(jiān)管不放松。

(三)保持隊伍的純潔性，加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)。認(rèn)真抓好黨風(fēng)廉政建設(shè)各項工作的貫徹落實，完善廉政風(fēng)險防控機(jī)制，制定具體的防范措施，暢通社會監(jiān)督渠道。加強(qiáng)廉政文化理論體系建設(shè)，不斷完善行政問責(zé)機(jī)制、行風(fēng)評議機(jī)制，加強(qiáng)全所內(nèi)外的監(jiān)督制約，提高作風(fēng)水平，增強(qiáng)服務(wù)效能。

二、進(jìn)一步推進(jìn)工商所規(guī)范化建設(shè)，提升監(jiān)管執(zhí)法效能一是加強(qiáng)工商所規(guī)范化建設(shè)。在市局統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)下，明確工商所崗位管理的總體目標(biāo)和組織目標(biāo)，規(guī)范職責(zé)任務(wù)、工作分工、工作重點、工作制度等。按照強(qiáng)局大所的思路，繼續(xù)優(yōu)化工商所結(jié)構(gòu)、規(guī)模、配置，整合力量，規(guī)范設(shè)置，提升基層工商所的規(guī)范化水平，推進(jìn)工商轉(zhuǎn)型升級。

二是抓好工商所內(nèi)務(wù)管理。在修訂完善各項內(nèi)務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上，著力提高制度的執(zhí)行力，要通過領(lǐng)導(dǎo)帶頭、強(qiáng)化監(jiān)督檢查、樹立典型等方式，強(qiáng)化基層隊伍的制度意識，做到自覺執(zhí)行制度、維護(hù)制度。完善工商所績效考核及工商所干部職工績效考核，將績效管理與崗位管理進(jìn)行對接，與崗位培訓(xùn)、崗位風(fēng)險、崗位用人相掛鉤，使績效管理的激勵作用得到有效發(fā)揮。

三是加強(qiáng)隊伍執(zhí)法行為規(guī)范化，推進(jìn)執(zhí)法人性化。強(qiáng)化執(zhí)法就是服務(wù)的理念，破除執(zhí)法就是罰款、嚴(yán)格執(zhí)法就是從重處罰的錯誤觀念，在執(zhí)法中引入批評教育、行政建議、勸誡、引導(dǎo)和預(yù)警等柔性手段，做到一教二警三處罰四規(guī)范五回訪，做到規(guī)范在先、監(jiān)督在后，教育在先、處罰在后，告知在先、執(zhí)法在后，宣傳在先、檢查在后，注重執(zhí)法的社會效果，實現(xiàn)監(jiān)管與執(zhí)法和服務(wù)相統(tǒng)一。

四是進(jìn)一步推進(jìn)12315消費(fèi)維權(quán)建設(shè)，提升消費(fèi)維權(quán)工作水平。充分發(fā)揮12315網(wǎng)絡(luò)體系的積極作用，建立健全消費(fèi)維權(quán)工作機(jī)制、內(nèi)部快速反應(yīng)機(jī)制，確保消費(fèi)者申訴、舉報在第一時間得到處理，。以農(nóng)村消費(fèi)市場為重點，加強(qiáng)消費(fèi)引導(dǎo)，開展經(jīng)常性的消費(fèi)教育、消費(fèi)預(yù)警提示，繼續(xù)開展送消法進(jìn)社區(qū)、進(jìn)企業(yè)、進(jìn)鄉(xiāng)村、進(jìn)院校等宣傳活動。繼續(xù)推進(jìn)12315網(wǎng)絡(luò)進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進(jìn)社區(qū)、進(jìn)商場、進(jìn)市場、進(jìn)企業(yè)，重拳打擊嚴(yán)重侵害消費(fèi)者合法權(quán)益的行為，維護(hù)公平的市場交易秩序，積極努力營造一個公平和諧的消費(fèi)環(huán)境。

三、進(jìn)一步深化網(wǎng)格化監(jiān)管工作，推進(jìn)工商職能到位

(一)加強(qiáng)流通領(lǐng)域食品安全監(jiān)管，進(jìn)一步完善索證索票制度。落實工商部門食品安全監(jiān)管職責(zé)，扎實開展流通環(huán)節(jié)食品安全專項整治工作，規(guī)范食品安全快速檢測信息工作，全面推進(jìn)商品質(zhì)量監(jiān)管信息化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提升食品安全和商品質(zhì)量監(jiān)管效能。根據(jù)《中華人民共和國食品安全法》要求，繼續(xù)督促轄區(qū)經(jīng)營戶做好索證索票和進(jìn)銷貨查驗制度，確保食品可查性、追溯性。

(二)加大監(jiān)管執(zhí)法力度，打擊各類違法行為。進(jìn)一步發(fā)揮執(zhí)法職能作用，加強(qiáng)與相關(guān)部門配合，建立健全校園聯(lián)絡(luò)機(jī)制、部門溝通機(jī)制、聯(lián)合執(zhí)法機(jī)制，嚴(yán)厲打擊高危、重點行業(yè)和校園周邊各類違法經(jīng)營行為。以市場監(jiān)管巡查為切入口，加強(qiáng)無照經(jīng)營整治和亮照經(jīng)營管理，加強(qiáng)流通領(lǐng)域商品質(zhì)量監(jiān)測工作，規(guī)范個體工商戶經(jīng)營。尤其是以食品安全為重點，市場執(zhí)法預(yù)警和依法查處相結(jié)合，為廣大人民群眾營造一個健康的消費(fèi)環(huán)境。

(三)強(qiáng)化安全生產(chǎn)監(jiān)管。把涉及安全生產(chǎn)、公共安全、生命財產(chǎn)安全的高危行業(yè)作為監(jiān)管重點，嚴(yán)格把好市場準(zhǔn)入關(guān)、年檢驗照關(guān)、制度落實關(guān)，堅決取締無照經(jīng)營行為。要抓好安全生產(chǎn)各項工作責(zé)任的落實，抓好安全生產(chǎn)隱患排查治理和聯(lián)合執(zhí)法工作。

(四)進(jìn)一步規(guī)范完善紅盾護(hù)農(nóng)工作機(jī)制，積極服務(wù)社會主義新農(nóng)村建設(shè)。健全完善紅盾護(hù)農(nóng)工作站的工作機(jī)制，加快對紅盾護(hù)農(nóng)工作服務(wù)站的建設(shè)，充分發(fā)揮紅盾護(hù)農(nóng)工作服務(wù)站的作用，維護(hù)農(nóng)民群眾的合法權(quán)益。培育壯大農(nóng)村市場主體，積極扶持農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)和特色產(chǎn)業(yè)組建農(nóng)民專業(yè)合作組織，積極開展合同幫扶工作，建立健全農(nóng)資市場監(jiān)管長效機(jī)制，強(qiáng)化農(nóng)資市場日常監(jiān)管，嚴(yán)厲打擊制售假冒偽劣農(nóng)資坑農(nóng)害農(nóng)等違法行為。

【工商所2017年度計劃范文二】 一、第一季度

(一)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合整治的巡查。重點巡查農(nóng)貿(mào)市場、流通領(lǐng)域食品安全。

(二)加強(qiáng)對元旦、春節(jié)節(jié)日市場巡查。重點巡查集貿(mào)市場、專業(yè)市場維穩(wěn)安全、節(jié)假日食品安全。

(三)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料市場專項巡查。重點巡查種子、農(nóng)藥、化肥、農(nóng)業(yè)機(jī)械及零配件、農(nóng)用薄膜等經(jīng)營主體資格，進(jìn)貨索證索票制度、進(jìn)貨臺帳、產(chǎn)品銷售臺帳情況、種子經(jīng)營戶建立種子經(jīng)營檔案制度情況，查處農(nóng)資經(jīng)營違規(guī)行為。

(四)生豬定點屠宰及肉類食品專項巡查。重點查處違法銷售注水豬肉、牛肉和家禽以及銷售未經(jīng)檢驗檢疫的白板肉和家禽的行為。

(五)煙花爆竹專項巡查。重點查處無照經(jīng)營煙花爆竹和銷售違禁煙花爆竹的行為。

(六)食品安全專項巡查。重點巡查《中華人民共和國食品安全法》和《中華人民共和國食品安全法實施條例》宣傳落實情況，《食品流通經(jīng)營許可證》辦理情況。

(七)糧食市場專項巡查。重點巡查糧食、飼料生產(chǎn)加工企業(yè)合法經(jīng)營情況。

(八)鼠藥市場和春季滅鼠工作巡查。

(九)結(jié)合驗照、年檢工作開展市場經(jīng)營主體資格專項巡查。

二、第二季度

(一)加強(qiáng)城鄉(xiāng)環(huán)境綜合整治督導(dǎo)巡查，不松動、不反彈確保監(jiān)管效果。

(二)成品油市場專項巡查。重點巡查成品油經(jīng)營主體資格。

(三)商品交易市場信用分類監(jiān)管和信息化建設(shè)巡查，重點巡查商品交易市場信用分類監(jiān)管和信息化建設(shè)推進(jìn)落實情況。

(四)五一黃金周旅游市場及專業(yè)市場安全、經(jīng)營秩序等情況巡查。

(五)煤炭市場專項巡查。重點巡查煤炭經(jīng)營主體資格。

(六)危化品市場專項巡查。重點巡查?；方?jīng)營主體資格，打擊違法經(jīng)營、儲存、運(yùn)輸危化品的行為。

(七)汽車市場專項巡查。按照《汽車管理辦法》、《二手車流通管理辦法》和《關(guān)于禁止非法拼(組)裝汽車、摩托車的通告》，重點巡查汽車經(jīng)營主體資格、二手車交易行為，打擊非法拆解舊車的行為。

(八)食品安全專項巡查。重點巡查飲料、奶制品、兒童食品等。

(九)市場經(jīng)營主體資格專項巡查。

(十一)液化氣市場專項巡查。重點巡查液化氣經(jīng)營主體資格和液化氣經(jīng)營場所的安全。

(十二)開展校園周邊環(huán)境和學(xué)校后勤服務(wù)專項巡查。重點巡查學(xué)校后勤服務(wù)經(jīng)營主體資格和食品安全。

三、第三季度

(一)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料市場專項巡查。重點巡查農(nóng)資經(jīng)營企業(yè)、個體工商戶分類監(jiān)管、落實索證索票制度、建立進(jìn)貨臺帳、建立產(chǎn)品銷售臺帳情況，以及農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)點的設(shè)置、前置手續(xù)等。

(二)糧食市場專項巡查。重點巡查糧食收購主體資格和糧食收購點的設(shè)置、前置手續(xù)等。

(三)食品安全專項巡查。重點巡查大米、面粉、食用油、中老年食品和中秋月餅生產(chǎn)經(jīng)營單位。

(四)食品添加劑、飼料添加劑專項巡查。重點巡查食品添加劑、飼料添加劑生產(chǎn)企業(yè)主體資格準(zhǔn)入和違規(guī)使用添加劑。

(五)國慶節(jié)前旅游市場巡查。重點對旅游景區(qū)、景點、車站碼頭、農(nóng)家樂、專業(yè)市場安全經(jīng)營情況巡查。

(六)市場經(jīng)營主體資格專項巡查。

(七)野生動物專項巡查。重點巡查餐飲行業(yè)、集貿(mào)市場違規(guī)收購銷售野生動物行為，同時查處商販非法販銷野生動物的行為。

(八)鼠藥市場和秋季滅鼠工作巡查。

四、第四季度

(一)市場規(guī)范化管理工作巡查。重點巡查市場業(yè)主第一責(zé)任制度和各項規(guī)章制度落實情況以及市場監(jiān)管三化建設(shè)情況，集貿(mào)市場升級改造達(dá)標(biāo)情況。

(二)紅盾護(hù)農(nóng)行動專項巡查。重點巡查服務(wù)三農(nóng)工作措施的落實，對轄區(qū)經(jīng)紀(jì)機(jī)構(gòu)和經(jīng)紀(jì)人培訓(xùn)和監(jiān)管情況。

(三)元旦、春節(jié)節(jié)前旅游市場、專業(yè)市場安全、經(jīng)營情況巡查。

(四)食品安全專項巡查。重點巡查節(jié)前食品安全、食品經(jīng)營者索證索票、建立食品進(jìn)銷貨臺帳等情況。

(五)市場秩序?qū)ｍ椦膊?。重點巡查劃行歸市、座商歸店和市場衛(wèi)生秩序，冒口經(jīng)營。

(六)開展商標(biāo)、廣告、合同工作專項巡查。

(七)生豬產(chǎn)品市場監(jiān)管及打擊注水豬肉、白板肉專項巡查。

(八)建材市場專項巡查。重點巡查建材市場商品質(zhì)量狀況。