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篇1

【關(guān)鍵詞】公益性文化事業(yè)；現(xiàn)狀；問題；對策

1.發(fā)展公益性文化事業(yè)的意義

以非營利性為主要特點的公益文化以提供公共文化產(chǎn)品為主要任務(wù)。公益性文化事業(yè)既是國家文化建設(shè)的有機組成部分，同時也是國家社會公共服務(wù)事業(yè)（包括教育、醫(yī)療衛(wèi)生、社會保障、環(huán)境等）的一個重要方面，其是實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好人民群眾基本文化權(quán)益的主要途徑，是衡量一個國家文明進步程度的重要標志，是評價人民群眾幸福指數(shù)的重要方面，是提高國民整體文化素質(zhì)的重要基礎(chǔ)。

北京作為全國的政治、文化中心，全面發(fā)展文化事業(yè)是首都全面建設(shè)現(xiàn)代化國際大都市的重要內(nèi)容，大力發(fā)展公益性文化事業(yè)則是弘揚社會主義文化、推進文化建設(shè)的當務(wù)之急。在“十二五”規(guī)劃綱要草案中，公共文化服務(wù)體系建設(shè)被列為五項文化事業(yè)重點工程之首。

2.北京市公益性文化事業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

2.1 公益性文化事業(yè)的投資現(xiàn)狀

2.1.1 投資總量

總體而言，北京市對于公益性文化事業(yè)的投資一直處于增長態(tài)勢。2008年的投資最高值達到18.2億，隨后兩年有所下降，但與2008年之前相比較，總體仍處上升態(tài)勢。2010年投資達16.1億，約是2002年投資的5倍。

2.1.2 人均文化事業(yè)費

首先，與全國其他城市相比，北京市人均文化事業(yè)費一直位于全國前列，并在2007、2008及2010年位列全國第一。2010年北京市人均文化事業(yè)費達到82.44元，是全國平均水平的3.4倍。（見圖1）

其次，從北京市自身發(fā)展的角度看，北京市人均文化事業(yè)費從2001年的25元提高到2010年的82.44元，增幅達229.77%。（見圖2）僅“十一五”期間北京年人均文化事業(yè)費就達73.44元，年均增幅達到19.17%，高于全國人均文化事業(yè)費增速0.34個百分點。

圖1 2010年各地區(qū)人均文化事業(yè)費

數(shù)據(jù)來源：中華人民共和國文化部相關(guān)數(shù)據(jù)整理

圖2 2001-2010年北京市人均文化事業(yè)費及排行

數(shù)據(jù)來源：2001-2010年北京市文化產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計資料數(shù)據(jù)整理

2.2 公益性文化事業(yè)場館的發(fā)展現(xiàn)狀――以博物館為例

據(jù)統(tǒng)計，北京地區(qū)現(xiàn)有注冊博物館156家，包括國家級、市屬、區(qū)屬以及民辦、行業(yè)博物館等在內(nèi)，僅次于倫敦，居世界第二，并且有46座已經(jīng)免費對社會開放。從全國范圍來看，北京地區(qū)的博物館具有鮮明地方特色、門類較為齊全，在質(zhì)量和規(guī)模上都名列前茅。人均享有博物館的指數(shù)已達到100000:1，遠遠高于全國平均700000:1的比值。

實際上，在改革開放前，北京只有各型各類博物館14座，市屬的僅5座，而且多為五六十年代建設(shè)的老館，呈現(xiàn)出數(shù)量稀少、類型單一、發(fā)展遲緩的基本態(tài)勢。進入90年代后，博物館以平均每年注冊3-4座的速度不斷發(fā)展。自申奧成功以來，北京迎來了博物館建設(shè)的高峰期。大館、新館建設(shè)勢頭強勁，部分博物館進行了大規(guī)模改擴建，一批批行業(yè)館、企業(yè)館紛紛通過注冊，對社會開放。2007年博物館年注冊量已達到8座，2008年注冊博物館7座。這樣的發(fā)展速度，國內(nèi)其他省市遠遠不及。

為與博物館的發(fā)展數(shù)量相匹配，博物館的門類也迅速增加。改革開放初期，北京地區(qū)博物館僅有歷史、自然科技、軍事三大類，到2008年博物館的門類已涵蓋了歷史、自然、軍事、科技、天文、航天、文化、藝術(shù)、宗教、民俗、建筑、通訊、機車、鐵路、名人紀念館等數(shù)十個門類。另外，隨著公眾對公益事業(yè)的廣泛關(guān)注，依托首都的地緣優(yōu)勢，借助奧運的契機，北京的博物館在國家投資建設(shè)大型骨干博物館的同時，充分利用北京古建筑多、流散文物多以及各行業(yè)、企業(yè)總部在京的優(yōu)勢，以北京地區(qū)特色為專題、專業(yè)博物館不斷涌現(xiàn)，公民興辦博物館的熱情及其獨到的收藏視角，使得北京市民辦博物館成為公立博物館的重要補充。

2.3 公益性文化事業(yè)從業(yè)人員現(xiàn)狀

北京市公益性文化事業(yè)單位是事業(yè)單位編制，由政府通過隸屬關(guān)系直接管理。公益性文化事業(yè)單位員工是公益性文化事業(yè)單位中進行管理、服務(wù)等方面工作的人員總和。人才在公益性文化事業(yè)中扮演著重要的角色，發(fā)展公益性文化事業(yè)需要大量高質(zhì)量的專業(yè)人才。然而，統(tǒng)計資料顯示，在過去的幾年中，無論是北京市文化行業(yè)還是公益性文化事業(yè)，從業(yè)人員數(shù)量都明顯減少。

2003年，北京市文化行業(yè)共有產(chǎn)業(yè)機構(gòu)3436個，從業(yè)人員34399人。截至2010年底，機構(gòu)數(shù)量下降至2453個，從業(yè)人員縮減為28834人。在不到十年的時間里，北京市文化行業(yè)產(chǎn)業(yè)機構(gòu)的數(shù)量減少了983個，從業(yè)人數(shù)下降了5565人，降幅分別達到28.6%和16.8%。

此外，由于缺乏科學合理的文化人才使用、培養(yǎng)和引進機制，文化經(jīng)營管理人才特別是高層次人才匱乏，文化事業(yè)發(fā)展缺乏人才保障和智力支持，成為制約北京市公益性文化事業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。目前北京公益文化事業(yè)中現(xiàn)有的文化人才隊伍年齡老化、知識結(jié)構(gòu)單一，已不適應公益性文化事業(yè)發(fā)展的新要求。

3.問題

3.1 公益性文化事業(yè)投資中存在的問題

從北京市的投資現(xiàn)狀可以看出，雖然北京市對文化事業(yè)的投資走在了全國的前列，起到了示范帶動作用，但這其中也存在一些問題。政府投資增幅難以提高和社會資金融入的積極性難以調(diào)動，是目前公益性文化事業(yè)投資面臨的主要問題。

3.2 公益性文化事業(yè)專有人才培養(yǎng)中存在的問題

從前文的分析中不難看出，北京市公益性文化事業(yè)在從業(yè)人員方面存在著兩大問題，一是從業(yè)人員的流失，二是缺乏高質(zhì)量的專業(yè)人才。造成這兩大問題的原因主要有以下幾個：

第一，由于行業(yè)管理的需要，文化市場經(jīng)營單位范圍的不斷調(diào)整以及文化產(chǎn)業(yè)的市場化運作，使得以非營利性為目的的非公益性文化事業(yè)的生存和發(fā)展受到了挑戰(zhàn)。

第二，公益性文化事業(yè)的全面發(fā)展離不開政府、社會組織、機構(gòu)和個人的扶持。目前的局面是，政府財政投入成了公益性文化事業(yè)發(fā)展的賴以生存的重要保障，社會力量支持公益性文化事業(yè)建設(shè)的渠道并不通暢。這種投資主體和資金來源的單一化，必然導致公益性文化事業(yè)發(fā)展缺乏足夠的動力。

第三，缺乏完善的人事管理。完善的人事管理對人才的培養(yǎng)起著重要的作用。例如在美國，博物館有國立和私立之分，但都堅持公益性社會事業(yè)的屬性。在人事管理方面，美國博物館十分重視合理使用人才，注意員工素質(zhì)的提高，強調(diào)敬業(yè)精神，并能有效調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

4.對策

4.1 從投資方面來講

4.1.1 調(diào)整投入結(jié)構(gòu)，加大對文化事業(yè)的財政投入力度

生活水平的提高，物質(zhì)產(chǎn)品的豐富，促使了公眾消費文化和參與文化創(chuàng)造的訴求急劇上升，這要求政府要盡快調(diào)整投入結(jié)構(gòu)、改革投入方式，重點扶持具有廣大訴求的項目，解決投入不平衡的問題。

對提供公共文化產(chǎn)品和服務(wù)的公益性文化機構(gòu)和需要特殊保護的文化事業(yè)單位，如圖書館、博物館、文化館等，國家繼續(xù)要保證經(jīng)費的充足；對準公益性文化事業(yè)單位，國家應區(qū)別情況通過相應的財政補助予以扶持。

根據(jù)公共財政的基本政策和財政供給范圍的基本要求，改革政府對文化事業(yè)的投入方式，保持政府在總體上對文化事業(yè)投入不斷增長的基礎(chǔ)上，逐步減少固定投入比例，增加動態(tài)投入比例，財政補助逐步從對文化事業(yè)單位及從業(yè)人員的一般投入為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂椖客度霝橹?，提高資金使用效率。

同時，北京市還要不斷加大財政投入力度，將政府每年投入公益性文化事業(yè)的財政預算比例法定化，并嚴格管理預算執(zhí)行情況。切實解決文化事業(yè)投入總量偏少、比例偏低的問題。

4.1.2 拓寬投資渠道，建立多元化投入體系

在對公益性文化投資方面，一方面應該強調(diào)政府增加在公益性文化事業(yè)的投入，同時還應該放寬準入限制，拓寬籌資渠道，多渠道、多形式籌集社會資金發(fā)展公益性文化事業(yè)。確立一個多方籌資、全民共建的原則，形成社會資金多形式、多渠道共同投入公益性文化事業(yè)的新局面。

(1)大力發(fā)展非營利組織，拓展資金來源

國際上通常將從事提供社會公益性產(chǎn)品和服務(wù)，又不屬于政府、企業(yè)的組織稱作非營利組織。相對于政府和市場對文化發(fā)展的功能而言，非營利組織的介入有利于壯大公益性文化事業(yè)的資金來源。

(2)增加公益性文化的自營性收入以獲取更多發(fā)展資金

公益性文化機構(gòu)雖不以營利為目的，但并非不能營利，所得的營利收入只要是用于發(fā)展事業(yè)，而不是為私人所有即保持了其公益性的本質(zhì)。事實上，在發(fā)達國家，通過提高非營利性機構(gòu)的自營收入來增加發(fā)展資本已成為一種普遍的做法。而對于北京市的公益性文化的發(fā)展，我們也可以借鑒發(fā)達國家的相關(guān)做法。

4.2 從公益性事業(yè)專有人才方面來講。

北京市公益性文化事業(yè)要取得長足發(fā)展，需要構(gòu)筑人才的平臺。為解決北京市公益性文化事業(yè)發(fā)展中存在的人才數(shù)量上和質(zhì)量上的問題，需要從以下方面入手。

第一，要掌握人才流動規(guī)律，實行開放的人才政策，利用人才儲備中心大力引進國內(nèi)乃至國外的優(yōu)秀文化人才。政府應當制定人才隊伍建設(shè)規(guī)劃，建立全市性文化產(chǎn)業(yè)人才隊伍數(shù)據(jù)庫，從總量、規(guī)模、宏觀布局、層次結(jié)構(gòu)等方面對人才進行總體規(guī)劃。

第二，要加快北京公益性文化事業(yè)單位內(nèi)部人事制度和分配制度改革，以崗擇人，因人施用，績效掛鉤，使優(yōu)秀人才脫穎而出。嚴格控制行政人員比例，對專業(yè)技術(shù)人員建立考核制度。

第三，學習國外人事管理經(jīng)驗，建立完善的員工激勵體制。從工資、獎金、表彰等入手，對員工進行物質(zhì)激勵和精神激勵，使員工充分發(fā)揮其積極性和能動性，使公益性文化事業(yè)單位員工工作朝積極、主動、富有創(chuàng)造力的方向發(fā)展。

參考文獻：

[1]中國公益事業(yè)發(fā)展研究報告.2010.

[2]韓永進.中國文化產(chǎn)業(yè)近十年發(fā)展之路回眸[J].華中師范大學學報,2011(01).

篇2

【關(guān)鍵詞】 高校 崗位設(shè)置 崗位管理

實施崗位設(shè)置管理是事業(yè)單位人事制度改革的重要舉措和基礎(chǔ)性工作。高校是事業(yè)單位的重要組成部分，實施科學合理的崗位設(shè)置和有效的崗位管理和聘用，創(chuàng)新用人機制，創(chuàng)造良好用人環(huán)境，可以調(diào)動廣大教職工的積極性、創(chuàng)造性，對促進高校乃至高等教育事業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。目前，全國的高校普遍完成了崗位設(shè)置和首次聘任工作，有的已經(jīng)進入下一個聘期，崗位設(shè)置管理工作取得了一定的成效并積累了豐富的工作經(jīng)驗，但是從目前實際情況來看，高校崗位設(shè)置管理工作還存在一些有待完善的地方。本文結(jié)合河南省部分高校崗位設(shè)置工作的實踐，分析探討了省屬高校崗位設(shè)置管理工作面臨的問題及對策。

一、河南省屬高校崗位設(shè)置管理工作現(xiàn)狀

河南省屬高校大多是從2010年正式開展崗位設(shè)置管理和聘用工作的，河南省在國家原人事部、教育部頒發(fā)的《事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法》、《〈事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法〉實施意見》、《高等學校崗位設(shè)置管理指導意見》等文件的基礎(chǔ)上，出臺了《河南省事業(yè)單位崗位設(shè)置管理實施意見（試行）》等系列文件，為高校實施崗位設(shè)置管理提供了政策保障與指導。河南省崗位設(shè)置和首次聘用采取“先入軌，后完善”的工作原則，在編在冊的正式工作人員按照聘任的行政職務(wù)或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)進入相應等級的崗位。高校將崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤崗位三種類別。

管理崗位分為10個等級，現(xiàn)行的部級正職到辦事員依次分別對應管理崗位一到十級職員崗位。實際上河南省屬高校校級領(lǐng)導最多是廳級正職，管理崗位只使用了管理三級到管理十級8個等級，在這8個等級中管理崗位工作人員大部分分布在管理五級至管理九級5個等級。

專業(yè)技術(shù)崗位分為13個等級，即正高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)包括技術(shù)一至四級，副高級包括技術(shù)五至七級，中級包括技術(shù)八至十級，初級包括十一、十二、十三級。河南省高校又將專業(yè)技術(shù)崗位細分為高校教師崗位和其他專業(yè)技術(shù)崗位。首次聘用時各學校根據(jù)崗位結(jié)構(gòu)比例及自己學校制定的聘用條件聘任了三級及以下專業(yè)技術(shù)崗位。各學校制定的聘用條件主要包括聘任年限、教學科研成果、獎勵、榮譽等內(nèi)容。2012年、2014年河南省又明確完善了專業(yè)技術(shù)二級崗位申報條件，組織了全省的專業(yè)技術(shù)二級崗位首次評聘和第二次評聘工作。

工勤崗位分為一至五級技術(shù)工崗位和普通工崗位，高級技師、技師、高級工、中級工、初級工依次分別對應一至五級工勤崗位。

針對不同類別崗位之間轉(zhuǎn)崗競聘，2012年河南省人社廳出臺了《河南省事業(yè)單位工作人員轉(zhuǎn)崗競聘實施意見（試行）》，提出可在事業(yè)單位崗位設(shè)置方案核準的崗位限額內(nèi)、相應崗位出現(xiàn)空缺的前提下，開展轉(zhuǎn)崗競聘工作，制定了管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤崗位三個崗位之間轉(zhuǎn)換的條件，但是各高校由于崗位數(shù)量的限制，絕大多數(shù)都沒有組織工勤崗位的轉(zhuǎn)崗競聘工作，只是根據(jù)工作調(diào)整，開展了少部分的管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位之間的轉(zhuǎn)崗聘任。

二、高校崗位設(shè)置管理工作面臨的問題

1、沒有進行崗位分析，缺乏規(guī)范的崗位說明書

崗位分析是崗位設(shè)置的基礎(chǔ)性工作，但是在國家和河南省崗位設(shè)置文件中沒有提到進行崗位分析的過程，河南省屬高校開展崗位設(shè)置工作，也沒有對崗位分析的過程及其重要性引起足夠的重視，缺乏完整、嚴謹?shù)膷徫环治鲞^程。在崗位設(shè)置及聘用時，基本上就是因人設(shè)崗，大部分高校采取的辦法是執(zhí)行什么樣的工資系列上什么樣的崗位;而改革力度大的高校特別注重了按實際工作任務(wù)確定崗位，主要是在校部機關(guān)等管理部門嚴格崗位管理，除部分部門可設(shè)專業(yè)技術(shù)崗外，其他必須上管理崗位，但是沒有說明具體崗位數(shù)量和等級，也沒有說明各崗位工作內(nèi)容、任職資格和崗位職責。

沒有崗位分析的過程，也就不能編寫出規(guī)范的崗位說明書。有的高校沒有編寫崗位說明書，只有全學校普遍適用的崗位名稱;有的高校是以人定崗后，由在職人員按照自身的職責填寫的崗位說明書;還有的是人事部門按照現(xiàn)有人員的情況編寫崗位說明書，崗位職責、任職條件與現(xiàn)有人員的情況相當。這樣的做法，都很難保證崗位說明書的規(guī)范性與科學性，在后續(xù)的工作中也不能發(fā)揮崗位說明書的作用。

2、聘用合同流于形式，依舊沿用過去的管理模式

崗位設(shè)置管理其中一個重要的原則就是要進行合同管理，聘用單位與職工在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽訂聘用合同，明確單位和受聘人員雙方的權(quán)利和義務(wù)。目前河南不少高校對簽訂聘用合同不重視，合同管理制度不完善，人事工作人員缺少合同管理經(jīng)驗，聘用合同流于形式。一是簽訂合同時，直接套用河南省人社廳統(tǒng)一的格式文本，沒有根據(jù)各崗位的實際情況，明確崗位職責、需要完成的任務(wù)等，或者需要完成的任務(wù)籠統(tǒng)概括，學校與教職工雙方的權(quán)利和責任不明確。二是合同簽訂不及時或不簽訂聘用合同。有的高校是首次聘用合同期滿以后，由于上級人事主管部門沒有新的要求，就沒有再續(xù)簽合同;有的高校跟新進人員沒有簽訂聘用合同，繼續(xù)使用原來自己學校簡單起草的服務(wù)協(xié)議。三是教職工工作任務(wù)、崗位調(diào)整變化以后或者合同解除、終止以后，高校沒有與教職工簽訂聘用合同變更書、崗位調(diào)整通知書、解除（終止）聘用合同證明書等證明文件，合同管理環(huán)節(jié)不完善，為后續(xù)的人事關(guān)系處理埋下隱患。

3、績效考核方法落后，考核結(jié)果沒有應用

河南省高?？冃Э己斯ぷ鹘?jīng)過長期探索，各個學校都形成了相對科學的教職工考核辦法，考核機制得到進一步完善，但依然存在問題。一是目前仍是政府部門統(tǒng)一組織形式上的年度考核，年度考核合格以上的增加一級薪級工資，但是年度考核指標只是籠統(tǒng)的德能勤績四個方面，簡單粗放，考核過程缺乏溝通，考核流于形式。二是專業(yè)技術(shù)崗位人員存在多方考核、重復考核現(xiàn)象。除了政府部門組織的年度考核以外，有的高校還在院系層面對專業(yè)技術(shù)崗位人員進行教學、科研工作量的考核，進行崗位津貼分配，有的高校還要在學校層面對高層次人才和正高級專業(yè)技術(shù)崗位人員進行業(yè)績考核。三是對管理崗位人員缺乏有效的考核方法。管理崗位人員的工作大多屬于無形的腦力勞動，而且管理崗位工作任務(wù)量和工作質(zhì)量很難精確量化，因此對管理人員的考核基本上流于形式，甚至根本就沒有進行考核。四是績效考核結(jié)果沒有完全有效運用于師資培訓、崗位聘任、合同簽訂、獎懲等人力資源管理環(huán)節(jié)，沒有很好的激勵機制相配合，只是為了考核而考核。沒有有效的考核評價機制，崗位設(shè)置管理的優(yōu)越性就難以體現(xiàn)，就不可能真正實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，結(jié)果是崗位管理和聘用只是形式上的一種變化而已。

4、職稱評聘與崗位聘用分離，崗位結(jié)構(gòu)比例問題突出

實行崗位設(shè)置管理后，河南省高校普遍高級專業(yè)技術(shù)崗位緊張，崗位調(diào)整與聘用壓力持續(xù)加大。一是由于近幾年河南省高校根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要大量引進以博士為主的青年教師，按照河南省高校教師系列職稱評審條件，博士研究生畢業(yè)并取得博士學位可以初聘講師，聘任講師職務(wù)2年以上可以申報副教授，而且現(xiàn)有的職稱評審條件要求相對較低，加上參評人員逐年增多因素，導致每年評審通過的人員遠遠多于每年減退的高職稱人員，這樣出現(xiàn)初級崗位大量空缺，中、高級崗位短缺，晉升困難的矛盾。二是職稱評聘與崗位聘用脫離，致使職稱評聘指標數(shù)與崗位設(shè)置空崗數(shù)不一致，使本來就緊張的職數(shù)顯得更加告急，按指標評聘職稱以后，沒有崗位聘任，加大了評聘矛盾。三是同職級不同等級崗位數(shù)量管控太死。河南省規(guī)定專業(yè)技術(shù)崗位每個職級內(nèi)部各等級的任職年限原則上不少于3年，且連續(xù)3年考核等次在合格以上。河南省各高校在制定各自的崗位等級晉升條件時規(guī)定，除了符合工作年限，還要達到一定的業(yè)績條件，業(yè)績不夠也不一定會晉升等級，這樣會出現(xiàn)高等級崗位空缺，低等級崗位短缺的現(xiàn)象，職級內(nèi)結(jié)構(gòu)比例是低于控制比例的，但是在實際中高等級崗位空缺的數(shù)額不能用去增加低等級崗位短缺的數(shù)額。

5、管理崗位人員晉升通道變窄，給管理工作帶來沖擊和壓力

部分高校嚴格管理崗位界定，按崗聘用，使管理崗位人員晉升通道變窄。崗位設(shè)置前，管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位層級劃分大體平衡，對管理人員的職稱評審也沒有特別嚴格的限制，管理人員可根據(jù)其職務(wù)和職稱就高選擇工資系列，因?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)的工資普遍高于管理系列的工資（中級高于副科，副高高于副處，正高高于正處），而且高校管理人員本身很多也都擁有職稱，因此他們都選擇走專業(yè)技術(shù)職務(wù)系列。但是，崗位設(shè)置后，根據(jù)按崗聘用的原則，管理人員納入職員崗位制度體系中，已經(jīng)取得的職稱不參與專業(yè)技術(shù)崗位分級，過渡期內(nèi)保持相應職稱最低崗位等級工資待遇，新取得職稱也不再聘任，同時按照現(xiàn)行制度，職員職級與行政級別一一對應，職員則幾乎沒有晉升到中高級職員的可能;而在專業(yè)技術(shù)崗位的人員，與管理崗位人員同樣學歷和資歷的人，可以憑科研成果晉升職稱，薪酬也隨之提高。這樣的結(jié)果既產(chǎn)生了晉升空間的差距也產(chǎn)生了工資收入的差距，給管理人員帶來很大的困惑和心理不平衡，也給高校的行政管理工作帶來很大的沖擊和挑戰(zhàn)。

三、高校崗位設(shè)置管理工作的對策與建議

1、科學進行崗位分析，規(guī)范編寫崗位說明書

科學、合理的崗位分析是高校人事管理工作的基礎(chǔ)，是人員招聘、績效管理等一系列人事管理工作的前提。崗位分析是收集、分析、確定組織中崗位的定位、目標、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。具體的崗位分析方法包括訪談法、關(guān)鍵事件法、問卷法、工作日志法、文獻分析法等等。崗位分析的主要成果是形成崗位說明書。崗位說明書是實行崗位管理的主要依據(jù)，它以規(guī)范的文件形式對組織各類崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責任、權(quán)限、工作內(nèi)容和方法、工作條件、崗位名稱、職種職級以及該崗位任職人員的資格條件、考核項目等作出統(tǒng)一的規(guī)定，明確了崗位的權(quán)限與義務(wù)。

2、完善制度，加強合同管理

加強聘用合同管理，是鞏固和實施崗位設(shè)置管理制度的重要環(huán)節(jié)。合同管理是通過制定、完善內(nèi)部規(guī)章制度，按照國家規(guī)定做好合同的日常管理工作，包括對聘用合同進行歸檔、利用等管理活動。一是根據(jù)崗位變化及時變更合同，完善合同相關(guān)手續(xù)。聘用合同期限內(nèi)調(diào)整崗位的，應對聘用合同中約定權(quán)利、責任作出相應變更。聘用合同期滿前，應按國家有關(guān)規(guī)定及合同約定對受聘人員的合同履行情況認真考核，及時作出續(xù)聘、崗位調(diào)整或解聘的決定。在出現(xiàn)辭職、調(diào)出等人員異動情況時，及時簽發(fā)解除、終止合同證明，并經(jīng)合同甲乙雙方簽字完善。二是要以聘用合同為依據(jù)，跟蹤、監(jiān)督、檢查聘用合同履行的情況，做好舊機制與新機制的結(jié)合，按照合同約定，履行合同甲乙雙方的義務(wù)，真正落實聘用制。

3、健全完善績效考核評價制度

健全完善績效考核評價制度，探索科學有效的績效評價方法，將考核結(jié)果作為續(xù)聘、解聘、增資、晉級、獎懲等的依據(jù)，從而調(diào)動員工的積極性，保證聘用制度的實際效果。聘用合同簽訂后，既要有年度考核，也要有聘期期滿考核。從考核方式來看，以崗位的要求為前提，應以聘用合同中約定的崗位職責和任務(wù)為標準，重點考核工作實績。從考核方法來看，不同崗位采取不同的考核方法，專業(yè)技術(shù)崗位可以采用年度考核以定量指標為主，聘期考核定性指標與定量指標相結(jié)合的方法;管理崗位和工勤崗位的工作以服務(wù)和保障為主，可以考慮采用360度評價方法。將績效考核與獎懲激勵相聯(lián)系，把考核結(jié)果作為調(diào)整崗位和實施獎懲的重要依據(jù)，做到崗位能上能下，待遇能高能低，人員能進能出。

4、完善落實崗位管理制度相關(guān)措施

一是打破專業(yè)技術(shù)職務(wù)終身制，評聘分離，實行聘期制，堅持按崗聘用。不完全以專業(yè)技術(shù)職務(wù)高低作為聘任崗位的依據(jù)，聘期結(jié)束后，沒有完成工作任務(wù)的，不再聘任相應崗位，完成工作任務(wù)的，可以續(xù)聘。出現(xiàn)崗位空缺時，根據(jù)工作需要和崗位任職要求，組織具備相關(guān)資格的人員競聘上崗。通過競聘上崗，逐步建立一個公平合理的崗位競爭平臺。二是崗位管理上進行總量控制、結(jié)構(gòu)控制，而不是具體崗位數(shù)量控制。在崗位總數(shù)不變，不突破崗位結(jié)構(gòu)比例限制的前提下，進行崗位數(shù)量動態(tài)調(diào)整。崗位數(shù)量動態(tài)調(diào)整包括對管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、工勤技能崗位三類崗位之間比例的調(diào)整，也包括對三類崗位最高等級及內(nèi)部不同等級崗位之間的結(jié)構(gòu)比例調(diào)整。通過調(diào)整，不斷優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)，形成動態(tài)管理機制。

5、為管理崗位人員改善其晉升和發(fā)展空間

一是在管理崗位建立職務(wù)與職級相結(jié)合的職員制度，實行職員分類管理。繼續(xù)探索在高校等事業(yè)單位實行職員制，目前縣級以下機關(guān)公務(wù)員開始執(zhí)行職務(wù)與職級并行制度，可以總結(jié)完善，將其經(jīng)驗推廣到事業(yè)單位執(zhí)行;將職員崗位劃分為領(lǐng)導管理崗位和事務(wù)類管理崗位，明確不同類別的崗位職責，既要將能力強、工作突出的人員選拔到領(lǐng)導管理崗位上來，也要形成一支服務(wù)意識強、工作踏實肯干的事務(wù)類管理人員隊伍。二是加強高校管理隊伍的職業(yè)化、專業(yè)化建設(shè)，也就是參考部分省份實行的評定教育管理研究系列職稱的方法，進一步完善和細化，建設(shè)管理崗位人員在管理專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的路徑，激發(fā)管理崗位人員加強管理工作研究的熱情，使其成長為管理專家。三是政府、學校完善收入分配政策，使高水平管理人員可以享受到不低于專業(yè)技術(shù)人員的待遇。

【參考文獻】

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[2] 房加帥：當前高校崗位設(shè)置管理工作的關(guān)鍵問題與對策[J].信陽師范學院學報（哲學社會科學版），2012（1）.

篇3

關(guān)鍵詞：職業(yè)教育；師資；無校籍管理

教師“無校籍管理”的理念來源于日本教師“定期流動制”，基本思想是打破學?，F(xiàn)有的人事制度壁壘，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)教師資源共享。其基本措施是在地區(qū)范圍內(nèi)成立專門的職教師資管理部門，制定相關(guān)規(guī)章制度，規(guī)范教師校際間的無序流動，并通過對區(qū)域內(nèi)職教師資統(tǒng)一進行的管理、聘任、培訓進修，實現(xiàn)師資效益最大化。

實行職教師資“無校籍管理”的必要性和現(xiàn)實意義

（一）必要性

職業(yè)教育是為社會生產(chǎn)和建設(shè)培養(yǎng)大批技術(shù)應用型人才的教育，其辦學緊貼行業(yè)、教學內(nèi)容和生產(chǎn)一線技術(shù)緊密聯(lián)系的特點，要求職業(yè)院校的專業(yè)設(shè)置、教學目標、教學內(nèi)容、教學方法和手段一直處于動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)，要求師資隊伍無論從知識結(jié)構(gòu)還是隊伍構(gòu)成上要隨之變化，從而也就要求學校和社會為職校師資提供更優(yōu)質(zhì)的培訓。近幾年，雖然社會和各職業(yè)院校已經(jīng)意識到培訓進修對教師素質(zhì)提升的重要性，在教師培訓改革方面也取得一定成效，但這些改革與現(xiàn)實需求仍然存在一定差距。比如，對師資的專業(yè)發(fā)展仍然缺少規(guī)范與長期的規(guī)劃；缺少靈活、多樣的師資培訓、進修機構(gòu)；缺少自主的、個性化的培訓內(nèi)容以及靈活多樣的培訓方式和手段等等。這些問題單憑學校自身的力量很難得到有效解決。

同時，根據(jù)“資源總是流入利潤最豐厚的生產(chǎn)部門”的規(guī)律，辦學條件好的院校，對師資的吸引力強，薄弱學校相對缺少對優(yōu)秀師資的吸引力，造成“條件好”的院校優(yōu)秀教師薈萃，人才濟濟。薄弱學校則由于骨干教師的大量單向流失，出現(xiàn)教師數(shù)量和水平嚴重下滑、課程安排困難的現(xiàn)象，嚴重影響了區(qū)域內(nèi)職業(yè)教育的均衡發(fā)展。因而，加強薄弱學校師資隊伍建設(shè)、實現(xiàn)職業(yè)教育健康發(fā)展是當前迫切需要解決的問題。但是，由于受到教師成長規(guī)律和成長周期的限制，一支優(yōu)質(zhì)師資隊伍的建設(shè)很難在短期內(nèi)完成?！敖處熀侠砹鲃佑欣趲熧Y的合理配置、教師結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和師資整體質(zhì)量的提高”。從這一角度上來講，加強院校間教師流動、實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)師資共享是師資隊伍建設(shè)充滿生機的重要因素，也是職業(yè)院?？沙掷m(xù)發(fā)展的一個原動力。目前，由于沒有統(tǒng)一的組織，校際間師資的合理流動遠遠沒有達到應有目標，而是呈現(xiàn)一種無序、上位的流動（由條件差的學校流向條件好的學校），這種無序的上位流動對加強學校之間交流溝通、共建師資隊伍的促進作用并不大，有時反而會因為優(yōu)秀師資的爭奪使院校間產(chǎn)生矛盾。

因此，如何采取合理措施，有效提高職教師資整體素質(zhì)、規(guī)范校際間職教師資流動，是目前迫切需要解決的一個問題。建議由地方政府和教育主管部門牽頭，成立專門的職業(yè)教育師資管理中心（以下簡稱“師資中心”），通過制定相關(guān)政策和措施，對本地區(qū)職教師資統(tǒng)一管理、統(tǒng)一聘任，在區(qū)域內(nèi)實行職教師資“無校籍管理”。

（二）現(xiàn)實意義

實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)職教師資共享，緩解由于師資結(jié)構(gòu)不合理造成的教師資源不足現(xiàn)狀。我國職教師資中專業(yè)課教師數(shù)量總體不足，且專業(yè)師資在校際間分配不均衡。在同一類職業(yè)院校中，一些條件較好的學校專業(yè)教師相對充足，而一些辦學條件較差的學校專業(yè)課教師缺乏現(xiàn)象比較嚴重，在教師引進方面也相對困難。實行區(qū)域內(nèi)職教師資“無校籍管理”，由“師資中心”對各職業(yè)院校師資進行統(tǒng)籌安排、統(tǒng)一聘任。實行師資聘任傾斜政策，緩解薄弱學校師資不足現(xiàn)狀；通過安排多個學校同時聘任一個專業(yè)教師方式，改善學校內(nèi)部師資結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)師資資源不足等現(xiàn)狀。

激發(fā)教師工作的積極主動性，促進教師素質(zhì)的提升具體體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，實行職教師資“無校籍管理”，把教師完全推向社會，增加他們的危機感，以此調(diào)動他們工作的積極性和進修學習的主動性，能夠最廣泛地實現(xiàn)教師之間公平競爭；其次，實行“無校籍管理”，教師在學校間的流動是定期的和規(guī)范的，有助于保持他們對工作環(huán)境的新鮮感，激發(fā)他們的工作熱情；另外，實行“無校籍管理”，為不同學校專業(yè)教師相互交流創(chuàng)造機會，有助于教師更新知識結(jié)構(gòu)、豐富教學經(jīng)驗、增強業(yè)務(wù)能力；最后，通過對教師培訓進修的統(tǒng)一管理，對培訓內(nèi)容和培訓方式的統(tǒng)一安排，既能避免學校由于師資、資金等問題影響培訓計劃的落實，又能提高培訓進修的時效性。

規(guī)范教師校際間的無序流動，提高師資隊伍的穩(wěn)定性師資隊伍相對穩(wěn)定是學校保證教學質(zhì)量、維護教學秩序的必要條件。實行職教師資“無校籍管理”，通過“師資中心”對地區(qū)內(nèi)師資有計劃的調(diào)控和管理，既可杜絕教師在一所學校幾十年不變現(xiàn)象，又可增強教師流動的規(guī)范性和可控性，達到穩(wěn)定教學秩序的目的。另外，在兼職教師管理方面，通過“師資中心”統(tǒng)一管理，可改善兼職教師管理混亂、學校聘任企業(yè)兼職教師困難的現(xiàn)狀，有利于兼職教師與學校之間形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

實現(xiàn)中心、學校、企業(yè)更緊密合作“師資中心”利用政府職能部門的優(yōu)勢，發(fā)揮橋梁、紐帶的作用，加強與企業(yè)、學校的聯(lián)系溝通，改變目前我國企業(yè)和學校在人才培養(yǎng)方面相對割裂的局面：一是為校企合作搭建平臺，使他們在專業(yè)設(shè)置、課程設(shè)置、師資培訓、學生實習方面開展密切合作；二是在兼職教師的引進方面，利用師資中心的優(yōu)勢，聘請企業(yè)具有豐富實踐經(jīng)驗和一定教學能力的專家、工程技術(shù)人員充實到兼職教師隊伍中，緩解職業(yè)院校兼職教師需求的緊張局面，滿足學校接收先進技術(shù)和最新信息，保持與社會緊密聯(lián)系的需要。

優(yōu)化師資隊伍結(jié)構(gòu)，提高學校管理水平實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)職業(yè)院校間教師互聘，使教師資源形成“活水”，一方面有助于保持學校間師資隊伍專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)的相對合理；另一方面便于院校按需設(shè)崗，科學管理，增強學校的辦學活力。同時，由于教師的定期流動，各校易于接納先進的管理經(jīng)驗，革除不合時宜的陋習、理念、做法，保持管理的民主化、制度化，從整體上提高管理水平。

實行職教師資“無校籍管理”的建議

建立職教師資資源庫（1）建立職業(yè)教育師資人才庫，完善教師個人考核信息與成長檔案，實行以專業(yè)為單位的職教師資管理制度。（2）弱化學校人事管理職權(quán)，統(tǒng)一進行區(qū)域內(nèi)教師人事關(guān)系的管理（如職務(wù)聘任、職稱評定、檔案管理等），促進教師由單位人向系統(tǒng)人、社會人轉(zhuǎn)變。（3）學校對教師進行日常工作考核，并定期反饋給“師資中心”；“師資中心”對于不能履行現(xiàn)職的教師，首先進行告誡，要求限期改正，并可高職低聘，允許有1～2次到其他學校工作的機會，告誡期滿，仍達不到要求的予以解聘。（4）“師資中心”設(shè)立專項基金，獎勵在薄弱學校做出突出成績和貢獻的教師，將工作的好壞與物質(zhì)利益和職務(wù)晉升掛鉤，逐步建立教師能進能出、能上能下的激勵約束機制，為教師創(chuàng)造公平合理的競爭環(huán)境。

實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)職教師資統(tǒng)一聘任和管理（1）定期更新本地區(qū)職教師資信息，納入職教師資人才庫，并在專門的教育網(wǎng)開辟教師聘任信息專欄，公開聘任信息。（2）建立本地區(qū)職業(yè)院校詳細檔案資料，包括專業(yè)設(shè)置、課程安排、教學計劃、在校學生數(shù)量、分專業(yè)學生數(shù)量、每年招生計劃等等，便于協(xié)調(diào)學校間的師資。（3）統(tǒng)一組織地區(qū)內(nèi)的教師聘任，教師與“師資中心”簽訂勞動聘用合同，與學校簽訂教學合同。（4）協(xié)調(diào)、分配師資使用。及時了解各職業(yè)院校師資配置情況，定期收集各職業(yè)院校專業(yè)教師需求信息，對開設(shè)相同專業(yè)或相同課程的職業(yè)院校師資進行協(xié)調(diào)，平衡各校師資力量；允許專業(yè)教師跨院校任教，在教師條件允許的情況下，安排一個教師在兩個甚至多個院校間擔任同一門專業(yè)課程的教學，并通過教學合同對教師工作量進行控制。

統(tǒng)一組織區(qū)域內(nèi)教師在職培訓和進修（1）根據(jù)本地區(qū)職教師資的實際情況，有針對性地組織教師進行崗位培訓和在職進修；根據(jù)地區(qū)職業(yè)教育發(fā)展需要，制定教師個人發(fā)展規(guī)劃和地區(qū)職教師資長期發(fā)展規(guī)劃。（2）每年對各校教師基本情況和進修意愿進行統(tǒng)計，合理安排參加進修或培訓教師的教學工作，保障教師進修工作的有效落實。（3）采取有效措施，保障教師的培訓學習效果，如建立學習共同體，構(gòu)建學習型的教師組織，舉辦區(qū)域內(nèi)教師研修班、組織同學科、同專業(yè)的教師定期開展學科教學研究，加強不同學校之間以及新老教師之間的交流探討，相互啟發(fā)、相互學習，促進教師群體的共同發(fā)展。

加強校企合作，完善兼職教師的聘用和管理制度（1）由“師資中心”牽頭，相關(guān)行業(yè)企業(yè)以及學校參加，成立“校企合作委員會”，構(gòu)建校企合作平臺，實行由師資中心、學校、行業(yè)企業(yè)共同進行兼職教師“三元”管理模式。（2）建立“兼職教師人才庫”，實現(xiàn)資源共享。要求各級教育、勞動和經(jīng)貿(mào)部門推薦和選拔企事業(yè)單位、行業(yè)組織以及社會上熱心職教事業(yè)、具有教育教學能力和豐富實踐經(jīng)驗的在職或退休工程技術(shù)人員、高技能人才，聯(lián)合建立職業(yè)教育兼職教師人才儲備庫，供職業(yè)院校選聘使用。（3）制定兼職教師聘用制度，規(guī)范學校兼職教師的聘用工作。“師資中心”每年向區(qū)域內(nèi)企業(yè)提供各學校兼職教師需求信息，要求有條件和能力的技術(shù)和管理人員報名并參加試講，根據(jù)綜合情況決定是否聘用，并要求兼職教師與“師資中心”簽訂聘用合同，與職業(yè)院校簽訂教學合同。（4）利用校企合作平臺，加強“雙師型”師資隊伍建設(shè)工作?！皫熧Y中心”聯(lián)系企業(yè)為在職教師培訓進修提供場所、師資、設(shè)備等軟、硬件，從提高培訓針對性和時效性考慮，開展形式多樣的培訓，如參照著名的“辛迪加模式”（Syndicate），“特意將商業(yè)界、政府部門和教育人員混合在一起進行培訓”，提高培訓的時效性。

“不以規(guī)矩，不成方圓”。實行“無校籍管理”制度，通過對區(qū)域內(nèi)教師統(tǒng)一管理、統(tǒng)一聘任，有利于學校間師資差異互補，緩解薄弱學校專業(yè)教師缺乏、師資結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，使教師資源使用效益最大化，也能夠規(guī)范教師的在職培訓和進修，使地區(qū)職教事業(yè)呈現(xiàn)一種良性互動、共同發(fā)展的局面。

參考文獻

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篇4

隨著消費意識高漲，顧客的聲音逐漸強烈，餐廳服務(wù)質(zhì)量的完善更需要重視顧客效用，其對于顧客所產(chǎn)生對餐廳的認知有直接影響。以下是收錄的一些范文，希望能為大家提供幫助。

 

酒店月度工作總結(jié)1

歲月如梭，光陰似箭，轉(zhuǎn)眼間入職__x大酒店餐飲部工作已滿一年，根據(jù)餐飲部經(jīng)理的工作安排，主要負責部門各餐廳、酒吧及管事部的日常運作和部門的培訓工作，現(xiàn)將本年度工作開展情況作總結(jié)匯報，并就__年的工作打算作簡要概述。

作為國際知名的品牌酒店，餐飲部的經(jīng)營與管理已很成熟，市場知名度較高，經(jīng)過__年的管理經(jīng)驗沉積和提煉，已形成了自己的管理風格，要在服務(wù)管理和培訓上取得突破困難較大。入職后，根據(jù)餐飲部實際狀況，本人提出了“打造優(yōu)秀服務(wù)團隊”的管理目標和口號，旨在提高整體服務(wù)水平，樹立良好的行業(yè)形象。入職一年以來，主要開展了以下幾方面的工作：

一、以提升服務(wù)品質(zhì)為核心，加強服務(wù)品質(zhì)工程建設(shè)

餐飲服務(wù)品質(zhì)的建設(shè)，是一個龐大的系統(tǒng)工程，是餐飲管理實力的綜合體現(xiàn)，__年度，在對各運作部門的日常管理及服務(wù)品質(zhì)建設(shè)方面開展了以下工作：

1、編寫操作規(guī)程，提升服務(wù)質(zhì)量

根據(jù)餐飲部各個部門的實際運作狀況，編寫了《宴會服務(wù)操作規(guī)范》、《青葉庭服務(wù)操作規(guī)范》、《西餐廳服務(wù)操作規(guī)范》、《酒吧服務(wù)操作規(guī)范》、《管事部服務(wù)操作規(guī)范》等。統(tǒng)一了各部門的服務(wù)標準，為各部門培訓、檢查、監(jiān)督、考核確立了標準和依據(jù)，規(guī)范了員工服務(wù)操作。同時根據(jù)貴賓房的服務(wù)要求，編寫了貴賓房服務(wù)接待流程，從咨客接待、語言要求、席間服務(wù)、酒水推銷、衛(wèi)生標準、物品準備、環(huán)境布置、視聽效果、能源節(jié)約等方面作了明確詳細的規(guī)定，促進了貴賓房的服務(wù)質(zhì)量。

2、加強現(xiàn)場監(jiān)督，強化走動管理

現(xiàn)場監(jiān)督和走動管理是餐飲管理的重要形式，本人堅持在當班期間按二八原則進行管理時間分配（百分之八十的時間在管理現(xiàn)場，百分之二十的時間在做管理總結(jié)），并直接參與現(xiàn)場服務(wù)，對現(xiàn)場出現(xiàn)的問題給予及時的糾正和提示，對典型問題進行記錄，并向各部門負責人反映，分析問題根源，制定培訓計劃，堵塞管理漏洞。

3、編寫婚宴整體實操方案，提升婚宴服務(wù)質(zhì)量

宴會服務(wù)部是酒店的品牌項目，為了進一部的提升婚宴服務(wù)的質(zhì)量，編寫了《婚宴服務(wù)整體實操方案》，進一步規(guī)范了婚宴服務(wù)的操作流程和服務(wù)標準，突顯了婚禮現(xiàn)場的氣氛，并邀請人力資源部對婚禮司儀進行了專場培訓，使司儀主持更具特色，促進了婚宴市場的口碑。

4、定期召開服務(wù)專題會議，探討服務(wù)中存在的問題

良好的服務(wù)品質(zhì)是餐飲競爭力的核心，為了保證服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)管理水平，提高顧客滿意度，將每月最后一天定為服務(wù)質(zhì)量專題研討會日，由各餐廳4-5級管理人員參加，分析各餐廳當月服務(wù)狀況，檢討服務(wù)質(zhì)量，分享管理經(jīng)驗，對典型案例進行剖析，尋找問題根源，研討管理辦法。在研討會上，各餐廳相互學習和借鑒，與會人員積極參與，各抒己見，敢于面對問題，敢于承擔責任，避免了同樣的服務(wù)質(zhì)量問題在管理過程中再次出現(xiàn)。這種形式的研討，為餐廳管理人員提供了一個溝通交流管理經(jīng)驗的平臺，對保證和提升服務(wù)質(zhì)量起到了積極的作用。

5、建立餐廳案例收集制度，減少顧客投訴幾率

本年度餐飲部在各餐廳實施餐飲案例收集制度，收集各餐廳顧客對服務(wù)質(zhì)量、出品質(zhì)量等方面的投訴，作為改善管理和評估各部門管理人員管理水平的重要依據(jù)，各餐廳管理人員對收集的案例進行分析總結(jié)，針對問題拿出解決方案，使管理更具針對性，減少了顧客的投訴幾率。

二、組織首屆服務(wù)技能競賽，展示餐飲部服務(wù)技能

為了配合酒店15周年慶典，餐飲部8月份組織各餐廳舉行了首屆餐飲服務(wù)技能暨餐飲知識競賽，編寫了競賽實操方案，經(jīng)過一個多月的準備和預賽，在人力資源部、行政部的大力支持下，取得了成功，得到上級領(lǐng)導的肯定，充分展示了餐飲部嫻熟的服務(wù)技能和過硬的基本功，增強了團隊的凝聚力，鼓舞了員工士氣，達到了預期的目的。

三、開展各級員工培訓，提升員工綜合素質(zhì)

本年度共開展了15場培訓，其中服務(wù)技能培訓3場，新人入職培訓3場，專題培訓9場，課程設(shè)置構(gòu)想和主要內(nèi)容如下：

1、拓展管理思路，開闊行業(yè)視野

各餐廳中層管理人員大部分是由低層員工逐步晉升（有些管理人員在同一崗位工作已有四、五年時間），管理視野相對狹窄，為了加強他們的管理意識、拓展行業(yè)視野及專業(yè)知識，本年度為中層管理人員設(shè)置了7場餐飲專業(yè)知識培訓，主要內(nèi)容有《顧客滿意經(jīng)營》、《餐飲營銷知識一》、《餐飲營銷知識二》、《餐飲管理基礎(chǔ)知識》、《餐飲美學》、《高效溝通技巧》、《如何有效的管理員工》等。這些課程的設(shè)置，在拓展中層管理人員的管理思想、餐飲專業(yè)知識及行業(yè)視野等方面都有積極作用，同時緩解了在管理過程中的各種矛盾沖突，增進員工與員工之間，員工與顧客之間的感情。

2、培養(yǎng)員工服務(wù)意識，提高員工綜合素質(zhì)

為了培養(yǎng)員工的服務(wù)意識，提高他們的綜合素質(zhì)，本年度開展了《餐飲服務(wù)意識培訓》、《員工心態(tài)訓練》、《服務(wù)人員的五項修煉》、《員工禮儀禮貌》、《酒水知識》等培訓，這些培訓課程，使基層服務(wù)人員在服務(wù)意識，服務(wù)心態(tài)、專業(yè)服務(wù)形象及餐飲專業(yè)知識等方面都有所增強，自今年四月份以來，在歷次的人力資源組織的大檢查中沒有出現(xiàn)員工違紀現(xiàn)象。

3、開展服務(wù)技能培訓，提高貴賓房服務(wù)水平

為了提高貴賓房的服務(wù)接待能力，開展了《貴賓房服務(wù)接待技能培訓》、《餐廳點菜技巧培訓》，以案例分析、演示的形式對服務(wù)接待中出現(xiàn)的問題進行分析說明，并對標準化服務(wù)、推銷技巧和人性化服務(wù)進行了實操演示，提升了貴賓房的服務(wù)質(zhì)量。

4、調(diào)整學員轉(zhuǎn)型心態(tài)，快速容入餐飲團隊

5、結(jié)合工作實際，開發(fā)實用課程

培訓的目的是為了提高工作效率，使管理更加規(guī)范有效。7月份，根據(jù)各餐廳管理層執(zhí)行不到位的現(xiàn)象開發(fā)了《執(zhí)行力》課程，使管理人員從根本上認識到“好的制度，要有好的執(zhí)行力”，并結(jié)合各餐廳執(zhí)行力不夠的具體表現(xiàn)以及同行業(yè)先進企業(yè)對執(zhí)行力的貫徹，以案例分析的形式進行剖析，使管理者認識到“沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力”的重要道理，各級管理人員對執(zhí)行力有了全新的認識和理解，在管理思想上形成了一致。

四、存在的問題和不足

本年度的工作雖然按計劃完成了，但在完成的質(zhì)量上還做得不夠，就部門運作和培訓工作來看，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、管理力度不夠，用力不均，部分環(huán)節(jié)薄弱

在管理過程中對部分敏感問題管理力度較弱，對多次出現(xiàn)的服務(wù)質(zhì)量問題不能一針見血的向管理人員提出，使部分管理問題長期存在，不能從根本上得到解決。同時將主要精力放在樓面服務(wù)質(zhì)量方面，削弱了對管事部、酒水部的管理。

2、培訓互動環(huán)節(jié)不夠

在培訓過程中互動環(huán)節(jié)不多，員工參與的機會較少，減少了課堂的生氣和活力。

3、課程容量太大，授課進度太快，講話語速太快

餐飲專業(yè)知識課程設(shè)置容量太大，在培訓過程中進度太快，語速太快，使受訓人員對培訓內(nèi)容不能深入理會，削弱了這部分課程的培訓效果。

酒店月度工作總結(jié)2

伴著圣誕喜慶的余韻和元旦佳節(jié)的歡慶。__年的鐘聲即將敲響，在此我祝大家新年快樂、工作順利、愛情甜蜜、家庭和睦。__年在星總的關(guān)愛領(lǐng)導下，在前廳、后廚兄弟姐妹團結(jié)努力下，今年的工作已經(jīng)畫上一個句號。下面由我代表后廚做工作總結(jié)。

210__年，艱辛的一年，嚴峻的經(jīng)濟形勢，巨大的競爭壓力，廚務(wù)人員大調(diào)整，制度規(guī)范的重新建立，這一切嚴酷的考驗著我們團隊，俗話說“真金不怕火煉”，一支嶄新的團隊從此誕生了，借此機會向優(yōu)秀的后廚兄弟們說聲：今年辛苦了、、、、工作雖說辛苦，但大家不言累；要求雖說嚴格，但大家不言繁。正因為這種認真扎實的工作作風，我們的工作成果得到了上級領(lǐng)導和顧客的好評，除此之外也涌現(xiàn)了一批具有表率性的員工，像習亮、李加強、熊亮、龍景明、楊億等等、其優(yōu)秀的工作表現(xiàn)為團隊的建設(shè)奠定了良好的基礎(chǔ)。管理上我們不斷完善，在食品安全、廚政管理、新品開發(fā)、成本控制方面逐步走向完善。

一.食品安全方面

隨著消費者對食品安全衛(wèi)生方面越來越重視，食品安全是廚部工作的頭等大事。為了把握好食品加工的各個環(huán)節(jié)，首先保證食品安全生產(chǎn)。為了保證操作間衛(wèi)生環(huán)境，廚部以檔口為組，下分到個人衛(wèi)生責任區(qū)、日檢查衛(wèi)生表由檔口組長填寫。原材料進貨把關(guān)，由廚部總值、砧板組長、酒店總值，嚴格按照收貨標準驗收，速凍食品、生產(chǎn)日期、衛(wèi)生許可證，如：過期產(chǎn)品、三無產(chǎn)品等食材一律不得流入廚房。記得有一次，周二衛(wèi)生專干曹叔帶隊，星總為首進行檢查，發(fā)現(xiàn)冰箱儲存霉變煙筍，及時調(diào)查原因，相關(guān)負責人處罰、采納、存檔、案例分析進行通報，從此得到了教訓。原材料、半成品必須要保證先進先出原則、生熟分開、保鮮儲藏?，F(xiàn)在工作當中沒有發(fā)生類似情況，備貨量控制在三天以內(nèi)，保證賓客吃到放心新鮮健康的美食。

二、廚政管理

廚師長與副廚分工明確、協(xié)助精神并連在一起。廚師長負責廚部全面工作，把控出品質(zhì)量。菜品質(zhì)量是餐廳得以生存的靈魂，也是發(fā)展的核心競爭力。每天廚師長在出菜口把質(zhì)量關(guān)，確保每道菜成菜標準，色、香、味、型穩(wěn)定。作為副廚的我，主要是負責砧板、荷臺日常工作督導以及成本控制兩大塊。并協(xié)助楊廚布置的任務(wù)、執(zhí)行力，對每道菜切配，刀工要求、標準量化，嚴格按照標準去做和完善。作為廚師的我們，每天拿刀切菜，右手拿勺，左手拿鍋。如今卻不一樣了，廚師拿筆，也用上筆記本電腦。星總常說，團隊穩(wěn)定，出品穩(wěn)定。記得在7、8、9月份的時候，后廚荷臺與砧板人員流動性很大，少的時候，兩個檔口只有4——5人上班。在這樣的情況下，廚部在星總的支持下，出臺了工資改革，分檔口進行工資晉級考核、缺員補助、管理基金等一系列措施。晉級制度實施后，得到了員工的肯定，人員也得到穩(wěn)定，之前流失的員工也有回來。在管理基金的作用下，使廚部管理層的監(jiān)管力度大大加強也使我們的工作效率大大提高了的。

三、新品研發(fā)方面

在星總的督導下，我們因時而異，老菜新做，新食材的挖掘，新味型、新色彩、新造型。我們需要新，創(chuàng)新是廚藝界的靈魂血液。根據(jù)季節(jié)性的食材供應特點，結(jié)合本地口味家常菜、推出春夏秋冬季節(jié)小菜譜，所以我們精心研發(fā)，利用普通食材做出色、香、味、意’型的低價菜品。如：夏季小炒河三鮮、冬季粉皮黑山羊、新派原味鴨等，這些菜也得到了賓客的肯定，也是湖南人喜愛的口味下飯菜。點心也推出了大眾喜愛的紫薯球。在__年大蓉和產(chǎn)品交流會上，有四道菜品參展。第三屆大蓉和技能比武獲得三等獎。我們的汗水已經(jīng)記錄了我們的感動，而往后的路，我們將繼續(xù)用汗水去開壘，用更多的更好的菜肴來見證我們的進步。

四、成本控制方面

在保證出品質(zhì)量的情況下，降低成本始終是我們的重要目標，對各檔口進行毛利控制。身為一名副廚，我也總結(jié)出一些原材料嚴格把關(guān)，一些低成本的新方法。去市場詢價，精確地制定時令菜毛利與售價。每次出新菜研發(fā)，做好每道菜的成本卡，對于一些反季節(jié)食材價格偏高，如蘆筍，及時與財務(wù)室進行溝通，并由財務(wù)室發(fā)出停牌通知。時刻掌握庫存狀況，堅持先進先出的原則。把存貨較長的原料盡快銷售出去。每月成本卡一出，我就會第一時間告訴廚房兄弟們，高了還是低了，讓廚師都去關(guān)心成本，浪費一點原料那都是在剝削酒店的盈利，都是在剝削我們自己的利益，節(jié)約無小事，從自身做起，只有我們一起認真重視這個問題，才能實質(zhì)性的解決問題。

__年已經(jīng)過去，其存在的不足之處會讓我們得到教訓和啟發(fā)。展望__年，我們將不斷接受挑戰(zhàn)，勇于創(chuàng)新，從而在__年創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益。如果說以星總為首的管理層及管理公司是帆是舵，那前廳后廚毫無置疑就是其左右槳，所以，前廳后廚的兄弟姐妹們，讓我們一起起航、乘風破浪、爭流而上，共創(chuàng)佳績吧！

酒店月度工作總結(jié)3

__X酒店于__年X月X日試營業(yè)，員工有500余人。酒店人力資源部主要負責人力資源管理工作，重點開展人力規(guī)劃、員工招聘、錄用、培訓、考核、工資、社保、福利、調(diào)配、質(zhì)檢、勞動關(guān)系協(xié)調(diào)等工作。

一、酒店人力資源現(xiàn)狀

酒店內(nèi)部設(shè)臵8部1室，包括房務(wù)部、餐飲部、市場營銷部、財務(wù)部、采購與監(jiān)督部、人力資源部、工程部、安全部和總經(jīng)理辦公室。

人員結(jié)構(gòu)狀況（截止20__年12月31日）：酒店員工502人，其中：總辦34人、房務(wù)部121人、餐飲部207人、市場營銷部22人、財務(wù)部33人、采購與監(jiān)督部7人、人力資源部12人、工程部35人、安全部31人?；旧蠞M足了酒店日常運作的需要。

酒店現(xiàn)有高管4人，副經(jīng)理以上級別36人，其中總監(jiān)7人，副總監(jiān)4人，經(jīng)理12人，副經(jīng)理6人，平均年齡37.9歲，其中大專以上學歷27人。酒店員工平均年齡30歲，有維族、藏族等11個少數(shù)民族，其中研究生學歷（含在讀）1人，本科學歷44人，大專學歷136人，中專學歷78人。

二、20__年人力資源管理工作總結(jié)

20__年，人力資源部在酒店高層的領(lǐng)導及全體人力資源部員工的共同努力下，強化基礎(chǔ)、完善制度、合理配臵、加強培訓，初步建立了__酒店人力資源管理體系，圓滿完成了酒店下達的各項目標與任務(wù)，為酒店今年創(chuàng)造良好的業(yè)績提供有力的人力資源支援與保障。主要完成了以下幾項工作：

（一）積極組織部門內(nèi)部學習，提高人力資源管理人員的綜合素質(zhì)。

人力資源部門是貫徹執(zhí)行國家、酒店勞動、人事政策的職能部門，提高業(yè)務(wù)工作水平，是搞好人力資源管理工作的重要保證。20__年人力資源部陸續(xù)到崗12人，其中人事部4人、培訓部3人、宿管3人。部門內(nèi)有6人沒有酒店管理經(jīng)驗，為盡快熟悉并掌握業(yè)務(wù)流程，部門制定培訓計劃，努力鉆研業(yè)務(wù)知識，組織集中學習酒店人力資源管理、薪酬管理、社會統(tǒng)籌保險以及員工培訓等方面的知識，將酒店人力資源管理與企事業(yè)單位的人事管理理論相對比，轉(zhuǎn)變觀念，聯(lián)系實際，學以致用，將學習日?；?，部門內(nèi)全體人員的工作水平和工作效率在不斷學習中持續(xù)提高。

（二）完善各項人事、培訓管理制度、工作流程，為今后工作提供制度保證。

為了進一步完善酒店人力資源管理使得其更符合__酒店運作需要，并確使酒店人力資源各項工作有章可循，本部制定出臺了一系列符合酒店實際情況的制度與政策：編制薪酬福利制度、考勤休假制度、培訓管理制度等；收集整理酒店各部門職責、各崗點崗位職責；完善人力資源部

人事管理SOP66項、培訓管理SOP27項，人力資源部全年累計發(fā)文337份，其中人事76份、培訓261份。

（三）拓寬招聘渠道，為酒店開業(yè)、運營提供人力保證。

酒店截止到11月25日共招錄員工931名，針對用工荒、招人難的現(xiàn)狀，人力資源部采取以下應對解決措施，確保酒店順利開業(yè)、運營正常。一是加大專業(yè)院校聯(lián)絡(luò)，與前期聯(lián)系的院校建立實習就業(yè)一體的用人關(guān)系。20__年__學校先后委派18名實習生，主要安排在餐廳服務(wù)員及廚師崗位，大大緩解了酒店旺季用工壓力。二是通過招聘廣告、社會關(guān)系加大酒店宣傳力度，引進酒店管理人才。三是鼓勵內(nèi)部員工介紹，20__年通過內(nèi)部員工介紹用工16人。四是聯(lián)系附近居委會，推薦下崗職工及年齡在45歲左右身體健康的無業(yè)人員。五是聯(lián)系附近院校的鐘點工，20__年安排鐘點工3917小時，47004元，等同于2名餐廳服務(wù)員12個月的工資費用。鐘點工不僅解決服務(wù)人手不足的情況，還合理控制了人力成本。

（四）積極探索，建立并完善酒店留人機制。

酒店在不斷招聘員工的同時，人力資源部科學統(tǒng)計員工流失率，詳細記錄酒店用人情況，酒店每周人員流動表、增減人員名單、崗位變動明細表等基礎(chǔ)臺帳，明確記錄每周人員崗位、工資的變動，隨時掌握全店員工變動情況，將周、月員工流失率與上周、月進行對比，讓酒店人事數(shù)據(jù)更加清晰準確。有效建立員工離職率分析與預警機制，實施員工離職面談，每周進行員工離職分析統(tǒng)計，將意見反饋到部門，要求部門針對發(fā)現(xiàn)問題及時進行整改，保障人員的穩(wěn)定，有效控制員工流失率。人力資源部從選人、用人、育人、留人等四個方面完善酒店人力資源管理體系，建立留人機制，努力做到待遇留人、感情留心、事業(yè)留魂。

1、不斷完善酒店薪酬激勵機制，做到待遇留人。

人力資源部通過制作招聘廣告簡報、薪資調(diào)研，實時掌握酒店業(yè)薪資水平，20__年根據(jù)調(diào)研情況，分別在4月、11月對酒店部分崗位的薪酬進行了調(diào)整，平均上漲幅度達20%。酒店各基層員工的薪資水平在同星級同崗位人員中具有一定的競爭力，避免人員因為薪資過低集中流失。同時，人力資源部非常重視社會統(tǒng)籌保險的管理工作，堅持以人為本，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為酒店每一位員工上報相關(guān)投保手續(xù)，認真核對繳費基數(shù)和繳費信息，及時更正各種差錯。

2、建立企業(yè)文化，方方面面體現(xiàn)人文關(guān)懷，用感情留住員工的心。

酒店在試營業(yè)前，就將建立企業(yè)文化作為一項重點工作，經(jīng)過3次討論，最終確定符合酒店實際的文化理念，其中“賓客至上、以人為本、精益求精、共創(chuàng)品牌”的經(jīng)營理念，充分體現(xiàn)在人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)。一是為員工設(shè)立倒班宿舍和長住宿舍，并不斷改善住宿設(shè)施：加裝電風扇、增加被子和褥子、安裝熱水器、配備暖水瓶、安裝棉門簾、暖氣改造、安裝晾衣繩等等。二是組織各類活動，豐富員工業(yè)余生活。5月組織一線員工進行了崗位技能匯報表演，評選出優(yōu)秀團隊獎，優(yōu)秀個人獎，員工的技能及榮譽感得到了提升；7、8月組織員工開展戶外拓展活動，增加團隊的凝聚力；同時定期舉辦員工生日會活動、宣傳攔評比、電影放映室等活動，按計劃組織節(jié)日趣味競賽、導師活動、唱詩班活動等，增強了員工之間的溝通交流，充分體現(xiàn)了酒店關(guān)心員工、為員工提供了和諧的文化生活空間。三是關(guān)懷酒店困難員工，使員工感受“家”的

溫暖。國慶、中秋雙節(jié)期間組織慰問5名困難員工，并發(fā)放慰問金；組織為困難員工募捐；員工家里發(fā)生突發(fā)事件，人力資源部總會第一時間將酒店的關(guān)懷帶到員工家中。

3、為員工提供培訓和職位晉升機會，用事業(yè)成長留住優(yōu)秀員工。

事業(yè)留人，主要通過以下方式：一是利用交流培訓、外出培訓的機會，開發(fā)員工的潛能，幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，20__年酒店共進行部門間支持培訓108人次、內(nèi)部交流培訓10人次、與銀都酒店交流及技能培訓401人次、外出培訓22人次，同時培訓部定期組織培訓回顧、培訓效果評價，與員工面對面交流溝通，使員工進一步認識到自我價值和發(fā)展方向。二是設(shè)臵或預留職位，疏通個人成長渠道。為留住優(yōu)秀員工，20__年我們增設(shè)副經(jīng)理崗位4個，同時在不影響正常運轉(zhuǎn)的情況下，預留部分職位，如大堂經(jīng)理、餐廳副經(jīng)理等職位，為員工提供進一步發(fā)展的成長空間，滿足員工自我發(fā)展的需要。

（五）加大酒店員工培訓力度，提高酒店管理與從業(yè)人員的管理水平與專業(yè)素質(zhì)。

酒店培訓部堅持按需施教、務(wù)求實效的原則，以自主培訓為主，外委培訓為輔，有針對性地制定酒店員工培訓計劃，開展培訓工作。根據(jù)20__年培訓部管理目標，20__年完成培訓課程總課時數(shù)413.2小時，參加培訓總?cè)藬?shù)為2129人次。其中基礎(chǔ)類培訓70.8%、英語類培訓4.8%、督導類培訓15.4%、其它類培訓9.0%。

1、基礎(chǔ)服務(wù)類培訓：定期開設(shè)新員工入職培訓及新員工跟蹤回顧課程、服務(wù)意識培訓、案例分析培訓、文員技能培訓、消防培訓、服務(wù)禮儀培訓等。通過培訓使新員工快速了解酒店基本結(jié)構(gòu)及應知應會知識；提高運作崗點的服務(wù)意識，更好地完成對客服務(wù)；提高員工在日常服務(wù)中的技巧，避免在處理相同的事件上引起客人投訴；規(guī)范各部文員文書處理，了解辦公自動化的使用技巧；提高全員消防安全意識；提升服務(wù)質(zhì)量，培養(yǎng)優(yōu)良的高品質(zhì)團隊。

2、英語類培訓：為提高酒店員工英語基礎(chǔ)水平，掌握酒店常用服務(wù)用語，更好的為外籍賓客服務(wù)，培訓部自20__年9月起開設(shè)了兩期基礎(chǔ)英語課程。

3、督導類培訓：為提高管理者的綜合素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，增強綜合管理能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力；培養(yǎng)良好的組織管理、溝通協(xié)調(diào)和分析判斷能力；培養(yǎng)創(chuàng)新和團體合作精神；培養(yǎng)對工作的激情，勇于承擔挑戰(zhàn)和壓力；培養(yǎng)和挖掘具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才，使他們在深度和廣度上積累專業(yè)技能與經(jīng)驗。培訓部定期為酒店主管級以上員工開設(shè)了《培訓培訓者》培訓、《主管技能必修》培訓、化妝課培訓、《贏在執(zhí)行》培訓等。

4、其他培訓：包括開荒培訓、酒店交流及技能培訓、“三標六常”管理宣貫培訓、部門間支持培訓、食品安全培訓、家常菜品制作培訓。

（六）積極推行“三標六常”管理理念，提高工作效率。

20__年6月酒店推行“三標六常”管理工作，人力資源部以“三嚴格，四到位”為指導思想，做了大量的工作，規(guī)范了現(xiàn)場管理和員工的行為，提高了工作效率，取得了一定成效。一是結(jié)合工作實際建章立制，使各項工作有章可循；二是整理員工檔案、勞動合同、休假單等基礎(chǔ)資料，按部門統(tǒng)一歸檔管理，設(shè)臵目錄，以便查詢；三是明確人力資源信息管理工作流程，規(guī)范人力資源信息系統(tǒng)的資料錄入、數(shù)據(jù)導入、導出工作步驟，確保了信息的準確性和時效性。并及時

按要求維護系統(tǒng)的個人基本信息、薪酬信息、崗位信息、合同信息、培訓信息等等10余個信息模版，進一步提高了工作效率。

（七）參與酒店績效考核體系建設(shè)，提高各部門員工積極性。

20__年9月，按照酒店領(lǐng)導的部署和安排，人力資源部參與酒店績效考核體系建設(shè)，一是參與編制了以“三標六常”為主要考核內(nèi)容的績效考核管理辦法。二是作為考核組織機構(gòu)的主要成員，確?？冃Э己祟I(lǐng)導有力。三是參與編制了部門考核表，考核表主要分為基礎(chǔ)管理、業(yè)務(wù)素質(zhì)和操作技能、日常管理三部分，明確了考核項目、考核方式及標準，經(jīng)各部門負責人評審通過后實施。四是參與10月中旬對酒店各部門各區(qū)域進行績效考核。本部門總監(jiān)、副總監(jiān)同時兼任考核組成員，能夠在考核中發(fā)現(xiàn)亮點，找出差距，起到了部門交流培訓，提高管理水平，提高員工積極性的目的。

三、20__年人力資源管理工作計劃

20__年人力資源部將緊緊圍繞酒店總的經(jīng)營目標，高度重視人力資源開發(fā)及利用，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性，為酒店的經(jīng)營目標提供巨大的增值效應。貫徹酒店“以人為本”的經(jīng)營理念，塑造一支優(yōu)秀的經(jīng)營團隊和服務(wù)團隊，以提供人力資源產(chǎn)品服務(wù)為核心，從管理向服務(wù)轉(zhuǎn)變。人力資源部20__年工作主要有以下幾方面進行：

（一）大力推進員工職業(yè)生涯規(guī)劃，提供合理公平的晉升機制，進一步完善人力資源管理體系。

一是在已建立起人力資源的各個模塊的規(guī)范體系上，繼續(xù)完善各項操作流程。20__年重點規(guī)范招聘管理流程、人事檔案管理流程、完善酒店的規(guī)章制度、員工休假管理規(guī)定、員工福利制度等。二是調(diào)整酒店基層崗位的工資結(jié)構(gòu)，推行提成工資，提高對客員工工資水平并增加員工服務(wù)積極性。三是完善績效考核的各項項目，突出績效考核的正面激勵作用，建立優(yōu)獎差懲的制度，旨在增加各部門的創(chuàng)優(yōu)爭先的氛圍。四是制定并公開各類職位晉升標準，制作員工職業(yè)晉升通道圖，讓員工看到公開公平的成長方式，幫助員工樹立積極向上的發(fā)展自我目標。五是完善晉升程序，優(yōu)先內(nèi)部提升制度，有職位空缺時，優(yōu)先內(nèi)部公開考核提拔，形成制度，增強員工的信任，慢慢形成文化。在公開考核時，采用書面考試、面試、資歷評估、部門推薦等多種形式相結(jié)合，把真正的人才提拔上來。

（二）采用多變的招聘方式，進一步做好人力儲備。

20__年招聘的主要目的是滿足酒店各崗點的人員需求及編制調(diào)整后的人員增補。招聘的主要途徑為內(nèi)部員工推薦、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)資源、校企合作等渠道。同時建立儲備人才培養(yǎng)機制，由人力資源部牽頭在上半年制定儲備人才培訓機制，選取表現(xiàn)良好、具有培養(yǎng)潛力的各部門優(yōu)秀員工及返店就業(yè)大中專生實行定向培養(yǎng)，簽訂培養(yǎng)合同，采取重點輔導與崗位見習等辦法，加快骨干人才和第二梯隊的人才培養(yǎng)步伐。

（三）創(chuàng)建和諧的人力資源管理機制，維護企業(yè)內(nèi)部和諧勞資關(guān)系，進一步提高員工滿意度。

一是堅持與新員工簽訂勞動合同，為構(gòu)建和諧的勞資關(guān)系提供法律的支持與保障。二是定期組織總經(jīng)理午餐，建立酒店高層領(lǐng)導與員工溝通的橋梁，使員工可以盡訴心聲，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。

不定期組織經(jīng)理級茶話會、實習生茶話會等，加強管理層與各層級員工的溝通，完善酒店內(nèi)部民主管理。三是做好后勤保障服務(wù)工作，牢牢樹立“員工是我們的內(nèi)部客戶”的服務(wù)意識，在人事辦公室為員工辦理各項事務(wù)、員工面試與離職等方面做好細節(jié)服務(wù)；在宿舍管理區(qū)，主動關(guān)心員工的住宿情況；在宣傳欄增設(shè)“健康專欄”，針對季節(jié)性多發(fā)病及流行性疾病特點與預防辦法進行宣傳，同時關(guān)注員工職業(yè)健康及安全，減少工傷意外傷害等事故發(fā)生率。四是組織各類活動，豐富員工業(yè)余生活。每周繼續(xù)為員工播放影片；組織員工生日會、每季度組織培訓導師生活；組織員工開展戶外拓展活動；配合工會在節(jié)日組織游藝活動等。

（四）建立及完善立體式培訓體系，進一步打造學習型團隊。

一是完善晉升考核試題庫與培訓課程，在轉(zhuǎn)正考核、晉升考核、優(yōu)秀員工考核等幾方面，健全試題庫，使考核方式更加科學合理。二是健全各類課程體系，逐步完善“團隊建設(shè)”、“主管技能”、“投訴處理技巧與案例分析”、“培訓培訓者”等專題課程；開發(fā)“如何提升酒店執(zhí)行力”、“七種習慣”等專題培訓，完善晉升領(lǐng)班、晉升主管課程。三是加強團隊職業(yè)化建設(shè)，繼續(xù)引進優(yōu)質(zhì)的管理培訓，把握各階段培訓需求，根據(jù)酒店管理人員的技能狀況，針對每名經(jīng)理人，有計劃地安排好課程，做好培訓支持。加強與境內(nèi)外管理公司及飯店協(xié)會合作，根據(jù)課程特點派出經(jīng)理人參加培訓，提高管理能力，重點改善管理人員溝通協(xié)調(diào)能力、工作執(zhí)行力、規(guī)劃能力等。四是健全培訓講師體系，培訓部會加大對培訓導師的輔導，采取到部門輔導與開設(shè)公開課、培訓導師外派培訓等多種形式相結(jié)合，培育出更多的培訓講師，培養(yǎng)培訓后備人才。繼續(xù)完善培訓導師月度、年度評比考核辦法，樹立優(yōu)秀典范，促進訓導師成長。五是組建學習型組織，利用店報、員工宣傳欄、培訓協(xié)調(diào)會、行政例會等形式，進行“好書推薦”，精彩文章分享，培訓導師定期學習等形式，在全店營造學習氛圍，組建學習型組織。

我們相信在酒店高層的直接領(lǐng)導下，經(jīng)過人力資源部團隊的共同努力，20__年人力資源部一定能圓滿完成酒店下達的各項工作任務(wù)，部門將全面提高人力資源管理水平，進一步完善的人力資源管理體系，為酒店不斷發(fā)展與壯大提供高素質(zhì)的人力資源，最終實現(xiàn)酒店快速發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

酒店月度工作總結(jié)4

自__年12月營業(yè)至__年末，營業(yè)額明顯下滑。財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，進入__年3月份，營業(yè)額大幅度下降，直至年末進入12月份，仍處于虧損狀態(tài)，經(jīng)調(diào)查具體原因分析如下：

1、 試營業(yè)、初營業(yè)期間，宣傳和折扣力度大，吸引了大批量客源，又值火鍋旺季開業(yè)，客源的自然流高。

2、 進入3月份客源、營業(yè)額明顯下降，主要原因是受大氣候影響，加之宣傳和折扣力度迅速縮水，氣溫較往年回升快導致部分客源流失。

3、 為搶占有利時機開業(yè)，人員籌備時間緊張，沒有進行系統(tǒng)而規(guī)范性的培訓。前廳、后廚基本都是理論化操作。故而，后廚出品的穩(wěn)定性和流程都存在很大的欠缺。前挺員工更欠缺基本的服務(wù)技能，尤其是積極性和主動性，超前的服務(wù)意識更談不上，這也是導致客源流失的原因之一。

4、 營業(yè)額下滑后，為控制成本，迅速裁員節(jié)流，力度較大，加之__年大氣候的影響，外來務(wù)工人員流動性比往年大，回鄉(xiāng)居多，各商家薪資競爭比較激烈。故而員工流失多，補充少，始終處于被動服務(wù)狀態(tài)。惡性循環(huán)，造成了招人難、用人難、留人更難的問題，出品和服務(wù)質(zhì)量始終沒有進展。由于上述諸多因素，客人的滿意度很低。

5、 特殊情況：約大半年，男女共用一個衛(wèi)生間，且物業(yè)改建裝修噪音擾民，也使顧客受到了一定的影響以至流失。衛(wèi)生間的客訴和誤會居大眾點評負面影響之首。

6、 本店所在地區(qū)固定客源多，流動客源少，顧客多樣性低，地理位置略偏，形成了固定客源逐漸減少，又無外流客源增加的劣勢局面，生意日漸清淡，營業(yè)額久不浮升。

7、 硬件設(shè)施的維修和更新也不是很到位，電磁爐的損壞率偏高，諸多原因都會造成客源的逐漸流失。

二、__年度工作重點：

（一）后廚：

1、 爭取保證員工整體變動不大。

2、 提高各崗位的基本技能和操作流程。

3、 實行員工補位，一人多崗制。冷菜、刨肉、燒烤、面點做到2/3人員均能操作。

4、 嚴把出品質(zhì)量、份量關(guān)。

5、 開源節(jié)流，充分利用好邊角廢料。

6、 提高員工素質(zhì)，定期培訓。

7、 加大衛(wèi)生管理力度。

8、 爭取創(chuàng)新出新

（二）前廳：

1、加大培訓力度，提高前廳員工的服務(wù)知識和基本的業(yè)務(wù)技能，提高工的從業(yè)能力和超前的服務(wù)意識。

2、給工灌輸“開源節(jié)流，增收節(jié)支”意識，控制好成本。前廳用品工具定位定人，責任到人。住宿的員工督促節(jié)約用水、電。控制好辦公用品，用好每一張紙，每一支筆。

3、加強各部門之間的協(xié)調(diào)工作，飯店是一支團隊，各部門之間的協(xié)調(diào)是很關(guān)鍵的，前廳是飯店的中樞部門，它同后廚等部門有著緊密的關(guān)系，如出現(xiàn)問題，應主動和各部門進行協(xié)調(diào)解決，避免事情的惡化。

4、時刻注意硬件設(shè)施的檢修和維護，檢查設(shè)備運轉(zhuǎn)是否正常，如出現(xiàn)故障和損壞，及時解決，如自己不能解決的，應及時上報相關(guān)職能部門進行維修和更換。

5、加強營銷和宣傳，感謝總公司和數(shù)十家知名媒體進行營銷和宣傳合作，為本店帶來莫大的支持和客源。在本年度我想充分利用本店的力量和資源，加強一下促銷和宣傳，例如：利用老顧客資料和顧客定餐留下的電話進行手機短信促銷活動。

好員工不是管出來的，是帶出來的。一個好的執(zhí)行經(jīng)理是員工的表率，工作中要言以律己，事事要在員工面前樹立自己的形象，讓員工認為你是一個信得過的領(lǐng)頭羊，值得尊敬的帶頭人。生活中多去關(guān)心他們，把員工當成自己的兄弟姐妹，經(jīng)常和他們談心聊天，多傾聽他們的聲音，了解他們心中的想法，及時掌控員工的動態(tài)，員工有問題和困難時及時幫他們解決，以防員工出現(xiàn)問題時處于被動局面。只有這樣才能穩(wěn)定員工隊伍，提高全體員工的凝聚力，同心同德，把門店經(jīng)營好！

酒店月度工作總結(jié)5

過去的一年，酒店在探索中前進，在開拓中進取，積累了豐富的經(jīng)驗，取得了一定的成績。主要是“抓住了一個中心、實現(xiàn)了兩個亮點，搞好了三項基本建設(shè)”。

（一）搞好三項基本建設(shè)

一是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，二是管理制度建設(shè)，三是員工隊伍建設(shè)。

1、不斷加強員工隊伍建設(shè)。

“以人為本，善待員工”，是我們酒店一貫遵循的優(yōu)良傳統(tǒng)。員工休假制度、婚假、產(chǎn)假制度、工資調(diào)整制度、年終獎勵制度及優(yōu)秀員工外出考察學習制度等，無不體現(xiàn)了酒店對員工的深切關(guān)懷，多數(shù)員工的平均工資額超過了酒店效益的10%，而__市一般私營企業(yè)員工的工資額僅在企業(yè)收益的5%左右，僅此一點酒店每年在員工待遇上的投資就比一般私營企業(yè)多投資50余萬元。善待員工，不僅僅體現(xiàn)在員工工資的按勞取酬、多勞多得、水漲船高等方面，更重要的是在__大酒店這個大舞臺上，員工們的才華得到了充分地展示，__大酒店已經(jīng)成為廣大員工實現(xiàn)人生觀、價值觀的最佳場所。正如有些同事說，這里真正是能夠體現(xiàn)能者上，庸者讓，劣者下。

2、大力開展基礎(chǔ)建設(shè)。

在市場競爭激烈情況下，去年上半年順利完成了三樓餐廳、旋轉(zhuǎn)餐廳、員工食堂的擴建和改造。下半年又進行了二樓餐廳、客房的改建。連續(xù)施工，工程部同志在吳總監(jiān)、孫經(jīng)理的直接領(lǐng)導下，服從分配，聽從調(diào)度，也付出了艱辛的勞動。擴建三樓辦公室及主體樓暖氣安裝時，正值營銷旺季，但前后在半月時間即投入使用，又一次創(chuàng)造了深圳速度。目前，酒店基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)累計投資達____萬元，經(jīng)過改造后的__大酒店，成為集餐飲、住宿、娛樂、購物、商務(wù)為一體的綜合型大酒店。

3、逐步完善管理制度建設(shè)。

為了使酒店進一步走入規(guī)范化軌道，在薛總經(jīng)理主持下，組建酒店管委會，解決了制度建設(shè)的根本問題，糾正了權(quán)力大于制度的錯誤做法，制定了“公平、公正、公開”的“三公”酒店管理制度，完善了人事制度、勞動用工內(nèi)部機制和工資分配等方面的幾項重大改革。

（二）抓住了一個中心

去年，我們緊緊抓住營銷這個中心，全體員工以營銷為中心開展各項工作。酒店員工人人都是營銷員、宣傳員，個個都是服務(wù)員。尤其是我們營銷部門，人人都有強烈的營銷意識和服務(wù)意識，做到了穩(wěn)住老客源，不斷開拓新客源。

（三）實現(xiàn)了兩個亮點

實現(xiàn)了酒店客房入住率和餐廳上座率這兩個效益的亮點。

200年，全年客房入住率為65 %，平均房價為 120元，在__市同行業(yè)中處于前列，客房部去年也基本上是月月完成任務(wù)。這些喜人成績的取得，是客房部全體員工努力的結(jié)果，也與李副總經(jīng)理嚴格管理分不開的。他們管理制度明確，堅持天天早班會，周周有周會，月月有總結(jié)，及時解決存在的問題，表揚先進，明確下一步工作重點，提高服務(wù)質(zhì)量，做到了個性化和人性化服務(wù)，從而增加了客人入住回頭率。

200年，餐廳上座率為 65%，日均收入0.92萬元，成績也非常喜人。特別是二樓餐廳、三樓餐廳重新裝修和調(diào)整經(jīng)營策略后，餐廳收入突飛猛進，這些都利益于硬件設(shè)施的改進，菜品質(zhì)量的提高。在廚房的努力下，酒店菜品基本形成了自己的特色：二樓以高檔宴會，高檔接待群體為主，三樓以喜宴為主。我們的姚廚師長帶領(lǐng)王廚、張廚、孟廚、耿廚、趙廚等一批名菜高手，幾乎每周都推出新菜，吸引了不少美食家和顧客光臨本店。一年來，他們很少休息，卻很少有怨言，他們始終堅守在工作崗位上，不論工作時間多長，任務(wù)多重，從沒有影響過工作。正是因為有了這樣一批好同志，才使__大酒店餐飲有了大批的回頭客。餐廳服務(wù)人員笑迎顧客，善待來賓，提供及時、準確、周到的服務(wù)，同樣受到了顧客的歡迎和表揚。

一年來，通過大家的共同努力，各部門的工作也都有了很大起色：

1、我們的財務(wù)部在李總監(jiān)的帶領(lǐng)下，對酒店財務(wù)日清、周理、月總結(jié)等，項項明了，筆筆清楚，年底又做了決算，在百忙中趕著做出了200年酒店年度資金預算。

2、工程部員工們始終做好自己的本職工作，默默在后臺支持著各部門的工作，確保了酒店各項設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)。

3、采購部在酒店大量資金投入裝修項目的情況下，完成了酒店全年的采購任務(wù)，很不簡單。

4、公室和質(zhì)檢部在王主任的正確領(lǐng)導下，積極協(xié)調(diào)與外部職能部門的關(guān)系，為酒店的正常經(jīng)營創(chuàng)造了一個良好的外部經(jīng)營環(huán)境，盡量為酒店減少每一筆開支，加強了內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)，對一些難點、疑點、熱點問題及時介入，保證各部門的正常工作。

5、安全管理是酒店經(jīng)營發(fā)展中的重要工作，加強保安隊伍建設(shè)，是確保酒店安全的重要保證。為了提高保安隊伍的整體素質(zhì)，切實發(fā)揮保安員的作用，在趙海斌經(jīng)理的領(lǐng)導下，大力開展業(yè)務(wù)培訓和檢查工作，確保了酒店經(jīng)營全年無重大事故。

去年，人事部改進了招聘方法，在招聘過程中，堅持“我們要找的是樂于為客人服務(wù)的員工”，通過人才交流中心、網(wǎng)絡(luò)招聘等產(chǎn)生明顯的效果。酒店在職員工大專以上學歷的占百分之十，高中、中專學歷占百分之五十，員工隊伍整體文化素質(zhì)比較高。人事部協(xié)同各部門打破了傳統(tǒng)的培訓方式，在搞好公共課培訓的基礎(chǔ)上，重點進行了思想理念、道德理念和職業(yè)理念的培訓，效果是明顯的。

200年取得的成就是輝煌的，積累的經(jīng)驗是豐富的，在這個會議上，我不可能列舉的那么詳細，我要強調(diào)的一點是，取得工作成績的根本原因是取決于全體員工不懈的共同努力。期間涌現(xiàn)出一大批優(yōu)秀員工及先進集體與先進班組，他們是全體員工的先進代表，也是我們__大酒店的驕傲，我們要向他們學習，學習他們那種顧全大局、敬業(yè)奉獻的精神，學習他們愛崗敬業(yè)、勤懇鉆研的工作態(tài)度，更要學習他們善待顧客、細致周到的服務(wù)理念。

員工朋友們，通過大家的團結(jié)協(xié)作、共同努力，魯南大酒店在過去的一年里，管理趨于規(guī)范、制度趨于健全，取得了一定的進步，基本上完成了全年的經(jīng)營、管理指標。

回顧過去一年的酒店工作，我們深切感到，酒店的一切工作，離不開全體員工的辛勤勞動和幫助，得益于多年來酒店管理層打下的良好基礎(chǔ)，凝聚著酒店廣大員工的辛勤勞動。過去的一年，是老酒店新發(fā)展的一年，是我們這個老酒店重新組建與規(guī)劃的一年，是極不尋常的一年，遇到的困難和問題比預料的要大的多，取得的成績比想象的要多得多。

但是，我們也要清醒的看到，當前酒店的發(fā)展還存在不少矛盾和困難。主要是與沿海先進酒店相比，我們酒店硬件結(jié)構(gòu)不合理，軟件層次偏低、經(jīng)營收入總量不夠，管理、服務(wù)質(zhì)量還需要上一個層次， 離現(xiàn)代化酒店管理標準還有不小的差距，軟、硬件任務(wù)依然十分艱巨，酒店發(fā)展的效益還沒有充分體現(xiàn)到財務(wù)收入上來，收支矛盾仍較突出；經(jīng)營保障的物質(zhì)基礎(chǔ)較弱，員工業(yè)余文化生活有所欠缺；酒店職能較復雜，管理意識有待進一步加強，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、缺乏主人翁意識。

對酒店缺乏強烈的責任感與愛心，沒有形成“店興我榮，店衰我恥”的思想。

2、個別管理人員的綜合素質(zhì)有待提高。

突出表現(xiàn)在事業(yè)心、敬業(yè)心和責任感跟不上酒店發(fā)展需要，工作標準偏低，大事做不來，小事天天頌；工作隨意性強，能推則推，能拖則拖，極個別的管理人員對上級安排的工作三催不辦。再者，工作不肯深入，不扎實，喜歡做表面文章，工作上搞投機倒把主義，只練唱功，不練內(nèi)功。還有對行業(yè)知識不研究，不學習，酒店專業(yè)知識缺乏，對所轄工作不求甚解，自以為是。

3、全員節(jié)約意識仍太弱。

雖然成本費用有一定的降低，但仍有巨大潛力可挖，不少員工仍沒有養(yǎng)成節(jié)水、節(jié)電、節(jié)氣的良好習慣，管理上仍有較多漏洞，使酒店財物流失和浪費，向節(jié)約要效益的意識不強。

4、個別員工服務(wù)意識偏低。

上至中層管理人員、下至員工，標準不一，思想不一，沒有真正形成一個以服務(wù)為核心的運作機制，甚至有些人員的本位主義嚴重，大大阻礙了酒店整體服務(wù)水平的提高。工作效率低下，對客人及其他部門合理需求不能迅速反應，馬上解決。

5、團隊協(xié)作精神有趨于表面化現(xiàn)象。

一線與二線缺乏溝通。一是缺乏主動性，養(yǎng)成依賴別人，怕承擔責任的習慣，二是推諉，不愿多做一點點；三是個人主義冒頭，不愿為別人當綠葉、不愿配合別人。