導(dǎo)語：如何才能寫好一篇國(guó)際工程項(xiàng)目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目 管理 人才培訓(xùn) 風(fēng)險(xiǎn)管理

工程項(xiàng)目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法。1957年美國(guó)杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由12小時(shí)銳減為7小時(shí)；1958年美國(guó)人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用工程項(xiàng)目管理的基本理論，使設(shè)計(jì)階段的完工期縮短了兩年，此后工程項(xiàng)目管理的理念引起了人們的高度重視。目前，西方發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)在工程項(xiàng)目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。

1.國(guó)外工程項(xiàng)目管理概況

1.1目前國(guó)外工程項(xiàng)目管理的主要形式

國(guó)外企業(yè)的工程項(xiàng)目管理主要有項(xiàng)目管理承包（Project Management Contractor縮寫為PMC）、項(xiàng)目管理組（Project Management Team縮寫為PMT）和施工管理（Constriction Management縮寫為CM）等形式。

（1）項(xiàng)目管理承包（PMC）

PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包）承包商，并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取。

對(duì)大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包；其次，把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，即對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理（Program Management），比如，有效地完成項(xiàng)目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對(duì)技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對(duì)各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合；對(duì)參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動(dòng)性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在兩個(gè)階段中，PMC都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，力求項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。

（2）項(xiàng)目管理組（PMT）

PMT是指工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在這種方式下，項(xiàng)目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較小。

1.2國(guó)外項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職能及手段

為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項(xiàng)目設(shè)立臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，具體組織、實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員，并對(duì)其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作，項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)和調(diào)配，有利于專業(yè)水平的提高，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上，便于協(xié)同工作和對(duì)專業(yè)人員業(yè)績(jī)和能力的全面考核。

2.我國(guó)工程項(xiàng)目管理與發(fā)達(dá)國(guó)家的主要差距

目前，我國(guó)勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等建設(shè)企業(yè)工程項(xiàng)目管理與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，主要有以下幾個(gè)方面的差距：

（1）多數(shù)勘察設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項(xiàng)目管理相對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計(jì)單位改造為國(guó)際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)單位沒有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購(gòu)部、施工管理部、試運(yùn)行（開車）部等組織機(jī)構(gòu)，只是設(shè)立了一個(gè)二級(jí)機(jī)構(gòu)――工程總承包部，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項(xiàng)目管理服務(wù)的要求。

（2）多數(shù)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作手冊(cè)和工作程序，項(xiàng)目管理方法和手段較落后，缺乏先進(jìn)的工程項(xiàng)目計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。設(shè)計(jì)體制、程序、方法等也與國(guó)際通行模式不接軌。而國(guó)外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)應(yīng)用技術(shù)，工程項(xiàng)目實(shí)施和管理有強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)和集成化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)得到普遍采用。

（3）科技創(chuàng)新機(jī)制不健全，不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國(guó)際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，獨(dú)立進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的能力也有待加強(qiáng)。而國(guó)外卻非常重視技術(shù)開發(fā)，尤其善于與研究機(jī)構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

3.探討與建議

3.1促進(jìn)項(xiàng)目管理軟件的開發(fā)與應(yīng)用，建立科學(xué)的工程項(xiàng)目管理體系

工程總承包和項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)作業(yè)過程。項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程中需要快速處理大量的數(shù)據(jù)，及時(shí)顯示當(dāng)前工程項(xiàng)目實(shí)施效果（進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等）有無偏差，為管理者提供決策依據(jù)和指導(dǎo)下一步工作，這樣龐大的工作量只有先進(jìn)的計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)才能完成。因此，管理軟件的應(yīng)用是實(shí)施工程總承包和項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理模式接軌的重要手段和標(biāo)志之一。推廣應(yīng)用管理軟件，必將使我國(guó)項(xiàng)目管理水平上一個(gè)新的臺(tái)階。

3.2要重視工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析是目前國(guó)內(nèi)從事工程項(xiàng)目管理和工程項(xiàng)目管理研究的工作者普遍關(guān)心的問題。我國(guó)在這方面正處于起步階段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)價(jià)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的總結(jié)缺乏系統(tǒng)化和科學(xué)化，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的研究領(lǐng)域幾乎還處于空白狀態(tài)，大部分工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析還處于定性階段，缺乏系統(tǒng)性定量的分析方法。風(fēng)險(xiǎn)管理仍然是個(gè)新鮮事物。

美國(guó)企業(yè)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的態(tài)度已發(fā)生了革命性的變化。風(fēng)險(xiǎn)管理已滲透到企業(yè)中，所有的大型公司中都任命了一名負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的副總載和一名資深的風(fēng)險(xiǎn)管理人員。形成和接受了一種“風(fēng)險(xiǎn)文化”，并被視為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過程中一部分很重要的成本。這種做法及其運(yùn)作模式很值得我們借鑒。

篇2

從我國(guó)眾多參與國(guó)際工程承包企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)看，要在國(guó)際建筑市場(chǎng)上奪得一席之地，并站穩(wěn)腳跟，首要的問題就是建立高素質(zhì)的項(xiàng)目管理班子，主要應(yīng)作好以下方面的工作：

1、磐須組建強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理班子。其成員都要懂技術(shù)、會(huì)管理、富有國(guó)外施工經(jīng)驗(yàn)、法律知識(shí)。這是搞好工程項(xiàng)目管理與國(guó)際慣例接軌的關(guān)鍵。尤其要選好項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理班子的靈魂，其素質(zhì)高低決定著承包工程項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要有較高的專業(yè)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平，還要有較高的政治素質(zhì)，強(qiáng)烈的責(zé)任感和敬業(yè)精神。要善于學(xué)習(xí)和借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大視野，取長(zhǎng)補(bǔ)短。另外項(xiàng)目經(jīng)理要有較好的外語基礎(chǔ)；能夠與業(yè)主、當(dāng)?shù)貙I(yè)人員會(huì)話，閱讀外文資料。

2、必須熟悉和掌握國(guó)際建筑市場(chǎng)狀況和動(dòng)態(tài)。當(dāng)前參與國(guó)際工程承包的貫用作法是實(shí)行工程總承包和工程分包，這就要求我們必須了解和熟悉工程所在國(guó)對(duì)工程總包和分包的政策規(guī)定，指導(dǎo)我們采取相應(yīng)的政策和策略。我國(guó)進(jìn)入國(guó)際建筑承包市場(chǎng)的企業(yè)盡管越來越多，但是國(guó)際建筑承包市場(chǎng)的占有率與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相比，尚有較大差距。以1996年美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料顯示：美國(guó)占22.3％，英國(guó)占11.5％，法國(guó)占15％，德國(guó)占8.6％，日本占11.7％，韓國(guó)占4.5％，而我們僅占3.7％。在工程項(xiàng)目管理上，與國(guó)際承包工程的大公司如英國(guó)的克瓦納集團(tuán)。美國(guó)的福陸丹尼爾公司和法國(guó)的布衣格公司相比，我們的總體管理水平還相差很遠(yuǎn)。管理人員素質(zhì)相對(duì)較低。

面對(duì)這種種困難，要想在國(guó)際工程承包中求生存、求發(fā)展，必須按照國(guó)際慣例采取相應(yīng)政策。

3、必須處理好與業(yè)主、監(jiān)理與當(dāng)?shù)毓蛦T的關(guān)系。在對(duì)外交往中，既要堅(jiān)持原則，要有一定的靈括性和策略性。在外國(guó)人眼中，我們代表的是中國(guó)，要不卑不亢，維護(hù)自身的利益，按國(guó)際慣例，寸理必爭(zhēng)，寸利必得。對(duì)監(jiān)理，既是對(duì)立關(guān)系，又有一致的一面，即都是業(yè)主的雇員，要善于利用這種一致抑制監(jiān)理的作用。

(二)必須了解和掌握FIDIC合同條款，搞好索賠，維護(hù)自身合法權(quán)益

首先要精通FIDIC有關(guān)合同條款。FIDIC合同條款涉及索賠的內(nèi)容大致有兩個(gè)方面。其一是關(guān)于工期的索賠，主要是業(yè)主不能按規(guī)定時(shí)限提供有關(guān)圖紙，設(shè)計(jì)變更及其它非正常因素等原因?qū)е碌墓て谘诱`；其二是動(dòng)用款項(xiàng)索賠，主要有工程變更，單價(jià)改動(dòng)、規(guī)范改變及不可預(yù)見事件等，如水文地質(zhì)條件變化、人為干擾等情況都有可能發(fā)生。

其次是及時(shí)收集索賠資料，提出索賠方案，F(xiàn)ICIC的索賠條款是進(jìn)行索賠的法律依據(jù)。在施工過程中，按照索賠條款收集整理的索賠資料是索賠的事實(shí)依據(jù)。索賠是一項(xiàng)非常嚴(yán)肅的法律工作。技術(shù)工作和經(jīng)濟(jì)工作，是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。負(fù)責(zé)索賠的責(zé)任人必須熟悉和掌握索賠條款，有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感。只有這樣的責(zé)任人才能收集到準(zhǔn)確的索賠資料，達(dá)到索賠的目的。因此，要求承包商在樹立法制觀念的同時(shí)，要堅(jiān)持索賠的信心，更要特別強(qiáng)調(diào)索賠資料的合法性、準(zhǔn)確性和時(shí)效性，否則將功虧一簣。

(三)必須學(xué)會(huì)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，把風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低限度

無論是在國(guó)際工程承包中，還是在國(guó)內(nèi)工程承包中，施工過程的事故是難免的，往往由此造成的損失也是慘重的，除了事故風(fēng)險(xiǎn)以外，按照國(guó)際貫例還有政治風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)和治安風(fēng)險(xiǎn)等。特別是在國(guó)際工程承包中，因風(fēng)臉造成損失的頻率和概率較國(guó)內(nèi)要高的多。因此，按照國(guó)際慣例學(xué)會(huì)工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，把可能遭受的損失降到最低限度是提高效益的重要措施。

1、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，一是提高施工管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，增強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)管理的力度，突出施工技術(shù)措施和質(zhì)量安全操作規(guī)程的到位，特別是項(xiàng)目管理人員、施工技術(shù)人員及其他相關(guān)人員要認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的危害性，提高遵規(guī)守章的自覺性。二是加強(qiáng)在施工過程中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行評(píng)估、預(yù)測(cè)、防范和控制，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能采取有效地彌補(bǔ)措施，從而達(dá)到防險(xiǎn)、避險(xiǎn)、減少損失、降低成本、提高效益的目的。

2、風(fēng)險(xiǎn)管理的途徑：依照國(guó)際慣例就是實(shí)行施工全過程的投保，建立施工保險(xiǎn)機(jī)制。在實(shí)施施工保險(xiǎn)時(shí)，要盡其可能按照國(guó)際慣例能投保的全部投保。對(duì)不能投保的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)要制訂相應(yīng)的、切實(shí)可行的防范措施。

3、合同擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)管理：合同擔(dān)保是維護(hù)發(fā)包人利益的法律行為，在這方面稍有閃失，就會(huì)給承包商帶來不可估量的損失，所以合同擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)也是相當(dāng)大的，決不可等閑視之。合同擔(dān)保是獨(dú)立于合同具有法律效率的文件。它主要包括：投標(biāo)擔(dān)保、履約擔(dān)保、預(yù)付款擔(dān)保、保證金擔(dān)保等項(xiàng)目。

4、施工保險(xiǎn)管理，進(jìn)行施工投保的目的是轉(zhuǎn)移施工風(fēng)險(xiǎn)，以彌補(bǔ)因風(fēng)險(xiǎn)造成的經(jīng)濟(jì)損失。施工保險(xiǎn)應(yīng)包括施工全過程，即所有施工人員的人身事故保險(xiǎn)，材料、設(shè)備運(yùn)輸保險(xiǎn)等，施工過程的保險(xiǎn)要明確各方面的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，明確授保險(xiǎn)別和申辦方式等，要研究保險(xiǎn)合同和保險(xiǎn)單的條款是否能保護(hù)自身利益。所以在進(jìn)行施工授保時(shí)要充分利用FIDIC條款中關(guān)于保險(xiǎn)條款的規(guī)定，最大限度的減少失誤和經(jīng)濟(jì)損失。

1、成立項(xiàng)目管理軟件應(yīng)用機(jī)制。項(xiàng)目管理軟件是高新技術(shù)，是新興現(xiàn)代項(xiàng)目管理手段。盡管在國(guó)外應(yīng)用較為廣泛，貫穿于項(xiàng)目管理的全過程，但是在國(guó)內(nèi)還遠(yuǎn)沒有達(dá)到普及的程度。因此必須與國(guó)際慣例接軌，盡快的踏上信息快車道。首先應(yīng)成立項(xiàng)目管理軟件開發(fā)應(yīng)用小組，對(duì)項(xiàng)目計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行全面地研究，學(xué)習(xí)、開發(fā)、應(yīng)用，并且爭(zhēng)取盡快國(guó)內(nèi)上網(wǎng)，進(jìn)而進(jìn)入國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)。

2、將項(xiàng)目管理軟件納入工程項(xiàng)目科學(xué)管理軌道?，F(xiàn)在一般國(guó)外工程項(xiàng)目管理軟件，不同種類、不同層次的工程項(xiàng)目，使用不同種類、不同層次的項(xiàng)目管理軟件。在復(fù)雜的項(xiàng)目管理中使用P3，在一般項(xiàng)目中使用Microsoftproject(微軟項(xiàng)目)。另外還使用一些專項(xiàng)項(xiàng)目管理軟件，以名冠全球的P3系列軟件為例，就有工程進(jìn)度計(jì)劃，資源、成本動(dòng)態(tài)管理與控制軟件。還有工程合同文書，變更事宜，合同費(fèi)用演變等管理軟件，該軟件使用能更好地執(zhí)行FIDIC合同條款。當(dāng)前主要代表產(chǎn)品有美國(guó)的P3和英國(guó)的ARTMIS。

3、培養(yǎng)高素質(zhì)的軟件開發(fā)、應(yīng)用、管理人才。要真正推廣國(guó)外廣泛使用的項(xiàng)目管理軟件，其項(xiàng)目管理人員起碼應(yīng)具備計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)，先進(jìn)的技術(shù)是需要高素質(zhì)的人才來駕馭的。

(五)必須學(xué)會(huì)按國(guó)際慣例解決項(xiàng)目承包中的爭(zhēng)議問題

不管是進(jìn)行國(guó)際工程承包。還是進(jìn)行國(guó)內(nèi)工程承包，業(yè)主和承建商發(fā)生糾紛是不能完全避免的，一旦發(fā)生就耗費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和精力、財(cái)力。因此，必須要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，依照國(guó)際慣例，明智的做法，一是簽訂好承包合同，二是嚴(yán)格履行合同條款。

1、易于引起爭(zhēng)議的問題。

索賠。一是業(yè)主向承建商索賠，二是承建商向業(yè)主索賠。不管誰向誰索賠，都存在索賠成立不成立的問題，索賠金額能不能達(dá)到一致的問題。

違約處罰，一是不承認(rèn)自己違約，二是指責(zé)對(duì)方違約，三是不僅要罰違約金，還要追加索賠。

終止合同，―是業(yè)主責(zé)任引起終止合同，如事實(shí)證明業(yè)主拖欠付款，破產(chǎn)或無力償還債務(wù)，導(dǎo)致不能繼續(xù)承包；二是承建商責(zé)任引起終止合同，如事實(shí)證明工程拖期，無力扭轉(zhuǎn)局面，破產(chǎn)或無力償還債務(wù)，導(dǎo)致不能繼續(xù)承包。

2、減少和解決爭(zhēng)議的對(duì)策。

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【關(guān)鍵詞】國(guó)際項(xiàng)目工程；管理模式；存在問題；原因

1.國(guó)際項(xiàng)目工程的概念

國(guó)際工程項(xiàng)目管理（International Project Management）的基本思想就是鼓勵(lì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造一個(gè)“公開、公平、公正”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，通過競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。國(guó)際工程項(xiàng)目的一個(gè)基本原則就是牢固地建立業(yè)主、工程師、承包人三方當(dāng)事人的相互關(guān)系，以確保投資效益和有關(guān)當(dāng)事人的正當(dāng)權(quán)益。工程項(xiàng)目管理的目的就是通過管理取得效益，達(dá)到使工程項(xiàng)目投資增值的目的。國(guó)際工程項(xiàng)目的管理特別能體現(xiàn)出管理效益，這也就是國(guó)際工程項(xiàng)目咨詢管理市場(chǎng)經(jīng)久不衰的根本原因。

改革開放以來，尤其是加入WTO后，我國(guó)對(duì)外承包工程與勞務(wù)合作事業(yè)有了很大發(fā)展。特別是近年貫徹“一業(yè)為主，多種經(jīng)營(yíng)”和 “實(shí)業(yè)化、國(guó)際化、集團(tuán)化”方針以來，越來越多的煤炭施工企業(yè) 走向了國(guó)際市場(chǎng)。如何迅速提高國(guó)際工程施工水平，提高參與國(guó)際建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，早日實(shí)現(xiàn)與國(guó)際工程施工慣例接軌，這是我國(guó)建筑施工企業(yè)亟待解決的一個(gè)問題。國(guó)際工程市場(chǎng)以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的思維方式為出發(fā)點(diǎn)，講究高效、透明，合同覆行運(yùn)作比國(guó)內(nèi)同類工程要復(fù)雜的多。要想更快、更好的與國(guó)際市場(chǎng)接軌，那么我們首先必須了解我們國(guó)家的管理模式和存在的問題，從而找到國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理與國(guó)際的差別。

2.我國(guó)目前工程管理模式存在的問題

（1）目前我國(guó)工程項(xiàng)目管理模式比較單一，其主要的特點(diǎn)是設(shè)計(jì)工作完成后通過招投標(biāo)選擇施工單位，業(yè)主有的情況與幾個(gè)承包單位平行簽訂成本合同，有的情況與一個(gè)總承包單位簽訂合同，再由總承包單位與分包單位簽訂合同。

（2）我國(guó)企業(yè)的融資能力差，總承包項(xiàng)目少。業(yè)主好多工程愿意給國(guó)外的企業(yè)，因?yàn)樗苋谫Y，國(guó)內(nèi)多為墊資。

（3）我國(guó)工程項(xiàng)目主要參與方的管理水平有待提高。

1）業(yè)主的管理水平有待提高，大多數(shù)業(yè)主并沒有委托專業(yè)公司進(jìn)行項(xiàng)目管理，一般是一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束，項(xiàng)目管理組織解散，管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)沒有積累，是只有教訓(xùn)，沒有積累。

2）建設(shè)監(jiān)理等咨詢單位的服務(wù)只局限于項(xiàng)目的某一階段。（與國(guó)外目前通用的全過程管理存在很大差距，簡(jiǎn)單一點(diǎn)說就是服務(wù)不到位）

3）設(shè)計(jì)單位和施工單位的業(yè)務(wù)拓展能力不足。

4）我國(guó)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)在與國(guó)外最大的差距還有就是熟悉國(guó)際工程項(xiàng)目管理法的人比較少。

總之，市場(chǎng)需要能提供涵蓋項(xiàng)目全過程的、專業(yè)化、高水平的項(xiàng)目管理服務(wù)的企業(yè)，這種市場(chǎng)需求是明顯的，并呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。

3.我國(guó)目前工程管理模式存在問題的原因

我國(guó)建設(shè)領(lǐng)域中一貫重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)、輕管理、輕組織的現(xiàn)象并未得到徹底扭轉(zhuǎn)，還沒有建立起一套相對(duì)完善的法律法規(guī)體系和技術(shù)法規(guī)體系，政府還沒有完全按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求運(yùn)用法律和經(jīng)濟(jì)手段管理行業(yè)，行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力比較低，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目管理理論在實(shí)際中的應(yīng)用研究和探討從上到下未引起足夠的重視，實(shí)踐上缺乏全面系統(tǒng)的總結(jié)和分析，合同法制觀念淡薄，政府行政權(quán)力對(duì)工程投資建設(shè)干預(yù)過多過濫和決策機(jī)制不透明造成了不公平競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)失序等惡劣后果，最終造成了工程項(xiàng)目承發(fā)包模式和建設(shè)監(jiān)理制度在具體的實(shí)際運(yùn)用中走樣變形，從而直接導(dǎo)致了政府主管部門的管理職能在實(shí)際工程項(xiàng)目建設(shè)管理中的失效和偏差。

而目前國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理與國(guó)際上的差別，主要在于我國(guó)在建筑市場(chǎng)上還沒有形成有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，政府的建設(shè)法規(guī)與國(guó)際建設(shè)市場(chǎng)要求不配套，上層建筑與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不相適應(yīng)，制約了生產(chǎn)力的發(fā)展，使得設(shè)計(jì)工作、招標(biāo)管理工作、監(jiān)理工作、施工單位和工程技術(shù)人員都不能適應(yīng)國(guó)際工程項(xiàng)目管理。

設(shè)計(jì)工作不適應(yīng)，表現(xiàn)為設(shè)計(jì)工作與工程項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)工作不適應(yīng)，表現(xiàn)為設(shè)計(jì)工作與工程項(xiàng)目管理提交設(shè)計(jì)成果即完成了設(shè)計(jì)任務(wù)，因此理論脫離實(shí)踐設(shè)計(jì)與實(shí)際脫節(jié)的情況十分嚴(yán)重。直到現(xiàn)在仍然延續(xù)這種局面，設(shè)計(jì)對(duì)滿足工程管理的要求考慮甚少，沒有完全融入市場(chǎng)需求。

監(jiān)理工作不適應(yīng)，在于沒有滿足建筑市場(chǎng)對(duì)工程項(xiàng)目全面管理的需求，僅停留在施工階段的質(zhì)量控制上，且力度并不大，和《世界銀行借款人選擇和聘用咨詢?nèi)酥改稀返哪康南嗖钌踹h(yuǎn)。

招標(biāo)管理不適應(yīng)，工程造價(jià)計(jì)算基本上是與工程施工實(shí)際相脫離的，沒有形成真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力。發(fā)達(dá)國(guó)家所以發(fā)達(dá)，就在于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)完善。國(guó)內(nèi)工程招標(biāo)評(píng)標(biāo)的依據(jù)是工程概預(yù)算，我國(guó)的概預(yù)算方法是延了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的那一套，并沒有結(jié)合具體工程實(shí)際，有些規(guī)定已經(jīng)明顯不合理，這就使得招投標(biāo)工作流于形式，并不是真正意義上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

施工單位不適應(yīng)，未經(jīng)過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)實(shí)在在的鍛煉，在國(guó)際工程項(xiàng)目中喪失競(jìng)爭(zhēng)能力。在國(guó)際工程顧目中，承包方必須以自己高效率施工管理來提高工程量和降低工程成本，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，充分發(fā)揮 自己的優(yōu)勢(shì)，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

工程技術(shù)人員不適應(yīng)，我國(guó)的工程技術(shù)工作沒有把技術(shù)和管理有機(jī)地結(jié)合起來，工程技術(shù)工作和工程管理工作基本上是脫節(jié)的。國(guó)際工程項(xiàng)目管理中由工程師一方負(fù)責(zé)的工作，在我國(guó)目前分別由設(shè)計(jì)、工程造價(jià)、招標(biāo)機(jī)構(gòu)、監(jiān)理單位等多家分別負(fù)責(zé)，這就違反了認(rèn)識(shí)事物的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則，各自為政的結(jié)果使管效能低下。通過在國(guó)際工程項(xiàng)目中的實(shí)踐，我們深刻體會(huì)到：作為一個(gè)工程技術(shù)人員，光懂技術(shù)不行，還必須要懂得工程管理，只有兩者兼?zhèn)涞墓こ碳夹g(shù)人員能充分發(fā)揮其能力和水平；當(dāng)然，不懂工程技術(shù)，則工程管理工作根本無從談起；工程技術(shù)和工程管理兩者不可或缺。建筑市場(chǎng)所需要的是技術(shù)、管理都懂的復(fù)合型人才。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工程技術(shù)人員只管技術(shù)不搞管理是我國(guó)工程技術(shù)人員的一大缺憾。

4.國(guó)際項(xiàng)目目前比較普遍的管理模式

（1）CM模式，及建設(shè)管理。出發(fā)點(diǎn)基于縮短工期。型方式和風(fēng)險(xiǎn)性方式是目前最常用的兩種。

（2）DB模式，設(shè)計(jì)施工的聯(lián)合體?；诓捎脟?guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。

（3）DM模式（即設(shè)計(jì)—管理模式），這是一種同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的工程管理模式。也是基于FIDIC。

（4）Partnering模式等。

5.結(jié)語

總之，提高項(xiàng)目管理水平，首先要立足國(guó)際市場(chǎng)，以建立健全各項(xiàng)法規(guī)制度人手，全面開展項(xiàng)目管理基本理論知識(shí)的教育活動(dòng)，從思想上明確對(duì)項(xiàng)目管理性質(zhì)、地位的認(rèn)識(shí)，從操作上規(guī)范項(xiàng)目管理的實(shí)際運(yùn)行，加快人才培養(yǎng)，造就懂技術(shù)、會(huì)管理、有國(guó)內(nèi)外施工經(jīng)驗(yàn)、知法律經(jīng)濟(jì)的項(xiàng)目管理工程師，這是我國(guó)項(xiàng)目管理的必經(jīng)之路，也是實(shí)現(xiàn)更快與國(guó)際慣例接軌的關(guān)鍵。

【參考文獻(xiàn)】

[1]蘇義拉.重復(fù)性建設(shè)項(xiàng)目中資源均衡問題的優(yōu)化模型研究[D].華北電力大學(xué)，2012.

篇4

加入WTO后，我國(guó)國(guó)際承包事業(yè)面臨著新的機(jī)遇，各國(guó)取消了或正逐步取消在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面對(duì)中國(guó)公司的限制。因此，越來越開放的國(guó)際工程承包市場(chǎng)為國(guó)內(nèi)大型建筑企業(yè)參與國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)提供了更好的發(fā)展機(jī)遇。目前國(guó)際工程承包市場(chǎng)潛力巨大，仍然有很大的發(fā)展空間。

在獲得機(jī)遇的同時(shí)，我國(guó)國(guó)際承包企業(yè)也迎來了挑戰(zhàn)。工程項(xiàng)目的實(shí)施需要調(diào)動(dòng)多種資源共同完成，其中最基本、最重要、最具有創(chuàng)造性的資源就是人力資源。隨著我國(guó)對(duì)外開放程度的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，內(nèi)、外資企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，我國(guó)的人力資源成本呈現(xiàn)逐步上升趨勢(shì)。我國(guó)企業(yè)以往靠較低的生產(chǎn)要素價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占國(guó)際工程承包市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸被削弱。因此，將國(guó)際工程項(xiàng)目的人力資源由原來的純勞動(dòng)力密集型資源轉(zhuǎn)化為技術(shù)、管理密集型資源，成為提高我國(guó)國(guó)際承包工程競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也就是說，必須從依靠勞動(dòng)力的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)向依靠勞動(dòng)力的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。

國(guó)際工程項(xiàng)目中的人力資源大體可分為一線直接操作的作業(yè)人員（以下簡(jiǎn)稱作業(yè)人員）和從事技術(shù)性、管理性工作的管理人員（以下簡(jiǎn)稱管理人員）兩大類。由于國(guó)際工程承包項(xiàng)目的國(guó)際性特點(diǎn)，工程項(xiàng)目往往并非在本國(guó)進(jìn)行，出于政治制度和經(jīng)濟(jì)利益的考慮，國(guó)際承包企業(yè)難免要在項(xiàng)目所在國(guó)當(dāng)?shù)毓蛡蛉藛T參與項(xiàng)目的建設(shè)。因此按人力資源的來源不同，又可將其分為本國(guó)雇員和非本國(guó)雇員兩類。

各種類型的人力資源分別具有如下的特點(diǎn)：

―――作業(yè)人員。從目前我國(guó)建筑工人的隊(duì)伍來看，其主要構(gòu)成還是來自農(nóng)村和較貧困地區(qū)的民工。他們的家鄉(xiāng)往往缺乏物質(zhì)資源，缺乏就業(yè)機(jī)會(huì)，難以維持自身及家庭生活，更無條件致富。由于工程項(xiàng)目所在國(guó)社會(huì)自然條件的不同以及項(xiàng)目本身建設(shè)條件的差異，赴國(guó)外參加國(guó)際工程項(xiàng)目建設(shè)的人員待遇可能隨各類補(bǔ)貼的提高而比國(guó)內(nèi)高出很多。因此，這類人員的目標(biāo)一般都比較明確，總體而言都是為了獲得較高的工資收入而參與項(xiàng)目的。

―――管理人員，又可稱為知識(shí)型雇員。由于他們年齡、閱歷、從事的專業(yè)等方面的不同，他們參與項(xiàng)目的目的差異較大。有的可能為了薪酬的提升，有的可能為了豐富自身的工作經(jīng)歷，有的可能為了更好地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，有的可能為了能有機(jī)會(huì)到國(guó)外開眼界長(zhǎng)見識(shí)，還有的可能只是為了改換一下工作環(huán)境等等。知識(shí)型雇員大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)特長(zhǎng)，有強(qiáng)烈的求知欲和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標(biāo)，而單純的物質(zhì)報(bào)酬目標(biāo)則處于相對(duì)次要的地位。

―――來自本國(guó)的雇員。他們雖然都是我國(guó)國(guó)內(nèi)派出的人員，但我國(guó)幅員遼闊、民族眾多，可能分別來自大江南北、長(zhǎng)城內(nèi)外，性格、價(jià)值取向都不盡相同，各有各的個(gè)性特點(diǎn)，雖然都使用漢語，也會(huì)有各種方言的差別。出門在外，語言不通、水土不服、飲食不慣、思鄉(xiāng)之情等等均在所難免。本國(guó)雇員往往面臨語言、飲食等方面的障礙和社會(huì)治安等方面帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

―――來自項(xiàng)目所在國(guó)的雇員。他們可能是項(xiàng)目所在國(guó)的國(guó)民，也可能是來自其他國(guó)家的外來打工者。因此，他們的成分十分復(fù)雜，語言、文化、信仰、生活習(xí)慣、工作作風(fēng)各異。相對(duì)我國(guó)派出的人員而言，他們大都比較適應(yīng)項(xiàng)目所在國(guó)的生活環(huán)境，熟悉各項(xiàng)規(guī)章制度和辦事程序，基本具備在當(dāng)?shù)刈粤⑸畹哪芰Α?/p>

這些特點(diǎn)的存在，無疑增大了管理者的管理難度。根據(jù)上述特點(diǎn)，對(duì)不同類型人力資源的管理，應(yīng)從多方面、多層次著手進(jìn)行。

1. 區(qū)分不同的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)進(jìn)行管理，設(shè)定多樣化的激勵(lì)和約束機(jī)制。

對(duì)于目標(biāo)較單一的作業(yè)層人員，可以建立多種形式的物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)和約束機(jī)制，不應(yīng)僅限于工資總量的增加或減少，可適當(dāng)以增加補(bǔ)貼、改善勞動(dòng)條件、建立長(zhǎng)期雇傭關(guān)系等目標(biāo)進(jìn)行誘導(dǎo)，防止效率增長(zhǎng)速度跟不上報(bào)酬的提高速度和項(xiàng)目人力成本增加過大的現(xiàn)象。

對(duì)于目標(biāo)各異的管理層人員，首先應(yīng)采用談心交流等方式了解不同人員的目標(biāo)，區(qū)分各個(gè)目標(biāo)分別設(shè)定激勵(lì)、約束方式，給予他們充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的發(fā)展空間，充分授權(quán)、委以重任，發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能，盡可能少地使用物化條件的約束。注重項(xiàng)目部文化氛圍的形成，加強(qiáng)交流，使各領(lǐng)域、各層次的員工、共同發(fā)展。如：對(duì)青年員工，適當(dāng)調(diào)換工作角色，擴(kuò)展其實(shí)踐機(jī)會(huì)以豐富其閱歷，并逐步增加其工作擔(dān)子；對(duì)為項(xiàng)目做出突出貢獻(xiàn)的員工，采取開會(huì)表彰等公開方式使其感到自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)、獲得他人的認(rèn)同；在工作之余適當(dāng)安排周邊觀光旅行，開闊其視野，幫助其熟悉周圍環(huán)境，促進(jìn)人際交流；對(duì)非本國(guó)雇員可采用中國(guó)式的會(huì)餐等文化活動(dòng)使成員加強(qiáng)了解促進(jìn)融合等等。盡量避免激勵(lì)約束方式的單一化造成的低效率，建立對(duì)外有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的、對(duì)內(nèi)公平公正的目標(biāo)導(dǎo)向的激勵(lì)約束體系。

2. 加強(qiáng)培訓(xùn)、培養(yǎng)、鍛煉，提高人員的素質(zhì)。

對(duì)作業(yè)人員，應(yīng)通過觀察，將其中部分成績(jī)突出、能力較強(qiáng)的選，通過培養(yǎng)鍛煉使其具備更強(qiáng)的帶動(dòng)、組織一般人員的能力，逐步將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)型、管理型的工人、工長(zhǎng)，提高生產(chǎn)要素的使用效率。對(duì)于管理人員，應(yīng)充分利用他們自身的文化優(yōu)勢(shì)和學(xué)習(xí)能力，努力安排培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓他們學(xué)習(xí)掌握當(dāng)?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)、制度、做法，取得與項(xiàng)目實(shí)施有關(guān)的當(dāng)?shù)鼗驀?guó)際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證證書，加強(qiáng)與項(xiàng)目所在國(guó)本地語言、文化的融合，這些措施，不僅有助于員工自身素質(zhì)的提高，更有助于項(xiàng)目的順利實(shí)施，化解和避免許多矛盾，降低在我國(guó)國(guó)際工程承包項(xiàng)目在國(guó)外經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)需要懂管理、會(huì)語言、了解當(dāng)?shù)匚幕⑹煜ぎ?dāng)?shù)胤?、能進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的復(fù)合型人才，目前很多國(guó)際承包企業(yè)已經(jīng)開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養(yǎng)難度大也容易流失，如將追求復(fù)合型人才的培育轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅嘏囵B(yǎng)由多種專業(yè)人才構(gòu)成的項(xiàng)目部的復(fù)合型能力，則不失為較快解決人才需求，避免流失損失的良策。

3. 強(qiáng)化制度約束，完善管理，保證當(dāng)?shù)毓蛦T高效的工作。

鑒于項(xiàng)目所在國(guó)與我國(guó)文化傳統(tǒng)、勞動(dòng)法制等方面的差異，當(dāng)?shù)毓蛦T工作方式的不同不僅可能帶來本身工作的低效率，也可能對(duì)本國(guó)派出雇員的工作形成不良影響。一方面，應(yīng)遵守項(xiàng)目所在國(guó)的勞動(dòng)法律和制度，避免產(chǎn)生不必要的糾紛和麻煩；另一方面，應(yīng)力圖建立完善的適合項(xiàng)目建設(shè)需要的項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理規(guī)章制度以及有效的績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，在雇用時(shí)即談定合同條件，明確具體要求，并在實(shí)施中嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行，盡力爭(zhēng)取在管理上處于主動(dòng)地位。

4. 盡力化解矛盾，促進(jìn)各種人力資源之間的協(xié)同合作，培養(yǎng)和發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。

長(zhǎng)期以來，我國(guó)人力資源普遍具有的一個(gè)特點(diǎn)是，單一個(gè)體的素質(zhì)較高，獨(dú)立應(yīng)對(duì)和克服困難、尋求問題解決的方案往往相對(duì)于其他民族和種族更有心智和韌性，但在多人合作的情況下，卻往往難以實(shí)現(xiàn)較高的效率，甚至出現(xiàn)效率降低的情形。相對(duì)而言，世界其他國(guó)家的工程項(xiàng)目管理更為注重團(tuán)隊(duì)精神，他們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作的效率應(yīng)該是高于每個(gè)成員自身效率加總的。

工程項(xiàng)目的實(shí)施非常復(fù)雜漫長(zhǎng)，無論一個(gè)人的能力有多強(qiáng)，僅靠個(gè)人的力量是不可能完成項(xiàng)目的。項(xiàng)目的管理者應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施過程中始終貫徹團(tuán)隊(duì)思想，促進(jìn)各成員之間的協(xié)同合作，要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)和成績(jī)，但更應(yīng)遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。

5. 努力發(fā)掘各類雇員的特長(zhǎng)，優(yōu)化調(diào)整崗位分工，發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)。

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關(guān)鍵詞：國(guó)際工程；項(xiàng)目管理；問題

中圖分類號(hào)：TL372 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、國(guó)際工程項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)

國(guó)際工程指的是處于國(guó)際環(huán)境下的施工工程項(xiàng)目，因此國(guó)際工程的各項(xiàng)參與人員，從項(xiàng)目咨詢、資金籌備、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)以及具體的工程施工方案和成果調(diào)試、研究項(xiàng)目投入生產(chǎn)并進(jìn)行管理的主要負(fù)責(zé)人員都來自不同的國(guó)家。參與國(guó)際工程的相關(guān)工作人員均依照相同的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)以及國(guó)際生產(chǎn)貿(mào)易準(zhǔn)則進(jìn)行工程活動(dòng)。國(guó)際工程具有跨國(guó)性、世界性，是一項(xiàng)世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)合作活動(dòng)，因此具有較多管理方法。

二、國(guó)際工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)探討

（一）做好投資控制，協(xié)調(diào)工期目標(biāo)

為良好的控制施工項(xiàng)目工程投資經(jīng)費(fèi)，應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行認(rèn)真審核。工程前期應(yīng)明確總體工程量，了解施工建設(shè)范圍。確保工程量清單內(nèi)的各個(gè)列項(xiàng)全面、不存在任何遺漏，進(jìn)而預(yù)防由于施工建設(shè)任務(wù)不清楚導(dǎo)致后續(xù)形成變更，并導(dǎo)致索賠現(xiàn)象，引發(fā)投資追加問題。另外應(yīng)協(xié)調(diào)工期目標(biāo)，選擇施工項(xiàng)目模式的過程中，可促進(jìn)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)以及采購(gòu)管理、施工建設(shè)的合理交叉，當(dāng)明確合同工期之后，應(yīng)把握好具體的控制環(huán)節(jié)。對(duì)于施工進(jìn)度可利用協(xié)調(diào)勞動(dòng)力、管理機(jī)械設(shè)備應(yīng)用量達(dá)到控制目標(biāo)。采購(gòu)環(huán)節(jié)涉及到豐富的物資類別，工作任務(wù)較為復(fù)雜，涉及到更多的供應(yīng)方，還受到設(shè)備進(jìn)口工作的影響。如果其中一類物資無法按期到貨，則會(huì)對(duì)后續(xù)工序形成負(fù)面影響，導(dǎo)致延誤工期問題。因而，應(yīng)明確采購(gòu)環(huán)節(jié)為影響施工項(xiàng)目工期進(jìn)度的重要一環(huán)，應(yīng)嚴(yán)加防范，進(jìn)而為合同工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供完善保障。

（二）完善質(zhì)量控制，做好安全管理

國(guó)際工程項(xiàng)目應(yīng)用施工建設(shè)模式，需要負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)較多專業(yè)的施工建設(shè)質(zhì)量管理控制工作，通過有效的協(xié)調(diào)管理，可節(jié)省人力資源應(yīng)用投入。因此對(duì)于參建方采用的質(zhì)量保障系統(tǒng)應(yīng)進(jìn)行全面監(jiān)督，確保其合理運(yùn)行。當(dāng)然，根據(jù)不同項(xiàng)目實(shí)施積累的經(jīng)驗(yàn)我們不難看出，基于施工方、監(jiān)理管理以及業(yè)主方存在不同的利益目標(biāo)，加之信用等級(jí)的差別，導(dǎo)致施工環(huán)節(jié)質(zhì)量管理工作較為欠缺，會(huì)形成隱患問題。因而，施工階段中，應(yīng)依據(jù)進(jìn)度規(guī)劃合理的組織土建施工、安裝工程、電氣專業(yè)以及其他相關(guān)專業(yè)的工程師來到現(xiàn)場(chǎng)，廣泛的收集與施工質(zhì)量相關(guān)的一手資料，進(jìn)而為經(jīng)理人員提供優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量控制信息，快速的對(duì)存在質(zhì)量偏差的環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的糾正與協(xié)調(diào)管理。

國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施應(yīng)把握安全第一的工作原則，不僅應(yīng)依據(jù)行業(yè)規(guī)范、國(guó)家要求、企業(yè)安全守則做好協(xié)調(diào)管理、監(jiān)督核查。在建筑工程施工過程中，安全生產(chǎn)是非常重要的，將安全生產(chǎn)責(zé)任制進(jìn)行落實(shí)是保證施工安全的重要措施。為了更好的促進(jìn)安全生產(chǎn)責(zé)任制進(jìn)行落實(shí)，可以指定考核的制度，這樣能夠更好的對(duì)人們的安全生產(chǎn)情況進(jìn)行要求。在施工安全管理方面，要對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全進(jìn)行更好的管理，對(duì)各項(xiàng)安全生產(chǎn)的制度執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，要確保安全生產(chǎn)秩序正常運(yùn)行。在出現(xiàn)安全事故時(shí)，要對(duì)責(zé)任進(jìn)行追究，因此，對(duì)責(zé)任追究制度也要進(jìn)行明確，這樣能夠更好的提高施工人員的責(zé)任心，同時(shí)，在施工過程中要加大安全檢查的力度，這樣才能及時(shí)的將出現(xiàn)的不安全情況進(jìn)行明確。對(duì)可能出現(xiàn)的一些安全事故可以采取預(yù)防措施，這樣一旦出現(xiàn)能夠及時(shí)進(jìn)行制止，同時(shí)也能更好的降低事故帶來的危害。在安全生產(chǎn)方面管理的核心是預(yù)防，這樣能夠避免出現(xiàn)安全事故，同時(shí)也能減少出現(xiàn)安全事故的幾率，在安全的情況下對(duì)可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)進(jìn)行考慮，這樣能夠更好的在出現(xiàn)危險(xiǎn)的情況下及時(shí)采取措施。

（三）優(yōu)化信息管理，做好施工協(xié)調(diào)控制

國(guó)際工程項(xiàng)目通常需要投入龐大經(jīng)費(fèi)，且涉及到總包方、建設(shè)單位、監(jiān)理機(jī)構(gòu)、監(jiān)督部門等眾多主體，需要傳遞大量的信息數(shù)據(jù)。為此，應(yīng)積極采用現(xiàn)代信息技術(shù)手段創(chuàng)建可行性局域網(wǎng)系統(tǒng)，便于參建主體快速的完成信息交流，提升工作效率，確保各環(huán)節(jié)的有效配合，協(xié)同合作，進(jìn)而符合現(xiàn)代化信息管理工作的豐富需求。

三、國(guó)際工程風(fēng)險(xiǎn)管理

（一）提高避險(xiǎn)意識(shí)，增強(qiáng)防險(xiǎn)能力

1.提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。建筑施工企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須樹立強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)形勢(shì)，時(shí)刻保持清醒頭腦，分析方方面面的風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效措施，做到在順境中居安思危，在逆境中居險(xiǎn)思變。

2.善于預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，提前避險(xiǎn)。要做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，把可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)分析透徹。要成立專門的組織機(jī)構(gòu)，配備各方面高素質(zhì)的專業(yè)人員，從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)，分析風(fēng)險(xiǎn)的大小和危害程序，為實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)決策提供比較可靠的依據(jù)。

3.風(fēng)險(xiǎn)決策要慎重。為避免風(fēng)險(xiǎn)決策失誤，要充分征求方方面面的意見和建議。

4.合同簽訂要避害。在合同簽訂前，必須熟悉和掌握工程所屬國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，認(rèn)真研讀條款，分析合同文本，通過合同談判的方式，對(duì)條款進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺，避免損害自身利益的條款存在。

5.培育員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。在建設(shè)和諧的企業(yè)文化中，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的使命感、責(zé)任感、認(rèn)同感，使員工認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，樹立員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，確保企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行。

（二）加強(qiáng)建筑施工企業(yè)的施工過程管理

1.確保工期和質(zhì)量。這是施工企業(yè)的立身之本，也是發(fā)包方最重要的反索賠借口。

2.積極辦理簽證。簽證一要有據(jù)：有發(fā)包方的指令、設(shè)計(jì)變更、會(huì)商紀(jì)要、圖紙會(huì)審記錄、工程變更前后的實(shí)景照片和錄像等；二要及時(shí)：過期的簽證（比如變更后超過28天）可能喪失權(quán)利；三要按程序辦理：國(guó)內(nèi)建設(shè)工程示范文本和FIDIC合同條款對(duì)簽證程序都有明確規(guī)定；四要注意簽證權(quán)限：有些發(fā)包方對(duì)現(xiàn)場(chǎng)一般人員和監(jiān)理人員未授予簽證、變更確認(rèn)權(quán)，要防止無效簽證。

3.要注意保留證據(jù)。包括影響工期的證據(jù)、催促發(fā)包方提供甲供材料或要求發(fā)包方?jīng)Q策事項(xiàng)的函件、免責(zé)事由的通知、因不可歸責(zé)于承包方原因?qū)е聝r(jià)格和成本增加的證據(jù)、催促分包單位質(zhì)量整改的通知等。

4.應(yīng)特別關(guān)注開發(fā)商的非預(yù)期性的違約。對(duì)于發(fā)包方拖欠預(yù)付款、進(jìn)度款、拖延結(jié)算及結(jié)算款風(fēng)險(xiǎn)，施工企業(yè)可給予適度的容忍。但是如果發(fā)包方經(jīng)常拖欠，則須審慎對(duì)待。

（三）防范企業(yè)管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)

1.制定全面、系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的管理制度和崗位說明書制度。管理制度和崗位說明書制度應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境因素變化、自身管理要求的提高，不定期進(jìn)行調(diào)整，使管理制度和崗位說明書始終具有指導(dǎo)作用。

2.定期對(duì)員工進(jìn)行崗位技能培訓(xùn)。堅(jiān)持對(duì)員工上崗前的培訓(xùn)，以管理制度和崗位說明書為主要培訓(xùn)教材。管理制度和崗位說明書的調(diào)整，應(yīng)及時(shí)對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

3.實(shí)施對(duì)員工執(zhí)行管理制度和崗位說明書制度的檢查。完善的管理制度和崗位說明書制度沒有被嚴(yán)格執(zhí)行就形同虛設(shè)。開展不定期檢查，督促員工責(zé)任性提高，確保制度的有效執(zhí)行。

4.重視檢查結(jié)果的整改落實(shí)措施。許多企業(yè)有對(duì)規(guī)章制度的執(zhí)行情況的檢查，但普遍對(duì)整改落實(shí)不重視，規(guī)章制度失去了權(quán)威性。

5.加強(qiáng)對(duì)員工的考核。良好的管理制度要得到嚴(yán)格執(zhí)行，檢查結(jié)果的整改要求要得到落實(shí)，對(duì)員工的工作質(zhì)量進(jìn)行考核，有助于提高員工的責(zé)任性，保證基礎(chǔ)管理工作的正常開展，防管理失控的風(fēng)險(xiǎn)。

6.制定適應(yīng)本企業(yè)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。當(dāng)前建筑企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)趨向更高層次的戰(zhàn)略控制目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)由傳統(tǒng)的關(guān)注業(yè)務(wù)執(zhí)行的合法性與合規(guī)性，向關(guān)注業(yè)務(wù)執(zhí)行效率、效果以及風(fēng)險(xiǎn)控制轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變過程是將科學(xué)的目標(biāo)體系轉(zhuǎn)變成易于理解、執(zhí)行的科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)管理政策體系，即要求各級(jí)管理部門負(fù)責(zé)制定清晰、統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理政策，提高風(fēng)險(xiǎn)管理制度的系統(tǒng)性和可操作性。

（四）財(cái)務(wù)集權(quán)管理體制，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

1.實(shí)行會(huì)計(jì)委派制。財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一委派，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。

2.建立資金結(jié)算中心。依托銀行網(wǎng)絡(luò)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有資金進(jìn)行合理的調(diào)度分配，實(shí)現(xiàn)使用效率的最大化，減少不必要的債務(wù)。

3.統(tǒng)一融資。在資金結(jié)算中心成功運(yùn)行的基礎(chǔ)上，將企業(yè)整體資金實(shí)力集中呈現(xiàn)給金融機(jī)構(gòu)，有利于融資談判，以獲得低成本的資金，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，獲得必要的支持。

4.建筑企業(yè)索賠管理

在充滿風(fēng)險(xiǎn)的建筑市場(chǎng)中索賠就是承包商保護(hù)自身利益的一種方式。索賠主要是在合同實(shí)施階段實(shí)施，同時(shí)它也是承包商為避免風(fēng)險(xiǎn)所采用的最后一種手段。所以，在項(xiàng)目管理人員的頭腦中建立索賠意識(shí)是十分重要的。

結(jié)語

在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中，作為項(xiàng)目管理層，需要轉(zhuǎn)變管理思維方式，創(chuàng)新管理理念，根據(jù)具體施工項(xiàng)目的特點(diǎn)制定合適的管理方法，以保證工程質(zhì)量，節(jié)約成本，提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，樹立正確管理價(jià)值理念，從根本上推動(dòng)管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]馬彥琳，殷煥武.國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)理能力素質(zhì)分析[J].煤炭企業(yè)管理.2005（04）

篇6

要】隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，越來越多的公司對(duì)海外外拓展業(yè)務(wù)開闊市場(chǎng)。國(guó)際工程項(xiàng)目成本的控制和管理顯得尤為重要，是國(guó)際承包工程項(xiàng)目中的重要環(huán)節(jié)。本文就如何更好的控制國(guó)際工程項(xiàng)目成本為議題進(jìn)行探討，重點(diǎn)討論相關(guān)體制的建立和各階段成本的控制管理方式。

【關(guān)鍵詞】國(guó)際工程項(xiàng)目；成本；管理；體制

按照國(guó)家“走出去”的戰(zhàn)略，公司不斷向海外拓展市場(chǎng)，對(duì)國(guó)際承包工程項(xiàng)目實(shí)施積極的成本管理和成本控制是提高項(xiàng)目管理水平創(chuàng)造效益非常重要的環(huán)節(jié)，也是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。下面根據(jù)公司國(guó)外工程項(xiàng)目管理情況，圍繞如何做好國(guó)際工程成本控制管理進(jìn)行幾個(gè)方面的探討。

一、建立完善的成本控制制度

要實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程項(xiàng)目成本的有效控制，必須從公司總部到項(xiàng)目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市場(chǎng)營(yíng)銷管理制度、經(jīng)營(yíng)管理制度、人力資源管理制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度、項(xiàng)目管理制度、物質(zhì)機(jī)械管理制度、財(cái)務(wù)管理制度等。

二、項(xiàng)目全過程成本控制跟蹤管理

在公司總部設(shè)立項(xiàng)目策劃部，全程指導(dǎo)和監(jiān)督工程項(xiàng)目管理，負(fù)責(zé)公司總部各職能部門與國(guó)外項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)管理，保證項(xiàng)目在可控范圍運(yùn)行。其主要職責(zé)：

對(duì)可能中標(biāo)的項(xiàng)目，從項(xiàng)目投標(biāo)，到合同簽訂全程跟蹤參與，主要任務(wù)是，詳細(xì)了解項(xiàng)目所在國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人工、材料、機(jī)械設(shè)備、施工周轉(zhuǎn)材料等資源及價(jià)格，以及稅務(wù)、匯率、施工工藝、現(xiàn)場(chǎng)等情況。

在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段完成項(xiàng)目策劃工作，組織完成項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)的下達(dá)，并按年度里程碑分解。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施情況，每年對(duì)項(xiàng)目策劃進(jìn)行一次檢查、調(diào)整。項(xiàng)目策劃部跟蹤項(xiàng)目成本直至項(xiàng)目完工，保修期滿全過程。

三、項(xiàng)目成本控制幾項(xiàng)關(guān)鍵工作的探討

（一）慎重選派領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。選派一個(gè)有敏銳國(guó)際工程視野、組織能力強(qiáng)、有國(guó)際工程素質(zhì)，且能獨(dú)立擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目管理重任的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，特別是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要維護(hù)國(guó)家、公司、項(xiàng)目和員工的利益，樹立公司良好形象。

（二）制定合理的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。包括市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制兩部分。

1、市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。在國(guó)際工程市場(chǎng)營(yíng)銷工作中制定合理的標(biāo)書，是提高項(xiàng)目中標(biāo)率和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)鍵，高質(zhì)量的編標(biāo)、投標(biāo)和項(xiàng)目管理是取得國(guó)際工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)和保障。

2、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是一種責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目的經(jīng)營(yíng)管理制度。

（1）項(xiàng)目部經(jīng)理及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)任期薪酬與項(xiàng)目員工平均工資掛鉤，項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)分別拿員工平均工資幾倍系數(shù)，未完成公司費(fèi)用和利潤(rùn)上繳，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)的工資系數(shù)要降低。超額上繳利潤(rùn)與項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)薪酬掛鉤，同時(shí)與項(xiàng)目員工薪酬掛鉤。

（2）項(xiàng)目部制造成本的分解下達(dá)，項(xiàng)目部依據(jù)公司下達(dá)的項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本，編制制造成本，通過分解優(yōu)化，以一項(xiàng)建筑工程為單元分解下達(dá)，進(jìn)行成本控制。

（3）依據(jù)制造成本中核定的員工工資含量為基數(shù)，核定每項(xiàng)工程每月應(yīng)完成工程量，在保證質(zhì)量的情況下核定材料消耗量，按此基數(shù)分解金額發(fā)放，未完成或存在質(zhì)量和浪費(fèi)問題，則在基數(shù)分解金額基礎(chǔ)上，扣掉相應(yīng)的罰款，作為員工當(dāng)月工資。

（三）制定有效監(jiān)督機(jī)制

1、對(duì)國(guó)際工程應(yīng)嚴(yán)格按照市場(chǎng)營(yíng)銷管理制度進(jìn)行評(píng)標(biāo)，避免只注重中標(biāo)數(shù)量、低價(jià)中標(biāo)現(xiàn)象發(fā)生；

2、建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度、設(shè)備和大宗物資采購(gòu)審批制度、大額資金使用和經(jīng)營(yíng)費(fèi)審批制度、定期統(tǒng)計(jì)報(bào)表匯報(bào)和定期檢查制度，以及年度審計(jì)、項(xiàng)目竣工審計(jì)和離任審計(jì)制度等。

3、國(guó)際工程項(xiàng)目的成本控制，首先編制成本計(jì)劃。計(jì)算出實(shí)際工程量，以及人工、機(jī)械和材料的含量，通過市場(chǎng)調(diào)查詢價(jià)，在綜合考慮公司各項(xiàng)管理費(fèi)用和上繳利潤(rùn)、項(xiàng)目管理費(fèi)用以及預(yù)估不可預(yù)料費(fèi)用和一部分風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用等基礎(chǔ)上，編制出項(xiàng)目的成本計(jì)劃并分解下達(dá)，在施工中對(duì)照進(jìn)行控制。

（1）人工費(fèi)的控制。人工費(fèi)的控制是按實(shí)際工程量，所需人員數(shù)量和人員工資的控制。項(xiàng)目所需的人員數(shù)量和人員工資要根據(jù)需要完成的工程量以及對(duì)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)調(diào)查后，并通過對(duì)當(dāng)?shù)仄骄趧?dòng)力水平進(jìn)行測(cè)算確定。

需要注意的是不同國(guó)籍的勞動(dòng)力水平有所不同，因此在選用不同國(guó)籍的勞動(dòng)力時(shí)，需要綜合平衡考慮。

（2）材料費(fèi)的控制。材料費(fèi)的控制主要是材料采購(gòu)價(jià)格和材料消耗兩方面的控制。材料價(jià)格的控制。材料采購(gòu)，應(yīng)采用三家以上招標(biāo)或詢價(jià)的辦法采購(gòu)；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加強(qiáng)材料計(jì)劃、采購(gòu)、驗(yàn)收、保管和發(fā)放等各個(gè)環(huán)節(jié)的管理。

（3）機(jī)械費(fèi)的控制。保證較高的設(shè)備完好率和利用率，是提高機(jī)械設(shè)備使用效率的保證。合理配置設(shè)備，加強(qiáng)設(shè)備管理，合理組織施工，充分發(fā)揮機(jī)械設(shè)備效能。

（4）財(cái)務(wù)費(fèi)和工程稅費(fèi)的控制。從事國(guó)際工程項(xiàng)目管理，應(yīng)做好設(shè)備、材料配置計(jì)劃和到場(chǎng)時(shí)間安排，減少材料庫存和設(shè)備占用量，避免不合理設(shè)備和材料投入引發(fā)大量資金占用，造成財(cái)務(wù)費(fèi)的增加。

國(guó)際工程項(xiàng)目各國(guó)稅負(fù)不盡相同，我們應(yīng)加強(qiáng)工程所在國(guó)稅法學(xué)習(xí)，仔細(xì)研讀合同中與稅相關(guān)的條款，可以聘請(qǐng)當(dāng)?shù)囟悇?wù)的財(cái)務(wù)人員，共同做好財(cái)稅管理工作，合理納稅。

（5）加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部核算管理。項(xiàng)目部要定期對(duì)工程進(jìn)展、資金流量、材料消耗、設(shè)備運(yùn)行、對(duì)外關(guān)系及分包核算等情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)采取措施，研究制定出下一步工作計(jì)劃，內(nèi)、外核算要嚴(yán)格按照合同執(zhí)行，并保證同步；避免內(nèi)部核算無結(jié)算支撐資料，造成工程款超付或欠付，從而導(dǎo)致項(xiàng)目管控困難甚至失控。

篇7

關(guān)鍵詞：國(guó)際 工程項(xiàng)目 成本 管理

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)日趨明顯，作為一個(gè)國(guó)際承包商應(yīng)全面融入到世界經(jīng)濟(jì)之中。國(guó)際建筑市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)的國(guó)際化、企業(yè)的國(guó)際化，帶給我們的是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。企業(yè)要發(fā)展，要壯大，要在國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)其應(yīng)有的份額，就必須達(dá)到項(xiàng)目管理方式的國(guó)際化，提高工程項(xiàng)目管理水平，提高工程項(xiàng)目成本管理質(zhì)量，在滿足合同要求、工程質(zhì)量與工期的前提下，追求利潤(rùn)最大化。在此對(duì)加強(qiáng)國(guó)際工程項(xiàng)目成本管理方面，談一點(diǎn)自已的看法。

一、事前成本管理：是指在項(xiàng)目中標(biāo)后到項(xiàng)目進(jìn)點(diǎn)施工前期的成本管理工作

1、項(xiàng)目經(jīng)理和管理層的選派

海外項(xiàng)目路途遙遠(yuǎn)，來回費(fèi)用高，對(duì)項(xiàng)目日常工作的監(jiān)督和指導(dǎo)實(shí)施起來很困難，所謂“天高皇帝遠(yuǎn)”,“將在外軍令有所不受”,在工程項(xiàng)目規(guī)模、施工環(huán)境、施工內(nèi)容基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項(xiàng)目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，這取決于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理層的素質(zhì)。因此，選派一位合適的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)海外項(xiàng)目的成本管理是至關(guān)重要的，要把選準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理，建好項(xiàng)目管理層，作為工程項(xiàng)目管理的“龍頭”來抓。

海外項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求條件：（1）具有對(duì)企業(yè)和工作的高度責(zé)任心，這是一個(gè)最基本也是最重要的條件。（2）有較強(qiáng)的溝通、組織和協(xié)調(diào)能力：積極對(duì)外開展工作，合理組織工程施工，調(diào)動(dòng)全體員工的工作熱情和潛能，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，使工程施工正常、有序、順利實(shí)施。（3）有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)和國(guó)際商務(wù)知識(shí)，以適應(yīng)海外工作環(huán)境。

項(xiàng)目管理層和作業(yè)層人員的合理配置：海外項(xiàng)目的特殊性決定了海外項(xiàng)目的管理層和作業(yè)層的選用必須堅(jiān)持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對(duì)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對(duì)項(xiàng)目部管理層人員要根據(jù)項(xiàng)目的不同特點(diǎn)和不同階段的要求，合理組合和有效流動(dòng)，實(shí)行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，既保證工程施工的正常高效運(yùn)轉(zhuǎn),以合理控制成本,特別是工費(fèi)和差旅費(fèi)的支出。

2、工程施工方案的制定

海外項(xiàng)目的工程物資設(shè)備和人員的合理配置、施工過程的合理安排和資源的合理調(diào)配，每一步都關(guān)系成本，一旦實(shí)際情況與預(yù)定方案出入較大時(shí)，相應(yīng)的設(shè)施不配套，不僅造成前期人、財(cái)、物的浪費(fèi)，工期的延誤、企業(yè)對(duì)外的形象等情況所帶來的損失更是無法用數(shù)字來衡量的。

3、準(zhǔn)確、合理的項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本的制定是項(xiàng)目成本管理的“參照物”

按照項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和工程的實(shí)際構(gòu)成，按直接成本和間接成本將現(xiàn)場(chǎng)的管理活動(dòng)分解為若干個(gè)"成本元"。依據(jù)制定的國(guó)外項(xiàng)目預(yù)算定額和實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，編制項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本。目標(biāo)責(zé)任成本的制定是根據(jù)我方報(bào)價(jià)、企業(yè)內(nèi)部定額、施工合同、招標(biāo)文件、施工圖紙和進(jìn)度計(jì)劃做出的綜合科學(xué)預(yù)測(cè)，它是進(jìn)行成本分析比較的基礎(chǔ)資料，也是施工過程中進(jìn)行成本控制的目標(biāo)。

二、事中成本控制：是指項(xiàng)目實(shí)施過程中具體的成本管理過程,這一部分工作的主要實(shí)施是由項(xiàng)目經(jīng)理部來完成,公司只能定期考核,起到監(jiān)督指導(dǎo)的作用

1、樹立責(zé)任、成本、效益意識(shí)，營(yíng)造項(xiàng)目整體重視，全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費(fèi)用的良好氛圍，建立健全項(xiàng)目責(zé)任成本集約化管理體系。

2、具體實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)，就要合理控制好人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)等項(xiàng)目支出。

（1）我公司海外項(xiàng)目大多在非洲，海外作業(yè)的特殊環(huán)境使中方人工成本相對(duì)較高，同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)?shù)貏诠さ馁M(fèi)用支出也在不斷增加，對(duì)人工費(fèi)的控制成為成本控制的重要一環(huán)。當(dāng)?shù)貏趧?wù)價(jià)格相對(duì)較低，約為國(guó)內(nèi)水平的三分之一，因此選派的中國(guó)員工多為一專多能型，精簡(jiǎn)管理人員，一人多職，明確職責(zé)，按勞分配，做到事事有人干，很大程度降低了項(xiàng)目人工費(fèi)，同時(shí)也提高了員工的收入和積極性。

（2）材料費(fèi)直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益，是成本控制的關(guān)鍵，因此必須嚴(yán)格按照項(xiàng)目責(zé)任成本的勞材機(jī)具表中的材料支出進(jìn)行總額控制。對(duì)材料消耗量的控制：首先按照目標(biāo)成本中該項(xiàng)目單元施工所需要的材料消耗量，實(shí)行限額領(lǐng)料制度；其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價(jià)材料的替代；加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料的管理，延長(zhǎng)周轉(zhuǎn)次數(shù)等；努力減少材料運(yùn)輸和儲(chǔ)存過程中的損耗；可以建立供應(yīng)商檔案和材料價(jià)格市場(chǎng)實(shí)時(shí)查詢系統(tǒng)，在保質(zhì)保量前提下，實(shí)行比價(jià)采購(gòu)管理，可以對(duì)大宗材料的采購(gòu)，實(shí)行競(jìng)標(biāo)制，也可與信譽(yù)好的大型制造商簽定長(zhǎng)期供貨合同，既可取得優(yōu)惠條件，又可規(guī)避市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。其次是合理組織運(yùn)輸，能在當(dāng)?shù)亟鉀Q的設(shè)備材料就近購(gòu)料，備足當(dāng)?shù)夭灰踪?gòu)買的耗材及備件，減少后續(xù)補(bǔ)料運(yùn)費(fèi)的發(fā)生，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本。對(duì)材料的消耗，應(yīng)及時(shí)把實(shí)際與預(yù)算相對(duì)照，及時(shí)分析超支原因，及時(shí)制定措施，減少損失的繼續(xù)發(fā)生。

（3）對(duì)于機(jī)械費(fèi)，應(yīng)盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺(tái)班量，通過合理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時(shí)，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；工程機(jī)械的配置，必須根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行合理安排，雖然國(guó)內(nèi)的機(jī)械設(shè)備價(jià)格較低，但有時(shí)不能適應(yīng)當(dāng)?shù)氐貨r的要求，這樣運(yùn)出去的設(shè)備不能使用而成為一堆廢鐵，造成的各種損失是非常令人痛心的；此外根據(jù)海外施工的特點(diǎn)，還要加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備配件和燃油等的保管，避免丟失所帶來的不必要的“成本”支出。

（4）現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)主要包括為施工準(zhǔn)備的臨時(shí)設(shè)施費(fèi)用支出，為組織生產(chǎn)而發(fā)生的必不可少的管理開支等費(fèi)用。首先要適當(dāng)壓縮臨建規(guī)模，盡量減少與員工辦公、生活關(guān)聯(lián)度不大的設(shè)施開支。其次在管理效率上深挖潛力，嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)預(yù)算開支，壓縮可控費(fèi)用的發(fā)生，對(duì)超預(yù)算支出，分析原因，制定嚴(yán)格的審批程序。

3、工作的標(biāo)準(zhǔn)化。

隨著與國(guó)際慣例的接軌，監(jiān)理制度的正規(guī)化，標(biāo)準(zhǔn)化的管理勢(shì)在必行，要按照國(guó)際化管理的普遍原理去規(guī)范，減少作業(yè)和管理工作的隨意性將使項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)效率提高，有效控制工程質(zhì)量和成本。嚴(yán)格按照規(guī)范進(jìn)行合同管理、安全施工、文明施工、安全保護(hù)，以順應(yīng)國(guó)際潮流。另外，一切都應(yīng)以書面文字說話，任何的變更都必須有書面的指令，以便在申請(qǐng)工程款、索賠時(shí)有據(jù)可依?？傊?，工作的標(biāo)準(zhǔn)化要求我們要嚴(yán)格進(jìn)行規(guī)范化的操作，嚴(yán)格進(jìn)行合同管理，不然帶來的就是損失。

4、合理安排資金的使用計(jì)劃，避免購(gòu)匯和結(jié)匯過程所帶來的匯兌損失。

在中標(biāo)通知書下達(dá)后及時(shí)辦理預(yù)付款保函，保證預(yù)付款及時(shí)到位，緩結(jié)工程資金緊張的壓力；盡量防止閑置資金的占用，減少資金占用費(fèi)的支出；選擇信譽(yù)良好的金融機(jī)構(gòu)，時(shí)刻關(guān)注投資幣種的匯率變化，特別是在外匯管制較寬松的國(guó)家，可適當(dāng)運(yùn)用一些方法，規(guī)避種種國(guó)際金融風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地降低各種風(fēng)險(xiǎn)損失。

三、事后控制：工程竣工交驗(yàn)后對(duì)項(xiàng)目“成本”控制

1、工程款的清收

在工程施工過程中盡是利用保函的辦理及早回籠資金，如在項(xiàng)目完工及時(shí)辦理質(zhì)保金保函，及時(shí)回籠資金，同時(shí)也降低了資金清欠的風(fēng)險(xiǎn)。另外，尾工款的回收比施工過程中工程款的清收難度大，因此要加強(qiáng)對(duì)尾工款清收和管理和獎(jiǎng)懲制度，及時(shí)清欠，減少損失。

2、防止資產(chǎn)的流失

項(xiàng)目完工后，各項(xiàng)資產(chǎn)的后期管理和處置要合理安排，各項(xiàng)資產(chǎn)的移交手續(xù)要辦理完整的交接手續(xù)，做到查找有記錄，跟蹤有人物，落實(shí)有實(shí)物，防止資產(chǎn)的流失。特別是對(duì)沒有移交的資產(chǎn)，要制定完善的管理辦法，提高管理人員的積極性，保護(hù)資產(chǎn)的完整和安全。項(xiàng)目完工后的資產(chǎn)，特別是機(jī)械設(shè)備的管理，是海外項(xiàng)目的難點(diǎn)，更是重點(diǎn)。因此必須加強(qiáng)對(duì)退場(chǎng)設(shè)備的管理，提高設(shè)備利用率，創(chuàng)造效益；加強(qiáng)維護(hù)和保養(yǎng)，防止資產(chǎn)減值。

3、全面推行項(xiàng)目考核制度

要根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)承包合同書，做好項(xiàng)目年度和終結(jié)考核工作。對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動(dòng)積極性；對(duì)出現(xiàn)項(xiàng)目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和經(jīng)營(yíng)越權(quán)行為等責(zé)任問題的，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)、行政或法律的處罰。真正形成企業(yè)與項(xiàng)目之間的經(jīng)濟(jì)責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項(xiàng)目高質(zhì)量、高效益地運(yùn)行。

以上是對(duì)海外項(xiàng)目成本管理的一些認(rèn)識(shí)和看法。海外市場(chǎng)對(duì)我們來說還是一個(gè)相對(duì)陌生的環(huán)境，影響因素廣而雜，有些甚至是我們不可預(yù)見的，但同時(shí)又匯集了各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。因此我們只有在摸索過程中，不斷適應(yīng)，不斷學(xué)習(xí)，不斷制定和完善各種適合海外業(yè)務(wù)的管理辦法，逐步與世界接軌，加強(qiáng)成本管理，提高管理能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，爭(zhēng)創(chuàng)更高效益，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“做強(qiáng)做大”海外業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，在海外市場(chǎng)中逐漸開拓出屬于自己的一片天地。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐振京,張建平.強(qiáng)化成本費(fèi)用控制提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，2001;1

篇8

（1）工作時(shí)間長(zhǎng)。

一般國(guó)際工程實(shí)施周期相對(duì)較長(zhǎng)，而合同管理貫穿工程始終，因而工作時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，需要從標(biāo)書認(rèn)領(lǐng)后直至合同完成這一階段不間斷的連續(xù)進(jìn)行。

（2）工作量巨大。

不同于普通的工程項(xiàng)目，國(guó)際工程規(guī)模都相對(duì)較大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因而項(xiàng)目實(shí)施工期相對(duì)較長(zhǎng)，在施工過程中，受到實(shí)際狀況的影響工程造價(jià)以及工期都會(huì)發(fā)生變化。因而合同內(nèi)容中規(guī)定的相關(guān)事宜都無法實(shí)現(xiàn)，一些超出事宜層出不窮，因而合同變更頻繁，索賠任務(wù)相對(duì)較重，因而工作量相對(duì)較大。

（3）需要協(xié)調(diào)管理事宜眾多。

國(guó)際項(xiàng)目往往并非單純由一個(gè)單位完成，由于項(xiàng)目規(guī)模巨大，因而參與單位眾多，合同在履行時(shí)間以及空間上需要進(jìn)行及時(shí)的協(xié)調(diào)，保證合同履行銜接自然。合同管理工作需要協(xié)調(diào)處理各方面關(guān)系，保證從合同內(nèi)容、施工技術(shù)以及組織時(shí)間上可以形成完整的施工體系，保證合同能夠有效履行，工程能夠保質(zhì)保量的完成。

（4）實(shí)施過程相對(duì)復(fù)雜。

國(guó)際工程項(xiàng)目相對(duì)較為復(fù)雜，從標(biāo)書的購(gòu)買開始，一直到合同結(jié)束，實(shí)現(xiàn)整個(gè)完整的過程合同事件總數(shù)可以達(dá)到幾百，多者甚至達(dá)到上千。在這一過程中，一旦某一環(huán)節(jié)發(fā)生疏漏就有可能致使整個(gè)項(xiàng)目前功盡棄，給參與方帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

2合同管理改進(jìn)建議

（1）了解國(guó)際法律環(huán)境。

法律是社會(huì)行為都必須遵守的基礎(chǔ)性規(guī)則，合同管理中，合同行為必須受到法律的約束和管理，法律高于合同。因而法律環(huán)境是經(jīng)濟(jì)行為的基礎(chǔ)條件，也是合同實(shí)施的基礎(chǔ)規(guī)則。在合同的簽訂、生肖以及變更等行為中，都會(huì)涉及到法律或者法律解釋、法律原則，而在國(guó)際工程項(xiàng)目中，當(dāng)合同的簽訂、履行等行為同法律發(fā)生矛盾時(shí)，一般遵循所在國(guó)法律。所以，合同管理必須建立在遵循法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，那么就必須深入研究相應(yīng)的法律制度，即了解合同所在的法律環(huán)境。目前應(yīng)用較為廣泛的FIDIC合同條件和ICC以及聯(lián)合國(guó)國(guó)際貿(mào)易法委員會(huì)仲裁原則大多都是源自于普通法原則以及普通法體系。了解這一背景對(duì)于國(guó)際合同管理意義重大，因而在進(jìn)行國(guó)際工程項(xiàng)目管理時(shí)，必須首先了解法律環(huán)境。

（2）正確簽訂合同。

國(guó)際合同的簽訂是進(jìn)行合同管理的首要條件，只有簽訂了合同后，合同管理工作才能進(jìn)行，因而合同的簽訂具有重要的意義。合同會(huì)對(duì)簽訂雙方的權(quán)力義務(wù)進(jìn)行規(guī)定，通過合同內(nèi)容予以體現(xiàn)，在國(guó)際工程項(xiàng)目管理中會(huì)明確界定各項(xiàng)管理工作，例如目標(biāo)管理中主要以質(zhì)量、進(jìn)度以及費(fèi)用管理為主，而在資源管理中主要以采購(gòu)、人力資源和溝通管理為主，綜合管理主要會(huì)涉及到集成、風(fēng)險(xiǎn)以及范圍等。因而在項(xiàng)目實(shí)施中其主要的基礎(chǔ)以及依據(jù)便是項(xiàng)目合同。因此想要有效提高工程質(zhì)量，提升項(xiàng)目管理水平就必須建立相應(yīng)的國(guó)際項(xiàng)目管理體系。因此在合同簽訂的過程中，必須注重合同體系的研究，保證整個(gè)工程合同管理體系真正符合我國(guó)的國(guó)情。

（3）履行保證體系的建立。

通過保障體系的建立有效保證合同的履行，同時(shí)通過該保障體系的建立為國(guó)際工程項(xiàng)目日常事務(wù)的辦理提供有序可靠的環(huán)境，合理控制工程項(xiàng)目中所有的合同時(shí)間，從而順利實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)。首先需要進(jìn)行目標(biāo)管理，全面完成合同交底工作。所有合同管理人員必須熟識(shí)合同條款，并充分的理解，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行認(rèn)真分析。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人以及合同分管負(fù)責(zé)人都需要對(duì)管理員在合同管理時(shí)進(jìn)行交底，并解釋說明合同實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，管理模式為目標(biāo)管理。其次，在進(jìn)行管理過程中需要建立規(guī)范化的程序、報(bào)告，并進(jìn)行行文管理制度。最后，則要對(duì)管理內(nèi)容進(jìn)行歸檔管理，方便后期對(duì)相關(guān)資料檔案的查詢。

（4）合同實(shí)施過程管理的加強(qiáng)。

a.工程目標(biāo)監(jiān)督的加強(qiáng)。工程實(shí)施控制的目標(biāo)主要圍繞質(zhì)量、安全、進(jìn)度和成本費(fèi)用，管理這些目標(biāo)就是為了保證工程實(shí)施按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行，順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。同時(shí)由于實(shí)際情況干變?nèi)f化，導(dǎo)致合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離這就需要對(duì)合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤，不斷找出偏差，調(diào)整合同實(shí)施。b.加強(qiáng)信息管理的加強(qiáng)。信息化管理是給工程合同管理提供了一種先進(jìn)的管理手段，必須從三方面著手：一是明確信息流通的路徑，避免無效信息和信息交流的混亂；二是建立項(xiàng)目計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項(xiàng)目管理費(fèi)用，提高效率；三是加強(qiáng)業(yè)主、總承包、監(jiān)理、分包商等的信息管理，對(duì)信息發(fā)出的內(nèi)容和時(shí)間有對(duì)方的簽字，對(duì)對(duì)方信息的流入進(jìn)行及時(shí)處理。

（5）合同變更管理的加強(qiáng)。

合同變更是索賠的重要依據(jù)，因此對(duì)合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應(yīng)立即在工程實(shí)施中貫徹并體現(xiàn)出來。在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。對(duì)工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問題處理、確定索賠與反索賠的重要依據(jù)。

（6）索賠問題的解決。

第一，國(guó)際承包工程的風(fēng)險(xiǎn)大多數(shù)落在承包商，如果承包商不會(huì)利用承包合同和法律，對(duì)自己不得不完成超出合同規(guī)定的份外工作或者特別困難的施工條件所造成的額外開支索賠回來，那么肯定將蒙受損失，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目虧損。第二，進(jìn)行索賠工作時(shí)，必須熟悉全部合同文件，并能靈活運(yùn)用，以便印證合同條款來建立和論證自己的索賠權(quán)。另外，還應(yīng)熟悉工程所在國(guó)有關(guān)的法律規(guī)定以及國(guó)際慣例。

（7）分包合同管理的應(yīng)用。

a.分包商的確定之前，需要對(duì)分包商資格進(jìn)行提前預(yù)審，針對(duì)分包商技術(shù)力量以及財(cái)務(wù)和以往的工程狀況進(jìn)行詳細(xì)的分析考察，而并非僅僅對(duì)中標(biāo)價(jià)格的高低進(jìn)行考慮。b.在合同的簽訂過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能保證合同全面嚴(yán)謹(jǐn)，通過合理使用經(jīng)濟(jì)手段以及合同條款，避免在合同的履行中出現(xiàn)違約現(xiàn)象。針對(duì)合同中對(duì)總承包商不利的條款以及過大的風(fēng)險(xiǎn)等，都應(yīng)當(dāng)向合同條款中進(jìn)行轉(zhuǎn)移，對(duì)總承包商所應(yīng)當(dāng)面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)讓分包商進(jìn)行共同承擔(dān)。c.在合同的管理過程中可以靈活運(yùn)用合同內(nèi)容，在合同規(guī)定范圍中對(duì)工程進(jìn)行層層把控，避免工程實(shí)施過程中發(fā)生重復(fù)報(bào)價(jià)以及多報(bào)現(xiàn)象的發(fā)生。d.對(duì)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)進(jìn)行充分了解，并掌握當(dāng)?shù)胤职淘诜职^程中的工作習(xí)慣，在此基礎(chǔ)上做好反索賠的相關(guān)工作。以此應(yīng)對(duì)后期可能出現(xiàn)的索賠工作，避免當(dāng)工程合同在履行過程中，一旦出現(xiàn)問題發(fā)生索賠事件，無法應(yīng)對(duì)。

3結(jié)束語

篇9

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理; 存在的問題; 措施及對(duì)策

中圖分類號(hào): F282文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

1 現(xiàn)階段工程項(xiàng)目管理存在的問題分析

目前，在我國(guó)“工程項(xiàng)目管理”還處在初期發(fā)展階段，各地區(qū)發(fā)展還很不平衡，特別北方城市和地區(qū)，“工程項(xiàng)目管理”的管理模式應(yīng)用的還不是很普遍，甚至有的省、市根本沒有開展“工程項(xiàng)目管理”工作。由于長(zhǎng)期受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制影響，其項(xiàng)目管理水平還處在比較低的層面上，存在很多問題，突出體現(xiàn)在法規(guī)不完善，管理方法落后，組織不合理，經(jīng)濟(jì)效益低，人員素質(zhì)差等方面，并且由于各項(xiàng)制度、約束機(jī)制的不健全。

1.1 對(duì)“工程項(xiàng)目管理”缺乏足夠的認(rèn)識(shí)

有些地方的建設(shè)主管部門和建設(shè)單位對(duì)“工程項(xiàng)目管理”工作缺乏正確、全面的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致有些地區(qū)還沒有把建筑工程項(xiàng)目管理工作開展起來。而有的地區(qū)只有個(gè)別建筑工程項(xiàng)目采取了“工程項(xiàng)目管理”模式，但也只是探索階段，“項(xiàng)目管理單位”在建設(shè)活動(dòng)中沒有實(shí)際的對(duì)工程的管理決策權(quán)，使“投、建、管、用”分離的局面無法實(shí)現(xiàn)，工程項(xiàng)目管理市場(chǎng)不規(guī)范，達(dá)不到預(yù)期的效果。另外，有些建設(shè)單位對(duì)于工程項(xiàng)目管理工作存在一定的抵觸情緒，不是自覺自愿接受“工程項(xiàng)目管理”，在工程項(xiàng)目管理過程中或是不積極主動(dòng)配合，什么事都不管; 或是不愿放棄自己的權(quán)利，過多干涉工程項(xiàng)目管理單位的正常工作，給項(xiàng)目管理工作造成許多困難。

1.2“工程項(xiàng)目管理”相關(guān)配套的法律、法規(guī)不完善

從目前的情況看，沒有相應(yīng)的法規(guī)及法規(guī)依據(jù)，造成工程項(xiàng)目管理單位的定義、職責(zé)、涉及范圍等不明確，使之在履行工程項(xiàng)目管理職能時(shí)，參建各方和建設(shè)單位往往憑經(jīng)驗(yàn)操作。雖然，國(guó)家建設(shè)部在2006年6月21日出臺(tái)，同年12月1日實(shí)施的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》，但涉及“工程項(xiàng)目管理”的許多法律、法規(guī)文件還沒有出臺(tái)，僅靠一個(gè)“規(guī)范”很難使“工程項(xiàng)目管理”工作規(guī)范和推廣開來。如工程項(xiàng)目管理單位的資質(zhì)由誰來認(rèn)定，標(biāo)準(zhǔn)是什么，誰來管理，誰來監(jiān)督等等均不明晰。法律、法規(guī)依據(jù)的薄弱，使“工程項(xiàng)目管理”的許多工作沒有文件可依、政策可依、法律可依，嚴(yán)重影響工程項(xiàng)目管理工作的規(guī)范和發(fā)展。

1.3“工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)”發(fā)展的不健全

工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)屬于“技術(shù)服務(wù)”型企業(yè)。工程項(xiàng)目管理工作涉及工程項(xiàng)目前期策劃、可行性分析、前期手續(xù)辦理、建設(shè)工程的招投標(biāo)、工程設(shè)計(jì)、施工管理，以及試運(yùn)行等各方面內(nèi)容，尤其是針對(duì)整體項(xiàng)目的管理工作，項(xiàng)目管理企業(yè)自身的技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目管理工作的質(zhì)量具有根本性的影響。這就要求工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)必須具備較強(qiáng)的工程項(xiàng)目管理能力，較高的專業(yè)知識(shí)和豐富的施工管理經(jīng)驗(yàn)以及極強(qiáng)的組織能力和協(xié)調(diào)能力。目前，國(guó)內(nèi)的一些工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，大都是由監(jiān)理企業(yè)發(fā)展而來的，他們大多只具有某些階段的項(xiàng)目管理能力，沒有構(gòu)成項(xiàng)目全過程管理所需的服務(wù)能力。

1.4從業(yè)人員的整體素質(zhì)不適應(yīng)現(xiàn)代“工程項(xiàng)目管理”發(fā)展的需要

當(dāng)前，我國(guó)從事工程項(xiàng)目管理人員大多脫胎于原有建設(shè)管理體制，一般都具有較高水平的專業(yè)知識(shí)，豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但其綜合管理及協(xié)調(diào)能力相對(duì)比較弱，知識(shí)面相對(duì)較窄，尤其是法律、經(jīng)濟(jì)、管理等方面的知識(shí)嚴(yán)重缺乏，對(duì)于管理創(chuàng)新、提高管理水平與國(guó)際接軌等方面還存在不足，不能熟練運(yùn)用“工程項(xiàng)目管理”規(guī)則來進(jìn)行工程項(xiàng)目的管理和咨詢，再加上很多企業(yè)人員結(jié)構(gòu)本身不合理，缺少專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，缺乏對(duì)員工的培訓(xùn)，更加重了這種困境?？偟膩碚f，“工程項(xiàng)目管理”從業(yè)人員的整體素質(zhì)還不能適應(yīng)工程項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)。

1.5“工程項(xiàng)目管理”信息化管理水平不高

隨著建設(shè)工程項(xiàng)目的日趨大型化、復(fù)雜化和國(guó)際化，信息的交流與傳遞日趨頻繁，各方面的信息鋪天蓋地。面對(duì)如此宏大的信息，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法顯然已無能為力，于是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、軟件就成了時(shí)代的寵兒。建設(shè)工程項(xiàng)目管理信息化已引起國(guó)家、政府部門和許多企業(yè)的高度重視，在這方面的投入也在逐年增加，使得近年來我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域在這方面的研究和開發(fā)水平逐年提高。但是，目前我國(guó)信息化管理在建筑工程項(xiàng)目管理方面還處于較低水平，實(shí)際應(yīng)用狀況卻并不樂觀，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理的促進(jìn)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

1.6“工程項(xiàng)目管理”經(jīng)驗(yàn)不足

我國(guó)“工程項(xiàng)目管理”經(jīng)驗(yàn)，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，尚處在較低水平，主要問題是未能在項(xiàng)目中全面系統(tǒng)地采用項(xiàng)目管理這種先進(jìn)管理方法，沒有形成專業(yè)化。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前我國(guó)從事項(xiàng)目管理的人數(shù)已達(dá)上百萬。這些人多數(shù)屬于各企、事業(yè)單位或政府部門。上了新項(xiàng)目就調(diào)來做項(xiàng)目管理，項(xiàng)目結(jié)束又回去做其他事情。他們往往只有一兩次實(shí)踐，無法積累經(jīng)驗(yàn)，管理水平難以提高。而且許多人還固守在原單位的傳統(tǒng)工作方法，較難適應(yīng)這種新的管理模式的轉(zhuǎn)變，缺乏項(xiàng)目管理的超前性和主動(dòng)性。

1.7“工程項(xiàng)目管理”費(fèi)過低

當(dāng)前我國(guó)還沒有制定相應(yīng)的“工程項(xiàng)目管理”取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在建筑市場(chǎng)上過低的工程項(xiàng)目管理費(fèi)用對(duì)工程項(xiàng)目管理行業(yè)的發(fā)展和工程項(xiàng)目管理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響，低價(jià)競(jìng)標(biāo)更加壓低了工程項(xiàng)目管理費(fèi)的收取，具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到工程項(xiàng)目管理行業(yè)來，他們有項(xiàng)目需要時(shí)被招聘過來，項(xiàng)目完成后即解除聘用。有些高智能人才即使愿意從事這個(gè)行業(yè)，也不能全力以赴。這也是造成工程項(xiàng)目管理從業(yè)人員匱乏和專業(yè)機(jī)構(gòu)缺少的重要原因。

2 措施及對(duì)策

2.1 提高認(rèn)識(shí)

推行科學(xué)化、社會(huì)化、專業(yè)化的工程項(xiàng)目管理模式，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下工程建設(shè)領(lǐng)域、建設(shè)實(shí)施組織方式的必然選擇，是我國(guó)投資體制改革的必然要求，是加快我國(guó)建筑業(yè)發(fā)展的有效途徑，是實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的必然趨勢(shì)。實(shí)踐證明，在工程建設(shè)領(lǐng)域推進(jìn)“工程項(xiàng)目管理”，對(duì)全面提高我國(guó)工程建設(shè)的質(zhì)量水平、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益具有十分重要的意義。推行“工程項(xiàng)目管理”，不僅可以實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的科學(xué)決策、科學(xué)管理，減少工程投資的盲目性，保證工程建設(shè)投資效益，而且能夠提高工程建設(shè)企業(yè)的管理水平、人員素質(zhì)，盡快創(chuàng)建一批國(guó)際型工程公司和工程項(xiàng)目管理公司，在工程技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系等方面實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，加快工程建設(shè)和管理企業(yè)邁向國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)程。

篇10

【關(guān)鍵詞】電力工程項(xiàng)目管理模式

引言

現(xiàn)今時(shí)代，隨著人民生活水平的不斷提高從而直接拉動(dòng)了對(duì)電力的需求。電力企業(yè)在不斷的發(fā)展與壯大的過程中所采取的電力工程項(xiàng)目管理對(duì)于電力的建設(shè)周期有著非常重要的影響。我國(guó)從過去所采用的單一的傳統(tǒng)管理模式漸漸向多元化的模式轉(zhuǎn)變，例如國(guó)際上所流行的DBB、CM、PM、模式都被逐漸采用到我國(guó)電力工程管理中，且取得了一定的效果。但是在大部分的電力項(xiàng)目上，依然采取的是傳統(tǒng)的業(yè)主自行管理模式、施工團(tuán)隊(duì)總承包管理模式和監(jiān)理管理模式。這些操作模式在剛開始實(shí)施的時(shí)候，也確實(shí)發(fā)揮出了積極的作用。但是在實(shí)際的運(yùn)作過程中，存在的弊端和現(xiàn)今市場(chǎng)的相適性較差的特性越發(fā)明顯。亟需改進(jìn)和變革，所以，針對(duì)我國(guó)目前電力工程項(xiàng)目管理模式的不足之處進(jìn)行詳細(xì)的研究和探索，并對(duì)難題和困境提出改善的方法和觀點(diǎn)，對(duì)于日后我國(guó)不斷進(jìn)行電力工程項(xiàng)目管理模式的實(shí)踐具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1、我國(guó)現(xiàn)行的電力工程項(xiàng)目管理模式

1.1業(yè)主自行管理模式

在該模式下，項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)是由業(yè)主自行組建，并對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理。當(dāng)項(xiàng)目完成之后便即時(shí)解散，由于項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)是和項(xiàng)目是同時(shí)產(chǎn)生，同時(shí)結(jié)束的。所以這樣的機(jī)構(gòu)往往缺乏連續(xù)的經(jīng)驗(yàn)積累。不利于處理項(xiàng)目執(zhí)行過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題。

1.2監(jiān)理模式模式

通過第三方委托的方式，業(yè)主將項(xiàng)目管理中的有關(guān)事項(xiàng)交給專業(yè)的工程師進(jìn)行監(jiān)理。例如從事進(jìn)行機(jī)會(huì)研究、可行性研究等工作的監(jiān)督。在具體的項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主全權(quán)將工程交付監(jiān)理工程師和咨詢工程師進(jìn)行處理。由于工程師一般都具備長(zhǎng)期項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，具備豐富的經(jīng)驗(yàn)。因此采用該模式有利于保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量和工期。

1.3施工團(tuán)隊(duì)總承包管理模式

在該模式下，業(yè)主通過與某個(gè)有豐富經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)的單位簽訂施工承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個(gè)施工項(xiàng)目的整體情況，但往往在一半的情況下，總承包的施工團(tuán)隊(duì)不能直接參與到實(shí)際施工中，而是通過再分包給具體的施工單位來完成。不過總承包單位也可以通過自身參與到投標(biāo)中來爭(zhēng)取施工任務(wù)。

1.4DBB管理模式

DBB管理模式是當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)上廣泛采用的一種遵循設(shè)計(jì)--招標(biāo)--建造模式，將項(xiàng)目執(zhí)行中設(shè)計(jì)和施工分離，按照先設(shè)計(jì)、再招標(biāo)、最后施工的順序依次進(jìn)行操作。只有完成一個(gè)階段的工作才能進(jìn)行到下一個(gè)階段。

1.5CM管理模式

CM管理模式，是指將快速路徑法的運(yùn)用結(jié)合到施工中的工程建設(shè)管理組織模式?？焖俾窂椒ǖ幕咎卣魇菍⒃O(shè)計(jì)工作分為幾個(gè)部分（如上部結(jié)構(gòu)工程、基礎(chǔ)工程、安裝工程、裝修工程）來完成，每當(dāng)一個(gè)階段的設(shè)計(jì)完成之后，馬上就進(jìn)行相應(yīng)的工程內(nèi)容的施工招標(biāo)，隨后馬上開始進(jìn)行施工操作。

1.6PM管理模式

PM管理模式是指按照擬定的工程合同，項(xiàng)目管理單位在整體項(xiàng)目的決策階段，為業(yè)主制定針對(duì)項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告、對(duì)工程整體進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。在具體的項(xiàng)目實(shí)施階段，項(xiàng)目管理單位需要對(duì)項(xiàng)目的的總體實(shí)施進(jìn)度、工程質(zhì)量、操作安全、商定合同、預(yù)算費(fèi)用等方面進(jìn)行有效的控制，并在項(xiàng)目完成之后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收的工作。

2、我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀的分析和改進(jìn)意見

2.1建立的工程監(jiān)理制度的不足和改進(jìn)

我國(guó)傳統(tǒng)的電力工程管理采取的機(jī)構(gòu)臨時(shí)組建，往往存在著各個(gè)方面的問題。例如項(xiàng)目操作的管理人員在工作技能、專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)、等方面存在不足。這很容易造成工程推進(jìn)慢、浪費(fèi)大、總體控制不嚴(yán)的情況。在大部分的采取監(jiān)理管理模式的電力工程項(xiàng)目管理中，監(jiān)理單位在設(shè)計(jì)和招標(biāo)階段無法介入，對(duì)投資和進(jìn)度的關(guān)注較少，得到較低的待遇水平等狀況都造成了監(jiān)理單位無法切實(shí)履行其職責(zé)。針對(duì)以上，建議借鑒其他行業(yè)中的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，例如可以采取監(jiān)理介入設(shè)計(jì)工作的方式，并為投資人提供融資咨詢服務(wù)，對(duì)于三方管理模式不能滿足時(shí)，還可以采用PM管理模式通過原先擬定好的合同來規(guī)范簽訂雙方的業(yè)務(wù)和權(quán)利，采取市場(chǎng)化的方式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。

2.2實(shí)行建管分離的滾動(dòng)開發(fā)模式

我國(guó)目前多數(shù)所采用的建設(shè)和管理相結(jié)合的項(xiàng)目開發(fā)模式存在嚴(yán)重的問題，電力工程項(xiàng)目開發(fā)采取建設(shè)與管理合二為一的法人責(zé)任制，并對(duì)工程項(xiàng)目的籌建、融資、建設(shè)、運(yùn)行、經(jīng)營(yíng)、還貸等管理過程實(shí)行全程負(fù)責(zé)。這就造成了投資人即是法人角色，也是承建管理單位。同一系統(tǒng)下缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，難以有效控制資金的投入，難以充分利用人才和發(fā)揮他們的才能。采用建管分離的滾動(dòng)開發(fā)模式，可以實(shí)現(xiàn)階段性的項(xiàng)目建設(shè)之后，將建設(shè)資源投放至下一個(gè)階段的項(xiàng)目的建設(shè)開發(fā)工作中。而針對(duì)運(yùn)營(yíng)方面，則組建專業(yè)的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。實(shí)現(xiàn)建設(shè)和管理的分離操作。這樣建設(shè)部門更專注于項(xiàng)目管理，運(yùn)營(yíng)部門也只專注于自身項(xiàng)目的運(yùn)行工作。避免了因?yàn)槊つ繑U(kuò)張投資而造成的弊端。

2.3借鑒CM管理模式作為DBB管理模式的補(bǔ)充

DBB管理模式的明顯缺點(diǎn)是項(xiàng)目執(zhí)行周期較長(zhǎng)、業(yè)主運(yùn)營(yíng)管理的支出較高、因此容易引起項(xiàng)目的索款糾紛。通過在DBB模式下引入CM模式，是的施工管理能夠較早的介入工程項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)盡快施工、提早完成項(xiàng)目建設(shè)的目標(biāo)，有效地改善了DBB管理模式中存在的因?yàn)楸仨氁画h(huán)一環(huán)實(shí)現(xiàn)過程做帶來的繁雜弊端，節(jié)省了時(shí)間，縮短了工期。使業(yè)主可以早日收益。

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