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摘要：闡述了項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容，探討了項(xiàng)目管理人力資源管理的趨勢(shì)。找出了項(xiàng)目管理人力資源管理中存在的問(wèn)題，最后分別針發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，采取相應(yīng)的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；人力資源管理；組織規(guī)劃；團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)容

1.1項(xiàng)目管理的定義

所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。

1.2項(xiàng)目人力資源管理的目的

通過(guò)確保項(xiàng)目組織獲取具有相應(yīng)技能和良好極力的員工。從而形成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過(guò)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)并培養(yǎng)項(xiàng)目核心人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.3項(xiàng)目管理人力資源管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目中人力資源管理的主要內(nèi)容包括組織規(guī)劃、人員招聘和團(tuán)隊(duì)建設(shè)三大部分。項(xiàng)目在的組織規(guī)劃和人員配置方面，項(xiàng)目的組織規(guī)劃就是對(duì)整個(gè)工程人力資源的計(jì)劃和安排、按照工程目標(biāo)的要求，通過(guò)分析和預(yù)測(cè)，給出組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、崗位分析、和設(shè)計(jì)、人員配備等。

2.項(xiàng)目管理人力資源管理中的問(wèn)題

2.1組織規(guī)劃中存在的問(wèn)題

在組織規(guī)劃中，項(xiàng)目經(jīng)理的問(wèn)題是主要問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中起著關(guān)鍵的作用。項(xiàng)目經(jīng)理在工作職能中出現(xiàn)的問(wèn)題有，項(xiàng)目經(jīng)理在被任命為項(xiàng)目經(jīng)理之前通常只是一個(gè)技術(shù)或業(yè)務(wù)方面的專(zhuān)家或任務(wù)執(zhí)行者，而現(xiàn)在的項(xiàng)目往往需要的是一個(gè)通才的項(xiàng)目經(jīng)理，而不是單一的專(zhuān)家。其次，項(xiàng)目經(jīng)理具有人的弱點(diǎn)，在面對(duì)困難的時(shí)候，不是所有的項(xiàng)目經(jīng)理都能夠保持積極看待問(wèn)題和解決問(wèn)題的態(tài)度，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己的項(xiàng)目不感興趣沒(méi)有熱情的時(shí)候，他是無(wú)法做好項(xiàng)目經(jīng)理的工作的。除次之外，項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足也是造成項(xiàng)目無(wú)順利完成的一個(gè)因素之一，現(xiàn)在的項(xiàng)目經(jīng)理往往管理能力不夠，無(wú)法很好的發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的作用

2.2團(tuán)隊(duì)成員溝通與激勵(lì)存在的問(wèn)題

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通是十分重要的，信息無(wú)法暢通的溝，會(huì)增加團(tuán)隊(duì)沖突。在項(xiàng)目管理中70%的錯(cuò)誤是由于缺乏有效的溝通引起的。首先，是與高層管理人員溝通存在的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理不能把自己項(xiàng)目的情況向高層管理人員反映，高層管理者就不能了解該項(xiàng)目的情況，無(wú)法得到必要的資源，導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度不能保證。其次，是與客戶(hù)的人際溝通的問(wèn)題。由于項(xiàng)目本身所具有的一次性、復(fù)雜性、專(zhuān)業(yè)性等特點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)與客戶(hù)之間存在的沖突是難以避免的?？蛻?hù)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程不滿(mǎn)意，造成項(xiàng)目實(shí)施組織信譽(yù)的下降，從而影響組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。最后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題也是十分重要的。項(xiàng)目經(jīng)理和成員是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主體部分。團(tuán)隊(duì)之間不能良好的溝通，不能有效的鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織合作，更加不能建立自愿、相互依賴(lài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，激勵(lì)機(jī)制的不完善也是一個(gè)重要的問(wèn)題，激勵(lì)機(jī)制的不健全，導(dǎo)致項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目的忠誠(chéng)度下降、積極參與熱情下降、創(chuàng)新能力下降、團(tuán)隊(duì)協(xié)作力下降等等。

2.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問(wèn)題

現(xiàn)在的項(xiàng)目管理活動(dòng)大都把重點(diǎn)放在技術(shù)問(wèn)題上，而忽略了人的因素，無(wú)論什么類(lèi)型的項(xiàng)目，人的因素發(fā)揮不好，項(xiàng)目過(guò)程就不能順利。怎樣發(fā)揮好人的因素，培養(yǎng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化是不可或缺的。沒(méi)有穩(wěn)定而具體的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，全體團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有行動(dòng)指南，無(wú)法激勵(lì)和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員按期完成任務(wù)。

績(jī)效管理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一套反饋機(jī)制，沒(méi)有良好的績(jī)效管理機(jī)制，項(xiàng)目主管與員工之間不能建立績(jī)效伙伴關(guān)系，員工績(jī)效意見(jiàn)不能改善，符合戰(zhàn)略要求的核心專(zhuān)長(zhǎng)和技能不能得到開(kāi)發(fā)和加強(qiáng)。這樣的績(jī)效管理不僅不能促進(jìn)企業(yè)的績(jī)效，也大大降低了團(tuán)隊(duì)協(xié)同作用，對(duì)高效協(xié)作產(chǎn)生不利的影響。

3.項(xiàng)目人力資源管理中存在問(wèn)題的對(duì)策

3.1組織規(guī)劃中問(wèn)題的對(duì)策

現(xiàn)在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)技能強(qiáng)調(diào)是的通才，而不是單一學(xué)科的專(zhuān)家。項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作職能已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，很可能花費(fèi)90%甚至更多的個(gè)人時(shí)間用語(yǔ)組織或個(gè)人的溝通。按照傳統(tǒng)方式選拔的項(xiàng)目經(jīng)理必須竟快完成其工作職能的轉(zhuǎn)變。在項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)性因素問(wèn)題方面，應(yīng)積極主動(dòng)。積極主動(dòng)的態(tài)度使項(xiàng)目經(jīng)理的工作熱誠(chéng)感染其他員工，激發(fā)對(duì)項(xiàng)目成功的信心，有利于項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)揮其影響力，影響整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)只能是項(xiàng)目經(jīng)理的首要只能。任何項(xiàng)目的完成都需要有效的領(lǐng)導(dǎo)。擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的人，技術(shù)職能弱化，領(lǐng)導(dǎo)能力和管理只能必須強(qiáng)化，否則無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理。

3.2團(tuán)隊(duì)成員溝通與激勵(lì)存在的問(wèn)題

對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，就必須進(jìn)行有效的人際溝通管理。能夠有效地減少項(xiàng)目沖突。如果領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常參與項(xiàng)目中，給希望表現(xiàn)的項(xiàng)目參加成員機(jī)會(huì)，有助于提高團(tuán)隊(duì)活力。對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)問(wèn)題，建立良好的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目成員公開(kāi)表明自己的看法，了解彼此看問(wèn)題的角度和價(jià)值觀、參與決策以及結(jié)果評(píng)估。

激勵(lì)機(jī)制中的問(wèn)題的對(duì)策。現(xiàn)代項(xiàng)目管理方式的實(shí)施提高了對(duì)項(xiàng)目的控制水平，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員感覺(jué)到參與項(xiàng)目工作比其他職責(zé)更能帶來(lái)聲望，因?yàn)?，?xiàng)目管理體現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化的科學(xué)管理方式。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中員工激勵(lì)的主要目的是保持項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目的忠誠(chéng)度、積極參與熱情、激發(fā)其創(chuàng)新能力、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作力。

3.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問(wèn)題的對(duì)策

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（一）我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)演化

在績(jī)效評(píng)價(jià)的模式上，中國(guó)銀行的績(jī)效評(píng)價(jià)大致可分為以下幾個(gè)階段：2003—2007年。此期實(shí)行“分組賽馬”考核體系：引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)同組分行表現(xiàn)排名計(jì)算各行指標(biāo)得分，鼓勵(lì)爭(zhēng)先進(jìn)位。2008年1月至12月。此期建立矩陣式績(jī)效管理體系，取消分組賽馬，實(shí)行差異化目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制，簡(jiǎn)化指標(biāo)體系，突出對(duì)分行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的考核，建立對(duì)業(yè)務(wù)板塊的績(jī)效指標(biāo)體系。2009—2010年。此期建立了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，緊盯市場(chǎng)先進(jìn)標(biāo)桿、以市場(chǎng)地位提升為核心的績(jī)效考核指標(biāo)體系，同時(shí)建立客戶(hù)、產(chǎn)品兩個(gè)維度的雙向考核模式。2011—2012年。此期對(duì)境內(nèi)一級(jí)分行分組考核，差異化設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，提高考核的針對(duì)性和有效性；解決多頭考核問(wèn)題，取消公司金融總部、個(gè)人金融總部對(duì)分行條線的績(jī)效考核，促進(jìn)條塊績(jī)效協(xié)調(diào)一致、有機(jī)銜接。2013—2014年。此期在總結(jié)過(guò)去績(jī)效考核政策運(yùn)用效果、精簡(jiǎn)指標(biāo)數(shù)量的基礎(chǔ)上，逐步建立與內(nèi)生動(dòng)力機(jī)制相配套的績(jī)效指標(biāo)體系，對(duì)一級(jí)分行主要考核制約全行戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性指標(biāo)。第一階段：黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核階段，從20世紀(jì)90年代中期到20世紀(jì)末。第二階段：目標(biāo)管理法(MBO)階段，20世紀(jì)末到21世紀(jì)初這一階段以2004年最具代表性，這一年經(jīng)國(guó)務(wù)院、銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，中國(guó)銀行改建為中國(guó)銀行股份有限公司，同時(shí)引入戰(zhàn)略投資者，加強(qiáng)內(nèi)部管理。第三階段：目標(biāo)管理法(MBO)與經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)法混合使用階段，從2005年至2006年。第四階段：經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)法與“平衡計(jì)分卡”混合使用階段，從2007年至2012年?？紤]到總行對(duì)分行在平衡長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)方面的激勵(lì)和約束不夠到位，容易誘發(fā)短期行為的問(wèn)題。2007年起，總行開(kāi)始借鑒“平衡計(jì)分卡”理念。第五階段：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)法與經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)價(jià)法混合使用階段，從2013年內(nèi)生動(dòng)力機(jī)制實(shí)施以來(lái)至今。

（二）我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在的問(wèn)題

經(jīng)過(guò)多年的管理實(shí)踐，我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效管理工作取得了寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)，但也走過(guò)一些彎路，績(jī)效評(píng)價(jià)體系在具體執(zhí)行中表現(xiàn)出的問(wèn)題主要有：第一，績(jī)效政策缺乏連續(xù)性，績(jī)效導(dǎo)向、評(píng)價(jià)模式一直都在“摸著石頭過(guò)河”的探索階段，缺乏一套公認(rèn)可行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。第二，對(duì)績(jī)效管理整體性的認(rèn)識(shí)還有待提高。主要是過(guò)于強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核，甚至將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，但是在績(jī)效目標(biāo)設(shè)立、績(jī)效過(guò)程管理、績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用等其他績(jī)效管理環(huán)節(jié)上重視度不夠。第三，重視短期利益。由于各種原因，考核指標(biāo)仍以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，雖然簡(jiǎn)單明了、易于傳導(dǎo)，卻存在諸如容易忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，過(guò)于注重當(dāng)前利益等弊端。第四，重視局部利益。在總分行形式的組織框架下，各分支機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立，各分支機(jī)構(gòu)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在著與總行博弈的現(xiàn)象，考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)往往是分支行自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而不一定會(huì)顧及整個(gè)集團(tuán)的整體利益。導(dǎo)致以上問(wèn)題的原因要?dú)w咎于傳統(tǒng)內(nèi)部管理流程與績(jī)效評(píng)價(jià)體制的弊端。一直以來(lái)，“部門(mén)銀行”帶來(lái)的業(yè)務(wù)分割模式大大削弱了績(jī)效考核的實(shí)施效率，加快流程銀行建設(shè)，真正實(shí)現(xiàn)“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)模式，健全戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績(jī)效評(píng)價(jià)勢(shì)在必行。

二、基于流程銀行模式下商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

（一）流程銀行的內(nèi)涵

流程銀行的理論背景起源于銀行業(yè)“流程再造”的理論：即銀行為了在同質(zhì)化嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下能夠取得在經(jīng)營(yíng)成本、客戶(hù)滿(mǎn)意度、反應(yīng)速度等方面的優(yōu)勢(shì)，以?xún)?nèi)部管理流程為核心內(nèi)容進(jìn)行的再思考和再設(shè)計(jì)。

（二）流程銀行的主要特點(diǎn)

流程銀行的特點(diǎn)主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面：一是全面、深入貫徹“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，從組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)等方面均要一切從客戶(hù)需求出發(fā)，從客戶(hù)反映出發(fā)，努力迎合不同客戶(hù)的需求，或創(chuàng)造客戶(hù)需求；二是強(qiáng)調(diào)扁平化的組織框架，要求減少管理層級(jí)，提高市場(chǎng)敏銳度，要由傳統(tǒng)的“矩陣式”或者“金字塔”型的組織模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌驗(yàn)榭蛻?hù)提供一站式服務(wù)的扁平化組織模式；三是要求實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)相分離，形成后臺(tái)集中運(yùn)行、前中后臺(tái)之間相互制約的管理方式，以提高管理效率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）我國(guó)商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)的實(shí)踐——以中國(guó)銀行為例

中國(guó)銀行的流程銀行建設(shè)起始于IT藍(lán)圖建設(shè)，IT藍(lán)圖初步實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中和“全國(guó)一本賬”。2014年，中國(guó)銀行制定了機(jī)構(gòu)整合方案，成立了“渠道管理部”，撤銷(xiāo)五大總部，大量總行員工得到分流，雖然沒(méi)有直接轉(zhuǎn)為事業(yè)部制，但朝著扁平化管理的方向又前進(jìn)了一步。

（四）構(gòu)建與流程銀行相適應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的流程

績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建的一般流程包括績(jī)效目標(biāo)確定、績(jī)效指標(biāo)選取、設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)框架及指標(biāo)計(jì)分方式、績(jī)效溝通與改進(jìn)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用六個(gè)階段，為構(gòu)建與流程銀行相適應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系關(guān)鍵在前四個(gè)階段的工作。

（1）績(jī)效目標(biāo)確定。

這一階段的目的是績(jī)效目標(biāo)的確定與分解。首先要明確評(píng)價(jià)的目標(biāo)，在明確考核的目標(biāo)后需要將大目標(biāo)分解成可以度量、操作性強(qiáng)、具有指導(dǎo)意義的具體小目標(biāo)。若要構(gòu)建與流程銀行相適應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)，可以將戰(zhàn)略目標(biāo)定位為流程銀行，并將銀行流程的一般內(nèi)容轉(zhuǎn)化為用經(jīng)濟(jì)增加值和“平衡計(jì)分卡”為評(píng)價(jià)工具的具體目標(biāo)。

（2）績(jī)效指標(biāo)選取。

績(jī)效指標(biāo)的選取要根據(jù)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展重點(diǎn)的不同而差異化制定,作為與“流程銀行”建設(shè)相配套，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為終極目標(biāo)，“平衡計(jì)分卡”為主要評(píng)價(jià)工具的績(jī)效指標(biāo)體系，指標(biāo)框架一般包含財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部流程維度、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，其中經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值EVA、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率RAROC等經(jīng)濟(jì)資本指標(biāo)將放置于績(jī)效指標(biāo)體系的首位。

（3）設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)框架及指標(biāo)計(jì)分方式。

一般情況下，財(cái)務(wù)、客戶(hù)維度基本分之和為60—80分，工作進(jìn)程維度基本分為15—30分，員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度基本分為5—10分，各維度基本分之和為100分，其中財(cái)務(wù)維度基本分權(quán)重應(yīng)明顯高于其他維度。

（4）績(jī)效溝通與改進(jìn)。

確定各業(yè)務(wù)流程相驅(qū)動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和計(jì)分方式后，應(yīng)通過(guò)溝通，全面了解績(jī)效指標(biāo)進(jìn)度、重點(diǎn)工作進(jìn)展，并有針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)，制定績(jī)效改進(jìn)方案，以便在日后的工作中不斷改進(jìn)績(jī)效，提高技能。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇3

[關(guān)鍵詞]高職院校；財(cái)務(wù)管理；信息化建設(shè)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.039

[中圖分類(lèi)號(hào)]G475 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）16-00-01

1 高職院校財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的概念及意義

1.1 高職院校財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的概念

財(cái)務(wù)管理信息化是指將現(xiàn)代化信息技術(shù)應(yīng)用到財(cái)務(wù)管理工作中，在現(xiàn)代信息技術(shù)的基礎(chǔ)上建立會(huì)計(jì)信息管理系統(tǒng)，利用會(huì)計(jì)信息管理系統(tǒng)開(kāi)展財(cái)務(wù)核算、分析、監(jiān)督、控制及決策等活動(dòng)。高職院校財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)主要通過(guò)財(cái)務(wù)管理軟件及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，對(duì)高校財(cái)務(wù)各項(xiàng)活動(dòng)信息進(jìn)行整合，得出及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的信息數(shù)據(jù)，并對(duì)這些財(cái)務(wù)信息資源進(jìn)行分析，為高職院校未來(lái)發(fā)展決策提供準(zhǔn)確、有效的依據(jù)。

1.2 高職院校財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的意義

第一，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)資源共享。財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)使財(cái)務(wù)部門(mén)與人事、資產(chǎn)、后勤等管理部門(mén)更好地互動(dòng)，各個(gè)部門(mén)不僅不需要繁瑣的程序，直接通過(guò)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)向財(cái)務(wù)部門(mén)提供經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)，而且還能在本部門(mén)擁有權(quán)限的基礎(chǔ)上獲取所需信息資料，間接提高財(cái)務(wù)管理工作效率。

第二，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化不僅能簡(jiǎn)化一些冗余的會(huì)計(jì)核算工作，提高財(cái)務(wù)信息的全面性、準(zhǔn)確性，而且還能使高職院校的教職工和學(xué)生通過(guò)校園網(wǎng)絡(luò)信息化平臺(tái)，查詢(xún)諸如預(yù)算經(jīng)費(fèi)分流、三公經(jīng)費(fèi)、工資薪酬及學(xué)生繳費(fèi)欠費(fèi)信息等，間接加大對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)督力度，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

第三，為高職院校發(fā)展決策提供有效依據(jù)。高職院校的穩(wěn)健發(fā)展離不開(kāi)準(zhǔn)確、全面的信息支持。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化，不僅能極大提高會(huì)計(jì)核算效率，快速得出各個(gè)期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還能對(duì)高職院校的經(jīng)費(fèi)使用情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，為高職院校發(fā)展決策提供科學(xué)依據(jù)。

2 高職院校財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)存在的不足

2.1 對(duì)高職院校財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足

一些高職院校的領(lǐng)導(dǎo)不重視財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理信息化只不過(guò)是利用財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行會(huì)計(jì)記賬、算賬、報(bào)賬等，沒(méi)必要投入過(guò)多人力、物力、財(cái)力，從而導(dǎo)致計(jì)算機(jī)通訊等硬件設(shè)備落后，工作人員工作量較大，出現(xiàn)一人兼多職的現(xiàn)象。同時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)認(rèn)識(shí)不足，因此，對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化的宣傳力度也有待加強(qiáng)。很多部門(mén)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)對(duì)學(xué)校發(fā)展的重要性，認(rèn)為財(cái)務(wù)管理信息化是財(cái)務(wù)部門(mén)的任務(wù)，跟本部門(mén)關(guān)系不大，在日常工作中，沒(méi)有全面配合財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，對(duì)財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)造成一定阻礙。

2.2 高職院校財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)有待提高

由于財(cái)務(wù)管理信息化是建立在計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化信息技術(shù)基礎(chǔ)上的。因此，財(cái)務(wù)管理人員不僅要掌握會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且還要掌握計(jì)算機(jī)技術(shù)。但是，高職院校有的財(cái)務(wù)人員雖然有豐富的會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，但對(duì)計(jì)算機(jī)知識(shí)一竅不通；有的雖然能熟練操作財(cái)務(wù)管理軟件，但欠缺實(shí)際會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理信息化發(fā)展緩慢。

2.3 高職院校財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)有待進(jìn)一步完善

我國(guó)很多高職院校財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)存在漏洞，雖然能在財(cái)務(wù)錄入、核算等方面設(shè)置權(quán)限，但資產(chǎn)管理、收費(fèi)管理、教學(xué)管理、人事管理等方面的管理較為混亂，沒(méi)有設(shè)置管理員權(quán)限，一旦有人為一己之利，利用職務(wù)之便，擅自篡改系統(tǒng)信息，難以落實(shí)到個(gè)人，給學(xué)校造成不可挽回的損失。同時(shí)，部分學(xué)校沒(méi)有安排專(zhuān)業(yè)人員對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和維護(hù)，只是在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)進(jìn)行修復(fù)和解決，造成財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)難以完全適應(yīng)業(yè)務(wù)。

3 加強(qiáng)高職院校財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的對(duì)策

3.1 加強(qiáng)高職院校財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)

高職院校領(lǐng)導(dǎo)要重視財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，并到各部門(mén)考察財(cái)務(wù)管理信息化工作開(kāi)展情況，根據(jù)實(shí)際情況，投入一定的人力、物力、財(cái)力，以促進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作順利開(kāi)展。同時(shí)，高職院校領(lǐng)導(dǎo)還要加大財(cái)務(wù)管理信息化的宣傳力度，選擇財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)工作取得一定成果的高職院校作為典型，向本校各部門(mén)宣傳財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)的重要性，對(duì)各部門(mén)提出明確要求，督促其積極配合財(cái)務(wù)部門(mén)工作。

3.2 提高高職院校財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

高職院校應(yīng)加大復(fù)合型人才的培養(yǎng)力度，首先，要選聘一些會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和計(jì)算機(jī)技術(shù)知識(shí)都過(guò)硬的人員擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)；其次，要優(yōu)化現(xiàn)有會(huì)計(jì)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)，定期或不定期組織一些會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和計(jì)算機(jī)知識(shí)的培訓(xùn)，或邀請(qǐng)一些權(quán)威人士為會(huì)計(jì)人員講授最新的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)及相關(guān)法律法規(guī)，間接推進(jìn)高職院校財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)進(jìn)程。

3.3 進(jìn)一步完善高職院校財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

首先，要對(duì)高職院校財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)設(shè)置權(quán)限，并安排管理員進(jìn)行管理，一旦出現(xiàn)擅自篡改系統(tǒng)信息等舞弊行為，要將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人；其次，學(xué)校要安排專(zhuān)業(yè)人員定期對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)和維護(hù)，及時(shí)備份相關(guān)資料，防止信息丟失，使財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)狀況，以促進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化工作順利進(jìn)行。

主要參考文獻(xiàn)

篇4

 

姓名：               專(zhuān)業(yè)：      所屬系別：                    

學(xué)號(hào)              指導(dǎo)教師姓名            職    稱(chēng)：          

開(kāi)題報(bào)告時(shí)間：   年  月  日

論 文 題 目 ：小型醫(yī)院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、擬選課題國(guó)內(nèi)、外的研究動(dòng)態(tài)、水平、存在問(wèn)題，與本人實(shí)習(xí)、社會(huì)實(shí)踐、調(diào)研的關(guān)系，并附主要參考文獻(xiàn)：

 

  醫(yī)院的醫(yī)療水平和服務(wù)質(zhì)量一直是國(guó)內(nèi)外關(guān)注的焦點(diǎn)，僅靠增加基礎(chǔ)設(shè)施投入和脫離信息化的管理方法的改進(jìn)，是不能從根本上提高醫(yī)院的工作效率、服務(wù)質(zhì)量和管理水平的。醫(yī)院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的目的就是減輕業(yè)務(wù)勞動(dòng)強(qiáng)度，減少了差錯(cuò)，科學(xué)管理藥品，節(jié)省人力，提高醫(yī)院的財(cái)、物管理水平，增加經(jīng)濟(jì)效益，改善患者的就醫(yī)環(huán)境，方便患者就醫(yī)和查詢(xún)，提高醫(yī)院的服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和管理水平。所以，一個(gè)現(xiàn)代化的適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需要的醫(yī)院，除了具備一流的醫(yī)療隊(duì)伍、一流的服務(wù)設(shè)施之外，還應(yīng)具備一流的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。 

醫(yī)院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)不僅能提高醫(yī)務(wù)人員的工作效率和醫(yī)療水平，而且能提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。因此，醫(yī)院對(duì)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)有著強(qiáng)烈的需求。本文介紹了醫(yī)院出入院處、病區(qū)、藥房、藥庫(kù)的業(yè)務(wù)流程，在整體分析醫(yī)院各部門(mén)以及部門(mén)之間的實(shí)際工作業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上，結(jié)合管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的理念，用VB 6.0作為前端開(kāi)發(fā)工具，開(kāi)發(fā)了醫(yī)院業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。目的就是利用計(jì)算機(jī)軟硬件技術(shù)、 網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)等現(xiàn)代化手段，對(duì)醫(yī)院及其所屬各部門(mén)的業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合管理。從而為醫(yī)院的整體運(yùn)行提供全面的、自動(dòng)化服務(wù)的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)。全文通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的分析以及對(duì)系統(tǒng)的模塊設(shè)計(jì)、實(shí)體-聯(lián)系圖(E-R圖)設(shè)計(jì)、關(guān)系模式設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)、代碼設(shè)計(jì)、人機(jī)界面設(shè)計(jì)等，詳細(xì)地闡明了本系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的目的、過(guò)程及預(yù)期效果。

業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是一門(mén)集管理科學(xué)、信息科學(xué)、系統(tǒng)科學(xué)及計(jì)算機(jī)科學(xué)為一體的綜合性學(xué)科，研究的是管理活動(dòng)的全過(guò)程，以便有效的管理醫(yī)院。

參考文獻(xiàn)

[1]張莉 王強(qiáng) 趙文方 董莉 《SQL Server 數(shù)據(jù)庫(kù)原理及應(yīng)用教程》清華大學(xué)出版社,2002

[2] 薩師煊、王珊.數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)概論（第三版）.北京：高等教育出版社,2000

[3] 張海藩.軟件工程導(dǎo)論（第四版）.北京：清華大學(xué)出版社,2003

[4] 催五子、于寧。界面設(shè)計(jì)與Visual Bbasic.北京：清華大學(xué)出版社,2004

 

 

 

 

2、課題擬解決的主要問(wèn)題，在理論和應(yīng)用方面的意義，完成課題的條件（包括實(shí)習(xí)單位情況）和設(shè)計(jì)（論文）的主要內(nèi)容：

意義：1、為病人提供更好更快、更快的服務(wù)，提高醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力以及吸引更多的病人到本醫(yī)院就醫(yī)；

2、人力工資昂貴，迫使醫(yī)院采用計(jì)算機(jī)以提高勞動(dòng)效率；

                                                                                              

功能：1、門(mén)診掛號(hào)：為病人提供就醫(yī)卡方便病人；

2、住院病人管理系統(tǒng)：是醫(yī)院可以隨時(shí)了解病人情況；

3、藥房管理系統(tǒng)：提高了藥品管理的質(zhì)量，和工作效率；

4、門(mén)診醫(yī)生工作站、住院費(fèi)用的管理、病歷管理系統(tǒng)、以及外部接口等。

 

 

3、指導(dǎo)教師對(duì)學(xué)生選題報(bào)告的評(píng)語(yǔ)：

 

 

 

 

 

 

 

指導(dǎo)教師簽字：              年    月     日

4、選題報(bào)告會(huì)評(píng)議組意見(jiàn)：

 

 

 

 

 

 

組長(zhǎng)（簽字）：               年    月     日

5、學(xué)院審查意見(jiàn)：

 

 

 

 

 

 

 

篇5

【關(guān)鍵詞】 平衡計(jì)分卡； 公立醫(yī)院； 績(jī)效管理

【中圖分類(lèi)號(hào)】 F230 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）03-0015-06

一、問(wèn)題的提出

我國(guó)從2009年開(kāi)始對(duì)公立醫(yī)院存在的諸多問(wèn)題進(jìn)行了一系列醫(yī)療改革，但由于政策的長(zhǎng)期庇護(hù)，我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力缺乏、管理機(jī)制不完善、運(yùn)行效率不高等原因，“看病難看病貴”仍然是患者最頭疼的問(wèn)題，由此產(chǎn)生了一種“以藥養(yǎng)醫(yī)”的扭曲現(xiàn)象，嚴(yán)重?fù)p害了患者的利益。與此同r，隨著醫(yī)療市場(chǎng)的發(fā)展，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的數(shù)量不斷增加，人們有了越來(lái)越多的選擇性，各類(lèi)醫(yī)院之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)給公立醫(yī)院的生存與發(fā)展帶來(lái)了極大威脅，完善公立醫(yī)院的內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)體系迫在眉睫。

由于我國(guó)公立醫(yī)院同時(shí)具有醫(yī)療服務(wù)功能和社會(huì)功能，其績(jī)效管理系統(tǒng)不僅包括財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等醫(yī)療服務(wù)方面，而且更多地開(kāi)始重視其社會(huì)責(zé)任、患者滿(mǎn)意度等綜合社會(huì)價(jià)值的提高。公立醫(yī)院作為不以盈利為目的的社會(huì)公益事業(yè)單位，承擔(dān)著一定的政府福利職能，但是由于醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理通常受到衛(wèi)生行政部門(mén)的干預(yù)，加上醫(yī)院與政府之間的信息不對(duì)稱(chēng)，公立醫(yī)院在管理中存在不規(guī)范現(xiàn)象，漸漸消失其公益性。所以，為了滿(mǎn)足醫(yī)院內(nèi)部的發(fā)展規(guī)劃和社會(huì)各方面的需求，醫(yī)院內(nèi)部必須建立起科學(xué)合理的績(jī)效管理體系。

二、H醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）H醫(yī)院績(jī)效管理的現(xiàn)狀

H醫(yī)院現(xiàn)有的績(jī)效管理體系與國(guó)內(nèi)一些公立醫(yī)院一樣，采用的都是目標(biāo)責(zé)任制，這種體系制度簡(jiǎn)而言之就是上級(jí)部門(mén)給下級(jí)部門(mén)分配設(shè)計(jì)一定數(shù)量的指標(biāo)，其中包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、科室管理、效率等，任務(wù)完成量的比例作為科室分配績(jī)效的依據(jù)。目前這種績(jī)效管理系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用到醫(yī)院的績(jī)效考核中，這種制度將員工的業(yè)績(jī)和醫(yī)院的目標(biāo)聯(lián)系在一起，在醫(yī)院成立初期可以發(fā)揮很大作用，但是隨著社會(huì)的發(fā)展和人們?nèi)找鎸?duì)醫(yī)療需求的增加，這種方式的缺點(diǎn)逐漸顯現(xiàn)出來(lái)[ 1 ]。

目前，H醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效考核體系單純以員工的業(yè)績(jī)和收入作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，考核的時(shí)候，只是對(duì)員工過(guò)去的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，反映的是醫(yī)院過(guò)去一個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)狀況和績(jī)效，通過(guò)數(shù)據(jù)反映出醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況。一方面，H醫(yī)院采用以財(cái)務(wù)指標(biāo)為考核手段，與業(yè)績(jī)掛鉤的考核方式，所以在考核時(shí)只看重業(yè)績(jī)，而忽視了公益性和患者滿(mǎn)意度[ 2 ]；另一方面，以財(cái)務(wù)為主要考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系指標(biāo)過(guò)于量化，沒(méi)有將一些定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，也沒(méi)有注重人性化方面和公益性的指標(biāo)[ 3 ]。

H醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)體系在考核時(shí)受主觀因素影響較大，沒(méi)有做到公開(kāi)公正公平地評(píng)價(jià)，且財(cái)務(wù)指標(biāo)完成情況都與科室的業(yè)務(wù)量相關(guān)，醫(yī)院?jiǎn)T工只要完成上級(jí)所設(shè)立的任務(wù)量就可以拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)金，但工作完成的質(zhì)量和效率卻無(wú)法評(píng)價(jià)。并且其績(jī)效評(píng)價(jià)體系多年來(lái)一直使用，沒(méi)有更新和改進(jìn)，思想觀念比較陳舊，這樣使員工在長(zhǎng)期的工作經(jīng)驗(yàn)中逐漸找到了評(píng)價(jià)體系的漏洞，只要完成給定的任務(wù)就能達(dá)到考核要求，員工逐漸喪失了工作的動(dòng)力和積極性，在行動(dòng)上缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，從而影響醫(yī)院的整體工作效率。

（二）H醫(yī)院績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題

基于H醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系現(xiàn)狀，結(jié)合平衡計(jì)分卡的要求，本文認(rèn)為當(dāng)前H醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效管理存在諸多不足。雖然，H醫(yī)院的績(jī)效管理借鑒了國(guó)外的很多方法，但大多都是盲目照搬，沒(méi)結(jié)合自身的實(shí)際情況，等于放了一個(gè)空架子，卻沒(méi)有實(shí)際的思路和內(nèi)容。通過(guò)資料分析得出H醫(yī)院的績(jī)效管理體系存在以下具體問(wèn)題：

1.缺乏統(tǒng)一的績(jī)效管理指標(biāo)體系

H醫(yī)院的績(jī)效管理僅僅停留在績(jī)效考核方面，沒(méi)有一套統(tǒng)一的針對(duì)全院的績(jī)效考核指標(biāo)體系，只有部分科室有相對(duì)完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系，而且以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為重點(diǎn)，指標(biāo)設(shè)計(jì)隨意變動(dòng)性大，使得評(píng)價(jià)結(jié)果缺少客觀依據(jù)，績(jī)效考核成了一種形式[ 4 ]。在內(nèi)容上缺乏公正性，也存在陳舊片面的問(wèn)題，得不到醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)人員的普遍認(rèn)可，同時(shí)增加了各科室之間的內(nèi)部矛盾，非但不會(huì)發(fā)揮績(jī)效管理的作用，還會(huì)產(chǎn)生負(fù)面結(jié)果。

2.總體戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確

當(dāng)前H醫(yī)院的績(jī)效考核還只是停留在核算和匯總的階段，將舊數(shù)據(jù)拿來(lái)分析，結(jié)果單一且沒(méi)有說(shuō)服力，并沒(méi)有將醫(yī)院的整體層面考慮進(jìn)來(lái)，總體發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效前景不是很明確，沒(méi)有突出醫(yī)院的重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域，這種不明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向使得H醫(yī)院在設(shè)計(jì)員工績(jī)效管理體系時(shí)較為模糊，無(wú)法與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合[ 5 ]。在戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確的情況下，部門(mén)和職工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有通過(guò)醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解形成，不能使醫(yī)院職工的價(jià)值觀同醫(yī)院的戰(zhàn)略保持一致，醫(yī)院總目標(biāo)與職工的個(gè)人目標(biāo)也不能更好地結(jié)合起來(lái)，醫(yī)院?jiǎn)T工很難認(rèn)識(shí)到醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)，難以與自身的目標(biāo)結(jié)合，在工作中產(chǎn)生倦怠和迷茫。戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確的績(jī)效管理系統(tǒng)既不利于員工自身的成長(zhǎng)，也不利于醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展[ 6 ]。

3.管理缺乏有效的溝通反饋機(jī)制

在績(jī)效管理體系的實(shí)施過(guò)程中，H醫(yī)院的管理者與員工之間一直缺少良好有效的溝通與交流。指標(biāo)體系的建立是管理部門(mén)根據(jù)醫(yī)院往年各科室的效益和本年度的目標(biāo)制定的，員工幾乎沒(méi)有發(fā)表自己看法的機(jī)會(huì)。在執(zhí)行過(guò)程中，各科室把責(zé)任目標(biāo)當(dāng)成一種命令去機(jī)械地執(zhí)行，對(duì)某些績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的真正意義并不了解，醫(yī)院內(nèi)大多數(shù)員工并不知道最后考核的結(jié)果，對(duì)績(jī)效管理也沒(méi)有提出任何反饋，缺乏有效的溝通反饋機(jī)制，從而影響醫(yī)院?jiǎn)T工的積極性和自身的發(fā)展[ 7 ]。

4.設(shè)置的指標(biāo)缺乏全面和科學(xué)性

由于醫(yī)院的數(shù)量增加，公立醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，使得H醫(yī)院過(guò)分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)，在目前的社會(huì)環(huán)境下，績(jī)效確實(shí)要首先考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)狀況的好壞直接決定著醫(yī)院能否按時(shí)發(fā)放薪酬和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但對(duì)于內(nèi)部流程、患者和學(xué)習(xí)發(fā)展，也同樣需要H醫(yī)院將指標(biāo)適當(dāng)分配下去。缺乏其他層面的指標(biāo)，違背了公立醫(yī)院的初衷，使得H醫(yī)院的內(nèi)部風(fēng)氣變得逐利化。因此，沒(méi)有考慮其他層面指標(biāo)設(shè)置的績(jī)效管理體系是不完整的，并不利于H醫(yī)院的健康發(fā)展。

5.忽視評(píng)價(jià)結(jié)果分析

績(jī)效管理中需要對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析與反思，然而目前H醫(yī)院在績(jī)效管理方面僅僅考核各科室是否完成了績(jī)效，沒(méi)有展開(kāi)進(jìn)一步分析，也沒(méi)有對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行反饋[ 8 ]。一方面，在績(jī)效管理過(guò)程中，考核員工時(shí)，即便他們沒(méi)有達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，也未分析其存在的不足，更未提出改進(jìn)意見(jiàn)。另一方面，員工也沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性，對(duì)于那些沒(méi)有達(dá)到績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的員工，醫(yī)院處于睜一只眼閉一只眼的狀態(tài)，更別說(shuō)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行深入分析，探尋其嚴(yán)重不足的方面[ 9 ]?？?jī)效管理應(yīng)重視工作后的評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)過(guò)程和結(jié)果判斷是重點(diǎn)，如果忽略了評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋，那么對(duì)H醫(yī)院績(jī)效評(píng)估起不到任何作用。

正是因?yàn)镠醫(yī)院目前的績(jī)效管理體系存在諸多不足，不利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和醫(yī)院的健康發(fā)展。本文擬從H醫(yī)院自身情況出發(fā)，借鑒國(guó)內(nèi)其他醫(yī)院的管理長(zhǎng)處，尤其是上海三級(jí)甲等R醫(yī)院的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，將平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理工具，建立新的以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系來(lái)解決問(wèn)題，建立醫(yī)院層面的績(jī)效評(píng)價(jià)體系助力全方位提高H醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

三、基于平衡計(jì)分卡的H醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

（一）確定公立醫(yī)院的戰(zhàn)略

我國(guó)公立醫(yī)院的宗旨是提供公共醫(yī)療服務(wù)，追求社會(huì)效益最大，這是與企業(yè)或者民營(yíng)醫(yī)院追求利潤(rùn)最大化的根本區(qū)別。對(duì)H醫(yī)院而言財(cái)務(wù)指標(biāo)雖然不是首要目標(biāo)，但是作為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)來(lái)源的衡量指標(biāo)卻是不容忽視的，因此必須是戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分。H醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)為：在醫(yī)、教、研、管理、服務(wù)等方面持續(xù)改進(jìn)，把群眾滿(mǎn)意作為辦好醫(yī)院的首要任務(wù)，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)、安全、高效的醫(yī)療服務(wù)，為創(chuàng)建成國(guó)家級(jí)醫(yī)療中心而努力。

（二）H醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)的確定

本文根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系相關(guān)研究文獻(xiàn)，參考衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》中績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，結(jié)合H醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，初選績(jī)效指標(biāo)，然后采用德?tīng)柗品ù_定醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，最后采用層次分析法來(lái)確定指標(biāo)的權(quán)重[ 10 ]。設(shè)計(jì)步驟如圖1。

1.構(gòu)建指標(biāo)庫(kù)

通過(guò)文獻(xiàn)法并參考我國(guó)目前通行的《JCI醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)》及醫(yī)院的現(xiàn)行戰(zhàn)略，采用Delphi法進(jìn)行第一輪專(zhuān)家咨詢(xún)，確定一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)指標(biāo)。本文所咨詢(xún)的專(zhuān)家具有十年以上醫(yī)院高級(jí)層面管理經(jīng)驗(yàn)和豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于醫(yī)院的運(yùn)行機(jī)理比較熟悉。選取的專(zhuān)家包括H醫(yī)院的科室主任、副院長(zhǎng)、院長(zhǎng)、書(shū)記等20名，足以保證專(zhuān)家的權(quán)威性。經(jīng)過(guò)兩輪咨詢(xún)，最終確定基于平衡計(jì)分卡的H醫(yī)院院級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)體系指標(biāo)及負(fù)責(zé)部門(mén)。包括：一級(jí)指標(biāo)4個(gè)（患者維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度和財(cái)務(wù)維度），二級(jí)指標(biāo)13個(gè)，三級(jí)指標(biāo)36個(gè)[ 11 ]。

2.層次分析法確定各級(jí)指標(biāo)權(quán)重

績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)還有一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是確定指標(biāo)的權(quán)重。在整個(gè)評(píng)價(jià)體系中，不同指標(biāo)有不同的地位，不同指標(biāo)對(duì)H醫(yī)院績(jī)效的評(píng)價(jià)發(fā)揮著不同作用，因此需要為每項(xiàng)指標(biāo)賦予權(quán)重系數(shù)來(lái)平衡各指標(biāo)之間的重要程度，確定指標(biāo)之間和指標(biāo)與評(píng)價(jià)結(jié)果之間的關(guān)系[ 12 ]。權(quán)重系數(shù)是根據(jù)指標(biāo)體系中每項(xiàng)指標(biāo)所占的重要程度而賦予的數(shù)值，簡(jiǎn)稱(chēng)權(quán)數(shù)或權(quán)重。要注意兩點(diǎn)：一是權(quán)重系數(shù)越大表示相對(duì)重要程度越高，反之權(quán)重系數(shù)越小則表示相對(duì)重要程度越低；二是同一層級(jí)中所有權(quán)重系數(shù)和為1，上一級(jí)指標(biāo)細(xì)化出的每個(gè)子系統(tǒng)中權(quán)重系數(shù)和也為1。

通過(guò)專(zhuān)家咨詢(xún)法20名被咨詢(xún)專(zhuān)家對(duì)已確立的H醫(yī)院院級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的一級(jí)指標(biāo)進(jìn)行了兩兩比較，并對(duì)其重要性打出了適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。根據(jù)心理學(xué)相關(guān)理論，“人區(qū)分信息等級(jí)的極限能力為7±2”，于是引入了Saaty相對(duì)重要性評(píng)分表作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)[ 13 ]，如表1所示。

以AHP法對(duì)20名專(zhuān)家的評(píng)分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，得出H醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)體系一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，整理統(tǒng)計(jì)如表2所示。

在確定了一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)后，本文采用相同的方法依次確定四個(gè)維度下的二級(jí)指標(biāo)權(quán)重。二級(jí)指標(biāo)權(quán)重的統(tǒng)計(jì)結(jié)果如表3所示。

三級(jí)指標(biāo)改變了咨詢(xún)表中的相對(duì)重要性評(píng)分結(jié)構(gòu)，采用單獨(dú)逐個(gè)打分法，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如表4所示。

具體處理過(guò)程是以每一項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)為一個(gè)單位，20名專(zhuān)家對(duì)這一個(gè)單位內(nèi)的三級(jí)指標(biāo)逐個(gè)打分，求出所有專(zhuān)家對(duì)同一指標(biāo)分?jǐn)?shù)的平均值，然后通過(guò)平均值的對(duì)比構(gòu)建判斷矩陣，依據(jù)AHP法的過(guò)程與原理確定出三級(jí)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。

最后將一、二、三級(jí)指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的權(quán)重系數(shù)相乘，得出末指標(biāo)的組合權(quán)重，即三級(jí)指標(biāo)在整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所占的比重（保留四位小數(shù)），最終結(jié)果如表5所示。

3.制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

在確定了H醫(yī)院院級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重之后，還需要對(duì)每一項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)作出相應(yīng)規(guī)定，詳情見(jiàn)表6。

參考依據(jù)：主要是衛(wèi)生部標(biāo)準(zhǔn)、上海市衛(wèi)生局標(biāo)準(zhǔn)、青島市中醫(yī)（中西醫(yī)結(jié)合）醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)測(cè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（修訂版）、醫(yī)院要求以及三級(jí)甲等醫(yī)院整體均值。

考核方式：信息管理系統(tǒng)獲取、文件查閱、問(wèn)卷調(diào)查等[ 14 ]。

標(biāo)準(zhǔn)分：為了考核方便，給每個(gè)三級(jí)指標(biāo)設(shè)一個(gè)虛擬標(biāo)準(zhǔn)分10分，最終得分根據(jù)相應(yīng)權(quán)重對(duì)其標(biāo)準(zhǔn)化。

三級(jí)指標(biāo)得分=該三級(jí)指標(biāo)虛擬得分*指標(biāo)權(quán)重/10；

醫(yī)院績(jī)效考核總分=∑三級(jí)指標(biāo)得分；

考核周期：考核周期為一年。

四、H醫(yī)院基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系實(shí)施保障

為實(shí)現(xiàn)H醫(yī)院績(jī)效管理體系順利有效的實(shí)施，必須有一定的保障條件，需要全院從制度到組織，從思想到行動(dòng)的大力支持。

（一）思想保障

平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系建立與實(shí)施的思想保障是明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。于平衡計(jì)分卡這一績(jī)效管理工具而言，戰(zhàn)略目標(biāo)是建立基礎(chǔ)，一切指標(biāo)的建立都圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)；對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略目標(biāo)是決策基礎(chǔ)，一切決策行為都以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)；對(duì)于醫(yī)護(hù)人員來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略目標(biāo)是行動(dòng)指南，一切醫(yī)療工作都以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心。實(shí)現(xiàn)醫(yī)院未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)持久的過(guò)程，在這過(guò)程中的每一個(gè)時(shí)期，都將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期目標(biāo)，通過(guò)平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)得以體現(xiàn)，從而引導(dǎo)全體人員逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)[ 15 ]。

（二）制度保障

建立平衡計(jì)分卡的最終目的是為了進(jìn)行績(jī)效管理，因此，建立定期考核制度，在一定時(shí)期內(nèi)考核員工績(jī)效的情況，并在實(shí)施過(guò)程中加以完善和修正。在對(duì)H醫(yī)院各個(gè)科室、各個(gè)員工進(jìn)行考核時(shí)，進(jìn)行定期考核，如月度考核、季度考核、半年考核、年終考核，從小范圍擴(kuò)展到大范圍，這樣不僅能夠合理測(cè)評(píng)各個(gè)科室、各個(gè)員工的績(jī)效，而且可以通過(guò)考核來(lái)督促醫(yī)院?jiǎn)T工不懈怠工作，有助于醫(yī)院更好地發(fā)展。另外H醫(yī)院需要建立員工自檢互查制度，形成互相監(jiān)督、互相學(xué)習(xí)的良好氛圍，這樣不僅能夠提高員工的工作效率和工作積極性，而且能及時(shí)解決工作中出現(xiàn)的任何問(wèn)題，推動(dòng)整個(gè)工作流程簡(jiǎn)潔公平化，從而促進(jìn)醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量的提升。

（三）溝通保障

首先加強(qiáng)與患者的溝通和交流，展開(kāi)患者滿(mǎn)意度調(diào)查，通過(guò)訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法隨機(jī)選擇各個(gè)科室的患者進(jìn)行滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)，并將患者滿(mǎn)意度調(diào)查情況及時(shí)反饋給相關(guān)職能管理部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督，在測(cè)評(píng)之后，對(duì)患者滿(mǎn)意度高的科室和員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，對(duì)滿(mǎn)意度差的科室和員工進(jìn)行教育和改進(jìn)，從而不斷提升員工的素質(zhì)和能力。另外，也可促使H醫(yī)院從患者反映次數(shù)最多的問(wèn)題入手，不斷改進(jìn)醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，完善溝通機(jī)制，及時(shí)幫助患者解決矛盾，以提高患者滿(mǎn)意度為最終目標(biāo)。

（四）理論保障

對(duì)H醫(yī)院?jiǎn)T工進(jìn)行全面平衡計(jì)分卡理論的相關(guān)培訓(xùn)為績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施提供了知識(shí)理論保障。醫(yī)院作為特殊的事業(yè)單位，其內(nèi)部員工的醫(yī)療專(zhuān)業(yè)素質(zhì)比較高，但是對(duì)于管理方面的知識(shí)尤其是平衡計(jì)分卡理論知之甚少。不需要每個(gè)員工都精通平衡計(jì)分卡或擅長(zhǎng)管理，但是需要他們了解平衡計(jì)分卡的思路，這不僅能更好地配合績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施，而且對(duì)于員工自身的成長(zhǎng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高都有很大的幫助。同時(shí)，定期全面的組織培訓(xùn)也是實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)、交流、溝通的有效方式。

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篇6

【關(guān)鍵詞】科研單位 研發(fā)人員 績(jī)效管理

在以研發(fā)為主體的科研單位中，研發(fā)人員管理是單位績(jī)效管理中不可或缺的的重要組成部分，優(yōu)化研發(fā)人員績(jī)效管理體系并應(yīng)用于實(shí)踐，成為科研單位近年促進(jìn)科研績(jī)效提升的重要方法之一。本文針對(duì)事業(yè)部初期人才匱乏、管理基礎(chǔ)較弱、激勵(lì)機(jī)制不足等現(xiàn)象，經(jīng)過(guò)全面調(diào)研和診斷，在研發(fā)人員績(jī)效管理中依然存在績(jī)效管理與事業(yè)部戰(zhàn)略脫鉤；考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)模糊不清；缺乏明確有效的考核程序與方法；考核內(nèi)容設(shè)計(jì)不全；以及不同層面員工還對(duì)績(jī)效考核存在抵觸情緒等問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，優(yōu)化事業(yè)部研發(fā)人員績(jī)效管理評(píng)估指標(biāo)體系，為績(jī)效管理進(jìn)行的科學(xué)監(jiān)督與管理提供技術(shù)支撐。

1.正確區(qū)分績(jī)效考核與績(jī)效管理

1.1績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過(guò)對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)的程序和方法。

1.2績(jī)效考核的定義

績(jī)效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。

1.3績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系

績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的一種手段。

1.4績(jī)效管理的目的與績(jī)效考核的作用

績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效?？?jī)效考核的作用是達(dá)成目標(biāo)、挖掘問(wèn)題、分配利益和促進(jìn)成長(zhǎng)。

2.研發(fā)人員的定位

2.1研發(fā)職責(zé)崗位定位

（1）負(fù)責(zé)完成新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃；

（2）負(fù)責(zé)編制新產(chǎn)品相關(guān)的技術(shù)、工藝文件及檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)；

（3）負(fù)責(zé)收集國(guó)內(nèi)外技術(shù)資料，關(guān)注產(chǎn)品動(dòng)向，為高層決策提供技術(shù)參考；

（4）負(fù)責(zé)技術(shù)工藝培訓(xùn)，對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)；

（5）負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，采取新工藝、新技術(shù)、新材料以提高產(chǎn)品質(zhì)量。

2.2研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)定位

結(jié)合事業(yè)部短、中、長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及年度戰(zhàn)略技術(shù)目標(biāo)，形成事業(yè)部年度研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃。利用績(jī)效管理的目標(biāo)分解工具，一一分解落實(shí)到各個(gè)研發(fā)部和具體承擔(dān)的研發(fā)人員，形成相關(guān)研發(fā)人員的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3研發(fā)成果指標(biāo)的定位

把握研發(fā)的首要目是研發(fā)手段和技術(shù)的領(lǐng)先與創(chuàng)新，技術(shù)核心才是保證經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的力量源。按照技術(shù)開(kāi)拓創(chuàng)新的理念，樹(shù)立正確的科研績(jī)效考核思想，建立符合實(shí)際的科研績(jī)效考核辦法，是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新科研管理的起點(diǎn)和根本點(diǎn)。以研發(fā)人員崗位職責(zé)為圓心，優(yōu)化研發(fā)成果指標(biāo)庫(kù)。研發(fā)成果指標(biāo)由獲獎(jiǎng)成果、科研項(xiàng)目、論文、著作、專(zhuān)利、技術(shù)交流、人才培養(yǎng)、技術(shù)平臺(tái)建設(shè)等構(gòu)成。

圖1 績(jī)效指標(biāo)分解圖

3.績(jī)效管理體系的運(yùn)行保障

3.1熟練并掌握績(jī)效管理五大執(zhí)行過(guò)程

績(jī)效管理五大過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。

3.2執(zhí)行過(guò)程注意的關(guān)鍵問(wèn)題

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

3.3擴(kuò)大對(duì)績(jī)效管理基礎(chǔ)知識(shí)的認(rèn)知范圍

及時(shí)有效第開(kāi)展績(jī)效管理公開(kāi)應(yīng)知輔導(dǎo)與培訓(xùn)。主要包括理念、制度方面，（含績(jī)效管理與績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)等概念）以及績(jī)效數(shù)據(jù)收集方法、考核指標(biāo)與方法、績(jī)效反饋等具體操作層面的培訓(xùn)。

3.4做到績(jī)效管理的PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)實(shí)現(xiàn)的管理目的：

（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且能隨需而變。

（2）在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下，平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（3）對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)（績(jī)效考核）。

（4）從《績(jī)效考核》的結(jié)果，進(jìn)行績(jī)效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。

（5）通過(guò)《績(jī)效溝通》的手段，解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。

（6）定期召開(kāi)《績(jī)效管理會(huì)議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。

（7）采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績(jī)效管理體系運(yùn)作。

3.5完善的績(jī)效管理體系內(nèi)容

（1）績(jī)效管理組織及職責(zé)；

（2）績(jī)效管理系統(tǒng)；

（3）績(jī)效考評(píng)方法及流程；

（4）績(jī)效管理工具；

（5）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用；

（6）關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升；

（7）績(jī)效管理改進(jìn)及保障制度。

4.研發(fā)人員績(jī)效管理體系的自我優(yōu)化

研發(fā)人員績(jī)效管理主要是通過(guò)對(duì)研發(fā)類(lèi)員工的的績(jī)效評(píng)價(jià)，達(dá)到合理評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，從而一方面達(dá)成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵(lì)員工的作用；另一方面，通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個(gè)人績(jī)效，達(dá)成企業(yè)績(jī)效提升的目的。隨著績(jī)效管理的完善，最終達(dá)到員工個(gè)人能力和事業(yè)部研發(fā)績(jī)效互動(dòng)螺旋式上升的目的。

5.結(jié)束語(yǔ)

根據(jù)研發(fā)人員績(jī)效管理體系的自我優(yōu)化機(jī)制，保持持續(xù)深入探索并實(shí)踐，以促使績(jī)效管理體系得到補(bǔ)充和完善，促進(jìn)事業(yè)部研發(fā)績(jī)效穩(wěn)步提升。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：勝任力；勝任力模型；人力資源；績(jī)效管理；體系構(gòu)建

中圖分類(lèi)號(hào)：F243　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006－5024(2012)01－0068－04

至今，基于勝任力分別論述勝任力、勝任力模型、勝任力人力資源的論文數(shù)量很多，而如本文分別論述勝任力模型構(gòu)建和人力資源績(jī)效管理體系構(gòu)建的論文較少。為此，本文基于勝任力內(nèi)涵，論述了勝任力與績(jī)效管理的關(guān)系。從績(jī)效目標(biāo)的承諾與期望和對(duì)工作與發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定，構(gòu)建體系組織核心勝任力、人力資源績(jī)效管理體系的監(jiān)控與評(píng)估等，較深入地討論了人力資源績(jī)效管理體系問(wèn)題。

一、勝任力與人力資源績(jī)效管理關(guān)系

(一)勝任力的內(nèi)涵

自MeClelland提出“勝任力”的概念以來(lái)，國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界對(duì)勝任力的研究越來(lái)越多，研究主要集中在勝任力的界定、勝任力分類(lèi)和勝任力模型。雖然對(duì)個(gè)體勝任力內(nèi)涵的論述很多，但是大多數(shù)學(xué)者比較一致的觀點(diǎn)認(rèn)為，勝任力是直接影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的深層次特征。它可以是動(dòng)機(jī)、人格特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、社會(huì)角色、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能――任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。

(二)勝任力與績(jī)效關(guān)系

1.勝任力概念的績(jī)效特征。諸多學(xué)者紛紛對(duì)勝任力與個(gè)人績(jī)效、組織績(jī)效以及組織管理之間的各種關(guān)系進(jìn)行了多角度的研究。Spencer認(rèn)為，個(gè)人勝任力評(píng)價(jià)的最終目標(biāo)是為了提高組織績(jī)效，因?yàn)閯偃瘟Φ脑u(píng)價(jià)能夠從多個(gè)角度影響組織績(jī)效。從績(jī)效視角，所謂勝任力(Competency)通常是指在特定組織工作崗位上的績(jī)效優(yōu)秀者，是個(gè)人所具有的對(duì)工作績(jī)效有顯著貢獻(xiàn)的一系列個(gè)體特質(zhì)。具有客觀衡量性的個(gè)體特質(zhì)，是指能夠完成績(jī)效目標(biāo)并勝任工作崗位要求的知識(shí)、技能、能力和工作表現(xiàn)，以及由此產(chǎn)生的可預(yù)測(cè)到的、指向工作績(jī)效的行為特征。因此，其特征結(jié)構(gòu)主要包括行為特征、工作情景條件、程序?qū)颉⒖?jī)效關(guān)聯(lián)四個(gè)方面。

2.勝任力與工作績(jī)效密切相關(guān)

勝任力與人力資源工作的績(jī)效密切相關(guān)。在人力資源管理范疇內(nèi)所研究的勝任力具有三個(gè)重要特征：(1)與工作績(jī)效有密切的關(guān)系，可以預(yù)測(cè)員工個(gè)體的工作績(jī)效；(2)與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性；(3)可區(qū)分性，能夠?qū)⒖?jī)效優(yōu)異者與績(jī)效平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)。只有符合這三個(gè)重要特征的才被認(rèn)為是勝任力。既可以通過(guò)勝任力預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效，也可以將勝任力指標(biāo)作為測(cè)評(píng)員工業(yè)績(jī)的主要依據(jù)之一。

3.與勝任力特征的績(jī)效關(guān)系

通過(guò)將員工個(gè)體的多種資源，如知識(shí)技能、動(dòng)機(jī)、努力、合作與單位戰(zhàn)略目標(biāo)，整合提煉成單位勝任力，構(gòu)建提高高績(jī)效的組織核心勝任力。為此，應(yīng)結(jié)合單位關(guān)鍵成功因素進(jìn)而把人力資源管理工作的著眼點(diǎn)真正轉(zhuǎn)移到員工本身，把關(guān)注員工是否適應(yīng)工作的要求轉(zhuǎn)移到員工的潛力發(fā)揮上來(lái)；把現(xiàn)代人力資源績(jī)效管理建立在員工勝任力的特質(zhì)表現(xiàn)上，提升單位勝任力，創(chuàng)造出新的工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)勝任力的高績(jī)效人力資源管理，這也見(jiàn)證了勝任力與人力資源間固有的內(nèi)在特征的績(jī)效關(guān)系。

二、勝任力模型的構(gòu)建：模型構(gòu)建的意義與方法

(一)勝任力模型建構(gòu)的意義與要求

1.建構(gòu)模型意義的重要性

勝任力模型對(duì)提升組織的特定工作水平、為崗位角色有效服務(wù)，已成為人力資源管理的通用工具。對(duì)勝任力廣泛深入地研究，使勝任力模型業(yè)已突破原有的人員評(píng)估等應(yīng)用領(lǐng)域，儼然成為人力資源管理建設(shè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，進(jìn)而在人力資源管理的各個(gè)方面得到有效利用。它強(qiáng)調(diào)特定工作崗位達(dá)到高績(jī)效目標(biāo)所需要的行為、技能和特定知識(shí)，視人力資源管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，每一個(gè)環(huán)節(jié)具有不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容與方法，而勝任力模型則為其提供了一個(gè)共同的參照標(biāo)準(zhǔn)。借助于勝任力模型，我們能清楚地描述勝任某類(lèi)工作或崗位的勝任力，并能有效地使其他人力資源管理工作獲得支撐。

2.把握模型績(jī)效結(jié)構(gòu)性要求

勝任力模型是由特定職位要求的優(yōu)異表現(xiàn)組合起來(lái)的，采取基于研究、企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值三種方法相互結(jié)合的方式，包含著多種勝任力內(nèi)在結(jié)構(gòu)。它描述了有效地完成特定的工作所需要的知識(shí)、技能和性格特質(zhì)，及其獨(dú)特結(jié)合為取得優(yōu)秀績(jī)效所需的關(guān)鍵行為。一個(gè)建構(gòu)恰當(dāng)?shù)膭偃瘟δＰ?，不僅包括與工作績(jī)效緊密相關(guān)的行為表現(xiàn)，而且還包括支持戰(zhàn)略方針、工作績(jī)效、組織文化所需的行為模式。它要求特定崗位任職者的勝任力，是個(gè)人為勝任某一具體職位而必須具備的特質(zhì)及其他個(gè)性化能力要素；要求組織內(nèi)所有職位的任職者都必須具備戰(zhàn)略決策、組織文化能力和與之契合的行為特征。

(二)模型建構(gòu)方法與流程特性描述

1.勝任力模型規(guī)范性建構(gòu)方法

構(gòu)建勝任力模型主要方法是行為事件訪談法、層次分析法和灰色決策模型法等。模型的建立和評(píng)價(jià)的主要途徑：

一是行為事件訪談法(behavioral event inter－view，BEI)。該法是麥克利蘭結(jié)合關(guān)鍵事件法和主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)而提出來(lái)的。根據(jù)BEI原理，訪談執(zhí)行者讓高級(jí)管理人員描述代表他們工作中最成功和最不成功的3件事，同時(shí)在專(zhuān)業(yè)人員的引導(dǎo)下，回答一些相關(guān)的補(bǔ)充問(wèn)題以引出更多話(huà)題，獲得更多有關(guān)他們的行為、思想、感覺(jué)等細(xì)節(jié)。記錄訪談要點(diǎn)，制成相關(guān)資料。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)編碼分析，根據(jù)重要性原則，從普遍性勝任力結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)中選擇最能反映代表企業(yè)高層管理者勝任力的10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目：如誠(chéng)信、創(chuàng)造性思維等。通過(guò)對(duì)勝任力特征、評(píng)鑒標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)分等級(jí)的描述，建立管理者勝任力初步模型。

二是采用國(guó)際通行的人力資源指數(shù)分析法。由南京大學(xué)國(guó)際商學(xué)院院長(zhǎng)、博士生導(dǎo)師趙曙明教授在美國(guó)著名人力資源管理專(zhuān)家Frederick?Schuster博士長(zhǎng)期研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)計(jì)出來(lái)的一套人力資源管理測(cè)評(píng)系統(tǒng)。人力資源指數(shù)分析方法是測(cè)定企業(yè)人力資源實(shí)際狀況的量化指標(biāo)體系，它采用問(wèn)卷表的形式對(duì)企業(yè)各層次管理人員及各類(lèi)員工進(jìn)行調(diào)查，并結(jié)合系統(tǒng)而深入地訪談，獲取企業(yè)人力資開(kāi)發(fā)與管理的真實(shí)情況，涵蓋信息溝通、組織效率、用人機(jī)制、管理能力、人力資源開(kāi)發(fā)等15項(xiàng)內(nèi)容。

2.冰山模型的典型特性描述

勝任力模型指的是擔(dān)任某一特定任務(wù)角色所需要具備的勝任力的總和，它是勝任力的結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)勝任力的定義，勝任力模型也應(yīng)該包括兩個(gè)部分：一是可見(jiàn)的、外顯的特征，比如技能和知識(shí)，這些特征既容易

了解和測(cè)量，也容易通過(guò)培訓(xùn)來(lái)改變和發(fā)展，但是不能預(yù)測(cè)或者決定是否有卓越的表現(xiàn)。二是深層次特征如社會(huì)角色、自我認(rèn)知、動(dòng)機(jī)等決定了人們的行為和表現(xiàn)。

勝任力模型主要以冰山模型(Iceberg competencyModel)為理論基礎(chǔ)。下圖即為冰山模型：

各種勝任力特征被描述為兩部分：一是表層特征，即水中飄浮的冰山水上部分特征，如知識(shí)、技能、行為和經(jīng)驗(yàn)等，屬于容易培養(yǎng)發(fā)展的部分；二是深層特征，即冰山水下部分特征，如態(tài)度、價(jià)值觀、社會(huì)角色、自我形象、人格特質(zhì)、自我概念和內(nèi)驅(qū)力等，這些都是相對(duì)穩(wěn)定的核心人格，不容易培育發(fā)展，但他們是決定人們行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵性因素。

三、人力資源績(jī)效管理體系的構(gòu)建

(一)人力資源績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)定

基于勝任力的人力資源績(jī)效管理，主要是通過(guò)將員工個(gè)體目標(biāo)和單位組織目標(biāo)相結(jié)合，不斷獲取、使用、激勵(lì)和開(kāi)發(fā)員工個(gè)體的勝任力，以提高員工個(gè)體的績(jī)效，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展。

1.績(jī)效管理目標(biāo)的承諾與期望

按績(jī)效管理目標(biāo)，不僅要清晰界定每一個(gè)具體的勝任力，而且還要具體描述員工個(gè)體為勝任某職位或?qū)崿F(xiàn)特定績(jī)效目標(biāo)而必須做出的具體績(jī)效行為。需要對(duì)每一項(xiàng)勝任力描述確切地轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始于組織的最高層，首先提出組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定組織績(jī)效計(jì)劃；其次依據(jù)組織整體績(jī)效目標(biāo)，由管理者與其下屬共同協(xié)商制定出各個(gè)層級(jí)必須完成的目標(biāo)；最后再確定每一具體崗位任職者的績(jī)效目標(biāo)，并明確他們的重要性程度。在管理者與員工共同協(xié)商達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，確認(rèn)員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，以及認(rèn)可量化指標(biāo)。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)數(shù)量一般為2至5個(gè)，要求提供書(shū)面材料，再由員工與至少一位高層領(lǐng)導(dǎo)分別簽字，達(dá)成員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的承諾與期望。這樣做應(yīng)當(dāng)說(shuō)是非常關(guān)鍵的一步，既便于任職者進(jìn)行自我監(jiān)控，也便于未來(lái)對(duì)績(jī)效面議和書(shū)面總結(jié)，更能夠最終在很大程度上避免出現(xiàn)組織目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的狀況。

2.勝任力工作與發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定

由于績(jī)效包括結(jié)果績(jī)效和行為績(jī)效兩個(gè)部分，因此，基于勝任力的人力資源績(jī)效管理在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)上既要設(shè)定個(gè)體勝任力工作目標(biāo)，又要設(shè)定個(gè)體勝任力發(fā)展目標(biāo)。

(1)工作目標(biāo)的設(shè)定。工作目標(biāo)的設(shè)定是個(gè)自上而下的目標(biāo)確定過(guò)程，通過(guò)這一過(guò)程將員工個(gè)人目標(biāo)與單位目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。在設(shè)定過(guò)程中，應(yīng)注意：首先，員工個(gè)人目標(biāo)應(yīng)與單位組織目標(biāo)保持一致，個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)能促進(jìn)單位組織目標(biāo)的完成。其次，工作目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)建立在認(rèn)同和信任的基礎(chǔ)上，個(gè)人參與工作目標(biāo)的制定。再次，所確定的工作目標(biāo)的表述應(yīng)簡(jiǎn)潔明了，符合“SMART”目標(biāo)原則。最后，應(yīng)確定主要目標(biāo)，一般為5－7個(gè)目標(biāo)，而且每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)賦予權(quán)重，按重要程度降序排列。每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，并盡可能量化。根據(jù)可量化的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等衡量?jī)?nèi)容。

(2)發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定。在設(shè)定工作目標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)該確定和認(rèn)可相應(yīng)的工作行為要求，即勝任力特征。而確定勝任力特征的方式就是建立該崗位要求的勝任力特征模型。勝任力模型(Competency Model)指完成某一特定崗位職責(zé)需要具備的勝任力要素總和，包括勝任力的名稱(chēng)、勝任力的定義和行為指標(biāo)等級(jí)等要素。

(二)構(gòu)建體系的組織核心勝任力

確定與成功績(jī)效相關(guān)的個(gè)體勝任力模型后，要把員工個(gè)體勝任力與單位的業(yè)務(wù)、人力資源管理體系建立起直接的聯(lián)系，保證組織人力資源管理體系集中于獲取、使用、激勵(lì)和開(kāi)發(fā)這些核心崗位所需的勝任力。我們可以將員工個(gè)體的多種資源提煉成單位勝任力，并通過(guò)整合個(gè)體勝任力來(lái)構(gòu)建組織核心勝任力。為此，按兩步進(jìn)行：

1.提煉單位勝任力

提煉單位勝任力在廣義上就是獲取、使用、激勵(lì)和開(kāi)發(fā)個(gè)體勝任力。就廣泛而言，需要有針對(duì)性地制定和實(shí)施相應(yīng)的開(kāi)發(fā)員工個(gè)體勝任力的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)目的是增強(qiáng)員工個(gè)體取得高績(jī)效的勝任力和適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的勝任力；培訓(xùn)內(nèi)容從工作基本需要拓寬到員工個(gè)體的績(jī)效行為、知識(shí)技能和個(gè)人態(tài)度等各個(gè)方面；培訓(xùn)重點(diǎn)是對(duì)員工個(gè)體進(jìn)行特定職位所需的核心勝任力。在實(shí)際操作中，要針對(duì)勝任力的結(jié)構(gòu)層次設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)方案。如果需要提高的是外顯性勝任力，那么傳統(tǒng)的技能培訓(xùn)方式是可用的；如果需要提高的是內(nèi)隱性勝任力，就需要運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的組織發(fā)展方法，比如采用師徒制、現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)和情景模擬等仿真程度較高的方法，開(kāi)發(fā)適合于提高員工個(gè)體內(nèi)隱性勝任力的發(fā)展計(jì)劃與策略。

2.構(gòu)建組織核心勝任力

哈默的研究表明，組織勝任力的因素：知識(shí)、技術(shù)、專(zhuān)長(zhǎng)、動(dòng)機(jī)、努力以及合作力，都與員工的個(gè)體勝任力有關(guān)。它是在與組織目的、結(jié)構(gòu)和文化之間邏輯的和實(shí)踐的聯(lián)系過(guò)程中形成的。組織勝任力背后所表達(dá)的管理理念詮釋了員工個(gè)體的知識(shí)、專(zhuān)長(zhǎng)及他們共同的知識(shí)。員工的個(gè)體勝任力是影響組織勝任力發(fā)展的基本因素。通過(guò)將員工個(gè)體的多種資源，如知識(shí)技能、動(dòng)機(jī)、努力、合作與單位戰(zhàn)略導(dǎo)向整合提煉成單位勝任力，構(gòu)建組織核心勝任力，結(jié)合單位關(guān)鍵成功因素進(jìn)而形成單位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣的單位勝任力可稱(chēng)為高績(jī)效的組織核心勝任力。

(三)人力資源績(jī)效管理體系的評(píng)估

績(jī)效評(píng)估是基于勝任力實(shí)施人力資源績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)，它涵蓋評(píng)估的監(jiān)控形式、評(píng)估量化，反饋結(jié)果等潛在內(nèi)容，是一個(gè)常常被人為忽視的過(guò)程。監(jiān)控的主要功能是保證員工個(gè)體能夠按照設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)完成工作任務(wù)。

1.績(jī)效監(jiān)控采用的形式

績(jī)效監(jiān)控主要采用四種形式：績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效咨詢(xún)、績(jī)效的進(jìn)展回顧和績(jī)效的自我監(jiān)控。績(jī)效輔導(dǎo)是通過(guò)記錄員工個(gè)體績(jī)效表現(xiàn)并分析產(chǎn)生偏差的原因，以提供有針對(duì)性的輔導(dǎo)和幫助，以改善員工個(gè)體的勝任力特征。在績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，直接管理者應(yīng)把員工個(gè)體勝任力發(fā)展作為影響績(jī)效的最主要因素來(lái)考慮績(jī)效咨詢(xún)、績(jī)效的進(jìn)展回顧和績(jī)效的自我監(jiān)控。

2.把握績(jī)效評(píng)估的量化比例

對(duì)于勝任力的評(píng)估，評(píng)估人員可以以勝任力模型提供的一系列行為列表為依據(jù)，在進(jìn)行評(píng)估時(shí)有針對(duì)性地觀察和監(jiān)控這些行為，收集相關(guān)的評(píng)估數(shù)據(jù)?？?jī)效結(jié)果是量化的。至于如何在績(jī)效結(jié)果和勝任力二者之間取得平衡，則取決于企業(yè)所屬行業(yè)的具體性質(zhì)。在一些行業(yè)中，績(jī)效結(jié)果可能占80％－90％；而在某些工作環(huán)境高度不確定的行業(yè)，或?qū)ぷ鹘Y(jié)果難以具體量化的行業(yè)，員工無(wú)法掌控績(jī)效結(jié)果時(shí)，勝任力可能占85％－95％。

3.反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果

通過(guò)評(píng)估將有效信息反饋給被評(píng)者。績(jī)效評(píng)估是按固定的周期以正式方式進(jìn)行。把握工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)，將評(píng)估與上下級(jí)之間非正式的經(jīng)常性溝通、對(duì)話(huà)結(jié)合起來(lái)。將評(píng)估的程序、方法和最終結(jié)果，包括每項(xiàng)能力的評(píng)分情況、訪談事例、勝任力優(yōu)劣分布以及組織意見(jiàn)及時(shí)有效地反饋給被評(píng)者。積極的建設(shè)性溝通方式，評(píng)價(jià)員工個(gè)休工作任務(wù)的完成情況、工作職責(zé)的履行情況和勝任力發(fā)展情況，正確回饋正面及負(fù)面信息，以倡導(dǎo)勝任力為重，采用和善的態(tài)度，引導(dǎo)一種向上的氛圍，使被評(píng)者真正能朝著組織及其個(gè)人有利的方向發(fā)展。這樣，績(jī)效反饋既是主要管理者和員工個(gè)體對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行良性溝通，達(dá)成共識(shí)，以實(shí)現(xiàn)“人企雙贏”的過(guò)程，也是主要管理者和員工個(gè)體深入查找自己在勝任力上的不足，反思績(jī)效目標(biāo)未達(dá)標(biāo)的原因，從而提出有效改進(jìn)辦法和措施的過(guò)程。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效管理；體系構(gòu)建

中圖分類(lèi)號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、專(zhuān)業(yè)管理的的目標(biāo)描述

1．專(zhuān)業(yè)管理的理念和策略

績(jī)效管理是個(gè)系統(tǒng)工程?？?jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)結(jié)合的完整體系。延安局在構(gòu)建多層次、全方位的績(jī)效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)持系統(tǒng)管理和過(guò)程管理，遵循“前饋控制、過(guò)程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績(jī)效管理工作機(jī)制，完善配套保障支撐體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理，突出績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營(yíng)造，有效提升企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2．專(zhuān)業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

在構(gòu)建和實(shí)踐績(jī)效管理體系的過(guò)程中，S公司切實(shí)按照公司集約化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，堅(jiān)持“總體設(shè)計(jì)、強(qiáng)化責(zé)任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開(kāi)展績(jī)效管理各項(xiàng)工作。

一是在績(jī)效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績(jī)效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績(jī)效框架的統(tǒng)一、績(jī)效流程的統(tǒng)一和績(jī)效責(zé)任的統(tǒng)一。

二是進(jìn)一步明確標(biāo)準(zhǔn)化理念，積極推進(jìn)績(jī)效管理制度建設(shè)，廣泛動(dòng)員各層級(jí)員工積極參與，有力地保證了績(jī)效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果應(yīng)用到獎(jiǎng)金分配、工資調(diào)整、評(píng)優(yōu)評(píng)先、崗位晉升等方面，并在員工成長(zhǎng)方面積極應(yīng)用，并形成長(zhǎng)效分析改進(jìn)機(jī)制，對(duì)各項(xiàng)績(jī)效管理的制度標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行完善，尋求突破，真正建立起績(jī)效管理的長(zhǎng)效工作機(jī)制。

二、專(zhuān)業(yè)管理的主要做法

S公司結(jié)合《全員績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則》，修訂完善《全員績(jī)效管理辦法》，建立明確了績(jī)效管理組織體系和職責(zé)，明確了績(jī)效管理相關(guān)部門(mén)職責(zé)；建立績(jī)效經(jīng)理人制度，明確了不同層級(jí)員工的績(jī)效考核方法，強(qiáng)化目標(biāo)落實(shí)和考核管理，已形成了一套較為實(shí)用的全過(guò)程績(jī)效管理體系。

1．專(zhuān)業(yè)管理工作的流程圖

2．主要流程說(shuō)明

2.1積極實(shí)踐探索，明確工作思路

一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績(jī)效管理理念?！耙匀藶楸尽睆?qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚(yáng)現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀，注重企業(yè)的全過(guò)程管理；“和諧共贏”強(qiáng)調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實(shí)現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。

二是建立了以組織績(jī)效、員工績(jī)效為核心的績(jī)效管理制度。以部門(mén)（單位）業(yè)績(jī)考核為主線，強(qiáng)化全員績(jī)效考核建設(shè)，全面促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。

三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵(lì)”的績(jī)效管理目標(biāo)?！半p贏”，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和職工素質(zhì)提高雙贏；“雙效”，即通過(guò)績(jī)效管理提高工作效能和效率，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展；“雙激勵(lì)”，即把正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)有效結(jié)合。

2.2以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理指標(biāo)體系

根據(jù)公司業(yè)績(jī)考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)合S公司總體的工作目標(biāo)要求，按照流程清晰、責(zé)任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門(mén)層面、崗位層面的績(jī)效指標(biāo)，修訂完善《S公司部門(mén)（單位）年度業(yè)績(jī)考核辦法》，根據(jù)各部門(mén)、單位的經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確各部門(mén)、公司的年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)的考核，明確考核分值，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強(qiáng)部門(mén)業(yè)績(jī)考核，提升部門(mén)總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。明晰績(jī)效指標(biāo)分解流程，確保指標(biāo)分解工作的層層落實(shí)。以年度績(jī)效指標(biāo)為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理類(lèi)指標(biāo)、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)，年度業(yè)績(jī)考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核、日?？荚u(píng)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評(píng)價(jià)和“四好”班子評(píng)價(jià)四個(gè)部分。年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核占40%、日常考評(píng)占40%、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評(píng)價(jià)占10%?！八暮谩卑嘧釉u(píng)價(jià)占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)以各部門(mén)（公司）年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書(shū)確定的指標(biāo)內(nèi)容為準(zhǔn)；日?？荚u(píng)指標(biāo)包括以下15項(xiàng)量化指標(biāo)：部門(mén)（單位）年度目標(biāo)任務(wù)（包含綜合計(jì)劃、同業(yè)對(duì)標(biāo)等指標(biāo)）、月度重點(diǎn)工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點(diǎn)工作督辦及內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級(jí)指標(biāo)85項(xiàng)，部門(mén)級(jí)指標(biāo)約450項(xiàng)，班組級(jí)指標(biāo)約320項(xiàng)，班組級(jí)指標(biāo)約2900項(xiàng)，共計(jì)約3670項(xiàng)，績(jī)效指標(biāo)覆蓋全公司主業(yè)各部門(mén)、班組、崗位。

2.3以強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)為核心的績(jī)效管理責(zé)任體系

長(zhǎng)期以來(lái)，電力行業(yè)專(zhuān)業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對(duì)不足。與之相對(duì)應(yīng)，普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象是，各級(jí)人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績(jī)效”。而根據(jù)現(xiàn)代績(jī)效管理體系要求，各層級(jí)人員在擔(dān)任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的同時(shí)，要對(duì)職工的績(jī)效狀況進(jìn)行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對(duì)職工的能力提升進(jìn)行指導(dǎo)。S公司通過(guò)制度辦法建立和固化了各層級(jí)的績(jī)效考核制度，細(xì)化落實(shí)了責(zé)任體系，并以此作為貫穿整個(gè)績(jī)效管理制度的主線，將績(jī)效責(zé)任作為績(jī)效管理責(zé)任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、中層干部對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、員工對(duì)中層干部負(fù)責(zé)、主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工負(fù)責(zé)的全過(guò)程管控體系，既保證了績(jī)效責(zé)任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對(duì)員工的人文關(guān)懷。

2.4以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績(jī)效管理流程體系

從組織和個(gè)人、年度和月度、目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果考核等三個(gè)維度，明晰績(jī)效管理流程，即組織年、月度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)定，個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)定，個(gè)人月度績(jī)效結(jié)果評(píng)定。在實(shí)施過(guò)程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)、基層單位之間多維互動(dòng)的績(jī)效考核體系，就績(jī)效考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行溝通或面談，共同制定績(jī)效提升計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的閉環(huán)管理。

2.5以深化激勵(lì)為目標(biāo)的績(jī)效配套保障體系

全面梳理了崗位說(shuō)明書(shū)，進(jìn)一步明晰了崗位職責(zé)，避免了績(jī)效責(zé)任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長(zhǎng)機(jī)制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進(jìn)一步理順了收入分配關(guān)系。同時(shí)，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競(jìng)賽調(diào)考、科技進(jìn)步納入薪酬激勵(lì)，進(jìn)一步提升薪酬激勵(lì)作用。

2.6以突出應(yīng)用為重點(diǎn)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制

一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點(diǎn)，以強(qiáng)化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強(qiáng)對(duì)中層管理人員的“德、能、勤、績(jī)、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)與中層干部考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤，不斷激勵(lì)中層干部改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級(jí)區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核考核結(jié)果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級(jí)區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎(jiǎng)金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級(jí)區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級(jí)區(qū)間下限，獎(jiǎng)金系數(shù)按照所在歸級(jí)區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行；年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績(jī)考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實(shí)行日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合的方式，日?？己艘栽露瓤?jī)效考核為主，主要考核員工的業(yè)績(jī)和勞動(dòng)紀(jì)律，年度考核以橫向互評(píng)、縱向考評(píng)對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核評(píng)價(jià)，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級(jí)薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個(gè)等級(jí)，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動(dòng)、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)評(píng)先的重要依據(jù)?！皟?yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級(jí)薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級(jí)上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)不變，下一年度評(píng)先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級(jí)下限，下一年度的進(jìn)修、評(píng)先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續(xù)兩年被評(píng)為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過(guò)8級(jí)管理崗、技能崗位最高不超過(guò)1級(jí)技能崗）；連續(xù)兩年被評(píng)為“不合格”的員工，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)均下浮一個(gè)職級(jí)，按照新職級(jí)的下限崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進(jìn)修、評(píng)優(yōu)評(píng)先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法，提升自身素質(zhì)和綜合能力。

3．確保流程正常運(yùn)行的保證體系

3.1建章立制，強(qiáng)化組織與制度保障

要持續(xù)有效開(kāi)展績(jī)效管理，理念輸導(dǎo)與機(jī)制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強(qiáng)化組織保障入手，成立了各層級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定S公司《部門(mén)（單位）業(yè)績(jī)考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績(jī)效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說(shuō)明書(shū)，出臺(tái)配套實(shí)施的相關(guān)細(xì)則。通過(guò)以制度的形式明確績(jī)效管理組織與管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了組織與制度保障的有機(jī)融合，保證了績(jī)效管理工作的常態(tài)化和有效性。

3.2文化引領(lǐng)，營(yíng)造良好工作氛圍

職工是績(jī)效管理的主人。要想使績(jī)效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實(shí)讓廣大職工參與績(jī)效管理建設(shè)應(yīng)用的全過(guò)程。為此，S公司采用專(zhuān)題會(huì)議、知識(shí)講座、發(fā)放宣傳手冊(cè)、網(wǎng)絡(luò)信息、熱線電話(huà)答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點(diǎn)地開(kāi)展績(jī)效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績(jī)效管理工作的高效推進(jìn)和扎實(shí)開(kāi)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、評(píng)估與改進(jìn)

1．專(zhuān)業(yè)管理的成效

通過(guò)實(shí)踐，S公司績(jī)效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個(gè)方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。S公司以績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績(jī)效管理的理念得到了落實(shí)，人力資源部門(mén)的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門(mén)的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點(diǎn)上，逐步由“績(jī)效考核”向“績(jī)效管理”轉(zhuǎn)變。以前，各部門(mén)、單位績(jī)效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標(biāo)粗細(xì)不均，考核的內(nèi)容與全局目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過(guò)建立統(tǒng)一的績(jī)效管理體系，安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等各項(xiàng)考核辦法整合在了一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過(guò)明確各層級(jí)員工績(jī)效責(zé)任，各級(jí)管理者的角色和職責(zé)有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績(jī)效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績(jī)效文化”轉(zhuǎn)變。以前，各部門(mén)、公司對(duì)于員工相對(duì)缺乏有效的績(jī)效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績(jī)的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)層面，沒(méi)有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過(guò)建立現(xiàn)代績(jī)效管理體系，將組織績(jī)效與員工績(jī)效緊密結(jié)合，真正激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，形成追求高績(jī)效的企業(yè)文化。

通過(guò)開(kāi)展全員績(jī)效管理工作的實(shí)踐，主要有以下三點(diǎn)體會(huì)：

（一）優(yōu)秀的績(jī)效文化，是順利開(kāi)展績(jī)效管理的前提。只有強(qiáng)化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績(jī)效文化、構(gòu)建注重實(shí)效的績(jī)效管理體系，全員績(jī)效管理工作才能全方位順利開(kāi)展。

（二）堅(jiān)強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進(jìn)績(jī)效管理的關(guān)鍵。績(jī)效管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門(mén)不可能把工作做好，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門(mén)、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進(jìn)。

（三）實(shí)用的管理制度，是實(shí)施績(jī)效管理的長(zhǎng)效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效運(yùn)行，必須要有好的管理機(jī)制和制度保駕護(hù)航。只有將管理的責(zé)任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績(jī)效管理工作才能實(shí)現(xiàn)常態(tài)運(yùn)行和長(zhǎng)效應(yīng)用。

2．今后的改進(jìn)方向

績(jī)效管理工作是只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)工程。在今后的工作中，將進(jìn)一步強(qiáng)化工作執(zhí)行，實(shí)踐機(jī)制創(chuàng)新，以落實(shí)公司戰(zhàn)略為核心，在提管理、保質(zhì)量、強(qiáng)基礎(chǔ)等方面抓落實(shí)，將高效工作與績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合，工作提升與創(chuàng)新實(shí)踐相結(jié)合，轉(zhuǎn)變觀念與績(jī)效文化相結(jié)合，不斷完善績(jī)效管理制度保障體系，強(qiáng)化績(jī)效考核落實(shí)，不斷提高績(jī)效管理的管控力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力，為企業(yè)更好更快發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人力資本保障。

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篇9

論文摘要：以四川省電力公司下屬的一個(gè)普通專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)車(chē)間為例，從績(jī)效管理的目標(biāo)確立、實(shí)施細(xì)則制定、績(jī)效溝通面談、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用等多方面，對(duì)構(gòu)建科學(xué)合理、積極有效的績(jī)效管理體系進(jìn)行了詳細(xì)闡述，對(duì)企業(yè)構(gòu)建績(jī)效管理體系具有一定的指導(dǎo)作用。

論文關(guān)鍵詞：構(gòu)建；績(jī)效管理；體系；探索與實(shí)踐

績(jī)效管理，作為一種先進(jìn)有效的現(xiàn)代人力資源管理工具，在評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工、建立正確的職業(yè)導(dǎo)向、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)搞好人力資源管理的基礎(chǔ)和助推器。近年來(lái)，在我國(guó)企業(yè)中得到普遍的推行和運(yùn)用，但在實(shí)踐中也存在不少問(wèn)題和難題：一是績(jī)效管理的目標(biāo)不明確，簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，僅與薪酬相聯(lián)系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認(rèn)為它是人力資源管理部門(mén)的事；三是績(jī)效溝通面談流于形式，使得績(jī)效管理功能不能有效地聯(lián)系起來(lái)，無(wú)法正常發(fā)揮。如何破解難題，有效解決當(dāng)前存在的問(wèn)題，使績(jī)效管理真正發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效管理體系。本文將通過(guò)對(duì)四川德陽(yáng)電業(yè)局變電運(yùn)行中心構(gòu)建的績(jī)效管理體系作具體介紹，分析、總結(jié)其成功的做法和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)構(gòu)建科學(xué)、有效的績(jī)效管理體系進(jìn)行有益的探索。

一、企業(yè)現(xiàn)狀分析

德陽(yáng)電業(yè)局變電運(yùn)行中心成立于2008年9月，是四川德陽(yáng)電業(yè)局下屬的一個(gè)變電運(yùn)行專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)車(chē)間，設(shè)置有辦公室、生技科、安監(jiān)科三個(gè)管理科室和6個(gè)專(zhuān)業(yè)性生產(chǎn)班組（德陽(yáng)電業(yè)局變電運(yùn)行專(zhuān)業(yè)2010年年底實(shí)行“集中監(jiān)控、分區(qū)操作”管理模式：1個(gè)集中監(jiān)控所和5個(gè)變電操維所）。變電運(yùn)行中心主要負(fù)責(zé)全德陽(yáng)范圍內(nèi)70座變電站的監(jiān)控、操作和維護(hù)工作，保證變電站設(shè)備的正常運(yùn)行與安全操作，是該中心的核心職能。

變電運(yùn)行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專(zhuān)業(yè)（管理）技術(shù)人員13人，生產(chǎn)人員160人，占中心總?cè)藬?shù)的90%。中心本部設(shè)在德陽(yáng)市區(qū)，6個(gè)生產(chǎn)班組分布在德陽(yáng)的5個(gè)市縣，人數(shù)多的有31人，人數(shù)最少的也有18人，每個(gè)班組設(shè)班組管理人員3人，負(fù)責(zé)班組的生產(chǎn)管理、安全管理、班組建設(shè)及其他事務(wù)。生產(chǎn)人員所占比例大，是該中心管理的一大特點(diǎn)；班組分散、每個(gè)班組人員較多且運(yùn)行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點(diǎn)；轄區(qū)內(nèi)70座變電站，運(yùn)行操作生產(chǎn)任務(wù)重、安全壓力大（2011年全年安全執(zhí)行操作近10萬(wàn)項(xiàng)，辦理工作票3000余份，新投、改擴(kuò)建變電站20余座），是該中心管理的一大重點(diǎn)。

二、構(gòu)建績(jī)效管理體系的探索與實(shí)踐

1.領(lǐng)導(dǎo)高度重視，績(jī)效管理目標(biāo)明確，以績(jī)效管理作為中心管理工作的總抓手

德陽(yáng)電業(yè)局按照四川省電力公司統(tǒng)一部署，從2007年開(kāi)始實(shí)行全員績(jī)效管理，班組人員實(shí)行“工分制”管理體系，其他人員實(shí)行“績(jī)效指標(biāo)”管理體系。變電運(yùn)行中心從成立之初，就按照省公司和電業(yè)局對(duì)績(jī)效管理的總體要求，把績(jī)效管理作為所有工作的總抓手，中心領(lǐng)導(dǎo)高度重視，成立了中心績(jī)效管理小組。將績(jī)效管理的目標(biāo)確定為：客觀、公正、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度，幫助員工不斷改進(jìn)工作質(zhì)量、提高工作業(yè)績(jī)、培養(yǎng)高素質(zhì)人才，促進(jìn)班組管理，優(yōu)化管理、強(qiáng)化執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)帶頭，通過(guò)深入調(diào)查、分析，各級(jí)管理人員和一線員工一起探討績(jī)效考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)、交流績(jī)效考核手段和考核流程、測(cè)算責(zé)任系數(shù)和工分分值，管理者和一線員工達(dá)成一致，統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，建立了與專(zhuān)業(yè)化管理相適應(yīng)的360度績(jī)效管理體系。

2.建立全面、切實(shí)、可行的績(jī)效管理系統(tǒng)和實(shí)施細(xì)則

變電運(yùn)行中心現(xiàn)有班組員工占中心總?cè)藬?shù)的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務(wù)重，安全壓力大。一直以來(lái)，該中心都將如何更加有效的實(shí)現(xiàn)班組績(jī)效管理的作用，作為中心績(jī)效管理工作的重要切入點(diǎn)。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運(yùn)行中心提出了“積分制考核”的方式：對(duì)班組績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，在傳統(tǒng)班組“工分制”的基礎(chǔ)上，新增“成長(zhǎng)類(lèi)”和“態(tài)度類(lèi)”兩類(lèi)指標(biāo)。所謂“成長(zhǎng)類(lèi)”指標(biāo)，指被考核員工的技能培訓(xùn)、技術(shù)比武、反事故演習(xí)等培訓(xùn)成績(jī)的綜合得分；“態(tài)度類(lèi)”指標(biāo)則包括遵守班組內(nèi)規(guī)章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業(yè)局、中心、班組的各種活動(dòng)等八項(xiàng)考核內(nèi)容。

同時(shí)，為加強(qiáng)對(duì)班組績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)，經(jīng)過(guò)對(duì)該中心典型班組所有人員每月工作量的實(shí)際測(cè)算，制定了《變電運(yùn)行中心班組績(jī)效“積分制”評(píng)分體系表》，對(duì)班組的“積分制管理辦法”進(jìn)行規(guī)范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準(zhǔn)確的衡量員工日常工作。

在評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)中，不僅體現(xiàn)了對(duì)工作量和工作質(zhì)量的要求，還考慮了不同工作的勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件?？己藘?nèi)容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個(gè)方面對(duì)員工當(dāng)月工作進(jìn)行檢查、測(cè)算、打分，包含了出勤情況、交接班、設(shè)備巡視、監(jiān)屏、記錄、設(shè)備試驗(yàn)維護(hù)等所有運(yùn)行值班人員負(fù)責(zé)的工作任務(wù)。每項(xiàng)工作任務(wù)的完成量化到了人數(shù)、次數(shù)、變電站等級(jí)和個(gè)數(shù)。最初的整個(gè)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過(guò)兩個(gè)班組兩個(gè)月的實(shí)際測(cè)算才最后確定每項(xiàng)工作任務(wù)的分值。這樣詳盡的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，為班組工分制的良好實(shí)施提供了可靠依據(jù)。

2011年，變電運(yùn)行中心班組員工工分制績(jī)效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評(píng)級(jí)等掛鉤，充分發(fā)揮了績(jī)效管理對(duì)員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導(dǎo)向作用。

3.動(dòng)態(tài)管理考核標(biāo)準(zhǔn)，注重績(jī)效管理的實(shí)效性

一套行之有效的績(jī)效管理制度不能一成不變，需要隨著企業(yè)改革、人員調(diào)整、實(shí)踐檢驗(yàn)而不斷調(diào)整。在實(shí)際工作的開(kāi)展過(guò)程中，變電運(yùn)行中心績(jī)效管理小組隨時(shí)關(guān)注績(jī)效管理過(guò)程，測(cè)算班組及人員的工作量變化，掌握班組反饋情況，適時(shí)完善各項(xiàng)考核指標(biāo)，做到績(jī)效指標(biāo)管理的動(dòng)態(tài)化和實(shí)效性。

2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，變電運(yùn)行中心收集并整理績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，組織中心績(jī)效管理小組和班組長(zhǎng)進(jìn)行討論，先后四次修訂、完善了中心績(jī)效管理相關(guān)制度。班組的“積分制管理辦法”也在中心工分制績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，召開(kāi)班組民主管理會(huì)，結(jié)合班組實(shí)際情況進(jìn)行適時(shí)修改。該中心要求績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的原則為：按時(shí)統(tǒng)計(jì)工分與按值移交記錄相結(jié)合，中心統(tǒng)籌掌握與班組自行調(diào)整相結(jié)合，而事實(shí)上，班組也正是這樣做的。

在績(jī)效考核中，對(duì)于科室、班組負(fù)責(zé)人的行為要素考核往往是一個(gè)難點(diǎn)。為了解決這一難點(diǎn)，給考核者提供更具體、可操作性更強(qiáng)的考核依據(jù)，該中心績(jī)效管理小組四年來(lái)三次討論修訂《變電運(yùn)行中心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人行為考核評(píng)價(jià)指標(biāo)》，對(duì)關(guān)鍵行為考核指標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)、細(xì)化。如2012年新增的“計(jì)劃管理”指標(biāo)，就是將2012年該中心新提出來(lái)“班組月度計(jì)劃管理”工作與班組長(zhǎng)績(jī)效行為考核指標(biāo)掛鉤，該項(xiàng)指標(biāo)的得分直接來(lái)源于中心對(duì)每個(gè)班組月度計(jì)劃工作完成情況的檢查結(jié)果。

4.注重溝通面談，切實(shí)幫助員工改善業(yè)績(jī)，為員工職業(yè)發(fā)展助力

員工績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程，主要包括績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效跟蹤、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋四個(gè)管理環(huán)節(jié)?？?jī)效溝通面談是使這四個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是使績(jī)效管理真正“活”起來(lái)的“點(diǎn)睛之筆”。

變電運(yùn)行中心的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為：績(jī)效溝通面談是向員工灌輸該中心績(jī)效管理理念的好途徑。讓員工知道：考核他們，只是中心績(jī)效管理的手段之一，不是中心績(jī)效管理的最終目的。同時(shí)，績(jī)效溝通面談也能讓管理人員了解到員工的真實(shí)想法，幫助員工化解思想矛盾，讓他們愉悅的、全身心的投入工作。

運(yùn)行中心要求班組每月公布班組員工的績(jī)效工分得分情況，鼓勵(lì)班組員工向班組負(fù)責(zé)人提出績(jī)效申訴，但申訴的前提是有據(jù)可依、有據(jù)可查。班組負(fù)責(zé)人每月初必須要對(duì)上月班組績(jī)效排序后三名的人員進(jìn)行面談溝通，與“落后”員工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效辦法。對(duì)完成工分有實(shí)際困難的老員工、身體狀況差的員工、懷孕員工，根據(jù)其體力情況，適當(dāng)、合理的安排工作，原則就是：不放棄任何一名想“掙”工分的員工，并幫助他們合理的“掙”到工分。

該中心每月公布各科室、班組績(jī)效考核情況，并要求班組學(xué)習(xí)，讓班組人員從自己和其他班組的考核、獎(jiǎng)勵(lì)情況吸取教訓(xùn)、總結(jié)不足、學(xué)習(xí)先進(jìn)。值得一提的是，該中心領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)門(mén)指出，每一條考核原因、獎(jiǎng)勵(lì)原因都要既說(shuō)清楚事件本身，又要提煉出一定的代表性，讓班組、員工清楚明白中心批評(píng)什么、鼓勵(lì)什么，對(duì)班組今后工作的開(kāi)展起到一定的指導(dǎo)作用。

5.多方面運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，調(diào)動(dòng)員工參與績(jī)效管理的積極性

要真正發(fā)揮績(jī)效管理總抓手的作用，必須多方面運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，使績(jī)效管理不僅僅等同于績(jī)效考核，也不僅僅與薪酬聯(lián)系掛鉤。變電運(yùn)行中心的績(jī)效考核結(jié)果不僅僅與員工的績(jī)效工資掛鉤，還與員工年度績(jī)效等級(jí)評(píng)定、員工的崗位晉升、員工的培訓(xùn)發(fā)展、班組長(zhǎng)崗位調(diào)整、標(biāo)桿班組評(píng)選等多項(xiàng)管理措施掛鉤。

班組績(jī)效指標(biāo)體系里的“工分制”、“成長(zhǎng)類(lèi)”及“態(tài)度類(lèi)”三類(lèi)指標(biāo)按不同的考核目的占有不同權(quán)重。績(jī)效工資分配時(shí)，“工分制”指標(biāo)占有70%的權(quán)重，以顯示績(jī)效工資是員工工作業(yè)績(jī)的體現(xiàn)。而考慮崗位晉升時(shí)，“工分制”指標(biāo)就只占40%的權(quán)重，“成長(zhǎng)類(lèi)”和“態(tài)度類(lèi)”指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)增加為35%和25%。變電運(yùn)行中心每半年按照員工的崗位晉升得分及崗位晉升面試成績(jī)，動(dòng)態(tài)調(diào)整員工現(xiàn)有崗位。至今為止，已調(diào)整生產(chǎn)崗位128個(gè)，占該中心全部生產(chǎn)崗位的75.3%。

班組長(zhǎng)的績(jī)效考核結(jié)果，也是評(píng)價(jià)班組長(zhǎng)工作業(yè)績(jī)，進(jìn)行班組長(zhǎng)崗位調(diào)整的重要依據(jù)。該中心的“班組長(zhǎng)管理辦法”中明確規(guī)定：中心每半年進(jìn)行一次班組長(zhǎng)測(cè)評(píng)，根據(jù)班組長(zhǎng)季度績(jī)效考核結(jié)果和班組員工民主測(cè)評(píng)來(lái)評(píng)價(jià)班組長(zhǎng)工作情況。測(cè)評(píng)結(jié)果要進(jìn)行排序，連續(xù)兩次排名前三名的班組長(zhǎng)評(píng)為該中心年度優(yōu)秀班組長(zhǎng)，連續(xù)排名落后的班組長(zhǎng)將撤銷(xiāo)班組長(zhǎng)職務(wù)。三年來(lái)，變電運(yùn)行中心班組長(zhǎng)崗位調(diào)整了8個(gè)，占該中心所有班組長(zhǎng)崗位的44.4%。同時(shí)，變電運(yùn)行中心還在班組民主推選后備班組長(zhǎng)，對(duì)后備班組長(zhǎng)進(jìn)行1-2個(gè)月的輪崗鍛煉，輪崗鍛煉期間的績(jī)效考核，也是后備班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)的重要一環(huán)。

在員工的培訓(xùn)發(fā)展方面，有崗位培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，優(yōu)先考慮績(jī)效考核得分靠前的員工。同時(shí)，將員工績(jī)效評(píng)價(jià)作為掌握員工培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)及設(shè)計(jì)職業(yè)生涯的依據(jù)。

篇10

論文摘要:近年來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅猛發(fā)展，對(duì)公司、員工都產(chǎn)生了深刻的影響。對(duì)一個(gè)公司來(lái)講，公司的結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，管理者擁有了更大的自主權(quán)，同時(shí)也承擔(dān)了更重的責(zé)任和義務(wù)。供電企業(yè)的績(jī)效管理與薪酬管理是企業(yè)對(duì)它的員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)。公司可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心問(wèn)題是如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展的平衡。解決這一問(wèn)題的關(guān)健就是要有一套完善有效的管理體制和管理方法。

電力行業(yè)的市場(chǎng)化改革，使電力企業(yè)逐漸由壟斷企業(yè)向一個(gè)真正的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體轉(zhuǎn)變，供電企業(yè)要想在新的市場(chǎng)環(huán)境中形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是要擁有一批具有一定素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能的各級(jí)各類(lèi)人才?，F(xiàn)代企業(yè)所有的資源中，最重要、最關(guān)鍵的資源即是人力資源。而企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)“人盡其才，才盡其用”，取決于企業(yè)的人力資源管理。績(jī)效管理和薪酬管理作為人力資源管理中的重要模塊在企業(yè)人力資源管理中具有非常重要的作用。目前，許多供電企業(yè)都已開(kāi)始引人這兩種管理方法，但在實(shí)踐中，還存在一些誤區(qū)，使這兩種管理方法的效果大打折扣，如何正確理解和運(yùn)用績(jī)效管理及薪酬管理，是擺在企業(yè)面前的一個(gè)重要課題。

一、當(dāng)前企業(yè)在人力資源管理方面存在的問(wèn)題

(一)績(jī)效管理方面

績(jī)效管理理念存在偏差。企業(yè)制定績(jī)效考核的理念存在一定的偏差，導(dǎo)致很多員工認(rèn)為績(jī)效考核無(wú)非是找出員工的錯(cuò)誤和不足加以懲罰，員工對(duì)此非常反感，不理解不接納績(jī)效考核，最終導(dǎo)致績(jī)效考核不了了之?？梢?jiàn)，這種將績(jī)效管理的重點(diǎn)集中在犯錯(cuò)的員工身上，管理者大部分時(shí)間花在治病救人上的方式，很難達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。

績(jī)效管理過(guò)程不完整。企業(yè)的績(jī)效管理主要關(guān)注績(jī)效評(píng)估這一環(huán)節(jié)，由于主管人員與員工之間缺乏就指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的溝通，員工不知道該達(dá)到什么樣的水平;缺乏對(duì)過(guò)程的輔導(dǎo)，員工對(duì)自己績(jī)效狀況處于被動(dòng)狀態(tài);由于缺少必要的績(jī)效面談與反饋，員工對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的認(rèn)可程度大大降低;由于缺少對(duì)問(wèn)題的深人分析，員工不知道自己業(yè)績(jī)不佳的原因，不能及時(shí)總結(jié)不足，不利于形成持續(xù)改善的機(jī)制。

考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不合理。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估最主要目的只是用于薪酬方面的決策，即主要作為獎(jiǎng)金發(fā)放多少的依據(jù)。實(shí)際上，考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用是多方面的，比如對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工作為晉升和職業(yè)生涯規(guī)劃的參考;對(duì)業(yè)績(jī)不佳的員工，探明原因，是技能不足還是專(zhuān)業(yè)知識(shí)欠缺，根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以期達(dá)到提升和改善績(jī)效的目的等。

(二)薪酬管理方面

薪酬激勵(lì)功能缺失。企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)主要由基本工資、技能工資、崗位工資、月獎(jiǎng)及各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)構(gòu)成。技能工資主要按學(xué)歷確定，一般不做調(diào)整;基本工資包括工齡工資、工齡補(bǔ)貼及其他補(bǔ)貼，這也是基本固定的;崗位工資則按照崗位系數(shù)發(fā)放，一旦崗位確定，不再做調(diào)整，同崗?fù)辏瑣徸冃阶?月獎(jiǎng)也是直接與崗位系數(shù)相關(guān)，安全獎(jiǎng)則根據(jù)承擔(dān)安全風(fēng)險(xiǎn)確定，另外各類(lèi)社會(huì)保險(xiǎn)是根據(jù)往年的收人按一定比例決定。因此，就企業(yè)的薪酬制度來(lái)看，可以說(shuō)其激勵(lì)作用幾乎不存在。

公平性較差。目前很多企業(yè)都是根據(jù)崗位價(jià)值系數(shù)發(fā)放工資。企業(yè)的各種工資、獎(jiǎng)金也主要是按崗級(jí)發(fā)放，這本身并沒(méi)有問(wèn)題，但是目前的部分崗位的崗位價(jià)值系數(shù)已經(jīng)不能真實(shí)反映崗位之間的相對(duì)價(jià)值大小，以崗位價(jià)值系數(shù)為發(fā)放依據(jù)的工資自然也就不能真實(shí)反映崗位的相對(duì)重要程度，導(dǎo)致員工抱怨薪酬不合理，薪酬內(nèi)部公平性較差。

二、如何正確進(jìn)行績(jī)效管理和薪酬管理

針對(duì)以上的管理問(wèn)題，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念。首先，要建立一套高效率績(jī)效管理體系，通過(guò)這一體系傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、明確影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、明確戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、明確支持企業(yè)戰(zhàn)略的流程、明確部門(mén)和員工的職責(zé);同時(shí)，改革完善薪酬體系，將員工的薪酬與績(jī)效結(jié)合起來(lái)，實(shí)行個(gè)性化的激勵(lì)策略，以達(dá)到激勵(lì)員工、提高績(jī)效的目的。

企業(yè)應(yīng)遵循簡(jiǎn)單實(shí)用、可操作性強(qiáng)、優(yōu)化資源配置、切實(shí)提高和改進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理水平這幾個(gè)原則。首先，梳理組織結(jié)構(gòu)，明確各部門(mén)崗位職責(zé)，進(jìn)而明確各崗位任職資格，讓合適的人到合適的崗位工作;其次，建立公平、公正的績(jī)效管理體系，讓優(yōu)秀員工脫穎而出;再次，完善薪酬管理制度，將績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，從而強(qiáng)化企業(yè)所期望的行為、態(tài)度，鼓勵(lì)員工共同朝企業(yè)發(fā)展目標(biāo)奮斗。體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵(lì)性。具體實(shí)施步驟如下:

(一)建立部門(mén)及班組崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，定崗定責(zé)

在對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，企業(yè)各部門(mén)人員按照規(guī)范的格式對(duì)部門(mén)及班組、崗位的職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，對(duì)各崗位進(jìn)行精確細(xì)致的崗位描述，幫助員工進(jìn)一步明確本崗位工作職責(zé)，并對(duì)部分崗位工作職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，確保各項(xiàng)流程更加順暢，這樣有利于提高組織效率、加強(qiáng)部門(mén)班組、崗位之間的協(xié)作。 (二)設(shè)計(jì)績(jī)效管理制度

建立和完善績(jī)效管理制度的主要指導(dǎo)思想包括兩方面內(nèi)容:一方面是將績(jī)效管理與薪酬掛鉤。在基本木改變企業(yè)人工成本的基礎(chǔ)上，通過(guò)公平、公正的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)科學(xué)反映員工績(jī)效水平，并將績(jī)效評(píng)估結(jié)果與薪酬掛鉤，增強(qiáng)企業(yè)績(jī)效工資的激勵(lì)作用;另一方面是完善企業(yè)績(jī)效管理制度。建立完整的績(jī)效管理體系，強(qiáng)化績(jī)效計(jì)劃、輔導(dǎo)、反饋環(huán)節(jié)，重視主管人員與員工的溝通，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)溝通在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中的重要性;重改進(jìn)、.輕考核，強(qiáng)調(diào)績(jī)效改進(jìn)在績(jī)效管理中的重要性。構(gòu)建持續(xù)改進(jìn)機(jī)制;要求主管人員多指導(dǎo)、少指責(zé)，及時(shí)提供反饋和必要的幫助，協(xié)助員工提升績(jī)效;同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用，通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行分析，找出問(wèn)題，將評(píng)估結(jié)果與工資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人力資源開(kāi)發(fā)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造、人員配置方面相結(jié)合，發(fā)揮績(jī)效評(píng)估的多方面作用。

(三)編寫(xiě)績(jī)效考核合約

企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效合約框架時(shí)，應(yīng)根據(jù)各部門(mén)的具體情況選取不同指標(biāo)類(lèi)型，比如營(yíng)銷(xiāo)及生產(chǎn)部門(mén)主要從關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和關(guān)鍵工作任務(wù)方面進(jìn)行評(píng)估，而班組和員工則在此基礎(chǔ)上增加日常重要工作，以期真實(shí)、客觀、全面反映各部門(mén)班組、崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值。在指標(biāo)選取過(guò)程中，運(yùn)用科學(xué)方法對(duì)供電局年度業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行分解，確保各部門(mén)班組、崗位的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致。同時(shí)考慮到局機(jī)關(guān)科室和各基層單位人員素質(zhì)、管理基礎(chǔ)有所不同，績(jī)效合約推廣速度也應(yīng)各有不同，其中局機(jī)關(guān)科室可以第一步就推到普通員工這一層級(jí)，而供電所和變電站等部門(mén)可以實(shí)行逐步推進(jìn)的方式，第一步只在所班組這一層級(jí)推行，然后逐步推廣到員工。另外，結(jié)合局機(jī)關(guān)科室及各基層單位工作性質(zhì)，考核周期也不同，局機(jī)關(guān)科室可采取季度考核的方式，而基層單位可采取月度考核的方式。

《四)對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)的評(píng)估

企業(yè)應(yīng)對(duì)單位各崗位開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估。評(píng)估主要采取要素評(píng)價(jià)法進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)工作性質(zhì)，從關(guān)鍵的幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)估人打分結(jié)果確定各崗位的崗位價(jià)值系數(shù)及分布。為確保崗位評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，提高評(píng)價(jià)結(jié)果的公平勝和合理性，在評(píng)價(jià)要素的選擇、要素分值的確定、評(píng)估人選擇、評(píng)分統(tǒng)計(jì)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行精心策劃，并與相關(guān)人員進(jìn)行探討，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，對(duì)各崗位之間相對(duì)價(jià)值進(jìn)行了重新排序，為后續(xù)的薪酬改革奠定了基礎(chǔ)。

《五)設(shè)計(jì)薪酬管理制度

企業(yè)目前實(shí)行的崗位工資制度保障性功能基本具備，但激勵(lì)功能欠缺。因此，當(dāng)前急需解決的是如何將薪酬與績(jī)效掛鉤，企業(yè)應(yīng)主要從兩方面著手改革，一方面對(duì)績(jī)效工資發(fā)放進(jìn)行改革，要求嚴(yán)格按照績(jī)效完成情況以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度來(lái)發(fā)放績(jī)效工資，提倡多勞多得、優(yōu)秀員工多得，通過(guò)這種手段強(qiáng)化企業(yè)提倡的行為、態(tài)度，激勵(lì)員工朝企業(yè)希望的方向發(fā)展;另一方面對(duì)基礎(chǔ)工資晉升制度進(jìn)行改革。由于許多企業(yè)不能自主對(duì)崗級(jí)進(jìn)行全面調(diào)整。因此要制定基礎(chǔ)工資晉升制度，對(duì)一貫表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工，除通過(guò)發(fā)放績(jī)效工資予以獎(jiǎng)勵(lì)外，還適當(dāng)增加其基礎(chǔ)工資，增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用。

三、績(jī)效管理及薪酬管理的實(shí)施和完善

企業(yè)在績(jī)效管理一與薪酬管理項(xiàng)目實(shí)施前，人力資源部門(mén)應(yīng)通過(guò)制度講解、角色演練等方式開(kāi)展實(shí)施前的系統(tǒng)培訓(xùn)，并編制雄責(zé)效管理操作手冊(cè)》、雄責(zé)效改進(jìn)會(huì)議操作手珊等實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)，使供電局各級(jí)員工對(duì)本單位的績(jī)效管理體系和薪酬管理制度有全方位的了解和認(rèn)識(shí)，促使各級(jí)員工熟悉績(jī)效管理的流程，并明確自己的角色和在績(jī)效管理實(shí)施中的職責(zé)。在績(jī)效管理與薪酬管理實(shí)施中，要遵循“公開(kāi)、公正、公平”的原則，對(duì)已制定的制度要保證嚴(yán)格執(zhí)行;針對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)通過(guò)制度化的方式，嚴(yán)肅而不失靈活性地加以改進(jìn)完善，構(gòu)建以持續(xù)改進(jìn)績(jī)效為目標(biāo)的績(jī)效管理體系，增強(qiáng)企業(yè)薪酬體系的公平性、激勵(lì)性。