導語：如何才能寫好一篇便利店的盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：變電管理;變電運維一體化模式;應用

中圖分類號：TM63 文獻標識碼：A

“三集五大”體系中，變電運維一體化是“大檢修”體系中的難點與重點。變電運行與變電檢修業(yè)務聯(lián)系緊密，倘若遇到停電檢修或從發(fā)現(xiàn)缺陷到消除缺陷，雙方人員往往在接到通知到達后還需互相等待，耗費較長的時間，工作效率低下，人力資源浪費嚴重。

而變電運維一體化模式在變電管理中的成功應用，能夠有效加強人員管理、優(yōu)化資源配置以及提高管理效率，對于實現(xiàn)電網的安全、穩(wěn)定運行具有非常重要的作用。如何推進變電運維一體化模式的運行，提高變電運維工作效率，已經成為困擾電網管理人員的難題。因此，文章針對變電管理中變電運維一體化模式應用的研究具有非常重要的現(xiàn)實意義。

1 變電運維一體化模式的概念

變電運維一體化是供電公司的綜合利用一切有效資源，對電網的設備資源、技術以及人力等實施變電運行、檢修和維護一體化合作發(fā)展，進行變電設備狀態(tài)檢修、一體化運維，創(chuàng)建按照電壓等級進行運維的生產體系;是對傳統(tǒng)生產作業(yè)方式的重大變革，將傳統(tǒng)變電運行與變電檢修業(yè)務的人員的專業(yè)素質、工作協(xié)調、安全控制、生產質量、人力資源效能等方面進行優(yōu)化整合，在一定程度上實現(xiàn)由同一部門人員承擔傳統(tǒng)的變電運行和檢修的雙重職責。

變電運維一體化模式在變電管理中的應用，將集控中心一分為二，一部分負責電網調度、監(jiān)控管理，一部分負責對變電站的巡視及維護管理，實現(xiàn)對變電運維的一體化管理。通過實施變電運維一體化管理模式，能夠實現(xiàn)變電設備檢查、一般性維護的共同進行，在保證變電設備與電網安全運行的基礎上，實現(xiàn)人力、資源的最優(yōu)化配置，進而提高電網的經濟效益和社會效益。

2 變電管理中變電運維一體化模式的應用分析

2.1 變電管理中應用變電運維一體化模式的優(yōu)勢

2.1.1 強化人員管理

變電運維一體化模式對管理人員素質水平的要求相對較高，需要一專多能、一崗多能的復合型人才，通過培養(yǎng)一支復合型管理人才隊伍，能夠有效解決目前人才素質較低、人才結構不合理的問題，以此提高變電運行的綜合效益，為實現(xiàn)變電管理的規(guī)范化、精益化奠定堅實的基礎。

2.1.2 優(yōu)化資源配置

變電運維一體化管理模式，優(yōu)化變電運維值班方式。精簡夜間及節(jié)假日值班人員，推出了“3+1”運維模式，即從運維站原先的甲、乙、丙三個運行班組中各抽調1人組成維護檢修班，更名為“丁班”。丁班作為運行班的儲備力量，上班時間為周一至周五8：30～17：30。運行班組值班方式為“上一休二”，即當值1天，休息2天。丁班人員定期輪換一次，每28天為一個周期。調整之后，白天開展運維工作的人員職責也由單一的設備維護擴展到設備運行、維護檢修為一體，運維工作效率和質量得到大幅提升?！?+1”運維模式下，運維人員可分組全天候待命，確保夜間及節(jié)假日充足運維力量，能夠實現(xiàn)人力資源的科學化、規(guī)范化、合理化配置，進而釋放大量的勞動力，即變電運維一體化模式始終堅持資源最優(yōu)化配置原則。因此，在實施變電運維一體化模式時，應該加強對變電運維管理人員素質水平、技能水平的專業(yè)化培訓，特別是運維一體化108項項目的培訓，以此實現(xiàn)直流、自動化、保護、試驗、檢修以及變電運行等專業(yè)的融合。

2.1.3 提高工作效率

變電管理應用變電運維一體化模式時，優(yōu)化變電運行管理。簡化變電站操作形式、步驟，優(yōu)化操作規(guī)程、操作順序，優(yōu)化工作票、安措票、作業(yè)卡、巡檢記錄，優(yōu)化許可終結手續(xù)辦理流程，優(yōu)化停送電流程，優(yōu)化狀態(tài)檢修及巡視工作，剔除冗余環(huán)節(jié)，提高運維人員工作效率。

另外，管理人員承擔巡檢、發(fā)現(xiàn)以及消除維護類問題、缺陷的職責，這就要求變電運維管理人員制定完善的日常巡視、維護工作計劃，盡可能的多算消除缺陷的時間。而檢修試驗工區(qū)的管理人員，不僅僅應該從事簡單、傳統(tǒng)的維護類檢修工作，還需要從事專業(yè)化檢修工作，以此降低變電運行故障發(fā)生率，進而保證電網能夠安全、穩(wěn)定的運行。

2.2 加強變電運維一體化模式運行的策略

文章以某電網為例，該電網區(qū)域內多江河湖泊與山地，電網結構非常復雜，變電設備種類和數量眾多，輸電通道密集。該電網管轄4座35 kV變電站、64座110 kV變電站、17座220 kV變電站，變壓器140臺。近年來，區(qū)域用電量顯著增加，電網運維管理人員工作量和工作強度顯著增加，但是變電站人員數量增長速度跟不上變電站增長數量，并且該地區(qū)的地理條件復雜，電網管轄面積為1.9萬km2，檢修行程多達3 980 km，電網巡檢、運行維護成本相對較高。如果采用傳統(tǒng)檢修方式，運維管理難度相對較高，通過電網管理人員的綜合分析，決定采用變電運維一體化模式，為了提高運維管理工作效率，采取了以下強化策略。

①強化變電運維一體化控制和管理。變電運維一體化模式對運維工作人員素質水平的要求相對較高，想要強化變電運維一體化控制，應該做好以下幾個方面工作：首先，應該明確工作人員的職責，根據實際狀況制定合理的工作流程，為變電運維管理人員實施變電運維一體化管理提供可靠的參考;其次，綜合考慮各方面，轉變變電運維管理理念，創(chuàng)新變電運維管理方式;再者，變電運維管理人員應該提高運維工作效率，保證運維工作的安全性。

②加強變電運維一體化安全管理。實施變電運維一體化的前提是安全，應該始終堅持安全第一、預防為主、綜合治理的原則，在進行變電管理的過程中，采取有效的安全措施，以此保證電網生產、巡檢和維護工作安全、有序的進行，進而實現(xiàn)變電運行的規(guī)范化、標準化運行，可按“先易后難，逐步融合”的原則，分步實施變電運行與變電檢修專業(yè)的“雙向滲透”。同時，還應該創(chuàng)建科學的管理制度，由專門的工作人員負責變電運維管理工作，保證變電運維一體化模式安全、有序的進行。

③強化人員培訓。變電運維一體化管理模式對工作人員素質水平的要求相對較高，應該強化人員培訓管理，具體包括以下幾個方面：其一，應該根據變電運維管理工作的實際狀況，制定人員培訓計劃，加大培訓力度、深度和廣度，提高變電運維管理人員的業(yè)務能力、技能水平，例如蓄電池帶載測試、交直流回路檢查、蓄電池充電放電、主變呼吸器更換等;其二，制定合理的培訓周期，通常以一個月為周期;其三，創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境，讓變電運維管理人員在培訓的過程中積極、主動的學習，并加強相互之間的交流。通過相互溝通和學習，提高自身的技能水平和素質水平。

④建立設備臺賬、設備巡視數據臺賬，整合優(yōu)化電力企業(yè)生產門戶及狀態(tài)檢修輔助決策系統(tǒng)等軟件，使管理軟件更加人性化，減少不必要的重復勞動。建立設備缺陷經驗庫，優(yōu)化物資采購流程，使消缺工作及時順利開展。

3 結 語

總之，變電運維一體化模式在變電管理中的應用，對于實現(xiàn)變電管理的規(guī)范化、科學化以及標準化管理具有非常重要的作用。因此，電網管理人員應該充分認識到變電運維一體化管理模式的優(yōu)勢，采取有效的措施強化變電運維一體化管理，以此保證電網能夠安全、穩(wěn)定、高效的運行。

參考文獻：

[1] 張鵬.變電專業(yè)化管理中變電運維一體化模式的應用探析[J].中國 新通信，2015，（3）.

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    架構、運營流程和共贏模式等,根據分析結果提出營銷建議。

    基于以上研究成果,構建便利店網絡互動營銷模式的解決方案,為將來便利店企業(yè)、乃至零售企業(yè)開展基于信息技術的網絡互動營銷新模式提供可借鑒的藍本。

    【關鍵詞】 便利店 網絡互動營銷平臺 營銷模式 顧客價值 技術接受模型

    1. 便利店網絡互動營銷平臺的構建要素

    我們把基于Internet網絡和手機的整合營銷看成是一個系統(tǒng),稱作便利店網絡互動營銷平臺。實現(xiàn)該平臺的載體的選擇可以形象地用下圖表示

    Figure Tools of Convinience Store’s network-based interactive marketing

    便利店網絡互動營銷平臺由以下四個要素組成:

    1.1數據庫營銷

    數據庫營銷是指企業(yè)通過收集和積累消費者的大量信息,經過處理后預測消費者有多大可能去購買某種產品,以及利用這些信息給產品以精確定位,有針對性地制作營銷信息,以達到說服消費者去購買產品的目的。

    企業(yè)通過建立客戶數據庫,在分析的基礎上,可以研究客戶購買產品的傾向性,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有經營產品的適合客戶群體,從而有針對性地向客戶推出更合適的產品,滿足客戶的需求,推動企業(yè)的發(fā)展。建立客戶數據庫的理由是顯而易見的,隨著市場競爭的激烈程度與日劇增,企業(yè)自己的客戶群體已經成為企業(yè)賴以生存的基礎。不能很好地跟蹤客戶的變化,不能提前研究出客戶的發(fā)展態(tài)勢,就很難把握好已有客戶銷售的機會。

    便利店作為一種特殊的零售業(yè)態(tài),由于其客戶群體是時間敏感性的,日客流量較大,且與超市相比,客戶群不固定,因此對便利店企業(yè)建立客戶數據庫,在國內來說,尚無成功先例。如何結合現(xiàn)有的信息技術和便利店消費者群體的特征,整合商品流通領域的價值鏈上下游的各方,開展便利店的互動式數據庫營銷,成為本研究的一個重點。

    1.2互動載體的選擇

    在載體的選擇上,作者查閱了營銷方式的相關資料,以當前互聯(lián)網市場的發(fā)展進程為參考,選擇消費者較為熟悉的Internet營銷和近年來興起的移動營銷捆綁起來,作為本研究中的互動營銷的載體。

    1.3消費者激勵的識別

    讓我們回頭看一下消費者購買的過程,互動營銷的關鍵在于消費者購買的不同階段,應該采取一個什么樣的方式,來最大限度地影響消費者的行為,從而得到提高的營銷回報率。整體上來看,實施互動營銷的一個過程,就是能夠找到一個方式,能夠以一個吸引人的方式,利用媒體的方式來向消費者傳達一個信息。與消費者互動的一個界面,需

    要有一個能夠吸引消費者的吸引點,同時又符合戰(zhàn)略邏輯。本文中,把這樣一個吸引點稱作消費者激勵,給出它的定義:

    本文中所指的消費者激勵,是指便利店行業(yè)在開展消費者互動營銷的戰(zhàn)略中,抓住其心理,創(chuàng)造出來的核心吸引點。

    根據網絡營銷的特點,我們識別便利店網絡互動營銷的消費者激勵為:

    (1)電子優(yōu)待券;

    (2)網絡抽獎;

    (3)基于量化行為的免費試用;

    1.4便利店互動營銷的參與者

    站在一個宏觀的角度來分析零售流通領域的產業(yè)鏈構成,可以看到,一個商品從生產制造到賣到消費者手中,所經歷的環(huán)節(jié)是生產—宣傳—物流—零售。

    價值鏈營銷理論要求我們以客戶滿意為核心要素,因此,我們站在消費者的角度,考慮能為其帶來顧客價值增加的核心角色。消費者去便利店消費,其最直接的感知價值來自便利店的門店和商品本身,因此,便利店互動營銷不僅僅是便利店企業(yè)和消費者之間的事情,還應該包括產業(yè)鏈上游的制造商,站在便利店企業(yè)的視角上,我們把這個制造商稱作為供應商。

    2. 便利店網絡互動營銷平臺的系統(tǒng)架構

    基于以上分析,便利店開展網絡互動營銷的思路逐漸清晰:將商品廣告銷售、消費者與信息技術結合,互動營銷平臺的突破口由此誕生。

    平臺對廣大消費者推出長期的獎勵活動和個性化體驗服務,使消費者得到趣味和獎勵,建立消費者對商家和商品的忠誠度,由此帶來商家銷售額的提升。商家可以對消費者的行為進行信息分析,投放針對性、點對點的廣告,來穩(wěn)固自己的客戶群,提升在同行業(yè)中的競爭力。

    同時,供應商也可以通過平臺對消費者開展長期的回饋活動,一旦消費者對某個商品建立了忠誠度,必然引起競品之間在質量和服務上的良性競爭,最終受益的還是廣大的消費者。

    平臺的運轉模式已經非常清晰:利用信息技術和網絡得到量化的廣告營銷策略,商家和供應商針對消費者投放定向廣告,開展科學合理的促銷和其他的增值服務,以鞏固消費者忠誠度,進而帶來銷售額的提升,打開這條鏈上的各方共贏的局面,實現(xiàn)資金流和信息流的良性循環(huán)。

    結論

    傳統(tǒng)連鎖便利店的零售業(yè)務與新經濟模式下電子商務實現(xiàn)有效結合,使得便利店在門店功能、商品結構和配送服務上都有了新的突破,實現(xiàn)了價值創(chuàng)新,帶給消費者更多的增值服務,這就是價值創(chuàng)新,也是模式創(chuàng)新。這種模式的創(chuàng)新必將給我國便利店的發(fā)展注入新的活力,也將帶給消費者更多的價值。

    參考文獻:

    [1] 孟慶良 韓玉啟 吳正剛 電子商務模式下顧客價值度量模型的構建及應用[J]科技進步與對策,2006(6).

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關鍵詞：便利店；定位；盈利模式

便利店業(yè)態(tài)是三次產業(yè)發(fā)展的細分，是與國民收入提高與生活節(jié)奏加快相匹配的商業(yè)零售發(fā)展的產物。在一個國家或地區(qū)人均國民收入達到3000美元時，便利店開始出現(xiàn)；達到6000～7000美元時，進入快速發(fā)展時期。以廣州為例，2013年，廣州人均GDP已超過16000美元，加上廣州氣候溫暖，為便利店發(fā)展帶來很好的基礎條件。目前廣州有主流品牌便利店品牌超過6個，店鋪總量在1000間左右，按照國際經驗，以每間便利店服務人口3000人、半徑300米計算，對照廣州1300萬人口和建成區(qū)面積700平方公里，在均衡的狀態(tài)下便利店的市場容量超過4000間，考慮到居住密度不均衡的情況，減半計算也有2000間的市場容量，對比現(xiàn)在已開店鋪數量1000間計算，市場發(fā)展空間依然是巨大的。然而，便利店的生存與發(fā)展，市場容量僅僅是區(qū)域發(fā)展的環(huán)境條件，在具備容量的市場環(huán)境下，如何精準定位成了投資發(fā)展便利店的首要因素。其中顧客定位、區(qū)域定位和商品與服務三個location是最為關鍵的、決定成敗的因素。

一、顧客定位

顧客定位是解決什么人會對便利店有需求的問題。從總體上，當人均國民收入增長到一定水平后，人們對食品需求從品質轉移到便利成了普遍規(guī)律，成了便利店產生的基礎條件。從便利店比較精準的顧客定位上，可以通過以下細分進行確定：一是在現(xiàn)代社會生活節(jié)奏加快，家庭小型化導致上下班與上學放學的生活道路上的食品和快消品消費需求增加，白領和學生成了便利店的主要群體。二是在交通站場和醫(yī)院短暫停留又不便遠離的人群，他們因存在即時需求，成了便利店的流動客源。三是傳統(tǒng)的小士多給居民購買小量商品帶來極大的便利，但是由于沒有品牌、品質保障、良好的購物環(huán)境和良好的購物體驗，中等以上收入的社區(qū)居民，尤其是年輕的群體并不首選士多購買即時商品，成了便利店的轉移客源。四是隨著超市賣場大型化，給予消費者帶來極為豐富的商品選擇和便宜的價格，但同時由于其服務半徑大，給購物者帶來在路途耗費、選購時間、排隊結賬等諸多不便。使得那些想購買小量商品或滿足即時所需的購物者深感不便，成了便利店的補充客源。

把握這些細分的顧客及其需求，在選址、商品結構、服務項目等方面，以“四個便利性”（距離的便利性，購物的便利性，時間的便利性，服務的便利性），最大限度地滿足他們的需求。連鎖便利店才能抓住重點，獲得最有效的顧客市場。

二、選址定位

有了顧客定位，那么我們就要關注這些顧客的工作、學習、生活的地點和出行的范圍與位置，作為便利店精準選址的定位。一是寫字樓、公寓附近。寫字樓內的白領客流有足夠的購買力，他們對便利店有旺盛的需求，加上寫字樓帶來了流動客源。公寓居住人群以白領居多，存在同樣的客戶群。二是學校、醫(yī)院附近。尤其是中小學生，他們對早餐和零食有著巨大的需求。醫(yī)院本身具有不便到遠處購物的病人，也聚集了探病的人群，能夠保障有較多的聚集客流。三是公交站場動線范圍。包括地鐵、多條線路的公交車站。緊挨車站可以帶來較多的流動客源，但要注意車流動線的把握。四是商業(yè)住宅混合區(qū)和新建大型樓盤。特別關注的是區(qū)域內連接一定數量的住宅、寫字樓以及具有明顯的出行“生活道路”，能夠保證有一定的固定客源。

在上述四種類型的區(qū)域內選址，能夠保障有符合連鎖便利店定位的相對固定客源和流動客源。但是，需要注意把握的是，選址范圍內有足夠的生活人口。一般情況下，區(qū)域內徒步5～7分鐘范圍應保證有3000人以上的生活人口，才能發(fā)揮便利店的便利功能。另外，在考慮客流、商圈半徑、居住量的同時，還需要綜合考慮周邊同質化的便利店、小型超市和士多的情況，他們是連鎖便利店的主要競爭者。

三、商品與服務定位。

在細分顧客和清晰選址之后，我們必須充分把握細分的顧客需要什么商品，并且解決便利店如何獲得毛利的問題。

（1）把握便利店細分的顧客需要什么商品。實際上，消費者買得最多的商品就是他們最需要的商品，便利店賣什么商品，是消費者的選擇。以下7-11的數據值得參考。按銷售額比例計算，7-11的商品結構主要包括：食品：75%。其中：食品飲料：30%；快餐食品：30%；牛奶奶酪及其他：15%。非食品：25%。

（2）控制商品結構獲得較高毛利。7-11的商品結構，在一定程度上反映了消費者對便利店的購買需求主要是食品。但是，便利店盈利模式的核心是以高毛利率商品占較大的比例來提高綜合毛利率。由于快餐食品和食品飲料兩類商品剛性需求較大，價格敏感性不高，加上其中的熟食品能夠通過自行加工而降低成本，因此其毛利率能夠超過40%和30%。并且以高毛利率商品的高占比，獲得30%以上的綜合毛利率，奠定了盈利模式的基礎。

（3）以SKU管理確保動銷率。消費者在購買食品的時候，會順帶購買非食品商品，也有顧客因為購買非食品類商品而即興購買食品。因此，便利店需要滿足顧客對其他商品的需求，并且一般需要3000個單品品種才能滿足這種需求，單品品種庫存管理（SKU管理）成了關鍵。按照7-11單品編碼（SKU）計算，其商品結構主要包括：食品飲料56%；個人護理15%；快餐熟食8%；香煙酒類8%；生活用品6%；醫(yī)藥用品6%；服務商品2%。從這些數據可見，消費者對食品飲料品種要求最多，依次是個人護理產品和快餐食品等等。因此，要滿足消費者的需求，還要在這些品類上增加足夠的單品品種。在管理上，追求SKU動銷率100%，小于100必然有完全沒有銷售出去的單品，必須通過下架機制退出；動銷率超過100%說明缺貨情況存在而造成銷售損失，必須檢查配送信息系統(tǒng)和物流保障。在重點上，緊盯快餐食品的，因為其8%的SKU占比可以獲得30%的銷售權重和50%的毛利貢獻。

（4）以服務定位延伸創(chuàng)造價值。連鎖便利店的服務是吸引顧客、留住顧客、刺激購買欲望和提高購買體驗的重要措施，也是與大賣場和小士多差異化競爭策略的重要組成部分。便利店顧客定位的同質性決定了產品的同質性，因此通過個性化服務體現(xiàn)差異化特色，并以服務的延伸，滿足消費者現(xiàn)實的和潛在的不便利需求，拉動商品銷售，提高顧客的滿意度和忠誠度，提升品牌的價值。延伸服務可以根據區(qū)位特點，提供批量購物送貨、電話卡及充值、報刊訂閱、快遞收發(fā)件、銀行柜員機服務、代票、交通客票和旅游門票訂購服務等服務。

綜合上述的分析，細分顧客位、精確選址和商品與服務三個方面的定位，是便利店成功的必要條件和關鍵因素，只有精確把握，才能為便利店發(fā)展創(chuàng)造良好的基礎。

參考文獻：

[1] 制造型零售業(yè)7-11的服務升級[M].人民東方出版社.

[2] 李曉錦.加快我國連鎖便利店建設，對接電子商務btoc[J].商業(yè)經濟與管理，2002（01）.

[3] 肖怡.零售學[M].北京高等教育出版社，2009.

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【關鍵詞】微型超市；社區(qū)商業(yè)；商業(yè)模式

所謂微型超市，是指依托社區(qū)，為滿足社區(qū)人口的日常生活消費的需求，打造以農產、畜產、水產、熟食、主食、日配、糧油副食、休閑食品、酒水飲料、洗化、日雜等商品結構為主并結合實際商圈配套其他商業(yè)業(yè)態(tài)而構成的面積為200～500㎡的連鎖微型超市（簡稱微超）。

一、行業(yè)環(huán)境分析

（一）宏觀行業(yè)環(huán)境分析

據《中國連鎖零售企業(yè)經營狀況分析報告2012-2013》，隨著中國經濟結構調整及增速放緩，連鎖零售行業(yè)也迎來了自身的變革時代。2012年中國連鎖百強銷售規(guī)模達到1.87萬億元，同比增長10.8%，增速為歷年最低。零售業(yè)人工、租金等各類成本高企，使行業(yè)利潤受到嚴重擠壓。同時電子商務正通過低廉的價格、便捷的支付、上門送貨等周到服務迅速搶占傳統(tǒng)零售市場份額。

報告顯示，2012年國內網絡零售交易規(guī)模達1.31萬億元，同比增長67.5%，占當年社會消費品零售總額的6.23%。截至2012年底，國內B2C、C2C與其他零售電商模式企業(yè)數已達24875家，較2011年增加19.9%。網絡零售在一定程度上擠壓了實體零售企業(yè)的市場份額。以全國連鎖百強為例，2012年連鎖百強銷售額占社會消費品零售總額的9%，比前一年下降2.2個百分點，2003年以來首次出現(xiàn)比重下降的情況。

2012年20家主要便利店企業(yè)銷售增長達到28%，同店比增長高達17%，門店增長14%。

據以上行業(yè)信息分析，大賣場的競爭能力已經減弱，因為高額的商業(yè)租金和銷售業(yè)績下滑，導致許多知名的大賣場卷入了關店潮。在今年10月沃爾瑪方面也向外界證實，由于公司策略調整，將在巴西和中國關閉約50家業(yè)績表現(xiàn)不佳的門店。家樂福、樂購、永輝等知名企業(yè)，近年來也關閉了多家業(yè)績不佳的門店。

為何近幾年來大賣場的生意不好做了呢？筆者認為有以下幾個原因：

1、租金成本上升原因。廉租期過后，租金大幅上升。像沃爾瑪、家樂福等大賣場店址許多選擇在商業(yè)中心或購物中心中，中心商業(yè)地產商為了吸引客流和招商，以極低的租金引進知名品牌的超市企業(yè)。而當廉租期滿之后，低租金成本的優(yōu)勢消失，所以大賣場不再具有價格競爭優(yōu)勢，因而選擇關店。

2、電商的擠壓。大賣場的商品結構中有50%是非食品，而大賣場的毛利最高的也是非食品，說白了是靠非食品賺錢。可是由于電商的興起，非食品的銷售遭受巨大的擠壓，靠非食品賺錢已經越來越困難。

3、交通的惡化。如今中國的一二線城市沒有幾個不是車多為患的。交通的時間成本比10年前增長了200%。如果駕車去坐落在商業(yè)中心的大賣場購物，10公里的路程往返加泊車就需要2個小時。而作為大賣場是滿足顧客一次性購足的需求，一般家庭是每周開車去大賣場購物一次?？墒敲鎸?個小時的道路交通成本，越來越多的家庭選擇了就近購物或網上購物，去大賣場購物頻次由一周一次，變成1個月一次。

與此相反，社區(qū)商業(yè)卻越來越受到客戶的喜愛。近年，社區(qū)的菜店、水果店、社區(qū)便利店、食雜店等卻發(fā)展紅火。因為顧客的購買習慣發(fā)生了很大的變化，對便利性要求越來越高，從重價格變成重品質、重服務、重時間成本，簡而言之，顧客更在乎讓渡價值。所以，步行10分鐘就可以買到日常生活消費品的社區(qū)商業(yè)是顧客的最佳選擇。

（二）微觀市場環(huán)境分析

就大連的超市環(huán)境而言，超市行業(yè)的業(yè)態(tài)包括：大賣場如沃爾瑪、家樂福、新瑪特、永輝等；標超業(yè)態(tài)如大商優(yōu)生活、萬客隆；便利店如快客、太陽系等；社區(qū)菜市場如藝峰等；食雜店。

1）沃爾瑪店有：1數碼廣場店、2奧利匹克店、3華南廣場店、4福佳新天地店、5周水前店、6香爐礁山姆店；

2）家樂福店有：1黃河路店、2北京街店、3三八廣場店；

3）大商新瑪特：1中南路店、2馬蘭廣場店、3黑石礁店、4錦繡店、5新華綠洲店、6青泥店、7旅順店、8開發(fā)區(qū)店、9金州店；

4）大商優(yōu)生活只有1家店，位于綠波；

5）萬客隆超市有13家店；

6）“藝峰生鮮超市”有108家店；

7）樂哈哈超市大約有100家店；

8）快客有300多家店；

9）太陽系有120家店。

以上大賣場多分布在繁華商業(yè)區(qū)，而標超只有十幾家店，分布在社區(qū)的大部分是社區(qū)菜市場（所謂生鮮超市）和便利店、食雜店。

而大連所謂的生鮮超市，如藝峰生鮮連鎖超市，其實就是菜市場+食雜店，其盈利模式是蔬菜全部自營，部分水果自營，糧油、水產、主食、熟食、包裝商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租賃。盈利模式是依賴便宜的蔬菜價格招徠顧客和租客，靠賺取政府的補貼（每個店約20～40萬）、和招租租金來獲取利潤。賣場租賃經營是粗放式的，沒有統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理，因而可以歸納成社區(qū)菜市場。

樂哈哈超市一般面積在100～200㎡，是屬于連而不鎖的夫妻店，雖然有統(tǒng)一的品牌，然而商品的配送和經營管理也是粗放式的，實際上每個店都是一個獨立的夫妻店。商品結構也都是貨架商品（包裝商品）。

快客和太陽系是典型的便利店，面積大多在100㎡以內，只銷售便利商品。

二、微型超市的市場定位

所謂微超——是介于便利店與標超之間的零售業(yè)態(tài)，將傳統(tǒng)的標超進行濃縮，依托社區(qū)，滿足社區(qū)人口日常消費品的需求。具體解釋為：

在200～500㎡的社區(qū)商鋪中，以生鮮商品（農產、水產、畜產）、日配品、即食商品（熟食、涼拌菜、主食、配餐）、糧油副食、休閑食品、煙酒飲料、和日雜家百等商品結構組成的，滿足社區(qū)人口一日三餐、以及日常生活用品消費的便利性需求的社區(qū)零售商業(yè)。

微超的面積選擇200～400㎡的原因：

1、在標超的所有商品中AA類商品大約占20%，而標超的面積在1000～3000㎡，單品數在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000個單品的微超，需要的面積為200～400㎡。

2、微超的服務半徑大約為500米，而在這個半徑區(qū)域內的社區(qū)人口數量大約在3000戶左右，每天對日常消費品的購買力大約在1萬元～2萬元，因而這個面積可以滿足經營平效。

3、社區(qū)的商鋪大多面積較小，有些商鋪是居民住宅改造而成，而且大連的很多社區(qū)公建都是2層結構，每層面積大多在100～200㎡，太大的面積也很難找得到。

三、微型超市的競爭優(yōu)勢

1、因為微超位于社區(qū)，地理位置貼近顧客，服務于500M核心商圈，與標超、大賣場相比，具有地理位置上的便利的資源優(yōu)勢。

2、社區(qū)的商業(yè)設施大部分比商業(yè)街的公建租金便宜，一般是商業(yè)街的50%甚至更低，因而具有固定成本領先優(yōu)勢。

3、也正因為微超貼近社區(qū)，因而在顧客信息獲取以及商品促銷信息方面也比大賣場和標超更加快捷、更加有效。

4、微超所涵蓋的商品品類與標超相同，因而從商品結構上比便利店具有優(yōu)勢。

5、微超采取集約式經營方式，所有品類均統(tǒng)一收款、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經營、統(tǒng)一管理，因而比社區(qū)菜市場具有管理成本優(yōu)勢和經營質量優(yōu)勢。

6、微超的商品結構與標超類同，但是單品數卻只有標超的20%，雖然不如標超的商品豐富，但是因為經營的單品都是標超中最暢銷的商品，因而從平效上看卻應該比標超還要高出一些。

7、微超采取連鎖經營方式，比較社區(qū)菜市場、食雜店，擁有規(guī)模優(yōu)勢和成本領先優(yōu)勢。

8、建立配送中心和中央廚房可以提升微超的運營效率和降低采購成本。

四、微超的商業(yè)模式

1、坐銷：即實體店鋪銷售，開門納客，通過良好的購物環(huán)境和齊全的品類，等候客戶的光臨。

2、行銷：即店外促銷+采購+批發(fā)。利用貼近社區(qū)的地理位置，將促銷活動頻繁地向店外的社區(qū)客戶宣傳；可以根據客戶的需求，采購本店沒有的商品；總部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售網點、餐飲業(yè)、機關食堂等批發(fā)銷售。

3、電銷：即電子網絡營銷。以小店鋪大倉庫的模式，通過電子網絡傳媒，開辟線上銷售和線上促銷宣傳。將A類商品置于實體店內經營，客戶下單可以在10分鐘內直接配送到戶；而B類、C類商品則存放在配送中心，客戶下單后，隨著配送車輛當日即可送達。所以電銷的終端配送費用也很低廉，而且顧客還可以從線上買到生鮮和熟制品。

4、連鎖經營：即統(tǒng)采統(tǒng)購、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一管理、標準化、快速復制，以達到規(guī)模經濟效應。

5、物流及供應鏈體系：包括常溫物流中心（DC）、生鮮物流中心（PC）、中央廚房（CK），以及供應鏈管理ERP系統(tǒng)。

坐銷、行銷以及電銷是具體的盈利模式，連鎖經營是大的商業(yè)模式框架，而物流及供應鏈體系是盈利模式的支撐。在供應鏈體系中，還應包括蔬菜種植基地的建設。

篇5

有人對臺灣便利店調查顯示，經營失敗的原因有60%是由于店址不佳造成。因而在店址的選擇上切忌。盡可能地將幾家預選店址商圈內的居民數、流動人口量、消費水平、消費習慣、車輛動線等條件一一列出，并進行詳細對比，在大致測算出此店址營利情況的前提下，讓便利店公司網點發(fā)展人員進行實地勘察和判斷，最后確定店址的選擇。

法則二、比較分析加盟政策

在決定投資便利店后，需要花一定的時間和精力去比較所有便利店公司推出的加盟政策。品牌效應固然需要考慮，但選擇一個最適合自己的加盟政策對于加盟者來說，更為重要。

法則三、積極態(tài)度，創(chuàng)造“雙贏”

無論加盟者曾經有無開店經驗，都應遵照加盟商制定的加盟政策執(zhí)行。避免出現(xiàn)因經驗性判斷失誤和隨意性操作流程，造成各種不利于加盟雙方的后果，加盟者應保持良好的合作心態(tài)，嚴格按加盟商各項規(guī)章規(guī)范操作，積極配合加盟商開展各項運營工作。雙方共同努力才能達到“雙贏”效果。

案例一：一年收回投資

商圈情況：中檔居民區(qū)、4個公交車站點及2個公交終點站浦東新區(qū)

經營面積：90平方米左右

資額：17萬元(商品押金5萬，12萬遞延資產、固定資產折舊等)

加盟方式：委托加盟

從委托加盟的字面看來，自然是突出一個“委托”。說起來形式倒與肯德基的加盟形式有些雷同，先將店鋪經營成熟，再交予加盟者進行委托加盟。

1998年下崗后的陳先生開始在便利店做店長，并在2年后也就是2000年8月加盟了該便利店公司。在他的話語中透出的是由衷的感嘆：“沒有想到下崗反而給了我一個自己創(chuàng)業(yè)的機會，而且能做到這么好。最初的投資是11萬元現(xiàn)金，其中包括5萬元的商品押金以及12萬元中40%的遞延資產、固定資產折舊，因為當時公司有對下崗職工的優(yōu)惠政策，因此余下的60%也就是7.2萬元是分2年付清?！?/p>

明亮的店面，整齊的陳列，周到的服務，讓人體會便利店不僅帶來便利，而且更具有親和。深諳服務重要性的陳先生說，“從過去的賣方市場到現(xiàn)在的買方市場，過去商品的供大于求，現(xiàn)在已轉變成服務的供大于求。其實顧客的要求不是很高，他們需要的商品我們及時供應，他們需要的服務我們及時滿足，他們需要的幫助我們及時解決，讓便利店成為社區(qū)服務信息交流的平臺，成為居民的好鄰居，成為顧客可信賴的好朋友。”

談到加盟體會，陳先生如數家珍地將自己幾年來積累下來的經驗道出，首先最重要的是選址，不單是便利店，所有零售企業(yè)都存在同樣的問題。有人流才有商流，有商流才有客流，就便利店而言，好的商圈版本大致有八種，住宅區(qū)、文教區(qū)、商業(yè)區(qū)、娛樂區(qū)等等，陳先生加盟的便利店所處位置則涉及居民區(qū)與車站兩種版本，客流一直保持穩(wěn)定。其次是服務，除各公司經營的自有品牌商品及各自標識、裝修的不同外，對于位處相同地段的便利店來說，服務則成為相互間競爭的焦點。說到服務，又不僅僅指門店對顧客熱情周到的待客服務，還有總部對加盟門店的服務，這種服務涵蓋了總部對加盟店在商品、配送、信息、財務、人事、培訓等各方面的支持。因為人性化的管理與服務，原本預計每月31萬元的銷售額，上升至去年平均每月40萬元的水平，相應的，原計劃一年多收回的成本，也不到一年的時間就收回了。

因此，選擇一個好的地理位置，選擇一個好的加盟公司，是陳先生給眾多有意愿投資便利店行業(yè)朋友的一個建議。另外，陳先生還強調一點：“既然加盟了一個品牌公司，本著雙贏的合作態(tài)度，就應該嚴格遵守公司的政策和條例。作為加盟店，加盟后只需持之以恒地做好兩件事，即管理好商品和服務好顧客，就可以安安心心、穩(wěn)穩(wěn)當當做老板了?！?/p>

點 評：

上海聯(lián)索經營管理咨詢有限公司顧國建教授：陳先生做加盟便利店的方式是“委托加盟”，所謂“委托加盟”是一種在公司內部進行的加盟制度，即公司只向公司現(xiàn)有的店長和職工轉特許經營權。這種加盟制度對中國便利店的發(fā)展是意義深遠的。

篇6

最常見的是，在馬路邊上翹首企盼半小時打不到一輛車，不遠處的另一條街上，卻有出租車空載；大晚上拖著行李找不到酒店住宿，拐過幾個路口可能正有客房空置。

這種信息不對稱造成交易的不成功，隨著LBS應用的不斷創(chuàng)新將越來越少?；谔囟〞r間特定地點的信息和服務的推送，打破了傳統(tǒng)交易方式，使消費者可以輕松獲得自己想到的消費信息。

從另一個角度看，基于位置的廣告推送使得廣告有更高的消費轉換率，將用戶從線上引導到線下，帶客到店，讓互聯(lián)網成為線下交易的前臺。

廣告某種程度上是在刺激消費者進行沖動消費。在用戶看到廣告，有購買意愿后，如果能夠立即實現(xiàn)去實際購買的客觀條件，銷售的轉化率是最高的。假設不能立即把消費者與廣告商家連接起來，消費者難得的購買意愿就可能消失。

所以LBS能夠在本質上把商家與用戶快速且實質性的連接起來。這種連接的主要內容就是讓商家與消費者的實質距離縮短，讓消費者看到廣告后馬上就可以和商家產生連接并消費，這樣廣告所能產生的實質效果將會成倍增加。

LBS是基礎服務，可以和很多行業(yè)相結合，每個行業(yè)特性不同，拓展的方向和應用場景也不同。

餐飲與LBS天生一對

LBS+O2O的商業(yè)模式在餐飲業(yè)已經具備了清晰的盈利模式，LBS與餐飲行業(yè)結合起來可以很好地解決餐飲行業(yè)的營銷問題。

一般利用LBS搜索美食的人都是要馬上消費或即將消費的人，LBS可以幫助餐飲行業(yè)找到這些有需求的用戶，從而提高營銷的準確性；其次，LBS營銷更多的是口碑營銷，上面的評論都是用戶的實際消費體驗，相比店家的自我營銷（發(fā)放傳單等）來說，LBS營銷的效率更高。

消費者打開應用，彈出界面地圖，出現(xiàn)附近美食，顯示具置，用戶可以按距離遠近查看，也可以按熱度排行榜查看，有商家電話可以直接撥打，甚至可以直接網上訂位。用戶在尋找餐館的時候用的是碎片化的時間，三五分鐘就可以。

餐飲行業(yè)的LBS也可以和團購行業(yè)相結合，用戶通過應用找到商家并購買團購，餐館則和團購網站分成。用戶可以對餐館進行點評，通過應用分享到社交平臺，進行更廣泛的傳播。

利用LBS技術除了可以對商家、產品或者服務進行刪選，為消費者提供更好的用戶體驗之外，餐飲類的應用還可以更進一步。當用戶進入餐廳后，可以自動生成該餐廳的菜單點菜，點餐后，餐廳的后廚會自動收到訂單并及時的處理，用餐完畢之后可以用手機支付訂單。

從選擇餐廳到點餐到付款一氣呵成。在整個流程中，LBS的身影無處不在，同時還涉及了手機支付。

點評：并不是所有人都需要LBS+O2O產品的幫助才能找到飯吃。預計至少80%的用戶，每天就餐的地點是固定的，并不是每天打開手機找新的店去嘗試。

從餐飲業(yè)角度來看，高端餐飲主要講求精而不在多，所以餐飲O2O市場打不開。而低端餐飲局限于周邊，幾乎都是熟客，地域性差異導致餐飲小店是無法在餐飲O2O上獲得太多好處的。

便利店新嘗試

LBS和傳統(tǒng)零售超市的結合才剛剛起步。超市或便利店可以通過LBS，根據地理位置給用戶不同的服務。每個超市都有自己的服務半徑，可以通過LBS對附近區(qū)域的用戶進行促銷服務的推送。

例如便利店中有新產品（比如季節(jié)性強的食品）販賣后，通過手機App可以發(fā)送廣告到消費者。也可以優(yōu)惠券，試用券。消費者可以直接拿手機上的優(yōu)惠券或試用券到實體店享受折扣消費和產品試用。市區(qū)和郊區(qū)的消費能力不一樣，同樣的便利店提供的商品會不一樣，投放的廣告也不一樣。

京東也在LBS和O2O結合領域做了一些舉措。通過京東平臺上便利店的官網，消費者可借助LBS定位，在其旗下所有門店中找尋最近的店面進行購物，未來還可發(fā)展出預售模式，讓商家按需進貨和按需生產，實現(xiàn)“零庫存”。

其次，京東O2O利用線下門店和其中央廚房、冷鏈、常溫物流體系，改變以往消費者光臨線下商店的消費模式，轉為直接送貨上門，消費者在家收貨。

點評：對于國內大多數便利店企業(yè)來說，迫切需要在不增加成本的前提下增加新的盈利點。通過電商平臺獲得流量、增加銷售是一個不錯的選擇。但便利店都是小本經營，平均客單價不會很高，相應的利潤就更少。而且訂單越多，需要的送貨員越多，成本也就越高，同時訂單量的增多也可能會帶來送貨的延遲，便利店小商圈就失去了“快”的意義，用戶體驗也會下降。

打車應用不為賺錢

打車應用覆蓋的領域是人們的剛性需求，打車業(yè)務與時間和空間的天然緊密聯(lián)系，使其成為目前使用最多的LBS和O2O結合形式。

打車應用的邏輯并不難理解，應用與地圖相結合，用戶打開應用，即可看到所處位置及附近的出租車及分布情況，提交目的地信息后，周邊這些出租車便可收到呼叫。用戶在更快打到車的同時可以對路線進行細致規(guī)劃，根據花費少、時間短等標準自行選擇出租行駛路線。出租車司機則可以通過打車軟件降低空置率，提高收入。

點評：國內的打車軟件燒錢眾所周知，打車軟件瘋狂砸錢“醉翁之意不在酒”，而是騰訊微信支付和阿里巴巴支付寶爭奪移動支付入口搶占未來商機的爭奪戰(zhàn)。

打車付費屬于高頻率行為，是絕佳的用戶附著點。通過打車軟件培養(yǎng)乘客用支付寶錢包及微信支付打車費，逐漸取代線下的傳統(tǒng)支付方式，自然會加強騰訊和阿里巴巴作為第三方移動支付平臺的市場地位。

服裝行業(yè)應用想象無限

在逛街時，用戶可以在手機上查到周邊店鋪及商家的相關信息，包括店內活動、新品等。在線下逛街試穿后，不能決定是否購買，于是通過掃碼商家提供的二維碼，直接訪問商家APP或者手機端微購物、微淘商品頁面。離開線下門店后，用戶上網搜索商品相關評價；再選擇通過PC端或者手機端完成購買。

或者，用戶可以在PC端通過天貓等有線下品牌店的電商網站找到自己喜歡的衣服，并掃碼該商品二維碼，關聯(lián)到手機中的App顯示出最近有貨源的店鋪地址，再前往門店試穿、最終購買。

篇7

隨著云猴平臺的，步步高商業(yè)董事長王填宣布自己“找到了二次創(chuàng)業(yè)的感覺”。云猴平臺與步步高以往任何一次轉型都不同，從前不管是地域還是形態(tài)的擴張、增長都是圍繞著零售業(yè)本身而發(fā)生的，都無法逃離線下零售業(yè)的范疇。而云猴平臺的，則讓步步高從一家傳統(tǒng)的多業(yè)態(tài)零售商變成了一家基于IT技術，智能化的生活服務方案解決商。

從買賣到服務

其實，早在2013年，步步高便推出了“步步高商城”，卻沒有脫離“搬貨”的初級模式，只是一個在自我封閉的小平臺上運營的步步高線上版。要將盤子做得更大，裝得下更多蛋糕，步步高需要打破企業(yè)、行業(yè)的邊界，打造一個開放的平臺。

新的“云猴”不再是一個單純的網站，而是基于步步高現(xiàn)有資源，由大電商、大物流、大便利、大會員、大支付五大項目構成的本地生活O2O平臺。

在大電商的概念上，云猴整合包括吃穿住行，涵蓋購物、生活和服務的各類商家，以App形式呈現(xiàn)，推出“云猴本地購”。除了自營品類，平臺還開放給第三方，對于既是步步高實體零售的供應商，又在云猴上開店的品牌來說，就可以通過一個App同時實現(xiàn)B2C和O2O。

不僅如此，基于移動端LBS定位，用戶還可以通過搜索周邊查詢到各類聯(lián)盟商家信息，以及優(yōu)惠、團購信息。截至2014年12月，云猴上的生活聯(lián)盟商家已超過7800家。

在“本地生活”的基礎上，云猴的渠道得以比全國性的平臺下沉得更深，離用戶更近?！皩嶋H上，我們做了天貓的事，又做了大眾點評和58同城的事。”云猴網CEO楊軍說。

對于用戶來說，云猴通過整合本地化的供應鏈，以更低的成本和更高的效率滿足消費者線上線下的需求。對于聯(lián)盟商家而言，云猴除了為他們引流，還可以幫助他們完成精準的營銷推廣、會員管理以及SKU管理等工作，這對于一些中小型商家來說是極具吸引力的。

步步高目前有大概400家門店，擁有3000萬會員，年成交量在3億筆左右，各個業(yè)態(tài)中進入的客流有10億人次。如何將原有的用戶引流到線上，如何管理、盤活會員？

步步高在大會員的項目中做了一個積分銀行，通過打通積分、共享積分來將用戶的消費行為串聯(lián)在一起。過去和大多數傳統(tǒng)零售連鎖的積分一樣，消費者在步步高的超市、百貨消費積分，到年底換取一些禮品，一年一次清零，這樣的消費場景太過單一。而云猴上線后，線上與線下的消費，在步步高或其他聯(lián)盟商家的消費都會產生積分，這些積分都統(tǒng)一集中在一個云猴賬戶中。

再結合步步高的大支付項目，這些積分將會轉換為“高幣”，按照一定的換算比例作為貨幣使用，不僅可以在步步高的門店中使用，還可以在云猴平臺上所有的聯(lián)盟商家中使用。這些積分永遠不會清零，同時積分銀行還會引入金融類、通訊類等合作伙伴，使各個機構的積分都可以在云猴平臺上進行兌付。這樣一來積分不再是單純的積累，而是增強用戶黏性的一大利器。

打破邊界的新生態(tài)

云猴平臺的上線對于步步高本身來說，不僅僅是盈利模式、商業(yè)模式的升級，其集團內部的系統(tǒng)構建也由此改變。從以前的金字塔關系，成為了現(xiàn)在以大電商、大物流、大便利、大會員、大支付為核心的五個獨立的事業(yè)部，實現(xiàn)扁平化。

大物流是實現(xiàn)云猴戰(zhàn)略中O2O落地的重要支撐，打通最后一公里。2014年7月1日開始，步步高物流就完全變成了第三方的物流公司――云通物流。這些資源也是步步高本身就有的，他的物流網點深入到湖南省的每個縣城，與廣西南城百貨合并以后，步步高在廣西、江西就都有完整的物流體系。所以步步高董事長王填才在云猴平臺的會上喊出口號――“我們的核心理念是將城際間的物流班車化，城市內的物流公交化?！?/p>

在整個云猴戰(zhàn)略平臺的五個項目中，大便利是這個閉環(huán)里面落地的最后一個落收點，交貨、交易和社區(qū)互相體驗的環(huán)節(jié)，其衍生出的實際上是步步高在社區(qū)上的布局。

目前，步步高旗下的自有便利店品牌匯米巴已接近100家，而在云猴平臺上線后，以加盟和聯(lián)盟兩種形式整合了超過3900家便利店。步步高為這些散落在各個社區(qū)的便利店提供標準化的管理模式，并為他們提供供應鏈、配送鏈的解決方案，同時將這些便利店變成云猴的社區(qū)便民服務點。

步步高將大便利和大物流相結合，為快遞業(yè)提供了一種新的解題思路。云猴的用戶可以通過聯(lián)盟便利店接收快遞，便利店員工也可以送貨上門，沒有快遞員。這個項目和京東一起獲得了國家科技部高新技術的立項，通過對數據物流和物流終端的示范利用，解決了快遞物流終端的一個痛點。當智慧物流和智慧社區(qū)完全結合起來后，整個快遞行業(yè)的成本有望降低2%。

用戶要在云猴平臺上實現(xiàn)完全的交易閉環(huán)，還需要一步支付環(huán)節(jié)。步步高目前正在申請全牌照的支付公司，一旦審批成功，支付寶、余額寶能做的事情，“步步寶”都能做，而積分“高幣”則可以更加靈活地被轉化和運用。同時金融業(yè)務也將成為步步高日后發(fā)展的重要板塊，這對于步步高在資本層面的增值意義將更加重大。

云猴戰(zhàn)略的實施，讓步步高告別了靠門店擴張的單一增長模式，告別了價值鏈上固定的買賣關系角色，成為多邊平臺服務商。步步高的客戶定義變得更加廣泛，使得供應商、服務商、消費者等三者的角色和邊界變得更加模糊。

這種核心資源的變化，讓步步高的資產模式可以由“重”轉“輕”，從而采取更加快捷的加盟方式拓展線下門店，通過線上IT系統(tǒng)管理和其他方式為加盟商提供服務，或者直接通過網絡的營銷，獲得規(guī)模化的用戶。

篇8

某個早晨，在經歷了數次起床作戰(zhàn)后，你拖著昏昏欲睡的身體，匆匆忙忙地坐了一輛出租車趕去上班。嘈雜的鳴笛聲讓你慢慢清醒，饑餓感也隨之而來。于是，你拿出手機，用二維碼掃描了前排座椅后背上的二維碼，買了一瓶牛奶和幾塊糕點。

這是深圳一家名為GOGO車吧帶來的便利，它將出租車改造成了移動商店，滿足乘客在出行時對食品、飲料、生活用具等物品的臨時需要，相當于一臺“移動711”。目前，已經有1 000多輛這樣的出租車在深圳街頭穿梭。

造一輛“移動711”

出租車的便利店，究竟是一個什么鬼？

從一開始，創(chuàng)始人阿甘對GOGO車吧的定位就不是普通零售店，而是一家家“小而美”的精品店。黃色袋鼠LOGO的車身廣告具有極高的產品辨識度，二維碼廣告牌、定制座套、袋鼠公仔、帆布貨架、零食盒合理地嵌合于車體內壁，容量雖大，占位卻小，儼然一個智能手機的體驗店。除此之外，每一只“袋鼠”的后備箱里還安裝了一臺容量45～50升的車載冰箱。

不過，對于乘客來說，乘車的體驗是否舒適才是重點。這些額外的東西壓縮了車內的活動空間，再者，在車上吃零食造成的衛(wèi)生狀況如何處理，座椅后放置貨架的又怎么確保其安全性？概念雖好，但要想真正有錢賺，還是得把最基本的服務做得與眾不同。

為了解決這一點，GOGO車吧請來了法國設計師設計貨架，兼顧了美觀和安全，冰箱則交由移動車載冰箱“因得爾”公司定制。在商品端，GOGO車上有40多個SUK，所售商品主要是淘寶爆品或海淘產品。另外，GOGO車吧還與雀巢、農夫山泉、紅牛等一線品牌進行合作，為其銷售產品。

的哥的第二職業(yè)

在“網約車”攻城略地、勢如破竹的背景下，傳統(tǒng)出租車行業(yè)舉步維艱，司機收入受到很大影響。而GOGO車吧的出現(xiàn)，或許可以為出租車行業(yè)帶來新的增長點。

在創(chuàng)立GOGO車吧之前，阿甘做的是車載Wi-Fi產品，已經安裝了上萬臺車輛，其中有很大部分是出租車。因此，鼓搗出移動精品商店的模式之后，阿甘首先瞄準就是出租車。我國有350萬出租車司機，400萬專職專車司機，每年服務的人數達3億人次。阿甘將零售店開進了出租車，看中的就是這個廣闊的市場。

對于出租車公司和司機而言，只需提供車輛空間，接受簡單的培訓，就可以賺取車價以外的收入。具體而言，GOGO車吧為出租車司機提供供貨-配送-收款-培訓一條龍的服務，并提供多種快速的補貨方案。比如在深圳機場設補貨點，90%以上的司機每周都會去機場1～3次，利用排隊候客的時間進行補貨。

根據GOGO車吧提供的數據，乘客的購買轉化率在10%～30%左右。最開始試運營的兩個月內，1 000名司機的銷售額為88萬元，人均收入在1 000元以上。目前，GOGO車吧已經服務了20多萬名乘客，銷售能力強的司機，每個月能多賺2 000多元。

目前，GOGO車吧主要有兩種盈利模式。一是做供貨商和出租車司機兩者間的中介，賺取一部分的差價;二是與食品供貨商、廣告商進行合作，收取相應的廣告費用。當然，廣告收益也會按照一定的比例分配給司機。

GOGO車吧已經完成1 000萬元的天使輪融資。下一步，GOGO還將通過優(yōu)化貨架，增強培訓，加大媒體宣傳及配備車載Wi-Fi等方式提升品質和服務，帶來更大的收益與長遠的發(fā)展。

篇9

分析框架

如前所述，在有關商業(yè)模式本質的三種基本觀點中，價值創(chuàng)造視角的觀點得到多數學者的認同。本文以此為基礎進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業(yè)顧客價值的創(chuàng)造過程分為三個維度：價值命題、價值創(chuàng)造和傳遞、價值實現(xiàn)。從價值命題到價值創(chuàng)造和傳遞再到價值實現(xiàn)，能夠完整表達企業(yè)的經營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業(yè)為顧客提供什么價值，包括細分顧客和市場范圍；價值創(chuàng)造和傳遞是指當企業(yè)決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務時，應整合內外資源為顧客創(chuàng)造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業(yè)的經營方式和顧客接觸方式；價值實現(xiàn)是指企業(yè)應設計適當的盈利方式與顧客完成交易，在實現(xiàn)顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業(yè)盈利，并為下一輪價值創(chuàng)造做準備，其核心是企業(yè)的盈利方式。關于顧客價值創(chuàng)造的三個維度，許多學者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細分顧客和市場范圍”﹙對應價值命題﹚、“經營方式和顧客接觸方式”﹙對應價值創(chuàng)造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應價值實現(xiàn)﹚，作為體現(xiàn)三個維度的分類指標。這也符合Megretta所指出的“好的商業(yè)模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標還可以進一步細化為更具體的形態(tài)﹙下文將作詳解﹚。根據本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。

數據來源與變量說明

﹙一﹚樣本選取和數據來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業(yè)作為研究對象。原因是：其一，零售業(yè)在國民經濟中具有重要地位，但有關零售業(yè)商業(yè)模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業(yè)屬于流通行業(yè)，面對的是終端消費者，商業(yè)模式對其經營績效影響很大；其三，零售業(yè)上市公司的相關財務數據較易獲取且可信度較高。為了保證數據的可信性和分類的權威性，本文以Wind數據庫中中國證監(jiān)會行業(yè)分類中的零售業(yè)上市公司為研究對象，且公司應具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務數據。根據這個標準，最終有64家公司符合要求。相關的企業(yè)績效指標全部根據企業(yè)財務報表數據計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業(yè)模式變量商業(yè)模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據表1，結合零售業(yè)的實際特點，對64家樣本公司的商業(yè)模式進行劃分，將其商業(yè)模式變量具體化。﹙1﹚細分顧客。細分顧客可以根據企業(yè)服務的顧客群體來進行，具體到零售業(yè)，則是根據企業(yè)出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業(yè)出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業(yè)只為某一特定類型的顧客提供服務，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產品的顧客提供服務。﹙2﹚市場范圍。根據我國零售企業(yè)的實際情況，本文將市場范圍設定為四種具體形態(tài)，即本地主導﹙Dominant，簡稱D﹚、地區(qū)滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區(qū)域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據主要是企業(yè)開展業(yè)務的地理范圍和不同地理范圍業(yè)務所占企業(yè)總業(yè)務的比重，其中，本地主導是指企業(yè)在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的80%及以上；地區(qū)滲透是指企業(yè)在一個省份﹙或自治區(qū)﹚的至少3個地市開展業(yè)務，且在每個地市的營業(yè)收入不超過企業(yè)總營業(yè)收入的40%；區(qū)域擴張是指企業(yè)在2至4個省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開展業(yè)務，且在單個省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚的營業(yè)收入不超過企業(yè)總營業(yè)收入的40%；全國布點是指企業(yè)在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區(qū)﹚開展業(yè)務。﹙3﹚經營模式。零售企業(yè)的經營模式包括專業(yè)市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經營﹙Chain，簡稱C﹚和業(yè)態(tài)整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業(yè)市場是指零售企業(yè)同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關聯(lián)度較低；連鎖經營是很多零售企業(yè)普遍采用的運營模式，是企業(yè)擴大經營規(guī)模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業(yè)態(tài)整合是指零售企業(yè)為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業(yè)態(tài)整合經營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統(tǒng)﹙Traditional，簡稱T﹚和現(xiàn)代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業(yè)只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業(yè)還開展了網上銷售業(yè)務。﹙5﹚盈利方式。零售企業(yè)的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標準化經營、建立高效的業(yè)務流程、優(yōu)化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業(yè)的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質量和高知名度的商品、實行優(yōu)質服務、堅持高價格策略、推廣零售企業(yè)的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調零售企業(yè)注重“質”的服務，使商品產生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標上的具體表現(xiàn)形態(tài)，然后將3個維度5個指標的分類結果﹙表現(xiàn)形態(tài)﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業(yè)模式類型。64家樣本零售企業(yè)的商業(yè)模式分類結果見表2。2.績效變量企業(yè)績效變量是本文研究的因變量，屬于數值變量。考察商業(yè)模式對企業(yè)績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業(yè)模式對企業(yè)績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標、成長性指標、運營性指標以及每股指標綜合考察企業(yè)的績效表現(xiàn)﹙見表3﹚。

商業(yè)模式對企業(yè)績效的影響分析

﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統(tǒng)計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業(yè)能夠被包含在分析范圍內，本文只選擇被兩家以上企業(yè)采用的商業(yè)模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業(yè)模式，這14個組所包含的零售企業(yè)共41家，約占所有樣本企業(yè)的63%，即占到了樣本企業(yè)的大多數。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業(yè)的某個績效指標值是在分別計算出2008年~2010年該企業(yè)在該指標上的值后求其算術平均數所得。通過對采用14種商業(yè)模式的企業(yè)選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間、組內方差及最終Sig.值，進而可判斷商業(yè)模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結果見表4。根據表4的方差分析結果，可以得出以下結論：1.商業(yè)模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標上，實施不同商業(yè)模式的公司間的凈資產收益率、總資產報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業(yè)模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業(yè)模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統(tǒng)計顯著性，營業(yè)收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業(yè)模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉率、總資產周轉率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產周轉率的sig.值遠小于0.05，具有統(tǒng)計顯著性。4.商業(yè)模式對每股指標有顯著影響。不同商業(yè)模式間的每股收益和每股凈資產的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業(yè)模式對每股指標有顯著性影響。

對不同類型商業(yè)模式的比較和綜合評價

下面采用主成分分析法，以11個績效變量為評價指標，對14種主導型商業(yè)模式進行綜合評價。具體的做法是：先從11個績效變量中選定若干個主成分來綜合反映上市公司的績效水平，再賦予這些主成分權重，最后將這些主成分加權匯總，計算出各類商業(yè)模式的綜合得分。由于各績效變量從不同側面反映了企業(yè)績效，且數據的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對績效數據做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個指標在第i個商業(yè)模式類型的值、第k個指標在14種商業(yè)模式中的最大值和最小值。14種商業(yè)模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個特點：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業(yè)模式為PECME，即編號為8的“大眾—區(qū)域擴張—連鎖經營—現(xiàn)代—顧客體驗型”商業(yè)模式；平均綜合得分最低的商業(yè)模式簡稱為PDCTE，即編號為11的“大眾—本地主導—連鎖經營—傳統(tǒng)—顧客體驗型”商業(yè)模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來看，各類商業(yè)模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個固定的水平；但這一期間各類商業(yè)模式的綜合得分普遍呈下降趨勢，個別商業(yè)模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業(yè)模式間差距很小，而前6位商業(yè)模式和后8位商業(yè)模式間則差距較大。這說明在當前零售業(yè)上市公司中，并不存在某一種占據絕對優(yōu)勢的商業(yè)模式，而是幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)難分伯仲，但確實有幾種商業(yè)模式的表現(xiàn)優(yōu)于另外幾種。

篇10

投資賣場能不能賺錢？這是一個極度敏感的戰(zhàn)略投資決策問題。中國零售業(yè)終端賣場的總量很大，規(guī)模達到上萬平方米的賣場就超過30萬家，而小的便利店、自選超市、批發(fā)市場、集貿市場等終端零售機構，更是不計其數。

這些零售機構中，自主經營和直接銷售的賣場非常少，大都是以銷售點出租的方式來規(guī)劃盈利模式。探討銷售點出租，思考賣場經營的核心戰(zhàn)略，涉及到對投資的一系列經營要素的審慎評估，以及經營者的經營競爭力等問題。這些問題關系到賣場投資的發(fā)展趨勢和投資回報率，更關系到和賣場關聯(lián)的各種投資者的投資成敗，尤其是經銷商和廠商等核心級投資者的利益。

中關村賣場柜臺還會不會存在？中關村商圈是否競爭過熱？招商的價格戰(zhàn)和打折戰(zhàn)還會繼續(xù)嗎？賣場投資是一個終端生態(tài)圈的系統(tǒng)投資問題，把握投資核心至關重要。

投資困境

對于已經進入的投資者來說，有沒有錢賺或者說能不能盈利更為重要。根據北京市商委的統(tǒng)計，北京賣場盈利的并不多，像翠微、雙安、燕莎、賽特已屬于盈利較好的。將近三成的賣場處于持平的狀態(tài)，更有不少賣場是虧損的。整個賣場行業(yè)的獲利水平并不是非常樂觀。賣場間的激烈競爭構成了賣場行業(yè)的生態(tài)環(huán)境。

如今的賣場所有者，在處于賣場投資者位置的同時，往往也是賣場的運營者。這種雙重角色的優(yōu)勢是自主性強，劣勢是經營不規(guī)范。面對沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧、華潤、華聯(lián)、王府井等強勢賣場的競爭，以及零售市場全面開放等不利因素的聚集效應，部分賣場生存日漸困難，開始面對招商難、銷售額減退、客流減少、經營成本不斷攤高等經營壓力。

賣場投資是否還有機會，以及投資后如何圖存，既關系到賣場的盈利能力，也關系到賣場能否把服務品質保持在一個可接受的水平等經營問題。其中，盈利模式對于賣場投資者而言，僅屬于賣場經營管理系統(tǒng)中的一個選項，是賣場投資的策略而不是戰(zhàn)略。把賣場推銷出去獲得利潤才是投資者的核心愿望。顯然，從投資者的角度，戰(zhàn)略落腳點是營銷賣場。

盈利模式之惑

了解盈利模式在投資項目中的位置后，才能正確地對待它的價值。盈利模式的選項，不外乎兩大類，一類就是壓縮環(huán)節(jié)，開設自選超市；一類是銷售點出租，引入商家和廠商，把銷售點資源做成商品出租給投資者。

自選超市采取的是供應商供貨及自己銷售的模式，因其主動性強，因而控制性好?，F(xiàn)在成功的賣場投資集團，基本上都是采取“供貨商管理+自己銷售”的自選超市模式。這種模式發(fā)展比較快，競爭力比較強。因為賣場投資者可以在資金充沛的基礎上，配置各種專業(yè)管理機構，做好各個方面的協(xié)同工作，然后聚集關鍵資源服務于消費者。供貨商本身并沒有太多的資源支撐其龐大的銷售體系，對于賣場提出的銷售員、進場費、裝修費等等先決條件都愿意支付，自然愿意成為超市和自選商場，或者如國美連鎖等連鎖家電賣場的供貨者，形成借助賣場的強勢零售終端平臺。然而，連鎖家電或自選超市也不是省油的燈，以家樂福為例，各種收費就達十幾項，商品還沒有進貨場，起碼就要交十幾萬元的進場費或者各種贊助費。

對于銷售點出租的賣場，雖然省去了這些環(huán)節(jié)，只要支付租金就可以進駐，相比之下顯得簡單，但是弊端也不少，經營升級困難也很多。反映到求租者承受的管理上，壓力也不輕，而且環(huán)節(jié)多，管理復雜，銷售量也沒有保障。現(xiàn)實中廠商投入賣場的費用，如租金、押金、工商管理費、庫房租用費等也不在少數，不利于集中優(yōu)勢到商品經營上。

但這樣的賣場結構，卻是符合經銷商群體的投資需要的。他們的生存模式，常常是從批發(fā)市場或者廠商的手里，批發(fā)來一批商品，然后自己銷售。這樣的商家需要一個集中的客流量大、下貨快的終端交易平臺。其特性就是分散和規(guī)模小，基本上只有一兩個店，發(fā)展慢，不易管理。雖然這種形式可以減去許多管理環(huán)節(jié)，例如進貨、庫存、銷貨、盤點、結算等，但圍繞柜臺出租的物業(yè)管理，僅保持水電照明與取暖供應，和自然成市的坐商管理相比較，雖然挑戰(zhàn)性不大，但是競爭壓力卻很大。

ROI原則

營銷賣場的成功與否，關鍵看投資回報率（ROI），而不是哪種盈利模式。其實，自選超市或者柜臺出租的盈利模式，對于賣場投資者而言，各有利弊，關鍵在于賣場投資者和運營者的投資關系，或者說投資者投資組建的運營團隊是否具有競爭力。這是一個融合運營管理、技術創(chuàng)新、服務品質、營銷能力和溝通能力的經營團隊的組織構成問題。其中，人的因素具有最大的主觀能動性。如果組織中人的因素很成問題，賣場的勝算就減去了一半還多。投資于團隊和投資于市場機會，二者一樣重要。

從投資賣場的角度分析，自選超市或者柜臺出租其實都沒有放棄銷售點資源的盈利管理。決定賣場投資成功的關鍵，是圍繞投資回報率的經營管理，也就是圍繞以收入為中心的營銷管理。作為賣場，自選超市的營銷中心可以天天在店內促銷，并在一周或者半月的周期內進入大眾媒體投放廣告，吸引客流。專注于柜臺出租的賣場反而無力在一周或者半個月的周期內投放廣告，搞大范圍的店內促銷。

專注于柜臺出租、掙脫商品銷售的賣場，本應在營銷賣場方面更具有競爭力才是，但事實并非如此。競爭激烈、出租率不高，導致高增長率和高出租率難以為繼，經營成本較高。其結果就是，賣場投資增長無法預期，賣場陷入亞健康的運營狀態(tài)，進而出現(xiàn)關張倒閉轉做其他行業(yè)的現(xiàn)象。

顯然，使用簡單的柜臺出租獲利的草率計算方式者，以及思維定位于柜臺出租而無力營銷賣場的投資者，是不及格的投資者。這樣的投資者進入賣場行業(yè)投資，在白熱化的競爭環(huán)境下肯定出局。因此，必須審慎地評估自己的項目投資能力和運作競爭能力，并考慮賣場投資的項目運作勝算，而低層次銷售的運營招商中心一定要升級到專注柜臺升值的營銷管理的狀態(tài)上來方可。仍然采用倒貼式的招商模式、打折再優(yōu)惠等不利于賣場經營的銷售政策，賣場的LOB（業(yè)務線）銷售中心就會搞成賣白菜的，豈不可惜。

如果要摒棄柜臺出租，升級到圍繞終端交易平臺的提供，開發(fā)對賣場的軟硬性銷售點資源的經營，現(xiàn)在的賣場就不能不考慮營銷賣場的能力，以及帶動銷售點出租增值的機會。有沒有能力讓柜臺或者銷售點資源增值，是賣場投資者自我反問的關鍵問題。經銷商和廠商總是從投資回報的高度和出發(fā)點，考慮自己的投資，他們對低效和投資回報率低的賣場的離棄，屬于正常的投資規(guī)律。

經營突圍

為何要選擇柜臺出租而不是自選超市的經營呢？其實，關于銷售點出租的問題，背后潛藏的是一個商業(yè)模式投資選擇的問題，對這個問題的決策的確關系到一系列的經營要素考慮。投資選擇是基于商業(yè)模式的投資決策，也是賣場投資的核心戰(zhàn)略問題，說到底，這種商業(yè)模式選擇是關系到賣場投資者有無能力經營或者是否能夠發(fā)揮出自身優(yōu)勢的經營問題，而不是簡單的柜臺出租有沒有市場的問題。