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篇1

[關鍵詞] 供應商關系管理 供應鏈 信息系統(tǒng)

一、引言

在信息技術的催化之下，世界經濟的變革已經進入了加速狀態(tài)。世界經濟一體化、企業(yè)經營全球化、以及高度競爭造成的高度個性化與迅速改變的客戶需求令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關系更加密切和復雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對象進行合作或服務，在增加合作的深度與廣度的同時，還需要處理更多的變化，更迅速地做出反應。供應鏈企業(yè)的關系管理在這樣的背景之下，成為了20世紀末企業(yè)管理與信息技術應用的"熱點"。本文正是以供應商關系管理(SRM)作為研究對象，探討SRM系統(tǒng)的基本功能及有關問題，以期推動供應商關系管理在實際中的應用和發(fā)展。

二、供應鏈中的供應商關系管理

1.供應商關系管理的內容

供應鏈是從供應商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的鏈條，所有節(jié)點企業(yè)建立在一個合作信念之上，即它們能夠分享信息和共同計劃使整體效率得到提高。在供應鏈中，對供應商關系的管理與傳統(tǒng)的采購管理模式在諸多方面存在著根本的不同。供應商關系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一種致力于實現與供應鏈上游供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想，通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業(yè)管理模式。它以多種信息技術為支持和手段，在對企業(yè)的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等）以及供應信息完整有效的管理與運用的基礎上，考慮如何對供應商、產品或服務、溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目以及相關的業(yè)務決策等進行全面的優(yōu)化管理與支持。這種對合作關系的”主動管理”，可以更好地理解供應商，反過來又幫助公司確定最好的供應商，改進供應鏈整體業(yè)績。

供應商關系管理可以分為事務型和分析型兩種，兩種類型的管理范圍不同。

事務型SRM設計用來執(zhí)行和跟蹤與供應商之間的業(yè)務溝通過程，譬如下訂單、訂單支付、退貨以及缺陷產品的回收等。事務型SRM主要把重點集中在事件驅動性的、短期的信息和報告上，管理內容包括：供應商信息的收集與評審；確定供應商；采購詢價和訂單確認；采購訂單的下達和跟蹤處理；訂單到貨驗收入庫；費用結算處理；采購數據的調整。

分析型SRM解決有關供應商關系的未來運行等戰(zhàn)略性問題。分析型SRM運用每個供應商和產品的歷史數據對供應商信息進行分析，從整體上檢查供應商的基本情況，把握更有價值的供應商。其管理內容包括：評價供應商的能力(財務、質量、交付)；選擇和調整供應商；產生并分析需求；協(xié)同采購和庫存策略的制定與實施。

2.供應鏈環(huán)境下供應商關系管理的特點

在供應鏈環(huán)境下，SRM的重點放在提供對企業(yè)獲利能力重要性各不相同的產品和服務供應商之間交互所需的理解和服務上。SRM需要在整個生命周期內對公司與供應商的關系提供支持，也就是：一是吸引新的供應商；二是通過采購和購置流程的自動化推銷自己的需求，建立持續(xù)有效的供應商關系；三是通過交易全面了解從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程，優(yōu)化供應商的選擇；四是供應商的保持和發(fā)展：保持最好的供應商是維持競爭優(yōu)勢最好的保障。

三、供應商關系管理系統(tǒng)的需求分析

經過對供應商關系管理的內涵和特點的分析，認為SRM系統(tǒng)應該建立在信息技術與先進管理思想相結合的構思體系上，為企業(yè)實現采購交易的自動化、業(yè)務流程的改進，支持決策者優(yōu)化決策，實現跨業(yè)務協(xié)同提供先進的運作平臺。

1.功能需求分析

供應商關系管理系統(tǒng)的主要功能是允許供應商、合作伙伴和制造商協(xié)作完成核心供應過程，包括：

(1)供應商注冊。允許供應商接入企業(yè)，使采購人員掌握及時、準確的供應商信息，以制訂更好的采購決策。

(2)供應商選擇與評估。通過采用預置的選擇策略與供應商協(xié)作，最大程度降低采購風險，增強供應基礎監(jiān)控，并且評估供應商績效。

(3)計劃驅動的采購。通過將采購與供應相集成，實現核心業(yè)務流程中對物料采購需求的快速響應。

(4)花費分析。通過整理物料與供應商信息，提高對采購費用和基礎數據的及時了解。

2.業(yè)務流程分析

供應商關系管理的基本業(yè)務流程可以總結如下：

收集和調查貨源，建立供應商檔案，記錄有關信息；確定選擇標準，對供應商資質進行評審和認證；接受企業(yè)各部門的采購需求指示，制定采購計劃，選擇合適供應商，確定價格和供貨方式；核準并下達采購訂單，采購人員應將所要采購材料的質量、數量及交貨期要求通知供應商；跟蹤訂單，驗收貨物，采購部門協(xié)助倉管部門對采購的材料進行驗收，對驗收不合格物品退貨、退款、補充貨品等處理；采購訂單結算；對采購完成狀況和供應商績效進行分析和評價，包括費用差異分析、按時交貨情況、質量、服務過程評估等。

整個系統(tǒng)的業(yè)務流程圖如圖1所示。

四、供應商關系管理系統(tǒng)設計

1.系統(tǒng)結構

在需求分析的基礎上采用C/S與B/S相結合的模式來構建供應商關系管理系統(tǒng)。C/S部分是系統(tǒng)的主體，完成供應商關系管理的大部分功能。B/S部分主要是為企業(yè)提供查詢和上報需求信息功能，并為供應商提供注冊和供應信息等服務功能。這種結構綜合了安全性和靈活性的考慮，具體如圖2所示。

圖2 供應商關系管理系統(tǒng)結構圖

2.功能模塊設計

系統(tǒng)C/S部分劃分為5個模塊，其各個子模塊的簡要說明如下：

(1)基礎資料模塊。主要是SRM系統(tǒng)的一些基礎數據，如公司資料、部門、物料信息、采購人員、退貨原因等數據的設置。采購系統(tǒng)的運行參數如采購策略、訂單生成策略也是系統(tǒng)運行的重要數據。

(2)供應商管理模塊。主要包含供應商的基本信息維護、供應商評審、供應信息維護、供應商績效分析和供應商調整等功能。根據供應商提交的申請表建立檔案，記錄供應商代碼、名稱、地址、聯系人等基本信息，以及物料供應的基本情況。管理部門確定評審因素和方法，生成合格的供應商名單，開出通知；經評審合格的供應商提交供方物料名稱、規(guī)格、價格、批量要求、付款條件、發(fā)貨方式等詳細信息，儲存于供應商情況數據庫。采購完成后，調用采購管理模塊生成的業(yè)務信息建立供應商信譽記錄，對按時交貨情況、質量等進行績效分析，以此為依據調整供應商等級數據。

(3)采購管理模塊。主要是完成對采購全過程的業(yè)務處理，包括物料的請購處理、采購訂單生成及處理、采購到貨處理、結算處理及相關的查詢和預警管理功能。根據企業(yè)各部門的物資需求信息編制采購計劃表，也可以由生產計劃和物資需求計劃自動產生采購需求計劃。采購需求結轉生成請購單，進行審核和調整。通過物料詢價處理，或根據預置的定點供應策略，請購單結轉生成對供應商的采購訂單（按照供應商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標準）。經審核確認后正式下達，并生成收貨通知。供應商到貨后，進行驗收和入庫處理，對不合格的物料生成退貨通知。同時根據實收情況登記應收賬款，采取及時結算或分次結算方式，開具結算單，記錄采購費用。

管理部門還可設定預警界限，根據觀測因素值的變化給出示警信息。示警信息包括訂單將要超出確認時間、送貨將要超出確認時間、庫存異常、送貨數量短缺、質檢合格率過低等。

(4)報表查詢模塊。主要提供相關業(yè)務的統(tǒng)計分析報表信息。

(5)系統(tǒng)維護模塊。主要提供系統(tǒng)管理功能，如用戶權限、密碼修改、數據備份、初始化及用戶上機日志等功能。

系統(tǒng)web應用的主要功能模塊包括：供應商注冊管理、采購信息管理、供應信息的及采購響應、信息查詢等功能。供應商通過注冊系統(tǒng)，根據不同的類別將基本信息注冊到供應商數據庫。對于篩選合格的供應商系統(tǒng)自動生成供應商自主操作平臺，并自動對供應商按照不同的類別進行管理和分類。企業(yè)可以有選擇地向供應商提供采購計劃和需求信息，供應商可以最新的價格、數量等物料供應信息，也可以對已經的采購信息進行響應回復。

3.技術特性需求

供應商關系管理系統(tǒng)的突出特點就是，不但重視信息的充分共享，同時更強調各方面相互之間的協(xié)作，以及協(xié)作過程中的數據分析，因此系統(tǒng)應具備一定的技術要求。首先，要有公共的系統(tǒng)接入平臺和技術。要考慮支持網絡應用的能力以及與供應渠道集成的能力。其次，采用公認的表現技術。就是以共同約定或者容易被接受的常用技術手段滿足供應商伙伴的業(yè)務需求。第三，數據管理和分析能力。供應商供應過程產生的數據有兩種，一種是歷史數據，另一種是現行數據。這兩種數據除了滿足日常業(yè)務處理需要外，還要用于數據分析與預測。第四，數據公共接口。要有數據公共接口整合企業(yè)內部的關鍵信息系統(tǒng)，企業(yè)內部原有的ERP系統(tǒng)也應該納入供應商關系管理，在數據接口方面應該很好的處理。除了這四項基本必須的技術手段外，業(yè)務的特點決定了用戶在某個時段要作共同的處理，系統(tǒng)還必須滿足多用戶并發(fā)訪問的需要。

五、結束語

篇2

[關鍵詞] 供應鏈管理供應商評價層次分析法權重

一、前 言

準時化和全面質量管理理念在供應鏈中得到廣泛采用,供應鏈管理環(huán)境下的客戶關系成為了一種戰(zhàn)略性的合作關系,要保持長期的雙贏關系,對供應商的激勵是非常重要的,要實現激勵機制就必須對供應商的業(yè)績進行評價,使供應商不斷進行改進。對供應商進行評價的方法很多,本文采用層次分析法對供應商進行評價,考慮到層次分析法中排序權重計算的復雜性和所利用信息的不充分性,本文根據一致性矩陣中任意兩行對應元素之比為一常數,利用點到面的歐氏距離最小的原理建立了一個線性規(guī)劃模型來確定各供應商的權重,充分利用專家所給信息,使得最終結論更具有合理性和科學性,同時運用本文所給方法得到得排序權重與傳統(tǒng)的判斷矩陣排序方法得到的排序權重的分辨率更高。

二、層次分析法權重確定的新方法

在層次分析法的運用中,最重要的是其權重的確定,關于權重確定的研究很多,但缺少對專家所給信息的充分利用,下面我們將給出一個能充分理論專家所給信息的方法。

設專家判決矩陣為,一致性判斷矩陣的任意指定行和其余各行對應元素之比是一個常數,對任意指定的第i行和第j行有,而對于一致性矩陣又有,則對于一致性矩陣有,即,,可以將該式看做平面方程。當矩陣不滿足一致性的時候,該式并不相等,因此很自然的想法是求得一個排序向量W使得其到各個平面的歐氏距離達到最小,設W到第(i,j)個平面距離為在確定判斷矩陣排序權重的過程中,即要求該權重向量W到各個平面的距離達到最小,建立以下模型:令, 則上面的(P1)線性規(guī)劃模型可以寫成:本文的模型是根據判斷矩陣一致性的性質推導出模型,充分運用了決策矩陣的全部信息,對決策者做出正確的決策能起到很大的輔助作用。

三、供應商評價模型的確定

針對某行業(yè)的貨物供應過程中,進過前期綜合考慮各供應商的所供貨物質量,貨物成本,交貨是否及時,以及供應商經濟實力和售后服務等指標,最終篩選出五個供應商,以從其中決定出最終的供應商。在對各供應商的綜合評價中,聘請行業(yè)資深專家對供應商運用1―7的標度進行比較,最后得到如下比較判斷矩陣:

運用本文所給的求權重模型得到各供應商的最終權重向量為

可以看出,供應商A3的權重最大,為0.5704,也就意味著供應商A3最終被選中。運用常規(guī)的EM法,LDM法,LDFSM法得到的排序權重為:,

運用本文所給方法得到得排序權重與傳統(tǒng)的判斷矩陣排序方法得到的排序權重的離散度更高,分辨率更大,從而使決策者在做決策的時候更有把握。

參考文獻:

[1]徐澤水吳應宇達慶利:一種改進的行和歸一化排序方法[J].東南大學學報( 自然科學版),2004,34(4)

[2]韓中庚宋明武陳中月:一種選優(yōu)排序方案及模型[J].數學的實踐與認識,2002,32(4)

[3]馬士華林勇陳志祥:供應鏈管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2000

篇3

進入世紀年代以來，供應鏈管理逐漸成為企業(yè)增強競爭力的重要途徑，供應鏈上各企業(yè)緊密合作，信息共享，各自資源發(fā)揮最大效率，快速響應顧客需求， 實現共同目標，最大程度發(fā)揮鏈上各企業(yè)核心競爭能力。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。

供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，還包括戰(zhàn)略供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應鏈管理是從大系統(tǒng)思想出發(fā)，研究跨越各個企業(yè)組織之間的相互協(xié)調、合作的伙伴，這樣可以對資源進行重新整合，以期達到“雙贏”的目的。

供應鏈競爭優(yōu)勢的組成要素

供應鏈要想在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，那么它就需要具備以下要素：

一、供應鏈必須是以一個完整的體系在市場中進行競爭，它需要將供應商、制造商、分銷商和零售商有機組合起來。

二、供應鏈要不斷引入先進的網絡和信息交換技術，確保業(yè)務的不斷創(chuàng)新。一個有競爭優(yōu)勢的供應鏈必須能夠對需求、生產計劃等信息準確掌握，及時對市場的需求做出反應，保持企業(yè)在市場競爭中的高靈敏度。因此，這就要求不斷開發(fā)供應鏈新技術，特別是要重視網絡和信息交換技術的開發(fā)。

三、要注意平衡供應鏈中供應商、制造商、分銷商和零售商的利益。這些成員都需要以獲得一致的利益為合作前提，但同時又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售商都有各自的優(yōu)勢，要將這種優(yōu)勢長期保持。

五、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售是用價值聯系起來，要獲得價值，就必須不斷的對現行思維方式進行創(chuàng)新，用創(chuàng)新的思維來看待和解決市場競爭中出現的各種問題，最終達到價值增值和成本降低的目的。

提高供應鏈管理水平，打造企業(yè)核心競爭力

供應鏈管理水平的高低，對于企業(yè)的競爭力有著至關重要的影響，具體說來要做好以下幾個方面的工作：

一、供應鏈中涉及的企業(yè)要緊密合作，化競爭為合作。供應鏈管理的出現和發(fā)展，使得傳統(tǒng)的企業(yè)間的競爭演變?yōu)楣滈g的競爭。在這種背景下，企業(yè)就不能只重視自身的發(fā)展，它必須與供應鏈中的其它企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作關系，在不斷加強自身競爭力的同時也要關注合作伙伴的發(fā)展，使得各個企業(yè)最大化的發(fā)揮自身優(yōu)勢，最終達到共贏的局面。

二、基于供應鏈的BPR戰(zhàn)略。BPR戰(zhàn)略強調的是企業(yè)在發(fā)展時，不能要求面面俱到的發(fā)展，要通過調研和分析放棄企業(yè)本身不擅長且無競爭優(yōu)勢的業(yè)務，重點發(fā)展自身擅長且競爭優(yōu)勢強的核心業(yè)務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在具有競爭優(yōu)勢的供應鏈中，要求的是供應商、制造商、分銷商和零售商各自在自己的位置上具有很強的競爭力，而不是一個面面俱到但卻什么都不強的企業(yè)。具有競爭優(yōu)勢的供應鏈，要求所有成員建立緊密的戰(zhàn)略合作關系，通過內部的交流和溝通，最終制定出共同的決策。有競爭優(yōu)勢的供應鏈，重視

權利的分散，使得各個成員都能最大限度的發(fā)揮自身的優(yōu)勢。隨著供應鏈的出現和發(fā)展，企業(yè)的只能從多遠化逐漸演變?yōu)楹诵幕?。因此基于供應鏈的BPR戰(zhàn)略，能夠促使企業(yè)轉型，使得企業(yè)能夠依照自身的核心職能和與合作伙伴的關系，制定出適合自身的發(fā)展規(guī)劃，詳細劃分業(yè)務范圍和流程，放棄企業(yè)本身不擅長且無競爭優(yōu)勢的業(yè)務，重點發(fā)展自身擅長且競爭優(yōu)勢強的核心業(yè)務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在管理過程的重新規(guī)劃階段，流程網絡結構的優(yōu)化并非只限于企業(yè)內部，它更重視企業(yè)外部的資源建立配置聯系，放眼于整個供應鏈，重構流程以實現多贏。

三、構建產業(yè)鏈。企業(yè)是以追求利益的最大化為經營目標的，這就決定了企業(yè)必須與市場緊密結合，密切關注市場動態(tài)，及時調整自身的發(fā)展規(guī)劃，在不斷鞏固國內目標客戶群體時，還要重視開發(fā)國外的用戶。市場要求企業(yè)不斷審視與客戶、供應商、采購商和經銷商之間的關系，與他們建立緊密合作，形成以競爭合作為中心的供應鏈管理。在這種背景下，“供應鏈”――“市場鏈”――“供應鏈”的管理，使得企業(yè)達到利潤增值和成本降低的目的。同時，國際化進程的不斷加快，促使企業(yè)產業(yè)鏈的形成和完善。企業(yè)從單純的供應鏈演變?yōu)楫a業(yè)鏈，應該制定怎么的發(fā)展規(guī)劃來保持自己的競爭優(yōu)勢呢？此時，企業(yè)要不斷進行創(chuàng)新，將產品的生產到交付結合形成一個完整的鏈條，同時加入科學合理的管理，不斷進行自身的創(chuàng)新，始終在激烈的市場競爭中保持自身的競爭優(yōu)勢。

（作者單位：天津工業(yè)大學管理學院）

企業(yè)供應鏈管理水平的提高

文/謝伯楠

供應鏈及供應鏈管理含義

進入世紀年代以來，供應鏈管理逐漸成為企業(yè)增強競爭力的重要途徑，供應鏈上各企業(yè)緊密合作，信息共享，各自資源發(fā)揮最大效率，快速響應顧客需求， 實現共同目標，最大程度發(fā)揮鏈上各企業(yè)核心競爭能力。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃和控制等職能。

供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，還包括戰(zhàn)略供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應鏈管理是從大系統(tǒng)思想出發(fā)，研究跨越各個企業(yè)組織之間的相互協(xié)調、合作的伙伴，這樣可以對資源進行重新整合，以期達到“雙贏”的目的。

供應鏈競爭優(yōu)勢的組成要素

供應鏈要想在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，那么它就需要具備以下要素：

一、供應鏈必須是以一個完整的體系在市場中進行競爭，它需要將供應商、制造商、分銷商和零售商有機組合起來。

二、供應鏈要不斷引入先進的網絡和信息交換技術，確保業(yè)務的不斷創(chuàng)新。一個有競爭優(yōu)勢的供應鏈必須能夠對需求、生產計劃等信息準確掌握，及時對市場的需求做出反應，保持企業(yè)在市場競爭中的高靈敏度。因此，這就要求不斷開發(fā)供應鏈新技術，特別是要重視網絡和信息交換技術的開發(fā)。

三、要注意平衡供應鏈中供應商、制造商、分銷商和零售商的利益。這些成員都需要以獲得一致的利益為合作前提，但同時又要最大化追求自己的利益，因此要注意掌握平衡。

四、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售商都有各自的優(yōu)勢，要將這種優(yōu)勢長期保持。

五、供應鏈中的供應商、制造商、分銷商和零售是用價值聯系起來，要獲得價值，就必須不斷的對現行思維方式進行創(chuàng)新，用創(chuàng)新的思維來看待和解決市場競爭中出現的各種問題，最終達到價值增值和成本降低的目的。

提高供應鏈管理水平，打造企業(yè)核心競爭力

供應鏈管理水平的高低，對于企業(yè)的競爭力有著至關重要的影響，具體說來要做好以下幾個方面的工作：

一、供應鏈中涉及的企業(yè)要緊密合作，化競爭為合作。供應鏈管理的出現和發(fā)展，使得傳統(tǒng)的企業(yè)間的競爭演變?yōu)楣滈g的競爭。在這種背景下，企業(yè)就不能只重視自身的發(fā)展，它必須與供應鏈中的其它企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作關系，在不斷加強自身競爭力的同時也要關注合作伙伴的發(fā)展，使得各個企業(yè)最大化的發(fā)揮自身優(yōu)勢，最終達到共贏的局面。

二、基于供應鏈的BPR戰(zhàn)略。BPR戰(zhàn)略強調的是企業(yè)在發(fā)展時，不能要求面面俱到的發(fā)展，要通過調研和分析放棄企業(yè)本身不擅長且無競爭優(yōu)勢的業(yè)務，重點發(fā)展自身擅長且競爭優(yōu)勢強的核心業(yè)務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在具有競爭優(yōu)勢的供應鏈中，要求的是供應商、制造商、分銷商和零售商各自在自己的位置上具有很強的競爭力，而不是一個面面俱到但卻什么都不強的企業(yè)。具有競爭優(yōu)勢的供應鏈，要求所有成員建立緊密的戰(zhàn)略合作關系，通過內部的交流和溝通，最終制定出共同的決策。有競爭優(yōu)勢的供應鏈，重視

權利的分散，使得各個成員都能最大限度的發(fā)揮自身的優(yōu)勢。隨著供應鏈的出現和發(fā)展，企業(yè)的只能從多遠化逐漸演變?yōu)楹诵幕?。因此基于供應鏈的BPR戰(zhàn)略，能夠促使企業(yè)轉型，使得企業(yè)能夠依照自身的核心職能和與合作伙伴的關系，制定出適合自身的發(fā)展規(guī)劃，詳細劃分業(yè)務范圍和流程，放棄企業(yè)本身不擅長且無競爭優(yōu)勢的業(yè)務，重點發(fā)展自身擅長且競爭優(yōu)勢強的核心業(yè)務，讓自己在供應鏈中成為頗具影響力的成員。在管理過程的重新規(guī)劃階段，流程網絡結構的優(yōu)化并非只限于企業(yè)內部，它更重視企業(yè)外部的資源建立配置聯系，放眼于整個供應鏈，重構流程以實現多贏。

篇4

現代社會中消費者的消費需求更加多元化、時尚化、個性化,追求更及時的產品和服務,對質量的期望、交貨期的要求越來越高。企業(yè)為滿足市場需求,實現利潤和市場份額的最大化,逐漸形成了廣泛而復雜的供應鏈網絡。供應鏈管理作為一種新型的管理運作模式,已在許多國際知名企業(yè)(如Wal—Mart、DELL、P&G)取得巨大成功,這使得人們更加堅信供應鏈管理是企業(yè)適應新的競爭環(huán)境的一種有效途徑。未來的競爭不是企業(yè)之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭⑴。全球化和精益化已經成為供應鏈發(fā)展的兩大趨勢。首先,現代交通運輸的發(fā)展以及發(fā)展中國家的勞動力成本優(yōu)勢,促進了企業(yè)全球化采購、制造、分銷等業(yè)務的展幵,其供應鏈涉及產品設計、采購、生產、銷售直至回收的各個環(huán)節(jié),任何一個環(huán)節(jié)出現的問題都可能被幾何級別的放大傳遞,最終導致整條供應鏈失控。就全球而言,意外事故、戰(zhàn)爭、恐怖襲擊、罷工或破壞等影響供應鏈的人為災害有增長的趨勢12],加之自然災害的頻繁發(fā)生,供應鏈中斷風險發(fā)生的概率在不斷提高,各種突發(fā)事件影響的范圍更廣,造成的損失更加嚴重。例如,2011年10月,泰國發(fā)生特大洪災,作為東南亞最大的汽車和零部件生產據點,這一事件使豐田、本田等日系車企停產,由于泰國已成為日本汽車廠商在海外的重點生產和出口基地,此次停產對日本乃至全球汽車產業(yè)產生沖擊。泰國還是世界第二大硬盤生產國,洪災導致硬盤供應短缺,英特爾、蘋果、戴爾和聯想的業(yè)務都不可避免地大受影響。其次,精益物流理念的發(fā)展促使企業(yè)采取各種措施建立敏捷和精細的供應鏈以贏得成本優(yōu)勢,這樣的供應鏈可以在穩(wěn)定的環(huán)境中高效運行,但是一旦發(fā)生意外事件,通常會導致整條鏈的中斷產生難以預料的后果,輕則延期生產,重則喪失市場地位。例如,2000年3月,飛利浦公司位于美國新墨西哥州的芯片廠發(fā)生火災,芯片的生產工藝受到污染以致停工數周。當時諾基亞和愛立信都由這家工廠提供手機芯片,不同的是在飛利浦的芯片供應中斷后,諾基亞及時改變手機設計,由后備供應商供應芯片,而愛立信已于20世紀90年代中期進行供應鏈簡化,把飛利浦作為唯一芯片供應商,沒有后備供應商可以作為緊急補充貨源。

………….

1.2研究意義

研究供應中斷風險下制造商的采購策略選擇決策問題,既有重要的理論意義,也有重大的現實意義。基于供應中斷風險的采購策略研究是供應鏈中斷風險管理的重要研究內容。近年來對于采購策略的研究多針對某一種策略,側重于采購成本減少和服務水平提高兩個方面。關于不同采購策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應中斷風險和供應商的供應能力限制等問題。單源與雙源采購策略的比較分析和選擇決策是關于采購策略比較研究的基礎,對于該課題的研究可以彌補供應鏈中斷風險管理研究的不足,進一步完善供應鏈管理理論體系。單源采購有利于企業(yè)之間建立穩(wěn)定可靠的戰(zhàn)略伙伴關系,追求合作效益最大化,實現準時化生產,減少不必要的管理成本,但同時也增加了供應鏈的脆弱性,難以抵御中斷風險造成的沖擊。雙源采購以及多源采購能夠有效減少中斷風險對供應鏈的影響,保證供應能力的連續(xù)性。在潛在供應鏈中斷風險下,企業(yè)需要權衡風險和收益做出采購策略的選擇決策。本文對供應中斷風險下的單源釆購策略和雙源采購策略進行比較分析,構建選擇決策模型,為企業(yè)選擇采購策略,確定訂貨批量提供參考和指導。

………

2相關理論及國內外研究現狀

2.1供應鏈中斷風險管理

供應鏈中斷風險管理是供應鏈管理研究領域的熱點,國內外學者對供應鏈中斷風險管理的研究主要集中在供應鏈中斷風險的識別與評估,供應鏈中斷風險的防范和應急管理等領域。Roshan Gaonkar[6]根據風險對供應鏈的影響程度不同,將供應鏈風險分為三類:偏差,中斷和災難,三種風險的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應鏈的物流、資金流、信息流發(fā)生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經濟危機等。劉浩華[8]提出供應鏈中斷風險是指可能在供應鏈中發(fā)生并會影響物料、部件正常或預期流動的意外事件,中斷風險是供應鏈風險中最重要、最引人關注的一類風險。Lewis[9]基于供應鏈的構成歸結出三種主要的供應鏈中斷風險,分別是經濟中斷、需求中斷和供應中斷,其中供應中斷分為兩種:一是供應商沒有能力供貨;二是產品在從供應商到客戶的運輸途中出現問題。Tang人為中斷風險會導致供應鏈的正常運作產生大幅度偏離,因此必須對原定運作計劃做出適當調整。

…….

2.2制造商面臨的供應中斷風險

在2.1.2提到,供應鏈中斷風險可能源于很多不同的原因,不同的中斷風險所直接破壞的供應鏈節(jié)點和環(huán)節(jié)以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應中斷風險下制造商的采購策略選擇決策問題,因此有必要對制造商在供應鏈系統(tǒng)中所面臨的中斷風險進行分析,并對本文所做研究的前提——制造商面臨的供應中斷風險的形成機理進行具體說明。圖2-1描述了一個由供應商,制造商,零售商所組成的簡化的三級供應鏈系統(tǒng),如圖所示,該供應鏈系統(tǒng)包括三個節(jié)點和兩條鏈,制造商處于供應鏈的核心位置。供應商位于制造商的上游,負責為制造商供應生產所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負責銷售制造商所生產的產品;制造商處于供應商和零售商的中間位置,負責產品的生產的同時也要負責原材料、零部件等的采購和產品的配送,而制造商的這些內部活動又構成一個內部供應鏈。由于受到供應鏈系統(tǒng)內部與外部不確定因素的影響,節(jié)點和鏈都存在發(fā)生中斷的可能性。節(jié)點中斷主要包括供應商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發(fā)生都是制造商所面臨的中斷風險,因此,可將制造商面臨的供

應鏈中斷風險歸為三類:供應中斷風險、需求中斷風險、內部中斷風險。供應中斷風險由供應商節(jié)點中斷或供應商-制造商鏈中斷所導致。引起供應商節(jié)點中斷的內部因素包括供應商機器故障、財務問題、工人罷工等,外部因素包括自然災害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應商-制造商鏈中斷同樣可由內部和外部兩方面因素引起,外部因素如自然災害、恐怖襲擊等,內部因素主要指制造商與供應商之間的協(xié)調不善,如知識產權處置不當導致供應關系中斷。 ………..

3不同采購策略的風險防范有效性研究.........16

3.1單源采購策略 .........16

3.2混合雙源采購策略......... 17

3.3風險雙源采購策略......... 20

3.險防范有效性分析......... 24

3.5本章小結......... ;29

4供應中斷風險下單源與混合雙源采購策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結......... 35

5供應中斷風險下單源與風險雙源采購策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡介......... 37

5.2單源與風險雙源采購情形描述......... 37

5.3單源與風險雙源采購策略選擇決策模型......... 38

5.4數字模擬......... 42

5.5本章小結......... 47

5供應中斷風險下單源與風險雙源采購策略選擇研究

本章將構建供應中斷風險下單源與雙源雙風險采購策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應商和備用供應商中斷概率,采購量對中斷概率的影響,供應中斷比例,供應商補充供應的可能性,制造商是否選擇補充供應以及產品價格變動等多個不確定因素,設定各不確定因素的概率分布函數,更加貼近現實中企業(yè)面臨的選擇決策環(huán)境。通過構建模型對雙源雙風險采購相較于單源采購的期望收益進行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統(tǒng)計分布特征,從而支持制造商進行采購策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機模擬(Random simulation)方法、隨機抽樣(Random sampling)方法或統(tǒng)計試驗(Statistical testing)方法,是一種通過對隨機變量的統(tǒng)計分析及隨機模擬來獲得近似結果的方法,其基本思想是:為求解隨機問題,將問題中的隨機因素視為隨機變量并建立一個概率模型或隨機過程,令其參數等于所求問題的解,通過對模型或過程的觀察或抽樣實驗計算參數的統(tǒng)計特征,從而得到問題的近似解。所求解的精確度可以用估計值的標準誤差來表示。

………

結論

本文首先以單源采購為基準,研究混合雙源釆購和風險雙源采購策略防范供應中斷風險的有效性,比較三種釆購策略下制造商的最優(yōu)訂貨量和期望利潤,分析采購策略選擇決策的影響因素。然后通過構建采購策略選擇決策模型進行供應中斷風險下單源與雙源采購策略選擇決策研究?，F將主要結論與成果總結如下:

(1)以單源采購策略為基準,分別建立了混合雙源采購和風險雙源采購模型,并比較三種采購策略下制造商的期望利潤,分析不同的雙源采購策略防范供應中斷風險的有效性,得出制造商采購策略選擇的影響因素。研究表明,在一定條件下,雙源采購策略在防范供應中斷風險方面要優(yōu)于單源采購策略,制造商對混合雙源采購和風險雙源采購策略的選擇取決于備用供應商的供應價格;另外,制造商從供應商處的采購量隨著該供應商供應中斷概率的增加而增加,隨著另一個供應商供應中斷概率的增加而減少;最后,混合雙源采購策略下,隨著主要供應商供應中斷概率的增加,制造商將增加對備用供應商的使用,盡管要承擔更高的采購成本。隨著備用供應商供應價格的不斷提高,制造商為降低采購成本,實現利潤最大化,會逐漸增加從主要供應商處的采購量。而主要供應商發(fā)生供應中斷概率的提高和備用供應商補充供應能力的增強,都會使制造商減少從主要供應商處的釆購量,增加從備用供應商處的采購量。

篇5

【關鍵詞】供應鏈 供應鏈管理

一、國內外對供應鏈概念的研究

供應鏈這一名詞直接譯自英文的Supply Chain，最早出現在20世紀80年代左右，目前尚未形成統(tǒng)一的定義。隨著人們對這一概念逐漸的認識，許多學者給出了不同的定義。

最初，供應鏈僅被視為企業(yè)內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協(xié)調問題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內部的業(yè)務流程，降低物流成本，從而提高經營效率。這種傳統(tǒng)的觀念局限于企業(yè)的內部操作層，注重企業(yè)的自身資源利用目標。

之后，人們對供應鏈的認識從企業(yè)內部擴展到企業(yè)之間，將供應商納入供應鏈的范疇，把供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯，用來表示與供應商之間的關系。還有些學者將分銷商等分銷渠道中的實體納入供應鏈的概念。如《英漢物流管理大辭典》中：供應鏈是產品從生產者到消費者的整個流通過程，供應鏈亦稱銷售鏈，如果較強調客戶則稱需求鏈。這種觀點僅僅局限于制造商和供應商之間、制造商和分銷商之間的關系和各企業(yè)的獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員企業(yè)的聯系，往往造成企業(yè)間的目標沖突。

其后發(fā)展起來的供應鏈管理概念注意了與其他企業(yè)的聯系，注意了供應鏈企業(yè)的外部環(huán)境，并將用戶、消費者納入供應鏈的范圍，認為供應鏈是一個涵蓋了整個產品“運動”過程的范疇。這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。Handfield & Niches（1998）認為，供應鏈包括了從原材料階段一直到最終產品送到最終顧客手中與物品流動以及伴隨的信息流動有關的所有活動。史迪文斯（Stevens，1999）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點結束于消費的終點”。陳國權（1999）認為：“企業(yè)從原料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應鏈。”這些定義注重了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網鏈關系，對供應鏈的認識從線性的“單鏈”轉向非線性的“網鏈”，形成了一個網鏈的概念。哈里森（Harrison，1999）將供應鏈定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈?！瘪R士華（2000）：“供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。”在我國2001年發(fā)表的物流術語國家標準中，對供應鏈的定義是：“生產及流通過程中，涉及將產品和服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網鏈結構”。

以上的概念是從研究對象的范圍來劃分的。隨著人們對供應鏈認識加深、擴廣，供應鏈的長度從企業(yè)內部延伸到企業(yè)外部，從單個企業(yè)一方面向上延伸到供應商以及供應商的供應商，另一方面向下延伸到顧客以及顧客的顧客直到最終的消費者；供應鏈的結構則從“單鏈”擴展到“網鏈”。

還有的學者從其它角度給出了供應鏈的定義，主要有以下幾種：（1）價值鏈。馬士華（2005）認為它不僅是一條聯接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給相關企業(yè)都帶來收益。王金圣認為，供應鏈雖沒有形成完全統(tǒng)一的定義，但可以肯定的是供應鏈不僅是一條聯接供應商到用戶的物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過程而增加其價值。（2）業(yè)務流程。沈厚才（2000）認為，供應鏈實際上是一種業(yè)務流程模型，它是指由原材料和零部件供應商、產品的制造商、分銷商和零售商到最終用戶的價值鏈組成，完成由顧客需求開始到提供給顧客以所需要的產品與服務的整個過程。（3）合作伙伴關系。陳功玉（2003）企業(yè)與其供應商、分銷商、零售商、用戶之間的關系已不再是過去那種簡單的業(yè)務往來關系，而是結成了一種全面合作、利益共享、風險共擔的戰(zhàn)略合作伙伴關系。這種戰(zhàn)略合作伙伴關系被稱為“供應鏈”。

二、國內外對供應鏈管理概念的研究

供應鏈是供應鏈管理的客體。對供應鏈不同范圍、不同角度的認識決定了供應鏈管理的范圍和角度，也由于人們對供應鏈有不同認識，相應地對供應鏈管理的概念也沒有統(tǒng)一的說法。

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）作為一種新的學術概念首先在西方被提出來，但對這一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian認為供應鏈管理理論的起源可以追溯到19世紀末期大衛(wèi)?布萊納（David Bremner）于1869年出版的《蘇格蘭工業(yè)》。Simon Croom & Pietro Romano認為，從Forrester（1961）的著作中，可以看出供應鏈管理的發(fā)展源于使用工業(yè)動力技術的分銷和運輸。還有些學者認為供應鏈管理起源于后勤學，因此早期的供應鏈管理的觀點主要集中于物流管理。

其后發(fā)展的供應鏈管理的概念范圍更為廣闊，可以分為以下幾類。

第一，供應鏈管理作為一種管理理念和哲學。供應鏈管理的理念強調了它的系統(tǒng)觀、戰(zhàn)略觀、合作觀、顧客導向觀、價值的創(chuàng)造、集成的思想。Houlihan（1988）認為供應鏈管理是一個統(tǒng)一的過程，強調戰(zhàn)略決策，是一種新系統(tǒng)方法―整合而不是接口連接。Dornier（1998）認為供應鏈管理本質就是在追求企業(yè)合作的效率，以較少的產品前置時間與營運成本的最佳，來獲取企業(yè)營運的競爭優(yōu)勢。Fisher（1997）等認為應圍繞市場產品需求設計供應鏈，以滿足用戶需求為目標。馬丁?克里斯托弗（2006）對供應鏈管理的定義：供應鏈管理是從供應鏈整體出發(fā)，管理上游供應商和下游客戶，以更低的成本傳遞給客戶更多的價值。馬士華（2006）認為供應鏈管理的核心思想是“系統(tǒng)”思維觀和“流”思維觀，對供應鏈中的一切活動的優(yōu)化要以整體最有為目標，對各個環(huán)節(jié)的運作管理要實現小河流水般的順暢。

第二，供應鏈管理是一種具體性的管理方法體系，體現了管理的職能包括計劃、控制、協(xié)調、決策。伊文斯（Evens）認為：“供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。1986年，美國物流管理委員會（Council of Logistics Management，CLM）將供應鏈管理定義為在企業(yè)組織之外的包括消費者和供應商在內的物流活動。1998年，CLM對供應鏈管理的概念進行了重新定位，認為供應鏈管理不僅包括物流，還包括對物品、服務、信息進行從起始點到消費點的計劃、實施、控制，以滿足最終用戶需求的全部過程。趙先德（1999）認為，供應鏈管理就是對整個供應鏈進行管理，即對供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流和信息流進行計劃、協(xié)調和控制等。陳國權（1999）認為，供應鏈管理是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調、操作、控制和優(yōu)化。

第三，供應鏈管理作為一種流程管理。Lalonde（1997）明確提出了供應鏈管理的流程思想，認為供應鏈管理所管理的是伙伴關系、信息和物料流的流程，該流程超出了企業(yè)的邊界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）認為供應鏈管理將所有供應鏈中的活動整合并集成為一條無縫連接的流程。馬士華（2005）在研究分析的基礎上，給出了一個供應鏈管理的定義：供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送到消費者手上。

第四，供應鏈管理作為一種關系管理。Harland（1996）將供應鏈管理描述為對商業(yè)活動和關系的管理：組織內部，直接的供應商，供應鏈中一級和二級供應商與顧客，整個供應鏈。陳功玉（2003）認為，如何建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系并建立一種長期有效的運行機制，被稱之為“供應鏈管理”。

三、結論

通過以上的分析可以看出，國內外學者對于供應鏈以及供應鏈管理沒有統(tǒng)一的概念。綜合以上對供應鏈及供應鏈管理的觀點，供應鏈管理主要包括以下幾個基本要素：供應鏈管理的主體：核心企業(yè)。供應鏈是圍繞核心企業(yè)的網鏈結構，核心企業(yè)相對于鏈中的其它企業(yè)或實體具有一定的優(yōu)勢，必定由其擔當起實施供應鏈管理、執(zhí)行管理職能的責任。供應鏈管理的客體：供應鏈即一種功能網鏈結構，主要包括三個方面：實體，包括供應商的供應商、供應商、制造商、分銷商、零售商、運輸商等。流，包括物（包括物質、非物質）流、信息流和資金流和流程，將供應鏈中各個實體實際連接起來的是流或流程。合作關系，是與流和流程相對應的將供應鏈中的實體聯系起來的虛線連接。供應鏈能夠正常運轉的精髓在于企業(yè)間的合作。供應鏈管理的拓撲結構：網鏈。供應鏈管理的思想，是供應鏈中的靈魂，貫穿于整個供應鏈之中，包括系統(tǒng)觀、戰(zhàn)略觀、集成觀、顧客導向、價值的創(chuàng)造和網絡關系管理。供應鏈管理的方法，應體現管理的職能包括決策、計劃、組織、協(xié)調、控制和領導。而這些要素中的基礎是合作關系，關鍵是管理思想和理念。

【參考文獻】

[1] 馬士華、林勇：供應鏈管理（第2版）[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005（8）.

[2] 陳功玉：論中國企業(yè)的供應鏈管理[J]. 中山大學學報（社會科學版），2003（6）.

[3] 劉剛：供應鏈管理――交易費用與決策優(yōu)化研究[M].北京：經濟管理出版社，2005.

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[關鍵詞] 供應鏈 價值鏈 訂單生產 庫存管理 成本控制

一、引言

伴隨著全球經濟一體化和信息技術的快速發(fā)展，企業(yè)供應鏈的時間長度和空間的廣度都有了前所未有的擴展，企業(yè)既面臨更加激烈的市場競爭，同時也有爭取更大利潤空間的前景。在此背景下，現代企業(yè)之間的競爭已經轉變成供應鏈之間的競爭。判斷供應鏈競爭力的強弱，不僅要有定性分析，更要有定量分析，為此應將供應鏈和價值鏈結合起來分析，來判斷供應鏈績效大小。

二、供應鏈及價值鏈管理的涵義

1.供應鏈

供應鏈是通過前饋的物流和反饋的信息流把包括原材料供應商、產品制造商、分銷商和客戶等部分連接起來的系統(tǒng)。

2.供應鏈管理

供應鏈管理是集成從最終用戶到最初供應商的商業(yè)流程，以向客戶以及其他相關者提品、服務、信息，達到增值的目的。

3.整合供應鏈

在供應鏈中的每個企業(yè)都有充分的最終需求信息。

4.價值鏈

價值鏈:價值鏈就是從原材料加工到產品成品到達最終用戶手中的過程中，“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。

5.價值鏈管理

價值鏈管理是創(chuàng)造一個價值鏈戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是為了達成鏈中成員的充分的無縫整合，為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為客戶創(chuàng)造最大的價值。

6.企業(yè)競爭優(yōu)勢

波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈和供應鏈的競爭，而整個價值鏈或供應鏈的綜合競爭力則決定企業(yè)的競爭力。尤其是價值鏈或供應鏈中核心企業(yè)的競爭力。為此，對供應鏈進行重組，盡量減少甚至消除供應鏈中不增值或增值不大的環(huán)節(jié)或者將起轉嫁給其他人，同時盡量增加供應鏈中增值環(huán)節(jié)和增值部分，并將其掌控在自己手里，使整個供應鏈能為客戶帶來最大的價值。

三、整合供應鏈管理對生產型企業(yè)的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供應的信息，產品的信息，設計的信息，計劃的信息，庫存的信息及生產成本信息等，供應鏈中的企業(yè)彼此越充分了解其它相關企業(yè)上述信息，供應鏈中的企業(yè)就越可能以最低的成本，來最大限度地滿足相關企業(yè)的需求。同時最大限度地減少非增值的環(huán)節(jié)和時間，為整個供應鏈帶來最大的增值，從而增強整個供應鏈的競爭力。

2.管理整合

供應鏈中的企業(yè)彼此越充分了解其它相關企業(yè)管理風格及信息，在管理模式上相互協(xié)調一致，就越能使本企業(yè)的管理和生產計劃確定化，從而降低企業(yè)管理的不確定性，降低企業(yè)的經營風險及成本，使自己產品的價格更有競爭力，最終增強整個供應鏈的競爭力。

3.庫存整合

在供應鏈中，上游企業(yè)的產品庫存恰恰可能是下游企業(yè)的原料庫存。一個企業(yè)越了解所有下游企業(yè)的原料庫存及所有上游企業(yè)產品庫存，就越能夠確定自己的生產計劃，也就越能夠確定自己的原料及產品庫存水平，從而為降低庫存水平和保持客戶服務水平之間達至最佳平衡。

4.成本整合

供應鏈中，上游企業(yè)的原料采購成本加上其它生產經營成本加上利潤即為下游企業(yè)的原料采購成本，以此類推，成本一直累加，形成供應鏈末端生產企業(yè)的(常常是供應鏈中的核心企業(yè)）產品銷售價格賣給最終消費者。因此供應鏈同時也是價值鏈，企業(yè)為了生存，不斷購買其它企業(yè)生產的產品的價值，同時對其加工，使其增值。在供應鏈中,往往是核心企業(yè)增值的潛力和空間最大，供應鏈核心企業(yè)的增值能力往往決定整個供應鏈的競爭力。因此，供應鏈中的其它所有上游企業(yè)都應將他們的產品成本進行詳細的分析，盡量降低上游企業(yè)產品成本占下游企業(yè)產品成本的比重，并分析它們在最終產品成本結構組成，為最終消費產品的價格優(yōu)勢作出自己的一份貢獻。從而增強整個供應鏈的競爭優(yōu)勢。

5.利益整合

供應鏈中的所有企業(yè)都是命運共同體。一方面供應鏈中的所有上游企業(yè)要為最終產品的高質量和低成本作出自己貢獻。另一方面，供應鏈的末端生產企業(yè)往往也是核心企業(yè)，要考慮到供應鏈上游企業(yè)的生存和發(fā)展。在各個方面為上游企業(yè)提供協(xié)助和有關信息。同時在對整個供應鏈及價值鏈最大限度的增值基礎上形成利益分享機制。

四、如何實行供應鏈整合以及價值鏈增值以取得市場競爭優(yōu)勢

戴爾案例

1.戴爾某型號個人電腦生產銷售供應鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM assemble to order

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales profit customers

USD200 + USD300= USD1,000

2.康柏克同等性能個人電腦生產銷售供應鏈和價值鏈圖

Supply chain: Suppliers RM make to stock

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution retailers profit customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1,000

3.戴爾打敗康柏克的途徑

途徑之一：戴爾直接降價

價格戰(zhàn)是企業(yè)競爭的最直接和最強有力武器。當戴爾將個人電腦降到800美元時,如果康柏克為為了和戴爾爭奪市場份額，也采取同樣降價手段，則結果是戴爾每生產一臺電腦還能盈利100美元，而康柏克每生產一臺電腦卻要虧損100美元。

途徑之二：戴爾采用高性價比方法擊敗康柏克

個人電腦價格不變，但電腦的性能提升，諸如運算速度，儲存容量升級，同樣可以打敗康柏克。

4.康柏克被戴爾擊敗的原因

(1)康柏克是采用make to stock來生產，是根據銷售預測來生產，難免產生庫存過多或缺貨。而且由于電腦行業(yè)的特殊性，產品更新換代的速度特別快，更易產生大量積壓庫存，由此造成大量虧損。

(2)康柏克采用分銷模式來銷售,只有生產利潤,貨款回收慢。

(3)戴爾是根據assemble to order來生產，中國戴爾公司的供應商在戴爾公司的第三方物流商伯靈頓公司組織下，在戴爾公司所在地旁邊建設第三方物流配送中心，對戴爾產品的原材料實施供應商管理庫存，實行即時配送。由此戴爾將原料庫存降到最低點，從接到客戶訂單到將產品送到客戶手里需要7天～10天時間。而戴爾即時將原材料需求信息通過專用網絡傳送給原材料供應商，以便供應商及時組織自己原材料的采購、產品的生產和配送。

(4)戴爾是采用直銷模式來銷售，因此戴爾不僅有生產利潤，也有銷售利潤，而且戴爾控制著銷售渠道，現金流充足。由此戴爾將在個人電腦生產銷售的供應鏈中大部分增值份額囊括其中，并且將生產信息管理和銷售信息管理整合在一起，以銷定產，以銷定購，將產品送貨的時間推遲到接到訂單后的7天～10天。以便戴爾能夠在這段時間比較順利地組織生產。從而大幅度降低生產和銷售成本，為大幅度降低銷售價格奠定了基礎。

總之，戴爾通過訂單生產、直銷模式和供應鏈整合，降低庫存以控制成本，將整個供應鏈及價值鏈最具增值的部分置于自己的掌控之下，同時將整個供應鏈的非增值環(huán)節(jié)和部分減少到最低限度或轉嫁給其他人，由此戴爾的供應鏈的績效遠勝于康柏克的供應鏈，以此擊敗了原來的全球個人電腦行業(yè)的老大康柏克，成為全球個人電腦行業(yè)的新老大。

參考文獻:

[1]周德科:物流案例與實踐[M].高等教育出版社. 2005

[2]The Institute of Logistics and Transport:庫存管理[M]北京中交協(xié)物流人力資源培訓中心.2002

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關鍵詞：供應商管理庫存；庫存危機；應對策略

隨著社會的不斷發(fā)展各個企業(yè)之間的競爭越加激烈，如何在最短時間內能夠用最低的運營成本有效地滿足市場需求，是目前很多企業(yè)想要長久發(fā)展面臨的一個共同難題。在這樣一個市場大環(huán)境下，庫存管理問題再一次成為眾多管理學專家的研究熱點。隨著供應商管理庫存的庫存管理模型被提出，逐漸成為了庫存管理問題很好的解決途徑。

一、供應商管理庫存的含義

供應商管理庫存是根據供應鏈庫存管理模式提出來的，對全過程整個的供應鏈的各個環(huán)節(jié)都起到了作用。它通過一定的渠道給作為上游企業(yè)的供應商提供一些下游客戶的生產和庫存情況，它的核心思想就在于讓零售商在這個供應鏈中放棄對商品庫存的控制權，繼而由供應商來掌控著供應鏈中各個環(huán)節(jié)的商品庫存情況。簡而言之，就是由零售商向供應商提供每天的商品銷售具體資料數據和所需看庫存數量，供應商根據這些實時數據直接幫助零售商下訂單和判斷是否補貨，從而集中對庫存進行管理降低中間環(huán)節(jié)的庫存成本，這樣就能對市場的需要做出快速的反應。

二、供應商管理庫存的危機

供應商管理庫存作為目前最前沿的庫存管理模式，它通過下游零售商戶提供的動態(tài)數據來管理庫存情況，從很大程度上降低了供需雙方的庫存成本和縮短了對市場供求變化的反應時問。但是，供應商管理庫存在實際的運用中也體現出了以下局限性：

供應商管理庫存的是否能夠成功受到供需雙方的影響，供應商與零售商之間的合作關系和協(xié)作水平直接導致供應商管理庫存的好壞。一個下游的零售商企業(yè)如果不負責任的給上游供應商提供不準確的實時數據，這就造成了上游企業(yè)作為供應鏈中的掌控者做出錯誤的管理庫存運營決策。想要降低成本高效率的發(fā)展就必須依靠供需雙方相互負責人的合作。

長時間的在上游供應商與下游零售商之間實施供應商管理庫存的模型運行，就造成供應鏈中供應商與零售商之間的相互依賴度大幅度提高。相對于以前的管理庫存模式供應鏈之間的轉移過程成本提高，但是雙方從中獲得的企業(yè)利潤都得到了提高，隨之而來的問題就是利潤分配問題很難解決。在供應商管理庫存的運行中發(fā)現上游企業(yè)獲得利潤的占比處于逐漸上升，供應商在整個模型運行中負責了大部分的工作，承擔了絕大部分的風險，即使供應商與零售商在合作之間簽訂了合同協(xié)議明確規(guī)定了雙方對供應商管理庫存各自所要承擔的投資份額，零售商仍然占據了大部分好處有利的規(guī)避了風險。這就要求在整個供應商管理庫存的運營中利潤是否能夠相對公平的分配至關重要，在全過程實施供應商管理庫存中要對整個過程獲得的企業(yè)利潤依據擇權對等的基礎上進行合理的分配。

在供應鏈中利潤是建立在各方之間的高度信任的基礎上，雙方就是一個利益共同體。如果供應鏈中的雙方缺乏了解、缺乏必要的信任與溝通，不能做到信息的互通有無與交換，同時不能夠充分交換信息數據使信息數據更新滯后，將會產生一系列的不可控結果最終導致庫存數量不清晰，庫存種類不清晰，造成庫存容量的失衡，最終將會導致整個數據庫信息的崩潰與喪失其存在的必要性等。

供應商管理庫存中技術成本投入是必不可少的一環(huán)，其產生的作用至關重要，技術成本的投入必須按照一定比例進行提高，與此同時對管理組織進行重新變革調整的成本提高，增加管理組織的成本投入也必將產生一系列的積極效果，將產生新方法新思路新形態(tài)，可使庫存信息趨于完善，產生積極的效果。必要的實體物質構成也是必不可少的一個環(huán)節(jié)，如果一線實體店缺少了營業(yè)發(fā)展需要的必要的、足夠充裕的貨架擺放空間，就很有可能使零售商引不起顧客的注意，缺乏吸引力的零售商就會喪失競爭力，最K結果是缺乏吸引力的零售商客源地流失，最終消失在顧客的潛意識里。在常規(guī)條件下，任何零售商開展的任何相關產品的促銷活動，都必須要提前與相關商品供應商進行積極有效的溝通，使供求雙方都了解此項活動的安排與進程，否則極易出現貨源與供應的不暢，導致活動貨品的短缺。有時由于庫存水平有限餐次不齊，環(huán)境變換不定時易遭受非可預見性的風險損失，如地震海嘯造成庫存量的嚴重不足，或是如罷工或颶風等不可預料事件造成的貨品短缺。

三、供應商管理庫存的應對策略

供應商管理庫存的供應鏈中各個參與者之間在一條無形的利益線上相互關聯著，然而供應鏈中各節(jié)點企業(yè)供應商、制造商、分銷商都各自制訂了自己的庫存管理方法決策，這些各節(jié)點企業(yè)的庫存決策在實際實施中都存在差異性，這就使得企業(yè)之間的合作產生分歧，因此供應商管理庫存不可避免地存在一些風險，先提出一下幾點應對策略：

（1）供應商管理庫存運行方式的各參與企業(yè)相互之間加強誠信建設。相互合作的企業(yè)決定實施供應商庫存管理模式時，上游企業(yè)供應商在選擇零售業(yè)選擇合作伙伴時要嚴謹考察要合作的對方企業(yè)是否具有可靠的誠信度。只要合作的企業(yè)雙方都能把實施的供應商管理庫存這一決策意識提高到統(tǒng)一的戰(zhàn)略高度，達成相互的合作信任態(tài)度。在此之外，各企業(yè)之間可以不定期的組織到各企業(yè)中參觀

、學習，彼此之間熟悉合作企業(yè)的運行模式和他們的企業(yè)文化，這樣能夠提高相互合作的信任度，增強各企業(yè)之間的合作。

（2）供應商管理庫存的供應鏈中的各企業(yè)都應該提高本身企業(yè)的技術水平。技術是企業(yè)發(fā)展的第一動力，企業(yè)之間要實現信息共享的支撐點就是技術，因此各企業(yè)就應該將人財物加大投入力度，引進尖端人才和前沿技術，不斷加強企業(yè)硬件和軟件的建設，提高信息化建設的先進化程度，從而確保供應商管理庫存的信息準確性，制定合理的管理庫存策略。

（3）在供應商管理庫存的運行模式中，實施的過程中各企業(yè)之間要熟知了解供應商管理庫存的基本概念和實施理論。這一運行模式的各個企業(yè)都應從上而下加強對內部管理層和一線員工進行理論教育，把理論知識實踐到現實中。高層建筑對這一模式深入透徹的學習后，要充分認識和認可供應商管理庫存模式的實施。雙方決策的上層建筑者達成書面合作協(xié)議后，就擁有了共同的目標，在制定決策時要達成一致的發(fā)展高度。下層相關人員也要積極宣傳相應的理論，增強員工心中的理念，并不斷對相關人員進行專業(yè)培訓，獲得上崗資格才能走上各自的工作角色中。

（4）供應商管理庫存的實施成功主要取決于與各方相互的信用基礎上。其運行的全過程就需要供應鏈上的供應商和零售商實時的進行不斷的協(xié)商，使得雙方的參與者都能夠不斷地進行系統(tǒng)改進加強完善，這樣才能夠鞏固合作各方的長期戰(zhàn)略合作地位，所以供應商管理庫存實施的參與方都必須要建立一個能夠保證順通的溝通協(xié)調機制。各方通過制定一個相互的約定通過規(guī)范來約束雙方的責任、權限、利潤分配等細節(jié)。這樣各方就有了合作的規(guī)矩，在提高合作效率的同時也提高了合作程度。供應商管理庫存合約也規(guī)定著合作各方的行為，起到了對供應鏈的推動機制和保證了參與各方的行為保障的雙保險。有了這個合約給供應鏈中各方之間健全了誠信機制，也從法律的角度有了保障，確保了企業(yè)之間的合作關系，明確了雙方的權利和義務。

篇8

關鍵詞：非對稱信息；資金約束；供應鏈；逆向選擇；賒銷契約機制

中圖分類號：F252.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2014）12-0046-04

Optimal Trade Credit Contracts in Supply Chain under

Asymmetric Information

YAN Renxiu1，2，WANG Xianyu1

（1.School of Business，Sichuan University，Chengdu 610064；

2.Couege of Nuclear Technology and Automation Engineering，Chengdu University of Technology，Chengdu 610059）

Abstract：A supply chain consists of a retailer who is the core enterprise and a supplier who has private information of the production cost was considered. To solve the problem of information revealing，this paper proposed an adverse selection model，and then characterized the optimal trade credit contracts. The results shows that，to reveal the suppliers actual cost，the efficient supplier can get some information rent. However，to decrease the suppliers information rent，the retailer is ready to accept downward output distortion for the inefficient supplier. And moreover，the distortion is affected by the spread of uncertainty on the suppliers production cost，as well as the retailers exante belief.

Key words：asymmetric information；capital constraints；supply chain；adverse selection；trade credit contracts

1 引言

供應鏈管理旨在對物流、信息流、資金流進行優(yōu)化控制，保證供應鏈高效運作，增強整體競爭優(yōu)勢。然而，卻存在以下問題會導致供應鏈的低效運作。

首先，資金不足會導致企業(yè)運轉不暢，影響供應鏈運作效率甚至造成交易瓦解。例如，巨人集團.德隆集團、三九集團的倒閉，均是由資金鏈斷裂所致。賒銷作為一種主要的內部融資方式，在發(fā)達國家的企業(yè)融資中起著重要的作用。據估計，英國有超過80%的企業(yè)進行B2B賒銷交易[1]；在美國的商品交易活動中采用商業(yè)信用模式的企業(yè)也達到80%左右[2]。在我國，賒銷在眾多實體連鎖零售企業(yè)以及在線初創(chuàng)零售企業(yè)中也得到了廣泛采用。例如，類金融模式[3]在國美、蘇寧、京東等企業(yè)中相繼應用。類金融模式源于商業(yè)信用模式，是零售商延期支付上游供應商貨款以緩解資金困境或獲得快速擴張的營商模式。近年來，對稱信息下供應鏈中的賒銷問題受到了廣泛關注。多集中于用EOQ模型解決確定需求下銷售商的訂貨決策[4～6]與供應商的賒銷政策[7～9]，以及用報童模型解決非確定需求下賒銷交易中的供應鏈協(xié)調問題。任建標研究了賒銷背景下零售商的單期訂購決策與供應鏈協(xié)調問題[10]；Lai G等研究了資金約束對預訂、寄售以及預訂加寄售三種運作模式的影響[11]；Lee和Rhee對存在資金約束供應鏈的數量折扣、回購、二部定價契約、收入共享四種契約進行了研究[12]；Kouvelis與Zhao在隨機性需求假設下，運用報童模型分析了資金約束型供應鏈中供應商與零售商的融資策略選擇 [13]；曾順秋等則研究了交易信用與收入共享構成的組合激勵機制對交易雙方利潤的帕累托改善[14]。

其次，由于在市場上承擔角色的差異，供應鏈不同節(jié)點企業(yè)往往會擁有自身的信息優(yōu)勢，比如供應商可能會擁有自身的生產成本信息。在企業(yè)經營過程中，可能會隱藏自身的真實信息。由此引發(fā)的信息不對稱問題往往也會導致供應鏈配置效率的損失。對于資金充足供應鏈中的信息不對稱問題，Lau[15]，Wang[16]以及徐曉燕[17]等分別研究了銷售商占主導地位的供應鏈中，制造商生產成本信息的不對稱對供應鏈績效的影響；安智宇等從激勵機制的角度討論了制造商對供應商有關可靠性私人信息的甄別以及供應商選擇的問題[18]。

對稱信息下供應鏈賒銷交易問題與資金充足情形下的信息不對稱問題研究雖為供應鏈管理研究添光溢彩。然而，為了避免供應鏈中的資金流斷裂，同時減弱供應鏈中的信息不對稱問題，當前供應鏈管理研究中面臨的一個重要問題即是針對資金不足供應鏈中的信息不對稱問題進行研究，以有效地協(xié)調與整合供應鏈中的物流、信息流、資金流，從而提升供應鏈整體的市場競爭力。因此，與現有文獻不同，本文考慮供應鏈管理實踐中可能存在的資金不足與事前信息不對稱問題，研究供應鏈賒銷交易中的信息甄別問題。

2 模型假設與符號表示

（1）考慮由一個供應商與一個初始資金為A的銷售商組成的二級供應鏈，雙方均為風險中性。

（2）供應商的生產成本ci∈cH，cL 為私人信息（cH>cL），供應商無法判斷確切的ci，僅知道cH與cL的概率分別為γ和1-γ 。

（3）在該供應鏈系統(tǒng)中，銷售商處于強勢地位（如國美、蘇寧等較強勢的連鎖零售企業(yè)）。在針對賒銷契約機制qi，ti（i=H，L）進行討價還價時，銷售商擁有絕對的談判權。其中qi是銷售商的訂貨量，ti是相應的轉移支付，即銷售商應支付給供應商的總貨款。假設銷售商的初始資金不足以支付貨款（0

（4）市場需求x依賴于銷售商的銷售能力θ，服從0，θ的均勻分布，即銷售商面臨的市場需求分布函數為Fx=xθ。產品的單位市場價格p、銷售商的銷售能力θ以及市場需求分布函數均為供銷雙方的共同知識。

（5）πis與πir分別表示銷售商與生產成本為ci的供應商達成交易后，供銷雙方的期望利潤；不考慮銷售商期末未售出產品的殘值以及由于缺貨帶來的損失。

3 模型建立

由以上假設，銷售能力為θ的銷售商提供契約qi，ti后，期望利潤為：

其中，pminx，qi-tqi-A+表示銷售商用期末銷售收入向供應商償還欠款后的實際收入。生產成本為ci的供應商接受契約后，期望利潤為：

其中，minpminx，qi，tqi-A表示銷售季末供應商的實際轉移支付。

3.1 對稱信息情形下的模型

為分析不對稱信息下供應鏈中的賒銷交易問題，首先給出對稱信息情形下的模型作為分析的基準。由式（1）和式（2），建立如下規(guī)劃模型：

在銷售商處于強勢地位的供應鏈中，當供應商的生產成本信息被銷售商所知時，銷售商制定賒銷契約，只需滿足供應商的個體理性約束式（4）。通過求解規(guī)劃P1，有如下命題。

命題1：對稱信息情形下，銷售商制定的最優(yōu)賒銷契約配置滿足：

證明：當約束式（4）取緊時，將銷售商的期望利潤函數整理為πir=pqi-pqi22θ-ciqi，由于2πirqi2=-pθ

3.2 非對稱信息下的激勵契約模型

當銷售商對供應商的生產成本具有非對稱信息時，若銷售商不對供應商的類型進行甄別，那么某種類型供應商可能會謊報自身的生產成本信息，從而使得銷售商受損。因此，銷售商作為不知情委托人，希望通過設計契約菜單供供應商選擇，以達到真實揭示私人信息的目的，博弈時序如圖1所示。

圖1 非對稱信息下的博弈時序圖

根據顯示原理，銷售商提供契約菜單{（qH，tH），（qL，tL）}，并希望低效率（高生產成本）供應商選擇{qH，tH}，高效率（低生產成本）銷售商選擇{qL，tL}，并在保證供應商個體理性約束的基礎上最大化自身的利潤。站在不知情銷售商的角度，建立如下模型：

當銷售商提供契約{（qH，tH），（qL，tL）}供供應商選擇時，目標函數式（9）表示銷售商在事前從自身利潤最大化的角度考慮問題；約束式（12）和式（13）保證了供應商的非負利潤；約束式（10）和式（11）激勵供應商真實報告自身私人信息，要求以下兩個條件成立：生產成本為cH的供應商選擇契約{qL，tL}所獲得的期望利潤不高于選擇{qH，tH}時的期望利潤；生產成本為cL的供應商選擇契約{qH，tH}所獲得的期望利潤不高于選擇{qL，tL}時的期望利潤。

通過求解該規(guī)劃，可得如下命題。

命題2：非對稱信息下，銷售商向供應商提供的最優(yōu)賒銷契約菜單{（qSBH，tSBH），（qSBL，tSBL）}能夠實現對供應商私人信息進行甄別的目的。兩種類型供應商均會真實報告自身的生產成本信息，該賒銷契約菜單滿足以下表達式：

可得面臨兩種類型供應商時，供應商的最優(yōu)訂貨決策分別滿足式（14）和式（15）。聯立式（19）和式（20）兩式即可得兩種類型供應商能獲得的轉移支付分別滿足式（16）和式（17）。從而命題2得證。將式（14）至式（17）代入式（1）和式（2）可得如下命題。

命題3：低效率的供應商僅僅獲得保留收益0，高效率的供應商不僅獲得了保留收益，還獲得了額外的信息租金，具體取值滿足下列表達式：

顯然，由式（23）可知，為了激勵不同類型供應商講真話，銷售商需要提供給高效率供應商一定的信息租金。由式（19）可知高效率供應商獲得的信息租金與qSBH成正比，因此，為了減少支付給高效率供應商的信息租金，銷售商提供給低效率供應商的賒銷契約配置發(fā)生了扭曲。對比命題1與命題3可知，此時無論面臨哪種類型的供應商，銷售商的期望利潤均存在扭曲。

4 模型分析與討論

在命題2、3的基礎上進行分析，可得以下結論：

結論1：非對稱信息下的賒銷契約具有“相對于對稱信息情形，高效率供應商的最優(yōu)訂貨量不扭曲，而低效率供應商的最優(yōu)訂貨量向下扭曲”的特征。

證明：由式（5）和式（15）可知qSBL=q*L，即高效率供應商的最優(yōu)訂貨決策與對稱信息情形一致。由式（5）和式（14）可得qSBH

結論2：非對稱信息下，當銷售商處于強勢地位，對賒銷契約的制定擁有絕對談判權時，最優(yōu)訂貨決策與此次賒銷交易中的資金實力無關。

由此可見，在供應鏈賒銷交易中，強勢的銷售商都會要求供應商先供貨，而后延遲支付貨款，以爭取中間的資金利差。比如，國美、蘇寧、京東等強勢連鎖零售企業(yè)所采用的“類金融模式”主要是通過延遲支付上游供應商的貨款，利用這部分資金投入資本市場、房地產市場或者設立連鎖分店增加分銷渠道的覆蓋面，以賺取利潤來彌補零售市場的低利潤甚至負利潤，進一步提升對上游企業(yè)的市場控制力。

結論3：非對稱信息下，對于某特定的低效率供應商，當高效率供應商生產成本cL 取值越?。磧煞N類型供應商效率差距越大）時，所選擇的最優(yōu)賒銷契約相對對稱情形的扭曲程度越大。

證明：由式（14），當參數cH固定時有：

qSBHcL=1-γθpγ（26）

顯然可得qSBHcL>0，從而可得qSBH 隨cL的減小而減小，即相對于q*H的偏離越大。

結論4：非對稱信息下，供應商為低效率類型的可能性越大（即γ1），銷售商提供給低效率供應商的賒銷契約的扭曲程度越小。特別地，若銷售商知道自己面臨低效率的供應商（即γ=1），此時低效率供應商的最優(yōu)訂貨決策與對稱信息情形一致。

由式（14）有：

limγ1qSBH=p-cHθp（27）

對比式（5）和式（27）可知，γ1時，低效率供應商的最優(yōu)訂貨量qSBH趨近于對稱信息情形下的訂貨量q*H。

結論5：非對稱信息下，銷售商對低效率供應商的信念越小（即γ越?。?，銷售商提供給低效率供應商的賒銷契約的扭曲程度越大。特別地，當銷售商認為供應商為低效率類型的可能性低于臨界值γ*=cH-cLp-cL即γ≤γ*時，低效率供應商無法與銷售商達成交易。

證明：根據式（14）有：

qSBHγ=θcH-cLpγ2>0（28）

因而，qSBH隨γ的減小而減小，相對于q*H的偏離越大。當γ減小至γ*=cH-cLp-cL時，qSBH=0，此時低效率供應商無法與銷售商達成交易。

結論6：非對稱信息下，存在高效率供應商的供應鏈系統(tǒng)整體利潤能夠達到對稱信息情形下的帕累托最優(yōu)，而存在低效率供應商的供應鏈系統(tǒng)則存在效率損失，且損失隨銷售商對高效率供應商的事前信念1-γ的增大而增大。

證明：由命題1可知，對稱信息情形下，存在生產成本為cii=H，L 的供應商時，供應鏈系統(tǒng)整體利潤為：

πi*c=p-ci2θ22p （29）

由式（20）和式（24）可知，非對稱信息下，存在低效率供應商時，供應鏈系統(tǒng)整體利潤為：

πHSBc=p-cH2θ2p-1-γcH-cL2θ2pγ（30）

由上面兩式可得πHSBc0，即銷售商對低效率供應商的信念γ越小，πHSBc偏離πH*c的程度越大；由式（23）、式（25）和式（29）可知，非對稱信息下，存在高效率供應商時，供應鏈系統(tǒng)整體利潤為πLSBc=πL*c。結論6得證。

5 結論

篇9

關鍵詞:供應鏈成本控制;交易成本;作業(yè)成本

Abstract:The main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.Under the environment of network information technology，we should adopt ERP system to strengthen the interaction or sharing of information，in order to achive the purpose of reducing transaction costs.As for cost control of member enterprises，we should construct operation center in node，which is responsible for cost control，and take elimination，improvement，recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

Key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

供應鏈管理(SCM)產生于 20 世紀 90 年代，被認為是面向 21 世紀的先進管理思想和管理模式，也是近年來理論界和實務界研究和應用的一個新的熱點。供應鏈管理是指為了滿足客戶需求，在從原材料到最終產品的整個過程中， 對物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協(xié)調與控制，尋求建立供、產、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，以最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優(yōu)化。目前，企業(yè)之間的競爭，與其說是產品與產品之間的競爭，還不如說是供應鏈與供應鏈之間的競爭，只有對供應鏈進行有效管理的企業(yè)，才能在競爭中保持不敗之地。供應鏈中成本水平的高低。也反映著供應鏈效率的高低.根據國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出， 供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于利潤率僅為3%-4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應鏈成本，也足以使企業(yè)的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般?？梢哉f，把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭力。 目前，供應鏈成本控制仍然采用傳統(tǒng)的方式，供應鏈各成員企業(yè)如制造商的成本控制仍然以產品作為成本控制的對象，只注重對生產成本的控制，忽視其他方面如采購、銷售、設計等方面的成本控制，同時，信息技術也沒有在成本控制中發(fā)揮應有的作用，從而導致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技術飛速發(fā)展的今天，實現對供應鏈的信息管理，發(fā)揮信息技術在成本控制中的作用，同時引入作業(yè)管理的思想，以成本動因區(qū)分各項作業(yè)，以作業(yè)作為成本控制的對象，實現對供應鏈成本控制的創(chuàng)新是非常必要的。

一、 供應鏈成本的構成

任何制造業(yè)都是根據客戶或市場的需求，開發(fā)產品，購進原料，加工制造出產品，以商品的形式銷售給顧客，并提供售后服務。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移動。每個環(huán)節(jié)都存在“需方”和“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，成為供應鏈。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此，供應鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應鏈上，除了物料的流動外，還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產生作用，也就相應會產生成本。

在供應鏈中，各鏈節(jié)成員企業(yè)間的交易成本和各鏈節(jié)成員企業(yè)內部的作業(yè)成本的管理是供應鏈中成本管理的主要對象。其一，交易成本。交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發(fā)生的費用。旨在協(xié)調、控制和適應彼此的交易關系，因此，這些成本隨著供應企業(yè)之間的相互作用，并共同受到影響。其二，作業(yè)成本。供應鏈作業(yè)成本主要是供應鏈成員中單個企業(yè)內部為完成一定的任務所發(fā)生的費用。供應鏈作業(yè)成本依據成本動因不僅可以對產品，也可以對供應商和客戶進行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以電子計算機為中心的網絡信息系統(tǒng)，解決供應鏈中企業(yè)間的信息交互問題

在傳統(tǒng)的手工信息處理的環(huán)境下，由于信息傳遞方面的困難，制造商不能及時了解供應商原材料的生產狀況，因此一次只好采購較多的原材料，從而造成原材料庫存量過多，引起儲存成本的上升及影響企業(yè)的資金周轉和資金使用效率，從而導致制造商成本的增加。而供應商由于信息渠道的不通暢，也不能即時了解客戶(制造商)原材料的使用量情況，為了能足夠地提供制造商的原材料使用量，供應商也只好多生產，由此也可能造成庫存積壓，影響資金周轉。上述情況主要是由于雙方信息交流不暢而導致的。

為了解決供應鏈中信息交互問題，降低和控制交易成本，建立以電子計算機為中心的網絡信息系統(tǒng)非常必要。供應鏈各成員企業(yè)間信息交互的重要性隨著網絡經濟的到來日益凸現，由于供應鏈在物流、資金流過程中也伴隨著信息流，供應鏈各成員企業(yè)之間便構筑了一張信息網，信息網幫助實現企業(yè)間信息交互和共享。如制造商利用EDI系統(tǒng)可以即時了解供應商的供應情況，供應商利用該系統(tǒng)也可以即時了解制造商物資耗用情況，便于其準時將物料送到制造商手中，這樣既保證了制造商原材料的及時供應，也降低了制造商的原材料的存儲費用，同時也減少了制造商的材料資金占用成本。又如制造商利用客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)可以對客戶的詳細資料進行深入分析，為其提供快速和周到的優(yōu)質服務，不斷加強與顧客的交流，了解顧客的需求以對產品服務進行改造和提高，提高客戶的滿意度，實現客戶價值最大化。因此，信息不但在單個企業(yè)內部創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，而且通過供應鏈提升整個系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。

(二)采用ERP系統(tǒng)可實現對供應鏈的有效管理，降低交易成本

目前，企業(yè)采用一種先進的管理系統(tǒng)——ERP系統(tǒng)可實現對整個企業(yè)供應鏈的管理，它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業(yè)資源計劃。它把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，能夠有效地安排企業(yè)的產、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，幫助企業(yè)進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。它最大的功能在于，能夠以最快的速度提品或勞務以滿足顧客的需要，同時也加強了供應鏈中各成員企業(yè)之間的信息交互，縮短了響應時間，提高了效率，也降低了供應鏈中各成員企業(yè)之間的交易成本。

三、 作業(yè)成本的控制

(一)目標成本的分解及供應鏈作業(yè)預算的形成

現代企業(yè)應樹立為顧客創(chuàng)造價值的全新觀念，在此觀念下改變傳統(tǒng)的以產品成本的大小來作為產品定價依據的模式，構建新的企業(yè)成本管理模式。各成員企業(yè)首先根據買方效應確定顧客愿意支付的價格，由價格減去預計的目標利潤后推導出目標成本，進行目標成本管理。企業(yè)確定了目標總成本之后，應根據經濟責任制的要求將成本控制的總指標層層分解至各項作業(yè)，形成各項作業(yè)成本預算，以此作為各項作業(yè)成本控制的目標。

成本目標分解可根據作業(yè)管理的思想，將企業(yè)的各項生產經營活動根據成本動因的不同劃分為各項不同的作業(yè)，將成本目標按成本動因分解至各項作業(yè)，以形成各項作業(yè)的成本預算。以供應鏈中制造商為例，具體的做法是:按資源動因將成本總額分解到各項作業(yè)，形成各項作業(yè)的成本預算;參照制造商編制作業(yè)預算的方法，供應鏈其他成員企業(yè)也可以編制自身的作業(yè)預算，而且供應鏈各成員企業(yè)之間的作業(yè)預算是相互依存的，從而形成整個供應鏈的作業(yè)預算體系。如銷售商根據消費者的買方價值，確定其商品的售價，商品的售價減去其目標利潤后，確定成本目標，將此成本目標按成本動因分解至商品采購、銷售等作業(yè)，形成采購、銷售等作業(yè)的成本預算指標。造商根據銷售商商品采購的成本控制指標，確定其產品的銷售價格，采用上面提到的方法，將其成本目標分解至采購、生產等作業(yè)上，形成采購、生產等作業(yè)的成本預算。應商根據制造商的采購成本控制指標，確定自身的原材料售價，根據原材料售價減去其自身的目標利潤后，形成供應商成本控制的目標，采用與上述相同的分解方法，形成供應商各項作業(yè)的成本預算。因此，這種預算體系是由后向前拉動的一種環(huán)環(huán)相扣的整個供應鏈的成本預算體系。

(二)作業(yè)成本的控制方法

為了更好地達到供應鏈目標成本控制的要求，有效地控制成本，提高整個供應鏈的效率，供應鏈各成員企業(yè)及企業(yè)內部各個作業(yè)部門應對照自己的成本控制目標(即責任預算指標)，采取切實可行的方法和措施，使成本控制在目標范圍內。

具體的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作業(yè)。對企業(yè)生產經營活動中的各項作業(yè)進行分析，根據各項作業(yè)對顧客的貢獻，將其分為增值作業(yè)和不增值的作業(yè)。由于不增值的作業(yè)耗費成本且其又對產品增值無益，應將其予以消除，這樣可以節(jié)約成本。如一些企業(yè)從外部購入原材料，如果條件允許可直接由供應商將原材料運到企業(yè)生產場地，這樣就可以減少原材料由供應商運到企業(yè)倉庫以及再從倉庫搬運到生產地點的這些不增值作業(yè)，縮短了運輸距離，從而達到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作業(yè)以降低成本。在增值的作業(yè)中，有些是高效的作業(yè)，有些則是低效的作業(yè)。對于那些低效的增值性作業(yè)則應該進一步優(yōu)化，提高這些作業(yè)的效率，進一步降低企業(yè)成本。企業(yè)可以采用作業(yè)分享的方法，利用規(guī)模經濟增進作業(yè)的效率。如新產品在設計時如果考慮到充分利用其他產品已使用的零件，就可以免除新產品零件的設計作業(yè)，從而降低新產品的生產成本。

三是改變作業(yè)之間的聯系以及通過作業(yè)再造降低成本。企業(yè)的生產經營活動可以分解為相互聯系的各項作業(yè)，這些聯系是一種作業(yè)與另一種作業(yè)之間的關系。改變作業(yè)之間的關系，從而可以改變效率和成本。

此外，還可以對各項作業(yè)進行全面、徹底地改造，通過這種對作業(yè)的再造，形成比原來更有效率的作業(yè)，從而從整體上降低企業(yè)的作業(yè)成本。如當企業(yè)某項作業(yè)和企業(yè)外部的相同作業(yè)相比不能擁有成本優(yōu)勢時，企業(yè)可以通過資源外包、戰(zhàn)略聯盟等形式，將其他企業(yè)的作業(yè)轉移到企業(yè)內部，與企業(yè)內部作業(yè)進行整合，這樣做有利于提高作業(yè)的效率，優(yōu)選作業(yè)，淘汰成本高的作業(yè)，從而達到降低成本的目的。

四、結束語

供應鏈成本控制是構成該供應鏈中各成員企業(yè)全面參加和實施的成本控制，并不只是核心企業(yè)一家的事情。要使整條供應鏈管理有效，實施成本領先戰(zhàn)略，需要各成員企業(yè)的共同努力。為了協(xié)調整個供應鏈的成本控制工作，有必要成立一個供應鏈管理機構，統(tǒng)一明確成本控制的目標、責任和組織管理模式，共同推進供應鏈整個系統(tǒng)的成本控制工作。

參考文獻

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篇10

關鍵詞：

供應鏈；“雙重邊際效應”；協(xié)調策略

中圖分類號：F25

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.019

在彈性需求和物品變質的條件下，本文分析了供應商與零售商分別在獨自決策和聯合決策的條件。如何確定定價的問題，Stackelberg博弈建立了完整的數學模型，在供應商為核心企業(yè)的前提下，運用數量價格折扣對整個供應鏈進行協(xié)調，得出了零售商的出售價格隨供應商價格的降低而降低，當供應商給予一定的價格折扣時，零售商的利潤是增加的；在綜合考慮價格與消費者等待時間的前提下，研究了零售商的最優(yōu)定價策略問題。

1分散型供應鏈模型分析

按照決策方式的不同，供應鏈可以分為集中型供應鏈和分散型供應鏈。集中式供應鏈中，決策者從整體角度出發(fā)進行決策。分散型供應鏈中供應鏈中的企業(yè)，都是經濟獨立的理性個體，在獨立決策時，都是以企業(yè)個體的利益最大化為目標，不考慮對其他成員的影響，通常只能實現局部最優(yōu)，整個系統(tǒng)不一定能達到最優(yōu)。

傳統(tǒng)的供應鏈模型中交易流程為：首先供應商根據自己的生產邊際成本，給定一個批發(fā)價格：然后零售商根據給定的批發(fā)價格結合市場的銷售情況，確定自己的最優(yōu)訂購量與最優(yōu)零售價格；最后供應商在根據零售價格確定自身利潤最大化的批發(fā)價格。在供應商與零售商沒有協(xié)調的情況下，雙方都是以各自的利潤為最大化為目標。供應商只管按訂單進行生產，零售商根據市場情況，確定零售價格，承擔市場的分析，剩余產品折價銷售。批發(fā)價下的供應鏈結構模型見圖1。

2分散型供應鏈中“雙重邊際效用”的成因分析

雙重邊際效用是指供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益的最大化，在獨立決策的過程中確定的產品價格高于其生產邊際成本的現象。在分散型供應鏈中的表現為：獨立決策過程中確定的產品價格高于其生產邊際成本，從而使整個供應鏈的收益收到損傷，導致各自的利益不能達到最優(yōu)。

“雙重邊際效應”出現的最根本的原因是：企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標的不一致。主要表現為：

（1）供應鏈主體追求自身利益最大化，導致供應鏈失調。

供應鏈中的供應商、零售商在制定自身的激勵機制的時，都是以自己的情況為參考依據，很少考慮到供應鏈的其他成員企業(yè)的目標以及供應鏈的整體目標。這種簡單的最求自身利益最大化的激勵方式，加劇了供應鏈中各個環(huán)節(jié)的沖突，導致了供應鏈的失調。

（2）供應鏈主體信息不對稱，決策中的不確定性加劇“雙重邊際效用”。

在不完全信息對稱的條件下，供應鏈不同階段成員的目標可能發(fā)生沖突，供應鏈中的每個成員在決策時只考慮各自的邊際效益，而不考慮供應鏈中其他成員的邊際效益。從而使整個供應鏈的收益收到損傷，導致各自的利益不能達到最優(yōu)，加劇“雙重邊際效用”。

（3）供應鏈主體相互間缺乏信任，難實現合作共贏。

供應鏈失調的深層次原因就是供應鏈上的成員企業(yè)各自為政，片面追求各自利益最大化，缺乏溝通難以構建相互信任，未能形成共同愿景，忽略了合作共贏，相互之間缺乏信任。

3分散型供應鏈中“雙重邊際效用”的協(xié)調策略

3.1激勵機制與目標的一致性

供應鏈的各成員企業(yè)應保持激勵機制與目標的一致性，使得供應鏈的每一個成員企業(yè)都以供應鏈的總利潤最大化為原則目標，同時供應鏈的核心企業(yè)應當發(fā)揮其核心的責任與作用，協(xié)調好供應鏈的成員的激勵機制與目標的一致性。例如，在供應鏈成員企業(yè)的獨立定價中，整體的供應鏈的最優(yōu)訂購量明顯低于集中供應鏈的最優(yōu)訂購量，整個供應鏈的期望利潤明顯低于集中供應鏈的期望利潤，存在“雙重邊際效應”，供應鏈的在考核工作人員的績效的時，可以適當的考慮增加供應鏈的效率值與供應鏈的訂購量，有助于了工作人員考慮整體供應鏈的目標，從而能夠減弱“雙重邊際效應”的影響。

3.2通過信息共享減少不確定性

信息的共享能夠降低供應鏈的運營成本，給供應鏈上各成員企業(yè)都帶來利益上的好處，同時也能夠提高供應鏈的有效性與績效水平。通過信息共享，減少信息的失真，能夠有效的減弱“雙層邊際效應”和“牛鞭效應”的危害，同時提高供應鏈的協(xié)同和整體競爭力?，F代信息技術的發(fā)展給供應鏈企業(yè)的信息共享提高了多種有效的信息傳遞渠道，能夠實現在一個統(tǒng)一的信息平臺中，供應鏈的所有成員企業(yè)能夠共享供應、生產、銷售、運輸、倉儲、訂貨、配送的信息，能夠實現供應鏈的無縫對接，通過信息共享減少不確定性。

3.3利用契約機制協(xié)調優(yōu)化

所謂供應鏈契約，是指通過提供合適的信息和激勵措施，保證買賣雙方協(xié)調、優(yōu)化銷售渠道績效的有關條款。它通常提供一些激勵以調整供應鏈的成員關系來協(xié)調供應鏈，使分散的供應鏈的整體利潤與一個集中的系統(tǒng)下的利潤盡量相等。即使達不到最好的協(xié)調-與集中系統(tǒng)下的利潤完全相等，也可能存在帕雷托（Pareto）最優(yōu)解（即每一方的利潤至少不比原來差）。

3.4構建合作伙伴關系和信任機制

構建合作伙伴關系和信任機制，從根本上就是減弱和消除供應鏈失調的因素，緩解“雙重邊際效應”，同時，這種合作伙伴關系本身就是一種協(xié)調機制，合作伙伴關系和信任機制的構建，也是實現激勵機制與目標的一致性、信息共享、契約協(xié)調的基礎。

對于合作伙伴關系和信任機制構建方法，主要從加強溝通和建立公平機制的角度構建過程型信任；從建立信譽機制和提高欺騙成本的角度構建規(guī)范型信任；從團隊學習、文化融合和建立共同愿景的角度構建特征型信任。

合作關系和信任機制的一旦確定，供應鏈上的成員企業(yè)都是利益相關的合作伙伴，都為追求一個相對一致的目標而努力，能夠在一定程度增強供應鏈的競爭力，同時，也能實現優(yōu)勢的互補。

總之，只有供應鏈的上下游企業(yè)認識到批發(fā)價下存在的供應鏈不協(xié)調的問題，導致了各自的利益不能達到最優(yōu)，積極通過信息共享減少不確定性、利用契約機制協(xié)調優(yōu)化、構建合作伙伴關系和信任機制等方式減弱和消除“雙重邊際效應”，才能實現供應鏈的協(xié)調發(fā)展，最終有利于自身發(fā)展。

參考文獻

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