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[關鍵詞] 供應鏈管理 功能協(xié)同 策略整合

供應鏈管理系統(tǒng)是一個復雜多樣的管理體系，系統(tǒng)中各類主體的管理功能不盡相同。因此，如何正確對待各環(huán)節(jié)功能之間的有效協(xié)同，便成為了企業(yè)尤其是供應鏈主導企業(yè)關注的重要問題。而正確分析供應鏈管理系統(tǒng)的功能協(xié)調(diào)，應當從正確認識供應鏈管理中的功能協(xié)同類型來入手。

一、供應鏈管理的功能協(xié)同類型

供應鏈系統(tǒng)的功能協(xié)同運作主要是指供應鏈各企業(yè)間的功能協(xié)同運作與實現(xiàn)各節(jié)點企業(yè)內(nèi)部功能間的高效運作。供應鏈系統(tǒng)本身就是由具備各類不同職能的企業(yè)在供應鏈主導企業(yè)影響力控制下的功能積聚的企業(yè)群體。因此如何協(xié)調(diào)企業(yè)間的功能運作就成為供應鏈管理功能協(xié)同運作的主要形式之一。另一方面，在企業(yè)之間功能有效協(xié)調(diào)的同時，還要注重企業(yè)內(nèi)部各項功能之間的有效協(xié)同，否則，企業(yè)內(nèi)部的功能協(xié)調(diào)運作處于紊亂狀態(tài)，那么整個供應鏈的功能協(xié)同也就無從談起。

二、供應鏈管理功能協(xié)同運作

1.協(xié)調(diào)企業(yè)間運作

供應鏈系統(tǒng)在形成之初，就要面臨著供應鏈系統(tǒng)中各個節(jié)點企業(yè)之間的功能協(xié)作問題。如何對供應鏈中的節(jié)點企業(yè)業(yè)務進行有效連接以達到同步化操作，是供應鏈系統(tǒng)運行決策者在協(xié)調(diào)節(jié)點企業(yè)之間的利益關系時的難點之一。

協(xié)調(diào)企業(yè)間的運作，也就是如何與不同的節(jié)點企業(yè)保持長期的合作關系，或者說是如何維持與合作伙伴的業(yè)務聯(lián)系。因此，通過建立供應鏈企業(yè)合作伙伴關系來協(xié)調(diào)供應鏈各企業(yè)間的經(jīng)營行為，是一項不錯的選擇。

2.企業(yè)內(nèi)部的高效運作

作為一個企業(yè)，當其成為供應鏈系統(tǒng)中的節(jié)點企業(yè)時，首先就要從為整個供應鏈服務的角度去，其次才是從企業(yè)自身出發(fā)來協(xié)調(diào)內(nèi)部的各種運作。

（1)供應鏈管理內(nèi)外職能運作的同步性。在供應鏈管理當中，供應鏈執(zhí)行管理體系的一個重點就在于對供應鏈中不同節(jié)點企業(yè)需要相互銜接的職能進行有效串聯(lián)。例如供應鏈中以及供應商與下游生產(chǎn)商之間需要將供應商的配送與生產(chǎn)商的接貨密切結(jié)合起來，同樣，生產(chǎn)商的備貨發(fā)貨工作需要與銷售商的倉儲密切結(jié)合起來。這些職能上的鏈接涉及到供應鏈中不同層級上的節(jié)點企業(yè)，因此如何將其有效串聯(lián)將是供應鏈管理能夠發(fā)揮高績效水平的核心所在。

將供應鏈中上下兩個層級的企業(yè)進行功能串聯(lián)，重點是在于如何提高彼此發(fā)揮關聯(lián)的兩項職能的服務效能，其次是如何降低職能協(xié)調(diào)運作的成本。

①提高關聯(lián)職能的服務效能。提高關聯(lián)職能的服務效能，關鍵就在于上游企業(yè)對于下游企業(yè)的服務態(tài)度。在不同節(jié)點企業(yè)之間的供應鏈配合中，上游企業(yè)對于下游企業(yè)的服務質(zhì)量是決定下游流通渠道是否順暢的關鍵。有的規(guī)模較大的生產(chǎn)企業(yè)對于那些規(guī)模較小的銷售商的合作態(tài)度較差，有時就會使得這些客戶資源在不確定的時刻流失，這就使企業(yè)蒙受了一定損失，長期如此，就會在較大的范圍內(nèi)喪失掉很大一部分的客戶源。

②降低職能協(xié)調(diào)運作的成本。很多企業(yè)在執(zhí)行供應鏈管理職能的過程中，只關注于功能串聯(lián)后的實施效果，而忽略了職能協(xié)調(diào)運作的成本問題。企業(yè)間的不同職能相互銜接之后，需要進一步解決職能在有效運作條件下降低銜接環(huán)節(jié)的運作成本問題。在實踐過程中，如何降低功能協(xié)調(diào)運作的成本就需要涉及到的節(jié)點企業(yè)之間進行充分有效的溝通。在合作中，雙方利用某一個平臺充分闡述各自的意見，實現(xiàn)內(nèi)外功能銜接的低成本運作。

（2)供應鏈管理內(nèi)部職能同步性運作

在供應鏈運作過程中，職能的有效設置不只體現(xiàn)在不同層級的兩個企業(yè)之間，同時也必須涉及到一個企業(yè)內(nèi)部的不同職能的設置規(guī)劃。如果只是一味的追求外部職能的有效銜接，而忽視了企業(yè)內(nèi)部職能的同步性運作，就會出現(xiàn)“外緊內(nèi)松”的局面，使得企業(yè)與外界的功能接觸顯得非常緊湊，而企業(yè)內(nèi)部的職能效力卻相對較低。

出現(xiàn)這一問題的原因，主要是由于一家企業(yè)在傳統(tǒng)的管理制度下，習慣了各自為政的運作方式，都在追求各自的內(nèi)部運作高效化，其對外的職能銜接也都顯得十分獨立。當外界環(huán)境發(fā)生變化，在供應鏈環(huán)境下要求各個企業(yè)首先要以整個供應鏈的利益為重的條件下，各個企業(yè)原有的內(nèi)部職能布局就顯得與供應鏈管理的要求不相符了。這就要求各節(jié)點企業(yè)應依照供應鏈的要求進行職能改進與完善，此時各節(jié)點企業(yè)出于保護自身利益等原因就會保持原有的企業(yè)內(nèi)部運作體系，這就產(chǎn)生了與外界接觸的企業(yè)職能符合供應鏈管理的要求，而企業(yè)內(nèi)部的功能運作卻無法與供應鏈管理要求相契合。盡管如此，要想達到供應鏈執(zhí)行管理體系的高效運作，就必須要讓企業(yè)內(nèi)外功能運作同時達到同步性的要求。

三、由外而內(nèi)的功能整合策略實施

基于以上問題，供應鏈執(zhí)行管理人員應如何解決由于企業(yè)內(nèi)部功能運作的非同步性問題呢？筆者個人認為，應當采取由外而內(nèi)、由簡入難的功能整合策略。也就是說，先從企業(yè)外部的功能銜接開始整合，當企業(yè)能夠按照供應鏈的要求進行有效的上下連接后，再開始將供應鏈的影響力逐步的深入到企業(yè)內(nèi)部各功能運作上去。通過外部功能以及內(nèi)外功能的有效協(xié)調(diào)，可以使供應鏈績效達到一個整體最優(yōu)狀態(tài)，在此基礎上，對供應鏈內(nèi)部功能的有效整合便可以在總體平衡的狀態(tài)下實現(xiàn)內(nèi)部運作優(yōu)化。這樣對于供應鏈功能協(xié)同整合的操作便可以不違背“效益背反”規(guī)律了，實現(xiàn)總體優(yōu)化前提下的內(nèi)部運作的優(yōu)化。

因此，作為供應鏈執(zhí)行管理人員，必須要在企業(yè)原有職能結(jié)構(gòu)的基礎上，按照整個供應鏈管理的要求，在保持外部職能有效銜接的條件下，逐步重新理順企業(yè)內(nèi)部各職能間的有效銜接，保持內(nèi)部各職能在供應鏈管理體系下的同步性運作。

參考文獻：

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【關鍵詞】供應鏈 績效 物流 系統(tǒng)分析

一、引言

有人說，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，大型的裝配主導型企業(yè)爭相與在零部件制造方面占有獨特優(yōu)勢的中小型供應商合作，以得到更強的競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不是哪一個企業(yè)所獨有的，而是整個供應鏈的綜合能力。對供應鏈的認識和認可，使供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)，物流和供應鏈逐漸成為企業(yè)發(fā)展的熱點，一些企業(yè)將之提高到戰(zhàn)略的高度，致力于提升企業(yè)核心競爭力，還有不少企業(yè)則寄希望于發(fā)展供應鏈來擺脫目前的困境。然而，物流業(yè)不是暴利行業(yè)，投資物流也不能頭腦發(fā)熱、一哄而上。我們應該如何理性地評價供應鏈運作的績效呢？在供應鏈管理執(zhí)行過程中，就運作績效而言，有哪些影響因素呢？我們又如何根據(jù)這些影響因素優(yōu)化構(gòu)建供應鏈管理系統(tǒng)呢？本文將探討這一系列問題。

二、有關文件綜述

供應鏈管理實施的核心內(nèi)容：供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流和信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式，注重的是企業(yè)間的合作。

供應鏈管理涉及的主要領域有：供應、生產(chǎn)計劃、物流、需求。

供應鏈的主要內(nèi)容包括：運輸、實物分銷、戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理、供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃、供應鏈的設計、企業(yè)內(nèi)部之間物流供應與需求管理、基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計及制造管理，生產(chǎn)集成化計劃工作，跟蹤和控制、基于供應鏈的用戶服務和物流管理、企業(yè)間資金流管理、基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。

根據(jù)有關資料統(tǒng)計，供應鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降10％；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)按時交貨率提高15％以上；訂貨-生產(chǎn)的周期時間縮短25％-35％；供應鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10％以上。然而，就算在物流發(fā)達的北美，盡管有91％的制造企業(yè)將供應鏈管理列入關鍵或重要管理活動, 其中只有2％的企業(yè)達到了世界級水平，差不多有75％的企業(yè)在平均及以下水平。主要原因有：（1）沒有正規(guī)的供應鏈管理戰(zhàn)略；（2）缺乏應用和集成技術的能力；（3）協(xié)調(diào)企業(yè)資源需要更高的權重；（4）改革關鍵流程的阻力；（5）跨職能的障礙；（6）缺乏有效測量供應鏈績效的評價指標?？梢钥闯?，供應鏈管理對提高企業(yè)競爭力的重要作用和它在實際運作中表現(xiàn)出來的績效不成比例。

三、關于供應鏈運作績效評價的思考

1、如何理性地評價供應鏈運作的績效

（1）目的。采取供應鏈管理模式，可以使企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，收益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。

（2）評價特點。與傳統(tǒng)運作模式比較，在供應鏈管理運作模式下，企業(yè)績效評價有如下特點：A、指標更為集成化：這種方法使企業(yè)能更好地從整個供應鏈的角度分析問題，而不單獨從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應鏈的優(yōu)化；B、注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性；C、除了對企業(yè)內(nèi)部動作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上達到一致；D、非財務指標和財務指標并重，供應鏈績效關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個目標之間的有效傳遞；E、注重系統(tǒng)指標之間的平衡。

（3）評價原則。整體性：評價指標體系能夠反映出供應鏈節(jié)點企業(yè)運行績效和該節(jié)點績效對整體供應鏈的影響，還能反映出整個供應鏈的運營情況；關鍵性：評價指標應突出重點，對關鍵的績效指標進行重點分析與評價；銜接性：要能反映供應鏈各節(jié)點之間的關系，注重相互間的利益相關性。評價指標要能反映供應鏈上下游企業(yè)流程上的銜接關系；實時性：應重視對供應鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，要能夠隨時跟蹤供應鏈流程運作，及時做出調(diào)整和動態(tài)優(yōu)化；結(jié)合性：重視績效指標的定性衡量和定量衡量相結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注重相互間共同進步；協(xié)同性：對某個特定績效指標的維持和改進不應以犧牲其它任何指標為代價，或能與其它績效指標共同進步；長期性：供應鏈績效評價要求重視對企業(yè)承包長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

2、影響運作績效的因素

從涉及運作管理的4個指標而言，影響因素如下表。

3、根據(jù)影響因素優(yōu)化構(gòu)建供應鏈管理系統(tǒng)

綜上所述，對供應鏈應保持清醒的認識。為了優(yōu)化構(gòu)建供應鏈管理系統(tǒng)，我們應加強戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上的規(guī)劃。具體分析如下：

（1）供應鏈管理的戰(zhàn)略系統(tǒng)涉及的范圍較大，重點可圍繞以下6個方面來考慮。

第一，組織戰(zhàn)略。供應鏈管理是一種合作企業(yè)間的協(xié)調(diào)問題，供應鏈企業(yè)要認識到這一點，并在組織結(jié)構(gòu)上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈管理的運行要求。

第二，改革企業(yè)的經(jīng)營思想。在經(jīng)營思想上提高對它的認識，這樣才能制造出符合企業(yè)發(fā)展目標和供應鏈管理運行規(guī)律的戰(zhàn)略。

第三，共享信息戰(zhàn)略。供應鏈的優(yōu)勢在于使企業(yè)能夠共享信息。通過共享信息，使供應鏈上的企業(yè)及時做出或調(diào)整他們的生產(chǎn)策略，以便在市場上占據(jù)主動。

第四，利用先進技術的戰(zhàn)略。為從供應鏈上獲得優(yōu)勢，企業(yè)要從一些基本技術，例如物流過程自動化、企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)等做起，把先進技術作為支持供應鏈協(xié)調(diào)運行的基礎。

第五，績效度量?？茖W的績效度量能保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標。

第六，供應庫戰(zhàn)略。為了保證企業(yè)具有較多的選擇余地，與供應商建立廣泛的關系。

（2）供應鏈管理的戰(zhàn)術考慮。一是建立科學的管理基礎。包括有效的績效考評體系、監(jiān)督激勵制度和企業(yè)文化建設；二是經(jīng)理層高度重視。領導的高度重視是供應鏈管理有效實施的保證；三是有效的投資。包括各項硬件投資、擴大配送服務對象、開展商品配銷業(yè)務、完善自身物流配送服務體系，完善信息系統(tǒng)和物流配送體系；四是充分發(fā)揮信息的作用。把信息的價值提高到足夠的高度來認識。建立銷售情報信息系統(tǒng)、建立銷售網(wǎng)絡管理系統(tǒng)、建立供應商與分銷商的合作協(xié)議；五是重視人才培養(yǎng)。跟進先進技術、提高決策水平、提高從業(yè)人員素質(zhì)、創(chuàng)品牌服務；六是維護渠道。包括：壓縮供應鏈，消除時間、資源的浪費；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲取優(yōu)勢，如增加產(chǎn)品的價值、改善營銷運作、強化經(jīng)營管理、增強技術力量、促進戰(zhàn)略成長、增進組織能力、加強財務實力；加強人員培訓，維護渠道形象；七是優(yōu)化定價，最大限度地提高供應鏈價值和績效。

四、結(jié)束語

物流業(yè)本身是一個服務行業(yè)、一個微利行業(yè)，即通過提供高效快捷、物有所值的服務使供應鏈其它環(huán)節(jié)降低成本、提高利潤，同時自身也獲得利潤。

我國的物流市場剛剛起步，我國的物流市場很大、需求很多、物流市場要求也越來越高。國家已經(jīng)首次把物流作為新的產(chǎn)業(yè)列入“十五”計劃。然而，隨著入世承諾的逐步兌現(xiàn)和物流市場的放開，外資物流企業(yè)加快了進入的步伐。我國物流企業(yè)起步晚、規(guī)模小、功能單一、實力弱，一開始就處于劣勢。據(jù)統(tǒng)計，目前約60％的物流園區(qū)無貨存儲、40％的貨運車輛無貨可運，物流資源大量浪費，一些涉足市場不久的物流企業(yè)無奈關停并轉(zhuǎn)。

國家應綜合治理，形成合力，建立科學、合理的物流市場價格體系，營造友好合作、公平競爭的市場氛圍，確保物流產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。例如：制定物流服務價格的政策法規(guī)，把握物流發(fā)展的正確方向；發(fā)揮物流行業(yè)協(xié)會在競爭中的主導地位；鼓勵省市或地區(qū)先行制定物流服務收費標準以作試點；強調(diào)物流企業(yè)的誠信和自律等。

企業(yè)應當從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上高度重視供應鏈管理，深刻理解供應鏈及供應鏈績效評價，理性投資，科學評價，注重長期發(fā)展，在物流市場完全放開前盡快強健起來，以應對外資大舉進攻的嚴峻挑戰(zhàn)！

【參考文獻】

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[4] （美）里克.卡什：《供需新規(guī)則》，中信出版社，2003年。

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1. 供應管理的概念

從結(jié)構(gòu)的角度看，供應鏈指組織采購，制造和交貨期間與貿(mào)易伙伴共同維持的復雜關系網(wǎng)。供應鏈包括取得，運輸，存儲和銷售原材料，中間產(chǎn)品和成品的設施。它們由運輸線連接起來，材料和產(chǎn)品沿著運輸線流動。理想情況下，供應鏈由多個公司組成，他們的運作像單個公司一樣有效，信息和責任充分透明。也可以說供應鏈是信息流，資金流和物流在所參與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。

企業(yè)集成是供應鏈管理的必然目標。為了達到這一目標.各企業(yè)在完成組織內(nèi)部的過程重組以提高效率后，相應地還要重新考慮他們與供應商，制造商，分銷商，零售商以及其顧客的關系。集成要求優(yōu)化過程，即通過降低庫存，運輸和處理的成本，使定貨交付過程的總成本最小化。傳統(tǒng)的優(yōu)化方案可能最小化某個成本，但是不能處理現(xiàn)實中經(jīng)常發(fā)生的復雜的相互依賴關系。而且，制造，分銷，運輸和零售商業(yè)應用重點在于控制本企業(yè)直接控制下的成本，而不是控制完整動作的綜合成本。

網(wǎng)絡時代電子商務以及各種技術的出現(xiàn)?推動了多個環(huán)節(jié)的同時優(yōu)化，新一代的供應優(yōu)化工具提供了集成方案，使需求預測，庫存存儲和運輸決策能一起進行。在供應鏈管理中，新一代的應用程序不僅優(yōu)化了成本，還優(yōu)化了可以強烈影響顧客滿意程度的質(zhì)量和時間因素。供應鏈管理是一個商業(yè)框架，有多個應用環(huán)節(jié)組成，可分為兩個陣營：規(guī)劃和執(zhí)行。規(guī)劃過程集中需求預測，庫存仿真，經(jīng)銷，運輸，制造計劃與調(diào)度。規(guī)劃軟件是為提高預測的精確度，優(yōu)化產(chǎn)品的調(diào)度，減少庫存成本，縮短訂購周期時間，降低運輸成本，改善顧客服務而設計的；執(zhí)行過程處理貫穿價值鏈的產(chǎn)品釆購，生產(chǎn)和批發(fā)。供應鏈執(zhí)行應用是為管理經(jīng)過銷售中心和庫房的產(chǎn)品流而設計的，重點放在庫房和運輸操作的有效管理以及其與規(guī)劃系統(tǒng)和其他企業(yè)軟件應用的集成需求。供應鏈執(zhí)行由訂購、生產(chǎn)、補充預測、各種計劃、采購和銷售模塊組成。

2. 區(qū)別情況采納不同的供應鏈結(jié)構(gòu)

不同的戰(zhàn)略目標激勵著公司采用不同的供應鏈結(jié)構(gòu)。如集成的“按庫存的生產(chǎn)”方式，流通領域集成方式，按定單生產(chǎn)方式等。

(1) 集成的庫存生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的供應鏈稱為按庫存生產(chǎn)模型，在大眾產(chǎn)品環(huán)境下特別有用。生產(chǎn)量和日期由預測決定，不考慮個別顧客要求，顧客得到的是從庫存運來的貨物。利用現(xiàn)代技術可更好的協(xié)調(diào)完整過程，諸如從采購、生產(chǎn)、庫存、打包到分銷的垂直集成。分銷可有多個渠道*供應鏈操作支持所有渠道，起到平衡作用。產(chǎn)品的多渠道經(jīng)銷需要及時跟蹤并精確報告庫存情況，分銷能力和動態(tài)安全存貨的維護。為了管理資源分配，下層部門每天都把銷售和庫存信息集中送到總部，經(jīng)分析整理得出預測結(jié)果。帶來的好處：關鍵資源的分配更合理?計劃和集成采購的性能很高，使上市時間縮短，控制了生產(chǎn)過程中完整的原料流程。

(2) 流通領域集成方式。經(jīng)銷商不僅提供物流，還為供應商和顧客提供新信息服務和市場援助。供應鏈集成有助于銷售商從拉式促銷轉(zhuǎn)向推式促銷，銷售部經(jīng)理能夠利用商店銷售點數(shù)據(jù)清單更有效地計劃和促銷。與經(jīng)銷商的集成，將天天減少每次促銷規(guī)劃和存儲所需的時間。經(jīng)銷商通過供應鏈可監(jiān)控批發(fā)商，補充庫存以達到一致的服務水平，顧客得到的好處是降低流通成本，交付更及時，更有效的購物和服務。而這一些需要宏觀的企業(yè)過程集成和完善的應用程序才能實現(xiàn)。

(3)按定單生產(chǎn)方式。以戴爾公司為例，看按訂單迅速生產(chǎn)和發(fā)送低價位高質(zhì)量的機器。為了在殘酷的個人計算機和臺式服務市場上競爭，戴爾有一條非常靈活，機動的供應鏈。上連計算機各部件的生產(chǎn)廠家，如CPU生產(chǎn)商Internet?硬盤制造商Maxtor主破_制造商^electron，下連顧參。生產(chǎn)車間按照訂單生產(chǎn)每一臺PC，驅(qū)動器，主板，芯片都按照顧客的要求添加在—起，在流水線上完成。公司沒有成品庫存，定制的計算機使用最先進的部件，直接與顧客接觸，快速發(fā)貨，提供一流的服務，該公司就是用這樣良好的供應鏈戰(zhàn)略取得了成功。

3.如何建立電子供應鏈

要在顧客，經(jīng)銷商，供應商和外購伙伴之間塑造電子供應鏈，可采取如下7個歩驟。

(1) 明確供應鏈目標。供應鏈管理是整個商業(yè)設計的基本元素，公司必須明確自身供應鏈管理戰(zhàn)略，選擇合適的供應鏈方式。

(2) 審核供應鏈就緒情況。審核供應鏈是否為顧客需求?為全球化即將到來的信息時代需求做好準備，如何促進公司內(nèi)部和公司與外部伙伴的協(xié)調(diào)？性能衡量是不是最新的？與行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部的其他公司比較起來如何？這樣的評估能夠為供應鏈開發(fā)提供一個與公司有關的特定方向。

(3) 為供應鏈的集成指定商業(yè)方案，方案必須在戰(zhàn)略與實踐兩個層面上制定*并結(jié)合對方向的清晰判斷，以及成功的事例。

(4) 建立供應鏈實施小組，在公司建立一支戰(zhàn)斗力強但人員編制緊湊的供應鏈管理隊伍。目標就是領導公司提供解決方案的分析，設計和實施，把公司上下和公司與外部伙伴的服務和成本收益提高到新的高度。這次隊伍將作為公司顧問，提供一流的管理支持，降低成本，提高顧客的滿意程序。設計的人員必須經(jīng)過培訓，讓他們了解從采購到生產(chǎn)到顧客服務的供應鏈的各方面；最新的決策支持工作；與合作伙伴建立雙贏合作關系的最佳方式；協(xié)作團體工作基本的輔助設計。

(5) 開始供應商集成。說服上游供應商和下游經(jīng)銷商和顧客參與，公司需要合作者支持新的虛擬組織。

(6) 制定性能度量方法。實施供應鏈之前一定要和與你合作的供應商達到共識供應鏈性能如何衡量?并制定業(yè)績獎懲制

(7)學習，培訓，教育。商業(yè)過程的優(yōu)化，需要在職工，供應商和供應鏈其他成員的教育上有所投人。任何人，隊伍，公司的知識是永遠要補充的。承擔起全公司的義務.創(chuàng)造和管理一個能夠應付全球商業(yè)問題的更復雜的組織。組織必須在不斷的培訓，指導，教育和反饋系統(tǒng)上加大投資。讓公司職工武裝最新的思想。

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1994年,詹姆斯?A?湯普金斯博士和戴爾?哈梅爾林第一次聯(lián)手,編輯出版了《分銷管理手冊》”The Distribution ManagementHandbook”。在此后的10年時間里,這本手冊成為了分銷(物流)內(nèi)公認的參考書籍。2004年,兩位作者再度聯(lián)手,將《供應鏈手冊》“TheSupplyChain Handbook”推向市場。

這本《供應鏈手冊》由來自管理、能源、技術、咨詢和學術界等不同領域23位專家共同編纂,這些專家分享了有關物流及供應鏈運作的有效方法,提供了有價值的技術和對如今供應鏈管理影響非常深遠的行業(yè)資訊。書中的每一個選題都能讓讀者有深刻的認知,從而更好地把灌輸?shù)南敕ǜ吨T實踐。

這本手冊提供了囊括供應鏈行業(yè)最新的策略和技術,例如以下的篇章:

1.學習供應鏈管理―― 如何降低供應鏈的各個層面,包括最初的供應者到終端消費者之間的廢棄物排放。

2.把零售商納入供應鏈的管理體系當中――如何通過供應鏈渠道來最大限度整合所有地區(qū)的零售商。

3.通過演練來成功履行供應鏈運作―― 關于為何發(fā)展,如何整合全面、富有策略的訓練計劃并將其成功實施,這本書提供了很多思考。

4.RFID――你要怎么做,才能懂得更多關于RFID的構(gòu)成原件、行業(yè)優(yōu)勢、遇到的挑戰(zhàn)和潛能所在?

5.物流和制造業(yè)外包――外包渠道是增加行業(yè)核心競爭力的方法,如何通過外包來有效發(fā)揮其策略用途?

6.企業(yè)供應鏈管理的執(zhí)行系統(tǒng)――SCE軟件系統(tǒng)是怎樣履行在供應商和客戶之間貨物運送的功能的。

這本書同時也提供了一些企業(yè)供應鏈管理中必須遵守的原則。

實現(xiàn)供應鏈優(yōu)化是一個過程,這個過程有六個步驟或等級(詳見《物流》2010年第9期)。在這個過程中,公司的所在地點并不重要,重要的是它在逐級上升。常規(guī)經(jīng)營的第一級是最低的等級。在這個等級上,一個公司要很努力的實現(xiàn)單個功能的最大化。每個獨立部門的目標都是成為該公司最好的部門,不論是財務部、市場部、銷售部、采購部、信息技術部、研發(fā)部、制造部、經(jīng)銷部還是人力資源部。總體的組織效能并不是重點。每個組織元素都試圖在各自的職責范圍內(nèi)運作良好。

現(xiàn)狀:

常規(guī)經(jīng)營,高效連接和提高價值鏈的可視性

要記住的是,常規(guī)經(jīng)營只是這六個等級中的第一級。網(wǎng)絡泡沫的破滅很容易令人認為常規(guī)經(jīng)營才是唯一的出路。而這樣的心態(tài)是應該避免的。很多網(wǎng)絡公司的失敗,與其說是過程失誤,還不如說是因為這些公司自己沒有考慮到整條供應鏈。一旦一個公司開始邁向供應鏈優(yōu)化,它就必須放棄常規(guī)經(jīng)營。

卓越連接。公司最容易犯的一個錯誤是在沒有先審查內(nèi)部運作的情況下試圖達到供應鏈優(yōu)化。實際上,公司自己的連接在能力范圍內(nèi)達到高效能、高效率、反應靈敏、整體性強,不應該以發(fā)展伙伴關系為目的去接近供應商。只有實現(xiàn)鏈條的性能卓越,才能真正開始追求供應鏈優(yōu)化。

要實現(xiàn)卓越連接,公司必須消除內(nèi)部的分界,以便公司作為一個整體運作起來。公司通常都有很多部門和設備,包括廠房、倉庫和配送中心。一個公司若想追求供應鏈優(yōu)化,就必須檢視自身,消除部門與設施的分界,不斷自我改善。各個部門、工廠和連接層面上的設計和系統(tǒng)都要提供戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術上的新方案。在這點上,一些新方案可以用上物流和供應鏈關系管理,但公司要記住這兩者都不能使它超越連接卓越。要成功實現(xiàn)這一飛躍,不斷改善的主動性是非常必要的。

提高價值鏈階段的透明度。供應鏈是相關企業(yè)為了適應新的競爭環(huán)境而組成的一個利益共同體,在共同利益的基礎上,供應鏈各成員企業(yè)之間需要通過一種協(xié)商機制。

提高價值鏈階段的透明度是供應鏈卓越管理的第三個要求,提高價值鏈階段的透明度要求訂單管理的信息透明,使信息流通速度加快,同時減少失誤。被認為是實現(xiàn)成效的第一要義。

通過可視化管理,機構(gòu)逐步認識到自身在高效供應鏈管理中的作用,也意識到其他節(jié)點企業(yè)的作用,來謀求多贏互惠。舉個例子,一家計算機系統(tǒng)發(fā)達的電子公司可以讓顧客看到電路板,提高價值鏈階段的透明度需要信息分享,需要靠強大的技術支撐。

既然信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素,選擇合適的信息技術系統(tǒng)也是非常考嚴格的。一個適合福特的集成系統(tǒng)未必適合IBM,這就好比是如果有人有一個木做的梯子,是不能加以鐵做的橫檔的。

當供應鏈環(huán)節(jié)操作變得透明化,有利于各個節(jié)點企業(yè)的的協(xié)作。這也是以下我要順勢提出的供應鏈管理的第四個要求,供應鏈成員要在重視客戶服務與客戶滿意度和減少庫存的同時,達到真正的協(xié)同發(fā)展。

未來:

協(xié)同發(fā)展,系統(tǒng)集成,提高周轉(zhuǎn)率

未來供應鏈的發(fā)展需要掌握客戶不斷變化的需求,并據(jù)此提出創(chuàng)新的想法。在這個鏈條上個每個企業(yè)如果能把握今天的商情變動并不懈發(fā)展,例如敏銳的察覺到客戶迅速變化的要求,甚至能夠把客戶宣傳的活動都看成是機會的話,就掌握了足夠的先機,從而為成功打下基礎。

同時,確保在高效供應鏈管理上知識的累積也是非常重要的。

協(xié)同發(fā)展。協(xié)同發(fā)展只有在合適的集成系統(tǒng)和真誠的合作伙伴出現(xiàn)的前提下才會順利發(fā)展,因此,在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成,可以實施哪些類型的伙伴關系等就成了最為關鍵的問題。

真誠的伙伴關系需要供應鏈上所有主體企業(yè)的共同做出承諾,這是建立在相互之間的信任和為整體服務的愿望之上的。

真誠的合作關系具有以下的特征:

一、長期合作的承諾關系建立在互相的信任和熟諳相互的商業(yè)戰(zhàn)略之上;

二、在分享信息、戰(zhàn)略規(guī)劃、風險管理、收益回報、問題分析和機遇前瞻方面有共同的認識。

三、就提升產(chǎn)品質(zhì)量、定交貨時間、新品生產(chǎn)時間和存貨的精準管理做出承諾;

四、依據(jù)各自的能力,提升伙伴績效,為長期的戰(zhàn)略合作提出解決方案;

五、為系統(tǒng)的整合和有組織的抱團發(fā)展做出承諾,但同時要保持個體的獨立性,確保一定的革新和創(chuàng)新能力;

六、不同階層的組織之間必須保持經(jīng)常和開放性的交流;

七、在任何創(chuàng)新型的戰(zhàn)略嘗試當中,要盡快把合作的伙伴連接在一起;

八、總的來說,為了確保合作關系有良好發(fā)展,必須對合作的靈活性做出一定的要求。

當今,要形成一種新型的戰(zhàn)略合作伙伴關系,必須要摒棄舊式合作關系及其弊端。新型關系誕生的目的是為了創(chuàng)造一種新的協(xié)同模式,這是我們談論供應鏈管理的第二個要求。這給了我清醒的認識,“關系”不等同于“合伙”,相反,如果一種普通的關系要發(fā)展成為合作關系,這種轉(zhuǎn)變需要加深對以下幾個因素的了解:

一、沒有兩種關系是以同樣的方式發(fā)展的;

二、不同獨立個體之間普通的關系會進化成親密的結(jié)合;

三、在兩個個體之間創(chuàng)立新型的管理,必然需要一種積極的因素來推動;

四、合作關系是從相互之間的信任,共同編制未來的美好藍圖的行為當中產(chǎn)生的;

五、每一個個體都必須知道自己的戰(zhàn)略,并且要懂得自己要從合作的關系中尋找什么。

六、為了合作關系能夠持久延續(xù)下去,獲得與自己有直接關系的伙伴認同,和獲得沒有直接關系伙伴(如政府機構(gòu)、股東)的認同同樣重要;

七、一定要對雙方關系的發(fā)展前景有清晰的認知;

八、長期關系的發(fā)展必須要考慮到雙方的兼容性問題。

要辨識對方是否你合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟,必須要認準對方能否為自己的業(yè)績增長帶來額外的貢獻,對于供應鏈的盈利能力也有一定要求。這些基準無論對于供應者還是客戶都使用,重點是要建立彼此的信任,然后通過清晰的溝通,最后達成一致的協(xié)同合作。

系統(tǒng)集成。一旦確立了合作關系,企業(yè)希望通過協(xié)同發(fā)展,來持續(xù)提升供應鏈管理能力,只有發(fā)揮這種綜合集成的能力,才能達到建立高效供應鏈的要求。這是把供應鏈所有節(jié)點的企業(yè)連接成為一個統(tǒng)一的整體的重要過程,從客戶的視角來看,這是一個獨特的傳輸管道,集成將會導致以下的成果:

一、資產(chǎn)收益率(ROA)――資產(chǎn)收益率反映物流企業(yè)所有者權益的投資報酬狀況,這個目標是為了在盡量增大投資回報和持續(xù)增長的前提下,最大限度的減少廢棄的庫存成本。

二、提升客戶的滿意度――集成系統(tǒng)催生了一批通過客制化服務來提升顧客滿意度的公司。他們深諳利益增值之道。他們也懂得靈活處事,應對顧客不斷變化的要求,并致力于提供高品質(zhì)高價值服務。

三、減少成本預算――通過對采購、物料管理、生產(chǎn)、配送、營銷到消費者、逆向物流的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流的仔細檢查,力求把物流與庫存成本降到最小。

四、整合供應鏈――通過伙伴的合作和溝通,來整合整個供應鏈,最后為終端客戶服務。

如果做到整個系統(tǒng)的綜合運作,那么供應鏈將會產(chǎn)生巨大的成功。戴爾和沃爾瑪已經(jīng)做出了供應鏈管理很好的表率。一條完善的供應鏈要成功地綜合運作起來,不是一朝一夕的事情,需要很大的恒心。而消除供應鏈不同節(jié)點之間的不確定性也需要一段的時間,但如果所有環(huán)節(jié)都盡力提高效率和增加透明度,那么那些戰(zhàn)略企業(yè)就會很容易達到綜合運作起來。

周轉(zhuǎn)率。當今的商業(yè)環(huán)境節(jié)奏很快,互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)讓即時訂單成為了可能,顧客也希望他們的產(chǎn)品能夠盡快到達消費者手中。借助并肩合作的伙伴關系,足夠的靈活性和借由資訊科技協(xié)助建立供應鏈管理系統(tǒng),擁有極快周轉(zhuǎn)率和多元的網(wǎng)絡,能夠極大的適應當今經(jīng)濟環(huán)境的變化。

如今強調(diào)的重點已經(jīng)發(fā)生了變化,系統(tǒng)和可行性網(wǎng)絡不僅需要設計,而是需要運作得非?？?這是促使供應鏈繼續(xù)發(fā)展的重要過程。

供應鏈的高效管理將逐步取得成功,這一成功的實現(xiàn)離不開物流信息化和專業(yè)知識的發(fā)展,他們將助力您的機構(gòu)和供應鏈走向無以匹敵的高度,運用合適的技術,將讓您的成功比別人更占盡先機。

詹姆斯?A?湯普金斯(James A. Tompkins) 博士是在物流、物料搬運、外包服務、供應鏈領域的享譽國際的知名學者,同時也是以他的名字命名的Tompkins Associates的首席執(zhí)行官,領導Tompkins Associates全球的業(yè)務。

他本人在企業(yè)咨詢\企業(yè)整合收購方面有超過35年的經(jīng)驗,他關注的領域主要集中在如何幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)的贏利增長,并從深入企業(yè)內(nèi)部進行觀察研究,促進使企業(yè)持續(xù)改進。作為一名資深人士,他對企業(yè)如何籌劃未來的發(fā)展并付諸實施具有獨特的視角。

詹姆士?A?湯普金斯博士同時也是一名著作出身的學者,至今已經(jīng)出版30本著作,其中包括”Caught Between the Tiger and the Dragon,”、Bold Leadership、Logistics and Manufacturing Outsourcing、The Supply Chain Handbook,No Boundaries和 Facilities Planning。作為一名活躍在相關領域的知名學者,他在4000多場活動中發(fā)表過專題演講和報告。

篇5

關鍵詞：中小企業(yè)；信息化時代特點；供應鏈信息化管理

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-01

我國中小企業(yè)實施供應鏈管理不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，也是信息產(chǎn)業(yè)化的必然走向，我國中小企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)供應鏈管理的優(yōu)化，關鍵是推廣供應鏈管理信息化技術，通過信息化管理實現(xiàn)供應鏈運作及管理過程可視化。供應鏈管理運作系統(tǒng)的復雜程度越高，給企業(yè)帶來的效益也就越大。完善的供應鏈管理信息化流程，能為企業(yè)解決供應鏈過程中遇到的問題以及提升供應鏈管理的質(zhì)量。供應鏈管理信息化給中小企業(yè)帶來的成本壓力問題，最好的解決方法是與專業(yè)的供應鏈服務公司合作，借助第三方供應鏈企業(yè)整合資源的優(yōu)勢，通過供應鏈企業(yè)的供應鏈信息化平臺，達到供應鏈管理信息化給本企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的目標。

一、中小企業(yè)背景

金融危機的余威對中小企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在企業(yè)海外定單銳減，生產(chǎn)規(guī)模萎縮；我國中小民營企業(yè)利潤空間受到擠壓；金融危機對資本流失的影響；企業(yè)壞賬增加的風險增高，流動資金周轉(zhuǎn)困難；企業(yè)投資風險加大，金融市場環(huán)境不穩(wěn)定等等方面。

二、信息化時代特點

信息化時代就是信息產(chǎn)生價值的時代。信息化是當今時展的大趨勢，代表著先進生產(chǎn)力。創(chuàng)新是高新技術產(chǎn)業(yè)的靈魂，是企業(yè)競爭取勝的法寶。參與競爭，在競爭中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中取勝。信息化特征的主要表現(xiàn)概括起來有四個方面：虛擬性、全球性、交互性與開放性。

三、中小型企業(yè)實施供應鏈管理存在的問題

1.競爭意識較重，合作意識淡薄。

2.供應鏈運作效率較低。

3.重下游，輕上游。

四、中小企業(yè)成功實施供應鏈管理的對策

1.明確核心業(yè)務。

2.信息化管理助中小企業(yè)謀求更好發(fā)展。

3.基于ASP模式的供應鏈。

4.注重供應物流管理。

5.加強各企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理。

利用電子商務供應鏈管理，可以最大化地以網(wǎng)絡方式將顧客、銷售商、生產(chǎn)商、供應商和雇員聯(lián)系在一起，極大提高企業(yè)管理水平，使供需雙方在最適當?shù)臅r機得到最適用的市場信息，大大減少商品流通的中間環(huán)節(jié)，極大地促進供需雙方的經(jīng)濟活動，加速整個社會的商品流通，有效地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的競爭力。

五、電子商務環(huán)境下的供應鏈管理出現(xiàn)了如下新的特點

1.信息化。

2.橫向一體化與網(wǎng)絡化。

3.生產(chǎn)經(jīng)營的敏捷柔性化。

4.物流系統(tǒng)、專業(yè)化。

電子商務供應鏈管理彌補了傳統(tǒng)供應鏈管理的不足， 它不再局限于企業(yè)內(nèi)部， 而是延伸到供應商和客戶， 甚至供應商的供應商和客戶的客戶， 建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作， 覆蓋了從產(chǎn)品設計、需求預測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務等全過程；隨著政府對信息產(chǎn)業(yè)的重視以及人民生活水平的提高， 電子商務必將成為企業(yè)之間以及企業(yè)與消費者之間信息交流的橋梁； 而基于電子商務的供應鏈管理的全新貿(mào)易方式， 必將成為推動未來經(jīng)濟增長的關鍵動力。

六、中小企業(yè)供應鏈管理信息化的內(nèi)容主要包含以下四個方面內(nèi)容

1.銷售管理。

2.庫存管理。

3.采購管理。

4.財務管理。

七、供應鏈信息化管理的意義

在我國的經(jīng)濟構(gòu)成中，中小企業(yè)占有十分重要的地位。中小企業(yè)對于經(jīng)濟的發(fā)展和整個供應鏈的構(gòu)建與發(fā)展具有重要的意義和作用。中小企業(yè)如何面對全球化的激烈競爭，如何在弱肉強食、劣者出局的環(huán)球供應鏈中樹立競爭優(yōu)勢，進而穩(wěn)固自身在全球供應鏈體系中的地位并不斷強化，把握主動，成了我國中小企業(yè)急需解決的難題。

企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，必須進行信息化建設，所以信息化管理就成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵所在。其重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2.加強信息技術含量，促進產(chǎn)品多樣化。3.降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力。4.提高企業(yè)的整體管理水平。

總之，中小企業(yè)建設本企業(yè)供應鏈管理信息化系統(tǒng)是企業(yè)未來發(fā)展的必然要求。對于國內(nèi)眾多類型的中小企業(yè)而言，供應鏈管理的本質(zhì)需求，就是貨暢其流、財盡其利、物盡其用。

參考文獻：

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篇6

關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理系統(tǒng)；企業(yè)資源管理

為了在競爭中獲勝，越來越多的企業(yè)將關注點轉(zhuǎn)向企業(yè)資源的優(yōu)化配置（即企業(yè)資源管理）。由于資源管理的難度較大，具有優(yōu)良資源管理公司更難以被其它公司模仿，從而使得該公司的資源管理能力上升為公司的核心競爭力，具有這些核心競爭力的公司將在激烈的市場競爭中更占優(yōu)勢。供應鏈管理是在企業(yè)間的資源共享和信息集成的基礎上，通過對虛擬企業(yè)的資源進行統(tǒng)一的調(diào)度和管理，以達到企業(yè)間資源的優(yōu)化利用，并最終實現(xiàn)供應鏈中各企業(yè)共同盈利的目的。

一、供應鏈管理系統(tǒng)與企業(yè)資源管理

1、供應鏈與供應鏈管理系統(tǒng)

供應鏈是一個自主或半自主的企業(yè)實體構(gòu)成的網(wǎng)絡。供應鏈中的實體包括供應商、產(chǎn)品制造商、配送中心(物流企業(yè))、倉庫、批發(fā)分銷中心、零售商、最終用戶等。

供應鏈管理就是對由供應商、制造商、分銷商、零售商到客戶所構(gòu)成的網(wǎng)絡中的物流、信息流、資金流進行管理，計劃和協(xié)調(diào)與這三種流相關的所有活動，使其成為一個無縫集成的過程。供應鏈中的活動包括：訂單處理、原材料或在制品存儲、生產(chǎn)計劃、作業(yè)排序、貨物運輸、產(chǎn)品庫存以及客戶服務等。

供應鏈管理系統(tǒng)借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，對企業(yè)資源優(yōu)化管理，降低整個系統(tǒng)的成本，提高各企業(yè)的效益。其目標是以最少庫存和成本，通過高效的加工制造過程，生產(chǎn)出用戶最滿意的產(chǎn)品。

2、資源管理及資源管理的重要性

資源管理就是管理公司的開發(fā)資源的投資，主要是人員的投資，其目的是為了取得與其戰(zhàn)略一致的最佳產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)出。

在投資水平相同的情況下,資源利用率高的公司能比對手開發(fā)出更多的新產(chǎn)品，從而增強其市場競爭力。然而，盡管資源管理非常重要，卻一直都沒有受到足夠的重視。在過去十年里強調(diào)的是將個體產(chǎn)品更快地推向市場。

資源管理要求在項目之間或項目內(nèi)任務之間進行協(xié)調(diào)改進，而全面地改進比單個項目層次或單個任務層次的改進要困難得多。但現(xiàn)在計算機技術的發(fā)展以使這種綜合優(yōu)化成為可能。

資源管理所需的信息系統(tǒng)以前并不存在，而應用這些系統(tǒng)所需的管理概念與流程尚未開發(fā)出來。現(xiàn)在，這些系統(tǒng)概念與流程在國外已被開發(fā)出來，并且促成了新一代的資源管理。

資源管理將成為新的關注點。過去，所有人都把目光集中于將產(chǎn)品盡快推向市，所有的資源往往集中在某個關鍵個體項目管理上，每一個項目都獨立計劃，項目經(jīng)理在計劃其項目時通常假設有無限的可供資源。通過盡快地啟動每一項目步驟，將延遲風險最小化。高級管理層只是在適當?shù)臅r候作出項目繼續(xù)或不繼續(xù)的決定，然后授權項目小組去執(zhí)行下一階段。然而，在致力于優(yōu)化個體項目的上市速度時，公司犧牲了寶貴的資源利用率，從而降低了整體研發(fā)生產(chǎn)率。但在新的時代，隨著競爭的加劇，如何以更少的資源達到所有的項目目標，從而為有效的利用稀缺的研發(fā)資源創(chuàng)造更多的產(chǎn)品，將成為管理者們思考的重點。

一個完善的基于供應鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)資源管理可以改進企業(yè)間的協(xié)作機制和供求關系，為企業(yè)提供直接的市場信息和廣闊的銷售渠道，全面提高企業(yè)的綜合效益。

二、基于供應鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)資源管理的內(nèi)容

1、基于供應鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)資源管理的內(nèi)容

供應鏈將企業(yè)的組織邊界延伸到供應商、客戶，甚至供應商的供應商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)、跨平臺的全球性協(xié)作，覆蓋了從需求預測、產(chǎn)品設計、制造、分銷、儲運到客戶服務的全過程，而基于供應鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)資源管理包括以下內(nèi)容：

企業(yè)級的資源需求與分配。包括不同企業(yè)間項目的資源進度計劃與利用率管理，顯示所有項目的資源需求，再將這些需求轉(zhuǎn)化為特定的項目資源分配。明確誰分配置某個項目以及需要什么樣的資源需求。正是在這一層次，實現(xiàn)了資源分配與項目需求在所有項目間的交流。其首要目標在于增加企業(yè)間的資源有效利用。

項目級的資源需求與分配。包括合作企業(yè)和戰(zhàn)略伙伴企業(yè)建立的項目工作組資源供需計劃與利用率管理，包括計劃、估計某個項目各工作組的資源，然后再將所分配的資源轉(zhuǎn)化至項目工作組層次。目標在于提高項目層次的產(chǎn)出率，并取得利用率的改進。該層次為項目經(jīng)理提供了計劃與管理項目的原則：占用最少的資源、花費最低的成本，同時又按時完成項目。在這一層次，信息流有兩種方向：資源需求計劃估計某個工作組的資源需求，資源分配則向各個特定的項目工作組分配資源。項目資源需求優(yōu)化涉及到項目資源預計與資源可供性之間的平衡、項目工作組間的平衡。通過資源需求計劃，可以更有效的利用資源，從而直接降低項目成本，公司也可完成更多的項目。由于項目經(jīng)理的資源需求計劃中考慮了資源的可供性，故其提交的資源申請也更為實際。

工作組級的資源需求與分配。包括任務資源供需計劃與利用率管理。其首要目標在于提高個體開發(fā)人員的產(chǎn)出率。工作組級的資源需求與分配幫助開發(fā)人員確定未來數(shù)周要完成的工作，并指導其分配時間以更好地完成工作。

三、構(gòu)造高效的供應鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)資源管理的途徑

1、以顧客為中心

供應鏈管理系統(tǒng)的建立本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結(jié)果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；產(chǎn)品從設計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求，這樣，在整個系統(tǒng)中，必須圍繞著以顧客為中心構(gòu)建企業(yè)的資源管理系統(tǒng)，以達到最優(yōu)化資源管理目標。其資源管理架構(gòu)包括三個部分：客戶服務戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務。采購戰(zhàn)略。關鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L險；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產(chǎn)效率之間的關系，都是很重要的內(nèi)容。

2、相互協(xié)作的雙贏理念

各個企業(yè)在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。企業(yè)要特別注重建立戰(zhàn)略伙伴關系，實行戰(zhàn)略伙伴關系下的資源管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。

3、優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程。計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。為了適應供應鏈管理系統(tǒng)中資源管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)。所謂關鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Inter-?net等技術手段，實現(xiàn)供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

作者單位：仲愷農(nóng)業(yè)技術學院經(jīng)濟管理學院， 西北工業(yè)大學管理科學與工程博士生

參考文獻：

［1］王耀球，施先亮．供應鏈管理［M］．北京：機械工業(yè)出版社，2005．56-58.

［2］ 馬士華．供應鏈管理［M］．北京：機械工業(yè)出版社，2000．73-78.

［3］ 曹洪香．企業(yè)供應鏈管理的影響因素分析［J］．煤炭經(jīng)濟研究，2005,1:43-45.

篇7

關鍵詞：供應鏈；采購成本；管理

一、何謂供應鏈管理

供應鏈，它不是某個單一的生產(chǎn)模式，也不是簡簡單單的只是為用戶提供供應物品。它是一個過程，是一個有不同部分組成的整體，就像一條鏈子，采購、供應、制造、運輸、銷售等都是這個鏈子上的某個環(huán)節(jié)。在供應鏈上，每一個環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，每一個環(huán)節(jié)都有它存在的必要性，都在產(chǎn)業(yè)鏈中起著重要的作用，卻是任何一個都是不可取的。

在供應鏈中，由采購商采購、供應商供應物品是最初的環(huán)節(jié)，是整個鏈條的開始，它為供應鏈提供著生命，供應鏈就是由此而開始的。這之下便是制造商，制造商負責將供應的物品加工處理，制造成產(chǎn)品，這一環(huán)節(jié)是產(chǎn)品生產(chǎn)出來的環(huán)節(jié)，為供應鏈指明了方向。下面產(chǎn)品將會分銷零售，這兩個環(huán)節(jié)更是關鍵，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就是為了銷售以獲取利潤的，將產(chǎn)品分銷并零售出去才能體現(xiàn)出產(chǎn)品的價值，這一環(huán)節(jié)直接就是企業(yè)形象的表現(xiàn)。最后的一個環(huán)節(jié)是用戶，產(chǎn)品自然是給用戶使用的，不論用戶怎么用，只有那些得到用戶認可的產(chǎn)品才是真正意義上好的產(chǎn)品，因此這一環(huán)節(jié)必不可少。

當然供應鏈并不僅僅是這些環(huán)節(jié)的涉及，看起來只是一個個部分，但是在各個環(huán)節(jié)中也有著極細的分工，如何采購、如何加工、如何銷售等都是供應鏈的一部分。由此可見，供應鏈是一個復雜的過程，是由不同的環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個整體。正是由于諸多的元素構(gòu)成，供應鏈運行中的問題也頗為突出。要想獲得供應鏈的最優(yōu)化，就需要健全供應鏈管理制度，加強供應鏈的管理。

二、供應鏈的管理

現(xiàn)在的市場已經(jīng)趨向于全球化，產(chǎn)品的生產(chǎn)全是為了市場的供應，產(chǎn)品的好壞也取決于用戶的評價。供應鏈的管理就需要重視市場和用戶的地位，要根據(jù)市場和用戶的需求來進行管理。當前，供應鏈的管理理念已經(jīng)頗為先進，很大程度上照顧到用戶的需要。以下便是供應鏈管理的幾個方面

（一）將各個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，在整體上進行管理

供應鏈的管理并不能孤立、單一的管理，那樣很繁雜和很難管理，供應鏈上的各個環(huán)節(jié)并不是相互分割存在的，而是互相有聯(lián)系，互相影響的，它們共同組成了供應鏈，所謂牽一發(fā)而動全身正是如此。所以供應鏈的管理應當在整體上進行管理，這樣才可以保證整個供應鏈合理有序的進行。

對于整體性的管理，在注意到整體的特征的同時也不可忽視局部的特征。企業(yè)之間應當利益共有，風險共當，從極高的戰(zhàn)略高度來協(xié)調(diào)供應鏈的管理，真正在將供應鏈各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣起來的同時讓各個環(huán)節(jié)得到發(fā)展。

（二）供應鏈管理是一種集成化管理

上文說了，供應鏈是由各個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣而成，每個環(huán)節(jié)都起著重要的作用。對于這種集合起來的鏈條管理不可以分散管理，必然需要用到集成思想。

集成化管理是指將不同的信息，不同的手段融合在一起，整體上進行管理。從供應商到用戶這一個個的環(huán)節(jié)都需要集合起來，進行全過程，整體化的管理。各企業(yè)應當聯(lián)合起來，互相之間加強交流與配合。要知道，一個巴掌拍不響，尤其是這種有不同環(huán)節(jié)組成的，更是不能孤立出去，務必要集合起來進行管理，在整體上進行管理。

（三）供應鏈管理是一種新理念管理，是以用戶為中心的管理

現(xiàn)在，無論是什么樣的企業(yè)類型，無論企業(yè)的發(fā)展方向如何，都需要注意人本理念。這一理念已經(jīng)越來越被重視，并成為了一種新理念，并呈現(xiàn)出擴大的趨勢，比如最近召開的十也說要注重人本理念。在供應鏈管理中，用戶就是最準確的評價標準，生產(chǎn)是為了用戶，管理也是為了用戶。如何管理，怎么去管理都要圍繞著用戶展開。

三、采購成本

（一）采購

采購是指企業(yè)為了某種需要而獲取某些產(chǎn)品的方式以保證企業(yè)的正常運營。說白了就是從資源市場獲取資源來為自己所利用。這是一種經(jīng)濟活動，是與供應活動息息相關的。這一活動以采購商為主導的，需要采購商的配合，同時也是貨物流通的一種方式，在供應鏈中是頗為重要的一個環(huán)節(jié)。

采購不單單是企業(yè)為自己謀求發(fā)展的一個方式，也是企業(yè)競爭的一個重要戰(zhàn)略。通過采購，可以滿足企業(yè)在產(chǎn)品設計、成本、質(zhì)量、生產(chǎn)時間的需要，有利于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理。這就對采購商提高了要求，務必要注意采購的方法，盡可能地降低采購成本。企業(yè)要學會采購，要明白如何選擇供應商，尋求采購成本的最優(yōu)化，盡量消除采購過程中的阻礙，增強企業(yè)的利益。

（二）采購成本

采購成本其實就是指采購的費用，采購成本問題就是采購費用問題。這些費用包括很多，也很復雜，比如一些與企業(yè)生產(chǎn)有關的材料及材料選取的費用。采購成本的要求有很多，既有對于采購訂單的要求，也有對采購人員的要求，這些都需要采購商來處理。當前采購有兩種，一種是直接采購，一種是共同采購，但是不論哪一種采購方式，都是需要成本的。而降低采購成本似乎已經(jīng)成為一個重要的問題。

（三）降低采購成本的原因

當前，全球性經(jīng)濟危機，各國經(jīng)濟起伏不平，成本競爭日趨激烈起來，中國也難以置身事外。根據(jù)最新的報告稱，近幾年我國經(jīng)濟發(fā)展緩慢的原因主要就是由于物價上揚，生產(chǎn)成本過高，勞動力素質(zhì)低下而造成的。

篇8

【關鍵詞】 供應鏈 制造業(yè) 管理問題分析

制造業(yè)是國民經(jīng)濟的基礎，也是一個國家綜合國力的體現(xiàn)。企業(yè)要想在競爭中取勝必須與供應鏈上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關系，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此研究制造業(yè)供應鏈管理具有重要意義，它是增強制造業(yè)競爭力的必然選擇。

一、 制造業(yè)供應鏈管理的意義

與傳統(tǒng)的管理模式不同，供應鏈管理包括從原材料到最終消費者整個過程中，供應鏈上下游企業(yè)所發(fā)生的與物流信息流相關的所有活動。在制造業(yè)中，制造商是位于中間商的上游企業(yè)，它在供應鏈中向下游中間商提品，而自身又根據(jù)中間商的訂單向原料供應商購買生產(chǎn)所需的原料。所以，制造業(yè)的供應鏈管理又具有自身的特點。制造業(yè)供應鏈管理應以最終客戶為中心，根據(jù)客戶需求定制生產(chǎn)方式，制造產(chǎn)品，對整個生產(chǎn)制造全過程進行有效的管理，同時還應注意減少庫存、采購和物流成本。利用信息技術將設計、制造和物流的流程連接起來，從而應使企業(yè)的制造流程和物流流程完全同步。

就我國目前制造業(yè)的運作方式來看，觀念落后，企業(yè)難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務上，致使企業(yè)有限資源無法得到有效利用。而國際上許多優(yōu)秀的企業(yè)都設法與其他相關的企業(yè)建立合作伙伴關系，實行供應鏈管理，把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務上。只有這樣才能保持長遠的領先地位。供應鏈管理理論已經(jīng)在發(fā)達國家得到了較為成功的應用。國際上著名的大型制造業(yè)如美國克萊斯勒公司、戴爾公司、可口可樂公司等都成功地運用了供應鏈管理理論，極大地降低了總制造成本、庫存成本，縮短了從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個供應鏈的總周期，實現(xiàn)了整個供應鏈管理的全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化。

二、 我國制造業(yè)供應鏈管理存在的問題

1.供應環(huán)節(jié)管理水平較低，企業(yè)仍處于“重下游，輕上游”的傳統(tǒng)觀念

目前我國的制造業(yè)供應鏈管理，觀念落后，企業(yè)只重視下游客戶，傾向于與供應鏈下游伙伴保持密切關系，但對供應鏈上游伙伴重視程度不夠，不愿和供應商結(jié)成雙贏的合作關系，從而造成上游采購成本增加，原材料庫存費用增大，供貨不及時，難以對客戶需求的變化做出快速的響應，這種情況必將對下游的市場營銷與客戶服務造成巨大影響。

2.企業(yè)之間競爭意識較重，合作意識淡薄

在制造業(yè)的供應鏈中，各節(jié)點企業(yè)之間既相互聯(lián)系、相互合作，又相互競爭，組成的復雜混合系統(tǒng)，然而很多企業(yè)把供應鏈上下環(huán)節(jié)各個企業(yè)之間的關系，依然被視為交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采購談判中，許多企業(yè)將對方完全看作競爭的對手，買賣雙方以價格為中心你爭我奪，迫使對方最大限度的讓利。實際上供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間是在供贏的基礎上建立的有效管理，失去合作的基礎談競爭，最終受損的還是個企業(yè)自身。

3.供應鏈運作效率較低

目前我國對供應鏈的研究還處于起步階段，企業(yè)的組織機構(gòu)和業(yè)務流程還不能適應供應鏈管理發(fā)展的要求，制造業(yè)還不能根據(jù)各類不同企業(yè)的特點制定出不同的供應鏈管理模式，因此在供應鏈實施過程中出現(xiàn)了許多問題，如：按時交貨率相對不足，產(chǎn)成品存貨比例較高，物流停滯時間長，造成較高的供應成本，企業(yè)從收到訂單到組織生產(chǎn)，到實施配送，最后到將產(chǎn)品送到客戶手中的全過程中的總體反應能力較弱，花費時間較長。

4.缺乏高素質(zhì)的供應鏈管理人才

關于供應鏈管理的研究在我國起步較晚，制造業(yè)中供應鏈管理人才較少，目前高等院校培養(yǎng)的畢業(yè)生中，大部分都是物流管理方向的，供應鏈管理方向特別是制造業(yè)供應鏈管理方向的人才寥寥無幾，企業(yè)中也很少有人進行過供應鏈管理方面的培訓，直接影響了我國制造業(yè)供應鏈管理的發(fā)展。

三、 我國制造業(yè)供應鏈管理的發(fā)展對策

1. 注重供應物流管理，提高物資供應效率

供應物流是指企業(yè)生產(chǎn)所需的一切生產(chǎn)資料的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理、用料管理和運輸?shù)葍?nèi)容。對于大型制造業(yè)來說，如何將生產(chǎn)所需的各種物料在適當?shù)臅r間，以適當?shù)臄?shù)量，送往適當?shù)牡攸c是致關重要的。供應鏈前提下的企業(yè)供應管理就是以最小的消耗、最大的可靠性與適應性來進行企業(yè)的物流管理活動，因此企業(yè)應準確預測物流需求，合理制定采購計劃，注重與供應商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關系，做好庫存管理與控制工作，提高物資供應的效率與柔性。

2. 大力發(fā)展標準化與信息化戰(zhàn)略

由于制造業(yè)供應鏈管理要求在整個供應鏈中各企業(yè)之間進行有效配合與協(xié)作，因此必須構(gòu)筑標準化與信息化平臺，制定標準化與信息化戰(zhàn)略。

物流標準化就是使供應鏈各節(jié)點企業(yè)物流系統(tǒng)能夠進行有效銜接與協(xié)調(diào)。包括企業(yè)間流程信息如供應鏈伙伴信息、產(chǎn)品信息、訂單管理、庫存管理標準化、名詞術語標準化以及制定相關的技術、法律標準規(guī)范等，這是提升制造業(yè)供應鏈整體優(yōu)勢的前提。

實施制造業(yè)供應鏈管理必須建立信息平臺，來處理供應商、企業(yè)、客戶以及配送單位之間的業(yè)務往來，實現(xiàn)供應鏈各節(jié)點企業(yè)的信息共享，這是實現(xiàn)供應鏈整體效益的關鍵，有效的供應鏈管理離不開信息技術的支持。

3. 加強制造業(yè)供應鏈各企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理

供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶這一全部過程，供應鏈管理明顯不同于傳統(tǒng)的企業(yè)管理，它更強調(diào)供應鏈下的相關企業(yè)整體的集成與協(xié)調(diào)，制造業(yè)在實行供應鏈管理之后，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已轉(zhuǎn)化為供應鏈與供應鏈之間的競爭，若使其在競爭中取勝，供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間必須密切配合、協(xié)調(diào)管理，以取得最大收益，進而實現(xiàn)柔性的與穩(wěn)定的供需關系。

目前國際上許多大型制造業(yè)都在創(chuàng)建良好的戰(zhàn)略伙伴關系，甚至結(jié)為戰(zhàn)略同盟，如戴爾公司通過先進的信息技術，在供應鏈管理中，充分與其供應商合作，當客戶需求發(fā)生變動時，及時地做出反應；美國克萊斯勒公司于1989年開始對其供應鏈關系進行改革，不斷協(xié)調(diào)供應鏈各節(jié)點企業(yè)的關系，采取可減少供應商數(shù)量，穩(wěn)定供應商的利益關系，甚至允許供應商參與整個價值鏈的改造等措施，取得了巨大的成功。我國的大型制造業(yè)也應充分注意這一點，與其供應鏈上各企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關系，特別是與上游的供應商、下游的分銷商，以至于供應商的供應商、分銷商的分銷商，進行充分的分工與合作，共同協(xié)商，優(yōu)化整個供應鏈，提高整個供應鏈的競爭實力。

參考文獻：

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[4]李龍洙.制造業(yè)供應鏈的協(xié)調(diào)問題探討.現(xiàn)代管理，2002.5.

[5]夏春玉.《綠色物流》.中國物資出版社，2005.8.

篇9

關鍵詞：民營；物流企業(yè)；供應鏈；管理模式

【分類號】：F426.31

近年來，西安民營物流企業(yè)有了一定的發(fā)展，但總體效率低下，競爭力不足。為此，《供應鏈管理環(huán)境下西安民營物流企業(yè)管理模式與發(fā)展對策研究》課題組對西安民營物流企業(yè)進行了深入調(diào)研，調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，西安民營物流企業(yè)在管理方面存在很多問題。比如企業(yè)從事物流業(yè)務種類多，核心業(yè)務不明顯；物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一，層次較多，溝通較為困難；大多數(shù)物流企業(yè)與客戶沒有建立長期關系；物流企業(yè)主要客戶群較多，涉及行業(yè)分散；西安民營物流企業(yè)運作模式單一、傳統(tǒng)，客戶個性化服務程度較低，沒有為客戶物流運作方案設計的能力；供應鏈整合能力弱，不能為客戶提供全面的服務。

從這些問題可以看出，西安民營物流企業(yè)在管理模式方面存在一定問題，雖然很多物流企業(yè)采用了供應鏈管理模式，但大都對該模式認識不夠深刻，以短期利益最大化為核心和紐帶的非隸屬合作關系比較多，物流業(yè)務及客戶行業(yè)涉及較多。那么，如何采用供應鏈管理模式，提高競爭能力，就成為當前西安民營物流企業(yè)主要的任務。

一、 供應鏈管理的時代特征

供應鏈管理是為了滿足客戶的需求，用系統(tǒng)的觀點對供應鏈中的物流、信息流、商流和資金流進行設計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以尋求建立供、產(chǎn)、銷以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益的整個管理過程。供應鏈管理強調(diào)企業(yè)應專注于核心業(yè)務，將非核心業(yè)務外包出去，并通過信息技術將供應鏈企業(yè)整合，為客戶提供價值，滿足客戶需求。供應鏈管理模式有其自身的時代特征。

1、 供應鏈管理強調(diào)企業(yè)核心能力

傳統(tǒng)企業(yè)為“縱向一體化”管理模式，強調(diào)企業(yè)能掌握從原材料、零部件等多個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)控制，業(yè)務類型多，更多企業(yè)將精力放到非核心業(yè)務，影響了核心業(yè)務及核心競爭力的培養(yǎng)。供應鏈管理采用“橫向一體化”管理模式，強調(diào)企業(yè)專注核心業(yè)務，將非核心業(yè)務外包出去，將核心業(yè)務做大做強，并通過上下游企業(yè)戰(zhàn)略合作，共同為客戶服務。

2、 供應鏈管理系統(tǒng)集成性

供應鏈上的企業(yè)多，都具有獨立性，關系復雜。采用供應鏈管理模式，就要將供應鏈上的企業(yè)整合起來，像一個企業(yè)一樣運轉(zhuǎn)。這就要求供應鏈上所有企業(yè)能夠集成到一起，協(xié)同運作，為最終客戶提供服務。

3、 供應鏈管理強調(diào)業(yè)務組織流程再造

流程管理是供應鏈管理的一個重要特征。要進行供應鏈管理就必須對企業(yè)進行流程再造，既要對企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務流程進行改造，使流程標準化、合理化；又要對供應鏈企業(yè)之間業(yè)務流程進行再造，使上下游企業(yè)之間流程達到無縫銜接。

4、 供應鏈管理強調(diào)“共享信息、共擔風險、共享利益”

建立供應鏈管理模式要具有供應鏈管理意識，供應鏈上下游企業(yè)要能夠在相互信任的基礎上達到“共享信息、共擔風險、共享利益”。只有這樣，供應鏈企業(yè)才能長期合作，共同為客戶提供價值，提升整個供應鏈的競爭力。

二、西安民營物流企業(yè)供應鏈物流管理模式存在的問題

西安民營物流企業(yè)在進行供應鏈管理模式的改革過程中還存在一定問題。

1、 西安民營物流企業(yè)核心競爭力不夠突出

西安民營物流企業(yè)過于強調(diào)為客戶提供多樣化服務，企業(yè)服務項目多，但缺乏核心業(yè)務或核心業(yè)務不突出。調(diào)查結(jié)果顯示，西安民營物流企業(yè)主要從事的業(yè)務有運輸、配送、倉儲、包裝、流通加工、信息系統(tǒng)管理、庫存管理、裝卸搬運等，其中有25.12%的企業(yè)從事三種業(yè)務，43.23的企業(yè)從事4種業(yè)務，65.43%的企業(yè)從事5種以上的業(yè)務。企業(yè)業(yè)務類型多，在供應鏈物流運作中無法為客戶提供更精細化物流作業(yè)。調(diào)查顯示，約73%的企業(yè)自備物流裝備，約80%的企業(yè)采用傳統(tǒng)的業(yè)務外包方式，能與客戶及其它物流企業(yè)協(xié)同運作、方案集成及行業(yè)創(chuàng)新型的企業(yè)較少；物流企業(yè)對客戶個性化要求滿足程度較低，大多數(shù)企業(yè)不能為客戶設計合理的供應鏈物流運作方案。

2、 供應鏈物流管理系統(tǒng)集成性優(yōu)勢發(fā)揮不夠

供應鏈物流管理的系統(tǒng)集成性優(yōu)勢，是不同企業(yè)聯(lián)合起來實施供應鏈物流管理的目標之一。對于西安民營物流企業(yè)來說，這個目標點沒有變化。但西安民營物流企業(yè)在組織與實施供應鏈物流管理時，具有一定的短期性和臨時性，戰(zhàn)略性設計不夠，經(jīng)營理念不夠強，經(jīng)營模式比較傳統(tǒng)，從而在很大程度上制約和限制了供應鏈物流管理系統(tǒng)集成性優(yōu)勢的發(fā)揮。西安民營物流企業(yè)受原有的“大而全，小而全”的“縱向一體化”管理思想和管理理念的束縛，將更多的注意力放在了企業(yè)內(nèi)部資源配置和利用上，忽略和淡化了對企業(yè)外部資源因素的調(diào)研和分析，從而使供應鏈物流管理系統(tǒng)在“相互關聯(lián)、相互協(xié)調(diào)、相互合作”方面，功能先天不足，無法有效地發(fā)揮供應鏈物流管理系統(tǒng)集成性優(yōu)勢。

3、 西安民營物流企業(yè)供應鏈管理合作意識和支持不夠

西安民營物流企業(yè)具有很強的利益目標性，注重供應鏈企業(yè)間的信息溝通與交換，但具有很強的時間性和臨時性。調(diào)查顯示，與客戶建立臨時契約關系的約占46%，季度和年度契約關系的約占35%，一年以上的約占15%，相互持股和其它約占6%。說明大多數(shù)西安民營物流企業(yè)與客戶沒有建立長期合作關系，沒有形成較穩(wěn)定的供應鏈合作關系。調(diào)查顯示，約80%的企業(yè)有較高的運營費用，約78%的物流企業(yè)不能解決供應鏈整合問題，約83%的物流企業(yè)信息技術支持能力較小，信息管理系統(tǒng)不能滿足供應鏈整合及客戶服務需求。

4、 物流企業(yè)組織流程無法滿足基于橫向一體化管理模式的供應鏈管理要求

近年來，西安民營物流企業(yè)在物流技術、信息管理、設備優(yōu)化等方面發(fā)生了很大的改變和進步，但企業(yè)管理理念與管理思想的改變尚無法與供應鏈物流管理要求相適應。在原有傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式指導下，企業(yè)垂直型組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程沒有發(fā)生根本性的變化和改變，無法與基于“橫向一體化”管理模式的供應鏈物流管理要求相匹配。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有限責任公司占56%，合伙公司及個人獨資占33.44%，其它組織形式占10.56%，組織為直線制或直線參謀制的占93.56%，組織層次為3層以上的占84.35%，公司組織中職能部門大多數(shù)職責清晰、分工明確，但部門間溝通較為困難。溝通難的主要原因是現(xiàn)有公司組織結(jié)構(gòu)以縱向為主，限制了橫向溝通。

三、西安民營物流企業(yè)供應鏈物流管理策略分析

針對以上存在的問題，西安民營物流企業(yè)在采用供應鏈管理模式時，應采取以下措施。

1、構(gòu)建基于“核心競爭力”的業(yè)務優(yōu)勢

西安民營物流企業(yè)參與或?qū)嵤┕溛锪鞴芾恚瑢嵤┗凇皺M向一體化”的物流管理模式，既要服務于短期目標，更要致力于中長期目標。為此，西安民營物流企業(yè)需要以“客戶價值”為目標，從供應鏈層面和高度整體提升物流管理能力和服務能力，及時準確地發(fā)現(xiàn)和識別客戶需求與價值點。物流企業(yè)根據(jù)在供應鏈中的位置和地位優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部優(yōu)良資源和外部客戶資源，把它們集中到可以培育企業(yè)核心競爭力的業(yè)務活動上，出售或租賃非核心業(yè)務，全面優(yōu)化供應鏈物流企業(yè)核心業(yè)務及供應鏈整體競爭力。比如倉儲企業(yè)，核心業(yè)務為倉庫管理，企業(yè)應將運輸、流通加工、配送等非核心業(yè)務外包，集中精力搞好倉庫管理業(yè)務，為客戶提供更好的庫存服務，并將庫存管理做大做強。同時，通過與供應鏈物流上下游企業(yè)合作，提升整個供應鏈系統(tǒng)的競爭能力。再比如，有的物流企業(yè)業(yè)務涉及行業(yè)、產(chǎn)品類別多，不同產(chǎn)品管理方式不同，物流成本增加，企業(yè)應該改變這些做法，集中經(jīng)營在少數(shù)行業(yè)或產(chǎn)品類別上做大做強。

2、構(gòu)建集成化的供應鏈運作系統(tǒng)，發(fā)揮集成性優(yōu)勢

基于“橫向一體化”管理模式的組織運作流程，具有核心競爭力和面向供應鏈所有物流企業(yè)、覆蓋所有供應鏈物流業(yè)務、全面支持供應鏈物流管理系統(tǒng)的信息系統(tǒng)，可以全面影響和整頓供應鏈節(jié)點企業(yè)。為此，西安民營物流企業(yè)要加強對信息技術的投入，提升信息處理能力，以自身核心競爭能力和強大信息系統(tǒng)整合供應鏈資源。同時優(yōu)化各供應鏈物流節(jié)點企業(yè)的目標、業(yè)務、信息與管理水平，統(tǒng)一進行供應鏈物流戰(zhàn)略設計，規(guī)劃供應鏈物流目標，標準化供應鏈物流服務行為，集成化供應鏈物流服務業(yè)務，同步化供應鏈物流運作，實現(xiàn)供應鏈內(nèi)部各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力和協(xié)同作業(yè)能力，全面發(fā)揮供應鏈物流管理系統(tǒng)的集成性優(yōu)勢。

3、構(gòu)建基于橫向一體化管理模式的物流企業(yè)供應鏈管理績效評價體系

西安民營物流企業(yè)現(xiàn)有績效評價體系往往是以自身利益和短期目標為前提構(gòu)建的，不能實現(xiàn)整個供應鏈利益的最大化。為此，企業(yè)應摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，強調(diào)供應鏈整體利益最大化和利益共享原則，在構(gòu)建供應鏈管理評價體系時，需要根據(jù)自身能力，以供應鏈物流管理各節(jié)點企業(yè)的現(xiàn)實利益、未來利益、整體利益和未來發(fā)展戰(zhàn)略取向為基礎，全面研究當前和未來一段時間內(nèi)物流企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與發(fā)展途徑的具體情況，綜合設計物流企業(yè)供應鏈管理績效評價指標和評價體系。通過建立起能夠有效鑒定和評價供應鏈物流節(jié)點企業(yè)績效的評價體系，引導企業(yè)進行第三方權威部門系統(tǒng)評估，客觀評價。在供應鏈物流管理層面上進行行業(yè)控制和官方資質(zhì)評價，實現(xiàn)“推拉結(jié)合”的物流促進策略，將有效推動西安民營物流企業(yè)供應鏈管理能力與水平的提升，促進民營物流企業(yè)的健康快速發(fā)展，提升西安民營物流企業(yè)整體競爭力和實力。

4、構(gòu)建基于“橫向一體化”管理模式的物流企業(yè)組織和業(yè)務流程

“橫向一體化”管理模式強調(diào)供應鏈業(yè)務流程，而不是職能部門的專業(yè)作用，企業(yè)應以業(yè)務流程構(gòu)建組織，比如矩陣制組織、團隊組織、虛擬組織等，弱化傳統(tǒng)職能組織的作用和權利。在供應鏈企業(yè)之間，形成不同企業(yè)不同部門協(xié)同運作的團隊組織。西安民營物流企業(yè)管理能力與水平的提升，首先應從滿足供應鏈物流管理要求入手，從企業(yè)內(nèi)部改造入手。摒棄傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理理念與管理思想，真正根據(jù)供應鏈物流管理要求和原則進行組織流程再造，建立基于“橫向一體化”管理模式要求的扁平化組織結(jié)構(gòu)，全面優(yōu)化物流企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間組織流程，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的業(yè)務流程無縫銜接，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門及供應鏈企業(yè)間的同步性，減少內(nèi)部及企業(yè)間消耗，使物料在整個供應鏈上順暢流動，滿足客戶的需求。

篇10

關鍵詞：大型煤炭企業(yè)；內(nèi)部供應鏈；構(gòu)建與優(yōu)化；方法策略

中圖分類號：F407.21 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

供應鏈管理是近年來一些國內(nèi)外大型企業(yè)推行的一種新型的管理模式，它的核心內(nèi)容是一切都以客戶需求為目標。它將企業(yè)從原料采購一直到產(chǎn)品銷售、客戶使用的全過程中產(chǎn)生的物流、信息流以及資金流進行計劃實施與全程控制，形成從供應點到消費點整體功能的一個網(wǎng)鏈式管理結(jié)構(gòu)模式。一般的企業(yè)供應鏈分外部供應鏈和內(nèi)部供應鏈，其中內(nèi)部供應鏈主要是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個部門，如采購、制造、銷售、市場等之間的關系而形成的一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，我們可以將內(nèi)部供應鏈理解為外部供應鏈的縮影。

近年來，通過國外企業(yè)以及我國國內(nèi)一部分大型煤炭企業(yè)對供應鏈管理模式的有效運行，發(fā)現(xiàn)它可以有效降低成本、保證生產(chǎn)供應、提高工作效率、增強企業(yè)競爭力。在新時期、新形勢下，加快企業(yè)內(nèi)部供應鏈的構(gòu)建與優(yōu)化，對煤炭企業(yè)保持持續(xù)的生命力與戰(zhàn)斗力有著舉足輕重的作用。本文從目前我國大型煤炭企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀出發(fā)，對如何構(gòu)建與優(yōu)化內(nèi)部鏈管理機制進行了詳細闡述，希望對煤炭企業(yè)長遠發(fā)展有所助益。

一、目前我國大型煤炭企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理現(xiàn)狀

1.管理意識淡薄

內(nèi)部供應鏈管理要想成為成功的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，就需要企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的上下協(xié)作和互相配合，內(nèi)部供應鏈中的每個部門、每個環(huán)節(jié)都應該是一個長期的合作關系。然而目前一些大型煤炭公司存在一是領導層對供應鏈管理模式本身認識不夠，不會積極的組織開展內(nèi)部供應鏈管理工作；二是企業(yè)內(nèi)部各個部門更多的是看重本部門利益，缺乏協(xié)作意識和整體意識，影響了內(nèi)部供應鏈的運行效果。

2.專業(yè)人才匱乏

內(nèi)部供應鏈管理是一個屬于國際范疇的管理理念與管理戰(zhàn)略，它的一些基礎理論、管理方法以及管理手段比傳統(tǒng)的管理模式更加專業(yè)、更加先進，因此在具體的運行過程中，必須有熟悉相關管理的專業(yè)性人才，才能有效的操作與實施。而目前由于我國大型煤炭企業(yè)實行供應鏈管理起步較晚，一些管理者還是以往從事技術或黨政工作的人員轉(zhuǎn)化過來的，對于供應鏈管理沒有運行與操作的能力。專業(yè)人才的匱乏也是導致供應鏈管理模式發(fā)展緩慢的原因之一。

3.信息技術落后

眾所周知，內(nèi)部供應鏈正常運轉(zhuǎn)有效運行的基礎就是先進的信息技術和完善的信息系統(tǒng)，諸如采購管理、銷售管理、庫存管理等技術應用必須依托信息技術與信息系統(tǒng)才能完成。目前很多煤炭企業(yè)并沒有建立能反映企業(yè)實際情況的數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)絡信息傳送功能差，使內(nèi)部信息資源無法實現(xiàn)共建共享。

二、大型煤炭企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部供應鏈的必要性

1.就目前來看，煤炭需求仍舊是我國乃至世界未來的主要能源需要，這說明作為一種傳統(tǒng)能源，煤炭還具有更大的發(fā)展空間。這使強化內(nèi)部供應鏈管理，加大市場占有份額成為大型煤炭企業(yè)建設與發(fā)展的重要內(nèi)容。

2.我國煤炭的生產(chǎn)與消費，到目前仍存在不均衡性特點，西北省是主要生產(chǎn)地，而東南省卻是主要消費地，受地域影響與交通運輸限制，使目前煤炭企業(yè)存在著局部地區(qū)與短時間內(nèi)的供求矛盾，加強內(nèi)部供應鏈管理是有效緩解這些矛盾的必要手段。

3.面對激烈的市場競爭，面對國際環(huán)境對大型煤炭企業(yè)提供的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)必須要完成自身長遠發(fā)展，以及特殊時期的轉(zhuǎn)型。尤其是大型企業(yè)要向名牌戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移，擴大規(guī)模、增強核心競爭力、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，加強內(nèi)部供應鏈管理是實現(xiàn)這一目標的有效途徑。

4.目前我國已經(jīng)具備了一個良好的國內(nèi)國外資源整合市場，這使企業(yè)面對著更多的選擇與發(fā)展，走出國門、走向世界的國際化發(fā)展道路成為大型煤炭企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。作為一種國際化的管理模式，內(nèi)部供應鏈管理模式是促進企業(yè)盡快完成與國際接軌的最佳選擇。

三、大型煤炭企業(yè)內(nèi)部供應鏈構(gòu)建與優(yōu)化

在構(gòu)建內(nèi)部供應鏈時，應首先對企業(yè)本身有一個正確了解，對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與市場供應環(huán)境有一個客觀分析，只有掌握了企業(yè)內(nèi)部關于采購、倉儲、銷售、運輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)的特點，才能有針對性的進行綜合考慮，構(gòu)建出一個高效合理的內(nèi)部供應鏈管理系統(tǒng)。以下是具體的企業(yè)內(nèi)部供應鏈構(gòu)建和優(yōu)化方法：

1.建立組織，健全機構(gòu)，優(yōu)化人員

對于企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理首先就是要成立一個專門的管理機構(gòu)，負責供應鏈中各個部分之間的組織與協(xié)調(diào)。機構(gòu)可以以“小組”或者“委員會”的形式出現(xiàn)，機構(gòu)成員應由各個部門內(nèi)的骨干力量組成。管理機構(gòu)主要是對企業(yè)內(nèi)部供應鏈發(fā)展現(xiàn)狀進行分析評估，建立科學的合作規(guī)則和管理目標，制訂切合實際的行動計劃。

2.構(gòu)建清晰明了、簡單可行的內(nèi)部供應鏈，優(yōu)化業(yè)務流程

如圖，這是一條以信息系統(tǒng)為平臺的企業(yè)內(nèi)部供應鏈，它最終體現(xiàn)的目標是“用戶”。各個部門之間屬于一種相互合作、雙向交流的關系，整個供應鏈都是以企業(yè)數(shù)據(jù)庫為基礎，在信息技術支撐下通過網(wǎng)絡連接完成的，供應鏈管理內(nèi)容中充分體現(xiàn)著“以用戶需求為目標”的工作理念。整個工作流程簡單明了，容易操作，便于各個部門把握與控制。

3.構(gòu)建和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理信息平臺

如上圖中我們可以看出，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應鏈的管理，必須是以信息技術和信息系統(tǒng)為基礎，失去了信息平臺的供應鏈只是空中樓閣，根本無法正常運轉(zhuǎn)，更不用說發(fā)揮作用。由于內(nèi)部供應鏈管理是一種網(wǎng)鏈式管理模式，它要求鏈上每個部門之間對彼此需求都要很快做出反應，因此，需要構(gòu)建和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部供應鏈信息平臺，保持信息的高速流通與及時準確，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各類信息資源的共建共享，促進內(nèi)部供應鏈的整體協(xié)調(diào)。

4.建立有效的內(nèi)部供應鏈評價體系

企業(yè)內(nèi)部供應鏈整體運行狀況是否良好有效，需要通過一個合理的評價指標來反應，這就是我們通常所說，建立一個企業(yè)內(nèi)部供應鏈績效評價體系。在對體系進行構(gòu)建時要打破傳統(tǒng)的以企業(yè)內(nèi)部為局限的評價機制，要站在企業(yè)整體供應鏈的高度去進行評價指標的優(yōu)化，如將用戶滿意度、信任度等也作為一項指標來進行考核與評價。

總之，伴隨著國家不斷的對大型煤炭企業(yè)出臺一系列的支持性政策，以及當前煤炭市場旺盛的需求和物流運輸行業(yè)的完善與發(fā)展，這些都為大型煤炭企業(yè)推行供應鏈管理帶來了較為成熟的條件和大好時機，煤炭企業(yè)應以此為契機，抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)，充分發(fā)揮供應鏈管理的作用與優(yōu)勢，使企業(yè)內(nèi)部供應鏈管理成為大型煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“助推器”。

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