導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司獎懲制度實施細(xì)則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

二、各部門負(fù)責(zé)人為本部門安全生產(chǎn)及消防安全責(zé)任人，負(fù)責(zé)本部門的安全生產(chǎn)和消防安全教育工作，要認(rèn)真組織學(xué)習(xí)，宣傳和貫徹落實公司安全生產(chǎn)及消防安全相關(guān)制度，制訂并組織實施本部門的安全生產(chǎn)及消防安全工作實施細(xì)則，同時督促檢查，確保安全生產(chǎn)和消防安全工作的順利開展。

三、各部門責(zé)任人負(fù)責(zé)主持分析和解決自己所負(fù)責(zé)范圍內(nèi)有關(guān)安全生產(chǎn)及消防安全實施過程中存在的問題，要教育引導(dǎo)本部門員工積極參與安全生產(chǎn)及消防安全工作，發(fā)現(xiàn)隱患及時整改，多提有助于安全生產(chǎn)和促進消防安全的合理化建議。

四、提高本部門員工的安全保護意識，做到“三不傷害”（不傷害自己，不傷害他人，不被他人傷害）。

五、搞好生產(chǎn)設(shè)備、安全裝備、消防設(shè)施、防護器材和急救器具的檢查維護工作，使其經(jīng)常保持完好和正常運行。督促教育員工合理使用勞保用品、用具，正確使用滅火器材。

六、發(fā)生人身、設(shè)備事故必須按規(guī)定的處理原則和程序進行處理，并及時上報。事故處理要堅持“三不放過”的原則（事故原因沒有查清的不放過；事故發(fā)生后沒有整改措施的不放過；責(zé)任者和員工沒有受到教育的不放過。）

七、各部門安全生產(chǎn)及消防安全工作按公司《安全生產(chǎn)制度》，《消防安全管理制度》和《員工獎懲制度》予以獎懲。

篇2

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 基本建設(shè) 問題 對策

近年來，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的進一步深化，醫(yī)療市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，醫(yī)療補償機制的逐漸減少將使醫(yī)院面臨生死存亡的考驗。而醫(yī)療保險履蓋面的急劇擴大，又引起醫(yī)療需求的“井噴”，機遇和挑戰(zhàn)并存。為了抓住機遇，將醫(yī)院做強做大，各醫(yī)院的基本建設(shè)規(guī)模快速擴張，基本建設(shè)項目數(shù)量劇增，資金流量很大，專業(yè)性很強?，F(xiàn)有的基建項目管理模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足新時代的需求。如何加強對醫(yī)院基本建設(shè)項目工程的管理、提高基本建設(shè)項目工程的經(jīng)濟效益已成了各醫(yī)院急需解決的問題。

一、醫(yī)院基本建設(shè)管理中存在的問題及成因

1、對基本建設(shè)的管理工作重視不夠，內(nèi)部控制制度不完善

過去，醫(yī)院的醫(yī)療大樓建設(shè)大多是由國家無償撥入資金，醫(yī)院只負(fù)責(zé)一些簡單的維修，所需的資金不多，專業(yè)性要求也不高。因此醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對基本建設(shè)的管理工作不夠重視，管理不到位，沒有建立起完善的內(nèi)部控制制度，監(jiān)督不力，賞罰不明。導(dǎo)致基建管理人員責(zé)任心不強，疏于防范，容易被不良施工隊混水摸魚，抬高工程造價，給醫(yī)院造成重大損失。

2、成本意識淡薄，盲目立項，不注重基本建設(shè)項目的效益性

醫(yī)院既是一個獨立核算的經(jīng)濟實體，也是一個福利性的事業(yè)單位，國家對其實行的是差額預(yù)算管理，每年都可以按慣例得到一筆正常的差額預(yù)算撥款。對于其重大的基本建設(shè)項目通常也會獲得相當(dāng)部分的財政專項撥款，這使得醫(yī)院管理者缺乏經(jīng)營的風(fēng)險意識。加上醫(yī)院的成本核算均未將房屋的折舊列進成本核算范圍，導(dǎo)致醫(yī)院上下成本意識淡薄，盲目立項，搶病房，爭裝修，不注重基本建設(shè)項目的效益性。在工程項目立項前，沒有經(jīng)過周密的調(diào)查研究、嚴(yán)格的成本收入測算、全面的可行性分析，項目投資建議書內(nèi)容不實，主觀隨意性很大。為了搶占先機，分享醫(yī)療保險改革的成就，部分項目，龍其是舊病房改造更新項目，未經(jīng)相關(guān)部門集體討論就匆忙上馬，邊立項、邊設(shè)計、邊施工的“三邊”工程時有發(fā)生，導(dǎo)致項目失控，費用大增。如在項目立項時，只考慮醫(yī)務(wù)人員的工作需求，忽視了消防、水電等的配套改造，尤其是醫(yī)院的感控要求，導(dǎo)致工程峻工驗收不合格，必須重新進行整改，甚至于推倒重來，給醫(yī)院造成重大損失，嚴(yán)重浪費了國家的公共衛(wèi)生資源。

3、不重視基本建設(shè)項目的設(shè)計管理工作，導(dǎo)致設(shè)計方案質(zhì)量欠佳，項目的規(guī)模失控

設(shè)計費相對整個基本建設(shè)工程來說，是很小的一部分，而且專業(yè)性很強。因此大多數(shù)醫(yī)院對建設(shè)項目的設(shè)計管理工作并不重視，沒有建立相應(yīng)的管理制度。這導(dǎo)致一些設(shè)計公司在進行工程項目設(shè)計時沒有責(zé)任感，設(shè)計很隨意，設(shè)計方案質(zhì)量欠佳，問題很多：對建設(shè)項目的現(xiàn)場不熟悉，設(shè)計圖與項目的現(xiàn)場不一致，尤其是外地的設(shè)計公司這個問題普遍存在；考慮的內(nèi)容不全面，只考慮到項目的美觀，忘記了實際施工的場地限制；水電等配套設(shè)施裝機容量與項目實際需求不符等等；更有甚者，干脆直接借用別的工程的設(shè)計方案來應(yīng)付。設(shè)計方案不優(yōu)化，必然會引起一大堆的現(xiàn)場簽證，無法控制項目的規(guī)模。

4、招投標(biāo)制度不健全，運作不規(guī)范

目前，醫(yī)院的基建工程招投標(biāo)制度制訂得比較粗，只有針對基本建設(shè)項目整個項目的招投標(biāo)制度，沒有針對基本建設(shè)各個環(huán)節(jié)設(shè)立的招投標(biāo)制度及實施細(xì)則，而基建項目實際的招投標(biāo)工作是按基本建設(shè)各個環(huán)節(jié)進行的，每個環(huán)節(jié)的招標(biāo)內(nèi)容和要求都不一樣，導(dǎo)致醫(yī)院對建設(shè)項目的招投標(biāo)工作缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，運作不規(guī)范。加上獎懲條例的缺失，投標(biāo)方缺乏責(zé)任心，有的工程項目競標(biāo)書的清單價格前后不一，漏項較多，甚至連施工組織方案也沒有。從而導(dǎo)致招投標(biāo)效果不佳，達(dá)不到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。另外，由于基本建設(shè)項目的勘探、設(shè)計、監(jiān)理等占總投資比例較少，相當(dāng)多醫(yī)院未將其列入招投標(biāo)的范圍。

5、合同協(xié)議簽訂不規(guī)范

合同協(xié)議簽訂比較隨意。有的是邊施工邊簽合同；有的則未經(jīng)認(rèn)真復(fù)核，即簽字了事。導(dǎo)致合同內(nèi)容不全，工程的進度、質(zhì)量、結(jié)算方式不明確，雙方的權(quán)利和義務(wù)不對等，甚至合同與招標(biāo)結(jié)果不一致等問題時有發(fā)生。不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑓f(xié)議簽訂不僅達(dá)不到約束對方的行為的目的，反而會引起結(jié)算時糾紛不斷，對己不利。

6、工程管理松懈，工程監(jiān)理監(jiān)控不力

對于投資規(guī)模較大的基建工程，醫(yī)院一般委托監(jiān)理單位進行施工管理。但由于醫(yī)院對監(jiān)理單位監(jiān)督不到位，沒有健全的規(guī)章制度來對相應(yīng)的工程管理人員進行約束和控制，導(dǎo)致有些工程的監(jiān)理人員沒有責(zé)任心，不認(rèn)真履行其工作職責(zé)：對進場的建筑材料不進行認(rèn)真嚴(yán)格的審核；隱蔽工程沒有記錄或記錄不全；對施工的質(zhì)量漠不關(guān)心，以至于有的工程尚未竣工驗收就已出現(xiàn)質(zhì)量問題；對施工方的要求有求必應(yīng)，隨意簽發(fā)變更簽證，有的竟然是合同上已包含的項目，施工方只不過是將其分解出來而矣，也照簽不誤。導(dǎo)致施工管理混亂，工程監(jiān)理形同虛設(shè)，發(fā)揮不了工程監(jiān)理應(yīng)有的作用。

7、對外部審計監(jiān)控不力，導(dǎo)致工程價格虛高

一方面部分醫(yī)院的基建工程完工后，一般全權(quán)由外部審計負(fù)責(zé)審核，醫(yī)院對其審核情況不再過問，也沒有相應(yīng)的管理措施制約外部審計的審計行為；另一方面醫(yī)院的基建工程由于工期長、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、簽證很多等原因造成外部審計在短時間內(nèi)很難對其審計的工程項目有一個詳盡的了解，隱蔽工程更是如此，對合同外的建筑材料進行充分的市場調(diào)查也很難做到，尤其是施工方所采用的合同外的建筑材料大多在本市沒有進行銷售時，難度更大，但這種情況往往普遍存在。兩方面原因?qū)е铝艘徊糠植回?fù)責(zé)任的外部審計為了趕速度，馬虎了事，沒有對工程進行深入的調(diào)查研究，只憑有關(guān)簽證和施工方的竣工圖，有時也到現(xiàn)場去抽查一下，即出具審計報告，只要施工方?jīng)]有意見即可。沒有正確地履行其公正、公平的審計職責(zé)，計算出來的工程價格虛高。

二、改進基本建設(shè)管理的對策

1、領(lǐng)導(dǎo)重視，落實經(jīng)濟責(zé)任制

首先醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)必須清醒地認(rèn)識到加強對基本建設(shè)項目的管理已迫在眉捷，充分重視和促進基本建設(shè)管理工作的開展。建立和健全基建工程的內(nèi)部控制制度，落實經(jīng)濟責(zé)任制，明確每個科室、每一個崗位的工作職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，充分調(diào)動工程管理人員的管理積極性，堵塞管理上的漏洞，減少不必要的損失。

2、增強成本意識，實行全成本核算責(zé)任制，提高基本建設(shè)項目的經(jīng)濟效益

嚴(yán)格執(zhí)行基建項目立項的報批規(guī)定，在工程項目立項前必須進行周密的調(diào)查研究，嚴(yán)格成本收入測算，全面進行可行性分析，編制出內(nèi)容詳實、方案可行的項目投資建議書，并經(jīng)相關(guān)部門集體討論后方可進行立項。實行全成本核算，將房屋建造和裝修的費用以折舊的形式列進醫(yī)療成本范疇，并落實成本核算責(zé)任制，按“誰受益，誰承擔(dān)”的原則將房屋建筑物的成本以折舊的形式分?jǐn)偟匠杀究剖遥⑴c績效考核結(jié)合在一起。促使醫(yī)院上下增強成本意識，從源頭上解決醫(yī)院盲目立項、不注重基本建設(shè)項目效益性的問題，提高基本建設(shè)項目的經(jīng)濟效益。

3、加強對基本建設(shè)項目設(shè)計的管理工作，控制基本建設(shè)項目的投資費用

據(jù)統(tǒng)計，1%的設(shè)計成本將控制住75%的基本建設(shè)項目的投資費用。因此要加強對基本建設(shè)項目設(shè)計的管理工作，強化對設(shè)計方的資質(zhì)審查，尤其要注意對外地設(shè)計機構(gòu)的調(diào)研，以確保設(shè)計方案的優(yōu)質(zhì)和可行。同時將經(jīng)濟責(zé)任制列入設(shè)計合同的范圍，并明確實施規(guī)則。節(jié)約的，按節(jié)約比例獎勵；引起重大損失的，同樣按損失的比例賠償。從根本上增強設(shè)計方對責(zé)任的考核，促使設(shè)計方的設(shè)計方案不斷優(yōu)化，控制基本建設(shè)項目的投資規(guī)模。

4、建立健全招投標(biāo)制度，進一步規(guī)范運作方式

建立健全招投標(biāo)制度，進一步明確各環(huán)節(jié)的招投標(biāo)的實施細(xì)則，包括招投標(biāo)的范圍、競爭書的編制原則和內(nèi)容。按經(jīng)濟責(zé)任制原則對建設(shè)工程的各個環(huán)節(jié)制定出相對應(yīng)的獎懲措施，并將其列入招投標(biāo)的條件，以制約投標(biāo)方的行為，使醫(yī)院的招投標(biāo)工作真正起到控制成本、降低費用的目的。例如對于中標(biāo)竟價書價格不一的，以最低價結(jié)算；漏項的，結(jié)算時不予計算等等。

5、強化合同的管理工作，充分發(fā)揮合同對基本建設(shè)項目的約束作用

合同一旦簽訂，就具有法律效力。因此要強化合同的管理工作。首先要對基本建設(shè)項目的合同進行嚴(yán)格的審核：內(nèi)容是否齊全，是否包括了工程變更的條件及程序，獎懲條例是否寫進合同；工程的進度、質(zhì)量、結(jié)算方式是否明確；雙方的權(quán)利和義務(wù)是否對等；合同內(nèi)容與招標(biāo)結(jié)果是否一致等等。然后要及時與對方簽訂合同，用合同來約束對方的行為，進而達(dá)到控制成本，提高項目經(jīng)濟效益的目的。

6、建立和健全施工過程的管理制度，規(guī)范監(jiān)理行為，提高施工管理水平

建立和健全施工過程的管理制度，制定出相應(yīng)的獎罰條例和實施細(xì)則，增強工程監(jiān)理的責(zé)任心，促使其認(rèn)真履行自己的監(jiān)理職責(zé)，提高施工管理水平，充分發(fā)揮其工程監(jiān)理的巨大作用。同時聘請外部審計對工程全過程進行跟蹤審計，嚴(yán)堵施工管理的漏洞，提高項目的經(jīng)濟效益。

7、加強對外部審計的監(jiān)控力度，確保工程的審計質(zhì)量

建立與完善外部審計工作的管理制度，按經(jīng)濟責(zé)任制原則制定出相應(yīng)的獎懲制度，加強外部審計的工作責(zé)任心。醫(yī)院在委托外部審計的同時，醫(yī)院內(nèi)部審計也要全程跟進、配合，外部審計出具的審計報告須經(jīng)過內(nèi)審部門的嚴(yán)格復(fù)核同意后，方可成為結(jié)算付款的依據(jù)。必要時，可聘請另一家外部審計進行第二次審計，以確保醫(yī)院的利益不受損失，進一步提高審計質(zhì)量。

【參考文獻】

[1] 牛王：醫(yī)院基建審計問題淺析[J].會計之友，2009（20）.

篇3

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 作用 組織工作 內(nèi)容

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項兼具控制、激勵、評價等諸多

功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

1．提升戰(zhàn)略管理能力。通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報體系反映到?jīng)Q策機構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。

2．有效的監(jiān)控與考核。預(yù)算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績指標(biāo)的全而信息，同時預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績考核的重要依據(jù)。將預(yù)算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經(jīng)營者提供了有效的監(jiān)控于段。

3．高效使用企業(yè)資源。通過全面預(yù)算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。

4．有效管理經(jīng)營風(fēng)險。全面預(yù)算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經(jīng)營情況，使可能的問題提前暴露。參照預(yù)算結(jié)果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險所在，并預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。

5．收入提升及成本節(jié)約。全面預(yù)算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。

三、全面預(yù)算的工作組織

企業(yè)設(shè)預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，吸納企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門的主管為成員。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)；預(yù)算執(zhí)行與控制部門是公司預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)，以處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)。各責(zé)任中心是預(yù)算管理的實施主體。

四、全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容

(一)全面預(yù)算的內(nèi)容

全面預(yù)算包括特種決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。

特種決策預(yù)算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策臨時編制的一次性預(yù)算，特種決策預(yù)算包括經(jīng)營決策預(yù)算和投資決策預(yù)算兩種類型。

日常業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的經(jīng)營企業(yè)的各種預(yù)算。

財務(wù)預(yù)算具體包括現(xiàn)金預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計利潤分配表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表等內(nèi)容。

(二)全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容

1．預(yù)算的編制。是以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對預(yù)算總目標(biāo)的分解、具體量化，并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程，是預(yù)算管理的起點，是基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。

(1)預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法

整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。

(2)預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點

營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。

成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。

現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。

(3)預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制

開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。

(4)推行全面預(yù)算管理必須切實抓好“四個結(jié)合”

第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。

第二，要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。

第三，要同落實管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。

第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。

2．預(yù)算的執(zhí)行和分析。是調(diào)動各級預(yù)算責(zé)任人的積極性、創(chuàng)造性，強化責(zé)任意識，并調(diào)動各項經(jīng)濟資源通過人的主動性努力完成預(yù)算目標(biāo)。是預(yù)算的具體實施，是預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)。

預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后下發(fā)執(zhí)行的，各責(zé)任中心必須嚴(yán)格按照預(yù)算管理的要求執(zhí)行預(yù)算，控制生產(chǎn)經(jīng)營金過程；預(yù)算的執(zhí)行要求各執(zhí)行主體對生產(chǎn)經(jīng)營過程進行真實完整準(zhǔn)確的計量、記錄；對預(yù)算執(zhí)行主體建立預(yù)算激勵和預(yù)算約束機制，自覺地在預(yù)算的約束下開展經(jīng)營活動。

3．預(yù)算的監(jiān)督。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算控制部門應(yīng)通過日常運營信息和動態(tài)管理分析對預(yù)算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督，并提出有關(guān)戰(zhàn)略管理等多方面的意見和建議。

4．預(yù)算的調(diào)控。預(yù)算的靈活性體現(xiàn)在預(yù)算面向未來，在執(zhí)行過程中不可避免地要進行調(diào)整。調(diào)整的原則是對個別預(yù)算項目進行微調(diào)，只對預(yù)算執(zhí)行過程中重大變化進行最小程度的調(diào)整，并實施監(jiān)控，使其調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。

5．預(yù)算的考評與激勵。通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的預(yù)算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現(xiàn)獎懲，為下一步預(yù)算調(diào)整、加強全面預(yù)算管理的科學(xué)性奠定基礎(chǔ)。

“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”。只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學(xué)合理的獎懲制度。

五、全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個問題

1．目標(biāo)的制定要符合實際，協(xié)調(diào)一致。預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗，與公司的外部環(huán)境相適應(yīng)。二是目標(biāo)要符合公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。

2．建立預(yù)算管理的保證體系。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點制定好各自的《預(yù)算管理辦法》《實施細(xì)則》等內(nèi)部規(guī)章制度，嚴(yán)格預(yù)算的約束機制，規(guī)范完善企業(yè)預(yù)算管理工作。

3．預(yù)算的制定應(yīng)具可操作性。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進步細(xì)化，分解到管理的各個角落與個人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。

篇4

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)單位 內(nèi)控制度 建議

內(nèi)部控制是指一個單位的各級管理層，為了保護其經(jīng)濟資源的安全、完整，確保經(jīng)濟和會計信息的正確可靠，協(xié)調(diào)經(jīng)濟行為，控制經(jīng)濟活動，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關(guān)系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個嚴(yán)密的、較為完整的體系。

在單位實施內(nèi)部控制制度，是國家為了確保會計信息真實、加強內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督、維護社會主義市場經(jīng)濟秩序的重要手段，更是衡量一個單位各項制度建設(shè)是否健全、管理水平高低與否的重要標(biāo)志。然而，長期以來，無論是國有企業(yè)、公司制企業(yè)還是行政事業(yè)單位，或多或少在內(nèi)控制度建設(shè)中存在一些弊端，尤其是行政事業(yè)單位更是問題不少。主要表現(xiàn)為以下幾類：一是以領(lǐng)導(dǎo)意志代替內(nèi)控制度意識，一切決策領(lǐng)導(dǎo)說了算，內(nèi)控制度意識淡薄，內(nèi)控制度建設(shè)近乎零；二是雖然形成制度，但是制度陳舊，沒有順應(yīng)管理需要更新完善，制度缺乏可操作性；三是缺乏監(jiān)督檢查機制和獎懲制度。在實施內(nèi)控制度建設(shè)中出了問題的，不知如何處理；對于遵守內(nèi)控制度良好的，缺乏一定激勵制度，尤其缺少防止違反內(nèi)控制度的預(yù)警機制。本文以一個事業(yè)單位為例，針對近幾年在內(nèi)部控制制度建設(shè)中的一些嘗試，提出建立和完善行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度的幾點看法和建議。

一、單位內(nèi)部控制制度概況

湖北省農(nóng)墾事業(yè)管理局屬于全額撥款事業(yè)單位，實行收支統(tǒng)一管理，定額、定項補助，超支不補，結(jié)余留用的預(yù)算管理體制。近幾年，從內(nèi)部控制實踐看，內(nèi)部控制觀念步增強，內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行情況良好，并且取得了初步成效，呈現(xiàn)出以下幾個特點：一是局領(lǐng)導(dǎo)非常重視，積極支持財務(wù)處等部門開展內(nèi)部控制；二是全局上下共同努力，多渠道開展增收節(jié)支，已經(jīng)形成工作合力；三是制度建設(shè)比較完備，注重構(gòu)建一系列相互配合、相互支撐的制度體系。該局為加強財務(wù)管理，狠抓制度建設(shè)，已經(jīng)出臺5個制度（見農(nóng)墾局制度匯編），以上制度印發(fā)至局機關(guān)各處室及直屬單位、相關(guān)農(nóng)場，實施效果顯著；四是善于總結(jié)經(jīng)驗，開拓創(chuàng)新，如對各項制度實施細(xì)則進一步完善，創(chuàng)新制度實施方式。

2011年，針對預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，該局又制定了兩項制度：一是《湖北省農(nóng)墾事業(yè)管理局關(guān)于進一步實施厲行節(jié)約、加強財務(wù)管理的通知》；二是《省農(nóng)墾局機關(guān)食堂公務(wù)接待管理辦法》。兩項制度正嚴(yán)格地予以實施。

二、內(nèi)控制度存在的主要問題

1、內(nèi)控意識不足，思想觀念淡薄

2004年，國庫集中支付這一財政領(lǐng)域里劃時代的改革，讓財務(wù)人員經(jīng)歷了一次“洗腦”，財政資金必須通過“指標(biāo)—計劃—支付”等流程，按預(yù)算項目“類、款、項“實現(xiàn)用款，那種“只要是財政的錢就能用”的思想必須付諸腦后，拿句俗話形容就是“菜錢不能用來買米”。制度實施至今已經(jīng)8年，從局機關(guān)到二級單位，全面推行國庫集中支付，但是還有少數(shù)人內(nèi)控意識不足，思想觀念淡薄。所以加強控制、合規(guī)用款的觀念有待進一步深入人心。

2、費用開支過大，預(yù)算控制較弱

該局在預(yù)算編制過程中不夠細(xì)化、準(zhǔn)確，前瞻性不強，造成預(yù)算調(diào)整變動數(shù)額占總預(yù)算比例過大。由于單位性質(zhì)特點、機構(gòu)改革歷史遺留問題導(dǎo)致包袱沉重等客觀原因，該局嚴(yán)格執(zhí)行部門預(yù)算舉步維艱，依然存在無預(yù)算列支、項目經(jīng)費超預(yù)算現(xiàn)象。所以要壓縮行政性開支，確保行政經(jīng)費用在按規(guī)定發(fā)放的獎金、報銷醫(yī)療費等福利上、節(jié)約項目資金用在項目開發(fā)等“大事情”上。

3、固定資產(chǎn)不實，資產(chǎn)管理混亂

省財政廳對資產(chǎn)管理逐年加強，先是成立專門業(yè)務(wù)處室，后來引進動態(tài)化資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)、資產(chǎn)管理軟件與部門決算軟件建立勾稽關(guān)系、按時報送資產(chǎn)專用報表等。2005年，財務(wù)處將賬面價值100多萬元的固定資產(chǎn)錄入資產(chǎn)軟件，這一工作扎實細(xì)致，比如一輛轎車或者一臺電腦，其品牌規(guī)格、發(fā)動機號、號牌號碼、資金來源、賬面價值、購買時間、入賬時間、使用人等十多項信息一目了然，為固定資產(chǎn)管理提供了動態(tài)信息，理清了產(chǎn)權(quán)，強化了管理。但是目前固定資產(chǎn)存在幾個嚴(yán)重弊端：一是重購輕管現(xiàn)象。實行政府集中采購制度后，資產(chǎn)的購置得到了有效控制，但是“重購置、輕處置”，導(dǎo)致賬實不符、有賬無實現(xiàn)象；二是固定資產(chǎn)入賬偶爾不及時，有時年終一次性補錄平時添置的固定資產(chǎn)；三是定期的盤點工作沒有制度化，盤點只是為了應(yīng)付有關(guān)部門工作，沒有按規(guī)定定期盤點資產(chǎn)。

4、制度缺乏健全、監(jiān)督考核不力

（1）資產(chǎn)處置隨意，財產(chǎn)清查無制度。該局在資產(chǎn)管理中制定了相關(guān)制度，在購置大額資產(chǎn)中基本執(zhí)行政府采購制度，行使審批權(quán)限，遵守相關(guān)程序。但是資產(chǎn)處置隨意性強，基本是自行處置。因此有待建立財產(chǎn)清查制度，通過財產(chǎn)清查，摸清事業(yè)單位家底，督促賬賬、賬實相符，杜絕資產(chǎn)隨意處置現(xiàn)象。將資產(chǎn)清查為科學(xué)編制預(yù)算提供條件，建立起資產(chǎn)管理與預(yù)算管理、資產(chǎn)管理與財務(wù)管理相結(jié)合的運行機制。

（2）預(yù)算考核缺乏監(jiān)督機制和獎懲機制，預(yù)算執(zhí)行無力。該局在預(yù)算考核中制定了各部門準(zhǔn)確細(xì)致的預(yù)算目標(biāo)，但是在預(yù)算考核中僅限于通報預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，而無實質(zhì)意義的監(jiān)督和獎懲，預(yù)算執(zhí)行無力，預(yù)算考核管理停留在粗放水平。該局有待將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與經(jīng)濟責(zé)任人的經(jīng)濟掛鉤，引進職工激勵機制，真正發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行的剛性約束力。

三、建立和完善內(nèi)控制度的幾大“難點”

1、選擇好的制度難

近年來，盡管國內(nèi)大力提倡內(nèi)控制度建設(shè)，對建立健全內(nèi)控制度作出了一些規(guī)定，但是制度的針對性弱，行政事業(yè)單位試圖選擇一套量身定做的內(nèi)控制度，較難。

篇5

關(guān)鍵詞：績效考核管理 激勵 約束

實現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)，其驅(qū)動力是由績效考核管理體系的作用所發(fā)揮出來的，它是有機整合的系統(tǒng)及流程，對績效數(shù)據(jù)的收集、處理及監(jiān)控有著重要的實踐意義?？冃Э己斯芾眢w系既可以促使企業(yè)決策能力的不斷增強，又可以通過綜合平衡的測量指標(biāo)促使企業(yè)實現(xiàn)自身所要達(dá)到的經(jīng)營計劃與策略目標(biāo)，其作為企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要手段，是開發(fā)團隊、個體潛能和提高組織員工績效的重要方法。

一、構(gòu)建與實施多層次績效考核管理體系的背景

某石油化工股份有限公司為轉(zhuǎn)變以往績效考核管理工作的弊端，在《公司年度績效考核辦法（試行）》精神貫徹落實的前提下，對有效績效考核管理體系的構(gòu)建方法進行了尋求，以期能夠圍繞“管理精細(xì)、企業(yè)和諧、指標(biāo)先進、科學(xué)發(fā)展”的工作目標(biāo)，構(gòu)建并實施多層次績效考核管理體系，促使績效考核導(dǎo)向及激勵約束作用的充分發(fā)揮，從而實現(xiàn)企業(yè)管理精細(xì)化程度的進一步提高。

以下幾點是石油化工企業(yè)長期工作與發(fā)展過程中，考核管理方面存在的種種弊端。

第一，對于考核主體的界定，存在較大問題。公司各項工作目標(biāo)的完成并未建立一個統(tǒng)一的制度對其進行要求和規(guī)范，進一步影響了公司經(jīng)營的持續(xù)發(fā)展。而近年來公司各單位考核制度的規(guī)定也并不明確，形成的考核機制也是五花八門，影響企業(yè)內(nèi)部績效考核工作的統(tǒng)一管理。

第二，績效考核方式缺乏一定的科學(xué)性，考核信息往往源于被考核者的自查、總結(jié)匯報及監(jiān)察當(dāng)中。如此一來，考核管理過程則缺乏有效的監(jiān)督，留下了較大空間促使 “弄虛作假”現(xiàn)象的滋生。另外，部分目標(biāo)任務(wù)顯得較為籠統(tǒng)，對職能單位判斷和選擇的做出產(chǎn)生一定的影響，使其考核問題模糊化。

第三，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己顺绦颍己耸侄伪容^單一，其原則性要求十分突出，但具體的實施細(xì)則卻非常缺乏，因人而異的操作過程使其考核工作難以正確、全面地進行實施。與此同時，被考核單位監(jiān)督考核單位的有效性比較缺乏，程序上考核單位的考核管理工作并不嚴(yán)謹(jǐn)，對職工的利益造成了嚴(yán)重的損害。

二、多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實施

構(gòu)建并實施多層次績效考核管理體系，是該石油化工企業(yè)通過科學(xué)績效考評體系的構(gòu)建，實現(xiàn)對各單位、部門工作行為的有效監(jiān)督及全面考核，以此做出公正、客觀的綜合評判，同時依據(jù)考核結(jié)果促使工作方式的進一步改善，并逐步完善企業(yè)內(nèi)部的考評體系。

1.以企業(yè)為主導(dǎo)、多層次績效考核管理制度的建立

基于人力資源管理的內(nèi)容定位績效考核管理，其體系的構(gòu)建應(yīng)著重促使企業(yè)自身評價功能與發(fā)展功能的有效強化。在團隊式組織結(jié)構(gòu)得以轉(zhuǎn)變的前提下，上述兩個功能的發(fā)揮需要通過員工、部門、企業(yè)三個層面績效的重構(gòu)來實現(xiàn)。

第一，員工、部門、企業(yè)之間績效考核關(guān)系的處理。對于不同企業(yè)而言，所具備的戰(zhàn)略定位、生產(chǎn)方式、企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)等因素的差異是十分明顯的，在促使績效考核管理工作得以實施的過程中所側(cè)重的層面也是存在較大區(qū)別的。而從總體來看，員工、部門、企業(yè)三個層面的績效都是必須具備的，這也就反映出員工績效是部門績效的基礎(chǔ)、企業(yè)整體績效則直接受部門績效的影響。作為團隊式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，員工、部門、企業(yè)三方面之間的關(guān)系更應(yīng)進行統(tǒng)籌處理，通過步調(diào)共振、協(xié)調(diào)聯(lián)動、科學(xué)合理的多層次績效考核管理制度的構(gòu)建，以促使績效考核管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略的全面支持。

第二，基于團隊化組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)績效考核管理，是企業(yè)戰(zhàn)略指引下管理者與員工在責(zé)任、任務(wù)、目標(biāo)方面一致動態(tài)的保持，同時根據(jù)企業(yè)績效對部門績效進行統(tǒng)領(lǐng)，部門績效則對個人績效進行指導(dǎo)。只有在此種體系下，績效考核管理的功能發(fā)揮才能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系在一起，且不同層級之間的溝通協(xié)作也就更為全面、有效。

2.指標(biāo)的細(xì)化與責(zé)任的落實

企業(yè)各車間部門細(xì)化并分解績效考核指標(biāo)，堅持“縱向到底、橫向到邊、進度到位”的“三個到位”。第一，縱向到底。確定目標(biāo)后分解到各車間部門當(dāng)中，促使班組、崗位對細(xì)化目標(biāo)的落實，使權(quán)責(zé)明晰的責(zé)任體系得以形成。第二，橫向到邊。按照職責(zé)分工，各職能部門對各項工作進行細(xì)化，以料、人、機等多個方面合理配置資源。第三，進度到位。按照進度將年度計劃分解成季度和月，定期對有關(guān)工作進行檢查和考核，以此對自上而下、全面覆蓋的組織管理體系進行實施。

3.激勵與約束機制的建立

企業(yè)內(nèi)部通過《化工部績效考核辦法》的建立，實現(xiàn)了“鼓勵先進，鞭策落后”工作的實踐，進而通過績效獎金激勵與約束機制的發(fā)揮，在考核結(jié)果作為部門績效工資分配依據(jù)的基礎(chǔ)上，對個人利益、部門集體利益與績效情況進行了掛鉤。

（1）開展“創(chuàng)歷史新、最競賽”活動，促使對指標(biāo)創(chuàng)優(yōu)的鼓勵。以同行業(yè)高水平作為目標(biāo)，以歷史最好水平作為依據(jù)，對能耗、產(chǎn)量、質(zhì)量等指標(biāo)進行設(shè)置，形成確保、力爭、奮斗三個考核臺階，同時依據(jù)生產(chǎn)的實際完成情況，按照績效考核細(xì)則規(guī)定對部門每月的工作情況進行考核，且依照考核項目的權(quán)重對其進行統(tǒng)一的核算，做好相關(guān)方面的資金獎勵工作。以追求技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)為發(fā)展基礎(chǔ)，促使效益指標(biāo)的突出，并分解到班組與車間當(dāng)中，引導(dǎo)職工提高對效益的關(guān)注力度，使其成本意識得以不斷提高。

（2）特殊貢獻獎勵的設(shè)置。為了對單位和員工進行激勵，使其工作狀態(tài)表現(xiàn)得更為努力，并取得良好的工作成績，考慮從三個方面進行加分。一是包括技術(shù)、管理、安全、設(shè)備、生產(chǎn)等方面的突出貢獻；二是依據(jù)高層考核指標(biāo)的排名情況，對車間進行加分；三是按照考核扣分的比例，對積極考核、秉公考核、考核力度大的管理部室進行加分予以激勵。

4.多層次、立體交叉管理的實行

（1）車間考核。依據(jù)化工部經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)的確立，對車間進行考核，指標(biāo)可分為奮斗、力爭、確保，力爭、奮斗指標(biāo)完成后可進行加分。與此同時，對創(chuàng)歷史新、最競賽細(xì)則進行實施，確保指標(biāo)未完成時可下降一個考核點，根據(jù)所占權(quán)重的5%-10%對其進行扣分管理。另外，確保專業(yè)管理考核的有效實施，依據(jù)各車間所承擔(dān)工作內(nèi)容的差異，對不同的考核項目及權(quán)重進行制定，并依據(jù)實際情況的發(fā)生對專業(yè)管理考核工作進行實施。

（2）管理部室考核。四部分組成管理部室考評，主要包括：車間對部室的考評得分、部室之間的互評得分、部領(lǐng)導(dǎo)對部室的綜合考評得分及主管經(jīng)理的評價，其所占比重分別為20%、20%、30%和30%。各部室考評分與全部部室考評結(jié)果平均分相除，獲得的相對分值則為該部門考評的最終得分，其中高于101分的部室可以考慮加分，而低于96分的部室則考慮減分。部室互評及車間對部室考評，其獲得的約束力更加突出，此時部室服務(wù)車間的積極性也會有所提升，相互推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生則會避免。另外，考核結(jié)果應(yīng)確保公平、公開與公正，做到令各部室心服口服。

（3）員工考核。對績效考核辦法進行監(jiān)理，確保職責(zé)清楚、標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格，考核結(jié)果于每月末張貼在車間的公示欄中，且在績效考核獎懲臺帳中進行記錄，使考核的透明度得以增加，進而提高了車間現(xiàn)場管理水平，在引導(dǎo)員工完成相應(yīng)職責(zé)的同時，促使團隊創(chuàng)新精神的有效發(fā)揮，將管理制度與工作目標(biāo)落實到日常工作當(dāng)中。對于部室量化考核措施的實施，一方面是對《月度員工績效考核表》的制定明確專人負(fù)責(zé)落實；另一方面則是對考核標(biāo)準(zhǔn)進行量化，從領(lǐng)導(dǎo)交辦工作、部門協(xié)作、工作計劃三個方面進行定位。同時，對考核權(quán)重進行規(guī)定，對考核小組進行組建，逐條逐項地進行考評打分。各部室對員工績效考核檔案進行構(gòu)建，銜接工作業(yè)績、薪酬與量化的考核指標(biāo)，使其得以相互掛鉤形成激勵機制，對全體員工生產(chǎn)經(jīng)營管理的積極性進行調(diào)動，對晉級、獎懲提供可靠的重要依據(jù)。

5.流程簡化與效率提高

建立管理信息化平臺，采用工作流技術(shù)與關(guān)系數(shù)據(jù)庫，對適用于生產(chǎn)經(jīng)營、行政事務(wù)、文件管理的協(xié)同辦公自動化系統(tǒng)進行構(gòu)建。其中，工作表的起草、查閱、統(tǒng)計等功能均可通過表單管理得以實現(xiàn)。在信息管理平臺得以充分利用的前提下，表單管理的優(yōu)勢發(fā)揮則可以十分突出，這樣一來，績效考核管理流程也就更加規(guī)范。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部建立考核表單共達(dá)9個，每月按照流程各部門在信息化平臺上對績效考核報表進行填報，對其統(tǒng)計后建立月度考核月報，月度考核工作小組會議通過綜合管理部進行組織和召開，對考核結(jié)果進行討論并報作業(yè)部經(jīng)理進行審批。通過一定時間的實施，獲得的效果良好，在工作流程得以簡化的同時又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目標(biāo)初步達(dá)到的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了信息的有效整合。

三、多層次績效考核管理體系構(gòu)建與實施的成效

第一，通過多層次績效考核管理體系的構(gòu)建與實施，企業(yè)苯、切片、PTA等主要產(chǎn)品的產(chǎn)量同比增產(chǎn)為8.91%、0.32%和18.72%，產(chǎn)品產(chǎn)量同比增加達(dá)7.05萬噸以上，在產(chǎn)量不斷提高的同時增效高達(dá)7452萬元以上。

第二，多層次績效考核管理體系的推行，使企業(yè)內(nèi)部各單位考核結(jié)果更為公正、客觀，在此基礎(chǔ)上促使獎懲制度的實施，對鞭策落后、激勵先進的實踐非常有利，有助于員工積極性的調(diào)動。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理的針對性進一步增強，尤其是各單位工資總額、績效考核結(jié)果之間形成掛鉤，一定程度上使得各單位績效考核管理工作的實施更為有效，同時有效提高了企業(yè)整體管理的水平。

參考文獻

[1]方振邦，羅海元.戰(zhàn)略性績效管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2010

[2]岳玲.基于協(xié)和控制的團隊績效管理[M].北京：工人出版社，2009

[3]鄧婕.全面績效管理提升企業(yè)績效[J].人力資源管理，2008（1）

[4]吳培冠，陳婷婷.績效管理的取向?qū)F隊績效影響的實證研究[J].南開管理評論，2009（6）

[5]孟艷玲，李亞男，晏穎.企業(yè)多層次績效管理體系的重構(gòu)——基于組織結(jié)構(gòu)團隊化變革的視角[J].中國商貿(mào)，2011（7）

[6]耿彩云.工商部門績效管理體系的重構(gòu)與優(yōu)化[J].調(diào)查研究，2008（4）

篇6

一、事業(yè)單位財政支出績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

早在2003年，廣東、浙江等發(fā)達(dá)省份已經(jīng)開始了事業(yè)單位財政支出績效考核的探索。2009年財政部頒發(fā)了《財政支出績效評價管理暫行辦法》（以下簡稱《辦法》），第一次在國家層面上立法來推行財政支出績效考核制度。隨后，全國所有的省、自治區(qū)、直轄市推出了省級財政支出績效評價管理暫行辦法。截至2016年底，31個省級行政區(qū)以及部分計劃單列市出臺了不同層級的財政支出績效評價辦法，為財政支出的績效考核提供了法律保障。

目前來看，我國的財政支出績效考核開展的時間不算太長，雖然全國各地都在穩(wěn)步推進，但是整體還處于探索階段，在財政支出績效考核中還存在許多問題，成為財政支出績效考核效率不高的制約因素。

（一）缺少配套的管理制度

雖然財政部和各省級財政部門出臺了財政支出績效考核相關(guān)辦法，但是績效考核辦法是宏觀性、指導(dǎo)性的文件，最終對各事業(yè)單位的財政支出進行考核，需要各級財政部門制定具體的考核細(xì)則或者規(guī)章制度。但是，當(dāng)前各級財政部門在實際考核中并沒有相關(guān)的考核實施細(xì)則，更沒有建立起與之配套的事業(yè)單位分類考核制度、重大項目支出專項考評制度以及績效考核獎懲制度等各項制度，嚴(yán)重影響了績效考核的全面性以及可靠性。

（二）對績效考核缺少足夠的重視

當(dāng)前，各事業(yè)單位對財政支出績效考核工作認(rèn)識程度不夠，沒有將其列為重點工作來抓，更沒有績效考核的理念。過去很長一段時間，事業(yè)單位形成的重視預(yù)算、輕視決算，關(guān)心資金的爭取、忽視資金的管理等觀念根深蒂固。各事業(yè)單位多以掌控更多的資金為第一任務(wù)，沒有把主要精力放在如何提高資金的使用效率和社會效益方面。部分事業(yè)單位出現(xiàn)項目支出巨大，但是沒有依法依規(guī)使用，導(dǎo)致浪費大量資金，卻沒有取得預(yù)期的效果，給事業(yè)單位帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。

（三）財政支出績效考核指標(biāo)體系未細(xì)化

財政部頒發(fā)的《財政支出績效評價管理暫行辦法》，只是要求以項目支出作為績效考核的重點，而對全面的財政支出績效考核沒有做硬性的規(guī)定。所以，當(dāng)前的很多財政部門對績效考核都是以項目支出為主，很少做到對單位整體支出的績效考核。此外，按照《辦法》規(guī)定，對各單位的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立共性指標(biāo)和個性指標(biāo)。很多地區(qū)和部門建立的共性指標(biāo)存在脫離實際、操作性較弱的問題。具體到每個事業(yè)單位的個性指標(biāo)體系，指標(biāo)過于粗放，沒有細(xì)化。究其原因，財政部門等考評主體按照各事業(yè)單位自己上報的指標(biāo)作為個性指標(biāo)。這樣做有好的一面，各事業(yè)單位上報的個性指標(biāo)比較真實可靠，不會讓考核指標(biāo)脫離實際。但是各單位為了讓本單位在考核中取得比較理想的成績，往往會減少個性指標(biāo)的數(shù)目，也不會對可以細(xì)化的指標(biāo)進行再分。這樣的結(jié)果就是由于個性指標(biāo)沒有細(xì)化，績效考核的結(jié)果過于簡單，沒有太多的參考價值。

（四）事業(yè)單位財政支出績效考核缺少第三方參與

事業(yè)單位財政支出績效考核的組織部門是當(dāng)?shù)氐呢斦块T，具體實施部門也主要為當(dāng)?shù)氐呢斦块T。各事業(yè)單位財政支出的范圍、財政支出的項目、財政支出的使用目的并不完全相同，單憑財政部門對財政支出進行考核，工作量巨大，任務(wù)繁瑣，會嚴(yán)重削弱考核結(jié)果的客觀性和公正性。此外，事業(yè)單位財政支出績效考核工作量的繁重，也會導(dǎo)致財政部門為了及時完成考核工作，而不能嚴(yán)格按照考核辦法和細(xì)則對各單位進行全面細(xì)致的考核，考核結(jié)果的可靠性得到不保證，考核工作流于形式也在所難免。因此，財政支出績效考核引入客觀、獨立又具有很強專業(yè)性的第三方考評主體迫在眉睫。

（五）財政支出績效考核結(jié)果得不到運用

財政支出?效考核的目的就是為了規(guī)范財政支出管理，提高資金的使用效率和社會效益。但是現(xiàn)實中財政支出績效考核結(jié)果沒有得到及時的反饋，更沒有得到合理的運用，財政支出績效考核作用就更難以實現(xiàn)。目前來看，很多事業(yè)單位的績效考核沒有落實到位，考核工作流于形式。財政支出績效考核結(jié)束后，各事業(yè)單位只是查找問題、分析原因、完善制度、制定措施等，未能將績效考核的結(jié)果運用到如何提高資金使用效益上來，沒有將考核結(jié)果運用到如何更好地編制財政預(yù)算上來，沒有將考核結(jié)果和單位負(fù)責(zé)人年度目標(biāo)考核掛鉤，也沒有和單位的評先評優(yōu)掛鉤，導(dǎo)致績效考核的作用大打折扣。

二、完善事業(yè)單位財政支出績效考評體系的對策

（一）健全財政支出績效考核配套制度

各地財政部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家和省級的財政支出績效評價辦法，制定一套適合本地區(qū)發(fā)展的財政支出績效考核細(xì)則，對上級考核辦法進行細(xì)化，提高財政支出績效考核的可操作性。同時完善財政支出績效考核的相關(guān)配套制度，包括財政支出分類考核制度、項目支出審查制度，重大項目支出專項考評制度、財政支出績效考核獎懲制度等。

此外，各事業(yè)單位要把財政支出績效管理作為財政支出工作的重中之重，強化認(rèn)識，落實主體責(zé)任，把績效管理工作作為常態(tài)工作。既要積極做好迎接財政部門的財政支出績效考核工作，也要建立單位內(nèi)部考核制度，對單位內(nèi)部的各部門進行績效考核。

（二）完善財政支出績效考核指標(biāo)體系

財政支出的考核指標(biāo)分為共性指標(biāo)和個性指標(biāo)。共性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)由財政部門結(jié)合所在區(qū)域?qū)嶋H情況，制定出既要符合國家規(guī)定，又要有區(qū)域特色的共性指標(biāo)體系。個性指標(biāo)是各事業(yè)單位特色的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)由各事業(yè)單位根據(jù)年度預(yù)算以及年度計劃制定全面、細(xì)致的個性指標(biāo)，然后報財政部門審批。財政部門對個性指?吮匭虢?行全面細(xì)致的審查，評價指標(biāo)的可行性，對個性指標(biāo)提出意見。不論是個性指標(biāo)還是共性指標(biāo)都制定詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，量化計分。

（三）引入第三方考核主體

為了提高財政支出績效考核的可靠性和權(quán)威性，引入和財政部門無隸屬關(guān)系的第三方評價機構(gòu)，鼓勵社會參與，構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系，出具更加真實、客觀的考核結(jié)果。當(dāng)前，可以建立一種第三方績效考核共性模式。首先，建立財政支出績效考核協(xié)調(diào)機構(gòu)，負(fù)責(zé)績效考核的管理和協(xié)調(diào)。各級財政部門績效考核相關(guān)職能處室作為協(xié)調(diào)第三方考核的工作機構(gòu)，負(fù)責(zé)確定考核范圍、制定考核體系、對第三方考核實施監(jiān)督、對考核結(jié)果驗收等。其次，以政府采購的形式來選擇第三方考核機構(gòu)。財政部門可以以公開招標(biāo)或競爭談判的方式篩選出一批第三方機構(gòu)，建立第三方考核機構(gòu)數(shù)據(jù)庫，并授予其績效考核服務(wù)資質(zhì)。第三方考核機構(gòu)可以是專業(yè)的會計師事務(wù)所、管理咨詢公司、高?？蒲袡C構(gòu)、社會團體組織等。最后，財政部門和第三方考核機構(gòu)做好溝通。財政部門和第三方考核機構(gòu)溝通的重點應(yīng)放在考核的范圍與需求、制訂的考核方案、考核形成的專業(yè)報告等領(lǐng)域。

（四）強化績效考核結(jié)果的反饋與運用

財政支出績效考核的結(jié)果必須及時反饋，并將反饋結(jié)果落實運用。一是完善考核結(jié)果反饋機制?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，財政部門應(yīng)當(dāng)將被考核部門項目支出的落實情況、存在問題及時反饋至被考核單位，并要求被考核單位拿出整改措施，并評價整改措施的可行性，以及監(jiān)督后續(xù)整改的落實情況。二是，強化績效考核結(jié)果的運用。①各事業(yè)單位根據(jù)財政部門財政支出績效考核結(jié)果與年度預(yù)算做比較，根據(jù)項目支出的考核結(jié)果與年初預(yù)算的差異，對下一年度的項目預(yù)算做出合理調(diào)整。②將財政部門績效考核結(jié)果與單位負(fù)責(zé)人年度目標(biāo)考核掛鉤，與事業(yè)單位內(nèi)部相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人員的評先評優(yōu)掛鉤。

篇7

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 集團 效率

現(xiàn)代企業(yè)都在實施科學(xué)有效的管理方法，其中之一就是全面預(yù)算管理，是企業(yè)預(yù)測經(jīng)濟收益、控制經(jīng)營指標(biāo)的主要工具和手段，也是企業(yè)提高效益的重要途徑和基礎(chǔ)保證。

全面預(yù)算管理是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需要與加強企業(yè)內(nèi)部控制機制的要求。目前內(nèi)部控制機制已不滿足于傳統(tǒng)意義上的查弊糾錯和保護資產(chǎn)安全。為了保證企業(yè)各項管理政策和目標(biāo)的實現(xiàn)，其目標(biāo)已延伸到提高效率和效益，兼具監(jiān)督、激勵及分配功能，能夠解決企業(yè)內(nèi)部的管理問題

全面預(yù)算管理是一項完整的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、分配企業(yè)財務(wù)、實物及人力資源各方面內(nèi)容。

全面預(yù)算管理具有“全面、全額、全員”的特征，可以把公司所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的管理模式，也可以用于整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標(biāo)體系。經(jīng)過這一系列的系統(tǒng)整合過程后，職工的成本理念、成本管理水平將有效的得到提高。

一、實施全面預(yù)算管理，需要做的保障性工作

（一）確定適合集團管理的全面預(yù)算管理模式

扎實的管理基礎(chǔ)、合理的組織結(jié)構(gòu)、先進的企業(yè)文化等是實施全面預(yù)算管理的前提。集團公司在推進全面預(yù)算管理過程中，要將外部企業(yè)全面預(yù)算管理的先進經(jīng)驗和自身實際相結(jié)合，制定出適合自己的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。當(dāng)前，我國企業(yè)特別是中小型企業(yè)的整體創(chuàng)新能力還比較薄弱，普遍面臨融資難、科技人才缺乏和科研設(shè)備不足等三大瓶頸制約。據(jù)調(diào)查，在科技型中小企業(yè)的需求中，融資需求最為迫切。其中，60%的企業(yè)希望政府幫助獲取銀行貸款，32%的企業(yè)近兩年有股權(quán)融資計劃，23%的企業(yè)表示愿意接受創(chuàng)業(yè)投資。然而科技型中小企業(yè)“輕資產(chǎn)、重技術(shù)；現(xiàn)狀難、成長好”的特性，與銀行等金融機構(gòu)的喜好不相符合，認(rèn)為其貸款風(fēng)險較高而往往不愿意發(fā)放貸款。通過平臺建設(shè)，既可以集成面向科技型中小企業(yè)服務(wù)的金融機構(gòu)、鼓勵其創(chuàng)新金融產(chǎn)品，也可以為金融機構(gòu)提供一定的補助補償、降低其貸款風(fēng)險，滿足資金供需雙方的需求和特性，促進科技型中小企業(yè)的融資需求。

（二）按高效、適用原則建立四級全面預(yù)算管理組織

全面預(yù)算如果沒有扎實的基礎(chǔ)工作、完善的制度體系和集團全員的積極參是不可能完成的，要想實現(xiàn)全面預(yù)算必須有一個強有力的組織來推動。為此，集團公司從開始推行全面預(yù)算管理時就要十分重視組織機構(gòu)的建設(shè)，結(jié)合現(xiàn)有的組織機構(gòu)，去成立全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室、各級責(zé)任中心和執(zhí)行部門四級預(yù)算組織機構(gòu)。每一級組織機構(gòu)的職責(zé)都要完善的制定并分工明確。才能為全面預(yù)算的順利實施提供組織保障。

（三）制定出臺了預(yù)算管理的有關(guān)制度和規(guī)范

集團公司首先制定公布了《全面預(yù)算管理辦法》，綱領(lǐng)性地確定了全面預(yù)算管理的程序和內(nèi)容。隨后根據(jù)該辦法制定了《全面預(yù)算管理實施細(xì)則》，從預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、控制、分析、考核等方面進行了具體、詳細(xì)的規(guī)范，并在運行工作中不斷進行了完善和修正。從制度和程序方面保證了全面預(yù)算管理的順利實施。

二、預(yù)算工作需要加強的幾個方面

（一）合理制定各項預(yù)算控制指標(biāo)，并得到嚴(yán)格執(zhí)行

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，制定合理準(zhǔn)確的預(yù)算控制指標(biāo)，預(yù)算的編制不能只是自下而上，也不能只是自上而下，應(yīng)是一個上下互動、上下結(jié)合的過程。預(yù)算目標(biāo)要盡可能接近實際，不能為了容易實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)，而制定較低的目標(biāo)。也不能為了數(shù)據(jù)華麗，制定很高的目標(biāo)。

對于成熟期的煤礦以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理理念，各項經(jīng)濟活動必須緊緊圍繞成本控制這個目標(biāo)，嚴(yán)格控制材料消耗、電力消耗，嚴(yán)把費用開支關(guān)。對于初創(chuàng)期子公司實行資本預(yù)算為核心的預(yù)算模式，做到?jīng)]有預(yù)算的基建項目不建設(shè)，沒有預(yù)算的設(shè)備、材料不采購，沒有預(yù)算的費用不報銷。如有超預(yù)算或沒預(yù)算的支出，要經(jīng)預(yù)算管理小組審批通過，較大的超預(yù)算或無預(yù)算項目支出要經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。

（二）做好全面預(yù)算目標(biāo)的量化分解工作

子公司必須將預(yù)算目標(biāo)分解到分管領(lǐng)導(dǎo)、科室、區(qū)隊等部門，各部門將預(yù)算目標(biāo)再分解到個人。做到層層有目標(biāo)，人人有指標(biāo)，將全面預(yù)算控制目標(biāo)落實到每個環(huán)節(jié)。

（三）抓好全面預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督控制工作

以子公司全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組為核心，以三、四級預(yù)算組織為主導(dǎo)，認(rèn)真履行預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督控制工作。建立一套完善的預(yù)算執(zhí)行審批控制系統(tǒng)，健全預(yù)算執(zhí)行控制記錄，完善各項規(guī)章制度，加強跟蹤監(jiān)控，隨時掌握各項預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況，利用審批程序適時掌控預(yù)算的執(zhí)行情況。

（四）抓好全面預(yù)算分析考核工作

篇8

一、油田經(jīng)營考核調(diào)整歷程的回顧與認(rèn)識

適應(yīng)油田改革發(fā)展的調(diào)整需要，從20世紀(jì)80年代起，油田經(jīng)營考核工作經(jīng)歷了四個階段。

第一階段以實物量為中心（1981―1987年）。考核的側(cè)重點是原油產(chǎn)量、鉆井進尺、建安工作量、機械加工量和運輸任務(wù)等生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)。

第二階段是經(jīng)濟效益與生產(chǎn)任務(wù)并重的生產(chǎn)經(jīng)營績效考核階段（1988―1996年）。油田把生產(chǎn)承包責(zé)任制改進為以效益為中心兼顧生產(chǎn)任務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營承包責(zé)任制。管理局和二級單位之間單純的行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)化為責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的承包經(jīng)營關(guān)系；二級單位之間單純的協(xié)作配合、提品和服務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)化為以內(nèi)部市場運作、甲乙方合同為紐帶的有償服務(wù)關(guān)系。

第三階段以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制為中心（1997―1998年）。油田對采油廠、施工作業(yè)、輔助生產(chǎn)、機修運輸和局屬經(jīng)濟實體等近40個主要生產(chǎn)經(jīng)營單位實行了內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，促使各單位增收節(jié)支、優(yōu)化增量資產(chǎn)和盤活存量資產(chǎn)。

第四階段實行以經(jīng)濟效益考核為中心，兼顧生產(chǎn)任務(wù)、成本控制、外闖市場、降本增效的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核（1999―2011年）。石油石化系統(tǒng)重組后，油田根據(jù)集團公司實行的“母子公司、三個中心”的經(jīng)營管理體制。結(jié)合油田實際，勝利油田在全局采取了內(nèi)控成本、外闖市場、降本增效的經(jīng)營運行機制，無論是從廣度還是從深度上都有了新的提高，對全局減本降費、增加經(jīng)濟總量起到了至關(guān)重要的作用。

總體上看，油田的考核政策調(diào)整始終遵循國家及總部的政策導(dǎo)向變化，并緊密結(jié)合油田的生產(chǎn)經(jīng)營實際，考核指標(biāo)與配套辦法越來越細(xì)化，經(jīng)濟效益的中心地位愈加突出。

二、油田經(jīng)營考核現(xiàn)狀與存在問題

勝利油田在經(jīng)營運行上已形成了四種機制，一是以目標(biāo)成本管理、投資項目管理為主要內(nèi)容的管理與控制機制。對采油廠、社區(qū)突出強化成本費用控制這個重點，對投資按項目管理模式進行控制。二是以內(nèi)外部市場為導(dǎo)向的市場經(jīng)營機制。分公司各單位以關(guān)聯(lián)交易協(xié)議為依據(jù)，規(guī)范約束油田內(nèi)部市場各種經(jīng)濟關(guān)系。管理局各單位加大外部市場開拓力度，增加外部市場收入，促使其提高外部創(chuàng)收質(zhì)量和盈利水平。三是激勵與約束相結(jié)合的分配機制。完善考核兌現(xiàn)程序，對二級單位實行效益工資獎懲制度，基本做到了嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)；對各單位經(jīng)營班子成員實行風(fēng)險業(yè)績獎懲制度，并執(zhí)行經(jīng)營業(yè)績問責(zé)制以及責(zé)任追溯制度。四是事前控制與事后監(jiān)督相結(jié)合的分析監(jiān)控機制。油田自上而下建立起月度、季度經(jīng)營活動分析制度，了解、發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營運行過程中的問題與不足，并采取有效措施及時加以解決。

盡管經(jīng)營考核機制歷經(jīng)調(diào)整完善，但在個別方面仍不能滿足油田經(jīng)營管理工作的需要。從分公司近幾年的生產(chǎn)經(jīng)營情況看，投資效率降低和成本上升成為較為突出的問題，盡管有其客觀原因，但經(jīng)營管理運行機制的不完善也是一個重要原因。例如投資管理上存在著“要錢”機制，投資績效的激勵約束機制有待完善；勘探開發(fā)一體化運行機制尚沒有建立起來，勘探與開發(fā)部門存在著目標(biāo)和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激勵考核機制不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)單位追求短期利益，忽視長效投入等長期利益。

三、創(chuàng)新完善經(jīng)營考核機制需要把握的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

第一，堅持“統(tǒng)籌結(jié)合”。堅持總體目標(biāo)與績效考核相結(jié)合、單位績效與領(lǐng)導(dǎo)績效相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相結(jié)合、考核結(jié)果與激勵約束相互結(jié)合、內(nèi)部市場與外部市場相結(jié)合，持續(xù)調(diào)整完善經(jīng)營考核政策，充分調(diào)動油田內(nèi)部單位及職工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

第二，堅持“持續(xù)改善”。根據(jù)國家政策導(dǎo)向、中石化戰(zhàn)略調(diào)整以及油田自身發(fā)展的需求，持續(xù)調(diào)整經(jīng)營考核機制，有效應(yīng)對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化，發(fā)揮好經(jīng)營運行機制在勘探開發(fā)、外部市場、加強管理、提高工作質(zhì)量等油田重點工作中的導(dǎo)向作用。

第三，堅持“全程監(jiān)控”。充分發(fā)揮內(nèi)控、ERP、審計、法律事務(wù)、效能監(jiān)察的監(jiān)督作用，把所有指標(biāo)納入考核，把所有經(jīng)營活動納入有效監(jiān)管，把所有關(guān)鍵程序納入內(nèi)控體系，形成全方位覆蓋與全過程監(jiān)控的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督體系，保障油田績效考核工作的平穩(wěn)運行。

四、油田創(chuàng)新完善經(jīng)營考核機制的主要做法

（一）進一步調(diào)整完善指標(biāo)體系

指標(biāo)體系反映的是經(jīng)營考核的目標(biāo)導(dǎo)向，不斷豐富、完善考核指標(biāo)體系是經(jīng)營考核的一項工作。盡管油田已經(jīng)分板塊建立了考核指標(biāo)體系，但考核指標(biāo)還沒有做到全面覆蓋，下一步的工作：一是圍繞增產(chǎn)增效、降本增效、加快發(fā)展，豐富完善以內(nèi)部利潤、資產(chǎn)收益、外部市場創(chuàng)收、運行成本和費用補貼等為主的效益指標(biāo)體系。二是圍繞建設(shè)環(huán)境友好型油田、體現(xiàn)以人為本的和諧發(fā)展理念，豐富完善以安全環(huán)保、節(jié)能降耗為主的社會責(zé)任指標(biāo)體系。三是圍繞提高服務(wù)質(zhì)量、夯實發(fā)展基礎(chǔ)、改善民生等，豐富完善以工作目標(biāo)、服務(wù)滿意率為主的工作質(zhì)量指標(biāo)體系。四是圍繞精細(xì)管理和科學(xué)管理，豐富完善以開發(fā)管理、財務(wù)管理為主的基礎(chǔ)管理指標(biāo)體系。

（二）進一步完善預(yù)算分解工作

一是針對油田不同板塊、單位的具體特點，采取要素法與水平法相結(jié)合、正算與倒算相結(jié)合、經(jīng)營與生產(chǎn)相結(jié)合等方式，科學(xué)合理地分解指標(biāo)。分公司按照“以生產(chǎn)任務(wù)確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優(yōu)化工作量，以優(yōu)化的工作量確保生產(chǎn)任務(wù)完成”的原則進行經(jīng)營指標(biāo)分解，管理局按照“目標(biāo)倒逼、責(zé)任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路進行指標(biāo)分解。年度預(yù)算指標(biāo)一旦確定，年內(nèi)盡量不做調(diào)整，減少認(rèn)賬因素，從而維護預(yù)算和考核的嚴(yán)肅性、權(quán)威性。二是進一步加強對專項資金的管理及考核力度。對社區(qū)維修改造、技改、科研、節(jié)能、信息等專項資金，實行項目管理，做到?？顚Ｓ?。其中對技改、科研、節(jié)能等專項投入，按照一定的回報率落實投入回報，并相應(yīng)提高單位上交水平或核減費用補貼指標(biāo)。三是強化對成本的管理及控制。持續(xù)壓縮各單位非生產(chǎn)性支出（扣除固定及相對固定費用如折舊、工資等），并相應(yīng)核減單位補貼指標(biāo)或提高上交水平。

（三）建立全過程控制與管理機制

一是建立季度考核及排名機制。將各單位類別效益工資從工資中分離出來，按照各部門提供的專項指標(biāo)完成情況，進行季度考核。因季度完不成指標(biāo)而扣罰的類別效益工資，年終兌現(xiàn)時，只補發(fā)已扣部分的90%，其余10%沉沒。對主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)探索實施季度排名，將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。每季度末，對總交油氣量、單位綜合成本、內(nèi)部利潤、費用補貼、外部市場創(chuàng)收、噸油氣綜合能耗、居民服務(wù)有效投訴率等指標(biāo)進行排名，并采取在油田季度工作會上進行信息滾屏、領(lǐng)導(dǎo)點評、發(fā)通報等方式，將排名結(jié)果進行公布。二是強化經(jīng)濟活動分析制度。按照“通過數(shù)據(jù)看問題、透過問題看實質(zhì)、發(fā)現(xiàn)問題找措施”的原則，完善一體化的經(jīng)濟活動分析平臺。采取上市與存續(xù)同一平臺、財務(wù)部門與職能部門共同參與的模式，重點從勘探開發(fā)到石油工程服務(wù)、從計劃投資釋放到關(guān)聯(lián)交易結(jié)算等方面進行一條龍式分析，形成 “分專業(yè)、分專題、分重點”的分析模式?？碧介_發(fā)板塊重點分析產(chǎn)量、成本、投資、效益；石油工程板塊以單井和單項分析為基礎(chǔ)，鉆測錄和井下作業(yè)實施單井分析，物化探和工程施工實施單向分析；公用工程板塊以單耗為基礎(chǔ)，進行水電暖成本消耗分析；社區(qū)服務(wù)板塊以班組為基礎(chǔ)，將成本實際發(fā)生情況和預(yù)算下達(dá)情況進行對比分析。三是進一步健全內(nèi)部監(jiān)控管理制度。將內(nèi)控制度與ERP、審計、法律事務(wù)、效能監(jiān)察相互融合，作為油田的“家規(guī)”和內(nèi)部管理法典。修訂完善內(nèi)控責(zé)任管理辦法、授權(quán)委托管理辦法、權(quán)限指引實施細(xì)則等管理制度，把業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行責(zé)任分解落實到責(zé)任部門和責(zé)任人；加強內(nèi)控執(zhí)行、權(quán)限審批和評價考核，將“內(nèi)控制度執(zhí)行率”指標(biāo)納入經(jīng)營承包責(zé)任書的考核內(nèi)容；強化“內(nèi)控審批”，在確保正常生產(chǎn)性費用投入的前提下，有效降低辦公費、維修費、材料費、技術(shù)服務(wù)費等費用。

參考文獻：

①章彰. 崗位績效目標(biāo)與考核實務(wù)手冊[M]．北京：中國人民大學(xué)出版社，2007

②高玉輝. 創(chuàng)新經(jīng)營管理機制實施精細(xì)化考核[J]. 經(jīng)濟問題研究，2008（5）：27―32

③冉新權(quán)，曲廣學(xué)．長慶油田企業(yè)經(jīng)營管理[M]．北京：石油工業(yè)出版社，2010

篇9

一、工程進度控制方法

工程進度涉及到業(yè)主和承包人的重大利益，是合同能否順利執(zhí)行的關(guān)鍵。所以在施工監(jiān)理工作中一般都把計劃進度和實際工程進度間的平衡作為控制進度和計劃管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實現(xiàn)計劃進度的方法就是要在工程實施過程中密切注視工程實際進度與計劃進度間可能出現(xiàn)的差距，及時地督促承包人加快工程進度以便按照計劃完成工程。在項目實施過程中，監(jiān)理工程師要制定出一套控制進度的措施和科學(xué)的計劃管理方法，并根據(jù)合同賦予的職權(quán)監(jiān)督承包人執(zhí)行計劃，以保證工程在合同規(guī)定的期限內(nèi)順利完成。具體來講，工程進度控制的方法主要是計劃、控制和協(xié)調(diào)。

1）計劃。計劃是進度控制的重要依據(jù)，其完整性和合理性直接決定了控制效果的好壞，因此在電力工程建設(shè)過程中，施工企業(yè)需組織監(jiān)理工程師對工程項目的進度控制目標(biāo)進行合理的規(guī)劃和安排，并制定相應(yīng)的進度計劃以及執(zhí)行該計劃的各項規(guī)章制度。對于一個工程來說僅用工程項目總進度計劃控制進度是不夠的，還需要編制年度和月度計劃。

2）控制。在項目進展的整個過程中，監(jiān)理人員需按時查看原始記錄和統(tǒng)計數(shù)據(jù)等方面的資料，并進入施工現(xiàn)場了解實際施工情況，將實際進度與計劃進度進行對比分析，一旦發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)偏差就要及時與施工人員進行交流采取相應(yīng)的措施進行施工糾正。具體來講，如果實際情況只是偏離了一定的限度就采用負(fù)反饋控制方法，一旦實際情況超出了預(yù)期目標(biāo)，就需要根據(jù)總體施工進度要求進行正反饋控制。

3）協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是實現(xiàn)工程進度控制的重要手段之一，主要是指協(xié)調(diào)參與工程項目建設(shè)有關(guān)單位之間的關(guān)系。監(jiān)理人員不僅需要參與業(yè)主與簽訂工程項目建設(shè)合同的有關(guān)單位的關(guān)系協(xié)調(diào)工作，同時還需要參與工程建設(shè)項目有關(guān)的水電通訊等部門的協(xié)調(diào)工作，以此來保證工程的順利實施。

二、工程進度控制措施

在電力工程項目施工進度控制過程中，監(jiān)理單位或監(jiān)理人員一旦發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度存在偏差，必須立即采取措施進行控制。一般來講包括組織措施、經(jīng)濟措施、合同措施、技術(shù)措施以及信息管理措施五個方面。組織措施在項目建設(shè)過程中的作用非常突出，已經(jīng)成為工程進度控制的重要保證。其主要措施包括業(yè)主、施工單位和監(jiān)理單位統(tǒng)籌結(jié)合建立完善施工進度實施和控制的組織系統(tǒng)，明確各職能部門的職責(zé)以及相關(guān)工作人員的具體任務(wù)和工作職責(zé)。另外，相關(guān)職能部門還應(yīng)制定進度控制工作制度，對實際進度的檢查時間和方法，以及協(xié)調(diào)會議召開的條件和時間進行具體而明確的規(guī)定。同時，三家單位還要確立符合實際的施工進度目標(biāo)并據(jù)此建立完善目標(biāo)控制體系。對于合同措施而言，監(jiān)理單位以及監(jiān)理人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主與施工單位簽訂的工程承包合同來確認(rèn)各個進度控制目標(biāo)與合同要求的工期是否一致，同時還需要保證供貨、供電、運輸?shù)群贤?guī)定的要求與有關(guān)的進度控制目標(biāo)一致。另外，為了保證施工過程中資金的供應(yīng)不耽誤工期，監(jiān)理人員還需采取相應(yīng)的經(jīng)濟措施來促進工期的加快。在具體的施工中根據(jù)實際施工進度完成的工作量，監(jiān)理人員需要適時的督促實現(xiàn)進度目標(biāo)的資金保證以便能更有利的使工程均勻、連續(xù)不斷的施工，同時制定并實施關(guān)于工期和進度的經(jīng)濟承包責(zé)任制和獎懲制度以此來激勵施工單位和工人加快完成既定目標(biāo)。工程進度的控制措施除了以上方法外，監(jiān)理單位還需要建立有效控制施工進度的檢測、分析、反饋信息系統(tǒng)和信息管理工作制度，并且監(jiān)理人員需要經(jīng)常性地到施工現(xiàn)場了解情況，詳細(xì)搜集匯總與進度有關(guān)的資料，以便實現(xiàn)連續(xù)、動態(tài)的全過程進度目標(biāo)控制，可以利用計算機信息處理系統(tǒng)對搜集的資料進行綜合分析，形成具有說服力的工程進展情況分析成果，將計劃進度與此進行動態(tài)對比，從而使工程建設(shè)的監(jiān)理更加科學(xué)化。

篇10

【關(guān)鍵詞】建筑工程；施工管理；追趕工期；質(zhì)量控制

1 項目簡介

本高層建筑工程主要結(jié)構(gòu)類型為鋼筋混凝土框架-剪力墻結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)為CFG樁符合地基，主體主樓建筑層數(shù)為地下一層，地上二十五層?？偨ㄖ娣e主樓為45672.2m2，裙樓為5759.81 m2，主體結(jié)構(gòu)總高度為98.8m。造型主體高度為111.450m，幕墻造型高度為122.90m。工藝樓項目部在本工程主體階段因時間緊，難度大，規(guī)模高，相應(yīng)給施工增加諸多困難，特別是裙樓施工，施工電梯需提前拆除及屋頂4個造型施工等難度特別的大。在業(yè)主代表的大力支持下，監(jiān)理方的認(rèn)真監(jiān)督下和施工方的配合下，重點抓好了安全、質(zhì)量、進度、投資等方面的工作，從而確保了整個工程有一個好的開端，最終按要求保質(zhì)保量的完成預(yù)期目標(biāo)。

2 施工質(zhì)量控制管理措施

為了實現(xiàn)本工程的質(zhì)量控制目標(biāo)，達(dá)到了預(yù)期優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，并且無質(zhì)量事故發(fā)生。項目部通過建立健全有效的質(zhì)量監(jiān)督體系來確保工程質(zhì)量達(dá)到合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和等級要求，施工階段的質(zhì)量控制主要從事前、事中、事后三個方面展開工作，并重點放在事前控制上。

2.1 質(zhì)量事前控制

督促施工方建立健全質(zhì)量保證體系；審查施工方提交的施工組織設(shè)計和專項施工方案；檢查工程所用材料、構(gòu)配件的質(zhì)量及相關(guān)的證明資料；檢查施工方的施工機具質(zhì)量狀態(tài)及型號是否滿足施工要求；檢查監(jiān)理規(guī)劃及監(jiān)理實施細(xì)則；摸清地下管網(wǎng)的分布及走向。

2.2 質(zhì)量事中控制

本工程在施工工藝過程中嚴(yán)格采取的質(zhì)量控制措施：例如，在基礎(chǔ)大體積筏板砼施工過程中，難度比較大，建設(shè)及監(jiān)理方要求組織專家論證，討論最佳方案，在三天三夜的砼澆筑中為保證兩層砼在初凝前能順利的結(jié)合到一起，采用了地泵和汽車泵同時澆筑，同時隔跨埋設(shè)測溫系統(tǒng)，結(jié)果砼內(nèi)外溫差小于25度，滿足要求，保證了砼體質(zhì)量。在主體施工中項目部人員發(fā)現(xiàn)東西圓弧模板、鋼筋施工，特別是1～4層設(shè)計圓弧不一致，鋼筋直徑大，很難保證圓弧梁斷面尺寸和鋼筋保護層的要求，要求施工方在地面上放大樣，加工半成品，最后確保了模板、鋼筋符合設(shè)計要求。在給排水施工中發(fā)現(xiàn)地下室空調(diào)機房動力專業(yè)和暖通專業(yè)，采暖水二次進出口經(jīng)出現(xiàn)不一致，建設(shè)及監(jiān)理要求咨詢設(shè)計院，根據(jù)設(shè)計院的建議，結(jié)合廠區(qū)一次水供暖系統(tǒng)設(shè)計，又結(jié)合了板式換熱系統(tǒng)特點，精心調(diào)整了二次水管線走向以及管徑。經(jīng)后期試運行效果良好，保證了大樓熱負(fù)荷達(dá)到設(shè)計指標(biāo)，經(jīng)過了礦研院專業(yè)設(shè)計的認(rèn)可。工序交接檢查，堅持了上道工序不經(jīng)檢查驗收不準(zhǔn)進行下道工序施工的原則；行使質(zhì)量監(jiān)督權(quán)，下達(dá)停工整改指令。

2.3 質(zhì)量事后控制

本工程所采取的質(zhì)量事后控制措施主要是組織對工程項目進行質(zhì)量評定，審核竣工圖及其它技術(shù)文件資料，以及整理工程技術(shù)文件、資料并編目建檔。

3 施工進度控制管理

在本工程施工期間為2008年12月25日至2011年4月25日.主體工程按合同工期要求2009年9月24日按期完成。后期內(nèi)裝工期拖后。主要原因是主體封頂后，幕墻材料方案確定時間長、裙樓變動。最主要原因還是內(nèi)裝招標(biāo)、進場、方案確定等，造成了工期的嚴(yán)重滯后，此間項目部在廠領(lǐng)導(dǎo)每確定一項方案后隨即編排進度計劃，對工期進行控制。

3.1 組織管理措施

3.1.1 建立控制進度報告制度，定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報本工程的施工進展情況

3.1.2 建立進度協(xié)調(diào)會制度，本工程施工期間每周三、五由監(jiān)理主持召開會議，周三質(zhì)量、進度等例會，周五安全檢查總結(jié)會。在例會上如果發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度發(fā)生偏差，及時分析原因，并采取補救措施。

3.2 技術(shù)措施

審查施工單位提交的施工進度計劃，使承包單位能在合理的狀態(tài)下施工。采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，對本建設(shè)工程進度實施動態(tài)控制

另外，本工程結(jié)構(gòu)復(fù)雜，種類繁多，施工單位多，合同大部分為暫定價，這就要求建設(shè)、監(jiān)理人員更要嚴(yán)把投資關(guān)。1）認(rèn)真研究《施工合同》文件及有關(guān)招投標(biāo)文件，確定投資范圍。2）對于本工程的預(yù)算外簽證，項目部首先分析調(diào)查簽證原因，凡屬于合同內(nèi)報價內(nèi)容或其它不合理要求者一律拒簽。其次認(rèn)真確認(rèn)簽證量，本著“誠實信用”的原則，對每一份簽證都要經(jīng)過慎重的查看、量測確認(rèn)屬實后再簽認(rèn)。3）通過專職造價控制人員對工程結(jié)算，進行嚴(yán)格的初審核，為中信公司審計部的最終審核提供依據(jù)。

3.3 經(jīng)濟措施

3.3.1 根據(jù)本項目施工實際情況編制月進度報表，工程款做到專款專用，使之合理分配于人工費、材料費等各個方面，公司財務(wù)定期檢查核實，從資金上保證工作能夠順利進行。

3.3.2 簽訂并實施關(guān)于工期和進度的經(jīng)濟承包責(zé)任制，包括公司與項目部，項目部與管理人員及班組，乃至作業(yè)班組與工人個人之間的責(zé)任狀，提高人員積極性，為工程的快速推進提供人的因素保障。

3.3.3 建立并實施關(guān)于工期和進度的獎懲制度，實行獎懲制度是項目管理上激勵機制和制約機制的具體體現(xiàn)，根據(jù)項目部層層簽訂的責(zé)任狀，層層落實，層層考核，層層兌現(xiàn)。并預(yù)先將獎金分解到各工種班組中去，在全體參施人員中牢固樹立質(zhì)量爭第一進度更要第一的思想，通過對目標(biāo)實現(xiàn)與否的重獎重罰增強項目部所有人員的責(zé)任心與積極性，但首要前提是確保安全第一和質(zhì)量第一，不能疏忽了這兩個重要因素而冒險蠻干。

4 施工安全管理措施

本工程為了能有效地實現(xiàn)了安全施工零事故的目標(biāo)，安全生產(chǎn)貫徹于自開工到竣工的施工生產(chǎn)全過程，安全是建筑施工中永恒的重要主題。項目部重點圍繞人、機、物、環(huán)境四個因素，審查施工方的安全預(yù)防措施，并監(jiān)督其執(zhí)行情況。本項目根據(jù)不同施工階段，采取針對性安全管理措施，具體如下：

4.1 控制施工人員的不安全行為。督促施工單位建立健全安全保證體系，重點檢查施工方的安全教育執(zhí)行情況，不定期召開全體員工安全大會，避免疲勞作業(yè)，帶病作業(yè)，隨時檢查施工人員的勞保用品穿戴及特種作業(yè)人員的遵章操作情況

4.2 作業(yè)環(huán)境保護。本工程高度122.9米，高空作業(yè)多，材料、構(gòu)件運輸設(shè)備吊裝量大，高空作業(yè)及構(gòu)件吊裝防雷電是安全工作的主要控制內(nèi)容，針對上述情況建設(shè)及監(jiān)理方排專人督促施工方設(shè)專人指揮、監(jiān)護，有效防止安全事故的發(fā)生。

4.3 控制機具的不安全狀態(tài)。重點檢查施工現(xiàn)場的施工機械、設(shè)備的使用情況及臨時用電線路的安全情況，使之處于安全狀態(tài)。未經(jīng)監(jiān)理檢查或檢查不合格的機械及設(shè)備設(shè)施不得使用。

5 結(jié)語

本工程進駐現(xiàn)場后深感肩上責(zé)任的重大，兩年多來，項目部管理人員在管理過程中，始終秉著“守法、誠信、公正、科學(xué)”執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則，牢記“安全重于泰山、質(zhì)量高于一切、進度就是效益”的現(xiàn)場管理宗旨，認(rèn)真、細(xì)致做好安全、質(zhì)量、進度、信息與合同的控制和管理工作。該工程如今通過項目部全面協(xié)調(diào)現(xiàn)場各方面工作和施工現(xiàn)場各家施工單位的共同努力，已通過建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督中心竣工驗收。

參考文獻：

[1]何飛鴻. 高層建筑工程中的施工管理[J]. 建筑與發(fā)展，2011，28（12）：35-35.