導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享的核心，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù) 核電企業(yè) 應(yīng)用

核能是先進(jìn)的能源技術(shù)，亦是可有效利用的清潔能源，其具有強(qiáng)大的動力，已成為電力工業(yè)的重要組成部分?；诤四艿奶厥庑裕穗娖髽I(yè)對安全性、可靠性的要求極高，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的要求也極高。根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制要求，需從電站設(shè)計(jì)、物料采購、工程監(jiān)造、運(yùn)輸管理、安裝、調(diào)試及生產(chǎn)等分項(xiàng)階段建立數(shù)據(jù)庫及管理控制流程。若要滿足以上各項(xiàng)日常事務(wù)管理需求，則需通過強(qiáng)大的系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成平臺來實(shí)現(xiàn)，即建立完整的核電項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，以核電項(xiàng)目信息為核心、財(cái)務(wù)管理信息為紐帶、以分析決策系統(tǒng)信息為主導(dǎo)，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控核電項(xiàng)目管理的全過程。由此，具有行業(yè)代表性的SAP成為國內(nèi)外核電企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)的首選。

一、核電企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式

核電項(xiàng)目建設(shè)周期長且技術(shù)含量高，項(xiàng)目投資大及環(huán)節(jié)管理復(fù)雜，是當(dāng)前管理最復(fù)雜的工業(yè)企業(yè)之一。而SAP系統(tǒng)功能覆蓋核電企業(yè)的采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源管理等方面，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)核電項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、建設(shè)、竣工、生產(chǎn)、銷售流程有效整合及全過程管理，體現(xiàn)出現(xiàn)代核電項(xiàng)目管理理念即“財(cái)務(wù)與核電工程一體化”，能充分滿足企業(yè)的管理需求。

目前，核電企業(yè)的項(xiàng)目管理以系統(tǒng)模塊項(xiàng)目為主線，同時(shí)集成了物料管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)備維護(hù)等模塊。在數(shù)據(jù)集成的平臺下，采購、轉(zhuǎn)資業(yè)務(wù)能夠圍繞層層分解的項(xiàng)目展開，實(shí)現(xiàn)自動化的材料線上預(yù)留及項(xiàng)目工程采購觸發(fā)，實(shí)現(xiàn)成本收集及資產(chǎn)轉(zhuǎn)固的自動化，系統(tǒng)自動生成設(shè)備清單，并可提供項(xiàng)目全過程的分析報(bào)表。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在核電企業(yè)的應(yīng)用

寧德核電項(xiàng)目規(guī)劃總?cè)萘繛?臺機(jī)組（百萬千瓦級），一期工程建設(shè)4臺機(jī)組，采用成熟的二代改進(jìn)型壓水堆核電技術(shù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，單個(gè)二代加核電壓水堆（百萬級），建設(shè)期約為4年，造價(jià)約為150億人民幣。鑒于項(xiàng)目周期長、投資大、技術(shù)要求高、環(huán)節(jié)冗雜，公司需充分考慮如何將人員集成、信息集成、流程集成，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)并將管理貫穿項(xiàng)目的全過程。在這方面，公司借鑒同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，即建立一個(gè)完整的核電工程項(xiàng)目信息管理平臺（SAP），通過實(shí)施ERP系統(tǒng)的后勤管理、工廠維護(hù)、財(cái)務(wù)控制、人力資源等模塊，通過數(shù)據(jù)集成實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享管理。

（一）建立物料管理模塊，實(shí)施全過程管理

將預(yù)算、立項(xiàng)、采購計(jì)劃、采購合同、采購訂單、采購發(fā)票預(yù)制及校驗(yàn)、采購支付審批、合同支付等業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中進(jìn)行優(yōu)化、固化，各流程相互牽制、環(huán)環(huán)相扣，使合同業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在透明、可控的環(huán)境下逐級審批，通過系統(tǒng)管理手段，避免了合同運(yùn)作中的暗箱操作；將采購訂單及物資購入、發(fā)出、領(lǐng)用全過程通過系統(tǒng)操作完成，統(tǒng)一物資管理編碼，實(shí)現(xiàn)采購管理部門、供應(yīng)商、施工和調(diào)試部門及承包商共享物資信息，及時(shí)、準(zhǔn)確地反映了物資價(jià)值管理的全過程。

（二）建立工廠維護(hù)模塊，加強(qiáng)項(xiàng)目動態(tài)管控

將核電工程項(xiàng)目管理部門的1級進(jìn)度與承包商的2-4級進(jìn)度計(jì)劃及實(shí)施進(jìn)展信息、設(shè)計(jì)完成情況追蹤信息等集成到ERP系統(tǒng)，形成設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試等一系列完整的指標(biāo)板塊進(jìn)度信息，便得管理者非現(xiàn)場管控的職能得到有效發(fā)揮。

（三）建立財(cái)務(wù)控制模塊，優(yōu)化財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈

核電企業(yè)環(huán)節(jié)管理錯(cuò)綜復(fù)雜，控制并集成公司完整的財(cái)務(wù)信息對于制定公司戰(zhàn)略決策至關(guān)重要。實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)的維度將管理深度延伸，將財(cái)務(wù)核算、結(jié)賬流程、報(bào)表分析固化到系統(tǒng)中，與前端項(xiàng)目、采購、物料業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)查詢及系統(tǒng)自動生成憑證，減少手工操作的過程，使財(cái)務(wù)人員從記賬型向管理型的角色轉(zhuǎn)化。

（1）財(cái)務(wù)核算管理應(yīng)用。財(cái)務(wù)會計(jì)視角下，主要著重于總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款及資產(chǎn)會計(jì)的處理，記錄貨幣和價(jià)值流，以及評估庫存。

第一，應(yīng)付賬會計(jì)（A/P）記錄所有與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)交易，并從“采購”中獲取大量數(shù)據(jù)。

第二，應(yīng)收賬（A/R）記錄所有與客戶有關(guān)的業(yè)務(wù)交易，并從“銷售訂單管理”中獲取大量數(shù)據(jù)；銀行會計(jì)支持現(xiàn)金流登記。

第三，一般資產(chǎn)核算。資產(chǎn)會計(jì)（AA）記錄所有與資產(chǎn)管理有關(guān)的業(yè)務(wù)交易，針對一般資產(chǎn)（購置、報(bào)廢、折舊等）而執(zhí)行的所有過賬記錄在分配的公司代碼中，按不同的資產(chǎn)途徑（如購置、自行建造、捐贈等），需要以不同的方式對資產(chǎn)清單和資產(chǎn)移動進(jìn)行評估，可通過固定資產(chǎn)主數(shù)據(jù)直接記賬、WBS結(jié)轉(zhuǎn)、資產(chǎn)價(jià)值轉(zhuǎn)移三種不同的方式入賬。

第四，特殊資產(chǎn)核算。核燃料作為核電企業(yè)的一項(xiàng)特殊存貨，具有一般生產(chǎn)性原材料特性，但因價(jià)值大、使用周期較長，又具有長期資產(chǎn)價(jià)值轉(zhuǎn)移特性，因此對于核燃料的壽期管理采用了雙重核算方法。核燃料在購置加工及收到貨時(shí)，仍采用了準(zhǔn)則中規(guī)定的“委托加工物資”、“原材料”科目予以核算。燃料在消耗期，采用了固定資產(chǎn)折舊產(chǎn)量法攤銷價(jià)值轉(zhuǎn)移方式，使燃料等同于企業(yè)一項(xiàng)產(chǎn)量法資產(chǎn)，逐期分?jǐn)傎M(fèi)用，這樣既滿足了核算的需求，又體現(xiàn)了配比原則。

（2）管理會計(jì)視角下，主要著重于一般費(fèi)用成本核算、生產(chǎn)成本核算和獲利能力分析組成，提供了處理經(jīng)營管理業(yè)務(wù)、投資管理、業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制（含管理合并和利潤中心會計(jì)核算）的基本功能，并且滿足了基于決策的報(bào)表需求。建立項(xiàng)目成本核算控制體系，以概算監(jiān)管項(xiàng)目成本，將項(xiàng)目板塊核算精確到一級廠房并與分步分項(xiàng)工程相關(guān)聯(lián)，為今后報(bào)價(jià)提供歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，降低項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)。

第一，形成了以實(shí)際型項(xiàng)目結(jié)構(gòu)為歸集對象的項(xiàng)目管理體系。對于同類型基建投資項(xiàng)目設(shè)置了類型編號，如其中一個(gè)總項(xiàng)目再下設(shè)多個(gè)子項(xiàng)目，子項(xiàng)目又下設(shè)多個(gè)具體業(yè)務(wù)活動，可按結(jié)構(gòu)層級關(guān)系進(jìn)行逐級拆分，如基建項(xiàng)目1期項(xiàng)目建筑工程核島反應(yīng)堆廠房等等，對項(xiàng)目進(jìn)行層級管理?？砂纯v、橫向維度在SAP系統(tǒng)提取到不同層級、不同期間的數(shù)據(jù)。同時(shí)，各項(xiàng)目預(yù)算可通過SAP系統(tǒng)下達(dá)，將項(xiàng)目預(yù)算與實(shí)際的不利差異進(jìn)行分析，對項(xiàng)目層級進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

第二，形成了以統(tǒng)計(jì)型項(xiàng)目結(jié)構(gòu)與直接成本對象相結(jié)合的管理體系。生產(chǎn)性費(fèi)用項(xiàng)目作為企業(yè)當(dāng)期成本，可按不同經(jīng)營活動進(jìn)行區(qū)分。目前公司按不同核電機(jī)組，不同成本中心進(jìn)行二、三級拆分，甚至更多，如生產(chǎn)項(xiàng)目1號機(jī)組日常維修運(yùn)行*處1號機(jī)組，對項(xiàng)目進(jìn)行層級管理。不同類型的項(xiàng)目，它所發(fā)揮的功能不盡相同，如基建投資項(xiàng)目控制字段采用了實(shí)際結(jié)轉(zhuǎn)型WBS，是為了預(yù)算管控與費(fèi)用結(jié)算的雙向考慮；生產(chǎn)項(xiàng)目為了預(yù)算管控，控制字段采用了統(tǒng)計(jì)非結(jié)轉(zhuǎn)型WBS，通過成本中心直接加以歸集的則是費(fèi)用結(jié)算。

（四）建立人力資源管理體系，優(yōu)化人力資源配置

將傳統(tǒng)的人力資源（HR）功能轉(zhuǎn)化為人力資本管理（HCM）綜合計(jì)劃。借助系統(tǒng)資源，用來管理、衡量和獎勵個(gè)人和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，最大限度發(fā)揮員工價(jià)值，并根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略對員工技能、活動及激勵措施進(jìn)行調(diào)整。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用價(jià)值

寧德核電通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，優(yōu)化了管理制度、流程設(shè)計(jì)，優(yōu)化并提升了內(nèi)部控制環(huán)境；通過有效的資源配置，提高了員工工作效率；通過規(guī)范和統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提升了執(zhí)行力和工作質(zhì)量；通過數(shù)據(jù)高效集成，實(shí)現(xiàn)了協(xié)同商務(wù)及集中管理，進(jìn)一步強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管理，對提高公司的市場競爭能力具有現(xiàn)實(shí)意義。

（1）流程系統(tǒng)化。取代了立項(xiàng)管理流程、預(yù)算變更流程等紙質(zhì)審批流程，公司流程得以在系統(tǒng)中體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了人機(jī)交互操作系統(tǒng)模式。

（2）程序制度規(guī)范化。按照董事會批準(zhǔn)授權(quán)的不同層級、不同業(yè)務(wù)授權(quán)進(jìn)行系統(tǒng)配置，使立項(xiàng)、支付、驗(yàn)收審批在SAP中得以落實(shí)，管理更加規(guī)范、有效。

（3）操作標(biāo)準(zhǔn)化。SAP提供了標(biāo)準(zhǔn)的操作事務(wù)代碼，將公司制度嵌入到ERP系統(tǒng)，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)操作功能，通過標(biāo)準(zhǔn)化共享環(huán)節(jié)稽核要點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)稽核的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

（4）信息全面化。通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)高效集成，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目數(shù)據(jù)全程不落地處理及系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗(yàn)證，實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目的事前控制、事中監(jiān)督、事后分析的動態(tài)管理，強(qiáng)化了過程風(fēng)險(xiǎn)管控。

（5）強(qiáng)化財(cái)務(wù)決策管理。通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，各業(yè)務(wù)單元將基礎(chǔ)會計(jì)業(yè)務(wù)剝離出來，共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)則集中在財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，促進(jìn)財(cái)務(wù)從記賬向管理職能轉(zhuǎn)化，為各部門、各業(yè)務(wù)事項(xiàng)提供財(cái)務(wù)支持，從而強(qiáng)化了經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)控制。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭秀英.淺談財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在保險(xiǎn)業(yè)的應(yīng)用[J].科技與企業(yè)，2011（10）.

[2]樂立駿.SAP后勤模塊實(shí)施功略[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2013-7.

篇2

新會計(jì)準(zhǔn)則對上市公司的影響是當(dāng)前財(cái)經(jīng)界的熱點(diǎn)問題。2006年3月20日，本刊就新會計(jì)準(zhǔn)則對上市公司利潤調(diào)節(jié)和財(cái)務(wù)處理的影響，采訪了我國著名的會計(jì)專家、北京國家會計(jì)學(xué)院的陳敏教授。

《中國總會計(jì)師》：陳教授，您好！感謝您抽出寶貴的時(shí)間接受我們的采訪。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，由于新會計(jì)準(zhǔn)則的出臺，企業(yè)可能極大地改變財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，您認(rèn)為上市公司利潤也將在短期內(nèi)發(fā)生劇烈的變化嗎？業(yè)內(nèi)人士分析，新會計(jì)準(zhǔn)則有可能增加上市公司調(diào)節(jié)利潤手段，對此您怎么解讀？

陳敏：我國這次會計(jì)改革，修改了原有的17個(gè)會計(jì)準(zhǔn)則（16個(gè)具體準(zhǔn)則，1個(gè)基本準(zhǔn)則），出臺了21個(gè)新準(zhǔn)則，基本上構(gòu)建了完整的會計(jì)準(zhǔn)則框架。這次會計(jì)改革的背景、口號與前兩次改革相距較大。這次改革的口號是“與國際慣例趨同”，不是2001年的“與國際慣例協(xié)調(diào)”，也不是1993年的“與國際慣例接軌”。

這次改革的指導(dǎo)思想是：強(qiáng)化相關(guān)性，重視可靠性。重新啟用公允值，根據(jù)資產(chǎn)取的方式確定計(jì)量屬性；根據(jù)不同資產(chǎn)減值特征，確定減值損失的處理方法，而不統(tǒng)一使用“備抵法”；債務(wù)重組損失重返利潤表等等。這些重大的變化給企業(yè)會計(jì)報(bào)表中某些項(xiàng)目數(shù)據(jù)的表述帶來較大的影響。

究竟什么影響？要看報(bào)表編制者的報(bào)表預(yù)期。同樣的變化對夸大利潤是有利影響，但對掩蓋利潤就是不利影響；有些影響對報(bào)表使用者有利，有些影響對報(bào)表編制者有利。在市場經(jīng)濟(jì)中，報(bào)表使用者與報(bào)表編制者是博弈的雙方。

如對報(bào)表使用者有利的影響――對報(bào)表編制者不利的影響：

1．母公司個(gè)別報(bào)表中，對子公司“股權(quán)投資”采用“成本法”，與“權(quán)益法”相比的影響：（1）子公司盈利情況下，母公司資產(chǎn)負(fù)債表“投資”額少確認(rèn)（不追加投資賬面值）；利潤表“投資收益”少確認(rèn)（除非動用留存收益分配股利），凈化利潤表。但是，如果企業(yè)集團(tuán)發(fā)展前景很好，希望掩蓋當(dāng)期利潤，便于今后“以豐補(bǔ)歉”，這一影響又屬不利。（2）子公司虧損情況下，母公司資產(chǎn)負(fù)債表“投資”額多確認(rèn)（不沖減投資賬面值）；利潤表“投資損失”不確認(rèn)或少確認(rèn)（在動用留存收益分配股利情況下）“投資損失”。

2．前期差錯(cuò)更正需要將報(bào)表重新表述――“追溯重述”，這與過去的“追溯調(diào)整”不一樣，相當(dāng)于對利潤表進(jìn)行“追溯還原”。（1）當(dāng)前期差錯(cuò)導(dǎo)致多確認(rèn)利潤、掩蓋虧損時(shí)，要按照正確的方法重新表述前期報(bào)表。過去，由于利潤表各項(xiàng)目數(shù)據(jù)年末“打包結(jié)轉(zhuǎn)”，即都?xì)w到“未分配利潤”中，結(jié)轉(zhuǎn)到資產(chǎn)負(fù)債表上。因此，對以前多確認(rèn)的利潤只“一攬子”調(diào)減資產(chǎn)負(fù)債表中的“留存收益項(xiàng)目”，不能在利潤表中暴露企業(yè)的虧損。（2）當(dāng)前期差錯(cuò)導(dǎo)致多確認(rèn)虧損、掩蓋盈利時(shí)，重新表述的前期利潤表，就是前期盈利的原面貌。

如對報(bào)表編制者有利的影響――對報(bào)表使用者不利的影響：

1、《非貨幣資產(chǎn)交換》恢復(fù)使用公允值，雖然需要判斷交易的“商業(yè)性實(shí)質(zhì)”，但由于“信息不對稱”，“判斷的客觀性較弱”，由此，為報(bào)表編制者提供了“利用公允值”，制造虛假利潤的機(jī)會。

2、《債務(wù)重組》恢復(fù)“重組收益”進(jìn)入利潤表的資格，又給利潤表帶來“虛假繁榮”的機(jī)會。

3、《投資性房地產(chǎn)》引入“公允值計(jì)價(jià)模式”（期末根據(jù)公允值變化調(diào)整賬面值，差額直接計(jì)入當(dāng)期損益），在公允值不公允的情況下，為企業(yè)調(diào)節(jié)利潤開辟了“用武之地”。

《中國總會計(jì)師》：有專家認(rèn)為，新的會計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施后，對企業(yè)賬務(wù)處理會造成一定期限內(nèi)、一定程度上的混亂，對此，您怎么看？

陳敏：不一定混亂。因?yàn)榛靵y與否，取決于執(zhí)行者的能力――企業(yè)財(cái)務(wù)人員對新準(zhǔn)則的理解，對新準(zhǔn)則變化點(diǎn)、變化內(nèi)容、變化方法的挖掘與掌握。如果前期對新準(zhǔn)則的學(xué)習(xí)、領(lǐng)會、梳理、歸納、總結(jié)下功夫不夠，混亂在所難免。

出現(xiàn)混亂的可能有：1．誤解了新準(zhǔn)則；2．新準(zhǔn)則與以后針對新準(zhǔn)則出臺的“會計(jì)制度”不匹配；3．具體準(zhǔn)則之間存在矛盾。如《資產(chǎn)減值》準(zhǔn)則中第十七條提出：“資產(chǎn)減值損失一經(jīng)確認(rèn)，在以后會計(jì)期間不得轉(zhuǎn)回?！钡凇洞尕洝窚?zhǔn)則第十九條中規(guī)定：“資產(chǎn)負(fù)債表日，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定存貨的可變現(xiàn)凈值。以前減記存貨價(jià)值的影響因素已經(jīng)消失的，減記的金額應(yīng)當(dāng)予以恢復(fù)，并在原已計(jì)提的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金額內(nèi)轉(zhuǎn)回，轉(zhuǎn)回的金額計(jì)入當(dāng)期損益。

為了避免出現(xiàn)混亂，企業(yè)賬務(wù)處理的難度與工作量要加大。這次會計(jì)改革，針對17個(gè)舊準(zhǔn)則和2001年以來執(zhí)行的《企業(yè)會計(jì)制度》，變化幅度很大，有些重要的準(zhǔn)則幾乎是翻天覆地的變化，這都給賬務(wù)處理增加了難度和工作量，如：

1、《長期股權(quán)投資》準(zhǔn)則，將子公司投資改為成本法，還要為編制合并報(bào)表調(diào)整為“權(quán)益法”另設(shè)完整的賬簿記錄。一項(xiàng)投資，在母公司個(gè)別報(bào)表上的確認(rèn)基礎(chǔ)與在合并報(bào)表上的確認(rèn)基礎(chǔ)不同。

股權(quán)投資的正負(fù)差額并非相反推理。尤其在計(jì)提減值準(zhǔn)備、處置投資時(shí)計(jì)入資本公積的負(fù)差額還要轉(zhuǎn)出，重新計(jì)算損益。

2、《企業(yè)合并》準(zhǔn)則，區(qū)分同一控制與非統(tǒng)一控制，兩種性質(zhì)的控制初始計(jì)量的計(jì)價(jià)基礎(chǔ)不同，報(bào)表效果不同。

3、《合并報(bào)表》準(zhǔn)則，合并現(xiàn)金流量表要以母公司和子公司的現(xiàn)金流量表為基礎(chǔ)，抵銷母公司與子公司相互之間發(fā)生的內(nèi)部交易。這種編制方法在我國屬首次提出。怎樣操作？合并現(xiàn)金流量表的工作底稿怎樣設(shè)計(jì)？這些對企業(yè)財(cái)務(wù)人員幾乎是未知世界。

4、《金融工具確認(rèn)與計(jì)量》準(zhǔn)則，將應(yīng)收款、應(yīng)付款歸入其中，雖符合金融工具本質(zhì)，但對我國會計(jì)人員的觀念差別很大，再加上金融資產(chǎn)的分類及各類資產(chǎn)的初始計(jì)量與后續(xù)計(jì)量的差異，以及各類金融資產(chǎn)的轉(zhuǎn)換，這些都容易使會計(jì)職業(yè)者陷入混亂。

5、《資產(chǎn)減值》準(zhǔn)則，引入了資產(chǎn)組、資產(chǎn)組組合、未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值等新理念。哪些資產(chǎn)計(jì)提減值準(zhǔn)備，哪些不計(jì)提？哪些資產(chǎn)減值準(zhǔn)備可以轉(zhuǎn)回，哪些不能轉(zhuǎn)回？哪些資產(chǎn)減值轉(zhuǎn)回計(jì)入損益表，哪些計(jì)入資產(chǎn)負(fù)債表？這些問題都需要認(rèn)真地進(jìn)行梳理。

6、《投資性房地產(chǎn)》準(zhǔn)則與過去的《固定資產(chǎn)》、《無形資產(chǎn)》準(zhǔn)則有什么關(guān)系？現(xiàn)在是什么關(guān)系（可以相互轉(zhuǎn)換）？投資性房地產(chǎn)的“成本計(jì)價(jià)模式”與“公允值計(jì)價(jià)模式”有什么本質(zhì)區(qū)別？不同計(jì)價(jià)模式對報(bào)表效果的影響？

7、“前期差錯(cuò)更正”要求用追溯重述法進(jìn)行調(diào)整，這對我國會計(jì)人員也屬“史無前例”。

而有些變化還會大大減少會計(jì)核算工作量。如公允值的啟用，將大大減少會計(jì)準(zhǔn)則與稅法的差異，減少年末納稅調(diào)整的工作量。這次會計(jì)改革對會計(jì)專業(yè)人員無疑是一次重大的挑戰(zhàn)，需要他們進(jìn)行及時(shí)地知識更新、觀念更新。“更新”比“初學(xué)”更增加了擺脫舊觀念的負(fù)擔(dān)與挑戰(zhàn)，而“先入為主”可能是學(xué)習(xí)新準(zhǔn)則的最大的障礙?？朔系K的方法，是在“舊制度”、“舊準(zhǔn)則”的基礎(chǔ)上捕捉變化點(diǎn)，這樣也許能事半功倍。

篇3

自1494年盧卡?帕喬利發(fā)明簿記以來，會計(jì)作為一項(xiàng)企業(yè)職能發(fā)展已歷經(jīng)520年。這期間，伴隨著企業(yè)從簡單到復(fù)雜，從職能制、矩陣制到有機(jī)結(jié)構(gòu)的發(fā)展，會計(jì)職能的發(fā)展也日趨精細(xì)、直至枯竭和“邊緣化”①，以至于現(xiàn)代國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)中的會計(jì)基本上仍被視作“賬房”。諸多會計(jì)觀念上的創(chuàng)新和變革，如“CFO的好伙伴”、“價(jià)值經(jīng)營者”等在國內(nèi)基本仍停留在概念和紙面階段，直到近年來開始引入財(cái)務(wù)共享和集約運(yùn)營才有所改觀。

一、財(cái)務(wù)共享：會計(jì)行業(yè)變革中的集約運(yùn)營

隨著集約運(yùn)營的逐漸引入，財(cái)務(wù)共享對會計(jì)行業(yè)基礎(chǔ)性和根本性的再塑造才逐漸顯露出來。再塑造的范圍不僅包括成本上的，也包括對企業(yè)集團(tuán)組織的。

（一）財(cái)務(wù)共享、共享范圍及其對企業(yè)組織的影響

會計(jì)行業(yè)的集約運(yùn)營主要是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享，國際上出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于“滯漲”階段的歐美，國內(nèi)大致出現(xiàn)于21世紀(jì)初。財(cái)務(wù)共享的主要目的是通過企業(yè)集團(tuán)會計(jì)集約運(yùn)營和規(guī)模效應(yīng)減少集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)等專業(yè)職能日常事務(wù)處理成本、提升內(nèi)部處理統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化程度，同時(shí)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制。

從范圍上看，財(cái)務(wù)共享包括會計(jì)與結(jié)算過程涉及的應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、總賬和報(bào)表，以及資產(chǎn)、稅費(fèi)、資金結(jié)算等業(yè)務(wù)，甚至于會計(jì)核算以外的人力資源管理、采購、市場等多項(xiàng)職能②。財(cái)務(wù)共享的一個(gè)發(fā)展趨勢就是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的“去職能化”。這方面可以看一下波特分析中的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)（詳見圖1）。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部橫向的企業(yè)基本活動（即核心業(yè)務(wù)處理流程，可理解為企業(yè)經(jīng)營上的“業(yè)務(wù)流”）和縱向的企業(yè)支持性活動（即財(cái)務(wù)、計(jì)劃等“職能管理板塊”，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)職能管理的“業(yè)務(wù)流”）縱橫交錯(cuò)，在實(shí)現(xiàn)互相牽制、加強(qiáng)職能管理的同時(shí)又互不相容，增加企業(yè)運(yùn)營成本。財(cái)務(wù)集約運(yùn)營將作為“企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的會計(jì)處理和管控環(huán)節(jié)分解成可內(nèi)置于核心業(yè)務(wù)處理流程的子環(huán)節(jié)③，在不弱化財(cái)務(wù)管理的前提下去掉財(cái)務(wù)職能對核心業(yè)務(wù)處理流程的垂直型“管理性”干預(yù)和“內(nèi)耗”。

進(jìn)一步的“去職能化”實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的BPR④，即將人力資源管理、采購和會計(jì)等職能圍繞核心業(yè)務(wù)處理流程重組，去掉其垂直型“管理性”干預(yù)和“內(nèi)耗”，并將管理融入核心業(yè)務(wù)處理流程，使企業(yè)集團(tuán)更加專注核心業(yè)務(wù)并降低內(nèi)部處理成本，共享和集約運(yùn)營則面臨更大范圍擴(kuò)充。

（二）財(cái)務(wù)共享的成本優(yōu)勢及實(shí)施

一般認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享發(fā)揮效力的原因在于造就成本優(yōu)勢⑤，成本優(yōu)勢的主要來源是波士頓顧問公司所謂的“總括成本變動模式”的經(jīng)驗(yàn)曲線⑥――源自“學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)”（布魯斯?D.亨德森，1973、1974）。

進(jìn)一步深入這個(gè)問題，學(xué)習(xí)和投資都是基于規(guī)模的投資形式，前者基于人的精力，后者基于資本，兩者也都包含了某種過程中的優(yōu)化和提升含義，但實(shí)質(zhì)優(yōu)化和提升源泉應(yīng)該來自分工以及持續(xù)不斷的再分工，通過分工將原來非標(biāo)準(zhǔn)化工作不斷標(biāo)準(zhǔn)化。因此，分工和在此基礎(chǔ)上的標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢的內(nèi)在原因。而財(cái)務(wù)共享就是以集約運(yùn)營方式對會計(jì)信息生產(chǎn)過程中不斷重復(fù)的基本勞動，即所謂的會計(jì)基礎(chǔ)工作――重新分工和標(biāo)準(zhǔn)化。

這種再分工和標(biāo)準(zhǔn)化之所以具有可行性，其主要原因在于現(xiàn)代社會高度發(fā)展的信息技術(shù)支撐手段已走向成熟。根據(jù)安德魯?克里斯和馬丁?費(fèi)依的觀點(diǎn)，財(cái)務(wù)共享可能涉及的信息技術(shù)包括ERP、工作流程電子化管理、信息數(shù)據(jù)庫、企業(yè)應(yīng)用程序整合（EAI）、電子采購以及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部交流技術(shù)（包括可擴(kuò)展的置標(biāo)語言XML和B2B技術(shù)）⑦。

實(shí)際承擔(dān)支撐角色的信息技術(shù)手段可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。比如各種已經(jīng)發(fā)展起來的基于互聯(lián)網(wǎng)的信息交互方式、OTT、大數(shù)據(jù)等等。新的信息技術(shù)手段深刻改變著社會整體觀念，有力保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)完全基于電子化過程實(shí)施⑧。

（三）財(cái)務(wù)共享實(shí)施過程中的標(biāo)準(zhǔn)問題

在國內(nèi)，盡管新頒布的《企業(yè)會計(jì)信息化工作規(guī)范》已經(jīng)開始了企業(yè)會計(jì)基礎(chǔ)工作信息化的“破冰之旅”，但實(shí)施十幾年、對企業(yè)會計(jì)基礎(chǔ)工作影響深遠(yuǎn)的《會計(jì)法》、《會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》和《會計(jì)檔案管理辦法》為基礎(chǔ)的“一法兩規(guī)”體系（詳見表1）使財(cái)務(wù)共享過程中涉及的會計(jì)基礎(chǔ)工作信息化面臨更多實(shí)踐及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)問題。特別是“一法兩規(guī)”基于紙質(zhì)會計(jì)檔案的管理模式直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享實(shí)施過程中的會計(jì)信息二元化問題（即在財(cái)務(wù)共享過程中同時(shí)產(chǎn)生紙質(zhì)和電子兩種關(guān)鍵會計(jì)檔案信息）⑨，應(yīng)在實(shí)踐中予以特別關(guān)注并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。

有關(guān)財(cái)務(wù)共享實(shí)施過程（特別是在信息化環(huán)境下實(shí)施并須與現(xiàn)行“一法兩規(guī)”體系保持一致的要求下）中需要關(guān)注的標(biāo)準(zhǔn)詳見表2。

二、行業(yè)轉(zhuǎn)型：財(cái)務(wù)組織未來發(fā)展路徑探析

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享和集約運(yùn)營是財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)，為會計(jì)行業(yè)變革奠定新的基礎(chǔ)。

（一）服務(wù)與管控：財(cái)務(wù)共享的再定位

“以集約、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化為特點(diǎn)的源于西方的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式”（以下簡稱“服務(wù)模式”）使極富泰勒主義和福特主義的財(cái)務(wù)共享帶上了國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管控特點(diǎn)（以下簡稱“管控模式”）（張育強(qiáng)、林金騰，2011）⑩，財(cái)務(wù)共享這一舶來品也帶上“主義之爭”：服務(wù)還是管控？

國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的快速發(fā)展本身就帶有較強(qiáng)的“管理發(fā)展”的味道，以支撐其快速的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)動機(jī)差異令國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享發(fā)展定位與西方有著先天的不同；此外，財(cái)務(wù)共享成功實(shí)施并不僅僅意味著財(cái)務(wù)處理成本降低策略，以及財(cái)務(wù)人員的裁撤和財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)移，也不意味著財(cái)務(wù)管理的弱化。財(cái)務(wù)共享的成功實(shí)施是有限財(cái)務(wù)資源向業(yè)務(wù)管理前沿進(jìn)一步轉(zhuǎn)移并深化財(cái)務(wù)組織的“業(yè)務(wù)好伙伴”或“價(jià)值經(jīng)營者”地位的有利條件。

（二）財(cái)務(wù)資源節(jié)約的再運(yùn)用

不管怎樣，財(cái)務(wù)共享的成功集約至少會形成財(cái)務(wù)資源的有效節(jié)約和進(jìn)一步集中，從共享集約本身來說，在資源不變的情況下，節(jié)約的財(cái)務(wù)資源可用以向業(yè)務(wù)發(fā)生前端環(huán)節(jié)延伸以強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)內(nèi)部控制，或?qū)ω?cái)務(wù)共享范圍所處理的業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行事后質(zhì)量檢查，以及業(yè)務(wù)處理流程本身維護(hù)等。在財(cái)務(wù)共享高度發(fā)展情況下，財(cái)務(wù)資源節(jié)約甚至可以在流程和信息系統(tǒng)整合條件下協(xié)助審計(jì)集約過程中的初期數(shù)據(jù)收集與處理。

（三）企業(yè)集團(tuán)“交易”管理者和價(jià)值經(jīng)營者

根據(jù)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派的觀點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)都屬于“交易”。康芒斯更是直接將企業(yè)內(nèi)外部交易分為“管理的交易”和“買賣的交易”？?？?？?。從財(cái)務(wù)組織角度出發(fā)，“交易”管理是企業(yè)集團(tuán)會計(jì)基礎(chǔ)工作對象的本質(zhì)，有助于財(cái)務(wù)組織從“憑證、賬簿、報(bào)表”這樣的基礎(chǔ)會計(jì)信息體系中脫離出來，轉(zhuǎn)而進(jìn)入會計(jì)信息運(yùn)用和價(jià)值創(chuàng)造為特征的管理過程？?？?？?。通過轉(zhuǎn)型交易和價(jià)值鏈管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織又從“交易”管理者走向“價(jià)值經(jīng)營者”，成為業(yè)務(wù)經(jīng)營過程的伙伴。

篇4

關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財(cái)務(wù) 共享服務(wù)

1、共享服務(wù)概念

共享服務(wù)是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團(tuán)中各業(yè)務(wù)單位分散的、重復(fù)性的、非核心的業(yè)務(wù)整合在一起，形成共享服務(wù)中心并進(jìn)行集中處理，進(jìn)而促使各業(yè)務(wù)單位專注于自身獨(dú)特的、核心的業(yè)務(wù)。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；二是依據(jù)市場機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營、服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機(jī)構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。

2、如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理目標(biāo)，企業(yè)一般要完成 “標(biāo)準(zhǔn)化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立和運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一步“標(biāo)準(zhǔn)化”，即建立和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化的過程能夠使各地的財(cái)務(wù)組織按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財(cái)務(wù)集中和一體化實(shí)現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團(tuán)成員單位）分離的方式，重新定位了集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)單位及子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員從成員單位分離出來，并歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個(gè)服務(wù)端向多個(gè)客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。同時(shí)通過合理配置一個(gè)服務(wù)端對應(yīng)的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀(jì)80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程做根本性的再思考和徹底的重設(shè)計(jì)，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的顯著提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。在中興通訊的實(shí)施過程中，流程再造遵循六個(gè)原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。通過建立一個(gè)IT 平臺，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的幾點(diǎn)思考

3.1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，應(yīng)該如何定位

從全世界范圍來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標(biāo)階段和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段。在集中管控階段，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標(biāo)階段，強(qiáng)調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標(biāo)準(zhǔn)核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個(gè)特點(diǎn)；在以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段，強(qiáng)調(diào)以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的服務(wù)傳遞，在降低成本的同時(shí)，注重服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一項(xiàng)管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個(gè)層級，是一項(xiàng)影響到整體財(cái)權(quán)重新分配運(yùn)作的模式設(shè)計(jì)，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標(biāo)，把簡單的、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍，同時(shí)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控力度，提升財(cái)務(wù)服務(wù)意識；隨財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質(zhì)服務(wù)階段，以決策支持的需求為出發(fā)點(diǎn)，收集、整理和分析海量財(cái)務(wù)信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價(jià)值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，誰是會計(jì)主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過電子化遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復(fù)性高的會計(jì)核算工作轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中辦理。以財(cái)務(wù)報(bào)銷事項(xiàng)為例，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，地市級（縣級）分公司報(bào)銷審核及核算工作由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，不再設(shè)財(cái)務(wù)部，不設(shè)置出納、會計(jì)和會計(jì)主管崗位，而是設(shè)財(cái)務(wù)專員負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)銷相關(guān)事宜。

但財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是會計(jì)主體，參加財(cái)務(wù)共享服務(wù)的單位仍保留會計(jì)主體地位，同時(shí)仍保持“三個(gè)不變”：一是預(yù)算管理不變，分公司財(cái)務(wù)資源需求仍按財(cái)務(wù)體制納入公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)；二是財(cái)務(wù)授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財(cái)務(wù)第一負(fù)責(zé)人，仍獨(dú)立行使財(cái)務(wù)審批權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理責(zé)任；三是會計(jì)主體地位不變，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心代為完成會計(jì)報(bào)表后，分公司直接從財(cái)務(wù)系統(tǒng)打印并按規(guī)定對外提供。此外，實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，分公司仍承擔(dān)著預(yù)算執(zhí)行管理、財(cái)務(wù)分析報(bào)告、執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律等財(cái)務(wù)職能，以及稅務(wù)申報(bào)、對外報(bào)送報(bào)表、銀行賬戶維護(hù)、會計(jì)檔案管理等具體工作。

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關(guān)鍵詞：航空集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)集中管理；共享式；模式構(gòu)建；財(cái)務(wù)共享 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075

1 概述

全球化經(jīng)營背景下，航空集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)低成本、高效率，優(yōu)化資源配置，財(cái)務(wù)管理必須轉(zhuǎn)型，目前已有越來越多跨國經(jīng)營的企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型為財(cái)務(wù)共享、財(cái)務(wù)集中管理模式，世界500強(qiáng)公司中90%企業(yè)已實(shí)施了財(cái)務(wù)核算集中。

2 共享式財(cái)務(wù)集中管理概念

財(cái)務(wù)集中管理是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)，以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在實(shí)現(xiàn)核算辦法、報(bào)告制度、管理規(guī)定三統(tǒng)一的前提下，開展的財(cái)務(wù)集中核算，資金集中收付，預(yù)算、債務(wù)、資產(chǎn)集中管理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)綜合分析，信息共享的財(cái)務(wù)管理模式。按照組織構(gòu)架不同，財(cái)務(wù)集中管理可分為三種模式，分別是共享式、資源式和跟隨式，共享式是把各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的核算、結(jié)算活動集中起來，通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式進(jìn)行運(yùn)作，以減少在這些活動上投入人力資源與管理成本；資源式將大部分財(cái)務(wù)職能構(gòu)建在母公司，使母公司因其能力（資源）優(yōu)勢而增強(qiáng)對成員單位的紐帶聯(lián)系；跟隨式是指公司的計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)務(wù)分析的集中程度完全跟隨業(yè)務(wù)決策權(quán)結(jié)構(gòu)，即如果分支機(jī)構(gòu)投資決策權(quán)被取消，那么投資決策分析也只能隨之取消。

3 航空集團(tuán)公司實(shí)施共享式財(cái)務(wù)集中管理的必要性

3.1 民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃的需要

民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃中要求航空公司在“十三五”期間積極拓展國際航線網(wǎng)絡(luò)，重點(diǎn)開辟和發(fā)展中遠(yuǎn)程國際航線，同時(shí)鼓勵有實(shí)力的客、貨運(yùn)航空公司開拓國際市場，成為能夠提供全球服務(wù)的國際航空公司。按照這一規(guī)劃，國內(nèi)航空集團(tuán)公司在“十三五”期間將獲得更多的國際發(fā)展機(jī)遇，網(wǎng)絡(luò)布局將遍布全球，規(guī)模擴(kuò)張速度加快，資金需求量將會超過“十二五”，財(cái)務(wù)管理更加困難。通過共享式財(cái)務(wù)集中管理，將有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資本有效運(yùn)營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為航空集團(tuán)公司規(guī)模化、國際化、網(wǎng)絡(luò)型發(fā)展提供資金保障，同時(shí)也可以避免集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張，造成的財(cái)務(wù)部門重置，信息冗余，效率低下。

3.2 航空集團(tuán)公司內(nèi)部整合的需要

國內(nèi)航空集團(tuán)公司發(fā)展到今天，幾乎都經(jīng)歷了聯(lián)合重組的整合。通過整合，航空集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大，管理層級增多，但公司文化卻未隨著整合實(shí)現(xiàn)融合，集團(tuán)內(nèi)部有的公司仍保留著原公司的文化。隨著集團(tuán)發(fā)展，成員公司間的文化差異逐漸加劇，造成的運(yùn)行效率低，決策得不到有效執(zhí)行，資源調(diào)配困難，阻礙集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展。通過共享式財(cái)務(wù)集中管理，統(tǒng)一管理規(guī)定，統(tǒng)一資金支付，統(tǒng)一核算、報(bào)告，在強(qiáng)化集團(tuán)目標(biāo)的同時(shí)注重各層級財(cái)務(wù)管理職能合理分配，保障業(yè)務(wù)單位協(xié)同發(fā)展，通過財(cái)務(wù)流程變革，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化變革，更好地實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的融合發(fā)展。

3.3 實(shí)現(xiàn)低成本競爭優(yōu)勢的需要

在航空自由化的背景下，國內(nèi)航空集團(tuán)公司不僅要在國內(nèi)面對激烈競爭，同樣需要與世界航空巨頭同臺競技，競爭中如何取勝？唯有不斷打造自身的成本競爭優(yōu)勢。共享式財(cái)務(wù)集中管理通過強(qiáng)化信息共享，預(yù)算、資產(chǎn)、債務(wù)等集中管理，形成管理聚合效應(yīng)，進(jìn)一步降低集團(tuán)運(yùn)營成本，為航空集團(tuán)公司打造成本競爭優(yōu)勢。

4 航空集團(tuán)公司實(shí)施共享式財(cái)務(wù)集中管理的可行性

4.1 航空集團(tuán)公司集權(quán)式管理為共享式財(cái)務(wù)集中管理提供了制度保障

國內(nèi)航空集團(tuán)公司均以航空運(yùn)輸為核心產(chǎn)業(yè)，同時(shí)以航空運(yùn)輸相關(guān)產(chǎn)業(yè)開展產(chǎn)業(yè)布局，航空子公司在航空集團(tuán)公司中具有核心地位，航空集團(tuán)公司與航空子公司保持著緊密的生產(chǎn)關(guān)系。航空子公司在經(jīng)營上完全受控于航空集團(tuán)公司，航空集團(tuán)公司對航空子公司實(shí)行的是集權(quán)式管理。母子公司間的集權(quán)管理模式為財(cái)務(wù)集中管理奠定了制度基礎(chǔ)，使共享式財(cái)務(wù)集中管理在制度制定上、人力資源調(diào)配上有據(jù)可依。

4.2 信息化建設(shè)、現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通信技術(shù)為財(cái)務(wù)集中管理提供了技術(shù)支持

ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，公司資源計(jì)劃）、OA平臺（Office Automation System，辦公自動系統(tǒng)平臺）各類信息系統(tǒng)在航空集團(tuán)公司的普遍應(yīng)用以及移動互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)通信技術(shù)與民航業(yè)結(jié)合形成的新型的“互聯(lián)網(wǎng)+航空”業(yè)態(tài)，將為航空集團(tuán)公司建立共享式財(cái)務(wù)集中管理提供技術(shù)支持。創(chuàng)建共享式財(cái)務(wù)集中管理模式，其中重要的一環(huán)就是創(chuàng)建集團(tuán)內(nèi)部的FSSC（Financial Shared Service Center，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心），F(xiàn)SSC是通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家和地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。航空集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有的信息平臺、網(wǎng)絡(luò)通信基礎(chǔ)都將為創(chuàng)建FSSC提供技術(shù)支持。

4.3 航空集團(tuán)公司近年的財(cái)務(wù)管理變革與創(chuàng)新為財(cái)務(wù)集中管理提供了管理基礎(chǔ)

近些年，全面預(yù)算管理、績效管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、標(biāo)桿管理等創(chuàng)新管理模式陸續(xù)被國內(nèi)航空集團(tuán)公司運(yùn)用，這表明國內(nèi)航空集團(tuán)公司已經(jīng)開始從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分散管理向財(cái)務(wù)集中管理轉(zhuǎn)型，也預(yù)示出財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型方向：信息化、集中化。但單純地將某一項(xiàng)財(cái)務(wù)職能集中，并不能完全解決財(cái)務(wù)管理效率低下、成本高、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差的全部問題，共享服務(wù)概念應(yīng)運(yùn)而生。共享式財(cái)務(wù)集中管理正是基于國內(nèi)航空集團(tuán)公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)集中管理水平，突出共享服務(wù)的新型財(cái)務(wù)集中管理模式。

5 航空集團(tuán)公司共享式財(cái)務(wù)集中管理模式構(gòu)建

5.1 在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建FSSC

構(gòu)建FSSC集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織將發(fā)生重大變革，需要將集團(tuán)下屬成員單位財(cái)務(wù)部門的日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、審核、會計(jì)核算、報(bào)表編制等職能剝離出來，集中到FSSC，同時(shí)集團(tuán)下屬成員單位的相應(yīng)財(cái)務(wù)崗位被取消。具體到航空集團(tuán)公司，如何構(gòu)建FSSC呢？筆者認(rèn)為針對國內(nèi)航空集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置特點(diǎn)，可以將航空公司現(xiàn)有的結(jié)算中心改造成FSSC。由于民航運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)，各航空公司之間一直存在著業(yè)務(wù)關(guān)系，由此需要相互結(jié)算各自應(yīng)得收入，也就是開展票證結(jié)算，為了準(zhǔn)確核算收入，管理應(yīng)收賬款，航空公司普遍設(shè)立了專門的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)――結(jié)算中心來履行這一職責(zé)。隨著民航業(yè)的發(fā)展，電子客票全面推行，各種收入系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的上線，航空公司的結(jié)算中心已完成了由分散到集中的轉(zhuǎn)型，結(jié)算核心業(yè)務(wù)已全部集中于公司總部所在的結(jié)算中心，分子公司、營業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)結(jié)算業(yè)務(wù)科室只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集、錄入，結(jié)算中心通過設(shè)立業(yè)務(wù)質(zhì)量考核管理對整個(gè)結(jié)算業(yè)務(wù)開展質(zhì)量考核，同時(shí)建立商務(wù)數(shù)據(jù)倉庫，負(fù)責(zé)公司內(nèi)收入信息共享。可以說目前航空公司結(jié)算中心就是一個(gè)共享中心，所以航空集團(tuán)公司構(gòu)建FSSC，只需要將現(xiàn)有結(jié)算中心的財(cái)務(wù)職能進(jìn)行擴(kuò)展，對原有的質(zhì)量考評、信息共享功能進(jìn)行強(qiáng)化就可以實(shí)現(xiàn)。具體來說，可以在現(xiàn)有結(jié)算中心組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上增加資金管理、會計(jì)核算、報(bào)表編制部門，實(shí)現(xiàn)日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、審核、會計(jì)核算、報(bào)表編制等會計(jì)職能，分子公司、營業(yè)部、分支機(jī)構(gòu)設(shè)立專門崗位通過影像系統(tǒng)、條碼系統(tǒng)進(jìn)行信息收集、傳遞，同時(shí)取消日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、審核、會計(jì)核算、報(bào)表編制財(cái)務(wù)崗位。新構(gòu)建的FSSC還應(yīng)將原結(jié)算中心的質(zhì)量考評和信息共享覆蓋至FSSC全部業(yè)務(wù)職能。

5.2 重塑財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)

完成FSSC組建，從集團(tuán)總部財(cái)務(wù)集中管理需求出發(fā)，還需要將原有的各級財(cái)務(wù)組織進(jìn)行重塑，在集團(tuán)總會計(jì)師的直接管理下組成與FSSC并行的兩個(gè)部門：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部：服務(wù)于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，行使參謀中樞的職能，其財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)總部層面參與公司經(jīng)營管理并提出戰(zhàn)略決策支持，策劃戰(zhàn)略的推進(jìn)和落實(shí)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部：支持集團(tuán)成員單位的業(yè)務(wù)價(jià)值評價(jià)，其財(cái)務(wù)人員擔(dān)任業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色，深入一線業(yè)務(wù)單元提供培訓(xùn)、咨詢、決策支持等服務(wù)，協(xié)助其提升經(jīng)營管理能力，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃的達(dá)成。目前，航空集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分為四個(gè)層級，分別是總會計(jì)師-集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部-股份公司財(cái)務(wù)部-分子公司、基地、駐場單位財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)職能按照會計(jì)業(yè)務(wù)、管理會計(jì)、內(nèi)部控制、組織建設(shè)四大板塊劃分共包括27項(xiàng)職能，具體如下：

航空集團(tuán)公司采用共享式財(cái)務(wù)集中管理模式后，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重新構(gòu)建為兩個(gè)層級即總會計(jì)師-FSSC、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部，各項(xiàng)財(cái)務(wù)職能在三大部門的劃分具體如下：

5.3 建立集成財(cái)務(wù)系統(tǒng)

IT技術(shù)是實(shí)現(xiàn)共享式財(cái)務(wù)集中管理的重要角色，航空集團(tuán)公司要建立共享式財(cái)務(wù)集中管理模式，必須利用先進(jìn)的IT技術(shù)對內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行集成，形成集成財(cái)務(wù)系統(tǒng)。集成財(cái)務(wù)系統(tǒng)的核心系統(tǒng)主要有三項(xiàng)：ERP系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、銀企直聯(lián)。ERP系統(tǒng)、銀企直聯(lián)已在航空集團(tuán)公司運(yùn)用，急需解決的是配套網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則應(yīng)基于以下兩點(diǎn)：一是前置化原則，指數(shù)據(jù)的采集點(diǎn)前移至業(yè)務(wù)端；二是建立數(shù)據(jù)倉庫原則，由于財(cái)務(wù)系統(tǒng)眾多，通過建立數(shù)據(jù)倉庫，打通系統(tǒng)間的接口，確保核算、控制、決策支持均以一個(gè)源頭取數(shù)，保證數(shù)據(jù)一致性。國內(nèi)中國移動自主研發(fā)了網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)，目前系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)：不間斷業(yè)務(wù)處理；報(bào)銷單審批的短信提醒和到賬提醒；根據(jù)對應(yīng)規(guī)則自動生成會計(jì)憑證；便捷的查詢狀態(tài)；條形碼檢索；與辦公OA系統(tǒng)、ERP、合同、預(yù)算、結(jié)算系統(tǒng)無縫連接等功能。航空集團(tuán)公司可借鑒、參考。

5.4 優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程

共享式財(cái)務(wù)集中管理模式將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)都集中到了FSSC，將戰(zhàn)略管理歸屬總部財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)支持分屬于分子公司財(cái)務(wù)，原有財(cái)務(wù)組織形態(tài)發(fā)生了重大變革，那么相應(yīng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程也需要再造。而業(yè)務(wù)流程的再造重點(diǎn)理順FSSC在提供共享服務(wù)的過程中的“三流”：實(shí)物票據(jù)的實(shí)務(wù)流、電子單據(jù)的信息流、資金結(jié)算的資金流。如何保證“三流”在成員單位和FSSC之間的同步，是提高業(yè)務(wù)處理效率，實(shí)現(xiàn)信息共享的關(guān)鍵點(diǎn)。對于“三流”的流程優(yōu)化，民航集團(tuán)公司可以借鑒中興通訊的經(jīng)驗(yàn)。中興通訊在設(shè)計(jì)流程時(shí)增加了條形碼識別和控制財(cái)務(wù)審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制，最大限度保證“三流”同步：業(yè)務(wù)單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的實(shí)務(wù)流，實(shí)務(wù)流通過網(wǎng)絡(luò)跨越時(shí)空實(shí)時(shí)傳遞到審核崗位；FSSC工作人員根據(jù)網(wǎng)絡(luò)電子單據(jù)和影像系統(tǒng)的實(shí)務(wù)單據(jù)進(jìn)行雙屏審核；一旦審核通過資金結(jié)算和歸檔同步

完成。

6 結(jié)語

本文以共享式財(cái)務(wù)集中管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合中興通訊、中國移動構(gòu)建FSSC實(shí)例，探討在民航集團(tuán)公司構(gòu)建共享式財(cái)務(wù)集中管理模式，從實(shí)際操作上看，對航空集團(tuán)財(cái)務(wù)管理變革具有一定參考價(jià)值。航空集團(tuán)公司雖屬服務(wù)性行業(yè)，但安全管理要求高，集團(tuán)內(nèi)部層級復(fù)雜，在集團(tuán)全面運(yùn)用共享式財(cái)務(wù)集中管理模式還需要進(jìn)行更廣泛、更深入的研究。

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關(guān)鍵詞：鐵路運(yùn)輸企業(yè) 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型 財(cái)務(wù)共享服務(wù)

一、鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性分析

（一）適應(yīng)管理體制的改革需要進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

在鐵路體制改革中，取消了鐵路分局，各站段經(jīng)過調(diào)整歸并后實(shí)行直管站段體制，形成了鐵路總局、鐵路局、基層站段的三級管理模式。在各基層站段的散點(diǎn)化分布和管理跨度較大的狀態(tài)下，鐵路運(yùn)輸企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的分散式的財(cái)務(wù)模式，將對企業(yè)的成本、經(jīng)營效率、標(biāo)準(zhǔn)化以及服務(wù)的提生不利影響，增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的局限性日益顯現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。鐵路運(yùn)輸企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，在轉(zhuǎn)型中尋求突破。

為適應(yīng)新形勢的要求，鐵路運(yùn)輸企業(yè)迫切需要建立一個(gè)反應(yīng)靈敏、控制有力的財(cái)務(wù)管理體制，采用新的工作方法來解決財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化問題，即實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算口徑的統(tǒng)一化和業(yè)務(wù)處理的流程化，從而使總公司能夠真實(shí)地了解集團(tuán)內(nèi)部成員的生產(chǎn)經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，通過比較分析各站段、直屬單位的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，識別潛在的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)警各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)信號，并對下屬路局采取及時(shí)的控制，以便于指揮下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部的資源配置并防范風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（二）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精益化需要進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

在鐵路局直管站段的新體制下，為實(shí)現(xiàn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，其需要建立系統(tǒng)的“精細(xì)化財(cái)務(wù)管理”的長效機(jī)制，合理配置財(cái)務(wù)資源，從而在管理體制變遷的推進(jìn)下促成財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，提升鐵路運(yùn)輸企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中的運(yùn)營效率，使管理工作能適應(yīng)企業(yè)的新變化。

對財(cái)務(wù)資源在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)籌安排是鐵路運(yùn)輸企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)下的必然要求。鐵路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)從精細(xì)化管理的思路出發(fā)，改進(jìn)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式，在管理體制改革進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的突破，進(jìn)而增強(qiáng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的核心競爭力。

（三）提高經(jīng)營管理效率需要進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運(yùn)輸企業(yè)雖然以計(jì)算機(jī)自動記賬取代了手工記賬，提高了賬務(wù)處理的速度，但在為管理者和決策者提供有效的計(jì)劃、預(yù)算和決策工具方面，尚未能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能的決策支持作用。由于在各分散的鐵路局、基層站段分別配置一套完整的人員機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)按各自的意愿和各自的工作標(biāo)準(zhǔn)行事，彼此之間缺乏f調(diào)、溝通，各個(gè)財(cái)務(wù)組織之間難以實(shí)現(xiàn)負(fù)載平衡，往往造成效率低下、成本高昂。為了提升集團(tuán)公司的經(jīng)營管理效率，降低成本，需要不斷整合低附加值的會計(jì)核算業(yè)務(wù)，將以往分散在各業(yè)務(wù)單元的類似業(yè)務(wù)支持部門集中到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，使得資源投入到有價(jià)值的核心業(yè)務(wù)中，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，從而降低成本、提升效率。

（四）完善財(cái)務(wù)職能需要進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理體制的變遷和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，伴隨著下屬站段的整合以及新業(yè)務(wù)單元的建立。如果繼續(xù)實(shí)行傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，則必須在下屬的業(yè)務(wù)單元設(shè)置職能相同的財(cái)務(wù)部門，除了負(fù)責(zé)日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作外，還要考慮本業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略性事務(wù)，這樣一來，財(cái)務(wù)部門將陷入重復(fù)、冗雜的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中；同時(shí)在這種重核算、輕管理的財(cái)務(wù)模式下，財(cái)務(wù)人員沒有更多的精力去監(jiān)督現(xiàn)場數(shù)據(jù)，只能停留在機(jī)械的記賬層面?？梢妭鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式大大忽視了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的來源和質(zhì)量，將財(cái)務(wù)工作的作用定位在低附加值的層級上，這些問題的存在將阻礙財(cái)務(wù)工作對業(yè)務(wù)的支持作用和對戰(zhàn)略的推進(jìn)作用的發(fā)揮，難以有效服務(wù)于決策者。

而實(shí)現(xiàn)以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)型后，鐵路運(yùn)輸企業(yè)不再需要為下屬的眾多業(yè)務(wù)單元重復(fù)成立財(cái)務(wù)部門，而是可以直接在既有的共享服務(wù)模式下提供相關(guān)業(yè)務(wù)支持，使得企業(yè)更能專注于整合核心業(yè)務(wù)。并將全面預(yù)算管理、資金管理、成本管理等應(yīng)用于共享服務(wù)中，在實(shí)時(shí)監(jiān)控中不斷提高預(yù)算管理水平、資金管理水平和使用效率、成本管控水平以及財(cái)務(wù)報(bào)表管理的效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作在預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、分析等方面的職能的發(fā)揮。

（五）提高會計(jì)信息質(zhì)量需要進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

鐵路運(yùn)輸企業(yè)具有點(diǎn)多、線長、覆蓋范圍廣、管理幅度寬、跨度大的顯著特點(diǎn)，這些特點(diǎn)同時(shí)也是企業(yè)業(yè)務(wù)分布廣，下屬運(yùn)輸站段、子公司多的原因，這樣一來，會計(jì)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性很難得到有效保障。首先，各下屬運(yùn)輸站段的會計(jì)質(zhì)量有待改善，特別是實(shí)施貨運(yùn)改革后，部分業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)人員從輔助產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移回來，員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平不均衡，對運(yùn)輸主業(yè)的會計(jì)信息系統(tǒng)相對陌生，缺乏基本的操作經(jīng)驗(yàn)。其次，從各站段到集團(tuán)總部的縱向鏈條的信息，以及各站段之間的信息缺乏溝通和整合?？偛侩y以直接利用來自站段財(cái)務(wù)在會計(jì)信息系統(tǒng)中處理的信息，實(shí)際上相當(dāng)于形成了一個(gè)個(gè)財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)信息的孤島，使得財(cái)務(wù)管理信息的轉(zhuǎn)化加工被割裂開來。最后，集團(tuán)管理的站段、直屬單位數(shù)目多、分布區(qū)域的范圍廣，加之總部財(cái)務(wù)人員少，管理面大，工作任務(wù)繁重，導(dǎo)致總部財(cái)務(wù)一般難以充分了解下屬單位的實(shí)際支出情況。同時(shí)，下屬單位也出于自身利益的考慮，存在預(yù)算松弛的現(xiàn)象，往往在支出增加時(shí)多報(bào)、支出減少時(shí)不報(bào)，這一問題導(dǎo)致企業(yè)整體的利益受損。

因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)要改善當(dāng)前的會計(jì)信息質(zhì)量問題，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，確保在財(cái)務(wù)管理的各環(huán)節(jié)中，能夠?qū)崿F(xiàn)信息的正確收集、傳遞、匯總、加工，保證會計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性和及時(shí)性，改善會計(jì)信息處理與集成能力，滿足不同層級管理人員的信息需求，真正發(fā)揮承擔(dān)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用。

二、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與共享服務(wù)之間的關(guān)系分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是對傳統(tǒng)會計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)的創(chuàng)新模式，它是將分布在不同地理位置的實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)集中至一個(gè)共享服務(wù)中心來記賬和報(bào)告，克服了屬地化會計(jì)管理模式的弊端。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生和推行，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會計(jì)工作向管理會計(jì)工作轉(zhuǎn)型升級的助推器，甚至可以說財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)。

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的一種模式

在激烈的市場競爭中，企業(yè)面臨著管理體制改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級等發(fā)展問題，相應(yīng)地，財(cái)務(wù)工作也需要隨著企業(yè)的變革經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的道路，并推進(jìn)企業(yè)變革。但是不同類型的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其自身的可持續(xù)發(fā)展，選擇的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的模式或方向會有所不同。一般而言，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型模式包括戰(zhàn)略財(cái)務(wù)模式、共享財(cái)務(wù)模式和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)模式。（1）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要以預(yù)算、財(cái)務(wù)分析等管理職能為核心，將財(cái)務(wù)分析的結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略的決策中，為高層管理者分析不同戰(zhàn)略對企業(yè)的長期財(cái)務(wù)影響提供有價(jià)值的信息，從而支持公司戰(zhàn)略決策。（2）共享財(cái)務(wù)是采用專業(yè)化運(yùn)作模式，將公司（或集團(tuán)）范圍內(nèi)基本財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合后集中完成，借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的簡易化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化，從而大幅提升工作效率，降低運(yùn)營成本，為財(cái)務(wù)會計(jì)向管理會計(jì)的轉(zhuǎn)型建立良好的基礎(chǔ)條件。（3）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的主要方向是面向公司前端，即從財(cái)務(wù)延伸至業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)部門提高效率、識別問題，最終實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。比如作業(yè)成本法是業(yè)務(wù)管理工作與財(cái)務(wù)管理工作有效融合的重要實(shí)踐和應(yīng)用。以上三種模式分別實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)職能在決策層面、控制層面及執(zhí)行層面的轉(zhuǎn)型。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的操作流程下，集中管理會計(jì)基礎(chǔ)工作，可以統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，確保所有的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)從源頭上遵循統(tǒng)一的邏輯規(guī)則，在數(shù)據(jù)處理工程中大大減少數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和數(shù)據(jù)假設(shè)，為組織提供高完整性和低成本的數(shù)據(jù)信息，為財(cái)務(wù)管理和決策支持提供更專業(yè)和更具可比性的數(shù)據(jù)支持。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供管理基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享模式下，能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供跨區(qū)域、跨組織的專業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)。降低了職能人員設(shè)置的重復(fù)性，避免企業(yè)走向單純地以增加人員來支持業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和財(cái)務(wù)職能提升的低效路徑，使得財(cái)務(wù)人員從分散、重復(fù)、單一的業(yè)務(wù)處理工作中解脫出來，將更多的精力投入到?jīng)Q策支持、風(fēng)險(xiǎn)管控、提供專業(yè)支持等更重要的職能領(lǐng)域，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型創(chuàng)建起管理基礎(chǔ)。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供組織基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以提供財(cái)務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)為核心，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)核算類崗位和財(cái)務(wù)管理類崗位的分離，劃清了二者的職責(zé)界限，使財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的變革落實(shí)到組織職能的劃分和員工職責(zé)的設(shè)置上。在信息化技術(shù)的支持下，財(cái)務(wù)組織通常承擔(dān)戰(zhàn)略管理和日常管理兩個(gè)層次的職能，基于信息化平臺的數(shù)據(jù)傳遞模式逐漸弱化甚至替代了原先發(fā)揮信息傳遞作用的中層管理組織。這種扁平化的財(cái)務(wù)組織，提高了整體的應(yīng)變能力和財(cái)務(wù)服務(wù)的質(zhì)量。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)組織職能的轉(zhuǎn)型激勵財(cái)務(wù)工作者知識技能的提升與認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，而財(cái)展ぷ髡咚刂實(shí)奶嶸反作用于財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型奠定了良好的基礎(chǔ)。

三、鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

（一）集團(tuán)規(guī)模的可行性

企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張是產(chǎn)生財(cái)務(wù)共享服務(wù)需求的原因之一，同時(shí)也是實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的首要條件。鐵路運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)近年來規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍都在不斷地?cái)U(kuò)大，客觀上具備了實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織規(guī)模條件。

（二）信息系統(tǒng)技術(shù)的可行性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化作業(yè)需要信息系統(tǒng)的支撐來傳遞相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。建立適合鐵路運(yùn)輸企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流、價(jià)值流和實(shí)物流的一致性和同步性，自動歸集相關(guān)的數(shù)據(jù)，并生成管理用的報(bào)表信息。因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式前，可以結(jié)合實(shí)際選擇適合自身的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，搭建自己的信息系統(tǒng)平臺。而當(dāng)前信息化時(shí)代下，信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)以及電子商務(wù)平臺的發(fā)展和應(yīng)用，為鐵路運(yùn)輸企業(yè)推行共享服務(wù)模式提供了技術(shù)支持。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的可行性

標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的流程與財(cái)務(wù)共享服務(wù)相輔相成，是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)推行的重要因素，因?yàn)榧谢那疤崾窍到y(tǒng)化，而系統(tǒng)化又以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化為條件。鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要環(huán)節(jié)就是要進(jìn)行流程再造，而流程再造后需要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的要求。這樣有助于企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用企業(yè)資源系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步處理。因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)前，可以對企業(yè)的運(yùn)行情況進(jìn)行調(diào)查，梳理各所屬單位的業(yè)務(wù)流程并予以IT系統(tǒng)固化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，避免造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)高質(zhì)量運(yùn)行。

（四）經(jīng)濟(jì)的可行性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投資回收期比較長，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)要結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際，考慮成本效益的可行性。而在我國常見的幾種運(yùn)輸方式中，鐵路運(yùn)輸是大宗物資、長途運(yùn)輸?shù)闹饕緩?，鐵路運(yùn)輸在時(shí)間、價(jià)格、服務(wù)、成本等方面較其他方式更具備綜合優(yōu)勢，這些競爭優(yōu)勢能夠?yàn)殍F路運(yùn)輸企業(yè)提供有力的資金支持，其實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)勢必具有一定的經(jīng)濟(jì)可行性。

（五）風(fēng)險(xiǎn)控制的可行性

在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的過程中，鐵路運(yùn)輸企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括變革管理風(fēng)險(xiǎn)、組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和人員流動風(fēng)險(xiǎn)等。面對這些風(fēng)險(xiǎn)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)要事先做好應(yīng)對措施，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，準(zhǔn)確核對執(zhí)行的流程，搭建信息化平臺，重視團(tuán)隊(duì)合作、加強(qiáng)各層次財(cái)會人員的培養(yǎng)，就能夠很好地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

（六）組織的可行性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以順利推行離不開組織保障，建設(shè)一支高效協(xié)作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)重要課題。畢竟推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)是個(gè)系統(tǒng)項(xiàng)目，不僅涉及財(cái)務(wù)領(lǐng)域，更與人力、營運(yùn)、物資等部門相關(guān)聯(lián)，這就需要各業(yè)務(wù)部門相互協(xié)作，同時(shí)建立由各部門人員參與的工作團(tuán)隊(duì)，明確職責(zé)及項(xiàng)目進(jìn)度。在鐵路運(yùn)輸企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心啟動階段，可以建立項(xiàng)目組，從基層站段到總公司，均成立由各單位或部門主要負(fù)責(zé)人牽頭、參與的團(tuán)隊(duì)，并規(guī)定團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、職責(zé)分工、任務(wù)進(jìn)度等，分工協(xié)作，高效運(yùn)作。

四、鐵路運(yùn)輸企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的思路與路徑

（一）獲得高層管理者的重視與支持

項(xiàng)目的實(shí)施首先需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，得到高層管理者的認(rèn)可與支持。高層管理者首先要意識到實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的必要性和對企業(yè)的發(fā)展的價(jià)值所在，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)推行，化解變革管理可能面臨的種種矛盾和沖突；還要識別項(xiàng)目建設(shè)的階段可能遇到的各種阻礙。財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式一經(jīng)成為未來的轉(zhuǎn)型方向，就必須采取強(qiáng)有力的措施，協(xié)調(diào)各部門認(rèn)真貫徹改革決策，堅(jiān)定不移地把各項(xiàng)工作落實(shí)到位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一項(xiàng)長期工程，高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的信心、前瞻性的眼光和敢于變革的膽識。此外，在前期的準(zhǔn)備階段，高層領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)當(dāng)全面客觀地權(quán)衡財(cái)務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來的利與弊，支持項(xiàng)目的籌備工作，認(rèn)真做好戰(zhàn)略布局和監(jiān)督工作。

（二）提高員工的適應(yīng)能力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的推行對企業(yè)而言是一項(xiàng)重大變革，管理層應(yīng)積極宣傳，做好員工的思想動員工作，讓全體員工意識到財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的必要性，在建設(shè)前能夠得到各部門和人員的支持與配合，減少改革進(jìn)程中的阻力。相關(guān)財(cái)務(wù)人員要擯棄傳統(tǒng)落后的工作思路和工作方法，快速適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的工作流程。為了提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平、計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平和遠(yuǎn)程溝通交流的能力，企業(yè)財(cái)務(wù)部門和人力部門應(yīng)當(dāng)協(xié)作組織員工的培訓(xùn)活動，尤其在信息化時(shí)代，線下培訓(xùn)能以更低的成本、更高的效率代替線上培訓(xùn)，為員工增設(shè)更多便利的學(xué)習(xí)通道，從而加強(qiáng)知識體系的構(gòu)建。此外企業(yè)可通過外部招聘或業(yè)務(wù)外包的形式，減輕共享中心工作強(qiáng)度大所帶來的管理壓力。

（三）采取先試點(diǎn)再推廣的方式進(jìn)行

為了保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部穩(wěn)步推進(jìn)，可以采取先試點(diǎn)再推廣的方式進(jìn)行。

此前，應(yīng)先考慮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址問題。企業(yè)可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的分布情況初步篩選出候選城市，通常從成本收益、商業(yè)環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源以及政策制度等維度進(jìn)行評估。比如新員工的重新安置或培訓(xùn)費(fèi)用、房租及辦公成本、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、通信設(shè)施建設(shè)、財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)、稅收法律政策以及政府撥款及援助等。

然后，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部選定財(cái)務(wù)基礎(chǔ)較好或業(yè)務(wù)簡單、有代表性的單位開始試點(diǎn)，將底層子公司會計(jì)核算職能剝離出來。首先是建立財(cái)務(wù)模塊，其次是預(yù)算體系，最后是人力資源與績效考核。通過試點(diǎn)的實(shí)行，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整和優(yōu)化建設(shè)方案，然后再分批次、分公司、分業(yè)務(wù)領(lǐng)域全面鋪開，在此過程中，務(wù)必要保證正常的財(cái)務(wù)運(yùn)行和整體風(fēng)險(xiǎn)可控。

（四）強(qiáng)化信息系統(tǒng)的支撐

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和企業(yè)信息系統(tǒng)，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心順利運(yùn)行的技術(shù)支撐。企業(yè)使用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式克服了不同區(qū)域、不同組織之間的障礙，能夠持續(xù)、及時(shí)地向其服務(wù)對象提供所需要的內(nèi)容。

基于以上前提條件，企業(yè)必須為財(cái)務(wù)共享服務(wù)搭建信息化平臺，將分子公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，以便得到事先預(yù)警、事中控制、事后評價(jià)；同時(shí)在平臺上建立財(cái)務(wù)模板，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的自動轉(zhuǎn)化。該信息平臺應(yīng)當(dāng)保證運(yùn)用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行后能增強(qiáng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，降低各業(yè)務(wù)單元潛在的暗箱操作的風(fēng)險(xiǎn)；通過平臺的設(shè)置，能夠?qū)崿F(xiàn)例外情況的預(yù)警；可以搭建各數(shù)據(jù)之間的共享接口和平臺，提高數(shù)據(jù)的集成與加工效率，從而滿足不同人員的信息需求。當(dāng)然，建設(shè)信息化平臺的軟、硬件設(shè)備應(yīng)安排專業(yè)人員進(jìn)行日常的管理與維護(hù)，確保信息安全。

（五）改造財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)

為順利推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，企業(yè)必須進(jìn)行組織方面的變革，主要包括組織結(jié)構(gòu)和職能劃分等方面。在進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)首先要做到的是明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、集團(tuán)總部財(cái)務(wù)、下屬單位財(cái)務(wù)之間職責(zé)界限的劃分，合理分配各方的業(yè)務(wù)范圍。在組織設(shè)計(jì)過程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要遵循職責(zé)分工專業(yè)化、管理扁平化、管理人才專業(yè)化的原則，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職責(zé)按照流程職能分組，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部組織架構(gòu)。

為支持核心業(yè)務(wù)，下屬基層站段的財(cái)務(wù)人員對共享中心傳遞原始數(shù)據(jù)；站段管轄的區(qū)間站、車間的原始資料也不再通過站段匯總，而直接由報(bào)賬員傳遞至共享中心，將基層站段層級的日常會計(jì)核算業(yè)務(wù)向集團(tuán)總部層面集中。在這種模式下，大大減少了中間的傳遞環(huán)節(jié)，有利于避免信息滯后、信息失真的現(xiàn)象，也有利于減少信息泄漏的風(fēng)險(xiǎn)。

在財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的支撐下，經(jīng)過財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)改造及財(cái)務(wù)職能的合理劃分，有利于實(shí)現(xiàn)會計(jì)信息收集、核算及處理的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。此外，通過財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算職能與核心職能的適度分離，對信息質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制、資源配置、管理水平等進(jìn)行改造，利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)真正實(shí)現(xiàn)信息的共享，從而提升財(cái)務(wù)管理水平，支持企業(yè)集團(tuán)低成本競爭戰(zhàn)略。

五、結(jié)論

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是鐵路運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)工作發(fā)展的必然要求，而共享服務(wù)是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能高效地克服企業(yè)財(cái)務(wù)職能建設(shè)過程中的重復(fù)投入和低效率運(yùn)作的弊端，有利于資源的優(yōu)化配置，使得財(cái)務(wù)人員的精力和專業(yè)水平能夠在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中發(fā)揮作用，幫助企業(yè)提高核心競爭力。但需要注意的是，盡管財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種具有創(chuàng)新性、高效性的財(cái)務(wù)管理模式，但它在為企業(yè)帶來機(jī)遇的同時(shí)也使得企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)。鐵路運(yùn)輸企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的征程中，除了要積極引進(jìn)先進(jìn)的管理思想和方法，還要加強(qiáng)自身的改革創(chuàng)新，向適合本企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)的方向轉(zhuǎn)型，從而在運(yùn)輸市場的競爭中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。J

⒖嘉南祝

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篇7

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù) 共享 服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將重復(fù)的、分散的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團(tuán)單位分離出來，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織中集中處理，這個(gè)新的財(cái)務(wù)組織也就是企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，它通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、高效率的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

一、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動因

（一）支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司時(shí)，及時(shí)為這些新建的子公司提供服務(wù)。公司的高層管理人員可將精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)的管理處理上面，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來完成其他的輔助功能，使財(cái)務(wù)人員從會計(jì)核算的基本業(yè)務(wù)中解脫出來，為高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策以及公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之前，企業(yè)集團(tuán)沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理平臺，各基層單位的財(cái)務(wù)核算差異難于集中管控，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部不能實(shí)時(shí)監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營成果，財(cái)務(wù)信息往往滯后。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，可對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，隨時(shí)了解子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更容易便捷的對基層業(yè)務(wù)單位實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)匯總、分析，更容易跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為提高企業(yè)財(cái)務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。

（三）提高工作效率，降低成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過對事務(wù)性、基礎(chǔ)性工作的集中處理，一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以處理幾個(gè)子公司相同崗位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時(shí)減少了會計(jì)人員。原來很多人在不同的子公司完成的工作由一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財(cái)務(wù)核算的效率。降低了原本分散在各基層單位工作量的處理費(fèi)用，節(jié)約了人工成本。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，并不是由財(cái)務(wù)部門主動發(fā)起，而是隨著集團(tuán)公司的管理變革而自然產(chǎn)生的。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)類型多樣化、企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)充，企業(yè)分公司、子公司的多個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)也快速增加了其財(cái)務(wù)人員及管理費(fèi)用，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)劇增、設(shè)備投資重復(fù)、財(cái)務(wù)效率降低等一系列問題，企業(yè)集團(tuán)總部越來越難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理所有分公司財(cái)務(wù)信息。企業(yè)集團(tuán)要在變革中尋求突破，就必須盡快構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)以及管理高層的支持是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建立必不可少的成功條件，其中整合多種要素又是重中之重。亟待整合的關(guān)鍵之處是IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程必須建立強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)以及網(wǎng)絡(luò)體系，作為IT應(yīng)用平臺。其中，建立統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning ）是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺建立成功的必要條件，它可將所有的財(cái)務(wù)制度固定在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行集中設(shè)定，以保證集團(tuán)總部的戰(zhàn)略有效的貫徹落實(shí)。如果集團(tuán)原本已經(jīng)使用多種ERP系統(tǒng)，如SAP、QAD等，必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ER系統(tǒng)P。如果系統(tǒng)間始終無法統(tǒng)一，也應(yīng)該互相兼容。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，必將導(dǎo)致財(cái)務(wù)組織框架的深度變革。原本各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)部可能僅被保留小部分，大多財(cái)務(wù)人員將遷移至共享服務(wù)中心所在地。這樣，將財(cái)務(wù)大部分的職能集中到一個(gè)中心位，可以縮減職工人數(shù)，降低人工成本、提高工作效率，并將財(cái)務(wù)、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財(cái)務(wù)共享中心的形式將服務(wù)提供給公司，可以在合并初期就形成較好的評價(jià)體系，便于進(jìn)行業(yè)務(wù)評估。

三、目前我國企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的挑戰(zhàn)

任何新生事物的新起都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外，我國企業(yè)建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享是基于成本效益及提高工作效率兩方面考慮而實(shí)施的。

有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變是實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)成功最重要因素，這需要高層管理人員、部門負(fù)責(zé)人以及基層工作人員的共同配合，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的認(rèn)同和強(qiáng)有力的支持。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。 企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的 ERP 系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個(gè)好的平臺，需要有一個(gè)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn)，有利于加快整合流程。

四、我國企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是顯而易見的，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以帶來企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平與工作效率的提高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過分析改良流程提供簡化清晰的財(cái)務(wù)環(huán)境，增強(qiáng)財(cái)務(wù)整體的對外地位及談判籌碼，為復(fù)雜陌生的外部市場環(huán)境增加財(cái)務(wù)的透明度和可控性，有利于企業(yè)集團(tuán)快速適應(yīng)兼并收購導(dǎo)致的多重體系、法律結(jié)構(gòu)等。在提高企業(yè)整合能力與核心競爭力的同時(shí)，向外輸出財(cái)務(wù)共享的商業(yè)化服務(wù)。

共享服務(wù)中心的建立，對集團(tuán)公司會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。一般而言，國內(nèi)的大型國有集團(tuán)比^適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)達(dá)到了一定的規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多，而且企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營范圍及內(nèi)容相對單一，多元化企業(yè)因核算標(biāo)準(zhǔn)不同，可按行業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)核算工作能按統(tǒng)一流程進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，集團(tuán)總部有集權(quán)財(cái)務(wù)管理、對分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管控的需求，企業(yè)注重流程標(biāo)準(zhǔn)化及制度執(zhí)行力，對風(fēng)險(xiǎn)管理要求較高。

參考文獻(xiàn)：

篇8

筆者認(rèn)為，中國企業(yè)集團(tuán)對共享服務(wù)的認(rèn)知和定義范圍應(yīng)予以擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)的共享服務(wù)應(yīng)從單一的“財(cái)務(wù)共享”擴(kuò)展到“全面共享”；以公司化的形式構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，可以有效降低運(yùn)營成本，提高共享業(yè)務(wù)的工作效率；共享服務(wù)中心應(yīng)將“服務(wù)產(chǎn)品化、渠道多元化、運(yùn)營商業(yè)化、信息智能化”作為核心發(fā)展理念，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，降低成本，提升企業(yè)集團(tuán)的整體運(yùn)營效率。

改革開放以來，中國企業(yè)集團(tuán)迅速涌現(xiàn)，尤其是2000年以后隨著規(guī)?；腿蚧M(jìn)程不斷加快，中國企業(yè)集團(tuán)成長速度不斷提升，越來越多的中國企業(yè)進(jìn)入全球500強(qiáng)行列，從而對其經(jīng)營效率提出了新的要求，而財(cái)務(wù)管理能力不足的問題也逐步顯現(xiàn)。諸如企業(yè)經(jīng)營成本上升、財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)增大、跨區(qū)域或跨行業(yè)財(cái)務(wù)管控難度提高等問題，已嚴(yán)重影響了國際化進(jìn)程中的中國企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。

對財(cái)務(wù)管理架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，已成為中國企業(yè)集團(tuán)急需解決的問題。但如何構(gòu)建適合企業(yè)自身情況的財(cái)務(wù)共享中心、如何處理財(cái)務(wù)共享中心與企業(yè)集團(tuán)原有財(cái)務(wù)管理體系的關(guān)系、如何對企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵影響因素進(jìn)行梳理分析等，將是企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心時(shí)所必須面臨和解決的關(guān)鍵問題。

一、H集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)及實(shí)行財(cái)務(wù)共享的必要性

1.H集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)

（1）企業(yè)發(fā)展速度快。自1993年創(chuàng)立至今，H集團(tuán)持續(xù)快速發(fā)展。截至2016年，集團(tuán)總資產(chǎn)逾萬億元，2016年實(shí)現(xiàn)收入逾6000億元。2016年7月，H集團(tuán)再度榮膺2016《財(cái)富》世界500強(qiáng)，以營業(yè)收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業(yè)務(wù)多元化特點(diǎn)明顯。H集團(tuán)經(jīng)20多年發(fā)展，已從單一的航空運(yùn)輸企業(yè)發(fā)展成為囊括航空、酒店、旅游、地產(chǎn)、零售、金融、物流等多業(yè)態(tài)的大型企業(yè)集團(tuán)。H集團(tuán)總部直接管理六個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)通過“二級平臺管理公司”對成員企業(yè)進(jìn)行具體管理。

（3）財(cái)務(wù)管控自成體系。在H集團(tuán)20多年的發(fā)展中，基于財(cái)務(wù)職能對公司發(fā)展的重要意義和作用，形成了“集團(tuán)總部業(yè)務(wù)層面垂直管理”與“成員企業(yè)公司層面橫向管理”相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理模式，為H集團(tuán)的發(fā)展壯大做出了重要貢獻(xiàn)。

2.H集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的必要性

（1）降低財(cái)務(wù)人力成本?；趦?nèi)控管理需求，新設(shè)企業(yè)均需配備財(cái)務(wù)人員，致使新設(shè)企業(yè)運(yùn)營成本不斷增加。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，將成員公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作整合到共享中心集中處理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到減少人力成本、降低企業(yè)運(yùn)營成本的目的。

（2）提高財(cái)務(wù)服務(wù)品質(zhì)與效率。將成員公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，為各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總和分析提供業(yè)務(wù)平臺，集團(tuán)總部對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財(cái)務(wù)服務(wù)品質(zhì)與管理效率。

（3）提升企業(yè)整合能力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著H集團(tuán)發(fā)展壯大，集團(tuán)總部及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能逐步側(cè)重于向?qū)I(yè)化財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財(cái)務(wù)管理專家及集團(tuán)管理決策的參謀中樞，對財(cái)務(wù)人員素質(zhì)提出了更高要求；構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，使企業(yè)可以將有限的資源和精力投入于核心業(yè)務(wù)，整合優(yōu)質(zhì)資源、提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。

（4）增強(qiáng)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控能力。隨著集團(tuán)管控范圍不斷擴(kuò)大，成員企業(yè)遍布全球，涉及眾多產(chǎn)業(yè)，總部對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力不可避免的有所弱化。通過財(cái)務(wù)共享中心對會計(jì)核算實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化流程，使成員企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺上規(guī)范化處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)財(cái)務(wù)信息的“7X24小時(shí)”實(shí)時(shí)流動，可以對財(cái)務(wù)工作實(shí)時(shí)監(jiān)控，增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管控力度。

二、H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建現(xiàn)狀及存在的問題

1.H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

（1）分階段推進(jìn)共享中心建設(shè)

2014年，H集團(tuán)開始實(shí)施共享服務(wù)體系搭建。H集團(tuán)的共享服務(wù)體系搭建分為兩個(gè)階段：第一階段，實(shí)現(xiàn)人事、行政、員工服務(wù)等方面的共享服務(wù)，即“非財(cái)務(wù)的共享服務(wù)”；第二階段，在“非財(cái)務(wù)的共享服務(wù)”體系運(yùn)營初見效果的基礎(chǔ)上，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系搭建。

（2）“非財(cái)務(wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

2014年下半年開始，H集團(tuán)先后在?？凇⑸虾?、北京、天津、西安等13個(gè)城市建設(shè)了區(qū)域共享中心，2015年基本實(shí)現(xiàn)了員工關(guān)系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務(wù)、行政后勤、文字會務(wù)、人力資源信息化等業(yè)務(wù)的整合與共享。2016年5月，H集團(tuán)設(shè)立“商務(wù)服務(wù)有限公司”，將“非財(cái)務(wù)的共享服務(wù)”體系內(nèi)的各地共享服務(wù)中心進(jìn)行機(jī)構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)整合，以公司化模式運(yùn)作。

（3）“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)情況

在體系搭建思路上，H集團(tuán)及各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部將向?qū)I(yè)化財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為財(cái)務(wù)管理專家及集團(tuán)管理決策的參謀中樞；成員公司財(cái)務(wù)部將向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，深入生產(chǎn)一線，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將承接各成員企業(yè)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作職能，提供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財(cái)務(wù)核算與結(jié)算服?眨?以此推動H集團(tuán)整體財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系架構(gòu)上，以“公司化”形式來進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì)。設(shè)立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)有限公司”，將其定位為集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的財(cái)務(wù)外包服務(wù)中心，下屬按區(qū)域原則逐一設(shè)立業(yè)務(wù)部進(jìn)行兩級架構(gòu)管理；財(cái)務(wù)共享中心與成員企業(yè)雙方通過簽訂《服務(wù)水平協(xié)議》的方式，將各成員企業(yè)會計(jì)核算、結(jié)算、資金支付、費(fèi)用報(bào)銷、會計(jì)報(bào)表、對賬、網(wǎng)上納稅申報(bào)等一系列財(cái)務(wù)交易處理型工作，按照統(tǒng)一管理規(guī)范與操作流程進(jìn)行集中處理。

通過“公司化”形式來設(shè)計(jì)和運(yùn)營財(cái)務(wù)共享中心，由財(cái)務(wù)共享中心和成員企業(yè)以協(xié)議方式確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)內(nèi)部以“市場化”方式倒逼財(cái)務(wù)共享中心加強(qiáng)運(yùn)營成本控制、提高運(yùn)營效率。2017年4月，H集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心開始進(jìn)入試運(yùn)行階段。

同時(shí)，集團(tuán)總部鼓勵各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)在條件成熟的地區(qū)先行建設(shè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)共享中心，對基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作職能進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，為集團(tuán)整體財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)。

2.H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建中存在的問題

（1）對財(cái)務(wù)共享中心的定位及認(rèn)識不足

非財(cái)務(wù)部門沒有認(rèn)識到財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建不僅是對公司財(cái)務(wù)管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個(gè)部門、各個(gè)業(yè)務(wù)體系的一項(xiàng)變革；部分財(cái)務(wù)人員認(rèn)為財(cái)務(wù)共享中心僅從事財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，沒有發(fā)展前景，且長期從事財(cái)務(wù)共享中心的工作，會降低自己的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)能力。

（2）財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建過程中存在障礙與阻力

財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建，涉及原有財(cái)務(wù)管理模式的重新梳理與調(diào)整、財(cái)務(wù)管控權(quán)力的重新劃分、既有規(guī)則的調(diào)整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團(tuán)總部專注于財(cái)務(wù)共享的“系統(tǒng)建設(shè)”等上層設(shè)計(jì)，未及時(shí)將進(jìn)展情況進(jìn)行內(nèi)部通報(bào)，致使成員企業(yè)無法及時(shí)推進(jìn)相關(guān)工作。

（3）財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)與對接問題

財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)未考慮部分產(chǎn)業(yè)的特殊性。在開發(fā)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，僅從通用業(yè)務(wù)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，未考慮到集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的多樣性，對部分行業(yè)的特殊業(yè)務(wù)操作未能充分考慮；此外，新并購企業(yè)使用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)與集團(tuán)整體業(yè)務(wù)系統(tǒng)不一致，存在系統(tǒng)對接困難。

三、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規(guī)和重復(fù)性的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復(fù)的流程和分散的服務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化整合，從而有了構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的需求。第二，財(cái)務(wù)共享是經(jīng)營成本不斷增長情況下的產(chǎn)物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運(yùn)營財(cái)務(wù)共享中心，對共享中心提出較高地降低運(yùn)營成本的目標(biāo)。

2.領(lǐng)導(dǎo)支持因素。在財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)力進(jìn)行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領(lǐng)導(dǎo)層的控制力，所以在構(gòu)建的過程中就會遇到實(shí)施單位的阻力，此時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持不可或缺。領(lǐng)導(dǎo)支持將是財(cái)務(wù)共享中心成功構(gòu)建并順利運(yùn)營的重要因素。同時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)者還可以協(xié)調(diào)不同部門，使分散的服務(wù)得以集中。

3.單位協(xié)同因素。財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建過程也是一個(gè)將原來分散在不同產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和眾多成員公司中的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中整合的過程，需要不同單位、不同機(jī)構(gòu)之間協(xié)作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心有重要影響。

4.人員因素。財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建是在企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)核算工作的具體業(yè)務(wù)和人員的基礎(chǔ)上實(shí)施的，必須充分考慮到企業(yè)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)等具體情況。

四、H集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的對策

1.清晰的發(fā)展戰(zhàn)略及管理層的強(qiáng)力支持

財(cái)務(wù)共享中心的建立，是對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系的顛覆式創(chuàng)新，必須將其與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享理念在企業(yè)內(nèi)部的宣傳與溝通；同時(shí)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須對財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)給予強(qiáng)力支持，自上而下推動，才能確保財(cái)務(wù)共享中心的成功構(gòu)建及高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.注重人員培訓(xùn)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的工作團(tuán)隊(duì)

財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)細(xì)化分工及標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發(fā)揮，可能會出現(xiàn)人員流失的現(xiàn)象。通過建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使員工對財(cái)務(wù)共享中心的地位與作用有正確的認(rèn)識和了解，同時(shí)使員工時(shí)刻關(guān)注服務(wù)對象的需求，通過流程優(yōu)化與改進(jìn)提升服務(wù)效率和品質(zhì)，從而提升自己和財(cái)務(wù)共享中心的價(jià)值，在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)穩(wěn)定員工隊(duì)伍。

3.加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)的流程管理力度

一是加大對財(cái)務(wù)基層人員的培訓(xùn)力度，促使財(cái)務(wù)人員主動參加到流程管理中，不斷強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員對流程管理的認(rèn)識；二是有針對性地培訓(xùn)財(cái)務(wù)共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優(yōu)化的要求，確保財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營效率不斷提升。

4.信息系統(tǒng)支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務(wù)平臺的優(yōu)化提供必要的網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網(wǎng)絡(luò)信息安全的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)手段來提升整個(gè)財(cái)務(wù)信息平臺的服務(wù)水平。

五、H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建的啟示與借鑒

1.“共享服務(wù)”定義范圍應(yīng)予以擴(kuò)大。對“共享服務(wù)”的認(rèn)識應(yīng)從單一的“財(cái)務(wù)共享”擴(kuò)展到涵蓋中后臺服務(wù)職能的“全方位共享”。

2.“非財(cái)務(wù)的共享服務(wù)”建設(shè)先行。“非財(cái)務(wù)的共享服務(wù)”體系建設(shè)難度及風(fēng)險(xiǎn)相對較低，可先行搭建，為“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”體系。通過設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)公司，與成員企業(yè)之間以服務(wù)協(xié)議的方式明確各自權(quán)利義務(wù)，有利于厘清責(zé)任、規(guī)范運(yùn)作、提高運(yùn)營效率、降低經(jīng)營成本。

4.“自上而下”的建設(shè)思路與“自下而上”的局部試點(diǎn)相結(jié)合。由于大型企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)眾多、業(yè)務(wù)情況復(fù)雜，既需要有符合總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”體系建設(shè)思路，也需要有在條件成熟產(chǎn)業(yè)或區(qū)域的局部試點(diǎn)，從而“以點(diǎn)帶面”、逐步完成整體的體系搭建。

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 優(yōu)化

一、前言

在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種全新的模式，能夠優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和工作人員，節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，并提高企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心視域下，企業(yè)能進(jìn)一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)管理，并使分支結(jié)構(gòu)由于操作不規(guī)范而導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大為減弱，推進(jìn)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

如今，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)開始進(jìn)一步擴(kuò)大發(fā)展力度，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，企業(yè)必須保持敏銳的市場洞察力，實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整，這樣才能緊跟時(shí)展的步伐，不斷提升市場競爭力。國際上已有很多先進(jìn)企業(yè)建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，力求實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化升級，更快、更好地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。2015年，《財(cái)富》雜志做了相關(guān)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示在世界500強(qiáng)企業(yè)中，已經(jīng)有86%的企業(yè)建立了或正在籌劃建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。我國也應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，積極建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷優(yōu)化，以此獲得可持續(xù)發(fā)展。

二、優(yōu)化我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的對策

（一）企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子公司之間要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理

要優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)集中管理至關(guān)重要。第一，企業(yè)的貨幣資金要實(shí)現(xiàn)集中管理，要保障收支分離，完善集中支付制度，盡量達(dá)到零余額管理的境界，還要與銀行進(jìn)行無縫對接，共享各自的財(cái)務(wù)信息。第二，企業(yè)要做到內(nèi)部固定資產(chǎn)的無償性調(diào)撥，統(tǒng)一管理企業(yè)固定資產(chǎn)投資的規(guī)模與效益，堅(jiān)決杜絕固定資產(chǎn)浪費(fèi)。第三，進(jìn)一步統(tǒng)一會計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告制度，促進(jìn)預(yù)算管理的統(tǒng)一化進(jìn)程。第四，各個(gè)子公司的內(nèi)部控制制度要保持高度統(tǒng)一，帶動整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展。

（二）各個(gè)子公司要做好內(nèi)部管理工作

從目前來看，集團(tuán)內(nèi)部的內(nèi)部控制還存在一系列亟待解決的問題，比如崗位控制不夠嚴(yán)格，風(fēng)險(xiǎn)控制比較薄弱，信息交流不夠順暢等。這些情況直接影響了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮應(yīng)有的功能與價(jià)值。所以要優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)貨幣資金控制、固定資產(chǎn)控制、采購過程控制和付款流程控制等。另外，集團(tuán)公司還要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評估與管理工作，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供一個(gè)穩(wěn)定、和諧的環(huán)境。

（三）完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的知識體系

目前，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨著財(cái)務(wù)信息紛繁復(fù)雜的問題，要優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必須對這些財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整理，所以實(shí)現(xiàn)服務(wù)中心的知識體系完善至關(guān)重要。具體而言，就是要加強(qiáng)服務(wù)中心的檔案管理，通過整合、分享等一系列過程，使個(gè)人或組織充分利用相關(guān)財(cái)務(wù)信息，特別是要促進(jìn)各個(gè)子公司將相關(guān)業(yè)務(wù)信息進(jìn)行匯總存檔，然后提交到公司財(cái)務(wù)總部，以電子文檔形式進(jìn)行保存。

對于那些需要直接面向客戶和外部單位的業(yè)務(wù)，可以讓子公司進(jìn)行先行處理，然后產(chǎn)生的相關(guān)報(bào)表要進(jìn)行電子錄入，并上傳到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。與商旅服務(wù)商進(jìn)行合作時(shí)，要與比較先進(jìn)的商旅管理系統(tǒng)進(jìn)行合作，借助移動網(wǎng)的作用，及時(shí)處理員工商旅申請、酒店機(jī)票預(yù)訂、報(bào)銷申請等相關(guān)業(yè)務(wù)。處理報(bào)銷申請時(shí)，員工要通過先進(jìn)的移動終端，以拍照形式發(fā)送給FSSC，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心予以審核，確認(rèn)報(bào)銷申請后再利用網(wǎng)上銀行、支付寶等形式向員工報(bào)銷相關(guān)費(fèi)用。這樣的做法可以提高辦事效率和員工對服務(wù)中心的滿意度。

（四）優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的溝通機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及到功能分治，由此就帶來溝通機(jī)制的問題。從目前來看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在溝通低效的問題，導(dǎo)致不少業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)冗余。針對這種情況，優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的溝通機(jī)制迫在眉睫。本文提出的建議有以下幾點(diǎn)：

第一，企業(yè)集團(tuán)管理層要經(jīng)常通過面談、郵件、電話等方式進(jìn)行及時(shí)溝通和交流，中層管理者要定期召開會議，商討、解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的發(fā)展問題，企業(yè)的操作層還要及時(shí)向上級匯報(bào)業(yè)務(wù)流程中存在的各種問題，大家一起討論出解決方案。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還要及時(shí)解決協(xié)同工作難的問題，相關(guān)部門要搜集不同流程中心業(yè)務(wù)的信息，將最新需要的業(yè)務(wù)納入到共享范圍內(nèi)，堅(jiān)決摒棄無法發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用的流程。對于那些自行研發(fā)系統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)而言，要循序漸進(jìn)地將資金控制、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)管理等相關(guān)內(nèi)容并入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)，并利用先進(jìn)的大數(shù)據(jù)技術(shù)、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等改善自己的職能范圍，加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化升級，挖掘出服務(wù)中心更多的職能。

三、結(jié)束語

目前，社會競爭越來越激烈，信息技術(shù)日新月異，跨國企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)集團(tuán)為了獲得更強(qiáng)大的競爭力，不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和管理方式。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)的管理核心環(huán)節(jié)，所以建立、優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心非常重要。這個(gè)中心的主要任務(wù)就是將分享的經(jīng)營職能進(jìn)行集中處理，以此達(dá)到降低運(yùn)營成本，提高工作質(zhì)量的目標(biāo)。在新時(shí)期，我國要不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，促使企業(yè)集團(tuán)獲得更快、更好的發(fā)展，為帶動國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出更大的積極貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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篇10

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)集中； 價(jià)值管理； 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

中國電信是資本密集型的國有大型電信運(yùn)營企業(yè)，全集團(tuán)推行的財(cái)務(wù)管理體制從集團(tuán)、省、市、縣四級逐步收縮為集團(tuán)、省公司兩級管理體制。通過建立統(tǒng)一、集成的省級財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺，集中向全省各利潤中心提供統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的會計(jì)核算、資金結(jié)算、報(bào)告編報(bào)、票據(jù)管理和服務(wù)支撐等會計(jì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)管理會計(jì)和財(cái)務(wù)會計(jì)職能分離；圍繞以價(jià)值管理為核心的目標(biāo)開展財(cái)務(wù)管理工作，工作重心從側(cè)重交易處理向參與運(yùn)營、支撐戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變；強(qiáng)化財(cái)務(wù)對全網(wǎng)高效運(yùn)作的保障，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高會計(jì)信息質(zhì)量，促進(jìn)成本節(jié)約，提升整體效益和精細(xì)化管理水平。

一、中國電信財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的背景

根據(jù)國家財(cái)稅體制改革和國資委對央屬企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求，企業(yè)由“利潤驅(qū)動”向“價(jià)值驅(qū)動”轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)發(fā)揮集團(tuán)資源的規(guī)模效應(yīng)。近幾年移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新一代信息技術(shù)快速發(fā)展，通信服務(wù)行業(yè)競爭加劇，傳統(tǒng)運(yùn)營商服務(wù)價(jià)格水平不斷下降，客戶獲取和挽留成本加大，用戶需求變化加快，產(chǎn)品生命周期縮短，中國電信的平均利潤率遠(yuǎn)低于騰訊、攜程、百度、阿里巴巴等新型互聯(lián)網(wǎng)公司，變革時(shí)期傳統(tǒng)運(yùn)營商面臨巨大挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的日益加劇，集中控制風(fēng)險(xiǎn)、集約化資金運(yùn)作、共享財(cái)務(wù)信息資源的需求日益增強(qiáng)，全球500強(qiáng)企業(yè)中近70%的企業(yè)建立了獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

中國電信集團(tuán)公司近期提出“去電信化”，要求各級企業(yè)跳出傳統(tǒng)思維，打破電信圍墻，拓寬發(fā)展思路，遵循互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，快速響應(yīng)客戶需求，建設(shè)智能管道，打造綜合平臺，積極向信息服務(wù)領(lǐng)域延伸，不斷尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)；充分利用市場化機(jī)制配置資源，提升企業(yè)發(fā)展的效率和效益，打造企業(yè)核心競爭力，在繼續(xù)做好3G智能機(jī)和固移融合發(fā)展的基礎(chǔ)上，著重突破重點(diǎn)信息化應(yīng)用。聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略，移動互聯(lián)網(wǎng)下新的商業(yè)模式，產(chǎn)品多樣化、服務(wù)差異化，中國電信為適應(yīng)全業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要，由廣東、四川、青海、山東試點(diǎn)到全國推廣財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

二、中國電信財(cái)務(wù)集中、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的涵義和模式

中國電信以省級公司為單位建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺（SSC），集中向全省各利潤中心提供統(tǒng)一、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)的會計(jì)服務(wù)，包括統(tǒng)一的會計(jì)核算、統(tǒng)一的資金結(jié)算、統(tǒng)一的報(bào)告編報(bào)、統(tǒng)一的票據(jù)管理、統(tǒng)一的服務(wù)支撐。財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺由SAP會計(jì)核算系統(tǒng)、財(cái)務(wù)輔助系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企直聯(lián)四大系統(tǒng)組成。財(cái)務(wù)共享服務(wù)主要內(nèi)容為：整合會計(jì)核算、資金結(jié)算、報(bào)告編報(bào)資源，提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)會計(jì)服務(wù)，提升聚集客戶的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)會計(jì)服務(wù)的集約化、規(guī)?；\(yùn)營；持續(xù)優(yōu)化省級共享服務(wù)的制度規(guī)范、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算、資金結(jié)算、報(bào)告編報(bào)的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化；統(tǒng)一會計(jì)政策、稅務(wù)政策、統(tǒng)計(jì)政策執(zhí)行，確保會計(jì)核算、資金結(jié)算、報(bào)告編報(bào)的口徑一致、信息可比；強(qiáng)化省級共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控，有效防范和控制會計(jì)核算、資金結(jié)算、報(bào)告編報(bào)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；集成財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提供高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化的會計(jì)統(tǒng)計(jì)信息，降低管理成本，提高經(jīng)營效率，有效地控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，有利于提高財(cái)務(wù)的決策支持能力，為構(gòu)建先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式奠定基礎(chǔ)，助力企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造。

財(cái)務(wù)管理圍繞以價(jià)值管理為核心的目標(biāo)來開展工作，財(cái)務(wù)管理前置，全面參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場營銷、客戶管理、產(chǎn)品管理、投資及資產(chǎn)管理等經(jīng)營活動，強(qiáng)化對企業(yè)經(jīng)營全過程的決策支撐和價(jià)值管控，財(cái)務(wù)管理的工作重心從側(cè)重交易處理向參與運(yùn)營、支撐戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)變。創(chuàng)造價(jià)值從財(cái)務(wù)的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長。通過收入的增長、成本費(fèi)用的控制和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，保證企業(yè)EBITDA和EVA能夠穩(wěn)定在合理的水平上，使企業(yè)保持效益的持續(xù)增長。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享（SSC），將標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)告和基礎(chǔ)財(cái)務(wù)作業(yè)分離出來，并實(shí)行省級集中，提高財(cái)務(wù)作業(yè)效率，降低風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)管理集中于決策支持。SSC后本地網(wǎng)財(cái)務(wù)分析工作地位得到提升，弱化核算支撐，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升，主要是預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、資產(chǎn)管理、資金管理、業(yè)務(wù)支撐、價(jià)值管控、效益評估方面，使財(cái)務(wù)成為企業(yè)價(jià)值的把關(guān)者和總管家。

三、中國電信財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的初期困惑

財(cái)務(wù)組織在財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型初期可能會沒有方向、沒有目標(biāo)，價(jià)值管理工作不知如何實(shí)施，單純作業(yè)般地進(jìn)行既定數(shù)據(jù)收集、整理工作，無成就感，價(jià)值管理工作量難以量化，崗位設(shè)置可能不合理。要經(jīng)歷陣痛重生：主動介入，參與營銷活動和政策的制定，對重大營銷活動進(jìn)行評估，重點(diǎn)分析執(zhí)行情況，從企業(yè)整體價(jià)值進(jìn)行分析評價(jià)；敢于亮劍，以數(shù)據(jù)、數(shù)字為基礎(chǔ)，對運(yùn)營中存在的有損企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營行為進(jìn)行客觀分析和評價(jià)，敢于說不，爭取管理層的支持，針對問題提出切實(shí)可行的改進(jìn)方案；重在服務(wù)，對重大的經(jīng)營行為，主動服務(wù)，對業(yè)務(wù)部門要提出切實(shí)可行的建議，主動幫助業(yè)務(wù)部門；化蛹為蝶，要和市場前端和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等業(yè)務(wù)管控部門站在同一戰(zhàn)壕，結(jié)成“戰(zhàn)友情”；嵌入業(yè)務(wù)流程，從事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后評估的良性機(jī)制，財(cái)務(wù)切實(shí)進(jìn)入決策流程；形成專業(yè)品牌，業(yè)務(wù)部門高度認(rèn)同價(jià)值管理理念，主動尋求財(cái)務(wù)服務(wù)。

四、中國電信財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型下的財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)

按會計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理序列進(jìn)行專業(yè)化分工、崗位分離是財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提。促進(jìn)財(cái)務(wù)人員暫時(shí)丟掉其賬務(wù)處理的看家本領(lǐng)，擺脫程序性的財(cái)務(wù)核算工作，圍繞非程序性和標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理任務(wù)事項(xiàng)在實(shí)踐中重新定位其核心能力，更大地發(fā)揮決策支撐作用。會計(jì)核算序列旨在提供高效、準(zhǔn)確的報(bào)賬服務(wù)和及時(shí)、規(guī)范的會計(jì)報(bào)表信息；財(cái)務(wù)管理序列旨在建立面向戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、服務(wù)的價(jià)值管理型財(cái)務(wù)體系，為管理層和業(yè)務(wù)部門提供有價(jià)值的信息與決策支持。

首先，省市縣整合。財(cái)務(wù)人員逐級提升集中，省市公司力量大大加強(qiáng)，以更大地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用，而縣分公司財(cái)務(wù)人員占全省財(cái)務(wù)人員比例下降到25%。通過會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的分離，以及財(cái)務(wù)管理人員向省市集中，攥緊拳頭、團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使財(cái)務(wù)的專業(yè)化、精細(xì)化得以實(shí)現(xiàn)，待財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)成員整體能力得到提升以后，再實(shí)施派駐嵌入財(cái)務(wù)管理架構(gòu)。其次，人員結(jié)構(gòu)多元。形成財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢，由不同財(cái)務(wù)崗位的人員組成，引入技術(shù)背景專業(yè)人才進(jìn)行工程資產(chǎn)管理。專業(yè)支撐團(tuán)隊(duì)，協(xié)同分工，形成預(yù)算管理績效考核、前端支撐、后端支撐等專業(yè)支撐團(tuán)隊(duì)。最后，提高關(guān)鍵勝任能力（KCI）。KCI包括：（1）財(cái)務(wù)專業(yè)能力（綜合運(yùn)用會計(jì)、財(cái)務(wù)、金融、市場、法律、管理等專業(yè)知識）；（2）業(yè)務(wù)技術(shù)能力（熟悉業(yè)務(wù)、了解技術(shù)）；（3）綜合運(yùn)用能力（分析能力、溝通能力、文字能力、學(xué)習(xí)能力）。此外，提供有價(jià)值的管理建議。

五、中國電信財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作要求和措施

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型需財(cái)務(wù)組織具備更高的業(yè)務(wù)前瞻性和業(yè)務(wù)洞察力，更好地參與公司戰(zhàn)略制定和決策；更深度的業(yè)財(cái)融合，應(yīng)對新興業(yè)務(wù)和新的商業(yè)模式，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的精確化管理；更為高效的資金資本運(yùn)作，為業(yè)務(wù)發(fā)展籌措所需資金；更具運(yùn)作效率，為戰(zhàn)略、投資、市場等決策提供基于事實(shí)的依據(jù)。

面向客戶、面向業(yè)務(wù)，擔(dān)當(dāng)起基于客戶的資金流程再造職責(zé)。財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，按產(chǎn)品、客戶進(jìn)行資源配置，發(fā)揮財(cái)務(wù)作為管控者的價(jià)值引領(lǐng)作用；搭建面向業(yè)務(wù)的管理會計(jì)體系，體現(xiàn)財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)伙伴的參謀支撐作用，盤活資產(chǎn)，提高資產(chǎn)運(yùn)營效率。

面向戰(zhàn)略，按照企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求，積極探索財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，緊密圍繞價(jià)值管理，確保國有資產(chǎn)保值增值。堅(jiān)持價(jià)值提升觀念，價(jià)值管理融入企業(yè)發(fā)展全過程，抓住價(jià)值驅(qū)動的關(guān)鍵因素；參與企業(yè)整體戰(zhàn)略制定，提供戰(zhàn)略成本信息，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)效益分析；推進(jìn)財(cái)務(wù)規(guī)劃，完善全面預(yù)算管理，層層分解落實(shí)責(zé)任。

面向運(yùn)營，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，提高集團(tuán)管控力度；縮短資本鏈條，簡化管理級次，推進(jìn)法人結(jié)構(gòu)集中；實(shí)施財(cái)務(wù)一本賬，財(cái)務(wù)信息集中，管好賬本，增加集團(tuán)管控力；資金集中管理，提升資金運(yùn)作效益；建立省級財(cái)務(wù)共享中心，處理好靈活運(yùn)營與財(cái)務(wù)管控的關(guān)系，有效支撐企業(yè)經(jīng)營活動全過程，實(shí)現(xiàn)從核算型向價(jià)值管理型的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)和協(xié)助相關(guān)部門對經(jīng)營活動進(jìn)行全員、全過程的價(jià)值管理，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）不斷提升。全面整合財(cái)務(wù)系統(tǒng)，有力支撐財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型：分析應(yīng)用層，為風(fēng)險(xiǎn)揭示和決策分析提供支撐；數(shù)據(jù)監(jiān)控層，通過科目監(jiān)控和數(shù)據(jù)校驗(yàn)監(jiān)控財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)信息的質(zhì)量；財(cái)務(wù)報(bào)表層，自動生成會計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)管理報(bào)表，以解放財(cái)務(wù)人員從事更多的管理工作；基礎(chǔ)作業(yè)層，通過財(cái)務(wù)基礎(chǔ)、輔助、管理等系統(tǒng)，完成財(cái)務(wù)核算、報(bào)表等基礎(chǔ)作業(yè)。

數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，建立財(cái)務(wù)管理報(bào)表體系，對業(yè)務(wù)、運(yùn)營、財(cái)務(wù)等信息進(jìn)行整合，建立財(cái)務(wù)管理報(bào)告體系。報(bào)告體系包括財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行、企業(yè)運(yùn)營管理、價(jià)值鏈合作管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、社會責(zé)任、標(biāo)桿管理、社會經(jīng)濟(jì)等方面，以反映公司財(cái)務(wù)結(jié)果，監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營狀況，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。

財(cái)務(wù)管理者將從高效支撐、有效管控、價(jià)值提升等方面提供保障與支持，控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)并推動效益實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升。結(jié)合優(yōu)先級有效配置資源，提供有力的決策分析支持，跟蹤并推動提升效益，高效支撐資產(chǎn)運(yùn)營管理、業(yè)務(wù)的核算與處理，滿足內(nèi)外部報(bào)告與信息需求。財(cái)務(wù)組織工作重點(diǎn)由側(cè)重交易處理向重視決策支持轉(zhuǎn)變，由過去交易處理到現(xiàn)在管理控制再到?jīng)Q策支持。加強(qiáng)預(yù)算管理，建立多視角評價(jià)的多維度預(yù)算管理模式，分客戶群維度、產(chǎn)品維度，關(guān)注重點(diǎn)產(chǎn)品、地域維度預(yù)算管理發(fā)展引導(dǎo)資源配置、業(yè)績考核，參與產(chǎn)品和營銷套餐定價(jià)，評估營銷活動，負(fù)責(zé)CP/SP等價(jià)值鏈合作管理。

中國電信不斷完善財(cái)務(wù)管理體制機(jī)制，全面實(shí)施省級財(cái)務(wù)共享平臺（SSC），逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與會計(jì)職能的適當(dāng)分離，完善決策支撐的崗位體系，逐步建立一支既懂財(cái)務(wù)又懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍，建立較為完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和模型工具庫，將財(cái)務(wù)管理活動嵌入主要業(yè)務(wù)流程，基本實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對市場營銷、客戶管理和產(chǎn)品管理等經(jīng)營活動的有效支撐，實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。