導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享服務(wù)報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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結(jié)合當(dāng)前工作需要，的會(huì)員“yuhtop”為你整理了這篇公共就業(yè)和人才服務(wù)局創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款貼息資金項(xiàng)目績效評價(jià)整改報(bào)告范文，希望能給你的學(xué)習(xí)、工作帶來參考借鑒作用。

【正文】

2020年9月-10月云南云達(dá)工程造價(jià)咨詢有限公司受開遠(yuǎn)市財(cái)政局委托，對開遠(yuǎn)市公共就業(yè)和人才服務(wù)局2019年度創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款貼息資金進(jìn)行了績效評價(jià)，針對云南云達(dá)工程造價(jià)咨詢公司出具的情況報(bào)告，現(xiàn)將工作中存在的問題和不足，做以下整改：

一、存在主要問題

（一）認(rèn)識不夠。創(chuàng)業(yè)擔(dān)保政策作為“促就業(yè)、惠民生”有效舉措的作用還未充分發(fā)揮。對創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款工作認(rèn)識不夠，政策執(zhí)行過于保守，過分強(qiáng)調(diào)貸款資金安全，影響了創(chuàng)業(yè)貸款發(fā)放量。

（二）貸款政策變化大。貸款期限由2年期調(diào)整為3年；貼息方式變更為：第1、2年政府全貼息，第3年貸款人自己支付利息，展期和逾期不貼息；除助學(xué)貸款、扶貧貸款、住房貸款、購車、5萬元以下小額消費(fèi)貸款或者創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款申請時(shí)，本人及配偶應(yīng)沒有其他貸款?，F(xiàn)在的人多數(shù)都有貸款，而且額度都超過5萬，影響了創(chuàng)業(yè)貸款的申請。

（三）創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款呆壞賬核銷難，影響貸款發(fā)放。當(dāng)前尚未建立創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款呆壞賬核銷機(jī)制，導(dǎo)致呆壞賬無法核銷，久拖未決，對開展創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款業(yè)務(wù)產(chǎn)生一定影響。

二、整改措施

（一）認(rèn)識不夠?！熬蜆I(yè)是最大的民生”對于創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款這一惠民政策，我們要認(rèn)真學(xué)習(xí)每一年調(diào)整的貸款政策，能夠熟練運(yùn)用政策指導(dǎo)貸款工作。在工作中充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題，借鑒其它縣市的成功經(jīng)驗(yàn)、結(jié)合自身工作實(shí)際情況，努力創(chuàng)新，認(rèn)真審核，在確保貸款資金安全的同時(shí)，提高貸款發(fā)放成功率。

（二）貸款政策變化大。貸款政策由于貸款人群的不斷擴(kuò)大、市場不斷地發(fā)展，為了適應(yīng)社會(huì)要求，貸款政策在原來的基礎(chǔ)上不斷調(diào)整，只是為了能夠更好地為貸款者提供更完善的貸款服務(wù)。政策的調(diào)整是自上而下的，我們作為基層服務(wù)窗口，將發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)向上級部門反映，我們工作人員也將不斷努力學(xué)習(xí)貸款政策，為群眾提供更好地服務(wù)。

（三）創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款呆壞賬核銷難，影響貸款發(fā)放工作。當(dāng)前，我們尚未建立創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款呆壞賬核銷機(jī)制，我們將根據(jù)相關(guān)規(guī)定，聯(lián)合承辦單位、承貸銀行根據(jù)開遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款實(shí)際情況，制定開遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款呆壞賬核銷辦法，處理好開遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款呆壞賬的核銷。

新的一年，我們將再接再厲，對創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款工作中出現(xiàn)的問題，短期能夠落實(shí)的，立即整改到位，短期不能落實(shí)的，將制定詳細(xì)的整改措施，今后工作中務(wù)必整改落實(shí)到位，讓創(chuàng)業(yè)擔(dān)保貸款貼息資金績效管理工作上一個(gè)新臺(tái)階。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財(cái)政部的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。2014年底，《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》指出，鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變和管理會(huì)計(jì)工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團(tuán)公司和跨國公司采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已是大勢所趨。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)共享服務(wù)（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財(cái)務(wù)管理方式。它是將不同地點(diǎn)的實(shí)體的那些業(yè)務(wù)量大、容易標(biāo)準(zhǔn)化且重復(fù)性工作多、勞動(dòng)密集的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)共享服務(wù)中心來記賬和報(bào)告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個(gè)方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及實(shí)現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財(cái)務(wù)流程，提升了財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)能力，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)的地位和對外談判的籌碼，使得財(cái)務(wù)的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財(cái)務(wù)管理能力有了重大突破，財(cái)務(wù)人員從重復(fù)性和繁瑣的財(cái)務(wù)核算工作中釋放出來，從事全面預(yù)算、資本運(yùn)作、成本控制、財(cái)務(wù)分析等高附加值的財(cái)務(wù)工作，從而促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進(jìn)和采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式相對較晚。二十世紀(jì)末，共享服務(wù)中心開始進(jìn)入我國，并被不斷地應(yīng)用起來。我國財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團(tuán)開始計(jì)劃或者實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。根據(jù)德勤2013年全球共享實(shí)踐調(diào)研顯示，在受調(diào)研我國企業(yè)集團(tuán)中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團(tuán)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團(tuán)積極采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，且實(shí)施效果較好。

由北京國家會(huì)計(jì)學(xué)院的《2015中國財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始關(guān)注和初步付諸于實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，企業(yè)集團(tuán)期望通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)形成有效的內(nèi)部管理模式來加強(qiáng)成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊(duì)伍建設(shè)、管理基礎(chǔ)、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)仍存在著較多的問題，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的關(guān)鍵問題

（一）人員隊(duì)伍建設(shè)問題。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量很大，需要很多具備一定核算能力的財(cái)務(wù)人員。對企業(yè)集團(tuán)來說，短期內(nèi)打造一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、人員素質(zhì)高的員工隊(duì)伍存在較大困難。此外，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，將會(huì)有更多的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性工作集中到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎(chǔ)性工作，并沒有時(shí)間和精力進(jìn)一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡單、重復(fù)，不利于人才培養(yǎng)。同時(shí)財(cái)務(wù)人員層次參差不齊，也導(dǎo)致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程再造，因此在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進(jìn)、優(yōu)化以及開展，進(jìn)而能夠確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務(wù)水平，從而能夠科學(xué)合理地對成本進(jìn)行控制。然而，我國部分企業(yè)集團(tuán)并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實(shí)際操作中應(yīng)用，從而不能促使服務(wù)水平的提高，最終導(dǎo)致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，并沒有結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)情，運(yùn)用科學(xué)先進(jìn)的績效考核方式，而是直接應(yīng)用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進(jìn)而導(dǎo)致績效的可靠性以及科學(xué)性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的績效考核方式，才能夠有效地考核財(cái)務(wù)工作的績效，促使企業(yè)適應(yīng)時(shí)展的潮流。此外，當(dāng)企業(yè)沒有及時(shí)更新績效管理體系時(shí)，就不能確定信息的準(zhǔn)確性，從而不能確保資源利用率是否達(dá)到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施改變了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程的方式，使得集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個(gè)系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的需求。此外，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強(qiáng)，造成了本地工作與遠(yuǎn)程溝通不協(xié)調(diào)，嚴(yán)重降低了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

（五）財(cái)務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域的拓展及相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算、預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷、基本財(cái)務(wù)分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關(guān)成本。

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù) 共享服務(wù)中心 建設(shè)

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進(jìn)行的、某些重復(fù)性的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行流程化、規(guī)范化地集中財(cái)務(wù)核算和報(bào)告，以達(dá)到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的一種新型財(cái)務(wù)管理模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要優(yōu)勢

（1）財(cái)務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對集團(tuán)內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同、時(shí)間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對降低。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各子企業(yè)不同財(cái)務(wù)崗位分散處理的業(yè)務(wù)統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴(kuò)大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設(shè)的工作任務(wù)越發(fā)繁重。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進(jìn)行處理，提供輔助服務(wù)，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競爭能力。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的主要風(fēng)險(xiǎn)

（1）認(rèn)識理念上存在誤區(qū)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化操作。另外，受財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置的城市地點(diǎn)和其他因素所致，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也不一定就能降低企業(yè)的運(yùn)營成本。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)運(yùn)維成本上升較快。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和專門的運(yùn)維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（3）財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍可能出現(xiàn)流失。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，基層單位財(cái)務(wù)人員面臨工作地點(diǎn)調(diào)動(dòng)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財(cái)務(wù)人員離職，財(cái)務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務(wù)部門的滿意程度可能會(huì)降低。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)的報(bào)銷流程及報(bào)銷要求發(fā)生了較大變化，財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)將從面對面變成了異地服務(wù)，可能會(huì)增加傳遞鏈條和傳遞時(shí)間，一旦管理不當(dāng)，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門不滿意的風(fēng)險(xiǎn)。

四、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)遵循以下三個(gè)原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)集中化、精益化管理在財(cái)務(wù)方面的一個(gè)體現(xiàn)，是集團(tuán)企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設(shè)計(jì)，使集團(tuán)企業(yè)各級管理者深刻了解和認(rèn)識財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關(guān)系，盡量減少實(shí)施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動(dòng)性，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建初期就具備一個(gè)良好的實(shí)施環(huán)境。

（2）分步實(shí)施原則。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認(rèn)真評估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計(jì)劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)業(yè)財(cái)系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財(cái)一體化管理平臺(tái)，合理確定和優(yōu)化業(yè)財(cái)處理流程，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)范圍，為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（3）人才儲(chǔ)備原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，除了需要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員梳理相應(yīng)的流程和架構(gòu)。這些人員對內(nèi)可以對基層人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，對外要能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時(shí)，就必須考慮相應(yīng)的人才儲(chǔ)備和選拔，加強(qiáng)對基層財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，實(shí)施好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的激勵(lì)績效機(jī)制，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

參考文獻(xiàn)：

[1]李嘉.集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)路徑探討[J].財(cái)會(huì)通訊，2009（23）.

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關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財(cái)務(wù) 共享服務(wù)

1、共享服務(wù)概念

共享服務(wù)是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團(tuán)中各業(yè)務(wù)單位分散的、重復(fù)性的、非核心的業(yè)務(wù)整合在一起，形成共享服務(wù)中心并進(jìn)行集中處理，進(jìn)而促使各業(yè)務(wù)單位專注于自身獨(dú)特的、核心的業(yè)務(wù)。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；二是依據(jù)市場機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營、服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。

2、如何建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理目標(biāo)，企業(yè)一般要完成 “標(biāo)準(zhǔn)化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立和運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一步“標(biāo)準(zhǔn)化”，即建立和優(yōu)化財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化的過程能夠使各地的財(cái)務(wù)組織按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財(cái)務(wù)集中和一體化實(shí)現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團(tuán)成員單位）分離的方式，重新定位了集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)單位及子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員從成員單位分離出來，并歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個(gè)服務(wù)端向多個(gè)客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。同時(shí)通過合理配置一個(gè)服務(wù)端對應(yīng)的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀(jì)80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程做根本性的再思考和徹底的重設(shè)計(jì)，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的顯著提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。在中興通訊的實(shí)施過程中，流程再造遵循六個(gè)原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。通過建立一個(gè)IT 平臺(tái)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的幾點(diǎn)思考

3.1、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，應(yīng)該如何定位

從全世界范圍來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標(biāo)階段和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段。在集中管控階段，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標(biāo)階段，強(qiáng)調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標(biāo)準(zhǔn)核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個(gè)特點(diǎn)；在以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段，強(qiáng)調(diào)以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的服務(wù)傳遞，在降低成本的同時(shí)，注重服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一項(xiàng)管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個(gè)層級，是一項(xiàng)影響到整體財(cái)權(quán)重新分配運(yùn)作的模式設(shè)計(jì)，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標(biāo)，把簡單的、重復(fù)的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍，同時(shí)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控力度，提升財(cái)務(wù)服務(wù)意識；隨財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質(zhì)服務(wù)階段，以決策支持的需求為出發(fā)點(diǎn)，收集、整理和分析海量財(cái)務(wù)信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價(jià)值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進(jìn)一步發(fā)揮財(cái)務(wù)價(jià)值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，誰是會(huì)計(jì)主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過電子化遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復(fù)性高的會(huì)計(jì)核算工作轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中辦理。以財(cái)務(wù)報(bào)銷事項(xiàng)為例，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，地市級（縣級）分公司報(bào)銷審核及核算工作由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，不再設(shè)財(cái)務(wù)部，不設(shè)置出納、會(huì)計(jì)和會(huì)計(jì)主管崗位，而是設(shè)財(cái)務(wù)專員負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)報(bào)銷相關(guān)事宜。

但財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是會(huì)計(jì)主體，參加財(cái)務(wù)共享服務(wù)的單位仍保留會(huì)計(jì)主體地位，同時(shí)仍保持“三個(gè)不變”：一是預(yù)算管理不變，分公司財(cái)務(wù)資源需求仍按財(cái)務(wù)體制納入公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)；二是財(cái)務(wù)授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財(cái)務(wù)第一負(fù)責(zé)人，仍獨(dú)立行使財(cái)務(wù)審批權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理責(zé)任；三是會(huì)計(jì)主體地位不變，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心代為完成會(huì)計(jì)報(bào)表后，分公司直接從財(cái)務(wù)系統(tǒng)打印并按規(guī)定對外提供。此外，實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，分公司仍承擔(dān)著預(yù)算執(zhí)行管理、財(cái)務(wù)分析報(bào)告、執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律等財(cái)務(wù)職能，以及稅務(wù)申報(bào)、對外報(bào)送報(bào)表、銀行賬戶維護(hù)、會(huì)計(jì)檔案管理等具體工作。

篇5

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享 財(cái)務(wù)管理 管理流程

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的含義和特征

共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的業(yè)務(wù)職能，重復(fù)的流程從企業(yè)個(gè)體中抽出，集中到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元。

共享服務(wù)的管理機(jī)構(gòu)為獨(dú)立機(jī)構(gòu)，甚至獨(dú)立法人企業(yè)；其系統(tǒng)平臺(tái)具有統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)性；其流程為優(yōu)化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標(biāo)；有統(tǒng)一規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)；要求具有高效高質(zhì)量且低成本的服務(wù)；其業(yè)務(wù)范圍包含了財(cái)務(wù)、人力、信息、采購、客服及法律等多個(gè)方面。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，它是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)以高質(zhì)量、高效率、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)來完成。

2.共享服務(wù)中心模式、建立動(dòng)因、組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)范圍

共享服務(wù)中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務(wù)中心的模式按照組織形式來說分為非獨(dú)立經(jīng)營和獨(dú)立經(jīng)營兩種。

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的動(dòng)因主要有以下幾點(diǎn)：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，減少重復(fù)投資及資源浪費(fèi)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)能夠提高業(yè)務(wù)處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報(bào)告質(zhì)量，提高公司政策、制度執(zhí)行力和內(nèi)控水平，提高內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量，對于企業(yè)的管理有十分重要的意義。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)模式主要有以下兩種：第一種為財(cái)務(wù)共享服務(wù)總監(jiān)管理內(nèi)控、預(yù)算和系統(tǒng)支持，其下屬包含應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、差旅費(fèi)用以及總賬和報(bào)表等內(nèi)容。第二種為共享服務(wù)中心總監(jiān)管理會(huì)計(jì)服務(wù)經(jīng)理、總賬或報(bào)表經(jīng)理、差旅管理經(jīng)理、內(nèi)控或預(yù)算經(jīng)理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理幾個(gè)方面。其中會(huì)計(jì)服務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來和固定資產(chǎn)的管理。總賬或報(bào)表經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總賬和報(bào)表兩方面。差旅管理經(jīng)理主要負(fù)責(zé)酒店和機(jī)票的費(fèi)用管理、員工費(fèi)用的整合和熱線幾個(gè)方面。內(nèi)控和預(yù)算經(jīng)理主要負(fù)責(zé)共享中心的預(yù)算和報(bào)告以及相關(guān)的改進(jìn)流程。財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持經(jīng)理主要進(jìn)行項(xiàng)目管理。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及的業(yè)務(wù)范圍主要包括會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)籌劃、資金管理、內(nèi)部控制。具體而言包含現(xiàn)金管理、應(yīng)付賬款 、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、差旅費(fèi)用、內(nèi)部往來、報(bào)表、稅收管理、信用控制 、預(yù)算管理、成本管理、資金籌劃等多個(gè)方面，業(yè)務(wù)范圍十分廣泛。

3.財(cái)務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式和集中管理模式的區(qū)別

財(cái)務(wù)共享中心與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式有十分大的區(qū)別，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構(gòu)兩個(gè)問題。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要是國家或區(qū)域的CFO下屬分支機(jī)構(gòu)A、B、C等多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，在各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理下面又設(shè)有財(cái)務(wù)或管理會(huì)計(jì)，在財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)下屬分別設(shè)有出納。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式則分為總賬和報(bào)表團(tuán)隊(duì)、應(yīng)收賬款團(tuán)隊(duì)、應(yīng)付賬款團(tuán)隊(duì)、旅費(fèi)用團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控審核團(tuán)隊(duì)、金管理團(tuán)隊(duì)等多個(gè)獨(dú)立的按照職能不同分類的團(tuán)隊(duì)，更接近專業(yè)化和科學(xué)化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式是統(tǒng)一平臺(tái)系統(tǒng)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)制度 且為規(guī)模經(jīng)濟(jì)的，而財(cái)務(wù)共享中心的模式則組織結(jié)構(gòu)瘦且扁平、相對獨(dú)立、內(nèi)部協(xié)調(diào)，且靈活、集中資源，有大量的專業(yè)人員，優(yōu)化流程、高效低成本、可以提升內(nèi)控，具有十分突出的優(yōu)越性。

財(cái)務(wù)共享中心與集中管理模式也有著突出的區(qū)別。集中管理模式是一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而共享中心模式是一種商業(yè)運(yùn)作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關(guān)注流程優(yōu)化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點(diǎn)資源整合、標(biāo)準(zhǔn)化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負(fù)責(zé)，共享中心模式以客戶需求為導(dǎo)向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務(wù)提供者；集中管理模式業(yè)務(wù)單位無選擇權(quán)，共享中心模式客戶有選擇權(quán)；集中管理模式各單位不參與監(jiān)督，共享中心模式客戶可參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督；集中管理模式通常辦公地點(diǎn)設(shè)在總部，共享中心模式地點(diǎn)選擇與總部無關(guān)?？傊?，財(cái)務(wù)共享中心模式更能直接響應(yīng)客戶需求。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程改善、設(shè)計(jì)、選址及評價(jià)

共享服務(wù)的核心就是流程共享，流程的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)化是財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。流程管理內(nèi)涵：規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程、持續(xù)性PDCA的改進(jìn)。具體而言包括成本、時(shí)間和質(zhì)量三個(gè)方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環(huán)節(jié)減少。就時(shí)間而言主要是減少流程中閑置時(shí)間和減少重復(fù)時(shí)間。就質(zhì)量而言，主要是高質(zhì)量的交付和減少偏差的計(jì)劃。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的操作流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟為：首先收集/匯總當(dāng)前各分支機(jī)構(gòu)的流程及結(jié)構(gòu)，其次為差異和風(fēng)險(xiǎn)分析，再次為判定控制點(diǎn)及應(yīng)優(yōu)化的部分，第四為設(shè)計(jì)并優(yōu)化共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的相關(guān)流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責(zé)任，達(dá)成共識，并針對此形成文檔。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址主要參照以下要素進(jìn)行選擇：扶持政府政策、當(dāng)?shù)厝肆Y源情況、成本狀況、商務(wù)壞境、基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)狀況以及城市管理水平等要素。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營實(shí)體，需要有一個(gè)非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個(gè)事業(yè)部門，也需要一個(gè)內(nèi)部結(jié)算體系。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務(wù)比例分?jǐn)偡绞剑黄涠楹贤s定固定金額方式；其三為服務(wù)使用量與服務(wù)項(xiàng)目單價(jià)相乘的方式。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績效指標(biāo)與評價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)主要包括四個(gè)方面，分別為服務(wù)質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務(wù)質(zhì)量的主要評價(jià)關(guān)鍵點(diǎn)為服務(wù)協(xié)議考核指標(biāo)完成情況和處理差錯(cuò)率。工作效率的關(guān)鍵點(diǎn)為處理速度和響應(yīng)速度。客戶滿意度的關(guān)鍵點(diǎn)為對客戶服務(wù)態(tài)度、問題處理速度和對客戶反饋時(shí)間、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。工作能力的關(guān)鍵點(diǎn)為系統(tǒng)操作能力、團(tuán)隊(duì)合作精神以及學(xué)習(xí)能力和專業(yè)技能。

5.建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題及改進(jìn)方案

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)最常見的10個(gè)錯(cuò)誤有：其一在實(shí)施共享服務(wù)之前，沒有評估成本和服務(wù)水平；其二沒有很好的梳理流程并進(jìn)行試運(yùn)行；其三沒有及時(shí)的制定一個(gè)全職的負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目中；其四沒有充分的聚焦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的過程；其五缺少強(qiáng)勁的人力資源安排計(jì)劃；其六始終糾結(jié)在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因?yàn)樽非笸昝兰夹g(shù)準(zhǔn)備和流程標(biāo)準(zhǔn)化所導(dǎo)致的漫長過程使整個(gè)項(xiàng)目停滯；其八自認(rèn)為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理與監(jiān)控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認(rèn)為自建已經(jīng)足夠。

針對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題應(yīng)采取以下方案進(jìn)行改進(jìn)：首先要明確的職責(zé)劃分，包括業(yè)務(wù)范圍，按照應(yīng)收、應(yīng)付、費(fèi)用等標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置等。其次要優(yōu)化流程及流程再造。再次，要修改和優(yōu)化高效、便捷、統(tǒng)一的平臺(tái)軟件并建立一整套統(tǒng)一、可操作、具體化的標(biāo)準(zhǔn)以及嚴(yán)格的制度。第四，要完善的團(tuán)隊(duì)建設(shè)體系，有效的人員整合和組織架構(gòu)，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務(wù)協(xié)議及核算方式確定和共享地址選擇。

總之，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立十分重要，只有充分了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進(jìn)行剖析并針對問題進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，才能進(jìn)一步促進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心的成功建立。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享；管理會(huì)計(jì)；大數(shù)據(jù)；信息化

一、研究背景及現(xiàn)狀分析

（一）研究背景2013年12月，財(cái)政部《關(guān)于〈企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范〉的通知》中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?！痹趪艺叩耐苿?dòng)和信息技術(shù)發(fā)展的助力下，越來越多的集團(tuán)化企業(yè)已開始建立并運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2017年9月，財(cái)政部的《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第802號——管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)應(yīng)用指引》中指出，管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)應(yīng)遵循數(shù)據(jù)共享原則。管理會(huì)計(jì)發(fā)展高度依賴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，而財(cái)務(wù)共享中心的建立，有利于管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，便于為管理會(huì)計(jì)分析提供更為準(zhǔn)確、細(xì)致的數(shù)據(jù)。

（二）發(fā)展現(xiàn)狀分析1.管理會(huì)計(jì)發(fā)展現(xiàn)狀。管理會(huì)計(jì)是將會(huì)計(jì)和企業(yè)管理活動(dòng)充分結(jié)合，利用相關(guān)數(shù)據(jù)信息，使管理會(huì)計(jì)職稱充分滲透在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)決策、執(zhí)行控制、績效評價(jià)等各個(gè)方面，是現(xiàn)代企業(yè)管理在會(huì)計(jì)領(lǐng)域運(yùn)用的結(jié)果。管理會(huì)計(jì)萌芽于20世紀(jì)初，在西方國家發(fā)展起步早，運(yùn)用比較廣泛。由于我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展起步較晚，加入WTO以來，我國企業(yè)會(huì)計(jì)制度才逐漸與國際接軌，管理會(huì)計(jì)在我國發(fā)展尚處于起步階段，未發(fā)揮其應(yīng)有的企業(yè)經(jīng)營管理作用。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，我國對管理會(huì)計(jì)發(fā)展的要求也越發(fā)迫切，管理會(huì)計(jì)在我國企業(yè)經(jīng)營中扮演著越來越重要的角色。2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀。20世紀(jì)80年代，美國福特汽車公司建立了第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，標(biāo)志著財(cái)務(wù)共享服務(wù)首次在企業(yè)經(jīng)營中得到運(yùn)用。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展與電子計(jì)算機(jī)科學(xué)的進(jìn)步，眾多企業(yè)跨國業(yè)務(wù)增加，加速了財(cái)務(wù)共享服務(wù)及外包業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的進(jìn)一步推廣，使越來越多的跨國企業(yè)、大型集團(tuán)企業(yè)紛紛開始建立財(cái)務(wù)共享中心，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。21世紀(jì)初，摩托羅拉、通用電氣等外資企業(yè)先后在中國建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。相較于外資企業(yè)，中國企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展起步較晚，2005年，中興通訊成立中國第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2013年后，在國家政策支持下，中國企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)入到快速發(fā)展階段。2019年，中國中央企業(yè)已有50%已建立或規(guī)劃建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

二、大數(shù)據(jù)時(shí)代下管理會(huì)計(jì)發(fā)展面臨的問題

（一）財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化程度較低中國財(cái)務(wù)最初的計(jì)算工具是算盤，通過賬本記錄，形成手工賬目。手工時(shí)代財(cái)務(wù)發(fā)揮的僅是簡單的記錄功能，記錄下來的僅是與賬務(wù)相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部的“小數(shù)據(jù)”。會(huì)計(jì)電算化替代了最初手工核算的方式，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)從記錄到報(bào)告的速度和準(zhǔn)確性有了質(zhì)的飛躍。企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)信息通過資金的收支在財(cái)務(wù)部門有所反應(yīng)，但當(dāng)前大部分財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)只反映了其中10%的信息，90%與財(cái)務(wù)核算關(guān)聯(lián)不大的數(shù)據(jù)則被隱藏了。隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，企業(yè)經(jīng)營對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精度和覆蓋面提出了更高的要求。2019年被稱為財(cái)務(wù)數(shù)字化的元年，這意味著財(cái)務(wù)部門的主要職能將不再是核算，而是財(cái)務(wù)信息承載的數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和挖掘。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度不高企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量依賴于企業(yè)會(huì)計(jì)核算質(zhì)量和企業(yè)內(nèi)部控制健全程度。一方面，對于集團(tuán)企業(yè)而言，各分子公司獨(dú)立核算，會(huì)計(jì)人員專業(yè)素質(zhì)、工作習(xí)慣不一致，導(dǎo)致部分會(huì)計(jì)信息統(tǒng)計(jì)口徑不統(tǒng)一，從而降低了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。另一方面，企業(yè)內(nèi)部控制存在缺陷將導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性受到挑戰(zhàn)。例如，評價(jià)系統(tǒng)的缺失將造成內(nèi)部控制執(zhí)行力大打折扣。內(nèi)部控制體系中管理環(huán)節(jié)調(diào)整和流程再造的缺失，會(huì)弱化管理會(huì)計(jì)的效果并阻礙管理會(huì)計(jì)信息化的發(fā)展。

（三）企業(yè)管理層重視程度不足改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展十分迅速，企業(yè)崛起速度較快。經(jīng)濟(jì)騰飛時(shí)代對企業(yè)發(fā)展的重視程度較高，對企業(yè)內(nèi)部管理的重視程度不足。會(huì)計(jì)部門職能對企業(yè)而言更多是滿足監(jiān)管方面要求，如此大環(huán)境背景下，造成了中國企業(yè)會(huì)計(jì)重財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、輕管理會(huì)計(jì)的企業(yè)文化。企業(yè)重視程度不足也制約了管理會(huì)計(jì)的發(fā)展。

（四）會(huì)計(jì)人員水平不一企業(yè)會(huì)計(jì)人員專業(yè)水平參差不齊，管理會(huì)計(jì)專業(yè)人才匱乏。企業(yè)很少設(shè)有專門的管理會(huì)計(jì)崗位，管理會(huì)計(jì)職能通常是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兼任。許多核算會(huì)計(jì)雖然核算水平較高，但仍缺乏管理會(huì)計(jì)專業(yè)知識，對管理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論掌握并不扎實(shí)，同時(shí)受到經(jīng)驗(yàn)所限，更注重財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事后核算、反映的職能，而忽視了管理會(huì)計(jì)預(yù)測、決策、評價(jià)等功能。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對管理會(huì)計(jì)信息化發(fā)展的貢獻(xiàn)

財(cái)務(wù)共享中心的建立，專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心將大力推動(dòng)管理會(huì)計(jì)信息化的跨越發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立將從以下幾個(gè)方面解決管理會(huì)計(jì)信息化發(fā)展中遇到的問題。

（一）專業(yè)化提升了管理會(huì)計(jì)信息的覆蓋面管理會(huì)計(jì)與傳統(tǒng)核算會(huì)計(jì)的最大不同之一就是管理會(huì)計(jì)參與企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造流程。如果說生產(chǎn)部門的產(chǎn)出是產(chǎn)品，銷售部門的產(chǎn)出是銷售額，管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)出就是從經(jīng)營活動(dòng)中采集加工的數(shù)據(jù)、提供的信息。在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算中，各業(yè)務(wù)部門向財(cái)務(wù)傳輸數(shù)據(jù)的時(shí)候，財(cái)務(wù)記錄的往往僅是會(huì)計(jì)科目，以及會(huì)計(jì)科目維度上的數(shù)據(jù)信息，大量數(shù)據(jù)被丟棄不用。財(cái)務(wù)共享中心不僅掌握企業(yè)經(jīng)營過程中量化、金額化的信息，同時(shí)也掌握企業(yè)行為信息和交易信息等非財(cái)務(wù)化的信息。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成立，使得企業(yè)財(cái)務(wù)信息擁有更專業(yè)的信息采集加工過程，更深入企業(yè)經(jīng)營的方方面面，從而擴(kuò)大了管理會(huì)計(jì)信息的覆蓋面。

（二）標(biāo)準(zhǔn)化提升了管理會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以打破地域的限制，標(biāo)準(zhǔn)化的集中核算模式將分散的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，從而達(dá)到高效傳遞和處理數(shù)據(jù)的目的，能夠有效降低終端運(yùn)行的困難，將數(shù)據(jù)在服務(wù)端進(jìn)行云計(jì)算，提高了數(shù)據(jù)處理的能力和效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過標(biāo)準(zhǔn)化的表單進(jìn)行信息的采集，有利于信息統(tǒng)計(jì)口徑的統(tǒng)一，從而提升管理會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。同時(shí)也降低了由于口徑不統(tǒng)一的原因，轉(zhuǎn)化信息過程中可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤，減少了統(tǒng)計(jì)的時(shí)間。

（三）自動(dòng)化降低了管理會(huì)計(jì)信息的采集難度在財(cái)務(wù)傳統(tǒng)核算采集數(shù)據(jù)的時(shí)候，受制于采集數(shù)據(jù)的能力和時(shí)間限制，采集的往往是大量的“小數(shù)據(jù)”，且費(fèi)時(shí)費(fèi)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心引入財(cái)務(wù)機(jī)器人等先進(jìn)數(shù)據(jù)采集分析的智能工具，將使管理會(huì)計(jì)的信息采集難度降低，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)信息化的發(fā)展。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立有利于管理會(huì)計(jì)人才的選拔和培養(yǎng)中國財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍雖然龐大，但結(jié)構(gòu)存在不合理，同時(shí)偏重于傳統(tǒng)核算的財(cái)務(wù)人員已經(jīng)不能適應(yīng)管理會(huì)計(jì)信息化發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能之一是企業(yè)會(huì)計(jì)人才的培養(yǎng)中心，財(cái)務(wù)管理中心的建立有利于培養(yǎng)具備高素質(zhì)、綜合能力強(qiáng)的管理會(huì)計(jì)人才。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選拔和培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員，使其具備良好的管理會(huì)計(jì)知識、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘處理能力，擁有一定數(shù)量的綜合性人才是做好管理會(huì)計(jì)信息化的必備條件。

（五）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推動(dòng)了財(cái)務(wù)向經(jīng)營的轉(zhuǎn)型隨著科技的發(fā)展，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)量、記錄、報(bào)告的智能逐漸被人工智能替代，財(cái)務(wù)部門如果不能實(shí)現(xiàn)向數(shù)據(jù)中心的轉(zhuǎn)變，就會(huì)在企業(yè)經(jīng)營中逐漸被邊緣化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，推動(dòng)著財(cái)務(wù)向經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，這也符合管理會(huì)計(jì)的發(fā)展趨勢。管理會(huì)計(jì)要求財(cái)務(wù)部門充分參與到企業(yè)經(jīng)營中，不僅要知道“我情”——自己的狀況，除了事后核算記錄的財(cái)務(wù)狀況，還有事前預(yù)測、分析的情況，全方位了解自身的經(jīng)營情況，除此之外，還需要了解“客情”——客戶的情況，以及與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)聯(lián)的其他企業(yè)的情況。財(cái)務(wù)共享中心將會(huì)成為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，客觀真實(shí)地反映企業(yè)相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，助力企業(yè)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，推動(dòng)財(cái)務(wù)向經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

四、結(jié)束與展望

在大數(shù)據(jù)時(shí)代的浪潮下，我們可以看到萬物互聯(lián)的世界，可以看到財(cái)務(wù)機(jī)器人和人工智能對為財(cái)務(wù)工作帶來的巨大變化。大數(shù)據(jù)時(shí)代對財(cái)務(wù)的要求早已不再局限在會(huì)計(jì)核算功能，企業(yè)經(jīng)營決策更加依賴于管理會(huì)計(jì)預(yù)測、分析的功能。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，不僅能夠滿足企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的財(cái)務(wù)管理，降低企業(yè)運(yùn)行成本，更能集中企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，從中提煉分析企業(yè)經(jīng)營相關(guān)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能，用數(shù)據(jù)助力企業(yè)的發(fā)展。（云南省能源投資集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，云南昆明650000）

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篇7

（一）財(cái)務(wù)共享的定義

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種嶄新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個(gè)新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)或多個(gè)企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動(dòng)中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財(cái)務(wù)共享即是依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨(dú)立會(huì)計(jì)單元）、不同地點(diǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。20世紀(jì)80年代，福特公司建立了世界公認(rèn)的最早的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并取得了巨大成效。隨后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于上世紀(jì)90年代傳入我國。隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國電信等。一項(xiàng)來自英國注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，超過50%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)和超過80%的財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（二）大數(shù)據(jù)時(shí)代下財(cái)務(wù)共享對企業(yè)集團(tuán)的意義

舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實(shí)上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！?/p>

全球經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個(gè)數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時(shí)期，正如美國某位官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲(chǔ)量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預(yù)測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將比現(xiàn)在擴(kuò)大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題都制約著企業(yè)集團(tuán)向更高一層發(fā)展。以云計(jì)算為標(biāo)志的新時(shí)代財(cái)務(wù)共享模式，能夠?yàn)榇髷?shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)再造財(cái)務(wù)管理流程、提高財(cái)務(wù)處理效率提供幫助。財(cái)務(wù)共享模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)核算處理的集中化運(yùn)作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財(cái)務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員從瑣碎的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財(cái)務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

二、財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)計(jì)、組建與實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

財(cái)務(wù)共享中心涉及對企業(yè)集團(tuán)原有的管理模式、職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程、工作習(xí)慣等的一系列轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)集團(tuán)在作出建立財(cái)務(wù)共享中心的決策之前，應(yīng)慎之又慎，綜合權(quán)衡企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際，開展先期評估工作，摸清情況，為建設(shè)共享服務(wù)中心奠定基礎(chǔ)。首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時(shí)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)吸納財(cái)務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，共同制定評估計(jì)劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面的數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財(cái)務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)共享中心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報(bào)告，上報(bào)管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計(jì)

規(guī)劃設(shè)計(jì)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建實(shí)施的重要環(huán)節(jié)，涉及如何籌措配置企業(yè)資源以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)目的。首先，共享中心的科學(xué)選址。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進(jìn)行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，共享中心組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運(yùn)營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，以科學(xué)反應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動(dòng)企業(yè)決策層和股東，推動(dòng)項(xiàng)目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財(cái)務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施

經(jīng)過先期評估和規(guī)劃設(shè)計(jì)后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)前期的工作成果和設(shè)計(jì)需求，展開財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施工作。首先，規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對原有的財(cái)務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會(huì)計(jì)政策和規(guī)范將財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財(cái)務(wù)職能。其次，實(shí)施建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財(cái)務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動(dòng)合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時(shí)，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實(shí)踐。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理

工作完成轉(zhuǎn)移以后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開始進(jìn)入正式運(yùn)營階段。此時(shí)，前期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊(duì)，縮短磨合期。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)流程及SLA協(xié)議，確保中心運(yùn)營穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運(yùn)營后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實(shí)現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營效率，降低集團(tuán)運(yùn)營成本。首先，運(yùn)營管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險(xiǎn)控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個(gè)角度加強(qiáng)對共享中心的管理和控制。共享中心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時(shí)搜集服務(wù)中心運(yùn)營中的問題，并及時(shí)上報(bào)研究解決。其次，對財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期完善主要包括對運(yùn)行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期就共享中心運(yùn)營情況進(jìn)行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動(dòng)等情況及時(shí)作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享面臨的風(fēng)險(xiǎn)與問題

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險(xiǎn)

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財(cái)力等資源投入，包括人員差旅費(fèi)用、工程建設(shè)費(fèi)用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費(fèi)用等，同時(shí)伴隨有因財(cái)務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費(fèi)用及場地建設(shè)費(fèi)用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費(fèi)用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實(shí)行財(cái)務(wù)共享集中管理后，財(cái)務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運(yùn)營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險(xiǎn)

首先，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行財(cái)務(wù)集中化管理，財(cái)務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財(cái)務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報(bào)表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財(cái)務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財(cái)務(wù)共享中心的人員流動(dòng)比率較大，財(cái)務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時(shí)入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險(xiǎn)

首先，企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模擴(kuò)張到一定階段后，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地的財(cái)務(wù)政策雖然在整體上沿行國家大的方針政策方向，但在實(shí)際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財(cái)務(wù)人員很可能因?yàn)閷ω?cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生所在地的財(cái)務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。其次，財(cái)務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，容易在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息安全風(fēng)險(xiǎn)

首先，大數(shù)據(jù)時(shí)代下，企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團(tuán)建成財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通道的擁堵。同時(shí)，也會(huì)由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。其次，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。最后，信息時(shí)代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營管理造成不可估量的損失。

四、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的保障措施

（一）建立風(fēng)險(xiǎn)評估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)評估和績效評價(jià)制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運(yùn)營是一項(xiàng)復(fù)雜、巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運(yùn)營后，應(yīng)及時(shí)開展績效評價(jià)，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運(yùn)營的保障機(jī)制。共享中心建成運(yùn)營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會(huì)計(jì)憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，邀請中心專家及地方業(yè)務(wù)主管前來講課，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時(shí)，加強(qiáng)其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時(shí)關(guān)注工作人員的思想動(dòng)態(tài)，定期組織開展文化教育和活動(dòng)，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎(jiǎng)勵(lì)等多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，在現(xiàn)有會(huì)計(jì)政策和制度的基礎(chǔ)上，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對內(nèi)部會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團(tuán)內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實(shí)際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際部署實(shí)施。最后，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時(shí)應(yīng)注意各地法律的差異，及時(shí)與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，將業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險(xiǎn)

首先，加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)，提高系統(tǒng)的處理能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時(shí)代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時(shí)，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時(shí)代，財(cái)務(wù)共享對于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而，財(cái)務(wù)共享的實(shí)施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)抱有客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運(yùn)營穩(wěn)定有效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)初衷。

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篇8

一、建立財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)勢

財(cái)務(wù)共享模式，通過對流程的再造和標(biāo)準(zhǔn)化，總的來說，在加強(qiáng)內(nèi)部控制、提高資金使用效率，減少資金風(fēng)險(xiǎn)、提高報(bào)賬全流程效率，節(jié)約報(bào)賬成本以及提高員工滿意度等方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢。

財(cái)務(wù)共享模式能夠?qū)⑵髽I(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)整合為一個(gè)系統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對分散的各項(xiàng)業(yè)務(wù)通過財(cái)務(wù)信息的串聯(lián)，有機(jī)地整合到一個(gè)體系內(nèi)?？梢詫⑵髽I(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合起來，形成風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益相關(guān)。在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)同企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和行動(dòng)目標(biāo)更為接近，因?yàn)樵谶@一體系下，內(nèi)部信息實(shí)現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，整個(gè)財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程成為了一個(gè)相互聯(lián)系的體系。財(cái)務(wù)共享模式將各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財(cái)務(wù)工作集中起來，統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，使原先重復(fù)、復(fù)雜的工作變得更加高效、簡單，核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。通過財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái)，上級單位能夠隨時(shí)調(diào)取分公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，隨時(shí)監(jiān)督各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生情況，財(cái)務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動(dòng)態(tài)核算，極大地豐富了財(cái)務(wù)信息內(nèi)容和提高了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。

財(cái)務(wù)共享模式讓各級財(cái)務(wù)工作得以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來，工作重心轉(zhuǎn)向加強(qiáng)執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面，及時(shí)、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營提供更好的服務(wù)和決策支撐，大大提高財(cái)務(wù)管理核心工作的質(zhì)量和效率。

財(cái)務(wù)共享模式讓企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)組織職能劃分得更明顯。財(cái)務(wù)共享模式更側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)政策和標(biāo)準(zhǔn)，為各分公司設(shè)定目標(biāo)，評價(jià)他們的經(jīng)營成果，進(jìn)行資源的分配和管控管理。

財(cái)務(wù)共享模式形成了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的交流有了更好的平臺(tái)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)更多地參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中，從財(cái)務(wù)的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)提出合理化建議，大大提高財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐。財(cái)務(wù)共享模式對基礎(chǔ)性、日常性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更為精準(zhǔn)、更為標(biāo)準(zhǔn)化、更為專業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)。

實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式后，企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)較之先前更趨于標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化，會(huì)計(jì)核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營業(yè)務(wù)及時(shí)緊密的結(jié)合，能更準(zhǔn)確地反映各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營成果，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)情況下，無論業(yè)務(wù)處理效率還是業(yè)務(wù)處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善，提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量。

二、如何在財(cái)務(wù)共享模式下做好企業(yè)管理工作

實(shí)行財(cái)務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，這也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。首先，在總部層面制定標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范作為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。其次，通過集中培訓(xùn)的方式使各分公司的財(cái)務(wù)組織全面掌握新的標(biāo)準(zhǔn)，為正式施行打下基礎(chǔ)。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標(biāo)準(zhǔn)化的保障。

對企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。實(shí)施共享管控服務(wù)后，企業(yè)內(nèi)外部各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的每一筆費(fèi)用都要通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)，由相關(guān)負(fù)責(zé)部門直接審批。通過對費(fèi)用的實(shí)時(shí)控制，還可以將實(shí)際財(cái)務(wù)消耗情況與財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行隨時(shí)對比，從而為節(jié)省開支創(chuàng)造了便利的信息條件。

對資本性支出實(shí)行全程控制。通過財(cái)務(wù)信息共享服務(wù)中心，企業(yè)的各項(xiàng)資本性支出都能準(zhǔn)確地反映到財(cái)務(wù)部門以及上級管理部門。這樣一來，企業(yè)就能夠?qū)Y本性支出進(jìn)行全過程的控制，從而有效避免各個(gè)流程中存在的問題。

篇9

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 關(guān)鍵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財(cái)務(wù)部門的部分職能經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和流程化改造，逐步整合到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)行市場化運(yùn)營，提供各種服務(wù)產(chǎn)品并收取費(fèi)用。共享服務(wù)活動(dòng)從最基本的業(yè)務(wù)處理整合到創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)實(shí)體為內(nèi)部客戶提供服務(wù)，在不斷發(fā)展并逐漸走向成熟，已經(jīng)獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進(jìn)其不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新的重要手段。但是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織作為利潤中心進(jìn)行運(yùn)營，需要完成一系列的變革，變革成功的關(guān)鍵要素包括對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和規(guī)范，利用信息技術(shù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)流程并實(shí)現(xiàn)高效率服務(wù)水平，確定服務(wù)水平協(xié)議等等。同時(shí)共享運(yùn)營可以成為公司財(cái)務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，而成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時(shí)間才能完成，管理層必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務(wù)實(shí)施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰(zhàn)略決策及強(qiáng)有力的支持。

作為一項(xiàng)新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力，把某項(xiàng)職責(zé)從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)地方，需對現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會(huì)觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，總會(huì)遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業(yè)部管理層可能缺乏熱忱，相關(guān)部門與人員因面臨調(diào)整而產(chǎn)生抵觸情緒，當(dāng)這種種阻力出現(xiàn)時(shí)，就需要集團(tuán)總部有堅(jiān)定的推行財(cái)務(wù)共享模式的決心，以及較強(qiáng)的執(zhí)行力，才能為項(xiàng)目的成功提供組織保證。

管理層必須對財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能帶來的優(yōu)勢達(dá)成共識，認(rèn)識到它所帶來的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的變革以及風(fēng)險(xiǎn)，對共享服務(wù)系統(tǒng)的推行做出長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定相應(yīng)的總體戰(zhàn)略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和實(shí)施、信息化和員工隊(duì)伍的建設(shè)以及選址等，同時(shí)更加關(guān)注業(yè)務(wù)和系統(tǒng)突破，妥善處理好實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設(shè)計(jì)一定的考核機(jī)制來規(guī)范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業(yè)務(wù)單元與員工的支持

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一向所有業(yè)務(wù)單元提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個(gè)新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程發(fā)生了重大改變。

組織的變革必然帶來財(cái)務(wù)人員的重組，不可避免地可能會(huì)導(dǎo)致裁員與權(quán)力重新分配，原有的工作程序、權(quán)限范圍都發(fā)生了重大的改變，部分人員可能調(diào)動(dòng)到共享服務(wù)中心，部分人員可能需要轉(zhuǎn)崗。有的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經(jīng)驗(yàn)和工作方法，在很多時(shí)候，這些員工會(huì)由于害怕變革和風(fēng)險(xiǎn)，而不愿意接受財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。從業(yè)務(wù)單元層面看，他們已習(xí)慣于財(cái)務(wù)部門面對面的貼身服務(wù)，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態(tài)度。即使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心投入使用，業(yè)務(wù)單元也會(huì)把變革后的服務(wù)質(zhì)量與他們預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量相比較。而在這一比較過程中，就可能產(chǎn)生不滿，從而降低了其對財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會(huì)帶來巨大阻力，降低該財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率和效果。所以，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中，良好的溝通、人員培訓(xùn)、妥善的人員安置、建立新的服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化等都非常重要，努力獲得員工與業(yè)務(wù)單元的支持，是保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式成功的關(guān)鍵。

三、轉(zhuǎn)變企業(yè)文化

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一次重大的文化變革，內(nèi)部關(guān)系市場化帶來一系列文化轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)單元由“主管部門”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部客戶”，財(cái)務(wù)人員由“完成任務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非笮省保?cái)務(wù)部門由“鐵飯碗”轉(zhuǎn)變?yōu)榕c第三方競爭，業(yè)績考核方式也不可避免地發(fā)生了改變，因此在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中需要十分關(guān)注企業(yè)文化的變革。

作為按照市場機(jī)制運(yùn)營的法人實(shí)體，共享服務(wù)中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務(wù)導(dǎo)向的新型組織文化。共享服務(wù)必須著眼于客戶，研究自己的服務(wù)能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務(wù)能使客戶滿意度。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，從事共享服務(wù)的組織，其員工隊(duì)伍建設(shè)的過程除了需要具備一定的財(cái)務(wù)專業(yè)知識外，還必須培養(yǎng)一定的服務(wù)技能。一方面作為服務(wù)的提供者，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的每一名員工都需要具有服務(wù)意識和服務(wù)熱情，而這種服務(wù)意識和服務(wù)熱情不是簡單地通過培訓(xùn)就能獲得的，它必須在管理團(tuán)隊(duì)對共享服務(wù)中心持續(xù)給予的人文關(guān)懷過程中形成服務(wù)文化，才能夠獲得高質(zhì)量的客戶體驗(yàn)。組織管理者需要發(fā)自內(nèi)心地去建設(shè)并推動(dòng)組織內(nèi)部的人文關(guān)懷，基層管理者在日常工作中應(yīng)予以重視與推動(dòng)，同時(shí)需要策劃一些員工集體活動(dòng)以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務(wù)熱情。另一方面，作為一個(gè)運(yùn)營中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須通過低成本、高效率的運(yùn)作來獲取收益，這又要求共享服務(wù)中心類似生產(chǎn)線進(jìn)行運(yùn)作，日常工作中將業(yè)務(wù)按流程進(jìn)行劃分，組合成生產(chǎn)線，在生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)量、時(shí)效及質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督控制，以獲得高效率。人文關(guān)懷與服務(wù)工廠很多時(shí)候是發(fā)生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達(dá)到平衡后才能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最佳績效。

四、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程

實(shí)施共享服務(wù)，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來集中處理，同時(shí)要在整個(gè)組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能實(shí)現(xiàn)批量大規(guī)模處理的效率性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，應(yīng)著重注意以下幾個(gè)方面。

第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)將是跨組織、跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)，在業(yè)務(wù)處理流程上，必然與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元內(nèi)部面對面服務(wù)有所差別。這時(shí)，企業(yè)需要根據(jù)情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠(yuǎn)距離服務(wù)的實(shí)際需求。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)將是標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的。由于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)服務(wù)是由各業(yè)務(wù)單元所屬財(cái)務(wù)部門對內(nèi)提供，政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)往往存在不同。在對這些業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的時(shí)候，企業(yè)需要對各式各樣的處理方式進(jìn)行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質(zhì)量、符合財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的流程。當(dāng)原有流程無法令人滿意時(shí)，企業(yè)還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進(jìn)行組合，作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行事務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)流程，以體現(xiàn)其降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)勢。

第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以對業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程或財(cái)務(wù)服務(wù)流程進(jìn)行分析和調(diào)整，將其中具有風(fēng)險(xiǎn)管理意義的流程挑選出來，在不影響業(yè)務(wù)單元正常業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，通過關(guān)鍵控制流程來對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。

第四，業(yè)務(wù)單元必須和共享服務(wù)中心共同參與流程變革活動(dòng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程的設(shè)計(jì)，不但要考慮到不同的事業(yè)部門在經(jīng)營運(yùn)作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業(yè)務(wù)單位和共享服務(wù)中心的共同效率和協(xié)同性問題。這個(gè)過程是整個(gè)共享服務(wù)中心建設(shè)的核心部分，也是以后共享服務(wù)中心賴以運(yùn)作的基礎(chǔ)。

第五，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，需要解決流程變革可能導(dǎo)致員工不適應(yīng)新的工作方式，同時(shí)也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序和一次性的服務(wù)要求。

五、建立信息技術(shù)系統(tǒng)支持

信息技術(shù)系統(tǒng)是共享服務(wù)中心成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。如果沒有信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，跨地區(qū)、多分支、多角度的共享是難以實(shí)現(xiàn)的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要為多個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，就必須實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息平臺(tái)，并使用大型數(shù)據(jù)庫。所以系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。

建立信息技術(shù)系統(tǒng)，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時(shí)間的投入。因此在設(shè)計(jì)技術(shù)方案時(shí)，需要在投資的經(jīng)濟(jì)性和中心的營運(yùn)效率和服務(wù)質(zhì)量之間進(jìn)行平衡。而且財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施會(huì)涉及公司信息技術(shù)系統(tǒng)的調(diào)整及擴(kuò)展，所以除財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之外所有需要服務(wù)的經(jīng)營部門都應(yīng)使用相同的應(yīng)用程序和通用的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)部門不但要能夠與其他經(jīng)營部門的信息技術(shù)系統(tǒng)交互，而且要能夠利用新的信息技術(shù)解決方案開展服務(wù)，以降低成本、提高服務(wù)水平。同時(shí)在搭建與整合信息系統(tǒng)的過程中，還需要考慮因舊系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、原系統(tǒng)文檔資料缺乏、熟悉的人員已經(jīng)流失等因素所帶來的系統(tǒng)整合或者遷移的難度與風(fēng)險(xiǎn)。

六、確定服務(wù)水平協(xié)議

任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統(tǒng)管理相背離的。在正式的實(shí)施之前，很重要的一點(diǎn)是要將這些經(jīng)營原則加以詳細(xì)地說明，得到主管人員的認(rèn)同。經(jīng)營準(zhǔn)則包括服務(wù)外包方面的制度，各個(gè)業(yè)務(wù)單位選擇服務(wù)者的自由，服務(wù)的定價(jià)和促銷等等。所以確定服務(wù)水平協(xié)議，明確共享服務(wù)者與客戶之間的關(guān)系，對經(jīng)營原則達(dá)成共識，是共享服務(wù)最基本的實(shí)施步驟。

確定服務(wù)水平協(xié)議有四個(gè)發(fā)展步驟。首先確定針對什么樣的服務(wù)對象，準(zhǔn)備提供什么樣的服務(wù)，以及合作雙方的關(guān)系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責(zé)任，闡述如何向客戶提供服務(wù)。第三步是談判商議服務(wù)的具體內(nèi)容、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和所依據(jù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。這一部分包括積極與消極兩方面的結(jié)果，對高于或低于履行標(biāo)準(zhǔn)的情況加以確定。最后一步是對流程進(jìn)行必要的回顧，以確保達(dá)到所要求的業(yè)績水平，保證客戶滿意度。服務(wù)水平協(xié)議要詳盡體現(xiàn)服務(wù)者和客戶雙方的意愿和義務(wù)，同時(shí)服務(wù)水平協(xié)議要考慮不同地區(qū)或國家的法律、法規(guī)和文化差異，它是考核共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)和機(jī)制。

七、變革過程循序漸進(jìn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施是一個(gè)不斷演進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當(dāng)，到改善服務(wù)以滿足內(nèi)部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎(chǔ)的，集團(tuán)公司和共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系也不可能一成不變。選擇財(cái)務(wù)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，把公司內(nèi)部流程轉(zhuǎn)變成一個(gè)共享服務(wù)中心不是一蹴而就的，而且創(chuàng)建一個(gè)共享服務(wù)中心通常要花費(fèi)一年甚至更長的時(shí)間來達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)或者取得利潤，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，變革過程應(yīng)周密策劃，控制速度，分步實(shí)施，逐漸滲透，如果公司規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越多元化，施行共享服務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)間就越長，且成本也越高。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中，應(yīng)注重循序漸進(jìn)且溫和地進(jìn)行變革。在啟動(dòng)初期，共享服務(wù)的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)客戶可以從某一地區(qū)、某一領(lǐng)域試起，范圍應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，可以先從事務(wù)性的業(yè)務(wù)開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強(qiáng)的業(yè)務(wù)著手，確保共享服務(wù)組織全力以赴塑造形象，試點(diǎn)成熟后再推廣，分期分批擴(kuò)大服務(wù)客戶范圍，逐步對復(fù)雜的、分散的、不重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，這樣一方面評價(jià)效果，積累經(jīng)驗(yàn)，有利于培養(yǎng)信心，教育內(nèi)部客戶，同時(shí)也有示范作用，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)，提高了成功率。在運(yùn)行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時(shí)機(jī)成熟后，可以加入更高層次的服務(wù)，如咨詢服務(wù)類業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在起步階段可由集團(tuán)公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個(gè)月至2年的寬限期，在寬限期內(nèi)服務(wù)組織應(yīng)處于唯一的服務(wù)提供者的地位。

篇10

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)管理方法論

【中圖分類號】F234.3

財(cái)務(wù)共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強(qiáng)內(nèi)部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，正不斷在眾多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)中推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以解決施工企業(yè)所面臨的共性問題，提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化公司的經(jīng)營范圍，使施工企業(yè)專注于擴(kuò)大其核心業(yè)務(wù)為目的。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)中運(yùn)用的優(yōu)勢

（一）降低成本

運(yùn)用共享服務(wù)中心處理，施工企業(yè)資源可高度集中。財(cái)務(wù)人員可以來自不同的業(yè)務(wù)單位或項(xiàng)目，但涉及的業(yè)務(wù)是相同的，施工企業(yè)就可以相對減少相同工作內(nèi)容的財(cái)務(wù)人員，即便在工作業(yè)務(wù)量增加的情況下仍然可以保持業(yè)務(wù)人員數(shù)量不變。共享服務(wù)中心使業(yè)務(wù)細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節(jié)約員工的培訓(xùn)費(fèi)用。

（二）提高服務(wù)質(zhì)量和效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使復(fù)雜的會(huì)計(jì)工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質(zhì)量提高，工作分工進(jìn)一步規(guī)范，從而使會(huì)計(jì)部門不再是傳統(tǒng)的“會(huì)計(jì)工廠”。

（三）促進(jìn)施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使得每名財(cái)務(wù)人員專注于自己所涉及到的業(yè)務(wù)單元的非核心業(yè)務(wù)（后臺(tái)服務(wù)共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將原來分散的活動(dòng)資源不同的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合，為內(nèi)部服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一管理各種數(shù)據(jù)提供了一個(gè)平臺(tái)，幫助提高工作效率和提升服務(wù)水平。

（五）增強(qiáng)擴(kuò)大施工企業(yè)規(guī)模的潛力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)施工企業(yè)、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務(wù)中心，可以幫助施工企業(yè)快速建立新的公司，增加了施工企業(yè)的柔性能力，增強(qiáng)了施工企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的潛力。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心模式的方法

（一）規(guī)范財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管理體制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，這也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建基礎(chǔ)。首先，根據(jù)集團(tuán)層面的標(biāo)準(zhǔn)制定業(yè)務(wù)規(guī)范，對業(yè)務(wù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化審核是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的基礎(chǔ)。其次，在充分把握新標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，組織各部門實(shí)施集中培訓(xùn)。再次，連續(xù)監(jiān)測以保證標(biāo)準(zhǔn)化的安全實(shí)施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務(wù)器（共享服務(wù)中心）和客戶（施工企業(yè)會(huì)員單位）的分離模式，重新定位組和基本業(yè)務(wù)（子）公司的業(yè)務(wù)接口和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，并將從事本單位的財(cái)務(wù)人員的工作標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)集中式的財(cái)務(wù)人員管理。集中的組織模式可以使服務(wù)器為多個(gè)客戶端提供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶到服務(wù)器的資源共享。

（三）以財(cái)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的集成來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造應(yīng)遵循六個(gè)原則，即：施工企業(yè)的整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)共享；財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；財(cái)務(wù)處理模塊；綜合財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)；基本業(yè)務(wù)分離；財(cái)務(wù)分析。各派出機(jī)構(gòu)統(tǒng)一加工可以使施工企業(yè)提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r(shí)效性和準(zhǔn)確性，使擁有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心背景的總部更專注于財(cái)務(wù)分析和報(bào)告，為金融政策的制定、預(yù)算編制提供更多的依據(jù)。

（四）利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，提升整體能力和效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最重要的是建立一個(gè)平臺(tái)，集金融系統(tǒng)所有的數(shù)據(jù)庫固化，包括財(cái)務(wù)流程；將信息系統(tǒng)中的成員單位固化，不得隨意變更，以確?？偛康膽?zhàn)略政策獲得有效執(zhí)行和實(shí)施。

三、利用財(cái)務(wù)共享中心提高會(huì)計(jì)反映職能

財(cái)務(wù)共享中心主要是通過改進(jìn)內(nèi)部成員單位核算的服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而提升會(huì)計(jì)工作的規(guī)范化服務(wù)來提高反映職能。主要從以下幾個(gè)方面著手：

（一）施工企業(yè)依據(jù)現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度建設(shè)，重新梳理相關(guān)的統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定，基于共享中心人員特點(diǎn)的能力，分為不同的專業(yè)職業(yè)崗位。

（二）根據(jù)提出糾正其成員要求的建議，確保會(huì)計(jì)核算原始數(shù)據(jù)的合法性、合規(guī)性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強(qiáng)審查單位成員的工作，保證列支費(fèi)用的合理性、真實(shí)性、完整性，以保證會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

四、利用財(cái)務(wù)共享中心提高會(huì)計(jì)監(jiān)督職能

財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)以整體的預(yù)算和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在成員單位經(jīng)濟(jì)行為的監(jiān)督下，提高會(huì)計(jì)制度的合規(guī)性、合法性、完整性，并確保原始數(shù)據(jù)執(zhí)行的一致性。

（一）財(cái)務(wù)部門是直接獨(dú)立核算的成員單位，單位為免費(fèi)服務(wù)的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔(dān)，而不是與會(huì)員單位有經(jīng)濟(jì)交流，通過該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，保證了共享服務(wù)中心頂層中央監(jiān)督職能的有效性。

（二）運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)和手段，實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造，開發(fā)適合本單位財(cái)務(wù)部門使用的資金系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)等，和所有會(huì)計(jì)成員單位實(shí)現(xiàn)線上共享，標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)審批流程的實(shí)施加強(qiáng)了施工企業(yè)對項(xiàng)目成員單位的監(jiān)督，從而有效地控制了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）通過使用管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)對成員單位之間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析比較的手段，將收集到的勞動(dòng)分包單價(jià)、材料采購價(jià)格、設(shè)備租賃價(jià)格等數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向、橫向比較分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。

五、施工企業(yè)共享中心運(yùn)行初嘗試

施工企業(yè)共享中心組織架構(gòu)：以筆者所在的一航局為例，依據(jù)分子公司、項(xiàng)目部地域集中情況、運(yùn)營成本、財(cái)務(wù)管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財(cái)務(wù)部下建設(shè)四個(gè)共享中心，分別為天津財(cái)務(wù)共享中心、大連財(cái)務(wù)共享中心、青島財(cái)務(wù)共享中心、秦皇島財(cái)務(wù)共享中心。這四個(gè)財(cái)務(wù)共享中心在服務(wù)輻射性、溝通管理便捷度上均具優(yōu)勢。

系統(tǒng)應(yīng)用整體框架：財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)應(yīng)用整體分為三個(gè)層面，一是通過網(wǎng)上報(bào)賬平臺(tái)、資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的應(yīng)用及集成，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的全面支撐，并借助運(yùn)營支撐平臺(tái)、運(yùn)營管理平臺(tái)來管理財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營情況。

二是通過主數(shù)據(jù)應(yīng)用管理往來單位等基礎(chǔ)平臺(tái)數(shù)據(jù)，為共享中心業(yè)務(wù)運(yùn)營提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

三是財(cái)務(wù)共享中心報(bào)賬系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用。這也是中交一航局系統(tǒng)應(yīng)用整體框架中的重要部分。以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為起點(diǎn)，利用網(wǎng)上報(bào)賬系統(tǒng)、資金收付的管理等實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同，財(cái)務(wù)信息的采集來源于業(yè)務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理應(yīng)用。

目前，一航局業(yè)務(wù)部門應(yīng)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要為用友項(xiàng)目管理系統(tǒng)。將項(xiàng)目管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)信息通過系統(tǒng)接口傳遞到網(wǎng)上報(bào)賬平臺(tái)，形成報(bào)賬單，以保證數(shù)出一門，信息共享。

為確保啟動(dòng)后工作的正常、順利運(yùn)行，試點(diǎn)單位一航局三公司選取了機(jī)關(guān)、第六項(xiàng)目部和船舶分公司三個(gè)有代表性的單位進(jìn)行了軟件測試，并總結(jié)了測試過程中操作系統(tǒng)和業(yè)務(wù)層面中需探討和解決的問題，與項(xiàng)目組進(jìn)行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)完成非資金類業(yè)務(wù)流程與規(guī)范指引34項(xiàng)；完成備用金、上劃下?lián)?項(xiàng)；現(xiàn)金、銀行付款核算流程3項(xiàng)；會(huì)計(jì)檔案流程9項(xiàng)；其他應(yīng)收、付款（內(nèi)部銀行類）內(nèi)部往來資金類業(yè)務(wù)核算4項(xiàng)。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區(qū)部分財(cái)務(wù)主管及財(cái)務(wù)管理部部分成員對軟件平臺(tái)進(jìn)行上線前最后一次測試，各測試成員認(rèn)真將日常發(fā)生的每一筆會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在平臺(tái)上進(jìn)行操作，以確保測試業(yè)務(wù)的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項(xiàng)核算業(yè)務(wù)需求和優(yōu)化建議，45條系統(tǒng)運(yùn)行問題，并反饋給項(xiàng)目組。

截至目前，共建立部門規(guī)章制度9項(xiàng)，新研發(fā)報(bào)賬單2項(xiàng)，反饋各類問題112項(xiàng)，已解決68項(xiàng)，解決率達(dá)61%。首批17個(gè)成員單位28個(gè)賬套納入了共享中心任務(wù)池。

六、施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心存在的不足

（一）金融焦點(diǎn)使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)完全分離，財(cái)務(wù)人員只需處理大量的數(shù)據(jù)，一些財(cái)務(wù)人員沒有任何商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)不敏感，這對于施工企業(yè)的發(fā)展是非常有害的。

（二）共享服務(wù)中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務(wù)中心的工作人員和財(cái)務(wù)人員的人員需求，掌握各主要部門的財(cái)政狀況并進(jìn)行不斷溝通；第二，之前獨(dú)立運(yùn)行的財(cái)務(wù)部門仍然需要保留，以保證完成日常財(cái)務(wù)工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費(fèi)大力氣建設(shè)大量的信息化管理系統(tǒng)和系統(tǒng)成本。財(cái)務(wù)共享的前提是讓原來的數(shù)據(jù)中心去處理龐大的原始數(shù)據(jù)信息，以達(dá)到專業(yè)化管理模式，這種管理模式的開發(fā)，經(jīng)營者和管理者都需要大量的成本，無疑會(huì)給施工企業(yè)增添額外的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

（四）財(cái)務(wù)共享中心其出發(fā)點(diǎn)是要?jiǎng)?chuàng)建更詳細(xì)的財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)人員也許并不知道財(cái)務(wù)管理過程中的每一個(gè)步驟，只盡自己的本分責(zé)任。因此總是重復(fù)一個(gè)簡單的業(yè)務(wù)操作，進(jìn)行大量的重復(fù)性的工作，最終會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性增大，進(jìn)而影響工作效率。

綜上所述，隨著國內(nèi)施工企業(yè)集團(tuán)不斷的發(fā)展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式將會(huì)成為中國財(cái)務(wù)理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)，因此該管理模式也必然會(huì)成為跨國施工企業(yè)集團(tuán)降低成本、提高效率的利器。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心以其專業(yè)化的特性來提高工作效率、核算質(zhì)量、核算規(guī)范性、統(tǒng)一性等諸多特點(diǎn)，既發(fā)揮了財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢，又防止了財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)場脫節(jié)，也是施工行業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一種創(chuàng)新。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]蔣曉端.中小施工企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.