導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項(xiàng)目管理變更管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】信息化管理，工程項(xiàng)目，合同實(shí)施

一、工程項(xiàng)目市場合同信息化的現(xiàn)狀

在現(xiàn)代化工程項(xiàng)目管理中，企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項(xiàng)目中界面具有十分廣泛的意義，項(xiàng)目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度、材料供應(yīng)、工程安全、外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。

然而，我們可以從不同的角度分析看看：

（一）項(xiàng)目的各類組織系統(tǒng)之間以及項(xiàng)目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項(xiàng)目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項(xiàng)目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面。

（二）在工程項(xiàng)目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項(xiàng)目自可行性研究至設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)到施工、施工到驗(yàn)收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項(xiàng)目管理實(shí)施過程之間的管理流程界面。

（三）各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項(xiàng)目的管理中，項(xiàng)目管理的各個職能以及各個管理部門在項(xiàng)目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項(xiàng)目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本（投資）管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。

二、影響企業(yè)工程項(xiàng)目信息化的因素

（一）合同文件管理模塊：收集、整理合同管理工作中形成的有關(guān)資料以及其他一些與合同管理密切相關(guān)的資料，進(jìn)行合同文件的檢索、查詢、合同數(shù)據(jù)的輸入、修改等。其涉及的數(shù)據(jù)有：建設(shè)工程合同協(xié)議條款，建設(shè)工程合同條件，洽談、變更、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的紀(jì)要、協(xié)議，招標(biāo)工程中標(biāo)通知書，投標(biāo)書，招標(biāo)文件，工程量清單，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和其他有關(guān)資料，技術(shù)要求等。

（二）合同條款檢索模塊：可對各類合同條款進(jìn)行檢索，以便監(jiān)督合同的履行和合同的實(shí)現(xiàn)。合同條款檢索可分為無條件檢索和有條件檢索，無條件檢索是按合同條款的自然順序進(jìn)行檢索；有條件檢索是按使用者所選擇的條件進(jìn)行檢索查詢。選擇條件可分為：條款檢索、條款項(xiàng)檢索和主題詞檢索。

（三）合同管理模塊：它主要涉及的數(shù)據(jù)是在工程建設(shè)中，關(guān)于工程質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面的信息。它分為合同實(shí)施控制子模塊，合同變更管理子模塊，索賠管理子模塊。合同實(shí)施控制子模塊：主要是對工程質(zhì)量、費(fèi)用、進(jìn)度等方面信息進(jìn)行分析和實(shí)施動態(tài)管理，將合同實(shí)施結(jié)果與合同計(jì)劃目標(biāo)對比，找出兩者之間存在的差異，從而及時調(diào)整合同實(shí)施計(jì)劃。合同變更管理子模塊：對工程施工過程中經(jīng)常發(fā)生的合同變更，可自動生成變更清單，計(jì)算變更費(fèi)用，生成變更詳情表，計(jì)算變更凈值，以及變更與原合同的對照表，并及時反映變更后的總投資變化情況。合同索賠管理子模塊：主要包括索賠證據(jù)管理，索賠鑒別管理，索賠計(jì)算管理，索賠文件管理及有關(guān)數(shù)據(jù)庫的管理等，為管理人員提供有關(guān)收集、查詢、加工、更新有關(guān)索賠的各類工程數(shù)據(jù)的服務(wù)，提供索賠意向通知書，索賠報告，進(jìn)行索賠計(jì)算等。

三、如何強(qiáng)化信息化管理建設(shè)

（一）合同在建設(shè)項(xiàng)目管理過程中正在發(fā)揮越來越重要的作用，具體來講，合同在建設(shè)項(xiàng)目管理過程中的地位和作用主要體現(xiàn)在如下三個方面：

1、合同是建設(shè)項(xiàng)目管理的核心。任何一個建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施，都是通過簽訂一系列的承發(fā)包合同來實(shí)現(xiàn)的。通過對承包內(nèi)容、范圍、價款、工期和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等合同條款的制訂和履行，業(yè)主和承包商可以在合同環(huán)境下調(diào)控建設(shè)項(xiàng)目的運(yùn)行狀態(tài)。通過對合同管理目標(biāo)責(zé)任的分解，可以規(guī)范項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項(xiàng)目管理工作。

2、施工合同是承發(fā)包雙方履行義務(wù)、享有權(quán)利的法律基礎(chǔ)。為保證建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施，通過明確承發(fā)包雙方的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，可以合理分?jǐn)偝邪l(fā)包雙方的責(zé)任風(fēng)險，建設(shè)工程合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。

如發(fā)包方必須按時支付工程進(jìn)度款，及時參加隱蔽工程驗(yàn)收和中間驗(yàn)收，及時組織工程竣工驗(yàn)收和辦理竣工結(jié)算等。承包方則必須按施工圖紙和批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計(jì)組織施工，向業(yè)主提供符合約定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建筑產(chǎn)品等。

3、合同是處理建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律證據(jù)。建設(shè)項(xiàng)目由于建設(shè)周期長、合同金額大、參建單位眾多和項(xiàng)目之間接口復(fù)雜等特點(diǎn)。在合同履行過程中，業(yè)主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業(yè)主與材料供應(yīng)商之間不可避免地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛。而調(diào)處這些爭執(zhí)和糾紛的主要尺度和依據(jù)應(yīng)是承發(fā)包雙方在合同中事先做出的各種約定和承諾，如合同的索賠與反索賠條款、不可抗力條款、合同價款調(diào)整變更條款等等。。

（二）大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的構(gòu)建步驟

1、為了保證建設(shè)項(xiàng)目合同管理的成功實(shí)施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；（1）流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項(xiàng)目合同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力。（2）流程高效，是用總的流程成本來計(jì)算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項(xiàng)目信息流程、資金流、物資流的運(yùn)轉(zhuǎn)。

2、大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的控制。大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響建設(shè)項(xiàng)目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析，對工程項(xiàng)目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對建設(shè)行為狀態(tài)實(shí)行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設(shè)項(xiàng)目管理職能的履行，最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。

篇2

關(guān)鍵詞：業(yè)主方；工程變更；管控

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2013年5月9日

工程變更是指在工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中，按照合同約定的程序?qū)Σ糠只蛉吭诓牧?、工藝、功能、?gòu)造、尺寸、技術(shù)指標(biāo)、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調(diào)整與改變。工程變更一方面表現(xiàn)為對合同約定的修改、補(bǔ)充或?qū)﹄p方權(quán)利、義務(wù)的改變；另一方面則表現(xiàn)為對項(xiàng)目范圍內(nèi)工作的修改與補(bǔ)充，如任務(wù)的增減變化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改變、時間的調(diào)整等。由于建筑產(chǎn)品的單一性、復(fù)雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設(shè)項(xiàng)目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)具有重要的意義。

一、加強(qiáng)工程變更管理的重要性

工程變更產(chǎn)生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規(guī)因素、市場因素、環(huán)境因素等。建設(shè)項(xiàng)目主體行為是影響工程變更產(chǎn)生的重要因素，特別是業(yè)主、設(shè)計(jì)單位與施工單位的主體行為對建設(shè)項(xiàng)目工程變更的生成具有決定性的作用。如業(yè)主對工程項(xiàng)目的部分功能、用途、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整；設(shè)計(jì)單位對圖紙的修改，以及解決設(shè)計(jì)不完善和專業(yè)之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發(fā)，對設(shè)計(jì)圖紙?zhí)岢龅淖兏?。無論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項(xiàng)目建設(shè)產(chǎn)生較大的影響。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

首先，工程變更的發(fā)生直接影響項(xiàng)目投資與進(jìn)度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業(yè)順序，造成變更項(xiàng)目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現(xiàn)象，尤其是處于關(guān)鍵路線上的變更項(xiàng)目，其延誤必將導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費(fèi)，降低項(xiàng)目管理效率及勞動生產(chǎn)率。頻繁的工程變更往往會增加業(yè)主和監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現(xiàn)場施工的生產(chǎn)作業(yè)效率產(chǎn)生影響，增大施工單位的生產(chǎn)成本，對于施工單位現(xiàn)場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產(chǎn)生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項(xiàng)目投資與進(jìn)度產(chǎn)生直接影響，一旦發(fā)生工程變更，當(dāng)業(yè)主與監(jiān)理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協(xié)商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發(fā)展為合同糾紛。

業(yè)主方作為工程建設(shè)項(xiàng)目的核心，為實(shí)現(xiàn)對工程建設(shè)項(xiàng)目管理的投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全以及其他目標(biāo)，必須對項(xiàng)目建設(shè)的整個過程實(shí)施嚴(yán)密的控制。建設(shè)項(xiàng)目的變更管理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，業(yè)主對工程變更實(shí)施有效管理，對控制工程的進(jìn)度、質(zhì)量和投資起著至關(guān)重要的作用。

二、業(yè)主方工程變更管理的影響因素

《項(xiàng)目管理知識體系指南》指出，在項(xiàng)目管理全過程中，項(xiàng)目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經(jīng)發(fā)生，在變更確已發(fā)生并得到批準(zhǔn)時對其管理所需要的過程。業(yè)主方要對工程變更實(shí)施有效管理，則應(yīng)對影響工程變更管理的相關(guān)因素進(jìn)行分析，通過有效的手段對其進(jìn)行監(jiān)督和控制。業(yè)主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：

1、業(yè)主方的企業(yè)管理模式。業(yè)主方的企業(yè)管理模式主要包括業(yè)主方的組織結(jié)構(gòu)模式以及業(yè)主方對項(xiàng)目的管理層次兩個方面。組織結(jié)構(gòu)的問題是業(yè)主方進(jìn)行全方位、全生命周期項(xiàng)目管理的關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內(nèi)部工作流程是否規(guī)范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內(nèi)部工作界面的劃分是否適當(dāng)，都將對具體項(xiàng)目的管理產(chǎn)生重要的影響。與此同時，企業(yè)的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業(yè)的內(nèi)部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機(jī)制，以及能否實(shí)現(xiàn)暢通的信息溝通，也對具體項(xiàng)目的推進(jìn)起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準(zhǔn)或及時反饋，以及得以有效實(shí)施，都有賴于業(yè)主方企業(yè)管理模式的有效運(yùn)行。

2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實(shí)施系統(tǒng)的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細(xì)節(jié)，包括各個參與方、各個職能崗位嚴(yán)密的、多維的控制體系，確保項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，業(yè)主方工程變更管理工作中的實(shí)施流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關(guān)系、重要環(huán)節(jié)、各參與方、各活動行為的相互關(guān)系以及流轉(zhuǎn)的過程。工程變更實(shí)施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準(zhǔn)的效率、經(jīng)批準(zhǔn)后的實(shí)施與跟蹤、驗(yàn)證。

3、業(yè)主方工程變更的評審機(jī)制。業(yè)主方工程變更的評審機(jī)制使業(yè)主單位內(nèi)部對工程變更的請求進(jìn)行綜合審查，做出是否批準(zhǔn)變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質(zhì)量、加快工程實(shí)施進(jìn)度以及節(jié)約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業(yè)主方給予認(rèn)真對待，必須對工程變更的方案進(jìn)行評審。工程變更評審的結(jié)果將作為業(yè)主方準(zhǔn)予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據(jù)，對于業(yè)主方工程變更的管理具有重要意義。

4、對工程變更的實(shí)施監(jiān)督情況。變更請求得到批準(zhǔn)后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進(jìn)度計(jì)劃、資源需求以及風(fēng)險應(yīng)對方案。這些變更可能要求調(diào)整項(xiàng)目管理計(jì)劃或項(xiàng)目的其他管理計(jì)劃文件。因此，業(yè)主方能否對工程變更活動實(shí)施有效監(jiān)督也將對項(xiàng)目的整體目標(biāo)產(chǎn)生較大的影響。

三、業(yè)主方工程變更管理控制要點(diǎn)

1、建立適合的企業(yè)及項(xiàng)目管理模式。業(yè)主方項(xiàng)目管理體系的有效運(yùn)行離不開各部門、各管理層次之間的有效協(xié)作與相互配合，建立在明確分工基礎(chǔ)上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機(jī)制是項(xiàng)目得以順利運(yùn)行的前提。因此，根據(jù)企業(yè)基本情況與人力資源現(xiàn)狀條件，結(jié)合所管理建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，建立適合的企業(yè)管理模式以及項(xiàng)目管理模式將有助于業(yè)主方對各個項(xiàng)目的變更管理實(shí)施有效控制。業(yè)主方工程項(xiàng)目管理的組織形式?jīng)Q定了工程變更管理的方式，其確定的原則應(yīng)是要服務(wù)于項(xiàng)目的整體運(yùn)作，以高效完成項(xiàng)目整體任務(wù)，滿足業(yè)主方的建設(shè)目標(biāo)的相關(guān)要求。如某業(yè)主企業(yè)針對一定時間范圍內(nèi)承接的項(xiàng)目群管理任務(wù)實(shí)施兩級管理，其組織結(jié)構(gòu)模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機(jī)關(guān)各職能部門對于具體項(xiàng)目沒有直接的指令關(guān)系，但是對于具體的技術(shù)及業(yè)務(wù)確存在審查或?qū)徍说年P(guān)系，因此信息能否得到及時、準(zhǔn)確的傳遞尤為重要。

2、建立規(guī)范的變更控制流程。工程變更的實(shí)施過程應(yīng)當(dāng)有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費(fèi)用，而且各部門在審批中相互補(bǔ)充、制約，也能在一定程度上預(yù)防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉(zhuǎn)時間，往往會影響變更的及時實(shí)施，甚至影響整個項(xiàng)目的工期。因此，業(yè)主建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關(guān)系，是做好工程變更管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容?；谇笆鰳I(yè)主單位組織結(jié)構(gòu)模式，業(yè)主方內(nèi)部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

需要注意的是，以企業(yè)及項(xiàng)目管理模式為基礎(chǔ)的工程變更管理的授權(quán)體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實(shí)行兩級管理，依據(jù)變更費(fèi)用額度以及變更性質(zhì)等的不同，確定相應(yīng)的管理權(quán)限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權(quán)體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)。在前述案例組織模式情況下，公司與項(xiàng)目部對于工程變更的審批權(quán)限將決定公司對于項(xiàng)目的具體管控程度以及深度。

3、制定良好的工程變更評審機(jī)制。由于工程變更對建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費(fèi)用額度以及變更性質(zhì)處于哪一審批權(quán)限，嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證是工程變更管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。因此，業(yè)主方必須對工程變更的方案進(jìn)行綜合的全方位評審，確定該項(xiàng)工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內(nèi)，并降低項(xiàng)目工程變更所帶來的風(fēng)險。

對業(yè)主方來說，由于工程建設(shè)的階段性，一般業(yè)主單位不會有太多的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員及相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。這一現(xiàn)狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業(yè)主方需要根據(jù)相關(guān)的變更管理流程與授權(quán)體系，在內(nèi)部組織相關(guān)部門或者借助外部專家及專業(yè)技術(shù)顧問公司的力量與經(jīng)驗(yàn)，采用各種形式，對變更的要求進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項(xiàng)目的技術(shù)、費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、安全及環(huán)保等建設(shè)目標(biāo)的綜合影響，預(yù)見引發(fā)的風(fēng)險，從而做出詳細(xì)的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補(bǔ)業(yè)主方技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)不足的缺點(diǎn)。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設(shè)計(jì)方案和技術(shù)，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預(yù)測變更對合同價以及工程項(xiàng)目總造價的影響控制，論證變更的可行性。

4、注意加強(qiáng)對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項(xiàng)目建設(shè)的全過程。業(yè)主以及監(jiān)理單位一般都把對工程變更管控的重點(diǎn)放在項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項(xiàng)目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調(diào)查、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)、目標(biāo)市場預(yù)測等工作的不足，將導(dǎo)致設(shè)計(jì)缺陷或設(shè)計(jì)偏差，造成較大的變更，對項(xiàng)目的進(jìn)展將產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預(yù)防為主，加強(qiáng)事前控制，減少重大設(shè)計(jì)變更。同時，要做好設(shè)計(jì)審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術(shù)手段，在設(shè)計(jì)階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實(shí)現(xiàn)各專業(yè)綜合設(shè)計(jì)優(yōu)化，減少因?qū)I(yè)設(shè)計(jì)缺陷造成的設(shè)計(jì)變更。

業(yè)主方對工程變更進(jìn)行評審、批準(zhǔn)與確認(rèn)后，還必須在變更實(shí)施的過程中進(jìn)行跟蹤和驗(yàn)證，確保變更被正確地執(zhí)行。同時，還要注意加強(qiáng)對工程變更的事后控制，對工程變更進(jìn)行分析對比，尤其是針對中標(biāo)價與結(jié)算價出具分析報告，提高業(yè)主的管控能力。

最后，我們還應(yīng)注意到，在項(xiàng)目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實(shí)施可以提升項(xiàng)目的工程質(zhì)量、加快工程實(shí)施進(jìn)度以及節(jié)約工程造價，提升整體的功能價值或減少業(yè)主損失，對工程建設(shè)或項(xiàng)目全生命周期費(fèi)用控制有利。因此，還應(yīng)辯證地看待工程變更，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]侯亞林.業(yè)主的工程變更控制管理與案例分析.國際經(jīng)濟(jì)合作，2007.7.

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在企業(yè)的項(xiàng)目管理的過程中，組織模式以及組織結(jié)構(gòu)是整個項(xiàng)目管理的主要部分，在項(xiàng)目管理中具有決定性的意義，占有重要位置。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)也被植入到了項(xiàng)目管理之中，從而使項(xiàng)目管理的過程成為了大多數(shù)的組織中最為核心的一部分。項(xiàng)目是一個企業(yè)運(yùn)作的重要部分，項(xiàng)目的好壞直接影響到企業(yè)的整體效益，因?yàn)槠髽I(yè)的主要收入來源大多都是來自項(xiàng)目的，由此可見企業(yè)建立項(xiàng)目管理組織模式對整個項(xiàng)目來說十分重要。項(xiàng)目管理組織模式的根本就是從項(xiàng)目的角度出發(fā)，進(jìn)而在保證傳統(tǒng)的組織的模式的基礎(chǔ)上而進(jìn)行的改進(jìn)，將管理流程以及組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)的更為完善，使之始終朝著對項(xiàng)目有利的方向發(fā)展。控制企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的主要部門是企業(yè)的決策層、項(xiàng)目部以及企業(yè)職能部門。

二、企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的內(nèi)容

為了保證企業(yè)項(xiàng)目管理的成績，項(xiàng)目管理組織監(jiān)理了縱向的項(xiàng)目管理的鏈條，首先將項(xiàng)目決策委員會作為項(xiàng)目管理組織模式的首要部分，項(xiàng)目決策委員會做出決定后交由項(xiàng)目審批以及變更控制委員會進(jìn)行審查，之后下發(fā)給項(xiàng)目管理辦公室，由辦公室進(jìn)行分析和改進(jìn)，最后交由項(xiàng)目部執(zhí)行。這樣的項(xiàng)目管理組織模式中設(shè)立了特定的部門對項(xiàng)目管理過程中所出現(xiàn)的重大事項(xiàng)以及專業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行處理和完善。舉例分析：如果項(xiàng)目在運(yùn)行的過程中，處于立項(xiàng)審批的階段，項(xiàng)目的成本有所改動或者涉及比較大的變更時，項(xiàng)目立項(xiàng)審批就可以對這些沖突進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而宏觀指導(dǎo)并服務(wù)于整個項(xiàng)目?？v向的項(xiàng)目管理鏈條的建立能夠更好地提高整個項(xiàng)目中各個環(huán)節(jié)的工作效率，直觀地對項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，在項(xiàng)目運(yùn)行期間能夠分享在項(xiàng)目中所得到的教訓(xùn)，共同吸取經(jīng)驗(yàn)，盡可能地使項(xiàng)目順利進(jìn)行保證項(xiàng)目的整體效益。我們將分別對這些部門的責(zé)任及職能進(jìn)行分析。

（一）項(xiàng)目決策委員會的責(zé)任

顧名思義“項(xiàng)目決策委員會”就是整個企業(yè)項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)中的最高的決策機(jī)構(gòu)，企業(yè)的戰(zhàn)略性的決策工作都要通過項(xiàng)目決策委員會進(jìn)行決策，項(xiàng)目決策委員會的主要負(fù)責(zé)的內(nèi)容有項(xiàng)目的立項(xiàng)批準(zhǔn)、審批修訂的《項(xiàng)目管理手冊》、任命和罷免項(xiàng)目經(jīng)理、處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的重大問題、聽取變更委員會、項(xiàng)目評審以及PMO匯報工作。如果企業(yè)的規(guī)模比較小，或者企業(yè)的項(xiàng)目比較少，能夠?qū)㈨?xiàng)目評審、變更控制委員會和項(xiàng)目決策委員會進(jìn)行合并，或者選擇只設(shè)立PMO不設(shè)立層次更高的委員會。

（二）項(xiàng)目評審和變更控制委員會的責(zé)任

項(xiàng)目評審和變更控制委員會主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的評審、項(xiàng)目的變更以及處理沖突三方面問題。項(xiàng)目評審，主要是在項(xiàng)目初期評分項(xiàng)目的范圍內(nèi)，項(xiàng)目部會根據(jù)相關(guān)規(guī)定制定好項(xiàng)目計(jì)劃的集中，將之作為公司考核項(xiàng)目部門的基本準(zhǔn)則。變更審批主要是應(yīng)用與項(xiàng)目的執(zhí)行階段，主要負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的變更請求進(jìn)行處理，如果項(xiàng)目的變更的范圍得到了該部門的批準(zhǔn)，那么該項(xiàng)目就相當(dāng)于從公司的上層部門獲得了項(xiàng)目變更后的資源授權(quán)和項(xiàng)目目標(biāo)，然后項(xiàng)目部再將此目標(biāo)作為更新項(xiàng)目疾患的基本準(zhǔn)則。處理沖突主要是由項(xiàng)目評審部門和變更控制委員會對會很大程度上影響到項(xiàng)目進(jìn)行的問題進(jìn)行處理，其處理的問題主要是沖突雙方的上級以及PMO進(jìn)行協(xié)商后無法解決的問題，以此來保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

（三）項(xiàng)目管理辦公室的責(zé)任

項(xiàng)目管理辦公室是支持所有決策執(zhí)行的部門，項(xiàng)目的開發(fā)及運(yùn)作會面臨著許多的問題和風(fēng)險，尤其是在當(dāng)今市場競爭比較激烈，市場信息變化莫測的時代，如果想要保證項(xiàng)目順利的實(shí)行，如果僅僅依靠智能部門的支持以及公司的管理者的關(guān)懷，那么項(xiàng)目是無法立足于激烈發(fā)展的市場競爭中來的，想要更好的保證項(xiàng)目的運(yùn)營就必須給項(xiàng)目經(jīng)理更合適的平臺，方便其管理和執(zhí)行，因此，企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目管理的過程中就建立了項(xiàng)目管理辦公室。項(xiàng)目管理辦公室的責(zé)任主要有四方面：開發(fā)、支持、協(xié)調(diào)和控制。開發(fā)主要是在公司內(nèi)部對員工進(jìn)行組織項(xiàng)目管理的有關(guān)培訓(xùn)，以此來營造一個良好的項(xiàng)目管理的氣氛，從而形成企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目管理的語言環(huán)境，進(jìn)而增強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的各方面能力。支持主要是在開發(fā)并建立了持續(xù)改進(jìn)的項(xiàng)目管理流程之后，建立好項(xiàng)目管理過程中的各種標(biāo)準(zhǔn)，在任命項(xiàng)目經(jīng)理之前，主要負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行管理和督促，同時組織并協(xié)調(diào)各個部門對項(xiàng)目的各個階段的成果進(jìn)行評審，維護(hù)好之后即將任命的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利。項(xiàng)目管理辦公室還應(yīng)該建立好項(xiàng)目管理的平臺，保證項(xiàng)目經(jīng)理能夠更好地使用權(quán)利來控制并管理整個部門協(xié)調(diào)運(yùn)作，從而推動管理過程的信息化，最大程度上幫助項(xiàng)目經(jīng)理提高決策的效率和質(zhì)量。在進(jìn)行整個項(xiàng)目管理組織的控制中，辦公室還可以分析項(xiàng)目中所出現(xiàn)的問題，積累經(jīng)驗(yàn)，以便于以后更好地發(fā)展。協(xié)調(diào)主要是指項(xiàng)目收尾之后的間歇期間，幫助相關(guān)人員處理好臨時滯留地的問題，處理好人員的住宿問題。多項(xiàng)目的管理和協(xié)調(diào)，主要是保證人力資源的平衡和調(diào)配。其次還應(yīng)該協(xié)調(diào)各個項(xiàng)目部門的關(guān)系，以及項(xiàng)目部門和職能部門間的沖突問題，如果出現(xiàn)比較嚴(yán)重的問題，項(xiàng)目辦公室就應(yīng)該通知項(xiàng)目評審和變更控制委員會對問題進(jìn)行解決。項(xiàng)目辦公室的控制責(zé)任，主要是幫助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行工作，給項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定好一個明確的項(xiàng)目管理的目標(biāo)，之后對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行平等職權(quán)的授予，同時進(jìn)行過程考核及最終考核。另一方面，項(xiàng)目辦公室還應(yīng)該要求并督促和檢查項(xiàng)目部門對項(xiàng)目計(jì)劃的完成情況，確定其有沒有將計(jì)劃落實(shí)到行動上來。在項(xiàng)目進(jìn)行的過程期間內(nèi)，項(xiàng)目管理辦公室應(yīng)該讓項(xiàng)目本門定期地向其提交項(xiàng)目的績效信息和完成內(nèi)容，便于方便項(xiàng)目辦公室對結(jié)果進(jìn)行分析和指導(dǎo)，從而更好地監(jiān)督項(xiàng)目部門進(jìn)行工作。項(xiàng)目辦公室還應(yīng)該采用一些方式，如凈值法對項(xiàng)目的“進(jìn)度、費(fèi)用”進(jìn)行分析和預(yù)測，將預(yù)測的結(jié)果向項(xiàng)目的有關(guān)人員提交，共同商議相關(guān)決定。與此同時項(xiàng)目辦公室還應(yīng)該對項(xiàng)目的安全流程以及質(zhì)量優(yōu)劣進(jìn)行檢查和控制，經(jīng)常和相關(guān)人員聯(lián)系，盡可能保證工程的質(zhì)量，避免在工程中發(fā)生事故。最后，做好收尾的工作，對整個項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行分析，積累經(jīng)驗(yàn)，為以后的精細(xì)化管理以及改進(jìn)的過程積累一些有效的數(shù)據(jù)，以此來提高項(xiàng)目管理的質(zhì)量及效率。

（四）項(xiàng)目部的責(zé)任

在整個企業(yè)項(xiàng)目管理組織的過程中，項(xiàng)目部門是整個項(xiàng)目管理中的執(zhí)行部門，主要對項(xiàng)目經(jīng)理分配的任務(wù)進(jìn)行執(zhí)行，并對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對項(xiàng)目部的管理，包括成本的管理、質(zhì)量的管理、時間的管理、人力資源的管理、溝通管理、集成管理、風(fēng)險管理、采購管理等。項(xiàng)目部應(yīng)該嚴(yán)格的執(zhí)行上級部門下發(fā)的命令，主要是決策委員會所批準(zhǔn)的項(xiàng)目變更及項(xiàng)目計(jì)劃的審批流程，同時項(xiàng)目部還應(yīng)該保證在已經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)和周期內(nèi)，保證好項(xiàng)目質(zhì)量以及項(xiàng)目完成的期限。

三、關(guān)于完善企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的意見

雖然企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式的應(yīng)用對企業(yè)項(xiàng)目的穩(wěn)定發(fā)展十分重要，但是還有一些方面需要對其進(jìn)行管理和完善。

（一）協(xié)調(diào)好項(xiàng)目管理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系

在進(jìn)行項(xiàng)目的集中管理的過程中，應(yīng)該盡可能地協(xié)調(diào)好項(xiàng)目管理和項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系，把握好合適的尺度，對集權(quán)和分權(quán)做出最優(yōu)的控制，保證在集中控制關(guān)鍵因素的前提下，給項(xiàng)目經(jīng)理最大的職權(quán)和平臺，便于充分的發(fā)揮自身的潛力，完善項(xiàng)目質(zhì)量。

（二）加強(qiáng)對項(xiàng)目計(jì)劃的管理

在整個企業(yè)項(xiàng)目管理組織模式中很難控制好項(xiàng)目計(jì)劃的彈性和準(zhǔn)確性、靈活性和穩(wěn)定性間的關(guān)系。這是整個模式的重點(diǎn)和難點(diǎn)，因此在進(jìn)行整個項(xiàng)目管理組織模式的編制過程中應(yīng)該更好地確定項(xiàng)目的目標(biāo)及原則，選擇合適的方式對項(xiàng)目進(jìn)行管理

（三）協(xié)調(diào)好各部門的關(guān)系

篇4

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目整體管理；信息系統(tǒng)；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

中圖分類號：TP3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2013）05-1194-02

河北省交通運(yùn)輸廳公路管理局（以下簡稱公路局）長期以來面臨公文數(shù)量大，紙質(zhì)辦公，催辦困難，辦公效率低下等問題，為推廣交通電子政務(wù)，解決公路局面臨的種種問題，我公司承接開發(fā)了河北省交通運(yùn)輸廳公路管理局內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)（以下簡稱公路局內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)），不僅實(shí)現(xiàn)了公路局所有紙質(zhì)公文的電子化，還實(shí)現(xiàn)了各地市交通局對廳公路局的遠(yuǎn)程公文上報，并且和廳電子公文系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對接。系統(tǒng)運(yùn)行后，取得了良好的應(yīng)用效果。

我擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目整體管理在項(xiàng)目管理中具有綜合性和全局性的特點(diǎn)，從始至終需要密切關(guān)注。全局把握項(xiàng)目各個過程的執(zhí)行，才能正確引領(lǐng)項(xiàng)目沿著正確的方向前進(jìn)。項(xiàng)目整體管理主要包括以下環(huán)節(jié)：制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目初始范圍說明書、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目監(jiān)督與控制、整體變更控制以及項(xiàng)目收尾。下面將就這幾個環(huán)節(jié)介紹在該項(xiàng)目中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

1 制定項(xiàng)目章程

項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件，記錄項(xiàng)目干系人初步的期望與要求[1]。項(xiàng)目章程對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)，以便他可以使用組織資源執(zhí)行項(xiàng)目[2]，項(xiàng)目章程的批準(zhǔn)標(biāo)志著項(xiàng)目的正式啟動。合同簽訂后，公司首先確定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目主要前期成員，包括項(xiàng)目經(jīng)理和需求分析人員，我作為項(xiàng)目經(jīng)理，參與了項(xiàng)目章程的制定。在了解項(xiàng)目基本需求后，我還研究了公司的項(xiàng)目庫文件，在項(xiàng)目檔案中查找到了河北省交通運(yùn)輸廳內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)，其在需求和流程上與本系統(tǒng)有很大的相似之處。其項(xiàng)目文件如：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目管理說明書、項(xiàng)目代碼和項(xiàng)目文檔對本項(xiàng)目都有借鑒作用。在做完上述工作后，公司頒布了項(xiàng)目章程，項(xiàng)目正式啟動。

2 制定項(xiàng)目范圍說明書

項(xiàng)目范圍說明書要明確項(xiàng)目的范圍，明確要做和不要做的工作。首先確定該項(xiàng)目的項(xiàng)目干系人，了解項(xiàng)目干系人的需求和期望并積極進(jìn)行溝通，推進(jìn)需求分析的進(jìn)展。該項(xiàng)目的主要干系人為公路局辦公室主任，通過座談會的形式將公路局各科室的主要負(fù)責(zé)人和文件管理員召集開會，讓大家暢談對系統(tǒng)要求的設(shè)想，每次座談會做出需求報告，請辦公室主任簽字，并在此基礎(chǔ)上在此召開座談會，進(jìn)行下一輪的需求討論。在經(jīng)過四版需求報告的修訂后，最終將需求確定下來。需求確定后可以明確項(xiàng)目范圍。從后繼的執(zhí)行來看這種方式做出的需求是比較明確的，通過多次討論，使得客戶明確了對項(xiàng)目的期望和要求。

3 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃

項(xiàng)目管理計(jì)劃是開展項(xiàng)目管理的依據(jù)，用于指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目，是全體項(xiàng)目干系人進(jìn)行有效溝通的基礎(chǔ)。根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)和已有的歷史項(xiàng)目模板，我對系統(tǒng)的需求和業(yè)務(wù)很快熟悉起來，選擇生命周期為瀑布模型，將項(xiàng)目劃分為需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、測試、運(yùn)行維護(hù)六個階段，并且制定詳細(xì)的階段實(shí)施計(jì)劃。

抽調(diào)原河北省交通運(yùn)輸廳內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)項(xiàng)目組的成員加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以提高編程效率，降低項(xiàng)目風(fēng)險。根據(jù)歷史模板，編寫項(xiàng)目管理計(jì)劃，并編寫范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度預(yù)算等分析計(jì)劃。將編寫的項(xiàng)目管理計(jì)劃提交公司的項(xiàng)目管理辦公室評審?fù)ㄟ^后正式。

4 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行

指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行過程是指項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃上的行動以完成項(xiàng)目范圍說明書所定義的工作[3]。組織需求人員在已確定的需求報告基礎(chǔ)上做出概要設(shè)計(jì)方案和詳細(xì)設(shè)計(jì)方案。由開發(fā)組長負(fù)責(zé)各模塊的開發(fā)工作。由于程序員具有以往項(xiàng)目的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，所以對系統(tǒng)的業(yè)務(wù)邏輯都相對熟悉，項(xiàng)目進(jìn)度和項(xiàng)目只送得到保障。測試人員依照測試計(jì)劃在項(xiàng)目的不同階段對源代碼進(jìn)行測試。

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，我公司采用自主研發(fā)的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)來管理項(xiàng)目，主要涉及工作報告，變更管理、績效分析的管理。我要求所有項(xiàng)目組成員提交階段計(jì)劃，階段計(jì)劃完成情況、周工作計(jì)劃及周計(jì)劃完成情況；測試人員需提交測試計(jì)劃和測試報告。通過項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)收集、分析項(xiàng)目績效，掌握項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量和成本進(jìn)行控制，定期出具項(xiàng)目績效報告、月報告作為項(xiàng)目監(jiān)督與控制、項(xiàng)目整體變更控制和項(xiàng)目收尾的重要依據(jù)。

5 項(xiàng)目監(jiān)督與控制

監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作就是對項(xiàng)目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾進(jìn)行監(jiān)督和控制的過程，是跟蹤、審查和調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)展，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃中確定的績效目標(biāo)的過程[4]。我的主要工作是將項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)產(chǎn)生的工作績效信息進(jìn)行比較、分析。評估項(xiàng)目績效，看當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量等重要指標(biāo)是否在可控的范圍內(nèi)。若存在項(xiàng)目延遲、成本溢出、質(zhì)量不合格等問題。要及時做出反應(yīng)，提出預(yù)防措施。

在監(jiān)控項(xiàng)目工作時，我主要采用正規(guī)和非正規(guī)的控制手段相結(jié)合的方法，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有每周例會，要求所有項(xiàng)目組成員參加，主要是討論項(xiàng)目進(jìn)展情況和遇到的問題。平時作為技術(shù)人員出身的我還經(jīng)常和開發(fā)組長、程序員和測試人員進(jìn)行私下交流，可以了解項(xiàng)目的真實(shí)情況，而這些情況有時是不寫入工作報告中的，協(xié)調(diào)項(xiàng)目組各成員關(guān)系，幫助項(xiàng)目成員解決問題，是我對項(xiàng)目的進(jìn)展情況了如指掌。

6 整體變更控制

整體變更控制過程在整個項(xiàng)目過程中貫徹始終，并且應(yīng)用于項(xiàng)目的各個階段。項(xiàng)目需求的變化、進(jìn)度的變化、成本的變化都會導(dǎo)致變更。一個項(xiàng)目能夠成功與能否對變更進(jìn)行有效的控制和管理息息相關(guān)。

在本階段，我制定了嚴(yán)格規(guī)范的變更控制流程，成立了項(xiàng)目變更控制委員會。所有變更必須先提出變更申請、對變更進(jìn)行初審，論證變更方案，接受項(xiàng)目變更委員會的審查，發(fā)出變更通知并實(shí)施，監(jiān)控變更實(shí)施的結(jié)果，并對變更結(jié)果進(jìn)行評估。所有步驟均由項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)的變更管理模塊來完成，實(shí)現(xiàn)對變更的規(guī)范管理。

在變更控制工作中，我尤其注重需求變更的管理，因?yàn)樾枨蟮淖兏赡軐?dǎo)致進(jìn)度、成本的相應(yīng)變化，從而影響整個項(xiàng)目的實(shí)施情況。用戶可能在項(xiàng)目生命周期的任何階段對我們提出需求變更，對于這些要求，不能一味的接收，也不能全盤拒絕，應(yīng)該首先召開需求變更會議，請用戶代表和我方項(xiàng)目組相關(guān)人員共同討論需要變更的需求。會議結(jié)束后提出需求報告申請文件。進(jìn)入變更程序?qū)@些變更進(jìn)行評審和實(shí)施。如本系統(tǒng)在項(xiàng)目開發(fā)后期提出開發(fā)公文上報模塊，采用VPN技術(shù)方便各地市向公路局上報電子公文。這一需求的變更經(jīng)評審?fù)ㄟ^，但是相應(yīng)的進(jìn)度和成本都有變化，有變更了合同，補(bǔ)簽了公文上報模塊的子協(xié)議，追加了工期和合同款項(xiàng)。

7 項(xiàng)目收尾

當(dāng)系統(tǒng)各個模塊均已開發(fā)完成后，系統(tǒng)進(jìn)入項(xiàng)目收尾階段。在這一階段的主要工作包括系統(tǒng)測試、試運(yùn)行、培訓(xùn)、回款和整理文檔。

測試和培訓(xùn)都進(jìn)展順利，在試運(yùn)行階段用戶提出新的需求變更，按照變更控制程序進(jìn)行處理也沒有造成工期延誤。隨后我開始整理項(xiàng)目的相關(guān)文檔包括：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目管理說明書、需求文檔、開發(fā)文檔（包括技術(shù)文檔和數(shù)據(jù)庫文檔）、測試文檔、項(xiàng)目源代碼、數(shù)據(jù)庫、項(xiàng)目工作報告、項(xiàng)目績效報告、項(xiàng)目變更文檔、項(xiàng)目合同等。需要給客戶的文檔將作為交付物一起交給客戶。其余全部文檔提交到公司的項(xiàng)目庫中備案。

在公路局內(nèi)網(wǎng)辦公系統(tǒng)的項(xiàng)目管理過程中，全面應(yīng)用了項(xiàng)目整體管理的方法，使得項(xiàng)目最終順利完成，取得了良好的效果。但是在項(xiàng)目管理過程主中還存在不足。

一是項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定對時間和成本的預(yù)測不夠準(zhǔn)確，沒有給突發(fā)的變更預(yù)留足夠的應(yīng)對時間，面對用戶的需求變更，開發(fā)團(tuán)隊(duì)有長達(dá)2個月的加班期，雖然最終沒有拖延進(jìn)度，卻增加了項(xiàng)目成本，最后只好補(bǔ)簽了合同附本，追加了項(xiàng)目款項(xiàng)。

二是在整體變更控制工作中，雖然制定了變更控制流程，但是在具體執(zhí)行過程中卻出現(xiàn)差錯。客戶對需求的辦公是今天提一點(diǎn)，明天提一點(diǎn)，需求經(jīng)理為了搞好客戶關(guān)系，什么樣的需求都滿口答應(yīng)，我了解情況后，對需求經(jīng)理做出了批評，規(guī)定有變更要求先記下來，在攢到一個階段后，統(tǒng)計(jì)召開需求變更研討會進(jìn)行討論。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張友生.信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試全程指導(dǎo)（第2版）.2001.

[2] 柳純錄.信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程（第2版）.2008.

篇5

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；項(xiàng)目管理；需求管理

在對企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行管理的時候，優(yōu)秀企業(yè)項(xiàng)目的管理人員需要注意其自身對于市場需求分析的能力，與項(xiàng)目管理理論的知識相結(jié)合，最終形成完整、有效的項(xiàng)目管理方法，并且用在市場營銷中具體實(shí)踐的活動對其理論知識的科學(xué)性進(jìn)行有效證明。目前在市場營銷中還沒有形成統(tǒng)一項(xiàng)目管理的模式，有很多理論方面的研究，但是卻沒有很多實(shí)際證明的例子。所以要加強(qiáng)對于企業(yè)項(xiàng)目的管理，將市場營銷理念注入在項(xiàng)目的管理過程中，采取專業(yè)方法對項(xiàng)目的管理模式進(jìn)行優(yōu)化。

一、企業(yè)項(xiàng)目管理的具體實(shí)踐

項(xiàng)目管理在我國的發(fā)展很晚，但是其發(fā)展的速度非?？?，最近幾年以來，企業(yè)的項(xiàng)目管理在整個市場營銷中地位逐漸變高。在我國有很多企業(yè)對引進(jìn)外國的先進(jìn)項(xiàng)目管理的研究理論非常重視，對外國的企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目的管理模式時候得出的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù)自己企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，將整個市場營銷的角度作為基礎(chǔ)，制定出具有自己企業(yè)特點(diǎn)項(xiàng)目管理的方案。將與企業(yè)相符的可持續(xù)化的發(fā)展項(xiàng)目管理形式建立好，能夠提高市場營銷活動中的工作效率。同時我們要將整個項(xiàng)目管理過程中的控制工具和計(jì)劃工作利用好，將整個營銷活動戰(zhàn)略性的目標(biāo)作為項(xiàng)目，采取專業(yè)項(xiàng)目的管理方法對其進(jìn)行管理，給自身企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利潤。為此，主要從以下方面對項(xiàng)目管理在市場營銷活動中具體的應(yīng)用進(jìn)行闡述：

（一）制定好計(jì)劃的方案

市場營銷活動中正確的戰(zhàn)略是幫助企業(yè)在市場競爭過程中獲取成功關(guān)鍵的地方。企業(yè)需要用正確營銷的戰(zhàn)略作為整個企業(yè)的指導(dǎo)，對公司現(xiàn)有的資源進(jìn)行組織和合理的分配，對市場與消費(fèi)者的需求進(jìn)行很好的把握，將市場上潛在的消費(fèi)者挖掘出來，生產(chǎn)出適合消費(fèi)者和市場上所需的產(chǎn)品，給整個企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)和利潤。同時為了能夠與現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)市場的競爭相適應(yīng)，要加強(qiáng)對于整個營銷活動的流程計(jì)劃和控制：第一要從自己公司的可持續(xù)發(fā)展方面看，將營銷活動目標(biāo)確定好，如將具體銷售的金額確定好等，按照具體目標(biāo)將具體執(zhí)行的計(jì)劃方案制定好；第二在將具體市場營銷的活動方案擬定好之前，要將具體資料收集起來，例如市場上的消費(fèi)者對于產(chǎn)品的耐用程度、質(zhì)量、外觀以價格可接受的范圍，市場上經(jīng)濟(jì)、政治和法律外界的環(huán)境對于產(chǎn)品銷售、推廣的渠道影響。

（二）制定好詳細(xì)戰(zhàn)略

對整個市場調(diào)查之后，可以對調(diào)研獲取的資料進(jìn)行具體的分析和統(tǒng)計(jì)，將目標(biāo)的群體確定好，對市場進(jìn)行細(xì)分。按照市場的調(diào)查報告對產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行一定的分析，將優(yōu)秀產(chǎn)品的組合建立好，同時對于產(chǎn)品組合深度和寬度以及互相之間關(guān)聯(lián)程度進(jìn)行有效規(guī)范處理。將市場的競爭現(xiàn)狀充分考慮好，制定出合理產(chǎn)品價格，并且建立高素質(zhì)、優(yōu)秀銷售的團(tuán)隊(duì)，將產(chǎn)品的銷售渠道不斷拓寬，使得產(chǎn)品銷售額不斷增加，給企業(yè)帶來非常多經(jīng)濟(jì)的利潤。分析所有市場的營銷活動里面工作的任務(wù)，尤其是針對某些工作，要對其進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的安排，將每一個工作都落實(shí)到位。在整個銷售的過程中，企業(yè)里所有職能的部門都需要共同參與，確保每一個參與的員工都具備團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，保證整個工作的流程能夠正常運(yùn)行。

（三）具體實(shí)施企業(yè)項(xiàng)目

產(chǎn)品的生產(chǎn)和研發(fā)部門需要按照市場的調(diào)研報告，重新定位和審核現(xiàn)有的產(chǎn)品，與不同產(chǎn)品生產(chǎn)的周期相結(jié)合進(jìn)行適度調(diào)整。一旦現(xiàn)在的產(chǎn)品不能夠滿足消費(fèi)者和市場的需求，需要其研發(fā)的部門按照企業(yè)里科學(xué)的技術(shù)水平開發(fā)新的產(chǎn)品，使得整個企業(yè)能夠在競爭激烈的市場上占有一席之地。同時市場的部門要按照現(xiàn)有產(chǎn)品市場的營銷策略，確定好消費(fèi)者能夠接受價格的范圍，將新產(chǎn)品上市總成本估算好。并且相關(guān)的銷售部門也要根據(jù)新產(chǎn)品的不同特點(diǎn)以及不同消費(fèi)的人群，對產(chǎn)品銷售的方式和銷售的渠道進(jìn)行認(rèn)真的選擇，盡量占取大量消費(fèi)者的市場，將企業(yè)市場的占有率提高，給企業(yè)帶來非常多經(jīng)濟(jì)的利益。

二、項(xiàng)目管理中需求的管理

（一）界定科學(xué)的需求管理范圍

確定好各個階段項(xiàng)目的任務(wù)目標(biāo)，對整個項(xiàng)目的背景、實(shí)施的相關(guān)要求和目標(biāo)有綜合的了解，與項(xiàng)目現(xiàn)在狀態(tài)、整體的實(shí)施安排以及未來的發(fā)展方向相結(jié)合之后，有效分析整個項(xiàng)目所涉及的內(nèi)容，將項(xiàng)目的需求管理范圍規(guī)劃好。與此同時，按照各個需求的重要性以及現(xiàn)在企業(yè)的資源情況，將項(xiàng)目實(shí)施任務(wù)的清單制定好，保證與之相關(guān)的各級人員都認(rèn)可該任務(wù)清單。將需求的范圍制定好之后，要充分分析項(xiàng)目的內(nèi)容，分析的時候可以運(yùn)用模型和圖表工具來描述分析的結(jié)果，方便相關(guān)的人員能夠更好地了解需求情況，分析的時候一定要注意不能夠出現(xiàn)遺漏、含糊或者是前后不一的情況，確保該需求分析能夠給企業(yè)提供項(xiàng)目實(shí)施的保障基礎(chǔ)，與相關(guān)人員溝通的時候需要綜合運(yùn)用各種溝通的技巧和方式。

1.注重肢體運(yùn)用肢體語言。在與溝通對象進(jìn)行溝通的時候，要注意傾聽溝通對象的表達(dá)，觀察對方所表達(dá)出的肢體動作，正確把握對方想要表達(dá)的內(nèi)容，討論到復(fù)雜內(nèi)容的時候要注意雙向的溝通，表達(dá)自己的意見給對方，保證雙方對該內(nèi)容的了解相一致。

2.充分了解溝通的對象。在與相關(guān)人員進(jìn)行溝通之前需要對其情緒、愛好和性格等有所了解，選擇合適的溝通方案，并且將一些容易歪曲理解的信息排除，表達(dá)溝通對象比較感興趣的內(nèi)容，最終使得溝通對象有注重想要溝通的意識。

（二）制定科學(xué)的規(guī)劃方案

企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目的時候提出實(shí)施的目的，其主要原因是為了將工作的效率提高、方案控制經(jīng)營的風(fēng)險、對管理的模式進(jìn)行優(yōu)化、不斷推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展以及讓監(jiān)管的要求得到滿足，并且企業(yè)提出的各個任務(wù)一定會與企業(yè)未來的發(fā)展有一定關(guān)系。在企業(yè)提出的各個任務(wù)中，怎樣針對現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展情況和資源配置的情況，對企業(yè)的需求管理進(jìn)行有效的規(guī)劃是非常重要的一個工作內(nèi)容。為了能夠確保各個任務(wù)得到合理的規(guī)劃，首先要對各種因素進(jìn)行綜合的考慮，分析和評定各項(xiàng)任務(wù)，并且需要與企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，對企業(yè)的各個項(xiàng)目充分分析之后，還需要對項(xiàng)目進(jìn)行總體統(tǒng)籌的規(guī)劃，最后再將各種任務(wù)的需求按照企業(yè)每年的任務(wù)需求進(jìn)行有效分配，按照任務(wù)的重要程度和難易程度進(jìn)行分配，再細(xì)分為月度和季度甚至是每周的任務(wù)量，使得各種任務(wù)的實(shí)施能夠得到合理的規(guī)劃，進(jìn)而推動企業(yè)的項(xiàng)目管理進(jìn)度能夠有效實(shí)施。

（三）嚴(yán)格控制需求的變更情況

在實(shí)施項(xiàng)目的時候，經(jīng)常會遇到很多突然改變的情況，但是需求的改變會對項(xiàng)目進(jìn)程、質(zhì)量和成本產(chǎn)生很大的影響，所以需要項(xiàng)目管理人員有效控制需求的變更情況。首先企業(yè)需要制定規(guī)范的管理流程來控制需求變更情況，針對不同需求來制定不同處理的流程，保證需求變更的管理能夠有一定的章法；其次當(dāng)提出需求變更的情況之后，管理需求的人員要對變更的背景進(jìn)行充分的了解，例如市場的變動、監(jiān)管部門的要求或者是規(guī)則的調(diào)整等，然后再分析變更的內(nèi)容，主要包括變更的內(nèi)容、主題、影響范圍以及可行性等相關(guān)的內(nèi)容。對變更情況充分分析之后，如果只是一些比較小的變動，不會對項(xiàng)目的整體實(shí)施產(chǎn)生影響并且各個部分都認(rèn)可該需求的變更，就可以不要改變方案直接按照之前的方案實(shí)施，但是假如變更的范圍和內(nèi)容比較大，則需要對變更內(nèi)容、范圍、可行性和利弊進(jìn)行分析，將該情況向上級的領(lǐng)導(dǎo)匯報，方便領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最后方案的決策；最后將領(lǐng)導(dǎo)最終決策的方案與相關(guān)管理人員的意見進(jìn)行溝通，形成各個部門都認(rèn)可的變更方案，有效實(shí)施各種變更的程序，將變更之后的需求分析做好，保障項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量和進(jìn)度。

三、結(jié)語

企業(yè)項(xiàng)目管理過程中需求管理是非常重要的環(huán)節(jié)，該管理會涉及規(guī)劃需求、獲取需求、分析需求、界定需求的范圍、控制需求的變更情況、評審需求、跟蹤需求的進(jìn)度等相關(guān)的內(nèi)容，企業(yè)項(xiàng)目管理過程中需求管理的好壞會對企業(yè)項(xiàng)目后續(xù)的實(shí)施產(chǎn)生直接或者是間接影響。因此，在實(shí)際管理企業(yè)需求的時候要非常重視需求任務(wù)的合理規(guī)劃、仔細(xì)分析每一個項(xiàng)目的需求情況、有效對需求成果進(jìn)行評審、客觀管理整個需求變更的情況、不斷跟進(jìn)企業(yè)項(xiàng)目管理的發(fā)展進(jìn)度，在管理過程中結(jié)合運(yùn)用管理、組織、計(jì)劃和控制等方法，保證企業(yè)的項(xiàng)目管理能夠有效實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

[1]樊林賦．面向IT項(xiàng)目的需求分析管理的方法研究及應(yīng)用[D]．上海交通大學(xué)，2012．

篇6

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理; 設(shè)計(jì)管理;建議

Abstract: at present, the large comprehensive project involves the design unit of quantity, the division of professional fine, interface, change, and participate in building construction unit more of in project management, and how to acquire the design management performance, the author design management work's development put forward Suggestions;

Keywords: project management; Design management; suggest

中圖分類號：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

一、設(shè)計(jì)管理作業(yè)程序的建立和完善

1．明確管理范圍, 制定管理職責(zé)

項(xiàng)目管理單位在接受業(yè)主的工程管理委托后, 應(yīng)依據(jù)合約認(rèn)真分析設(shè)計(jì)管理的范圍及業(yè)主對各項(xiàng)工作的具體要求, 結(jié)合設(shè)計(jì)管理工作量及設(shè)計(jì)管理周期, 建立設(shè)計(jì)管理組織, 明確各個管理崗位的職責(zé)。對設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人、建筑師、結(jié)構(gòu)師、機(jī)電工程師進(jìn)行職責(zé)分工及界面定義, 制訂與現(xiàn)場專業(yè)工程師的配合及對外協(xié)調(diào)與溝通的準(zhǔn)則, 明確權(quán)力和義務(wù), 使設(shè)計(jì)管理人員更能積極主動的開展設(shè)計(jì)管理工作。

2．建立設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及制度

建立起完善的具有實(shí)際可操作性的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序和制度, 主要應(yīng)包括: 設(shè)計(jì)單位選擇制度和流程、設(shè)計(jì)品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計(jì)費(fèi)用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程( 設(shè)計(jì)階段) 、設(shè)計(jì)進(jìn)度管理制度和流程、變更設(shè)計(jì)管理制度和流程等。通過制度和流程的建立, 來規(guī)范設(shè)計(jì)管理人員的作業(yè), 提高工作效率。

3．建立設(shè)計(jì)管理人員考核制度

在設(shè)計(jì)管理過程中, 為了促進(jìn)和提高設(shè)計(jì)管理人員的工作積極性和責(zé)任心, 也為了評定設(shè)計(jì)管理人員的工作業(yè)績, 非常有必要建立起設(shè)計(jì)管理人員考核制度。考核制度一般應(yīng)包括: 公司考核制度、項(xiàng)目管理部考核制度、項(xiàng)目利益相關(guān)者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核, 既可以及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)管理問題, 不斷改進(jìn)和完善設(shè)計(jì)管理制度和流程, 同時也可以根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)行的需求,充實(shí)或調(diào)整設(shè)計(jì)管理的專業(yè)或人員, 確保設(shè)計(jì)管理工作高效穩(wěn)妥地開展。

二、甄選設(shè)計(jì)單位

選擇恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)單位, 對保證設(shè)計(jì)品質(zhì), 確保工程進(jìn)度和合理控制工程造價, 是工程管理中非常重要的一個環(huán)節(jié),是設(shè)計(jì)管理工作的重中之重。設(shè)計(jì)單位的選擇一般按如下步驟進(jìn)行。

1．合理擬定設(shè)計(jì)發(fā)包策略

設(shè)計(jì)發(fā)包通常有二種方式: 一是, 設(shè)計(jì)總包加特殊專業(yè)分包。此種方式優(yōu)點(diǎn): 設(shè)計(jì)界面少, 可全面進(jìn)行各專業(yè)圖說整合, 業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量少, 便于統(tǒng)一管理。缺點(diǎn): 設(shè)計(jì)費(fèi)用較高; 幕墻、弱電等專業(yè)設(shè)計(jì)品質(zhì)及成本不易控制。二

是, 方案設(shè)計(jì)單獨(dú)發(fā)包、初步和施工圖設(shè)計(jì)( 含建筑/結(jié)構(gòu)/機(jī)電) 單獨(dú)發(fā)包、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業(yè)設(shè)計(jì)另行委托其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)。此種方式優(yōu)點(diǎn): 提高專業(yè)設(shè)計(jì)品質(zhì); 有效控制專業(yè)工程造價, 設(shè)計(jì)費(fèi)用相對較低。缺點(diǎn): 業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量增加; 設(shè)計(jì)界面頗多, 如整合不到位, 將增加變更設(shè)計(jì)工作量。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求, 結(jié)合工程實(shí)際情況合理擬定設(shè)計(jì)發(fā)包策略。

2．界定設(shè)計(jì)發(fā)包范圍

設(shè)計(jì)單位服務(wù)范圍( 設(shè)計(jì)內(nèi)容) 一般包括: 方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)以及變更設(shè)計(jì), 具體包括建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、消防、燈光、弱電等專業(yè)設(shè)計(jì)( 其中部分專業(yè)設(shè)計(jì)也可以委托其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)) ;地質(zhì)勘察建議書; 設(shè)計(jì)概算; 限額設(shè)計(jì)范圍; 方案優(yōu)選; 價值工程等。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)按照實(shí)際需求界定設(shè)計(jì)單位服務(wù)范圍, 并及時整理相關(guān)資料, 如: 原始設(shè)計(jì)條件、設(shè)計(jì)功能和技術(shù)要求、合約條款的初擬、各階段設(shè)計(jì)費(fèi)用和設(shè)計(jì)周期的預(yù)估、投標(biāo)文件的內(nèi)容要求等。

3．選擇設(shè)計(jì)單位

設(shè)計(jì)單位的選擇一般采用直接指定或招標(biāo)選定二種方式。對于一些特殊行業(yè)的項(xiàng)目設(shè)計(jì), 由于一些和項(xiàng)目有關(guān)的設(shè)計(jì)參數(shù)以及運(yùn)行數(shù)據(jù)掌握在相關(guān)行業(yè)的設(shè)計(jì)院手中, 其他設(shè)計(jì)院無法參與其中, 一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項(xiàng)目, 為了優(yōu)化設(shè)計(jì), 保證工程設(shè)計(jì)質(zhì)量, 縮短設(shè)計(jì)周期, 均通過設(shè)計(jì)招標(biāo)來選定設(shè)計(jì)單位。且設(shè)計(jì)評標(biāo)通常均采用綜合評標(biāo)法, 尤其是對于工程技術(shù)較復(fù)雜、規(guī)模較大、專業(yè)或?qū)ｍ?xiàng)設(shè)計(jì)難度較高等情況的項(xiàng)目, 更應(yīng)側(cè)重于對設(shè)計(jì)單位綜合實(shí)力和整體設(shè)計(jì)能力的評價。

4．設(shè)計(jì)單位的評審

對所有設(shè)計(jì)招標(biāo)項(xiàng)目, 設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)根據(jù)與業(yè)主的項(xiàng)目管理合同和現(xiàn)行法規(guī)的要求, 來主導(dǎo)或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行設(shè)計(jì)單位評審。設(shè)計(jì)單位投標(biāo)文件的審查一般包含技術(shù)標(biāo)部分和商務(wù)標(biāo)部分。

技術(shù)標(biāo)部分應(yīng)包含: 設(shè)計(jì)內(nèi)涵( 含工程細(xì)部設(shè)計(jì)、施工大樣圖及發(fā)包設(shè)計(jì)等) ; 施工過程服務(wù);技術(shù)人員服務(wù)計(jì)劃, 建安工程造價控制措施, 質(zhì)量保證及控制措施, 進(jìn)度保證及控制計(jì)劃及設(shè)計(jì)成果評比。對于設(shè)計(jì)成果的評比, 應(yīng)事先確定評比標(biāo)準(zhǔn),并對照設(shè)計(jì)評比標(biāo)準(zhǔn)逐一進(jìn)行分析評價比較。對于技術(shù)、美觀、使用要求特別高的工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目尤其應(yīng)注意設(shè)計(jì)成果評比。

商務(wù)標(biāo)部分應(yīng)包含: 設(shè)計(jì)單位資質(zhì); 類似項(xiàng)目設(shè)計(jì)業(yè)績; 擬投入設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員經(jīng)驗(yàn)及經(jīng)歷; 擬投入設(shè)計(jì)項(xiàng)目的專業(yè)管理人員經(jīng)驗(yàn)及經(jīng)歷;設(shè)計(jì)報價及優(yōu)惠; 付款方式等。

設(shè)計(jì)單位經(jīng)評選確定以后, 必須對設(shè)計(jì)成果交付的時間和數(shù)量、設(shè)計(jì)費(fèi)用及支付方式、設(shè)計(jì)責(zé)任及獎罰等這幾項(xiàng)條款在設(shè)計(jì)合同中予以詳細(xì)表述。

三、設(shè)計(jì)品質(zhì)的管理

設(shè)計(jì)品質(zhì)的內(nèi)涵包括兩個方面: 第一, 每項(xiàng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)符合業(yè)主要求及建筑工程有關(guān)法律、法規(guī)的要求; 第二,在滿足法規(guī)和功能的前提下, 造價務(wù)須合理。因此, 設(shè)計(jì)的品質(zhì)管理應(yīng)當(dāng)二者均予以兼顧。

1．設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)組織相關(guān)專家參與設(shè)計(jì)各階段的方案討論和論證, 及時將業(yè)主的功能需求和基礎(chǔ)資料傳達(dá)給設(shè)計(jì)人員。階段設(shè)計(jì)成果完成后, 應(yīng)及時組織審查設(shè)計(jì)成果是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī),是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn), 審查設(shè)計(jì)項(xiàng)目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用價值。

2．依據(jù)項(xiàng)目總體投資估算建立項(xiàng)目造價控制目標(biāo), 采取技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施相結(jié)合, 通過方案優(yōu)選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術(shù)上, 對特殊專業(yè)設(shè)計(jì)合同, 務(wù)必要增加工藝專業(yè)的配合條款, 以期滿足工程施工招

投標(biāo)的需要; 在經(jīng)濟(jì)上, 應(yīng)明確關(guān)于設(shè)計(jì)階段造價控制的條款, 適當(dāng)增加設(shè)計(jì)變更及修改的費(fèi)用額度限制條款。在合同上, 增加優(yōu)質(zhì)優(yōu)價, 同獎同罰等條款。以確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性和合理性處于受控狀態(tài)。

四、設(shè)計(jì)進(jìn)度的管控

依據(jù)業(yè)主總體進(jìn)度確定設(shè)計(jì)進(jìn)度, 以此作為招標(biāo)文件之設(shè)計(jì)進(jìn)度要求, 由設(shè)計(jì)單位提出合理優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)度。設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)進(jìn)度應(yīng)包括, 各階段各專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)進(jìn)度、審核進(jìn)度、評審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。

建設(shè)工程中項(xiàng)目管理對設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制, 也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計(jì)如期完成初步( 基礎(chǔ)) 設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等各階段的設(shè)計(jì)工作, 并提交相應(yīng)的設(shè)計(jì)圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計(jì)合同都缺乏對設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的嚴(yán)格約束, 常有因設(shè)計(jì)進(jìn)度延誤導(dǎo)致行政審批進(jìn)度或招標(biāo)施工進(jìn)度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題, 應(yīng)該在設(shè)計(jì)合同中明確表示出以項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的可交付成果( 里程碑) 作為支付設(shè)計(jì)費(fèi)用的必要要求。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對設(shè)計(jì)單位的工作進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真的控制。

另外,變更設(shè)計(jì)進(jìn)度也不容忽視。在工程實(shí)施過程中,由于設(shè)計(jì)單位變更設(shè)計(jì)的完成時間滯后于現(xiàn)場施工進(jìn)度,經(jīng)常導(dǎo)致施工方提出誤工索賠。因此, 必須加強(qiáng)變更設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制,在合同中明確設(shè)計(jì)單位變更設(shè)計(jì)進(jìn)度控制措施及窗口統(tǒng)一管理制度。相應(yīng)的合約中應(yīng)明確業(yè)主賦予設(shè)計(jì)管理的條款,設(shè)計(jì)單位應(yīng)積極配合設(shè)計(jì)管理人員的變更設(shè)計(jì)管理工作,以達(dá)項(xiàng)目的總體目標(biāo)。

五、設(shè)計(jì)變更控制

設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)部門對原施工圖紙和設(shè)計(jì)文件中所表達(dá)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計(jì)變更是工程變更的一部分內(nèi)容,因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制,所以加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理,對規(guī)范各參與單位的行為,確保工程質(zhì)量和工期,控制工程造價等有十分重要的意義。作為設(shè)計(jì)管理部門,它的職責(zé)是對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更。對非發(fā)生不可的變更,則設(shè)計(jì)變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設(shè)計(jì)階段變更, 只須修改圖紙,其他費(fèi)用尚未發(fā)生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙, 設(shè)備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費(fèi)用外,已施工的工程還須拆除,勢必造成重大變更損失。為此,設(shè)計(jì)管理首先要建立相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理制度,盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段,對影響工程造價的重大設(shè)計(jì)變更,需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,獲得有關(guān)管理部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行,使工程造價得到有效控制。其次,必須規(guī)范設(shè)計(jì)變更和工程簽證的工作程序,確保設(shè)計(jì)變更和工程簽證的有效性及可執(zhí)行性,滿足工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度等要求。最后,應(yīng)對設(shè)計(jì)變更的執(zhí)行時間、變更費(fèi)用、執(zhí)行單位做好簽證和檢查監(jiān)督。

篇7

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目；范圍管理；限額投資；控制流程；工程管理方法

中圖分類號：F810.4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0021-03

一、范圍管理的定義

范圍管理是承接整體管理和各專項(xiàng)管理的重要環(huán)節(jié)，范圍管理就是要回答：在既定的總體資源內(nèi)項(xiàng)目所要實(shí)施的內(nèi)容是什么？要提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？這些產(chǎn)品、服務(wù)應(yīng)具備哪些特征和功能？實(shí)現(xiàn)這些產(chǎn)品、服務(wù)的功能和特征所要完成的活動和工作有哪些？這些工作和活動需要哪些資源的支持？用PMBOK指南中的專業(yè)語言就是范圍的三基準(zhǔn)：（1）項(xiàng)目范圍說明書；（2）WBS；（3）WRS詞典。

二、目前限額投資項(xiàng)目范圍管理的問題

在中國傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，“有多少錢干多少事，干多少事就花多少錢”，一切由政府計(jì)劃安排，是沒有深入的精細(xì)范圍管理的。項(xiàng)目建設(shè)管理的投資控制也是粗放的，在爭項(xiàng)目、爭投資的氛圍里，許多建設(shè)項(xiàng)目成了釣魚工程、胡子工程和爛尾樓工程，幾乎沒有范圍管理的理念。因?yàn)楦母镩_放的政策，才引進(jìn)了項(xiàng)目管理知識和方法。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制環(huán)境下，人們逐步強(qiáng)化了投資控制和投入產(chǎn)出的效益管理和控制。尤其是國有企業(yè)通過完善投資決策機(jī)制，建立管理流程和權(quán)限指引，也樹立了范圍管理的概念。然而，項(xiàng)目管理水平總體上依然是初步的和粗放的，由于體制、機(jī)制的原因，項(xiàng)目實(shí)施中還會不時地浮現(xiàn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，在范圍管理上的缺位或不到位，致使工程建設(shè)投資經(jīng)常出現(xiàn)概算大于估算，預(yù)算大于概算，決算大于預(yù)算的失控狀態(tài)。

試看以下案例：

2007年12月份，某中央企業(yè)集團(tuán)所屬的油田有一家飯店需要維修改造，企業(yè)計(jì)劃部門依據(jù)當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)效益和資金能力，同意實(shí)施改造，計(jì)劃改造投資250萬元。改造項(xiàng)目要求在2008年上半年實(shí)施完成，6月底投入運(yùn)營，爭取下半年取得較好的經(jīng)營業(yè)績。飯店所在的公司作為項(xiàng)目甲方，承擔(dān)實(shí)施改造的業(yè)主責(zé)任，負(fù)責(zé)組織編制招標(biāo)方案并實(shí)施招標(biāo)活動。于2008年2月14日以公開招標(biāo)方式選擇了施工隊(duì)伍，簽訂的合同價款是243萬元，現(xiàn)場拆除工作施工在合同簽訂后隨即開始。2008年3月中旬油田建設(shè)主管部門現(xiàn)場督察發(fā)現(xiàn)，拆除改造內(nèi)容擴(kuò)大，有范圍漫延投資將失控之虞，遂現(xiàn)場召開協(xié)調(diào)會建議暫停拆除施工，先行編制詳細(xì)的施工方案和預(yù)算，核準(zhǔn)范圍后，與計(jì)劃投資主管部門對了再恢復(fù)施工。根據(jù)拆除后的工作量測算，飯店改造項(xiàng)目施工方上報預(yù)算需要投資是630萬元。針對這一情況，計(jì)劃投資部門反復(fù)優(yōu)化方案，通過降低標(biāo)準(zhǔn)、縮減內(nèi)容、取消一些輔助附加設(shè)施等措施，第一次壓縮為500萬元，第二次壓縮到415萬元。項(xiàng)目在實(shí)施過程中，由于范圍的反復(fù)變動，業(yè)主與施工方在工作量上的利益糾葛不斷發(fā)生，稍有一點(diǎn)變更，只要是未包含在合同預(yù)算內(nèi)的都要先落實(shí)了錢才干活，到了錙銖必較的程度。由于范圍管理的疏失和利害關(guān)系的沖突，致使計(jì)劃工期六個月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工驗(yàn)收，工期整整放大了1倍。

這個項(xiàng)目的實(shí)施在范圍管理上的教訓(xùn)是深刻的，直接原因有那么幾條：

1.從投資計(jì)劃項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)方案、隊(duì)伍選擇等環(huán)節(jié)上都沒有執(zhí)行建設(shè)管理程序，在招標(biāo)方案中甚至要求投標(biāo)方讓利18%，導(dǎo)致了第一次招標(biāo)流標(biāo)。雖在建設(shè)主管部門的干預(yù)下進(jìn)行了調(diào)整，仍然要求讓利15%~10%，項(xiàng)目從一開始就違背了利益均衡的原則，為實(shí)施項(xiàng)目埋下了爭議的種子。

2.在沒有核定項(xiàng)目范圍，沒有論證改造方案和依據(jù)，沒有設(shè)計(jì)和編制項(xiàng)目控制預(yù)算的情況下，拍腦袋下達(dá)250萬元投資改造計(jì)劃，既不嚴(yán)肅也無科學(xué)依據(jù)，是典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)粗放管理的遺風(fēng)。

3.由于業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理專業(yè)人員，外聘的監(jiān)理又未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，在“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”中失去了主導(dǎo)作用。該飯店改造工程的案例，從PMBOK指南知識體系上分析應(yīng)該是一個非常典型的范圍管理的問題。

在本案例中改造的250萬元計(jì)劃投資只能是項(xiàng)目資源，是支撐飯店維修改造的資金資源而已。250萬元不是項(xiàng)目的范圍，只有滿足資源限制的項(xiàng)目范圍的具體內(nèi)容才具備控制和實(shí)施條件。當(dāng)資源是個硬性限制的前提條件時，在工程項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該將需要改造的分項(xiàng)、分部工程按重要性和迫切性進(jìn)行優(yōu)先排序，反復(fù)優(yōu)選在250萬元的投資的資源限額范圍內(nèi)為止。在確保改造項(xiàng)目完整性的前提下，實(shí)現(xiàn)限額設(shè)計(jì)、限額施工。項(xiàng)目范圍管理不僅僅是關(guān)注工程產(chǎn)品和成果，也要限定或明確產(chǎn)品和成果的特征和功能，還要就項(xiàng)目應(yīng)該達(dá)到的建設(shè)水平和需求滿足程度進(jìn)行評估，進(jìn)而細(xì)化、深化所有項(xiàng)目活動和工作目標(biāo)，最后形成滿足項(xiàng)目完整性和總體目標(biāo)的各種資源計(jì)劃。

三、限額投資項(xiàng)目的范圍管理與項(xiàng)目范圍管理比較

投資限額一旦確定，假定資源不變的條件下的項(xiàng)目范圍管理的流程（如下圖所示）：

限額投資項(xiàng)目范圍管理流程相較于PMBOK指南的項(xiàng)目范圍管理過程的流程圖，有以下三點(diǎn)差別：一是增加了兩個節(jié)點(diǎn)，限額投資計(jì)劃和工作（活動）的權(quán)重排序活動。二是將項(xiàng)目范圍說明書、范圍規(guī)劃、項(xiàng)目范圍控制作為可變因素加以動態(tài)管理，以滿足限額、滿足功能并避免項(xiàng)目鍍金活動為指導(dǎo)思想，進(jìn)行活動的動態(tài)優(yōu)化管理。三是在項(xiàng)目總體變更控制程序之外增加了項(xiàng)目完整性評價活動和限額投資優(yōu)化程序。建設(shè)項(xiàng)目有其不可分割的最小規(guī)模屬性――完整性特征。項(xiàng)目滿足使用功能的不可縮小和不可肢解的范圍，否則建設(shè)項(xiàng)目將失去使用價值。在限額投資條件下開展項(xiàng)目完整性評價活動，可以避免項(xiàng)目失去使用價值的情況出現(xiàn)?；陧?xiàng)目完整性的需要發(fā)生的投資變更當(dāng)觸及限額時，則應(yīng)納入限額投資優(yōu)化程序，而不是整體變更控制程序。限額投資優(yōu)化程序的條件、權(quán)限將比整體變更控制程序更加嚴(yán)格。另外，下達(dá)限額投資計(jì)劃，確定限額項(xiàng)目的產(chǎn)品特性、功能、價值和總體目標(biāo)的過程是一個由干系人（投資者）負(fù)責(zé)，交互進(jìn)行項(xiàng)目估算，范圍定義的活動過程。使限額投資項(xiàng)目在量級估算水平上定義范圍，切實(shí)可行且投資不突破。項(xiàng)目限額定義過程是項(xiàng)目投資限額管理的首要環(huán)節(jié)，是在項(xiàng)目實(shí)施之前就必須完成的。項(xiàng)目限額定義屬于項(xiàng)目干系人（投資人）的職責(zé)，故在文中沒有納入項(xiàng)目范圍管理的環(huán)節(jié)中。未納入不代表不重要，相反可能更加重要，是因?yàn)樨?zé)任主體不一樣，項(xiàng)目限額定義不應(yīng)歸責(zé)于項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。

四、限額投資項(xiàng)目范圍管理的控制

結(jié)合國內(nèi)的工程管理實(shí)踐，尤其是國有企業(yè)建設(shè)投資項(xiàng)目的范圍管理的現(xiàn)狀，通過強(qiáng)化工程建設(shè)項(xiàng)目的范圍管理，建立限額投資項(xiàng)目的限額設(shè)計(jì)規(guī)范，嚴(yán)格限額優(yōu)化變更程序，突出重點(diǎn)防范范圍蔓延，著力抓好以下幾個范圍控制環(huán)節(jié)：

1.在范圍定義環(huán)節(jié)。投資人（干系人）要首先平衡好投資的期望、需求和實(shí)際資源要的關(guān)系，優(yōu)化選定恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍目標(biāo)，對投資預(yù)期的管理至關(guān)重要，要對期望實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成果的特性、功能與有限的資源相適應(yīng)。許多項(xiàng)目的失敗是在項(xiàng)目決策就注定要失敗的，因?yàn)轫?xiàng)目的假設(shè)條件偏差，項(xiàng)目資源不足，項(xiàng)目的范圍模糊，實(shí)施階段是難以彌補(bǔ)初期的決策缺陷的。不切實(shí)際的要求項(xiàng)目組織實(shí)施項(xiàng)目“要少花錢，多辦事，花小錢辦大事，不花錢也辦事”是沒道理的，也是不科學(xué)的。俗話說：“良好的開端是成功的一半”，項(xiàng)目的范圍定義，尤其是在投資限額條件下的范圍定義，就是項(xiàng)目的開端。在項(xiàng)目之初就要明確項(xiàng)目邊界和項(xiàng)目可交付成果的內(nèi)容，形成清晰的項(xiàng)目目標(biāo)。

2.抓住限額投資項(xiàng)目的三個控制節(jié)點(diǎn)，按項(xiàng)目實(shí)施的程序邏輯關(guān)系以嚴(yán)格的約束。三個控制節(jié)點(diǎn)和程序就是：（1）項(xiàng)目完整性評價；（2）項(xiàng)目限額投資優(yōu)化變更程序；（3）項(xiàng)目整體變更控制程序。

三個環(huán)節(jié)構(gòu)成限額投資范圍管理的閉環(huán)，而且其先后順序具有邏輯約束關(guān)系，既不能缺失，也不能顛倒，否則將會在項(xiàng)目實(shí)施中顯現(xiàn)范圍管理與項(xiàng)目功能的矛盾。需要強(qiáng)調(diào)的是：項(xiàng)目范圍定義過程中，對范圍的內(nèi)容要切實(shí)的從項(xiàng)目產(chǎn)品的性價比進(jìn)行優(yōu)化比較，注意避免單純節(jié)約資金評價導(dǎo)向，否則將影響項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量和長期受益。項(xiàng)目的工作（活動）權(quán)重排序程序旨在使限額項(xiàng)目應(yīng)有的特性和功能既不缺失遺漏，又能杜絕項(xiàng)目“鍍金”。評估限額投資項(xiàng)目的完整性和整體性是為了避免因投資限額因素而忽視項(xiàng)目的整體特性，一味的通知費(fèi)用，減少功能或留下投資缺口。

3.要強(qiáng)化項(xiàng)目管理的責(zé)任機(jī)制。從項(xiàng)目的目標(biāo)管理、過程控制、范圍核實(shí)到項(xiàng)目后評估都建立責(zé)任體系。除了項(xiàng)目機(jī)構(gòu)以外，相關(guān)干系人和投資控制的職能部門也要按照限額投資控制的職責(zé)，及時投入管理資源到項(xiàng)目之中，做到及時糾偏，受控狀態(tài)運(yùn)作。結(jié)合國有企業(yè)建設(shè)工程項(xiàng)目管理的一般做法，通過“兩組一會”制度具體落實(shí)項(xiàng)目范圍管理的過程控制工作。

“兩組一會”就是由投資人下文成立的項(xiàng)目組，項(xiàng)目組按照項(xiàng)目法人制要求運(yùn)行。項(xiàng)目組以業(yè)主身份對項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施全面管理，承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)責(zé)任。項(xiàng)目協(xié)調(diào)組是由企業(yè)相關(guān)管理部門組成的。這些相關(guān)職能部門包括：工程建設(shè)管理部門、投資計(jì)劃管理部門、設(shè)計(jì)與造價咨詢部門、財務(wù)審計(jì)部門、安全環(huán)保部門、物資裝備部門、效能監(jiān)察部門等。協(xié)調(diào)部門按照職能分工，發(fā)揮各自對項(xiàng)目實(shí)施的服務(wù)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)監(jiān)管的作用。項(xiàng)目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會是由建設(shè)行政管理部門（或項(xiàng)目管理辦公室）牽頭召集，項(xiàng)目協(xié)調(diào)組，項(xiàng)目建設(shè)有關(guān)各方參加現(xiàn)場辦公會。項(xiàng)目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會是獨(dú)立于監(jiān)理工地例會以外的工作會議制度，確保項(xiàng)目正常有序的實(shí)施。

4.建立和加強(qiáng)限額投資項(xiàng)目實(shí)施中的過程控制。對限額投資項(xiàng)目的項(xiàng)目限額定義和兩個節(jié)點(diǎn)的控制是關(guān)鍵，要建立定期考核評價，即時獎懲兌現(xiàn)的機(jī)制和制度。責(zé)任考核和獎懲兌現(xiàn)是項(xiàng)目管理重要手段，但不是項(xiàng)目目的，充分調(diào)動項(xiàng)目管理人員的積極性和創(chuàng)造性才是最終的目的?？己霜剳偷募钭饔玫男Яυ诩皶r性上，長期工程管理的體會告訴我們：激勵作用隨激勵的時間拖延而衰減。比如，若在項(xiàng)目收尾時才進(jìn)行獎懲激勵的話，獎懲激勵只能形成的組織過程資產(chǎn)，激勵作用只能對未來的項(xiàng)目產(chǎn)生正面作用。對本項(xiàng)目而言，由于時已過，境亦遷，已沒有激勵效力了。因此，提倡項(xiàng)目考核要細(xì)化到可交付成果，限額控制節(jié)點(diǎn)和實(shí)施中的每個活動階段，通過細(xì)化分解形成子目標(biāo)系，及時對各個子目標(biāo)進(jìn)行評價考核。

篇8

2011年10月，我參與了&&市微電子技術(shù)研究所soc協(xié)同設(shè)計(jì)平臺項(xiàng)目。該項(xiàng)目是由&&市微電子技術(shù)研究所上級單位某某研究院發(fā)起，由我公司承建，是2011年—2012年度&&市微電子技術(shù)研究所整合內(nèi)部資源、協(xié)同開發(fā)達(dá)到最大效果的重點(diǎn)工作。同時也列為該研究院重點(diǎn)信息化項(xiàng)目。項(xiàng)目的建設(shè)周期為一年，有2011年10月開始，到2012年9月驗(yàn)收結(jié)束，項(xiàng)目的總投資人民幣200萬元。

針對客戶提出的初步需求，我利用原型技術(shù)與客戶進(jìn)行多次溝通之后，確定了協(xié)同開發(fā)平臺的功能模型。并將整個平臺劃分為三個用戶群體：配置管理員群，項(xiàng)目集負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人群，和工程師群。各個群的具體功能如下：配置管理員主要為該平臺提供支持服務(wù)：包括對部門、人員的維護(hù)，設(shè)計(jì)流程和流程模板的維護(hù)，以及對linux下調(diào)用soc設(shè)計(jì)工具的維護(hù)，角色權(quán)限配置等內(nèi)容。項(xiàng)目集負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，主要內(nèi)容包括對ip分類的管理，以及對ip庫內(nèi)容的維護(hù)，任務(wù)書，項(xiàng)目管理project，項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程，查詢統(tǒng)計(jì)模塊。工程師，主要工作內(nèi)容是對管理層下達(dá)的任務(wù)設(shè)計(jì)、開發(fā)，完成分配的工作，在工作過程中與項(xiàng)目人員交流等。

軟件成本管理是軟件項(xiàng)目管理的一個重要的組成部分。成本管理的目的是通過執(zhí)行項(xiàng)目成本管理過程和使用一些基本項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來改進(jìn)項(xiàng)目成本績效。項(xiàng)目組整體上按照進(jìn)度和預(yù)算交付項(xiàng)目是最大的挑戰(zhàn)，因本文由收集整理此需要十分重視對項(xiàng)目進(jìn)度和成本的控制和管理。該項(xiàng)目中我借助項(xiàng)目管理軟件microsoft　project　2007來輔助進(jìn)度和成本的計(jì)劃和管理。主要是通過在計(jì)劃階段做好工作量估算，有效管理和控制風(fēng)險因素，以及在實(shí)施階段進(jìn)行成本跟蹤和控制等方法、策略來達(dá)到控制項(xiàng)目成本的目的。

1 計(jì)劃階段做好wbs歷時和資源估算

項(xiàng)目需求分析結(jié)束以后，我們項(xiàng)目管理小組開始制定詳細(xì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)wbs。因?yàn)楣ぷ髁抗浪闶浅杀竟浪愕幕A(chǔ)，對項(xiàng)目成本管理十分重要。在估算工作量過程中，我主要采取的是對功能點(diǎn)（fp）估算的方式，同時參照了公司項(xiàng)目歷時績效數(shù)據(jù)庫和個人經(jīng)驗(yàn)的估算方法。對于設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程的活動單位較難于一次性對其歷時估算，實(shí)際上我采取了工作量是頁面基本功能4倍的工作量來做估算的。例如設(shè)計(jì)流程模塊，因?yàn)檫@個模塊式之后新建項(xiàng)目模塊的基礎(chǔ)，有較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)糅合其中，所以我估計(jì)的工作量是流程設(shè)計(jì)基本估算時間5天的4倍，20天。每項(xiàng)活動都要預(yù)先確定合適的資源即人員，然后需要對活動本身進(jìn)行詳細(xì)的分析，必要時對公司的歷史數(shù)據(jù)查看。最后為各個活動建立了依賴關(guān)系，明確各項(xiàng)活動的前置任務(wù)，活動的開始時間和結(jié)束時間?？偟膩碚f，活動的歷時估算工作量較大，我項(xiàng)目管理小組花費(fèi)了數(shù)個工作日來完成。

2 節(jié)約成本，從可研、需求分析時候就開始

在需求分析階段，針對客戶方提出的在項(xiàng)目中要加入項(xiàng)目管理（類似project）的功能，方便集團(tuán)以及院領(lǐng)導(dǎo)查詢項(xiàng)目的進(jìn)展的情況。客戶方催要的著急，我安排人員也做了相應(yīng)的研究工作，并且整理了兩套方案。第一，從公司的組織過程資產(chǎn)中，找到了一個相似度為40%的項(xiàng)目源碼；但缺點(diǎn)是項(xiàng)目開發(fā)時間過長2004年開發(fā)的，與當(dāng)前格式不太兼容。熟悉源碼的人員已離開公司，雖然已經(jīng)取得聯(lián)系，但對該工作內(nèi)容要價太高5萬元，并且期限是3個月的時間。第二，項(xiàng)目組人員從互聯(lián)網(wǎng)尋找到一個和客戶需求相似度80%的產(chǎn)品plusproject，詢價之后：相應(yīng)的服務(wù)價格3萬元，且有一年的免費(fèi)技術(shù)支持；缺點(diǎn)是花一個人星期時間去熟悉該產(chǎn)品。經(jīng)過仔細(xì)分析：獲得客戶價值相等的情況下，優(yōu)先選取成本較小的方案，我選擇了方案二。該公司也予以積極的配合，加上我也安排了此方面的技術(shù)較強(qiáng)的人員與之配合。所以達(dá)到客戶需求，實(shí)施效果非常好，并且在項(xiàng)目上線之后，獲得了用戶一致的好評。

3 有效的管理和控制風(fēng)險因素

從事項(xiàng)目管理工作的我深知，指定項(xiàng)目計(jì)劃，并非一勞永逸的。要不斷地對項(xiàng)目的現(xiàn)狀進(jìn)行檢查，看項(xiàng)目是否存在延期。如果延期了，需要采取一定的措施進(jìn)行調(diào)控，然后再次制定項(xiàng)目計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動；進(jìn)行新一輪的pdca循環(huán)。

2012年5月底，這個時間節(jié)點(diǎn)是我要向&&市微電子所重要干系人，主管技術(shù)的張副所長匯報項(xiàng)目進(jìn)度的時間點(diǎn)。我?guī)е_發(fā)組長經(jīng)過詳細(xì)嚴(yán)密的準(zhǔn)備，非常漂亮的

 

向張所長演示了soc協(xié)同開發(fā)平臺的業(yè)務(wù)功能，領(lǐng)導(dǎo)也十分的滿意。但是最后也提出了問題：對于soc設(shè)計(jì)開發(fā)基礎(chǔ)的ip（intellectual　property知識產(chǎn)權(quán)）模塊，領(lǐng)導(dǎo)要求不同的所級單位的ip存儲在不同的版本服務(wù)器之上。經(jīng)過開發(fā)組長的仔細(xì)討論，確定變更的影響非常之大。首先，基于ip存儲的位置與不同的研究所掛鉤，說明存儲ip的版本控制服務(wù)器有拆分，有原來的一個拆分為多個版本存儲。其次，基于ip開發(fā)的soc設(shè)計(jì)成果的存儲位置也需要做相對應(yīng)的變更。由于此變更的影響范圍非常大，我作為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，從防止需求蔓延的角度，我的態(tài)度是拒絕該變更的。但在通知客戶之前，我先向管理層通報了此事。管理層從維護(hù)客戶關(guān)系的角度，先應(yīng)承了此事。至于此變更引發(fā)的，開發(fā)人員加班費(fèi)和為完成此功能設(shè)立的獎勵費(fèi)等費(fèi)用，管理層決定從管理儲備中來，不計(jì)入項(xiàng)目的成本。這樣做的效果是非常的明顯的。第一，滿足了客戶高級人員的期望，達(dá)到了維護(hù)客戶關(guān)系的目的；第二，所需要的費(fèi)用全部來自管理儲備，沒有增加項(xiàng)目的成本。做了此次修改，客戶領(lǐng)導(dǎo)對此次修改十分的滿意，把項(xiàng)目推進(jìn)到研究院，獲得了項(xiàng)目終驗(yàn)通過的強(qiáng)力支持。

4 實(shí)施階段成本跟蹤和控制

篇9

關(guān)鍵詞: 項(xiàng)目管理軟件；電力工程建設(shè)；進(jìn)度管理

Abstract: the traditional engineering project management pattern already can not adapt to the new situation of the project management and decision-making needs. How to realize the transformation of old and new mechanism as soon as possible, seek new situation and adaptation of the engineering project management mode, has become a consensus and inevitable. Based on the research progress of the projects of control theory, the author analyzed the modern project schedule management ways and means to research how to move to the progress of the projects on transmission control, tracking and adjustment and put forward enhance attention, enhancing management system, the construction methods and Suggestions.

Key words: the project management software; Power engineering construction; Progress management

中圖分類號：F407.61文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

0 引言

電力建設(shè)項(xiàng)目具有規(guī)模大、投資高、工作事情多、結(jié)構(gòu)組織復(fù)雜、影響因素多等特征，在經(jīng)營方式選擇、項(xiàng)目投融資、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展、生產(chǎn)組織模式確定上都與先前很不一樣，各個階段項(xiàng)目建設(shè)的成本控制質(zhì)量要求和效率要求都比以前無論哪個時候要高[1]。由輸電線路運(yùn)行故障的因素,提出合理的解決方案,與此同時，這方案的提出對于我國電網(wǎng)安全穩(wěn)定運(yùn)行的水平提高是十分關(guān)鍵的[2]。

國外工程管理項(xiàng)目發(fā)展時間久遠(yuǎn)，技術(shù)相對而言純熟，各項(xiàng)管理制度體系和法律控制效力比較明朗[3]，而在國內(nèi)的工程管理進(jìn)程中，長期缺少對進(jìn)程的有效管理。特別在進(jìn)程控制的信息化體系建設(shè)方面，國內(nèi)與國外先進(jìn)管理信息化的差距顯得尤為明顯,其中，主要體現(xiàn)在項(xiàng)目管理承包業(yè)務(wù)缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)及進(jìn)度管理體制；一部分項(xiàng)目的管理方法和手段比較落后；科技創(chuàng)新機(jī)制不全面，高素質(zhì)人才培養(yǎng)不足；相關(guān)的法律、法規(guī)不齊全等原因[4]。所以，探究輸電項(xiàng)目進(jìn)程控制，尤其是P3項(xiàng)目管理軟件在進(jìn)程控制的實(shí)際應(yīng)用中問題，對輸電工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的實(shí)際有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義[5]。

1工程項(xiàng)目進(jìn)度管理原理

1.1 項(xiàng)目進(jìn)度管理特征

1.1.1 管理項(xiàng)目的對象是項(xiàng)目

項(xiàng)目管理是對詳細(xì)項(xiàng)目的特征形成的管理手段，所以適用對象是項(xiàng)目，尤其是比較復(fù)雜的、大型的項(xiàng)目，但是各項(xiàng)目又都有其自身的具體特征，所以項(xiàng)目不同通常也會用不同的項(xiàng)目管理手段。

1.1.2 管理項(xiàng)目的組織具有獨(dú)特性

因?yàn)轫?xiàng)目是單一的任務(wù)，所以項(xiàng)目管理的組織是臨時決定的，所以項(xiàng)目如果終結(jié)其組織的任務(wù)也就完成了。組織特別強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)控制職能，所以進(jìn)度管理也是一個管理的綜合過程，設(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)必須恰當(dāng)考慮組織內(nèi)部的控制與協(xié)調(diào)，來確保項(xiàng)目整個目標(biāo)的勝利實(shí)現(xiàn)[6]。

1.1.3 管理項(xiàng)目的方法是目標(biāo)管理

進(jìn)度管理當(dāng)然也是目標(biāo)管理，進(jìn)度控制的詳細(xì)工作是由被授權(quán)的專家單獨(dú)處理。

1.1.4 項(xiàng)目管理的目的明了

進(jìn)度管理的首要特征是它緊緊圍繞目標(biāo)來管理。項(xiàng)目實(shí)體，項(xiàng)目的構(gòu)成，項(xiàng)目的安排、項(xiàng)目的若干管理者，在項(xiàng)目的某一階段內(nèi)，都有相應(yīng)的進(jìn)程目標(biāo)。

1.2項(xiàng)目進(jìn)度管理的內(nèi)容

1.2.1 活動界定

項(xiàng)目進(jìn)度管理的首先是進(jìn)行活動界定[7]，獲得工作分解結(jié)構(gòu)，然后估計(jì)每一個活動所需要的時間用以后面的活動排序，在這里常常會運(yùn)用WBS結(jié)構(gòu)分解圖。活動界定是對項(xiàng)目任務(wù)或者活動的辨別，作為整個項(xiàng)目進(jìn)度管理的起點(diǎn)，項(xiàng)目的活動界定和時間估計(jì)有著相當(dāng)重要的作用。假如這個環(huán)節(jié)產(chǎn)生問題，則可能嚴(yán)重影響后面的工序從而致使項(xiàng)目進(jìn)度管理的最后失敗。

1.2.2 項(xiàng)目活動排序

項(xiàng)目活動排序是基于項(xiàng)目活動清單上每個活動的相互聯(lián)系和依靠關(guān)系，科學(xué)合理地確定項(xiàng)目活動的邏輯次序。項(xiàng)目活動排序可以依靠計(jì)算機(jī)完成，也可以自己手工完成。

1.2.3 項(xiàng)目活動時間預(yù)計(jì)

項(xiàng)目活動的時間估計(jì)是基于項(xiàng)目范疇、資源狀況規(guī)劃列出項(xiàng)目活動所必須的時間[10]。估算的工期應(yīng)該現(xiàn)實(shí)、有效并能保證質(zhì)量。估算項(xiàng)目活動的持續(xù)時間一定要弄清楚網(wǎng)絡(luò)時間參數(shù)。

1.2.4 項(xiàng)目進(jìn)度比較分析與進(jìn)度更新

把項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際時間進(jìn)程與計(jì)劃進(jìn)程進(jìn)行比較分析，評價其對項(xiàng)目工期的影響，制定切實(shí)的進(jìn)度以及計(jì)劃不符合的緣由，尋求解決方案。進(jìn)程較為實(shí)用的方式為：S型、香蕉型曲線比較法；施工進(jìn)度前鋒線比較法；表格比較法；甘特圖比較法。

2電力工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的流程與難點(diǎn)

2.1電力工程項(xiàng)目進(jìn)度控制流程

項(xiàng)目進(jìn)度控制流程就是定期收集項(xiàng)目完成情況的數(shù)據(jù)，將實(shí)際完成情況數(shù)據(jù)與計(jì)劃進(jìn)行比較，如果實(shí)際情況偏離計(jì)劃，那么采取變更控制系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)按原來的計(jì)劃。進(jìn)度控制流程如圖3-1 所示。

否

圖1 變電項(xiàng)目進(jìn)度控制流程構(gòu)思

2.2電力工程項(xiàng)目進(jìn)度控制的難點(diǎn)

2.2.1實(shí)施過程中的變更管理

項(xiàng)目變更的類型主要有以下幾類：第二步①在項(xiàng)目早期的開發(fā)階段，項(xiàng)目范圍和具體細(xì)節(jié)的更改。項(xiàng)目的不確定性越大，在項(xiàng)目開發(fā)階段項(xiàng)目范圍和實(shí)際細(xì)節(jié)更改的可能性越大。②由于錯誤、遺漏或者必要的修訂，而在設(shè)計(jì)階段產(chǎn)生的變更。項(xiàng)目設(shè)計(jì)中的錯誤和遺漏一定要更改，而因?yàn)榭蛻粜枨笞兏鼘?dǎo)致的客戶期望的變更則需要要質(zhì)疑，尤其是客戶變換項(xiàng)目最初范圍的時候。③由勞動合同、政府法令、供應(yīng)商及其他團(tuán)體導(dǎo)致的變更(安全、健康、人力)一般這些情況下沒有選擇，只能更改計(jì)劃。④有利于提高項(xiàng)目回報率的變更。⑤有利于提高原始需求的變更。每個項(xiàng)目計(jì)劃在項(xiàng)目結(jié)束之前總是要面對變更。通常來說，項(xiàng)目越大越復(fù)雜，那么變更的次數(shù)也就越多，實(shí)際進(jìn)度會更加偏離最初的項(xiàng)目預(yù)期。

2.2.2風(fēng)險因素管理

為了有效地開展項(xiàng)目風(fēng)險管理，有必要對風(fēng)險進(jìn)行歸類。依照風(fēng)險產(chǎn)生的原因可以把風(fēng)險分類為自然風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、管理風(fēng)險和社會風(fēng)險等。

通常需要在項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)程中，運(yùn)用里程碑的方式，將項(xiàng)目風(fēng)險實(shí)施防護(hù)以及管理。而通常所說的里程碑管理，其實(shí)是將項(xiàng)目風(fēng)險劃分成不同階段，進(jìn)行檢測的方式，以此降低整體的項(xiàng)目風(fēng)險，將項(xiàng)目風(fēng)險進(jìn)行提前的預(yù)測以及處理的項(xiàng)目風(fēng)險管理模式。并非所有項(xiàng)目風(fēng)險均能被里程碑管理識別，可是其可以降低項(xiàng)目的諸多風(fēng)險，可以說是絕大部分?？梢詫㈨?xiàng)目的或許會出現(xiàn)損失減到最小。

3 總結(jié)

工程項(xiàng)目管理集中體現(xiàn)在工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個方面，這反映了工程項(xiàng)目管理的本質(zhì)，這三個方面常常被稱為工程項(xiàng)目管理的“三要素"。進(jìn)度是三要素之一，它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證的有機(jī)聯(lián)系。每個項(xiàng)目對成本、質(zhì)量和進(jìn)度的要求程度不一樣，針對進(jìn)度要求高的項(xiàng)目，進(jìn)度的要求是通過周密的施工進(jìn)度計(jì)劃、實(shí)施過程中的進(jìn)度控制和合同條款的約束等，使得工程項(xiàng)目能夠盡快地完成。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 熊伍泉．談P3軟件在500kV天廣III回輸變電工程應(yīng)用的幾點(diǎn)體會[J]．電力建設(shè)，2002，23(8)：38-40.

[3] 馬永軍，吳建云，馬勃．P3軟件在工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用[J]．油氣儲運(yùn)，2006，25(1):49-5l.

[4]衛(wèi)洪彬．電力工程輸電線路施工探討[J]．中國新技術(shù)新產(chǎn)品， 2010， (19) ：111.

[5]Jack Gido，James P．Clements：Successful Project Management[J]．Beijing：電子工業(yè)出版社，2006：146-211.

篇10

隨著社會的不斷進(jìn)步，我國的市場經(jīng)濟(jì)體制發(fā)生了翻天覆地的變化，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)其長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立正確的項(xiàng)目管理觀念，積極引進(jìn)通信工程項(xiàng)目管理體系，充分利用其技術(shù)先進(jìn)、高度專業(yè)化、投資范圍廣等優(yōu)勢。建立通信工程項(xiàng)目管理體系，能夠使企業(yè)進(jìn)一步明確其個階段發(fā)展的目標(biāo)，而且不會出現(xiàn)受到復(fù)雜的環(huán)境因素、市場需求等方面的干擾，本文對通信工程項(xiàng)目管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)踐作簡要的分析。

關(guān)鍵詞：

通信工程；項(xiàng)目管理體系；設(shè)計(jì)實(shí)踐

1前言

在企業(yè)較為開放的空間環(huán)境中，項(xiàng)目管理主要面向一次性、多次性、不確定性方面的工作；目前，通信工程項(xiàng)目管理工作在企業(yè)市場競爭中發(fā)揮著越來越關(guān)鍵的作用，管理體系的全新改革為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)營水平，作為通信工程設(shè)計(jì)活動領(lǐng)域中重要的組成部分，其市場空間的開闊性不言而喻。隨著經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)步，商業(yè)環(huán)境競爭氛圍愈發(fā)激烈，為了保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，通信工程對項(xiàng)目進(jìn)行全方位規(guī)劃設(shè)計(jì)，項(xiàng)目管理剔除企業(yè)經(jīng)營中各項(xiàng)不確定性因素，逐步實(shí)現(xiàn)任務(wù)指標(biāo)的準(zhǔn)確化、明細(xì)化，進(jìn)而為技術(shù)人員的規(guī)模化管理與調(diào)控提供一定的理論依據(jù)。本文將從如圖1所示的幾方面進(jìn)行分析。

2通信工程項(xiàng)目管理體系的設(shè)計(jì)

2.1項(xiàng)目立項(xiàng)的設(shè)計(jì)

在通信工程項(xiàng)目管理體系中，項(xiàng)目立項(xiàng)設(shè)計(jì)是企業(yè)項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)，項(xiàng)目立項(xiàng)的主要工作是由管理人員審核工程立項(xiàng)申請材料，根據(jù)材料提供的多項(xiàng)數(shù)據(jù)核查項(xiàng)目的可行性。一般來說，在劃分項(xiàng)目資金的類別時，項(xiàng)目資金大于二十萬元時，以二十萬元審核方式進(jìn)行項(xiàng)目核查：當(dāng)項(xiàng)目資金小于或等于二十萬元時，以項(xiàng)目立項(xiàng)方式進(jìn)行項(xiàng)目核查，核查過程交由企業(yè)部門經(jīng)理或者主要管理人員。在項(xiàng)目立項(xiàng)的設(shè)計(jì)過程中，通常需要借助現(xiàn)代信息化技術(shù)，通過網(wǎng)絡(luò)對項(xiàng)目流程的設(shè)計(jì)思路進(jìn)行逐步改進(jìn)。①接收項(xiàng)目申請材料，并以二十萬元作為項(xiàng)目資金額度的劃分標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)劃分類別不同，確定項(xiàng)目立項(xiàng)的核查人員，立項(xiàng)申請的核查主要涉及到對文件材料的審閱以及圖紙方案的可操作性分析。②審核人員根據(jù)核查情況填寫審核材料，并進(jìn)行簽字蓋章回復(fù)，也就是回復(fù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員項(xiàng)目的通過或者未通過情況。③在項(xiàng)目立項(xiàng)完成后，由項(xiàng)目核查人員編寫項(xiàng)目立項(xiàng)任務(wù)書以及項(xiàng)目物資采購表，并提交任務(wù)書于項(xiàng)目的實(shí)施與建設(shè)部門，提交采購表與物資采購部門。

2.2資金合同的設(shè)計(jì)

資金合同的設(shè)計(jì)主要針對企業(yè)各項(xiàng)工程的資金管理，為了能夠提高資金合同管理的工作效率，提高各個工程資金管理的準(zhǔn)確率，設(shè)計(jì)人員可以使用網(wǎng)絡(luò)平臺，將每個工程中所涉及到的多項(xiàng)財務(wù)問題進(jìn)行編碼分類，這樣的方式不僅有利于快速查詢相應(yīng)的工程資金，而且能夠在工程臨時發(fā)生變化時，更加方便的對項(xiàng)目資金合同進(jìn)行更改。此外，在進(jìn)行合同項(xiàng)目的資金付款時，立項(xiàng)雙方可以根據(jù)合同中的規(guī)定，填寫支付憑證，工程款的支付憑證可以自動生成票據(jù)，以便進(jìn)一步的核查與保存。其中，在通信網(wǎng)絡(luò)中，支付憑證可以打印也可以存儲，在配合打印機(jī)使用的情況下可以生成紙質(zhì)憑證，也可以儲存形成電子憑證，方便日后的核查與檢驗(yàn)，簡化了工程款調(diào)撥的流程[1]。

2.3工程施工的設(shè)計(jì)

在通信工程項(xiàng)目管理體系中，工程施工的涉及主要包括工程變更、工程停工、調(diào)整工期等多方面的基本功能，如下分析：

（1）工程變更。在企業(yè)進(jìn)行施工的過程中，由于自然因素以及認(rèn)為因素的影響，工程很有可能會臨時出現(xiàn)突況，需要做出調(diào)整與變更。通過工程項(xiàng)目變更功能的設(shè)計(jì)，能夠在較短時間內(nèi)將具體的情況報告給相關(guān)管理部門，在工程變更中涉及到的變更情況較多，對于工程方案的變更，需要施工企業(yè)的管理人員登錄通信系統(tǒng)的后臺，提交工程變更材料，由工程立項(xiàng)管理部門進(jìn)行核查，核查同意后則交由設(shè)計(jì)部門核查，最后交由工程建設(shè)部門的核查，核查結(jié)束后即可執(zhí)行變更操作，這一工程變更體系的建設(shè)極大提高了變更工作的效率。

（2）工程停工。由于意外原因致使工程項(xiàng)目無法順利進(jìn)行，則需要及時提出工程停工的申請。工程停工設(shè)計(jì)思路包括施工企業(yè)提出停工，按照實(shí)際情況填寫停工申請材料；在施工企業(yè)管理人員核查后交由工程管理部門；工程管理部門在了解停工原因時，給出同意停工或拒絕停工的答復(fù)，最后交由施工企業(yè)執(zhí)行核查意見。

（3）調(diào)整工期。在工程進(jìn)行的過程中，施工企業(yè)會遭遇某些阻礙，比如天氣惡劣、發(fā)生自然災(zāi)害等，施工企業(yè)也應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整工期，延期申請參照停工申請的流程。

2.4材料采購的設(shè)計(jì)

在企業(yè)中，物資采購的合理設(shè)計(jì)與資金周轉(zhuǎn)情況有著密切關(guān)聯(lián)，為了保障物資采購的合理、高效進(jìn)行，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，基本思路如下：①在采購任務(wù)這個子系統(tǒng)中，涉及到的要點(diǎn)包括采購需求的接收及核查、采購方案的設(shè)計(jì)兩個基本環(huán)節(jié)。②工程材料的招標(biāo)與投標(biāo)設(shè)計(jì)主要根據(jù)施工企業(yè)的用料需要進(jìn)行，主要工作內(nèi)容是物料采購的招標(biāo)、評標(biāo)、應(yīng)標(biāo)、定標(biāo)，同時，相關(guān)管理人員也應(yīng)編寫材料采購清單。③工程用料變更設(shè)計(jì)也是材料采購設(shè)計(jì)的一部分，在供不應(yīng)求的情況下，材料無法及時供應(yīng)會導(dǎo)致工程的延期，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時通知采購部門變更采購計(jì)劃[2]。

3通信工程項(xiàng)目管理體系的實(shí)踐

3.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)的管理

在項(xiàng)目設(shè)計(jì)的管理中，應(yīng)當(dāng)授權(quán)具備管理權(quán)限的人員方可登錄，可設(shè)置獨(dú)立的賬號與密碼，使管理人員在登錄后，能夠?qū)?xiàng)目管理實(shí)施相應(yīng)的操作。運(yùn)用通信工程執(zhí)行項(xiàng)目受理功能，瀏覽項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員所提交的立項(xiàng)申請材料，然后在初審?fù)ㄟ^后，依次提交至更高一級的核查人員，經(jīng)過多次審核后，確定項(xiàng)目投報資金，根據(jù)核查通過的資金分類進(jìn)行最后一步的終審；在終審?fù)ㄟ^后，擬定立項(xiàng)報告材料，指揮工程的順利進(jìn)行。

3.2資金合同的管理

合同資金管理實(shí)施的重點(diǎn)意義在于其具備多個子功能，管理人員根據(jù)通信工程的資金合同管理規(guī)定，在通信網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行項(xiàng)目資金以及材料采購等多方面的資金申請，實(shí)現(xiàn)工程資金材料的順利接收，然后根據(jù)合同內(nèi)容對各項(xiàng)財務(wù)進(jìn)行編碼，配置合同支付憑證，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)合同資金的高效撥付。

3.3工程施工的管理

工程管理人員在登錄用戶進(jìn)入平臺對施工進(jìn)程進(jìn)行核查，在核查施工進(jìn)程時，其子菜單主要包括開工管理、工程變更管理、停工管理、復(fù)工管理、工期調(diào)整管理以及竣工驗(yàn)收管理等部分，其中，實(shí)現(xiàn)施工管理的子功能的順利展開與隱藏主要依賴于JavaScript腳本語言。工程管理人員可以通過施工管理項(xiàng)目的多條鏈接，依次展開各項(xiàng)報告的基本材料，及時了解工程的進(jìn)展，并可以將重要數(shù)據(jù)保存到數(shù)據(jù)庫中，及時通知以及報告當(dāng)前施工情況[3]。

3.4材料采購的管理

運(yùn)用通信工程提高物資采購管理的水平則相對較為復(fù)雜，因此，應(yīng)建立科學(xué)的管理體系，將采購招投標(biāo)、采購任務(wù)管理、出入庫管理、工程用料變更管理等納入到體系中，進(jìn)而提升材料采購的效率及質(zhì)量。此外，管理人員可以進(jìn)入物資采購管理的清單，對采購任務(wù)進(jìn)行管理，也就是對施工企業(yè)所提交的采購計(jì)劃進(jìn)行核查，然后根據(jù)采購計(jì)劃的合理性回復(fù)同意與不同意。

4結(jié)束語

我國項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢不斷擴(kuò)大，特別是在通信工程領(lǐng)域中占領(lǐng)了廣闊的開拓前景。從根本來說，項(xiàng)目管理在通信領(lǐng)域中的高效運(yùn)用屬于較為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況積極創(chuàng)新，通過綜合調(diào)控的管理手段進(jìn)一步提高其管理水平；同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動工作人員的積極性，不斷落實(shí)通信網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的規(guī)?；l(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益協(xié)同社會效益的長遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]周愉.項(xiàng)目管理在通信工程設(shè)計(jì)中的主要應(yīng)用[J].赤峰學(xué)院學(xué)報（自然科學(xué)版），2014（10）：17.

[2]黃蘭，張優(yōu)里.基于工作過程的通信工程項(xiàng)目管理實(shí)訓(xùn)系統(tǒng)[J].實(shí)驗(yàn)技術(shù)與管理，2015（02）：102.