導語：如何才能寫好一篇醫(yī)院財務運營管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

現(xiàn)代醫(yī)院實現(xiàn)財務精細化運營管理離不開會計制度的改革，會計制度改革的歷程對醫(yī)院財務發(fā)展有著深遠的影響。本文就會計制度的改革變化過程發(fā)掘出當前醫(yī)院財務管理所面臨的困境，并對醫(yī)院如何進行財務精細化運營管理進行探討。

關鍵詞：

醫(yī)院；會計；改革；財務管理；精細化

近幾年，我國出臺了不少醫(yī)療衛(wèi)生方面的制度改革政策，隨著政策的出臺，醫(yī)院在運營管理工作上也隨之出現(xiàn)了較大的變更。變更最為顯著的是醫(yī)院的財務管理方面，其工作上的壓力也是非常巨大的。往年的醫(yī)院大多數(shù)是依靠國家進行扶持的，每一年都由國家撥款一批醫(yī)療經(jīng)費，用于醫(yī)院的建設以及運營，而國家的醫(yī)療改革制度發(fā)生變化后，這一模式就發(fā)生了顛覆性的變化。國家對醫(yī)院的財政扶持力度變小，每年提供很少的資金補貼，轉而出臺一些醫(yī)療稅收優(yōu)惠及自主政策，使醫(yī)院更為依賴自給自足。如此一來，醫(yī)院就必須更加切合變革情況，落實會計制度改革的措施，以精細化財務管理水平，保證醫(yī)院的正常運作。

一、會計制度的改革過程

論及財務精細化運營，則必須對會計制度的改革過程有一定的了解。自改革開放之后，首個會計制度也是在當時出臺的。首次改革主要是針對當時國內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展狀況進行匹配，以使之符合當時國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的需要，環(huán)境發(fā)展的需要。隨后在上世紀90年代，我國進行了第二次的會計制度改革，參考當時國內(nèi)主流的會計制度規(guī)范章程，對原有的會計制度進行了補充，完善了會計制度所包含的內(nèi)容；1993年至今會計制度一直趨向于國際化，凸顯改革開放的優(yōu)勢，在93年的這次改革中，會計制度更為詳細，而會計要求也發(fā)生了根本性的變化，更能滿足于國家經(jīng)濟發(fā)展的需要；始至今日，會計制度的國際化進程已完全成熟，它在不論是企業(yè)或是事業(yè)單位中都擔任著核心的角色，是其首要的關鍵點。

二、會計制度對醫(yī)院財務管理的意義

會計制度的改革對于醫(yī)院的財務管理并非是表面上的變化，而是使醫(yī)院的財務管理模式發(fā)生了全面的變革，醫(yī)院的財務管理系統(tǒng)更為精細化，管理也更加嚴格，而醫(yī)院的財務體系也得以完整的形成，確保了醫(yī)院的財務部門工作的穩(wěn)定，避免了許多失誤的發(fā)生。另外，醫(yī)院的整體管理水平也得益于會計制度的改革。

三、醫(yī)院財務管理所出現(xiàn)的困難

（一）財務部門統(tǒng)籌管理缺失

如今大部分的醫(yī)院因自身以醫(yī)療為主，院長自下都是學醫(yī)出身，不大重視財務部門，對財務工作也看待得比較輕，因而財務管理卻顯得有些寬松，特別是不少醫(yī)院只是實行財務的內(nèi)部管理，而許多的問題都需要依靠財務人員自己去解決，時常會發(fā)生工作沒有秩序的狀況，財務領導層在其中沒有發(fā)揮到主導作用。許多領導只是從每個季度的財務報表中瀏覽數(shù)據(jù)，察看醫(yī)院的整體情況，做大致了解，而非實質(zhì)性的深入其中，缺乏了實性管理，統(tǒng)籌不善。隨著信息化技術的發(fā)展，醫(yī)院也引入了更加高科技的醫(yī)療設備，而財務管理卻沒有跟上步伐，不少醫(yī)院仍然利用老套的管理技術，沒有借目前信息化的大勢進行統(tǒng)籌管理，工作效率低下。而現(xiàn)有的軟件只能做財務核算與管理兩個方面，時常造成數(shù)據(jù)不一致，沒有實現(xiàn)信息交互，造成“信息孤島”的情況。

（二）財務管理缺乏可實性的規(guī)范制度

作為醫(yī)院的核心部門，財務部門關系到了醫(yī)院的資金運營情況，若是財務部門本身缺乏實用性的管理制度，會導致財務工作秩序混亂。比如財務工作人員業(yè)務松懈，數(shù)據(jù)處理馬虎，致使資金流向不明；或是管理人員進行管理只是走過程，沒有起到應有的監(jiān)管作用，妨礙了醫(yī)院的正常運轉，給醫(yī)院造成財產(chǎn)損失，這些都是財務管理不善所造成的影響。

（三）財務人員極大的工作壓力

不少醫(yī)院每年都在擴充自己的規(guī)模，患者也逐年增多，再加上很多醫(yī)院的財務部門并不招收新的員工，財務人員數(shù)量較為固定，使得財務人員的工作量逐年增大。如此一來，財務人員勢必在工作上疲于應付，必然會導致財務管理上出現(xiàn)更多的紕漏，財務工作的質(zhì)量難以保證。另外，醫(yī)院的財務人員工作能力有強有弱，加上醫(yī)院不注重財務知識相關的職業(yè)培訓，使得醫(yī)院時常會發(fā)生財務錯誤。

（四）缺乏完善的財務考核制度

完善的財務考核制度能夠形成良好的財務管理秩序，提高醫(yī)院的財務運營效率，而完善的考核制度能夠更為全面的審查財務工作，直接反映出工作人員的工作能力，利于醫(yī)院進行財務人員的培訓、選拔和淘汰，提高財務管理工作效率。但就目前而言較多的醫(yī)院都沒有設立財務考核制度，即使設立了考核制度，也不夠完善，經(jīng)常會出現(xiàn)擅離職守、遲到早退的情況，導致工作效率不高，影響到醫(yī)院的正常運營。

四、會計制度改革實現(xiàn)醫(yī)院財務精細化運營

（一）改革促使財務統(tǒng)籌管理

會計制度的改革有利于醫(yī)院的財務管理工作，會計制度改革后，醫(yī)院的財務人員進行財務的統(tǒng)籌工作就更為細致，財務系統(tǒng)的操作運轉也更為規(guī)范，財務部門高層也就對日常工作更為注重，管理工作也就不再只是表面，而是更加實際而基礎的工作，如此以來就能更為全面的評判財務系統(tǒng)整體的工作能力，也能提高財務部門的工作水平。

（二）制定利于財務管理工作的規(guī)章制度

形成精細化的管理章程離不開會計制度的改革，這是財務工作的基礎依據(jù)，也是財務人員工作必須遵照的標準。醫(yī)院要根據(jù)會計制度制定出切合自身發(fā)展環(huán)境的、適于財務部門管理的規(guī)章制度，保證財務運營的有章可循。

（三）減輕財務人員的工作負擔，緩解壓力

因許多醫(yī)院每年建院規(guī)模的擴展，就醫(yī)人數(shù)逐年增長，醫(yī)院的財務工作壓力也不斷增大，在這種情況下，醫(yī)院就需要重視，擴招財務人員，聘請新的財務人員以減輕現(xiàn)有財務人員的工作負擔，降低工作壓力。并且，要經(jīng)常對財務人員進行培訓，使財務人員能夠掌握更多的職業(yè)知識，提高財務人員的工作效率，提升工作水平，從根本上促進財務系統(tǒng)的正常運作。

（四）完善財務考核制度，加強醫(yī)院成本核算管理，精細化運營

精細化的管理是使醫(yī)院財務部門的各個工作環(huán)節(jié)、工作步驟達到有順序的，有條理的，層次分明的效果，它是會計改革的核心內(nèi)容。醫(yī)院制定出嚴格的財務考核制度，還要強化對日常財務管理的監(jiān)管工作，在當個季度的財務考核中及時發(fā)現(xiàn)問題，出現(xiàn)財務數(shù)據(jù)失誤要及時更正，規(guī)避財務風險，以保證財務系統(tǒng)的安全，使醫(yī)院正常運營。同時，要加強醫(yī)院的成本核算的管理，調(diào)整收入結構，控制藥占比，達到全成本費用優(yōu)化預控，在此基礎上，重醫(yī)德醫(yī)風，重技術水平，重服務質(zhì)量，以此優(yōu)化績效考核方案，使之互相掛鉤，完善內(nèi)部控制制度。提高醫(yī)院經(jīng)濟活動的監(jiān)管水平。

（五）整合財務數(shù)據(jù)，采用HERP的管理理念，運用BI系統(tǒng)

為解決“信息孤島”這一問題，醫(yī)院實施成本核算，可采用HERP的管理理念，統(tǒng)一數(shù)字字典與統(tǒng)計口徑，對醫(yī)院的會計、績效、成本、資金等各方面財務數(shù)據(jù)進行自動采集，利用BI（businessintelligence），即醫(yī)院智能數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，將數(shù)據(jù)轉化為知識，使醫(yī)院能夠做出正確的運營決策。HERP也叫綜合運營管理系統(tǒng)，在新醫(yī)改的模式下，為謀求更好的生存與發(fā)展，HERP專門對會計、成本核算、物流、資產(chǎn)、績效考核以及預算管理進行了財務一體化愿景規(guī)劃。采用HERP的管理理念最難以解決的是醫(yī)院的各個信息系統(tǒng)并非處在一個平臺上管理運行，業(yè)務數(shù)據(jù)不能共享。而結合BI系統(tǒng)后統(tǒng)一數(shù)據(jù)編碼規(guī)范，建設數(shù)據(jù)交換平臺，進行數(shù)據(jù)挖掘，通過管理要求對異構數(shù)據(jù)進行重整，設立醫(yī)院的經(jīng)濟數(shù)據(jù)資源庫，可實現(xiàn)互補，有利于醫(yī)院進行財務管理，達到精細化運營的水平。

五、結語

醫(yī)院不論作為非營利性為目的事業(yè)單位還是以盈利為目的的企業(yè)單位，作為體現(xiàn)民生的的焦點，要充分發(fā)揮醫(yī)療服務的作用，就應當先進行好財務部門的工作，結合國家會計制度改革的政策，順應信息化時代潮流，利用新型的財務管理軟件，以及先進的財務管理系統(tǒng)進行財務管理，擴招財務人員，提高財務人員的整體素質(zhì)，再加上醫(yī)院自身的條件，完善醫(yī)院的財務管理體系，提高醫(yī)院財務系統(tǒng)的整體水平，唯有如此，才可以促進財務部門工作的有序進行。

作者：楊敏 單位：沈陽仁濟醫(yī)院

參考文獻：

[1]海峽兩岸醫(yī)院經(jīng)營與管理對比研究課題組,王志華,黃德海,王冬,杜.管理型幕僚與醫(yī)院精細化管理——以長庚醫(yī)院為例[A].2011清華醫(yī)療管理國際學術會議論文集[C].2011.

[2]譚鬢鬢,蔣葵,錢鴻飛,張伙生,范瓊菲,錢旦敏.我國數(shù)字化醫(yī)院研究現(xiàn)狀的文獻計量分析[J].中國醫(yī)院，2013（01）.

篇2

【關鍵詞】醫(yī)改 資金運營管理 對策

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國醫(yī)藥管理體制和醫(yī)療保障制度改革也進一步深化，醫(yī)院發(fā)展也逐漸從粗放式經(jīng)營管理向集約型管理轉變。醫(yī)藥改革的推進弱化了醫(yī)院的財政補助，同時也加劇了醫(yī)療行業(yè)的競爭。醫(yī)院為增強整體競爭實力需提高財務管理水平從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而醫(yī)院資金運營管理則是現(xiàn)代醫(yī)院財務管理的重點和難點。本為主要就醫(yī)院資金運營管理現(xiàn)存的主要問題和對策展開探討。

一、醫(yī)院資金的主要來源

充足的資金是保證醫(yī)院各部門和各業(yè)務持續(xù)運營的基本前提，它是醫(yī)院經(jīng)濟管理和財務控制的核心。目前醫(yī)院資金的來源主要有以下幾個方面：（1）國家財政撥款（財政補助基金）。目前我國大部分醫(yī)院屬于公立醫(yī)院，國家的財政撥款主要用于醫(yī)院人員經(jīng)費的開支、藥品和衛(wèi)生器材的購買、醫(yī)院發(fā)展和基礎設施建設等，同時也用于如白內(nèi)障復明、降低貧困孕婦死亡率以及重大疾病預防控制等國家惠民工程項目。（2）醫(yī)院自身事業(yè)收入（醫(yī)療服務收入），包括兩部分：一是門診醫(yī)療收入，它是醫(yī)院向患者收取的檢查治療所需的醫(yī)藥費用；二是住院醫(yī)療收入，它是醫(yī)院向需要住院醫(yī)療服務的患者收取的醫(yī)藥費用。（3）醫(yī)院本身歷年的結余資金，這部分資金可用做周轉資金或用于醫(yī)院的發(fā)展建設。（4）借入資金，這部分資金主要指患者的預交金以及醫(yī)院向金融機構借貸的資金，這部分資金能夠穩(wěn)定醫(yī)院的日常周轉，主要作為購買衛(wèi)生器材、藥品材料等的補充資金，同時引進的資金也可以投資于醫(yī)院的新技術和新項目。（5）其他資金來源，主要包括社會捐款、外資的引進等，這部分資金可用于醫(yī)療項目的研發(fā)或基礎設施的改造。

然而隨著醫(yī)療改革的不斷深化，醫(yī)院資金的來源也正發(fā)生著深刻的變化。例如，國家財政補助比例逐年遞減，差額補助已名存實亡，藥品差價收入也逐年萎縮，提高醫(yī)療服務費用又受到社會和人民承受力的制約等，這些變化都將導致醫(yī)院資金來源的日益減少。面對如此嚴峻的形式，加強醫(yī)院資金運營管理水平對于提高醫(yī)院整體競爭力，保證醫(yī)院正常運營和持續(xù)發(fā)展具有深刻的意義。

二、醫(yī)院資金運營管理現(xiàn)存問題

我國醫(yī)療改革不僅降低了醫(yī)院資金的來源，同時也間接突顯出了目前醫(yī)院在資金運營管理方面的問題，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）缺乏完善的財務管理制度

目前我國大多數(shù)醫(yī)院的財務資金管理建立在計劃經(jīng)濟管理體制之上，缺乏對費用支出的有效控制。部分醫(yī)院對醫(yī)院獨立的內(nèi)部財務管理制度的制定不夠重視，導致相關人員對資金的運營管理存在較大的隨意性；有些醫(yī)院則沒有明確其財會人員的崗位職責，沒有制定相關的崗位責任制度，導致財會人員不清楚自身的職責內(nèi)容和職權。由于財務管理制度上的缺陷，醫(yī)院對資金的運營管理缺乏嚴格的控制標準，有關業(yè)務不能按章辦事，資金揮霍浪費現(xiàn)象嚴重，沒有發(fā)揮出應有的效益。

（二）醫(yī)院內(nèi)部控制乏力

內(nèi)部控制措施是提高醫(yī)院資金運營管理水平的有效監(jiān)督控制手段，然而目前大多數(shù)醫(yī)院的內(nèi)部控制措施往往流于形式，沒有形成規(guī)范的內(nèi)控體系，在內(nèi)部控制的實操中更多的依賴于書本知識或根據(jù)自己的主觀判斷來進行操作。醫(yī)院對于資金管理的監(jiān)督和控制往往更多的重視資金的收入過程，而對于已收資金或已存入銀行的資金缺乏過程監(jiān)控，即使存在監(jiān)控，也會由于內(nèi)控意識和方法的問題使得對這部分資金的監(jiān)控缺乏力度。由于內(nèi)控乏力的問題，可能會出現(xiàn)部分醫(yī)院領導擅自挪用醫(yī)院資金甚至侵吞國有資產(chǎn)等現(xiàn)象。

（三）預算管理執(zhí)行不力，資金管理松懈

在新的經(jīng)濟形勢下，醫(yī)療改革對醫(yī)院的資金運營管理水平提出了更高的要求，醫(yī)院也開始意識到資金預算管理的重要性和必要性，但目前醫(yī)院的預算管理仍存在許多問題。例如醫(yī)院領導對預算管理重視不夠，預算內(nèi)容只停留在院級收支預算及投資項目預算上，缺乏全面性；預算管理工作僅是指財務部門完成上級預算任務，醫(yī)院其他部門和科室都認為與己無關；資金預算方法和程序不規(guī)范等。由于長期以來的觀念或歷史問題使得醫(yī)院的預算管理更多的是流于形式，缺乏預算對資金和合理調(diào)度管理，資金預算缺乏科學性和計劃性，預算管理作用發(fā)揮不到位。

（四）資金日常管理薄弱，資金運營效率低

目前大多數(shù)醫(yī)院資金閑置或不足的情況時有發(fā)生，資金日常管理薄弱現(xiàn)象嚴重，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是存貨管理問題，大多數(shù)醫(yī)院對于所需藥品和器材的采購和存貨管理成本居高不下，其主要原因在于與臨床聯(lián)系不夠，無法按需采購和存儲，并及時調(diào)整庫存量，存貨管理沒有形成統(tǒng)一制度，導致醫(yī)院大量資金被占用影響醫(yī)院的正常運行。二是資金收付和使用管理問題。由于醫(yī)院各經(jīng)營環(huán)節(jié)都要直接或間接用到大量的資金，出現(xiàn)貪污挪用等舞弊問題的可能性也比較大，如由于內(nèi)部監(jiān)管不到位、收付程序不規(guī)范等都可能出現(xiàn)多收、少收或漏收等造成貨幣資金流失的現(xiàn)象，或是在銀行收支業(yè)務中會出現(xiàn)私自提現(xiàn)、私自存款或開戶，資金外循環(huán)等現(xiàn)象。三是多開戶現(xiàn)象嚴重，資金管理處于失控狀態(tài)，資金的多頭管理造成資金沉淀嚴重，占用不合理，如醫(yī)院一邊從銀行貸款進行項目投資或基礎建設，而另一邊自身銀行賬戶里的資金卻躺在那里“睡覺”。四是盲目投資，資產(chǎn)閑置現(xiàn)象嚴重，資金使用效率低，部分醫(yī)院在創(chuàng)收的沖動下，在沒有分析實際支付能力和投資回報率的情況下盲目購進醫(yī)療設備，或搞基礎建設造成資產(chǎn)閑置或資金浪費。

三、加強醫(yī)院資金運營管理的對策

醫(yī)院是一個具有市場性和社會公益性的單位，在面臨國內(nèi)外市場競爭嚴峻挑戰(zhàn)的同時，也要積極推進各項社會公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，為人民提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務，進而促進自身發(fā)展，這些都離不開資金的支持。因此，醫(yī)院應充分認識到提高資金運營管理水平的重要性和必要性。

（一）發(fā)揮領導帶頭作用，完善財務管理制度，實施結算中心制度

醫(yī)院財務管理制度及內(nèi)部會計控制制度的建立和完善不僅涉及醫(yī)院運營管理的方方面面，同時也依賴于醫(yī)院管理層的思想意識，只有領導重視資金的運營管理，行動上帶頭執(zhí)行資金運營管理制度，才能真正提高醫(yī)院資金的運營管理能力。目前，醫(yī)院在財務制度的完善方面應該重點實施結算中心制度。實施結算中心制度有利于醫(yī)院資金的集中管理，能夠有效防止醫(yī)院資金的賬外循環(huán)。對醫(yī)院的所有資金實行集中管理能夠才能夠做到統(tǒng)籌兼顧，避免多頭賬戶現(xiàn)象所導致的資金管理失控，同時有利于實行定額備用金制度，控制醫(yī)院貨幣資金的使用。

（二）加強醫(yī)院內(nèi)部控制，建立相互制約、相互監(jiān)督的機制

建立健全的內(nèi)部控制制度能夠有效規(guī)范醫(yī)院資金的收支和使用程序，避免內(nèi)控制度與實際應用相脫節(jié)，確保醫(yī)院資金的安全性和完整性。在實際執(zhí)行過程中，需要重點注意以下幾方面的控制：一是加強對門診和住院收入的控制力度。由于目前大多數(shù)患者都采用現(xiàn)金結算，加強對醫(yī)院貨幣資金的監(jiān)督和控制也愈顯突出，例如定期核對財務收入和收費系統(tǒng)收入是否一致，防止收費舞弊行為發(fā)生。二是將不相容職務分離控制，建立相互制約、相互監(jiān)督機制。明確醫(yī)院各部門和崗位的職權關系，確保貨幣資金業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督，如現(xiàn)金收付及保管只能由授權的出納員來負責處理，出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作；三是建立健全內(nèi)部審計機構，發(fā)揮內(nèi)審作用，對資金的運營管理做到事前有預算、事中有控制、事后有考核。

（三）實行全面預算管理，確保預算有效執(zhí)行

加強資金預算管理是醫(yī)院財務部門對資金管理的重點。醫(yī)院資金的預算管理應根據(jù)醫(yī)院實際運營情況和需要編制資金預算計劃，使醫(yī)院資金預算切實可行。首先，醫(yī)院資金預算需要遵循“收支統(tǒng)管，統(tǒng)籌兼顧，積極穩(wěn)妥”原則，在保證醫(yī)院各部門和科室廣泛參與的基礎上編制全面的資金預算方案和預算控制方案，使醫(yī)院資金預算切實可行。其次，規(guī)范預算審批制度，提高醫(yī)院資金預算的嚴厲性和約束性，樹立“錢流向哪里，管理就跟到哪里”的觀念，避免將醫(yī)院資金盲目投資于沒有進行可行分析的項目，防止不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，保證資金運營的最佳效益和資金使用的科學性、合理性。

（四）重視資金日常管理，提高資金使用效益

醫(yī)院要提高資金運營管理水平關鍵的是要實現(xiàn)資金費用開支的計劃性，最大限度地發(fā)揮資金的使用效益，滿足醫(yī)院正常運轉和發(fā)展的需要。一是加強存貨管理。目前大多數(shù)醫(yī)院對存貨管理不善，導致過量壓占資金，醫(yī)院需要采取措施解決相關問題。例如加強與臨床的溝通聯(lián)系，有計劃地對藥品和相關設備、器材進行采購，利用集中采購或聯(lián)合采購的方式降低物資采購成本，同時定期檢查庫存，利用現(xiàn)代計算機庫存管理技術提高物資進出庫以及盤點的工作效率，進而實行分類管理，從整體上減少醫(yī)院的采購成本和庫存管理成本。二是規(guī)范資金收付，強化資金流向監(jiān)控。例如加強票據(jù)管理和銀行存款管理，明確各種票據(jù)在購買、領用、背書轉讓等相關環(huán)節(jié)上的職責權限和程序，定期指定會計人員核對銀行賬戶，對未達款應明查原因，及時處理，同時需要加強對現(xiàn)金流量的分析預測，嚴格控制現(xiàn)金流量的流入和流出。三是嚴格審批制度，注重實效，加強投資管理。對醫(yī)院各項經(jīng)濟業(yè)務實行會計預審制，重大投資項目需集體決策，必須完善投資管理機制，充分發(fā)揮財務人員的資金管理職能，對相關投資進行市場調(diào)研，可行性分析、預測分析、風險評估和投資回報率分析等，以免盲目投資，造成資產(chǎn)閑置或資金浪費，切實提高資金使用效益。

四、結束語

加強醫(yī)院資金運營管理是醫(yī)院財務管理的重要組成部分，因此需要建立一套科學、合理、有效的資金運營管理體系，提高醫(yī)院資金運營管理水平，加強監(jiān)控杜絕舞弊和浪費現(xiàn)象，降低醫(yī)院運營成本費用，提高資金使用效益，從而促進醫(yī)院正常、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]王巖，徐華玲.加強醫(yī)院資金管理，提高資金使用效益[J].遼寧師范大學學報，2010年第33卷第6期：127-128

篇3

關鍵詞：新醫(yī)改 醫(yī)院資金 醫(yī)院管理

近年來，醫(yī)療衛(wèi)生服務已經(jīng)成為人民群眾特別關注的民生問題，公立醫(yī)院作為提供醫(yī)療衛(wèi)生服務的公益性社會機構，其運行情況一直受到外界矚目。資金方面，醫(yī)院大多采用自主經(jīng)營，除國家每年財政支出外，醫(yī)院經(jīng)營收支也是重要組成部分。醫(yī)院發(fā)展離不開資金正常合理運作，近年來針對受傳統(tǒng)觀念制約現(xiàn)象，國家也進行相應醫(yī)療改革，出臺了一系列改革方案，由此可見，必須提高資金強化運營管理，做到合理分配，才能提升醫(yī)院整體競爭力，在醫(yī)院服務社會大眾同時，使醫(yī)院經(jīng)濟效益與社會效益也能得到統(tǒng)一。

一、新醫(yī)改下醫(yī)院資金運營管理目標

在醫(yī)院正常運營中，資金起著非常重要的作用。首先，醫(yī)院資金來源一方面靠國家財政撥款，另一方面靠自身開展醫(yī)療活動取得收入，故加強醫(yī)院資金管理就是對社會資源與醫(yī)院資源合理利用。其次，隨著醫(yī)療競爭加劇，無論是從社會需求還是從醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略方面，醫(yī)院要生存發(fā)展，就離不開自身建設，這就需要越來越多新技術、新材料、新設備被引進，醫(yī)務人員整體綜合水平也需要不斷提高，所以醫(yī)院必須有足夠資金去滿足這些需求，尤其是面臨外界各種突發(fā)事件，如我國公益性醫(yī)院是遵守先治療后付費、搶救患者生命為首要責任的原則，或著醫(yī)院在遇到經(jīng)濟狀況特別困難的患者時，會采取部分或全部減免費用等措施，醫(yī)院需要有相應的資金來應對這類突發(fā)事件。再次，資金合理運營可以使醫(yī)院降低醫(yī)療成本，選擇更有利于社會、患者的醫(yī)藥費定價機制，能夠有利于解決人民群眾看病難、看病貴的問題，在一定程度上緩和了醫(yī)患矛盾。因此，在新醫(yī)改背景下，醫(yī)院財務人員更應該嚴格遵守醫(yī)院規(guī)章制度，加強醫(yī)院資金監(jiān)管力，使財政收支平衡，合理利用財務杠桿作用，有效配置醫(yī)院資金，以保證醫(yī)院穩(wěn)定運行，提高醫(yī)院整體核心競爭力。

二、當前醫(yī)院資金運行管理面臨的問題

（一）領導與財務人員風險意識薄弱

醫(yī)院領導大多是醫(yī)療專業(yè)技術人才，市場經(jīng)濟風險意識和資金意識較薄弱，缺乏良好的市場感知力，并且將管理的重點放在醫(yī)療業(yè)務方面，在資金運作方面往往重視不夠；同時一些醫(yī)院財務人員專業(yè)知識水平有限，業(yè)務知識與工作實際脫節(jié)；且平時工作的重點多放在賬務收支和處理上。以上原因造成醫(yī)院資金運營管理停留在形式表面，重收入輕支出，重醫(yī)療管理輕財務管理，影響了醫(yī)院整體經(jīng)濟效益。

（二）資金管理制度落后

新醫(yī)改后，醫(yī)院必須不斷完善資金管理制度才能符合醫(yī)院發(fā)展要求。很多醫(yī)院沒有對資金管理進行相應監(jiān)管，造成部分資金使用浪費，沒有得到充分利用，尤其是在資金的預算管理方面，很多臨床科室對科室預算不夠重視，認為只需提高專業(yè)知識，或者購置設備，沒有對所需設備進行充分的經(jīng)濟效益和社會效益分析，不可能對所需設備根據(jù)輕重緩急安排，醫(yī)院資金周轉問題及設備折舊、收益等問題與自己無關，因此不能為醫(yī)院節(jié)省資源，甚至造成了資源的浪費；同時由于資金管理制度落后，很多醫(yī)院還存在負債融資資金閑置問題。

（三）資金運營效率低

很多醫(yī)院普遍重視藥品器材采購，不能及時調(diào)整出入庫數(shù)量，造成存貨與臨床使用需求不相符，導致大量周轉資本占用在不必要的物資上，影響資金正常合理運營。有些醫(yī)院往往過于重視收入，在沒有進行合理預算分析的情況下，過多投入資金在購買新設備和新器材上，使一些原有器材處于閑置狀態(tài)，造成浪費。

三、新醫(yī)改下提高醫(yī)院資金運行管理的方法

（一）提高領導與財務人員重視度

醫(yī)院領導在重視醫(yī)療技術發(fā)展的同時，也應樹立良好的市場風險意識和資金管理意識，這是資金運作管理中最重要的因素。因為醫(yī)院許多政策需要管理層支持與認可，故只有領導層真正重視資金合理運行管理，才能從根本上提高資金運營效率；同時財務人員也需要提高專業(yè)技能，能夠準確把握新的資金監(jiān)管制度，合理預算，嚴格控制醫(yī)院資金支出，避免不必要投資，做到資金統(tǒng)籌兼顧，才能使資金管理制度順利實施。

（二）加強醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)管

醫(yī)院應成立相應的內(nèi)部監(jiān)管部門，可由醫(yī)院分管財務的領導和財務人員共同組成。通過建立互相制約、互相監(jiān)督機制，對資金運行管理實行雙面監(jiān)管。做到預算、施行、考核一體化，形成以監(jiān)管資金運行環(huán)節(jié)為主的綜合全面監(jiān)管形式。通過建立完善的內(nèi)部監(jiān)管制度，可以提高資金使用效率，確保資金運營合理性與安全性，實現(xiàn)合理、有效經(jīng)營醫(yī)院。

（三）降低醫(yī)療成本

國家在藥品監(jiān)管方面一直嚴格控制，以保證群眾用藥安全性、低價性。醫(yī)院可在藥品監(jiān)督管理部門嚴格監(jiān)管下，通過公開招標的方式，選擇價格低、效果好的藥品，進一步降低藥品采購成本；同時對新技術、新器材應有嚴格預算，杜絕盲目投資；降低人力資源成本，嚴格進修培訓制度，對需要提高專業(yè)技術知識的人才，根本個人實際情況和需要，合力派遣人員進修培訓。

四、結束語

作為公益性社會機構，醫(yī)院有著自身特殊的經(jīng)營模式，為尋求生存發(fā)展，醫(yī)院必須在資金運營管理方面建立嚴格、合理、高效的制度，加強資金管理及內(nèi)部審核，樹立醫(yī)院內(nèi)部節(jié)儉風氣，才能從根本上改善資金運營所遇到的問題。

參考文獻：

[1]鄭大喜.新醫(yī)改形式下公立醫(yī)院加強成本核算與控制的思路探討[J].醫(yī)學與社會，2010，23（05）：37-39

篇4

關鍵詞：內(nèi)部控制；困境；應對策略

隨著醫(yī)院改革的不斷深入，內(nèi)部控制在醫(yī)院運營管理中起著核心作用，醫(yī)院的管理體制、補償機制、運行機制、監(jiān)管機制的變革已成為醫(yī)院將來一段時間內(nèi)重點改革的方向，為進一步推進醫(yī)院政事分開、管辦分開、醫(yī)藥分開、營利性與非營利性分開的改革，充分調(diào)動醫(yī)務人員的積極性與主動性，實現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務的改革目標。醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設是全面提升醫(yī)院管理和醫(yī)院改革是否取得成功的重要保證。作者結合內(nèi)控建設體系建設中的實踐經(jīng)驗，提出醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設中存在的困境與應對策略。

一、醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設的困境

（一）內(nèi)部控制環(huán)境缺失，組織架構設計不合理

財政部《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》于2014年1月1日正式實施，部分醫(yī)院對內(nèi)部控制規(guī)范認識不到位、準備不充分，特別是醫(yī)院管理層沒有足夠重視內(nèi)部控制建設，沒有為內(nèi)部控制建設營造良好的內(nèi)控環(huán)境，對員工內(nèi)部控制知識的學習培訓不充分、不深入。目前，普遍醫(yī)院存在內(nèi)部控制建設推廣實施難度大，內(nèi)部控制制度難以落實，內(nèi)部控制建設普遍認為只是財務部門的日常工作，沒有形成職能部門之間的內(nèi)部聯(lián)動機制。在內(nèi)部控制建設體系中，存在組織架構設計不合理，科室設置不科學，內(nèi)部控制不具體等情況。據(jù)調(diào)查，目前部分公立醫(yī)院沒有設立內(nèi)部控制委員會，沒有明確內(nèi)部控制的職能部門或牽頭部門，各職能科室之間沒有形成有效的制衡機制，醫(yī)院部分職能科室形同虛設，職責不清，業(yè)務重疊，缺乏科學決策，出現(xiàn)崗位職責交叉或缺失，對工作常出現(xiàn)推諉扯皮，運行效率低下。

（二）崗位職責不清，工作未形成合力

據(jù)調(diào)查，部分三級醫(yī)院，現(xiàn)還未設立總會計師崗位，醫(yī)院管理層只注重醫(yī)療業(yè)務管理輕經(jīng)濟管理，造成醫(yī)院經(jīng)濟管理水平難以提升，管理效能低下。每當某項工作難以推進時，通常采用增加職能科室來解決問題，不注重職能科室之間的制衡與聯(lián)動，經(jīng)濟管理工作一直處于被動局面。目前，部分醫(yī)院還存在：雖設內(nèi)部審計科，但內(nèi)部審計科管理層級屬于財務部的下級，由財務部領導下開展內(nèi)部審計工作；任用沒有會計專業(yè)技術資格或能力的人員擔任財務負債人，科內(nèi)財務崗位混亂，沒有形成崗位制衡與監(jiān)督；雖設立總會計師崗位，但總會計師只是財務部下屬的一個副職職位，沒有進入醫(yī)院領導班子；總會計師的聘用沒有按總會計師任職條例任用，不充分考慮總會計師的職業(yè)道德與專業(yè)勝任能力，例如：聘任主任醫(yī)師、副主任護理師、經(jīng)濟師、審計師、統(tǒng)計師等專業(yè)方向的人員擔任總會計師職位；科室設置不科學，如增設立與財務科相平級別的經(jīng)濟管理科、財務分析科、成本核算科等，造成應歸口管理的經(jīng)濟業(yè)務未進行歸口管理，財務管理工作協(xié)調(diào)難度大，財務數(shù)據(jù)孤立，各部門之間的數(shù)據(jù)未形成共享，常發(fā)生工作推諉扯皮，職責不清，財務管理效能低。

（三）重醫(yī)療業(yè)務輕運營管理，內(nèi)部控制管理意識淡漠

醫(yī)院管理層成員因全部是醫(yī)療業(yè)務專家，經(jīng)濟管理理念沒有樹立。任用管理人員時，只注重任用醫(yī)療業(yè)務型專家，不注重經(jīng)濟管理型人才的任用，經(jīng)濟管理工作難以適應醫(yī)院改革發(fā)展的需求。內(nèi)部控制體系建設需全院員工參與的系統(tǒng)工程，如果醫(yī)院管理層沒有深入學習內(nèi)部控制知識，沒有為醫(yī)院內(nèi)部控制建設營造好的內(nèi)控環(huán)境，是不可能建成有效的內(nèi)部控制體系，沒有醫(yī)院管理層的推動，內(nèi)控制度不可能有效的實施，在完美的內(nèi)部控制制度也只能成為“鏡中花，水中月”，內(nèi)部控制制度不可能落地，不可能全面實施。

（四）醫(yī)院管理制度孤立，未形成聯(lián)動與制衡

管理制度孤立，沒有把內(nèi)部控制制度嵌入醫(yī)院的管理制度中，各部門之間的管理制度沒有形成制衡與聯(lián)動， 如：采購部門全程負責采購業(yè)務、銀行印章管理混亂、收入審核及票據(jù)管理未形成制衡、重大經(jīng)濟事項未執(zhí)行集體決策、固定資產(chǎn)長期未進行清理盤點等，造成醫(yī)院經(jīng)濟管理工作混亂。

（五）不注重核心崗位人員的職業(yè)道德與專業(yè)勝任能力培養(yǎng)

部分醫(yī)院不注重財務負責人、內(nèi)部審計負責人、總會計師等核心崗位的人員隊伍培養(yǎng)，核心崗位人員的學習培訓力度不大，管理技能不強，管理理念未樹立。據(jù)調(diào)查，部分醫(yī)院任用核心崗位人員不充分考慮職業(yè)道德與專業(yè)勝任能力，隨意性大，管理崗位輪轉中出現(xiàn)問題，護理部主任輪轉任財務科主任，醫(yī)務科主任輪轉任審計科主任等。

（六）內(nèi)部控制建設，不結合實際

內(nèi)部控制活動與醫(yī)院的運營管理活動沒有緊密聯(lián)系，內(nèi)部控制制度孤立，內(nèi)部控制制度沒有嵌入運營管理的流程，制定內(nèi)部控制制度前沒有認真梳理經(jīng)濟活動的業(yè)務流程，對各項業(yè)務環(huán)節(jié)沒有進行風險分析，內(nèi)部制控活動與醫(yī)院的業(yè)務活動相互分離，制定內(nèi)部控制制度不結合醫(yī)院實際，內(nèi)部控制度空洞，造成內(nèi)部控制度難以貫徹實施，形不成內(nèi)部控制的制衡與聯(lián)動。

（七）內(nèi)部控制監(jiān)督管理缺失，沒有內(nèi)部控制的持續(xù)改進與創(chuàng)新機制

內(nèi)部控制監(jiān)督管理機制不健全，醫(yī)院內(nèi)部審計部門及紀委部門對內(nèi)部控制活動的監(jiān)督管理缺失，流于形式。對醫(yī)院的經(jīng)濟活動未進行監(jiān)督檢查，不能向醫(yī)院管理層出具內(nèi)部控制評價報告，難以發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，無法實現(xiàn)內(nèi)部控制的持續(xù)改進與創(chuàng)新。

（八）內(nèi)部控制沒有和醫(yī)院績效管理掛鉤，缺乏內(nèi)部控制建設的激勵機制

醫(yī)院管理制度基本沒有進行年度考評，部分醫(yī)院就算有考評，但考評結果沒有與績效管理掛鉤，醫(yī)院內(nèi)部控制制度也如此。據(jù)調(diào)查，許多醫(yī)院的內(nèi)部控制制度，基本上只是用于應付上級部門檢查而制定，是被動的控制而控制，內(nèi)控建設沒有對醫(yī)院的經(jīng)濟業(yè)務進行認真的梳理，關鍵的控制點、控制環(huán)節(jié)未得到控制。內(nèi)部控制目標沒有和醫(yī)院發(fā)展目標、績效管理目標相結合，績效管理的激勵作用沒有發(fā)揮，這也是醫(yī)院內(nèi)控管理難以推進的一個重要因素。

二、醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設的應對策略

（一）推行總會計師制度，為營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境創(chuàng)造條件

內(nèi)部控制體系建設，必須有良好的內(nèi)部控制環(huán)境，良好的內(nèi)部控制環(huán)境只能由醫(yī)院管理層營造。醫(yī)改實施方案明確提出：“三級醫(yī)院必需設立總會計師，其他醫(yī)院可參照執(zhí)行”。這足以說明國家衛(wèi)計委對醫(yī)院經(jīng)濟管理工作的高度重視，要提高醫(yī)院的經(jīng)濟管理工作，必須有一定經(jīng)濟管理業(yè)務能力的經(jīng)濟管理專家進入院領導幫子，只有這樣才能全面推進醫(yī)院經(jīng)濟管理活動的科學化、精細化。醫(yī)院內(nèi)部控制制度的建設與實施也如此，各科室之間的協(xié)調(diào)、聯(lián)動、制衡更多的需要管理層的引領與推動。醫(yī)院的內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系建設與實施的基礎，醫(yī)院領導幫子在塑造良好的內(nèi)部環(huán)境中發(fā)揮關鍵性的作用，良好的內(nèi)部控制環(huán)境更多的是要總會計師來引領與推動，醫(yī)院只有建立總會計師制度，總會計師進入醫(yī)院領導班子，參與內(nèi)部控制制度的制定與審批，從專業(yè)的層面向院班子會匯報內(nèi)部控制建設的必要性與重要性，只有院領導班子認識到位，才能全面打造良好的內(nèi)部制度環(huán)境。

（二）梳理醫(yī)院的業(yè)務流程，明確業(yè)務環(huán)節(jié)

醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設，首先應對全院的經(jīng)濟業(yè)務進行認真的梳理，明確業(yè)務流程與環(huán)節(jié)，確立醫(yī)院的內(nèi)部控制目標，在梳理業(yè)務流程時應重點關注：重要業(yè)務和重大風險的經(jīng)濟業(yè)務，結合醫(yī)院實際，對醫(yī)院“三重一大”事項的集體決策、出納崗位、收費崗位、采購崗位、固定資產(chǎn)管理崗位、在建工程管理崗位、票據(jù)管理崗位、退費管理崗位、藥品與物資管理崗位、財務審核崗位、病人預交款核銷崗位、合同管理崗位、預算管理崗位的業(yè)務活動加以控制，確保不相容職務相互分離、相互監(jiān)督，發(fā)揮內(nèi)控的“制衡”作用。

（三）系統(tǒng)分析醫(yī)院經(jīng)濟活動風險，確定風險點

對醫(yī)院各項業(yè)務活動全面進行梳理分析，在業(yè)務環(huán)節(jié)中找出風險點與控制環(huán)節(jié)，并加以控制。例如：出納崗位的資金支付與審核環(huán)節(jié)，物資采購的詢價與確定供應商環(huán)節(jié)、請購與審批環(huán)節(jié)、付款申請與付款執(zhí)行環(huán)節(jié)，重要與重大經(jīng)濟事項集體決策聯(lián)簽制度執(zhí)行環(huán)節(jié)，退費崗位的退款執(zhí)行與審批環(huán)節(jié)，在建工程的預算與決算環(huán)節(jié)，票據(jù)的領用與核銷環(huán)節(jié)，固定資產(chǎn)的定期盤點環(huán)節(jié)，資金支付的審核環(huán)節(jié)，合同的歸檔管理環(huán)節(jié)、預算的執(zhí)行評價環(huán)節(jié)等。

（四）對業(yè)務風險點進行排序，選擇風險應對策略

醫(yī)院的內(nèi)部控制管理部門，應在所有經(jīng)濟業(yè)務進行全面梳理的基礎上，分析風險點，并按輕重緩急的原則進行風險排序，結合醫(yī)院風險的承受能力及成本效應原則，選擇確定風險規(guī)避、風險轉移、風險減輕、風險接受等風險應對策略，對醫(yī)院的經(jīng)濟業(yè)務風險進行管控。例如：成立預算管理委員會、內(nèi)部控制管理委員會等經(jīng)濟管理組織機構，對重要與重大經(jīng)濟事項進行集體決策；預算的執(zhí)行與預算的考核分離控制；出納崗位配置保險柜；不能由出納一人辦理貨幣資金支付業(yè)務的全過程；票據(jù)的領用與核銷不能同一個人；對外幣業(yè)務進行套期保值；物資請購與審批必須由兩個部門完成；貴重的醫(yī)療設備進行投保，對待處理財產(chǎn)不在進行投保等措施。

（五）建立健全醫(yī)院的各項管理制度

醫(yī)院的管理制度是內(nèi)部控制的具體化、是內(nèi)部控制的基礎，只有把內(nèi)部控制制度嵌入醫(yī)院的各項管理制度，才能全面推動醫(yī)院的內(nèi)部控制體系建設，所以醫(yī)院的各項管理制度建設，必須結合內(nèi)部控制的全面性、重要性、制衡性、適應性原則，充分考慮內(nèi)部控制的可行性，所以在制定醫(yī)院各項管理制度時，應對各項業(yè)務性質(zhì)進行全面分析，制定醫(yī)院確實可行的管理制度，并把內(nèi)部控制的“制衡性”嵌入醫(yī)院的管理制度中，在業(yè)務管理工作中，據(jù)保證各項業(yè)務的聯(lián)動，又使醫(yī)院各項業(yè)務相互監(jiān)督、相互制約，達到全面提升醫(yī)院的運營管理。

（六）合理設置管理崗位，提升醫(yī)院運營效能

崗位設置是內(nèi)部控制體系建設的核心，只有合理設置崗位，才能保證醫(yī)院各項經(jīng)濟業(yè)務活動的“制衡”，才能提高工作效率，所以醫(yī)院必須對業(yè)務活動進行梳理，結合內(nèi)部控制的原則與方法，科學合理設置醫(yī)院崗位，嚴防機構設置重疊、交叉或缺失，造成各項業(yè)務工作的推諉扯皮、運行效率低下。

（七）建立內(nèi)部控制的考核評價機制

醫(yī)院內(nèi)部審計部門及紀委部門應加大對內(nèi)部控制活動定期與不定期的監(jiān)督審計力度，并及時向醫(yī)院管理層提供內(nèi)部控制評價報告，對內(nèi)部控制中存在的問題，及時采取措施加以管控，并把內(nèi)部控制評價結果與醫(yī)院的績效考評掛鉤，激勵員工在內(nèi)部控制建設中的積極性與主動性，達到全面推進醫(yī)院內(nèi)部控制建設。

三、醫(yī)院內(nèi)部控制體系建設的思考

醫(yī)院內(nèi)部控制體系是醫(yī)院運營管理的核心體系，是醫(yī)院運營管理的基礎。只有建立健全醫(yī)院內(nèi)部控制體系，才能全面提升醫(yī)院的管理水平，才能保障醫(yī)院財經(jīng)秩序。內(nèi)部控制機制是把“權力”關進制度的“籠子”，內(nèi)部控制是預防的免疫系統(tǒng)，通過內(nèi)部控制體系建設形成不敢腐、不能腐、不易腐的內(nèi)控機制，通過內(nèi)部“制衡”、不相容崗位相互分離、授權審批、歸口管理等措施，能有效防范醫(yī)院運營風險。結合文章對醫(yī)院內(nèi)部控制的困境與應對策略的分析，醫(yī)院內(nèi)部控制建設是當務之急，醫(yī)院應結合自身的實際，加強組織領導，認真做好內(nèi)部控制的宣傳培訓，抓好重點業(yè)務環(huán)節(jié)，強化各科室的協(xié)調(diào)配合，全力推進醫(yī)院內(nèi)控體系建設，提升醫(yī)院運營管理效能，保障醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

篇5

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，近年來城市公立醫(yī)院的財務收支規(guī)模越來越大，醫(yī)院經(jīng)濟運營管理日益重要，特別是新醫(yī)改對醫(yī)院經(jīng)濟管理明確提出“提高醫(yī)院資產(chǎn)利用效率，降低醫(yī)院運行成本”的要求，2014年財政部力推的管理會計，為公立醫(yī)院推行經(jīng)濟運營管理找到了有效載體，基于對醫(yī)院醫(yī)療護理技術業(yè)務與財務工作的高度融合，找準運營管控的切入點，精準尋找醫(yī)院管理會計的實際應用，促進醫(yī)院良性發(fā)展，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟運行高效低耗。

一、轉變醫(yī)院運營管理思路

1.新醫(yī)改下，要積極轉變醫(yī)院經(jīng)濟運行發(fā)展模式，醫(yī)院要從關注經(jīng)濟業(yè)務總量向關注成本效益轉變，從重業(yè)務輕財務向業(yè)務財務運營并重轉變，注重管理會計職能的發(fā)揮，找出一條健康可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展道路[1]。

2.提升醫(yī)院的核心競爭力，業(yè)務技術是關鍵。以舒適的診療環(huán)境、高超的診療技術、便捷的服務流程和優(yōu)良的服務態(tài)度贏得患者，運用科學手段挖掘潛力，整合并有效利用現(xiàn)有的人力、物力、財力，引入競爭、末尾淘汰機制，使醫(yī)院充滿活力和生機。

3.下大力氣進行收入結構調(diào)整改革，提高醫(yī)療收入，減少浪費；加快床位周轉，縮短病人實際住院日，提高設備利用率，充分利用經(jīng)濟杠桿效應；擴大增值性、高技術性醫(yī)療服務范圍，開拓新業(yè)務、新項目等。

4.近年來，在財政補助無明顯增長的情況下，做好醫(yī)療服務項目的保本量數(shù)據(jù)分析。在目前的物價政策環(huán)境下，醫(yī)院要挖掘潛力，通過發(fā)揮自身醫(yī)療技術、設備條件和管理運營來實現(xiàn)收支平衡。地級市醫(yī)院要增加具有高附加值、高難度的醫(yī)療項目，不能在技術上與基層醫(yī)療機構同質(zhì)化，提高有效服務收入的比例。

二、提升資產(chǎn)利用效率，發(fā)揮資產(chǎn)效能

（一）固定資產(chǎn)管理會計

注重對固定資產(chǎn)的管理。對醫(yī)院醫(yī)療設備開展利用率（工作負荷）分析，加強對大型醫(yī)療設備的效率分析。提升醫(yī)院的醫(yī)療水平和診斷能力，使醫(yī)院資源得到充分有效合理的利用。對院內(nèi)閑置設備開展排查，通過院區(qū)、科室之間的合理調(diào)配，將可用設備充分利用。

推行固定資產(chǎn)的成本核算，精細化成本核算、精準化成本控制。要運用計算機網(wǎng)絡管理，將固定資產(chǎn)折舊納入科室成本范圍，實施固定資產(chǎn)（醫(yī)院經(jīng)濟資源）有償占有使用。合理安排固定資產(chǎn)的維護和更新，加強成本費用意識，保證固定資產(chǎn)得到及時更新和維護。促進科室重視固定資產(chǎn)管理和利用，要樹立投資有回報、占用資產(chǎn)要付費的意識。用經(jīng)濟杠桿調(diào)節(jié)醫(yī)院資金投向與流向，優(yōu)化醫(yī)療裝備資源配置，提高固定資產(chǎn)管理效益。

強化大型設備效能分析，大型醫(yī)療設備在醫(yī)院具有很高的價值，除了在設備論證、購買、變動、維修、保養(yǎng)、計量等環(huán)節(jié)進行全面化管理以外，對固定資產(chǎn)數(shù)量、價值、運行實行全面化管理，這是醫(yī)院資產(chǎn)管理的重點。對設備收入、成本消耗進行效能分析評估，提高資產(chǎn)的使用效益，滿足物流、賬務兩方面的要求，對部分醫(yī)技科室的大型設備進行單機核算。

抓好固定資產(chǎn)源頭環(huán)節(jié)控制。嚴格醫(yī)療設備和醫(yī)療器械的采購和領用程序，杜絕臨床醫(yī)務人員指定品牌供應商，他們的職責是提供設備和器械功能的需求。加強采購前科室論證工作，醫(yī)療設備和器械必須經(jīng)科室民主討論形成效益預期報告，對投資造成損失的和利用效率低的要進行追責。要從醫(yī)院、學科實際情況出發(fā)，根據(jù)自身規(guī)模結構確定固定資產(chǎn)需要量，避免盲目與重復投資。

（二）非固定資產(chǎn)管理會計

從以下四個方面加強藥品、材料的核算和管理，降低藥品和耗材費用，切實減輕患者負擔。（1）開展“兩票制”工作，完善藥品的業(yè)務流轉及科學嚴謹?shù)牧鞒炭刂?。充分發(fā)揮藥學部的職能，覆蓋臨床藥師的指導工作，使臨床科室規(guī)范合理用藥，強化用藥監(jiān)督機制，全面全程開展用藥監(jiān)測工作。（2）不斷提高醫(yī)療技術水平，減少對藥品收入的過度依賴，加強藥品集中招標，開展藥品二次議價，降低藥品采購價格，嚴管大處方和貴重藥，減輕患者經(jīng)濟負擔。（3）定期對科室的藥品進行整理，通過開展臨床路徑管理工作，規(guī)范藥品合理使用，限定藥品的使用種類和數(shù)量，降低藥占比，城市公立醫(yī)院的藥占比要控制在30%左右。（4）深入理解藥品零差價政策，科學地分析藥品零差價實行后對醫(yī)院的影響，凈化采購流程，杜絕濫用藥物行為。

（三）加強材料管控，有效降低醫(yī)療費用

1.衛(wèi)生材料尤其是高值耗材的管理是醫(yī)院材料成本控制的重點。應利用醫(yī)院信息化系統(tǒng)（HIS）醫(yī)囑、收費與科室實際材料消耗的配比分析，及時發(fā)現(xiàn)不合理收費、漏費、材料丟失、材料浪費現(xiàn)象并進行改正，對不收費材料做出定額管理，設置二級庫管理，避免材料的積壓浪費。

2.材料成本的控制是控制醫(yī)院材料費過快增長，?p輕患者負擔的重要途徑，主要是繼續(xù)加大材料價格的下調(diào)力度，最大限度控制材料占比的增長，并將材料費用控制的相關指標納入科室績效核算當中，以促進合理使用材料，提高各科室診療水平。將各科室的材料消耗占醫(yī)療收入比例定期公布排名，使科室自身加以重視，從而有效地降低材料消耗。

3.降低采購成本，完善采購制度，繼續(xù)推進醫(yī)療設備、材料公開招標，在保證質(zhì)量的同時，盡量用價格低廉的國產(chǎn)材料代替進口耗材，醫(yī)院每百元收入材料消耗要控制在20元以內(nèi)。

三、實施醫(yī)院精準化成本控制

醫(yī)院成本控制是一個常態(tài)話題。成本控制不能以降低服務水準為代價簡單粗暴地去控制，而是要找準“靶心”用好手段，做好精準控制。要更新理念，提高醫(yī)院全體職工成本控制意識，重點是不能出現(xiàn)浪費。通過對醫(yī)院和醫(yī)療服務成本的核算與管理，實施精準化控制，提高效益與效率，保證醫(yī)院生存與競爭能適應醫(yī)療市場環(huán)境變化。

（一）嚴格實行預算管理，用預算控制成本

預算是成本控制的“殺手锏”，要高度重視預算的控制作用。從上到下要建立完善預算架構，使預算管理制度化、體系化、常態(tài)化。將全部收入成本納入預算管理，使每項支出都在預算中進行把控，力爭成本預算的準確可靠。各預算項目實行指標分級歸口管理，明確責任單位和費用使用情況，促使各科室科學合理地編制成本預算。對執(zhí)行情況在發(fā)生前和發(fā)生時進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)成本費用在預算執(zhí)行中存在的問題，查找原因，尋找對策[2]。

（二）能源消耗管控

水電氣料是醫(yī)院成本耗費的大頭，要扎實推進節(jié)能降耗工作，加強和完善節(jié)水節(jié)電的改進措施。各科室要落實節(jié)水用電責任，對重點耗能單元采取針對性的節(jié)能措施，如在空調(diào)方面，規(guī)定冷熱氣供應標準，適當調(diào)整冷媒水、冷卻水的溫度。夏天適當提高冷媒水的溫度，冬天適當降低熱媒水的溫度，使冷水機組的能耗大幅度減少。合理設置電梯開啟的數(shù)量、樓層和時間，實施電梯系統(tǒng)智能化控制。要對成本數(shù)據(jù)分析，深入挖掘成本數(shù)據(jù)背后存在的問題，找出成本控制潛力。

（三）醫(yī)院管理費用管控

嚴格實行預算管理，將醫(yī)院的全部花費、成本費用納入預算，做好相關支出預算數(shù)據(jù)的測算工作。明確責任單位和費用的使用情況，分析費用計劃完成情況，嚴格控制管理費用，建立完善的審批報銷制度，層層把關。節(jié)約消耗就是節(jié)約資金，對日常維修及零星工程要有效管理，堵塞漏洞，努力做到醫(yī)院每花一分錢都要找到支出的責任科室，區(qū)別全成本核算與績效核算的邊界標準，在科室KPI考核中增加成本管控考核指標，降低醫(yī)院的運營成本。

（四）加強洗滌費、物業(yè)費、保潔費等大額開支的管理

洗滌費、物業(yè)費、保潔費是醫(yī)院運營成本中金額較大的開支，特別是實行物業(yè)托管的醫(yī)院更是如此，要對每床日保潔費、物業(yè)、洗滌費進行分析，對異常上升現(xiàn)象（病人量沒有增加的情況）要找出原因，醫(yī)院要強化科室的潔凈意識和護士長監(jiān)督職責?？倓蘸笄诓块T要定期對物業(yè)保潔、洗滌情況進行檢查、巡視，增強物業(yè)公司的約束機制，使保潔、洗滌等成本得到持續(xù)控制。

（五）加強人力成本控制，充分發(fā)揮人員效益

1.建立人力成本預算管理制度

為有效做好人力資源成本控制，首先要做好人力成本的預算，按崗設人，充分發(fā)揮預算管理的規(guī)劃、溝通、協(xié)調(diào)職能，增強人力成本的可預見性，避免或減少人力資源成本的隨意性和盲目性。人力資源部門與各相關部門協(xié)調(diào)，密切配合，制定人員經(jīng)費預算，對職工薪酬、培訓、進修等費用實施管控，運用本量利分析法對臨床科室的業(yè)務量加以分析。

2.建立公平、公正、科學合理的績效考評體系

合理的薪酬分配管理體系，不僅能有效調(diào)動職工工作的積極性和提高效率，還能為醫(yī)院節(jié)約出更多的人力資源成本，在醫(yī)院績效方案中，要結合醫(yī)院自身特點和存在的問題，將“工作效率、管理效能、服務質(zhì)量、勞動紀律、技術能力”五個方面的考核結果，作為衡量績效考評的依據(jù)，充分考慮崗位性質(zhì)、技術難度、風險系數(shù)、工作強度、職業(yè)道德操守、醫(yī)德醫(yī)風及成本控制因素，使之對內(nèi)具有激勵性及公平性，對外具有較好的競爭力薪酬，激發(fā)職工積極性、主動性和創(chuàng)造性，切實促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

3.優(yōu)化組織機構、實行定員定崗

醫(yī)院應以提高工作效率，最大限度地滿足病人需求為原則，科學設置醫(yī)療科室及行政后勤科室。根據(jù)具體情況，明確崗位名稱，設置人數(shù)、工作職責及考核標準，按崗設人、一人多崗，充分發(fā)揮每名職工的工作效能。

四、強化責任、擔當意識，推行責任會計中心

持續(xù)強化科室目標管理工作：（1）科室目標管理工作就是科主任、護士長使命感的載體，要促進科室工作能夠在科學化、規(guī)范化、標準化的流程中進行。醫(yī)院醫(yī)療服務質(zhì)量持續(xù)改進的同時，要提升科室運營管理的效率與效益。（2）提升門診工作量的考核，注重專家、科主任的門診出診率，推進一卡通建設，簡化就醫(yī)流程。（3）三級醫(yī)院的重要職責就是疑難危重、急重病人的收治、救治能力，要新增各科對急難危重比的考核，這個指標的提升，是科室技術水平提高的標桿。（4）要在外科系統(tǒng)中新增手術率的考核，使外科科室充分發(fā)揮學科優(yōu)勢，增加三級、四級手術技術力量，加大難度高、風險系數(shù)高手術的例數(shù)，從多方面提升技術水平，積極順應分級診療的要求。（5）科室效率提高的重要抓手就是縮短住院日，依托臨床路徑與單病種管理方式，以特定病種的平均住院日為重點，合理控制平均住院日。分季度分析手術前后住院日、疑難危重病住院日等相關指標，尤其要重視產(chǎn)生原因并提出解決方案。規(guī)范臨床科室診療流程，制定標準住院天數(shù)，有效降低住院日，為了縮短診療時間，規(guī)定醫(yī)技科室檢查項目完成時間和檢查結果出具報告時間，在醫(yī)生工作站開發(fā)住院時間超預期預警機制，對于即將超過某病種標準住院天數(shù)的患者，及時調(diào)整治療方案，使病人得到更加有效合理的治療。（6）逐步推行責任目標成本制度，結合醫(yī)院管理的實際，按照能夠控制原則，制定切實可行的責任目?順殺荊?將降低醫(yī)院成本的目標分解落實到相關職能科室，進行醫(yī)療成本的對口管理，實現(xiàn)醫(yī)療成本的事前控制。在醫(yī)療業(yè)務過程中，將醫(yī)療成本的實際消耗與責任目標進行對比，加強醫(yī)療業(yè)務事后管控，總結經(jīng)驗，查找原因，防微杜漸，完善醫(yī)療成本管理責任制。揭示各醫(yī)療成本項目差異，查明責任歸屬，明確醫(yī)療責任制，把醫(yī)療成本控制在合理水平，最大限度地優(yōu)化利用醫(yī)療資源[3]。

五、打通數(shù)據(jù)通道，推進醫(yī)院信息鏈建設，逐步建立覆蓋全院完整化的大信息平臺系統(tǒng)

整合醫(yī)院現(xiàn)有信息資源，要建立醫(yī)院資源計劃（HRP）運營管理平臺，通過對醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、實驗室信息系統(tǒng)（LIS）、醫(yī)學影像系統(tǒng)（PACs）、財務核算、固定資產(chǎn)管理、物流管理、人事管理、績效核算等系統(tǒng)的有機銜接和整合，建立支持醫(yī)院整體運營管理，實用、高效、互聯(lián)互通、信息共享的系?y化醫(yī)療資源管理平臺，提高各主要業(yè)務線的管理和綜合運營水平。在良好的整合醫(yī)院數(shù)據(jù)信息化平臺的基礎上設計安裝醫(yī)院BI系統(tǒng)，服務醫(yī)院發(fā)展[4]。

六、關注醫(yī)保病人費用管控

隨著醫(yī)保、農(nóng)合病人的統(tǒng)一管理，病人住院次均費用的嚴控，單病種付費的推行，醫(yī)保病人費用控制成為醫(yī)院管理的當務之急。（1）醫(yī)保工作要追求精細化、從服務患者職責拓展到醫(yī)保病人的管理、醫(yī)保付費的運作、醫(yī)保政策的扶持與爭取、醫(yī)保病源分析等，按照未來醫(yī)保預付制度的要求，科學、合理地制定醫(yī)院、科室醫(yī)?？刂祁~度，有效地保證醫(yī)保基金的合理使用和安全。對醫(yī)保病人診療全過程行為進行規(guī)范，保證診療行為統(tǒng)一、合規(guī)。為了防止過度醫(yī)療，保證基本醫(yī)療工作的正常運行，醫(yī)保部門設專人監(jiān)督檢查臨床科室醫(yī)保協(xié)議落實情況，關注醫(yī)?；颊邩嫵伞⒒颊咦再M負擔和知情情況，保證患者對自己所有治療行為的知情權。（2）要定期組織專家對醫(yī)保病人出院病歷進行終末質(zhì)量管理，對治療過程掌握，是否遵守用藥管理規(guī)定、因病施治原則，是否合理用藥以及用藥適應癥選擇，有無過度檢查及治療等方面進行分析考評，結合醫(yī)保質(zhì)量考核辦法給予處罰。

七、注重衛(wèi)生材料的管控

1.醫(yī)院要制定適用的《醫(yī)療器械（醫(yī)用設備、耗材）使用管理規(guī)定》，規(guī)范醫(yī)院準入使用的耗材，加強耗材監(jiān)管，降低醫(yī)用設備、耗材使用風險，保障臨床使用安全，重點是對檢驗試劑、手術材料、醫(yī)療檢查設備耗材的監(jiān)管。

2.成立由科室民主管理小組成員組成的新增醫(yī)用耗材議價小組，使采購流程更加公平、公開、透明、陽光，提高醫(yī)用耗材采購效率，降低醫(yī)用耗材采購成本。

3.完善衛(wèi)生材料采購成本，規(guī)范采購流程，嚴把材料的招標采購及供應商資質(zhì)關，降低采購成本，提供優(yōu)質(zhì)價廉的材料供應。

4.對心臟、骨科植入類和血液透析類部分高值耗材要公開招標，醫(yī)院對招標的產(chǎn)品進行二次議價與談判，進一步調(diào)整價格，降低采購成本。

5.要成立檢驗試劑、手術室預備庫房（二級庫），對高值耗材實行預庫存管理，這樣既保證臨床手術的安全、及時，又降低高值耗材的庫存成本。

八、發(fā)揮財務與管理會計職能，服務醫(yī)改

1.完善醫(yī)院財務內(nèi)部控制體系，杜絕不合理支出，做好醫(yī)院核心業(yè)務流程?！昂娩撚迷诘度猩稀?，嚴格做好各項開支控費管理，加強資金支出的內(nèi)部監(jiān)督，避免產(chǎn)生不合理的成本費用。要在逐步提升醫(yī)院運營效率和管理精細化程度上多思考。

篇6

一、醫(yī)院綜合績效評價法概述

醫(yī)院綜合績效評價是對醫(yī)院財務狀況、經(jīng)營成果、發(fā)展戰(zhàn)略、社會公益性等運營管理進行分析，通過建立綜合績效評價體系，對照醫(yī)療行業(yè)考核標準、運營目標，采用定量與定性分析評價相結合，對醫(yī)院的持續(xù)服務能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險、經(jīng)營成果及社會公益性進行綜合分析評判。醫(yī)院綜合績效評價，一般采用功效系數(shù)法和綜合分析判斷法對醫(yī)院的運營管理進行綜合分析評判，其中：功效系數(shù)法是對醫(yī)院績效定量評價指標的評價計分；合分析判斷法對醫(yī)院管理績效定性評價活指標的評價計分。

二、醫(yī)院績效定量評價———功效系數(shù)法

（一）醫(yī)院績效定量評價指標及權重

醫(yī)院績效評價指標的選擇應具有征對性和代表性，指標權重比例分配應具有科學性、合理性、代表性，可以結合衛(wèi)生主管部門的考核指標、責任目標及醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標進行全面分析研究確定，績效評價指標及權重一經(jīng)確定，除目標任務的變動外、原則上不能隨意變更，便于醫(yī)院與醫(yī)院之間，醫(yī)院不同期間的比較分析。

1．醫(yī)院盈利能力評價指標醫(yī)院盈利能力分析評價,主要是對百元固定資產(chǎn)的醫(yī)療收入、每職工平均業(yè)務收入、病床使用率、藥品及材料收入占醫(yī)療收入的比重、收支結余率、凈資產(chǎn)收益率等運營指標進行分析和評判，反映醫(yī)院一定期間業(yè)務收支水平、盈利能力和持續(xù)服務能力。（1）盈利能力評價指標權重為：百元固定資產(chǎn)的醫(yī)療收入4分；每職工平均業(yè)務收入3分；病床使用率3分；藥品及材料收入占醫(yī)療收入的比重7分；收支結余率2分；凈資產(chǎn)收益率3分。（2）盈利能力評價指標計算公式：百元固定資產(chǎn)的醫(yī)療收入=(醫(yī)療業(yè)務收入-藥品及材料收入)÷〔(年初固定資產(chǎn)原值+年末固定資產(chǎn)原值)÷2〕×100%；每職工平均業(yè)務收入＝全年業(yè)務收入/全年加權平均職工人數(shù)；病床使用率=實際占用總床日/實際開放總床日×100%；藥品及材料收入占醫(yī)療收入的比重＝藥品及材料收入/醫(yī)療業(yè)務收入×100%；業(yè)務收支結余率＝業(yè)務收支結余/醫(yī)療業(yè)務收入×100%；凈資產(chǎn)收益率=業(yè)務收支結余/平均凈資產(chǎn)×100％，平均凈資產(chǎn)＝（年初凈資產(chǎn)+年末凈資產(chǎn)）/2。

2．資產(chǎn)質(zhì)量評價指標醫(yī)院資產(chǎn)質(zhì)量評價，重點是對醫(yī)院總資產(chǎn)周轉率、醫(yī)療應收賬款周轉率、藥品周轉率、不良資產(chǎn)比率等指標進行分析和評判，反映評價醫(yī)院經(jīng)濟資源的利用效率、資產(chǎn)管理水平及資產(chǎn)的保值增值情況。（1）資產(chǎn)質(zhì)量評價指標權重為：總資產(chǎn)周轉率占7分；醫(yī)療應收款周轉率占6分；藥品周轉率占6分；不良資產(chǎn)比率占3分。（2）資產(chǎn)質(zhì)量評價指標計算公式：總資產(chǎn)周轉率（次）=醫(yī)療業(yè)務收入凈額÷平均資產(chǎn)總額；醫(yī)療應收款周轉率（次）=醫(yī)療業(yè)務收入凈額÷應收賬款平均余額；藥品周轉率（次）=365÷(藥品收入÷藥品平均占用額)；不良資產(chǎn)比率=待處理財產(chǎn)損益÷資產(chǎn)總額。

3.償債能力評價指標償債能力評價，主要是對醫(yī)院債務風險、資產(chǎn)負債結構、償債能力等財務指標進行分析和評判。反映評價醫(yī)院債務水平、償債能力及面臨的債務風險等。（1）償債能力評價指標權重為：資產(chǎn)負債率占8分；已獲利息倍數(shù)占4分；帶息負債比率占4分。（2）償債能力評價指標計算公式：資產(chǎn)負債率=負債總額÷資產(chǎn)總額×100％；已獲利息倍數(shù)＝（業(yè)務收支結余+利息支出）÷利息支出；帶息負債比率＝帶息負債÷負債總額。

4.經(jīng)營增長評價指標醫(yī)院經(jīng)營增長評價，主要對醫(yī)療業(yè)務收入增長、固定資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)長率、科研教學投入支出占業(yè)務支出比重等財務指標進行分析和評判，反映評價醫(yī)院科研能力、持續(xù)發(fā)展能力、資產(chǎn)保值增值情況。（1）經(jīng)營增長評價指標權重為：醫(yī)療業(yè)務收入增長率占2分；固定資產(chǎn)增長率占5分；凈資產(chǎn)長率占4分；科研教學支出占業(yè)務支出比占5分。（2）經(jīng)營增長評價指標計算公式：醫(yī)療業(yè)務收入增長率＝〔（當年醫(yī)療業(yè)務收入－上年同期醫(yī)療業(yè)務收入）÷上年同期醫(yī)療業(yè)務收入〕×100%；固定資產(chǎn)增長率＝〔（年末固定資產(chǎn)原值－年初固定資產(chǎn)原值）÷年初固定資產(chǎn)原值〕×100%；凈資產(chǎn)長率＝〔（年末凈資產(chǎn)－年初凈資產(chǎn)）÷年初凈資產(chǎn)〕×100%；科研教學支出占業(yè)務支出比＝（科研教學支出÷業(yè)務支出）×100%。

5．社會公益性評價指標社會公益性評價指標是衡量醫(yī)院公益性的實現(xiàn)程度，是社會效益、服務質(zhì)量、病人滿意度、政府投入與產(chǎn)出等指標的分析和評判。（1）醫(yī)院社會公益性評價指標權重為：主要是對財政支出占業(yè)務支付比5分、病人滿意度5分、平均住院床日控制率3分、每床日收費水平控制率4分、每門診人次費用控制率4分、每職工年門診人次完成程度3分。（2）醫(yī)院社會公益性評價指標計算公式：財政支出占醫(yī)療業(yè)務成本＝（財政補助支出÷醫(yī)療業(yè)務成本支出）×100%；病人滿意度＝（收回病人滿意度調(diào)查表的滿意份數(shù)÷發(fā)放病人滿意度調(diào)查表的總份數(shù)）×100%；平均住院床日控制率＝（住院床日控制在目標住院日內(nèi)的病人數(shù)÷總出院病人數(shù)）×100%；每床日收費水平控制率＝（每床日收費水平控制在目標床日收費水平內(nèi)的出院病人數(shù)÷總出院病人數(shù)）×100%；每門診人次費用控制率＝（每門診人次收費水平控制在目標人次收費水平內(nèi)的門診人數(shù)÷總門診人數(shù)）×100%；每職工年門診人次完成程度＝（每職工年門診人數(shù)÷計劃每職工年門診人數(shù)）×100%。

（二）財務績效定量評價的計分

財務績效定量評價指標的計分是按照功效系數(shù)法的原理，將實際分值對行業(yè)標準、責任目標或醫(yī)院的發(fā)展目標，對財務績效定量評價指標進行計分。為便于理解，下面以臨滄市人民醫(yī)院的藥品及材料收入占醫(yī)療收入的比重指標為例進行評價計分。1.為進一步降低藥品及衛(wèi)生材料收入比重，逐步取消“以藥養(yǎng)醫(yī)”，主管部門對其藥品及材料收入占醫(yī)療收入的比重指標進行考核，該指標評價標準是：（1）優(yōu)秀值，指標值35%，標準系數(shù)1.0；（2）良好值，指標值40%，標準系數(shù)0.8；（3）平均值，指標值45%，標準系數(shù)0.6；（4）較低值，指標值50%，標準系數(shù)0.4；（5）較差值，指標值55%，標準系數(shù)0.2。2.通過計算，醫(yī)院藥品及材料收入占醫(yī)療收入的比重是38.5%，對應該項指標權重分是7分，則：（1）該指標達到了良好值水平，基礎分＝7×0.8＝5.6分，（2）功效系數(shù)＝（38.5%－35%）÷（40%－35%）＝0.7，調(diào)整分＝0.7×（7－5.6）＝0.98分，該項評價指標最后得分＝5.6+0.98＝6.58分。醫(yī)院可以運用上述功效系法的原理，分別計算盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、償債能力、經(jīng)營增長、社會公益性的指標分值，匯總分值就是醫(yī)院的財務績效定量評價的分數(shù)。因上述指標計算工作量較大，建議：醫(yī)院綜合績效評價采用EXCEL函數(shù)對財務績效定量評價計分。

（三）財務績效定量評價標準

醫(yī)院績效定量評價標準通常分為優(yōu)（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五個檔次。對應的評價標準系數(shù)分別為1.0、0.8、0.6、0.2、差（E）以下為0，一般由主管部門參照行業(yè)標準設定對應分值。

三、醫(yī)院管理績效定性評價———綜合分析判斷法

醫(yī)院管理定性評價是指醫(yī)院是指在財務績效定量評價的基礎上，通過采取專家評議的方式，對醫(yī)院一定期間運營管理水平進行的定性分析與綜合評判。

（一）醫(yī)院管理定性評價指標

醫(yī)院管理定性評價指標由一般由醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、社會公益性、新技術新業(yè)務的開展、經(jīng)營管理決策、人力資源、風險控制、社會貢獻、行業(yè)影響、基礎管理、科研能力、預算管理、成本管控、內(nèi)部控制等難以量化的指標構成。

（二）醫(yī)院管理定性評價的計分

醫(yī)院管理定性評價的計分是通過專家評議打分完成，聘請專家不少于7人，評價專家應在充分了解醫(yī)院管理效能、運營情況、社會公益性、服務能力、組織架構等的基礎上，通過查閱相關文件資料、聽取匯報、實地考察，對照評價標參考標準，對醫(yī)院綜合管理進行分析評判，評判出各項考核指標所處的水平檔次，打出醫(yī)院管理定性評價分數(shù)，其計算公式：管理績效定性評價指標分數(shù)＝∑單項指標分數(shù)；單項指標分數(shù)＝（∑每位專家給定的單項指標分數(shù)）÷專家人數(shù)。

（三）醫(yī)院管理定性評價的標準

醫(yī)院管理定性評價標準通常分為優(yōu)（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五個檔次。對應的評價標準系數(shù)分別為1.0、0.8、0.6、0.2、差（E）以下為0，一般由主管部門參照行業(yè)標準設定對應分值。

四、醫(yī)院綜合績效評價

（一）醫(yī)院綜合績效評價計分

在計算出績效定量評價分數(shù)和管理績效定性評價分數(shù)后，按照規(guī)定的權重，一般績效定量評價指標權重70%,管理績效定性評價指標權重30%，按所占比重計算相加就是綜合績效評價分數(shù)，即：醫(yī)院綜合績效評價分數(shù)＝財務績效定量評價分數(shù)×70%+管理績效定性評價分數(shù)×30%。

（二）醫(yī)院綜合績效評價分數(shù)的運用

1.綜合績效改進度在計算出醫(yī)院綜合績效評價分數(shù)后，醫(yī)院應計算年度之間的績效改進度，反映年度之間經(jīng)營績效的變化狀況，其公式：績效改進度＝本年綜合績效評價分數(shù)÷基期綜合績效評價分數(shù)?？冃Ц倪M度大于1，說明經(jīng)營績效管理上升；績效改進度小于1，說明經(jīng)營績效管理下降。

篇7

關鍵詞：管理會計；公立醫(yī)院管理；應用

引言

管理會計是傳統(tǒng)會計的一個分支，主要作用是通過財務會計管理為企業(yè)經(jīng)營管理提供科學依據(jù)。所以，管理會計在許多行業(yè)得到了應用，并且成為了不少企業(yè)提升自身管理水平的重要工具。因此，在醫(yī)療改革的大趨勢下，公立醫(yī)院也有必要在經(jīng)營管理中對管理會計應用問題展開探討，以便更好的促進醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。

一、在公立醫(yī)院管理中應用管理會計的意義

(一)為醫(yī)院管理提供科學依據(jù)

在醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院需要實現(xiàn)高效、低耗和優(yōu)質(zhì)的改革。而這一改革目標的實現(xiàn)，需要建立在財務部門為醫(yī)院經(jīng)營管理提供決策信息的基礎上。應用管理會計，可以利用現(xiàn)代管理技術和方法完成對各種內(nèi)部會計信息的有效分析，從而為實現(xiàn)醫(yī)院的科學管理提供途徑。比如，應用管理會計可以對財務會計提供的歷史成本和業(yè)務量數(shù)據(jù)進行分析，并通過建立特定數(shù)學模型反映出成本與業(yè)務量之間的聯(lián)系，繼而為公立醫(yī)院預測經(jīng)營成本和完成預算編制提供依據(jù)。

(二)改進醫(yī)院的績效考核管理

想要加強公立醫(yī)院的管理，還要完成對醫(yī)院經(jīng)營過程的全面監(jiān)督和控制。應用管理會計，則可以完成對醫(yī)院各科室的業(yè)務情況的匯總分析和考核，并以服務質(zhì)量、崗位工作量、醫(yī)療安全質(zhì)量和醫(yī)德醫(yī)風等為考核指標完成對全體醫(yī)護人員的有效分工管理，從而實現(xiàn)對醫(yī)院整個經(jīng)營過程的跟蹤控制。此外，利用管理會計還能夠進行事前、事中和事后控制系統(tǒng)的建立，從而實現(xiàn)對醫(yī)院經(jīng)營活動的全面業(yè)績考評[1]。而通過將醫(yī)院經(jīng)營的實際數(shù)據(jù)與經(jīng)營目標相比較，則可以實現(xiàn)對醫(yī)院績效考核管理的改進。

(三)促進醫(yī)院綜合效益提升

不同于財務會計系統(tǒng)，管理會計主要集中在成本管理、預算管理、績效管理、內(nèi)部控制及風險管理等方面，主要功能是實現(xiàn)對醫(yī)院內(nèi)部管理的評價。所以，在公立醫(yī)院管理中應用管理會計，能夠在財務會計功能實現(xiàn)的基礎上，完成對醫(yī)院經(jīng)濟效益的有關經(jīng)濟指標衡量和核算。而通過分析醫(yī)療成本收益率、固定資產(chǎn)收益率等各項收益指標，則可以幫助管理人員準確判斷醫(yī)院的收益情況[2]。此外，公立醫(yī)院還可以利用管理會計對醫(yī)院的盈虧情況展開定量分析，從而在實現(xiàn)對醫(yī)院經(jīng)營成本嚴格控制的基礎上，實現(xiàn)一定的社會效益。

二、公立醫(yī)院在應用管理會計方面存在的問題

(一)管理會計沒能得到重視

就目前來看，管理會計并沒在公立醫(yī)院的管理工作中得到充分的重視。從經(jīng)營理念上來看，一些公立醫(yī)院管理者認為醫(yī)院的經(jīng)營屬于公益事業(yè)，不需要以盈利為經(jīng)營目的，所以也沒有給予醫(yī)院的內(nèi)部管理問題足夠的重視。另外，與大多數(shù)行政事業(yè)單位一樣，財務部門在公立醫(yī)院地位不高，財務工作不受重視，較少參與醫(yī)院的戰(zhàn)略決策。在這種情況下，管理會計的方法難以得到實施，同時管理會計的效果也無法得到發(fā)揮，從而導致醫(yī)院的管理會計人員處于尷尬的境地。

(二)缺乏科學的財務管理模式

想要使管理會計工作得到規(guī)范化的發(fā)展，還需要建立科學的財務管理模式。但就目前來看，公立醫(yī)院還沒能建立健全管理會計規(guī)章制度，以至于管理會計的工作基本上是由財務核算的人員兼任，繼而導致管理會計的工作無法得到真正落實[3]。與此同時，醫(yī)院的財務管理會計基本上只是對日常財務資料的處理進行事后記賬，無法較好的完成對財務管理信息的有效分析，以至于公立醫(yī)院的財務管理仍然處在“參與管理”的地位，無法實現(xiàn)從“粗放型管理”到“精細化管理”的轉變。而在大多數(shù)醫(yī)院停留在重視財務核算，會計只是賬房先生角色的背景下，管理會計基本無法實現(xiàn)對醫(yī)院運行成本的有效分析和評估，繼而無法真正發(fā)揮管理會計的管理作用。

(三)管理會計人員素質(zhì)水平低

所謂管理會計，即是業(yè)務融入會計，會計支持決策。所以，需要有復合型的會計人才開展公立醫(yī)院的管理會計工作，以便真正利用醫(yī)院的會計信息實現(xiàn)對醫(yī)院的運營管理。但在現(xiàn)實生活中，醫(yī)院大多數(shù)會計人員將工作重心放在財務核算方面，認為算賬、報賬和記賬才是首先需要完成的工作，對財務分析缺乏深層次的理解。同時，受到內(nèi)部控制和業(yè)務能力的影響，多數(shù)財務會計人員還在使用單一的核算系統(tǒng)或報表系統(tǒng)開展財務管理工作，以至于無法對醫(yī)院的財務情況進行及時跟蹤，并且也無法得到精確的財務核算結果。在這種情況下，醫(yī)院常常會出現(xiàn)會計失真的問題，從而給醫(yī)院的管理帶來了一定的損失[4]。因此，管理會計人員的專業(yè)素質(zhì)水平將直接決定管理會計的工作開展效果，而缺乏高素質(zhì)的管理會計人才也將直接阻礙公立醫(yī)院的發(fā)展。

三、完善公立醫(yī)院管理的管理會計應用對策

(一)轉變財務管理思想

在醫(yī)療改革不斷推進的發(fā)展背景下，公立醫(yī)院應該及時轉變財務管理思想，將管理會計當做是實現(xiàn)醫(yī)院高效運營管理的有效途徑。一方面，醫(yī)院的管理人員需要充分重視管理會計工作，從而督促醫(yī)院的財務人員參與到醫(yī)院的運營管理活動中。另一方面，醫(yī)院需要為財務管理人員提供更適合的工具，并要求財務管理人員利用計算機完成財務核算的大部分工作，從而節(jié)省更多的時間從事財務分析工作。再者，醫(yī)院需要安排專人負責管理會計工作的開展。而管理會計的負責人不僅要制定實際的管理會計方法，還要對財務人員開展管理工作提供客觀的指導[5]。此外，對于財務人員來講，也需要及時進行自我思想的轉變，以便通過實現(xiàn)對醫(yī)院財務的全面預算管理為管理人員制定經(jīng)營決策提供依據(jù)。

(二)加強成本會計與管理會計的聯(lián)系

從根本上來講，成本會計是管理會計的前身，同時也是管理會計工作開展的信息來源，需要服從管理會計提出的戰(zhàn)略決策。所以，公立醫(yī)院需要建立成本會計與管理會計相結合的管理模式，以便利用新的會計管理理念實現(xiàn)對財務工作的改革。而利用該種模式，可以加強成本會計與管理會計之間的聯(lián)系，從而為管理會計工作的開展打下良好的基礎。在具體開展管理會計工作的過程中，需要利用成本會計完成對醫(yī)院整個經(jīng)營的過程的監(jiān)督和反映，并完成對會計主體的所有會計要素信息的匯總和整理。在此基礎上，就可以從多個層次開展管理會計工作，以便通過分析多方面的會計信息來完成對醫(yī)院財務會計信息的預測和規(guī)劃[6]。而通過在醫(yī)院日常管理的每個環(huán)節(jié)實施戰(zhàn)略決策，則可以使醫(yī)院的組織執(zhí)行效率得到提高。

(三)提高會計人員素質(zhì)水平

為了更好的開展醫(yī)院的管理會計工作，公立醫(yī)院要加強對單位會計人員的培養(yǎng)，以便使單位的會計人員的素質(zhì)水平得到提高。一方面，在人員招聘階段，醫(yī)院需要嚴格審查會計人員的從業(yè)資格，以確保應聘的會計人員具有足夠的實踐技能。另一方面，醫(yī)院需要定期聘請專業(yè)人員講授專業(yè)經(jīng)驗和技能，以便使會計人員的專業(yè)技能得到提高。而在日常生活中，醫(yī)院也要督促會計人員加強學習，以便使會計人員不僅熟練掌握日常的財務核算工作[7]。再者，公立醫(yī)院需要加強會計人員對管理會計知識的培訓，并使會計人員明確管理會計的職能和掌握管理會計的內(nèi)容，從而使會計人員為醫(yī)院的管理作出更多的貢獻。

四、結論

總而言之，在醫(yī)療改革的背景下，公立醫(yī)院應該有效進行管理會計的應用，以便達成加強醫(yī)院內(nèi)部管理的目的。而出于這種考慮，公立醫(yī)院需要轉變目前的財務管理思想，并加強成本會計與管理會計的聯(lián)系，以便為管理會計工作的開展打下一定的基礎。此外，公立醫(yī)院也需要加強對管理會計人才的培養(yǎng)，從而通過提高自身管理會計水平使醫(yī)院的經(jīng)營管理水平得到提高。

參考文獻：

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[4]張麗明.關于加強公立醫(yī)院管理會計的思考[J].財經(jīng)界(學術版),2011,08:186-187.

篇8

關鍵詞 醫(yī)院 合理經(jīng)濟 運營

從古至今，健康一直是對人類而言十分重要的話題，與健康息息相關的是醫(yī)院，醫(yī)院在人們對健康的需求越來越多中，其數(shù)量也越來越多。醫(yī)院有較大的客流量，資金收支等方面都十分復雜，對資金的管理也有一定的難處，需要尋找合理且適合的經(jīng)濟運營模式。醫(yī)院并非以盈利為目的，然而在運營中也會產(chǎn)生相應的價值，以使其自身的發(fā)展更為優(yōu)化。

一、醫(yī)院經(jīng)濟運營現(xiàn)狀分析

（一）資金流向不清晰

醫(yī)院就列屬于我國事業(yè)單位行列，國家應定期向事業(yè)單位進行撥款扶持，醫(yī)院及其他事業(yè)單位會享受政府的支持，同時負有對員工負責的責任，醫(yī)院通過一定運營活動來為員工提供薪酬。國家根據(jù)醫(yī)院的地區(qū)等級等情況，對其進行的扶持力度不同，且政府所給予的扶持資金等在醫(yī)院的流向十分復雜，財政部門尚且缺乏嚴格、細致、全面的管理制度。例如，醫(yī)院資金管理制度不夠健全，就有可能出現(xiàn)財務漏洞，資金可能被個人不當使用，由此引發(fā)人民群眾的信任危機。

（二）醫(yī)院應加強成本控制、優(yōu)化管理流程

醫(yī)院的職責本是救死扶傷、治病救人，是關系到人民健康的非營利機構。而隨著醫(yī)院的發(fā)展，和人們生活水平、社會環(huán)境等方面產(chǎn)生的變化，醫(yī)院的性質(zhì)也有了一定程度上的變化，醫(yī)院方面對有些事情尚缺乏合理的治理措施。醫(yī)院成本控制不合理，普遍偏高，給普通群眾的生活帶來一定程度的影響，普通群眾對醫(yī)院的信任也由此降低，甚至有些害怕，害怕接受無意義而不小花費的檢查，害怕承擔因生病而需要支出的巨額藥費，許多人因為對醫(yī)院的失望與懼怕而影響了病情，危害了其身體健康。

（三）醫(yī)院經(jīng)濟運營目的產(chǎn)生一定程度的改變

醫(yī)院本身并非是以盈利為目的的機構，而是為社會貢獻關愛為作用。然而由于政府投入的不足和醫(yī)療服務價格多年未隨物價指數(shù)修正，醫(yī)務人員的技術、服務性收費標準長期過低，醫(yī)院為了保證自身收支的平衡與正常運行下去，之前一直存在以藥養(yǎng)醫(yī)現(xiàn)象，于是，藥物與植入人體的器材也成了醫(yī)院的收入之一，然而隨著醫(yī)改政策的推進，在部分地區(qū)藥品零加成政策的實施，物價部門對耗材利潤率的核定，醫(yī)院在藥品、材料基本已無利潤，這使醫(yī)院的經(jīng)濟環(huán)境惡化。同時，因制度的不健全，醫(yī)院中也不乏之人，為了一己私利而做不利于醫(yī)院甚至有悖于常情的舉動。

二、醫(yī)院規(guī)范化經(jīng)濟運營的改善建議

（一）增強醫(yī)院的財務管理力度

醫(yī)院經(jīng)濟運營效果的好壞與其財務管理制度密切相關。因此，改善醫(yī)院的經(jīng)濟運營效果，就應該改善醫(yī)院的財務制度，使其能夠更貼合時代的發(fā)展，并且能夠更好地對醫(yī)院進行監(jiān)督與管理。醫(yī)院應為非營利機構，醫(yī)生及醫(yī)護人員等工作都是神圣的，應肩負著人民群眾的信任。對于醫(yī)院現(xiàn)如今存在的一些不合理現(xiàn)象，政府、醫(yī)院和醫(yī)務人員等應盡量避免。醫(yī)療費用的明細清單應該透明合理化，對貪污挪用公款、對患者不負責任等行為應大力防控，發(fā)現(xiàn)了應追究法律責任，以對患者負責。對于醫(yī)院與患者的矛盾，和已經(jīng)發(fā)生的醫(yī)療事故，應該致力于達成一個一致。同時應注意溝通，避免醫(yī)療糾紛的發(fā)生。從環(huán)節(jié)上控制并避免醫(yī)療事故的發(fā)生。同時要完善相關法律，增強會計監(jiān)督職責。醫(yī)院經(jīng)濟管理與監(jiān)督的部門主要為會計部門，會計負責監(jiān)督醫(yī)院的資金。醫(yī)院經(jīng)濟運營情況的合理與否，很大程度上是會計制度完善與否的結果，醫(yī)院經(jīng)濟的合理運營，需要且離不開良好運作的會計制度。會計制度的管理并非僅僅是對會計部門進行管理，而應是對所在有經(jīng)濟活動的部門進行行之有效的管理。然而在時代變革，競爭激烈的今天，管理變得愈發(fā)困難。

（二）確定符合新時代要求的醫(yī)院經(jīng)濟運營模式

時代的進步，市場化進程也在不斷發(fā)展，醫(yī)院的經(jīng)濟運營應與時代接軌，適應于市場化經(jīng)濟的發(fā)展。競爭愈發(fā)激烈的現(xiàn)在，醫(yī)院應了解自身的優(yōu)勢，并能將自身的優(yōu)勢應用于激烈的競爭中，以獲得自身價值最大化。醫(yī)院經(jīng)濟運營理念應落實至其各級經(jīng)濟管理人員，團隊的管理與監(jiān)督十分重要，醫(yī)院的經(jīng)濟管理人員應對其所在醫(yī)院有明確的了解，對其運營理念及運營期望進行規(guī)劃，做好本職工作，不斷的學習與借鑒，以更好的管理和動態(tài)控制醫(yī)院經(jīng)濟運營。

（三）順應時展，開拓醫(yī)療市場

醫(yī)院在市場中有較大的競爭壓力，醫(yī)院只有順應時代與市場發(fā)展，不斷變化，不斷提升自身實力才能獲得更好的競爭力。隨著事物的發(fā)展，新事物不斷出現(xiàn)，舊的事物難以滿足需求，醫(yī)療市場的開拓是必然的。醫(yī)療市場有較廣闊的前景，其開拓主要在于兩方面：其一，水平地位相當?shù)尼t(yī)院應互相扶持，取長補短，以共同進步。其二，醫(yī)院發(fā)現(xiàn)并了解自身的優(yōu)勢，利用其優(yōu)勢來擴展服務空間，為更多人提供更多種類的服務。同時，信息化時代背景下，知識越來越重要，知識經(jīng)濟也是未來發(fā)展的重要趨勢，不只是醫(yī)院，各行各業(yè)都將離不開知識經(jīng)濟，即信息經(jīng)濟所引發(fā)的變革。醫(yī)院應該借助于信息化進行管理。

（四）使收費透明合理化，醫(yī)患關系和諧化

醫(yī)院的收支較為復雜，包括手術費用、器材的使用費用、藥物費用等等，在管理上并非十分容易，一些“灰色”收入也常?；燠E于此?！盎疑笔杖氲漠a(chǎn)生是對醫(yī)院發(fā)展有弊而無利處的，也是一項不正當?shù)男袨?，醫(yī)院需要使收費透明而合理化，每項收費都有理有據(jù)。對患者提供費用核對服務，以控制患者費用的合理性，對有可能產(chǎn)生“灰色”收入的環(huán)節(jié)采取前端控制措施。對于醫(yī)患關系而言，很大成分是建立在信任基礎上的，然而當前醫(yī)患關系有信任缺失的問題，患者對醫(yī)院不信任，缺乏有效的溝通，一旦發(fā)生醫(yī)療爭議，所引起的醫(yī)患糾紛就容易被放大。當糾紛被放大，患者及其家屬往往認為和醫(yī)院溝通是無效的，而更愿意選擇司法等極端的方式來要求醫(yī)院的賠償。醫(yī)院每年在醫(yī)患糾紛中會有許多賠償，加起來數(shù)額較為巨大，給醫(yī)院造成了不小的壓力。醫(yī)療事故并非不能避免，醫(yī)療糾紛并非不能化解，對此，醫(yī)院應好好處理醫(yī)患雙方的關系，使醫(yī)患雙方能有基本的信任，讓患者能夠放心安心的接受治療，而對于已經(jīng)發(fā)生的醫(yī)療事故，醫(yī)院經(jīng)濟運營管理應控制賠償在合理的范圍內(nèi)，不要影響醫(yī)院的正常運營。

三、結束語

醫(yī)院經(jīng)濟運營的合理化是醫(yī)院良好發(fā)展的基礎，且與醫(yī)院對社會及患者服務的質(zhì)量有緊密聯(lián)系。當前社會大力改善醫(yī)保制度，可見國家對國民醫(yī)療的重視。就我國醫(yī)院經(jīng)濟運營現(xiàn)狀而言，仍然存在一些應避免的不利問題，如“灰色”收入的出現(xiàn)、醫(yī)院會計制度的不完善等等。對此，政府、醫(yī)院和醫(yī)院工作人員都應高度重視，努力尋找并實行改善措施，以更好地為社會謀福，為人民服務。

（作者單位為都江堰市人民醫(yī)院）

[作者簡介：唐楊梅（1972―），女，四川成都人，本科，經(jīng)濟師，主要研究方向：醫(yī)院運營管理。]

參考文獻

[1] 許麗杰.淺談醫(yī)院如何合理經(jīng)濟運營[J].財經(jīng)界（學術版），2013（05）.

篇9

一、醫(yī)院財務管理戰(zhàn)略的實質(zhì)

醫(yī)院財務戰(zhàn)略，主要指的是財務管理工作人員從醫(yī)院角度出發(fā)，以醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展為前提，保證醫(yī)院資金利用的合理性、均衡性，從而能夠有效提高醫(yī)院財務管理水平，推動企業(yè)發(fā)展。在實際的醫(yī)院財務管理工作中，相關工作人員應該積極加強醫(yī)院內(nèi)部以及外部的綜合因素，對醫(yī)院的資金流動進行控制，保證醫(yī)院相關的經(jīng)營管理活動開展的有效性。[1]財務管理的工作中，其本質(zhì)就是戰(zhàn)略理論的逐步深化，要求財務管理工作人員從戰(zhàn)略角度出發(fā)，對醫(yī)院的發(fā)展進行規(guī)劃，對醫(yī)院的相關工作進行部署，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)。通常來說，醫(yī)院財物戰(zhàn)略管理工作主要包括了兩個方面：戰(zhàn)略性質(zhì)和自身性質(zhì)。不僅要對其共性進行把握，還要對自身的特性進行控制。

二、醫(yī)院財務戰(zhàn)略思維下醫(yī)院財務管理的分類以及策略分析

（一）醫(yī)院投資策略分析

醫(yī)院投資策略，主要指的是用長遠的眼光看待問題，積極策劃相應的投資方案，如醫(yī)院的投資目標、投資項目等。就現(xiàn)階段而言，以我國公立醫(yī)院為例進行分析：所謂的投資策略主要包括了醫(yī)療設備的采購、基礎設施的建設、醫(yī)患信息的建設等。針對以上內(nèi)容，醫(yī)院財務管理工作應該從以下幾點開展：醫(yī)院在投資過程中，應該堅持適量的原則，依據(jù)實際情況，制定合理的資金利用機制，將資金用在合理的地方，提高資金的使用效率。另外，醫(yī)院還要積極的對市場進行調(diào)查，依據(jù)實際情況對相應的投資策略進行修改，還要加強對資金的合理配置，減少醫(yī)院投資風險。[2]醫(yī)院還應該制定相應的信息機制，加強對資金的控制和潛在風險的控制。

（二）醫(yī)院籌資策略

所謂的醫(yī)院籌資策略，指的是針對醫(yī)院的籌資目標、原則、結構等對相關工作進行規(guī)劃。就現(xiàn)階段而言，我國醫(yī)院籌資策略可以從以下幾點進行：醫(yī)院應該在特定的目標內(nèi)完成相應的籌資工作，保證醫(yī)院相關活動的順利進行。醫(yī)院還應該重視自身的籌資方式，在保證資金充足的情況下，降低籌資風險，保證醫(yī)院籌資工作的順利進行。

從醫(yī)院資本的本質(zhì)上來看，目前我國大部分醫(yī)院的籌資方式主要分為三部分：1.醫(yī)院資本內(nèi)部積累的狀況。在醫(yī)院發(fā)展過程中，醫(yī)院如果想提升經(jīng)濟效益，應該積極完善自身的醫(yī)療服務水平，不斷完善醫(yī)藥資金的結構，在保證患者能夠康復的前提下減少住院的時間，提高醫(yī)院病床的周轉效率。2.醫(yī)院信貸融資。此種方式主要指的是一種從各類商業(yè)銀行或者金融機構獲取資金，來保證醫(yī)院資金的流行性以及醫(yī)院資金的平衡性。另外，醫(yī)院還要積極地對自身的經(jīng)營目標進行調(diào)整，依據(jù)自身的實際狀況主動尋求一些社會資本的參與，通過對資金的利用，不斷提高自身的醫(yī)療服水平。[3]

（三）醫(yī)院的運營戰(zhàn)略

醫(yī)院運營策略，指的是醫(yī)院運營資金計劃，主要包括醫(yī)院內(nèi)部控制、資經(jīng)營項目運營計劃等內(nèi)容。醫(yī)院運營資本是實現(xiàn)醫(yī)院的長遠發(fā)展的主要動力，只有指定合理的醫(yī)院資本運營管理機制，才能從根本上提高醫(yī)院財務管理的有效性。在醫(yī)院資本運行形式上，它反映了醫(yī)院的資本流動和流動負債運營的差異情況。從本質(zhì)上說，它可以影響到醫(yī)院短期債務和醫(yī)院的風險狀況。如果醫(yī)院的運營資本過高，那么就說明醫(yī)院資本利用率低，如果醫(yī)院的運營資本過低，那么醫(yī)院經(jīng)營管理較為困難。

通常來說，醫(yī)院實現(xiàn)資源最優(yōu)配置，需要從三個方面進行：1.醫(yī)院應該積極健全和完善內(nèi)部金融控制機制，對資金流動與驗收、存儲方面進行統(tǒng)一監(jiān)督管理，提高資金的利用效率。2.醫(yī)院應該積極加強人才隊伍建設，從根本上提高醫(yī)院內(nèi)部財務管理人員工作能力，通過職業(yè)培訓，增強技能的形式培養(yǎng)一些復合型人才，提高醫(yī)院財務管理工作的質(zhì)量。3.醫(yī)院財務部門打造獨特部門文化，通過建立科學的財務管理醫(yī)院文化，構建誠信經(jīng)營理念，提高醫(yī)院的服務質(zhì)量，推動醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。

（四）醫(yī)院利益分配

醫(yī)院在發(fā)展過程中，利益的分配占據(jù)著重要作用，在實際的分配過程中，應該進行綜合考慮，主要包括了政府、患者、員工等多方面內(nèi)容，然后制定合理的分配方式，同時，還要滿足醫(yī)院的發(fā)展需求。醫(yī)院利潤分配的多少受到醫(yī)療服務水平以及政府政策的影響。此種情況下，醫(yī)院的利益分配策略主要是根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部的利益分配原則進行規(guī)劃，它需要處理好集體利益以及個人的利益之間的關系，即醫(yī)院的利益與員工的利益相協(xié)調(diào)。財務管理人員可以從平衡兩者之間的利用著手。建立完善的績效考核機制，醫(yī)院可以用績效評估體系對員工的工作質(zhì)量、工作效率進行檢驗，進一步提升醫(yī)院與政府利益相平衡。[4]

（五）并購策略

醫(yī)院在發(fā)展過程中，并購策略可以推動醫(yī)院的規(guī)模擴張，為醫(yī)院獲取資源控制和重新配置權利?？偟膩碚f，醫(yī)院并購戰(zhàn)略就是醫(yī)院資源的重組，醫(yī)院制定并購戰(zhàn)略計劃時，財務管理工作人員必須依據(jù)實際情況對其中存在的風險進行綜合預測，減少存在的問題。還要對醫(yī)院具體目標進行綜合評價，制定相對科學的并購方案，確保醫(yī)院并購共組完成以后，形成有效的組織機構整合，實現(xiàn)協(xié)同效應目標。在醫(yī)院完成并購后，水平較高醫(yī)院和實力稍遜的醫(yī)院之間存在的差異就會逐漸消失，實現(xiàn)醫(yī)療資源管理最優(yōu)配置。但是，由于各種原因，當前我國醫(yī)院并購策略的相關研究只停留在理論層面，沒有進一步的實踐。

三、總結

篇10

醫(yī)院精細化管理的內(nèi)涵和本質(zhì)

精細化管理是一種管理理念和管理技術，通過運用管理方法和程序化、標準化、數(shù)據(jù)化的手段將工作各環(huán)節(jié)做到精確化、科學化，從整體上提高組織的執(zhí)行力和效率。醫(yī)院要推行精細化管理，必須從更深的層面加強對精細化管理的理解和認識：

首先，它是一種意識。即人們在日常工作中，應當精益求精，一絲不茍，嚴謹細致，追求完美。管理層要樹立精細意識，把每件事都做精、做細、做好，在精細中體現(xiàn)人生的價值，在精細中展示管理水準。

其次，精細作為一種理念，體現(xiàn)在做事過程之中。精細無止境，只有持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新，精細化管理的作用才能充分體現(xiàn)。

第三，它是一種工作方法。精細化管理體現(xiàn)在具體工作之中，依靠科學地、規(guī)范地解決問題的方法，比如目標管理、流程再造、精細作業(yè)等。

醫(yī)院精細化管理實現(xiàn)的主要途徑

要使管理更加科學化、標準化、規(guī)范化，必須樹立“精細”管理理念。醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、經(jīng)濟管理都必須實施精細化管理。以我院近兩年來的實踐經(jīng)驗為例：

1. 注重流程化管理，是實現(xiàn)精細化管理的前提條件

醫(yī)院實施精細管理首先要重視流程化管理，進一步優(yōu)化醫(yī)療服務流程，簡化服務環(huán)節(jié)，提高服務滿意度，縮短服務流程循環(huán)周期，減少病人等待時間，改進服務質(zhì)量，提升醫(yī)院的綜合效益。陜西省婦幼保健院總面積不足十畝，開設床位330張。近幾年來，醫(yī)院門診量逐年攀升，2009、2010年醫(yī)院門診量分別為52萬、56萬，雖每樓層已設有多功能、“一站式”服務收費窗口，但門診大廳依舊還是人滿為患。為響應衛(wèi)生部號召、緩解病人“看病難”問題，2010年我院率先在陜西省廳直屬醫(yī)院實施了“門診就診一卡通”系統(tǒng)。即來院首診患者只要辦理帶儲值功能的“就診卡”，以后的診療過程就可實現(xiàn)實時“交費”。免去了多次往返收費處的煩惱。初步統(tǒng)計，按每患者平均繳費3次（掛號、檢查、取藥）測算，患者就診時間可縮短47%。流程優(yōu)化后，既方便患者又使門診的人員流動現(xiàn)對減少；同年，我院又在門診大廳增設兩臺自助辦卡充值掛號機，2012年計劃每樓層安裝自助機，多渠道方便患者、緩解樓層擁堵矛盾。

2010年11月，實驗中心合理安排科室工作，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下盡力縮短各項檢查的預約和出具報告時間，同時增設兩臺自助檢驗報告打印機，緩解了人工窗口的排隊取單現(xiàn)象。在我院管理層不斷換位思考下，圍繞病人需要，從精細化角度出發(fā)，借助先進的電子信息設備，不斷優(yōu)化服務流程、逐步改善醫(yī)療服務的硬環(huán)境。

2. 搭建信息網(wǎng)絡平臺，是實現(xiàn)精細化管理的有效手段

精細化管理強調(diào)標準化、數(shù)據(jù)量化管理。多年以來，醫(yī)院信息化建設強調(diào)的“以患者為中心”的“前臺”HIS系統(tǒng)建設，已經(jīng)取得一定成效，但作為“以經(jīng)濟管理為核心”的醫(yī)院運營管理“后臺”系統(tǒng)尚未達到理想狀態(tài)。近兩年來，我院為信息網(wǎng)絡建設投入大量資金，改擴建機房、安裝新軟件，實施醫(yī)生工作站和LIS、PACS系統(tǒng)，目前正在調(diào)研、籌備中的無線工作站、移動護理也即將進入招標階段。今年還計劃全面完成臨床路徑、實現(xiàn)單病種管理；計劃中的醫(yī)生診室工作數(shù)量統(tǒng)計系統(tǒng)，主要統(tǒng)計醫(yī)生工作量、手術次數(shù)以及檢查科室所完成的工作量，強化統(tǒng)計工作后，將調(diào)動每個職工的積極性，同時也為院綜合考評提供了依據(jù)，使我院精細化管理呈現(xiàn)出了新的亮點。

去年末，為配合今年實施的新醫(yī)院會計制度，經(jīng)多方調(diào)研、咨詢，我們通過陜西省財政廳政府采購中心，實施招標了以經(jīng)濟管理為主線的醫(yī)院運營管理信息系統(tǒng)HRP，以幫助醫(yī)院管理者利用現(xiàn)代創(chuàng)新管理工具迎接新時期的挑戰(zhàn)。

3. 細化財務管理，是推進精細化管理工作的重中之重

在精細化管理中，財務精細化管理的水平，直接影響到醫(yī)院的整體決策和未來發(fā)展。精細化財務管理涉及到幾乎所有的財務活動，全面客觀地反映單位的財務狀況，有相應的財務管理制度能保證財務活動的順利進行，同時對賬簿設置、財務人員具有相應的專業(yè)技能及人員配備等重要環(huán)節(jié)給予特別關注。精細化財務管理還是一個非常嚴密的信息系統(tǒng)，內(nèi)容涉及廣泛，從會計核算到內(nèi)部控制、績效考核等任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會使整個管理工作出現(xiàn)偏離。要做好這些工作，只有將管理量化，借助數(shù)據(jù)化和信息化才能確保管理的科學性。精細化財務管理的主要內(nèi)容有：

財務規(guī)章制度精細化。通過財務制度精細化使財務管理工作有章可循、有據(jù)可查、責任到人，使財務管理工作進一步制度化、規(guī)范化和科學化，為醫(yī)院規(guī)范管理提供有力的制度保障。

財務管理內(nèi)容精細化。預算的編制、執(zhí)行精細化；收支核算、成本核算、財產(chǎn)管理等內(nèi)容，建立起集中的財務精細化管理體系以及科學合理的財務核算流程，要求財務管理從記賬核算型職能向經(jīng)營管理型職能轉變；由事后的靜態(tài)核算向事前預測、事中控制、事后核算的領域轉變；由被動服務向主動服務的工作作風轉變。

建立醫(yī)院財務管理信息共享系統(tǒng)

目前，隨著電子商務與醫(yī)藥專業(yè)電子商務網(wǎng)絡系統(tǒng)(ERP)正在成為醫(yī)院數(shù)字化建設的構成部分，醫(yī)院按照衛(wèi)生部《醫(yī)院信息系統(tǒng)基本功能規(guī)范》的要求，建立醫(yī)院財務管理信息共享系統(tǒng)，與醫(yī)院各種收費以及藥品藥庫管理信息系統(tǒng)和OA等互聯(lián)互通、無縫對接，實現(xiàn)同步運行。財務信息系統(tǒng)不能獨立于其他系統(tǒng)，不能在醫(yī)院內(nèi)形成一個信息孤島，這樣會缺乏會計數(shù)據(jù)的實時性、一致性和系統(tǒng)性。因此，醫(yī)院財務信息化建設必須建立財務管理信息共享系統(tǒng)，做到“數(shù)出一門，信息共享”。引入信息化管理之后，財務人員從繁雜的核算中解放出來，將更多的精力投入到財務數(shù)據(jù)分析中，使財務管理水平得到改善和提高。

財務精細化管理存在的問題

1. 既懂計算機又懂會計業(yè)務的復合型人才欠缺

會計信息化運行好，必須要有一套較好的、較系統(tǒng)的財務軟件，更重要的是需要有專業(yè)化的復合型人才（專業(yè)化的系統(tǒng)分析人員、系統(tǒng)維護人員、系統(tǒng)操作人員）。目前大多數(shù)醫(yī)院的會計人員只是接受了簡單的會計電算化培訓， 在后續(xù)教育培訓中，涉及到計算機與會計結合運用、會計軟件操作的課程又很少，使得財務人員的會計電算化水平普遍較低，難以適應工作需求。

2. 會計信息孤島現(xiàn)象較為嚴重