導(dǎo)語：如何才能寫好一篇醫(yī)院信息技術(shù)部工作計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

深夜，天士力公司三樓會(huì)議室還亮著燈，室內(nèi)的氣氛有些壓抑，作為天士力聘請的職業(yè)經(jīng)理人，我?guī)ьI(lǐng)著管理層正在討論公司日漸突出的問題。

分管人力資源的杜經(jīng)理說：“公司業(yè)務(wù)量一直在增加，部門設(shè)置越來越多，我們現(xiàn)在有12個(gè)部門，從總經(jīng)理到一線工人有8個(gè)層級。命令鏈過長造成員工執(zhí)行力低，部門間相互推諉責(zé)任，大家的積極性都下降了?！?/p>

“是啊，閆董事長提出了戰(zhàn)略目標(biāo)，要‘打造先進(jìn)的制造平臺(tái)，成為行業(yè)內(nèi)最佳實(shí)踐的標(biāo)桿’，可這目標(biāo)與我們的現(xiàn)實(shí)距離太大了，我們得有充分整合資源并快速執(zhí)行任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。” 主抓生產(chǎn)的劉經(jīng)理接著說。

一聽到“團(tuán)隊(duì)”二字，負(fù)責(zé)物流的蔡經(jīng)理來了精神：“現(xiàn)在國外的新產(chǎn)品訂單增多，可我們的大生產(chǎn)線根本忙不過來，沒能力滿足這些訂單需求。同時(shí)，生產(chǎn)品種增加，產(chǎn)生了很多一次性工作，這些工作又不能歸口到任何一個(gè)職能部門，需要用團(tuán)隊(duì)合作的方式來統(tǒng)籌和規(guī)劃?！?/p>

大家發(fā)言越來越踴躍，會(huì)議氣氛慢慢活躍起來了。對于大家提出的這些問題，時(shí)任公司總經(jīng)理的我已經(jīng)思考很長一段時(shí)間了，各種解決方案在我心中交織起伏，卻總也找不到時(shí)機(jī)將它們提出來。之前，我和公司幾位部門經(jīng)理參加過一次項(xiàng)目管理培訓(xùn)，對項(xiàng)目管理在職能化運(yùn)作組織中的應(yīng)用產(chǎn)生了濃厚的興趣。既然企業(yè)業(yè)務(wù)在擴(kuò)大，可以界定為項(xiàng)目的工作越來越多，那么在企業(yè)中推行規(guī)范的項(xiàng)目管理方法，甚至將原來日常的經(jīng)營活動(dòng)也轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)項(xiàng)目來管理會(huì)如何呢？一個(gè)大膽的想法在我腦中逐漸形成。

作為天士力聘請的職業(yè)經(jīng)理人，我時(shí)刻牢記自己當(dāng)時(shí)的首要任務(wù)――帶領(lǐng)公司用最快速度向市場推出暢銷的藥品，可如果沿襲傳統(tǒng)辦法，每種新藥的推出都需要三到五年，這個(gè)周期顯然過于漫長了。而如果嘗試項(xiàng)目化管理的方法，則周期有望縮短一半，同時(shí)新產(chǎn)品種類還會(huì)增加一倍。

既然管理團(tuán)隊(duì)的伙伴們都意識到了企業(yè)問題，有些人還提出了改變方案，并且與我的想法不謀而合，我認(rèn)為應(yīng)該采取行動(dòng)，放膽一試了。我對管理團(tuán)隊(duì)說：“我同意大家的意見，改變現(xiàn)狀勢在必行！我一直試圖定義和描述我的一個(gè)想法，現(xiàn)在暫且稱之為‘項(xiàng)目化管理’吧，下面，我們來討論具體做法……”

就這樣，我們在那個(gè)晚上拉開了天士力項(xiàng)目化管理的序幕。時(shí)至今日，經(jīng)過12年的不斷完善，這一管理模式對企業(yè)的持續(xù)成長和重大項(xiàng)目成功做出了巨大貢獻(xiàn)：公司從部隊(duì)醫(yī)院的一個(gè)制劑室發(fā)展成為高科技、創(chuàng)新型的現(xiàn)代中藥領(lǐng)軍企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模從1億元人民幣發(fā)展到2012年的94億，員工人數(shù)從千人壯大到近萬人，產(chǎn)品數(shù)量從2種增加到100余種，凈利潤從2，000萬增加到10億，市值從20億上升到500億。2013年，銷售上億的品種達(dá)到10個(gè)，僅復(fù)方丹參滴丸的銷售收入就達(dá)到30億。企業(yè)立項(xiàng)執(zhí)行的大小項(xiàng)目有50～120個(gè)，其中有2個(gè)重大項(xiàng)目：Pro-UK尿激酶元是我國近十年來批準(zhǔn)的唯一完全自主創(chuàng)新的一類生物新藥；復(fù)方丹參滴丸的美國FDA二期和三期臨床，是中國第一個(gè)通過美國FDA認(rèn)證的中藥制劑藥品――在此之前中成藥在美國和歐洲都只被承認(rèn)為保健品或食品補(bǔ)充劑，不被承認(rèn)為藥品。

項(xiàng)目化管理最早是在天士力制藥股份公司開始探索實(shí)踐的，后來在天士力集團(tuán)得到推廣并全面普及，涵蓋了大健康產(chǎn)業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，包括酒、茶、水、保健品、醫(yī)療、養(yǎng)生等。如今，項(xiàng)目化管理的方法已經(jīng)通過制度在天士力固化下來，形成了一套完整的從理論到方法工具的系統(tǒng)，而我本人也完成了在天士力的使命，將經(jīng)營權(quán)順利交給了企業(yè)的二代經(jīng)營者。

什么是項(xiàng)目化管理

對于項(xiàng)目化管理（Projectification Management），我是這樣定義的：用管理項(xiàng)目的工具和方法來管理組織中的一次性任務(wù)，并建立一整套相應(yīng)的制度規(guī)范，在相對獨(dú)立、完整，甚至整個(gè)組織的層面實(shí)踐這種管理模式，同時(shí)形成一種項(xiàng)目化的管理機(jī)制和文化，使這種高效的管理模式深入人心，成為企業(yè)戰(zhàn)略核心競爭力之一。

拿制藥行業(yè)來說，實(shí)驗(yàn)室內(nèi)研發(fā)的新藥制造工藝大多不能立即在大生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)，由此導(dǎo)致很多藥廠拿到新藥批文后，還得等兩三年甚至五年才能完成產(chǎn)品上市。而在天士力，因?yàn)椴捎庙?xiàng)目化管理，新藥產(chǎn)業(yè)化僅需6～12個(gè)月就能完成，平均節(jié)約成本20%。在新品研究階段，公司便會(huì)成立一支由相關(guān)部門專業(yè)技術(shù)人員組成的產(chǎn)業(yè)化技術(shù)評估項(xiàng)目小組，提前介入，熟悉和了解實(shí)驗(yàn)室工藝，對將來產(chǎn)業(yè)化技術(shù)進(jìn)行模擬實(shí)驗(yàn)，通過中試摸索放大生產(chǎn)的可行性工藝，該小組會(huì)在短時(shí)間內(nèi)識別產(chǎn)品的原料、工藝、提取、檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)中不適合產(chǎn)業(yè)化的部分，并進(jìn)行科學(xué)改造。這時(shí)，另一支產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略項(xiàng)目小組會(huì)對未來產(chǎn)業(yè)化所需的環(huán)境和資源進(jìn)行規(guī)劃和配置，協(xié)調(diào)已有的生產(chǎn)格局，并對原料的種植、加工做出戰(zhàn)略計(jì)劃。在新品批準(zhǔn)之時(shí)，產(chǎn)業(yè)化準(zhǔn)備就緒后，市場營銷項(xiàng)目小組則開始接手產(chǎn)品定位、市場推廣和渠道定價(jià)的工作。三個(gè)小組在不同階段，由不同的專業(yè)人員擔(dān)任負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目經(jīng)理在每個(gè)階段同時(shí)協(xié)調(diào)三個(gè)項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人協(xié)同工作。以這種模式開發(fā)出來的新品工藝，在產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)中的可重復(fù)性和穩(wěn)定性都非常好，減少了研發(fā)與正式生產(chǎn)對接磨合的時(shí)間，使產(chǎn)品能夠迅速地大批量上市，使董事長推崇的“生產(chǎn)一代、儲(chǔ)備一代、研發(fā)一代”想法變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

需要說明的是，上述管理方式如果只應(yīng)用于企業(yè)的常規(guī)項(xiàng)目管理，而不是應(yīng)用于占企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)一半比例的“一次性”任務(wù)或活動(dòng)，那么也只能算是比較規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的“項(xiàng)目管理”，或叫“按項(xiàng)目管理”，而非“項(xiàng)目化管理”?！鞍错?xiàng)目管理”也有項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行及控制、項(xiàng)目收尾幾個(gè)環(huán)節(jié)，但按項(xiàng)目管理還不是項(xiàng)目化管理。（參見副欄：“項(xiàng)目化管理與項(xiàng)目管理有何不同”）

項(xiàng)目化管理與項(xiàng)目管理有何不同？從下面兩個(gè)例子中，我們可以看到真正的項(xiàng)目化管理應(yīng)該是這樣的：

清潔工王志在工作中發(fā)現(xiàn)企業(yè)展覽大廳里的男廁小便池的池壁總是留有污漬，由于展覽大廳每天接待的訪客眾多，經(jīng)常來不及及時(shí)清洗，這樣有損企業(yè)形象。王志就琢磨，能不能想個(gè)辦法來解決這個(gè)問題。于是，王志在企業(yè)的TPM（Total Progressive Movement，全員績效改善活動(dòng)）中提交了有關(guān)這一問題的提案。經(jīng)過項(xiàng)目化辦公室評審，提案通過了審核，被列為三級C類項(xiàng)目，同時(shí)他被任命為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，公司為他配備了兩名項(xiàng)目成員，項(xiàng)目預(yù)算10萬元。經(jīng)過努力，王志和他的團(tuán)隊(duì)很快找到一種不會(huì)使污漬滯留的材料，成功解決了這一問題。這個(gè)項(xiàng)目成功后，王志和他的團(tuán)隊(duì)得到了3萬元的項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)。

趙純是一名銷售經(jīng)理，面對激烈的市場競爭環(huán)境，企業(yè)某年年初制定了打開南方某區(qū)域銷售市場的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)把這個(gè)開拓新市場的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成幾個(gè)項(xiàng)目，任命趙純?yōu)槠渲幸粋€(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，目標(biāo)是在年內(nèi)使南方某省的銷售額達(dá)到500萬元。趙純受命后，即開始運(yùn)用企業(yè)項(xiàng)目化管理的工具和方法，制訂項(xiàng)目計(jì)劃，分解項(xiàng)目任務(wù)，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，等等。項(xiàng)目進(jìn)展到當(dāng)年8月份，項(xiàng)目銷售目標(biāo)已完成89%，企業(yè)產(chǎn)品已逐步打開南方某省的市場，銷售渠道初步建立，最重要的是銷售團(tuán)隊(duì)得到了極大的鍛煉。距年底還有一個(gè)多月，趙純對超額完成項(xiàng)目任務(wù)，多拿項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)信心十足。他在總結(jié)當(dāng)年承擔(dān)的項(xiàng)目時(shí)說道：“如果用以前開拓新市場的辦法，這個(gè)目標(biāo)恐怕需要2～3年才可能實(shí)現(xiàn)，而銷售項(xiàng)目化后，我只用了不到一年時(shí)間就完成了任務(wù)?！?/p>

總結(jié)以上兩個(gè)案例，我們可以看到項(xiàng)目化管理的特征是：將大量隱藏在組織經(jīng)營活動(dòng)中，游離于職能管理之外，沒有被明確提出來，也沒有被系統(tǒng)管理起來的一次性任務(wù)或活動(dòng)，轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)化管理，從而提高組織管理的有效性，極大地激發(fā)組織的活力和創(chuàng)造性。

為什么項(xiàng)目化管理非常適合中小企業(yè)

達(dá)利化工公司（化名）技術(shù)部經(jīng)理林天很興奮，他們部門發(fā)現(xiàn)了一種新輔料FV。這種輔料可以替換公司主打產(chǎn)品A10的現(xiàn)用輔料，每年能為公司節(jié)約200萬元成本，而且A10產(chǎn)品質(zhì)量不會(huì)受影響。管理層覺得這主意不錯(cuò)，決定成立一個(gè)小組來做可行性研究，然后制訂計(jì)劃實(shí)施。但是由哪個(gè)部門牽頭負(fù)責(zé)呢？技術(shù)部說應(yīng)由采購部牽頭，因?yàn)闆]有人比他們更熟悉各種輔料的價(jià)格、品種和質(zhì)量了；采購部經(jīng)理邵雄不愿意，這事能不能成功很難說，即便成功了，上面也沒說給獎(jiǎng)勵(lì)，于是他們推給了生產(chǎn)部，因?yàn)閾Q輔料將直接影響到生產(chǎn)排產(chǎn)和崗位調(diào)整；生產(chǎn)部則堅(jiān)持此事應(yīng)該由質(zhì)保部牽頭，因?yàn)檩o料改變將影響產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性；而質(zhì)保部呢？他們的意見似乎無懈可擊：這件事本質(zhì)上屬于工藝技術(shù)創(chuàng)新，所以還是由技術(shù)部領(lǐng)銜最合適，況且這個(gè)主意是他們提出來的，他們最有發(fā)言權(quán)。皮球踢了一圈，半年后又踢回到林天的腳下。

這個(gè)故事的結(jié)尾相當(dāng)有戲劇性。最后林天的部門不得已承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù)，但是當(dāng)這一報(bào)告獲批后準(zhǔn)備實(shí)施時(shí)，采購部發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)新輔料FV的國內(nèi)廠商已轉(zhuǎn)產(chǎn)，只能采用進(jìn)口FV替代，而進(jìn)口FV比現(xiàn)用輔料價(jià)格高出50%，最后只好暫停執(zhí)行該新工藝。由于前期把大量的資源和時(shí)間投入到這項(xiàng)工作中，公司失去了其他有價(jià)值的工藝優(yōu)化機(jī)會(huì)。后來，達(dá)利公司又因管理效率低下喪失了幾次市場機(jī)會(huì)，目前已處于停產(chǎn)狀態(tài)。

類似的故事每天都在許多中小型制造企業(yè)中上演。據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，像達(dá)利這樣的中小企業(yè)約占中國企業(yè)總數(shù)的99%，不但近80%的就業(yè)機(jī)會(huì)是由它們提供的，而且有65%的發(fā)明專利、75%以上的技術(shù)創(chuàng)新、80%以上的新產(chǎn)品開發(fā)也是由這些中小企業(yè)完成的，它們是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。然而，這些中小企業(yè)的前景卻不容樂觀。如果說各類媒體上鋪天蓋地的“倒閉潮”、“破產(chǎn)潮”等字眼有過分渲染之嫌，那么，易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司的《2013年中小企業(yè)經(jīng)營狀況調(diào)查》報(bào)告用確鑿的數(shù)字告訴我們：在過去一年中，超過半數(shù)中小企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)利潤增長，因?yàn)樗鼈兪艿诫p重?cái)D壓，不僅要應(yīng)付近年突顯的經(jīng)營成本上漲問題，還要面對訂單日益減少的新問題，近六成中小企業(yè)主對未來經(jīng)營持悲觀態(tài)度。

如何能夠幫助這些中小企業(yè)存活下來并穩(wěn)健發(fā)展呢？在回答這個(gè)問題之前，我們需要先對中小企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢做出分析。

好基因――中小企業(yè)為什么能存活？

天士力集團(tuán)下屬的博科林包裝有限公司，是一家專業(yè)生產(chǎn)藥用塑料瓶包裝的企業(yè)，由于原料成本上漲，企業(yè)開始面臨生存壓力和發(fā)展困境。新的總經(jīng)理上任以后，敏銳地察覺到很多制藥企業(yè)為了保證中成藥質(zhì)量，都希望對藥品進(jìn)行包衣，市場需求很大，總經(jīng)理立即調(diào)整了公司發(fā)展戰(zhàn)略，決定迅速開拓藥用包衣材料的新業(yè)務(wù)。公司馬上從職能部門抽調(diào)最好的專業(yè)人員，同時(shí)聘請外部顧問，成立了包衣材料項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并將團(tuán)隊(duì)劃分為研發(fā)項(xiàng)目小組、產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目小組以及市場推廣項(xiàng)目小組，通過項(xiàng)目將新戰(zhàn)略快速執(zhí)行落地。經(jīng)過兩年的努力，終于獲得了成功，目前博科林的藥用包衣材料業(yè)務(wù)每年增長50%，利潤增長100%，成為公司的支柱產(chǎn)品。

“企業(yè)的存在正是為了節(jié)約交易成本”，最近去世的經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德?哈利?科斯（Ronald Harry Coase）早在1937年提出的這一觀點(diǎn)，至今仍值得我們時(shí)刻謹(jǐn)記并反復(fù)思索。從博科林公司的案例我們可以看出，中小企業(yè)之所以能夠與大企業(yè)抗衡，生存下來，主要因?yàn)橛幸韵氯齻€(gè)“好基因”：一、有獨(dú)特的市場眼光，在某些大企業(yè)沒有注意到的領(lǐng)域或夾縫中找到獨(dú)特的利基市場；二、有靈活而人性化或個(gè)性化的管理，對外部變化快速反應(yīng)；三、擁有優(yōu)于大企業(yè)的資源調(diào)配方式和管理模式，能夠以最簡潔的方式和最快的速度整合一切可以利用的資源，以低于大企業(yè)成本的價(jià)格，以最貼近客戶需求的方式提供合格（不一定優(yōu)秀）產(chǎn)品和服務(wù)。

壞基因――為什么中小企業(yè)會(huì)夭亡？

雖然中小企業(yè)具備上述天然的優(yōu)勢，然而如果把握不好優(yōu)勢――發(fā)揮過度、發(fā)揮不當(dāng)或發(fā)揮不足，它們也會(huì)逐漸喪失這些優(yōu)勢，讓“壞基因”占上風(fēng)。

廣東一家食品公司生產(chǎn)部和市場部的負(fù)責(zé)人都是老板親屬，這兩個(gè)人使戰(zhàn)略發(fā)展部煩惱不已。原來這倆“皇親國戚”不但總擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問戰(zhàn)略發(fā)展部工作做得如何，檢查他們是否無事可做，還時(shí)不時(shí)給戰(zhàn)略發(fā)展部員工安排不相關(guān)的工作，而且要求他們盡快完成。面對這一情況，戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人很為難。不干吧？怕影響自己在公司的發(fā)展；不聲張地干吧？又會(huì)影響部門的正常工作以及自己在下屬面前的權(quán)威。戰(zhàn)略發(fā)展部的員工也無所適從，不知道該聽誰的。最后，這位戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)人離開了企業(yè)，而繼任者接替他的工作后，也接替了他的煩惱……

無論是本文開頭提到的達(dá)利化工公司，還是這家廣東食品公司，抑或其他一些中小企業(yè)，我們都能看到它們共有的一些“壞基因”，這些“壞基因”主要有以下幾種：

一、方向不明決心大。中小企業(yè)做決策大都缺乏系統(tǒng)論證和科學(xué)機(jī)制，一般都是老板拍板，決策雖快，但決策隨意性較強(qiáng)，再加上目標(biāo)模糊，經(jīng)常變動(dòng)，更增加了經(jīng)營的盲目性。

二、責(zé)任不清扯皮多。中小企業(yè)的員工往往一個(gè)人干幾個(gè)人的活，這本應(yīng)是人才資源優(yōu)勢，但因?yàn)闆]有合理的分工與授權(quán)，導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂，反而增加了成本，經(jīng)常造成會(huì)上扯皮、會(huì)下吵架、會(huì)后打小報(bào)告的情形，形成相互推諉和脫責(zé)的人際氛圍。

三、考核不當(dāng)人才溜。因?yàn)槿狈侠淼目冃Э己宿k法，工作無法量化，評價(jià)員工往往以個(gè)人的感覺為主，在許多中小企業(yè)中，對員工的激勵(lì)不能合理地與其貢獻(xiàn)相聯(lián)系，所以無法留住和吸引人才。

四、制度不少空擺設(shè)。許多中小企業(yè)只是簡單地模仿大企業(yè)的管理方式，照搬大企業(yè)的條條框框，而不是根據(jù)自己的實(shí)際情況來制定管理制度，結(jié)果形式主義居多，而真正需要標(biāo)準(zhǔn)化的流程和操作卻缺乏有效的規(guī)范。

五、資源不多瞎浪費(fèi)。因?yàn)闆]有將戰(zhàn)略落地為具體可執(zhí)行的項(xiàng)目，所以當(dāng)市場機(jī)會(huì)來臨時(shí)，由于缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理知識和工具，中小企業(yè)往往不能有效地計(jì)劃、調(diào)配和管理資源，眉毛胡子一把抓，芝麻西瓜都想要，不能將有限的資源放在最可能成功的項(xiàng)目上，造成大量浪費(fèi)。

從以上分析我們可以看出，中小企業(yè)最大的特征是靈活，最大的約束是資源短缺。由此我們可以認(rèn)定，中小企業(yè)若想生存和發(fā)展，最適宜的管理模式一定不是固化的，而應(yīng)該是靈活動(dòng)態(tài)的，這種管理模式應(yīng)該能夠激活中小企業(yè)的“好基因”，同時(shí)又能抑制那些“壞基因”，在有限的資源約束條件下，找到提升企業(yè)績效的最佳途徑。

項(xiàng)目化管理PK職能化管理

企業(yè)的運(yùn)作方式一般分為兩種――流程運(yùn)作或項(xiàng)目方式。流程運(yùn)作的企業(yè)采用的是我們常見的傳統(tǒng)職能化結(jié)構(gòu)，然而，隨著分工和專業(yè)越分越細(xì)，職能化結(jié)構(gòu)會(huì)逐漸變成一個(gè)龐大的金字塔官僚系統(tǒng)，它的弊病就是大家所熟知的“大企業(yè)病”，最主要的特征就是“鐵路警察各管一段”。相比之下，按項(xiàng)目方式運(yùn)作的企業(yè)，諸如房地產(chǎn)企業(yè)、軟件企業(yè)以及大型航天航空企業(yè)，它們的每一個(gè)產(chǎn)品就是一個(gè)項(xiàng)目，所有的資源都圍繞著項(xiàng)目來配置，項(xiàng)目是企業(yè)的利潤中心。這類企業(yè)的主要特征是：每個(gè)項(xiàng)目都由專門團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，獨(dú)立核算，以結(jié)果為導(dǎo)向，工作內(nèi)容高度計(jì)劃，分工協(xié)作明確，過程管理量化清晰，個(gè)人報(bào)酬與結(jié)果直接掛鉤。

那么中小企業(yè)是按流程運(yùn)作好，還是按項(xiàng)目運(yùn)作好呢？根據(jù)我在天士力十多年的管理實(shí)踐，我認(rèn)為在企業(yè)的初創(chuàng)和成長時(shí)期，以項(xiàng)目化的管理方式比較適合，因?yàn)檫@個(gè)階段的企業(yè)各種資源非常有限，只能集中力量做幾件對企業(yè)生存和發(fā)展有重大意義的事情，比如產(chǎn)品開發(fā)和市場拓展。如果采用職能化管理――按專業(yè)和分工劃分的崗位管理――肯定會(huì)遏制中小企業(yè)的靈活和快捷優(yōu)勢。只有當(dāng)中小企業(yè)的業(yè)務(wù)量擴(kuò)張到一定程度，專業(yè)和職能團(tuán)隊(duì)逐漸形成規(guī)模后，職能化管理才會(huì)形成成本和效率的優(yōu)勢。

項(xiàng)目化管理可以讓中小企業(yè)得到以下四樣好處：

一、客戶盯得住。用項(xiàng)目做平臺(tái)，可以快速抓住和滿足客戶需求。相對于采用職能化管理的大型企業(yè)，中小企業(yè)采用項(xiàng)目化管理，可以把企業(yè)的一次性任務(wù)――尤其是瞄準(zhǔn)市場和客戶需求的、決定性的產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)――轉(zhuǎn)化為可計(jì)劃、可實(shí)施、可監(jiān)督、有資源保障的執(zhí)行路徑，確保將有限的資源投入到正確的方向上，并能一次性做對，把研發(fā)、生產(chǎn)、市場、客戶和服務(wù)變成一個(gè)完整的鏈條，而不是像前面提到的達(dá)利公司，模仿大企業(yè)通過層級和部門把任務(wù)切割成很多條塊，造成產(chǎn)品開發(fā)拖延和失敗，浪費(fèi)寶貴的資源，坐失市場良機(jī)。

天士力每年都會(huì)接到不同國家的大量訂單，這些訂單的共同特點(diǎn)是：批量小、流程長、要貨急、毛利低。在進(jìn)行項(xiàng)目化管理之前，這些訂單生產(chǎn)的流程為：接到訂單后由各職能部門根據(jù)自己的工作職責(zé)來確定工作內(nèi)容，按流程順序進(jìn)行實(shí)施，一個(gè)部門完成后轉(zhuǎn)到下一個(gè)部門。比如，設(shè)計(jì)部門完成設(shè)計(jì)后，由技術(shù)部制定工藝規(guī)程，交給質(zhì)保部確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)保部制定檢驗(yàn)方法后，交物料管理部下達(dá)采購計(jì)劃，采購部進(jìn)行供應(yīng)商選擇，再交生產(chǎn)部進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備。在這一工作流程中，沒有對全部過程負(fù)責(zé)的責(zé)任人，未能形成有效的資源整合及溝通，造成了效率低下和相互等待，偏差和異常情況也不能及時(shí)解決，對外部市場需求和標(biāo)準(zhǔn)的變化反應(yīng)遲鈍，導(dǎo)致經(jīng)常不能按時(shí)交貨，完成一張訂單需要30～45天。后來，公司將這些國際訂單按項(xiàng)目化方式管理后，把每一張訂單轉(zhuǎn)化為一個(gè)項(xiàng)目，指定項(xiàng)目經(jīng)理全程負(fù)責(zé)，制訂詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，評估和測算工期及影響質(zhì)量、進(jìn)度、成本的因素，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和安排各功能單元的資源和時(shí)間，按照任務(wù)/責(zé)任矩陣將項(xiàng)目任務(wù)分解到各個(gè)職能部門的每個(gè)人，這樣，許多流程工作在職能部門可以同時(shí)進(jìn)行，縮短了整個(gè)訂單的完成周期。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中運(yùn)用項(xiàng)目管理工具甘特圖（Gantt Chart）和網(wǎng)絡(luò)圖，對相關(guān)資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)配置和進(jìn)度評估，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人跟進(jìn)從設(shè)計(jì)至交貨的全過程，對變更進(jìn)行及時(shí)處理和協(xié)調(diào)，大大提高了生產(chǎn)效率，消除了等待和延遲，每個(gè)訂單的生產(chǎn)周期縮短至平均10天左右，訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨率一直保持在100%。

二、戰(zhàn)略抓得牢。通過項(xiàng)目來承接戰(zhàn)略，可以量化考核，增強(qiáng)執(zhí)行力。許多中小企業(yè)都受到成長路徑不清晰、管理手段不規(guī)范的現(xiàn)實(shí)制約，如果能將戰(zhàn)略分解落地到一個(gè)個(gè)實(shí)實(shí)在在的具體項(xiàng)目上，管理者就有了量化和細(xì)化管理的落腳點(diǎn)，有了明確的進(jìn)度和目標(biāo)，就能對有限的資源進(jìn)行合理規(guī)劃和配置，對任務(wù)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控和糾偏，減少管理的盲目性。由于能夠?yàn)閱T工的具體工作確定路徑和考核標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置具體的階段性成果目標(biāo)，使之與激勵(lì)機(jī)制相連接，公司便會(huì)通過一個(gè)一個(gè)的“小成功”走向“大成功”。

比如，天士力公司在考核項(xiàng)目化管理績效時(shí)，將考核分為職能工作考核和項(xiàng)目工作考核兩個(gè)部分，根據(jù)職級差異，給予不同的比例結(jié)構(gòu)（參見副欄“工作業(yè)績考核：員工看職能，經(jīng)理看項(xiàng)目”）。當(dāng)部門經(jīng)理作為項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，其所管理的項(xiàng)目如果失敗，那么即便他出色地完成了本職工作，其年終績效分?jǐn)?shù)也可能只有50分。考核的成果直接與年終獎(jiǎng)金、晉升和年終評獎(jiǎng)相聯(lián)系。

正是由于考核以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向，在項(xiàng)目周期內(nèi)，所有人就會(huì)以完成階段性任務(wù)為最高使命，這樣就避免了一切請示領(lǐng)導(dǎo)、看公司領(lǐng)導(dǎo)眼色行事的弊端，也避免了前面提到的廣東那家食品企業(yè)因家族、同學(xué)、戰(zhàn)友等有特殊背景的員工而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)與溝通問題，從而將中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來的溝通直接、決策快速的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，大大增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

三、人才出得來。項(xiàng)目化管理為人才提供了自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)。職能化管理固定的組織結(jié)構(gòu)，把人的知識、能力和創(chuàng)新思想限制在一個(gè)狹窄的范圍內(nèi)，不能人盡其用，導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營狀況更加惡化。在中小企業(yè)人力資源普遍匱乏的情況下，這種管理方式很可能令企業(yè)陷入惡性循環(huán)。實(shí)施項(xiàng)目化管理后，對員工來說，每一個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)平臺(tái)，可以激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，從“讓我做”到“我想做”，全面提高員工的工作熱情和工作能力。員工能力的提升和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)做大做強(qiáng)打下了知識和智慧基礎(chǔ)。而且，有潛質(zhì)的年輕人才在項(xiàng)目中找到適合自己的位置和專業(yè)領(lǐng)域，并據(jù)此制定各自的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還會(huì)逐漸形成公司內(nèi)部的人才庫和人才梯隊(duì)。

組織項(xiàng)目化后也給管理者搭建了一個(gè)可以充分施展領(lǐng)導(dǎo)能力的工作平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，年輕管理者可以按自己的判斷獨(dú)立帶領(lǐng)跨部門團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。表現(xiàn)突出者很快就能成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。

從2008年至2012年，天力士有200名專業(yè)和技術(shù)人員擔(dān)任過各級項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，上至公司副總，下至普通一線技術(shù)工人，涵蓋了各個(gè)層級，占全部專業(yè)技術(shù)人員的40%。在獲得晉升的160名專業(yè)和技術(shù)員工中，90%都參與和管理過項(xiàng)目。在擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理的200名專業(yè)和技術(shù)員工中，70%獲得了晉升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于沒有擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理的員工。（參見副欄“當(dāng)過項(xiàng)目經(jīng)理更易晉升”）

四、創(chuàng)新成本低。創(chuàng)新是中小企業(yè)的生命，是中小企業(yè)存在的基礎(chǔ)。能不能快速而有效地通過創(chuàng)新抓住市場機(jī)遇，推出客戶需要的產(chǎn)品，是中小企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。論資金、技術(shù)、實(shí)力，中小型企業(yè)與大型企業(yè)都無法相比，因而在創(chuàng)新活動(dòng)中，有些中小企業(yè)表現(xiàn)得謹(jǐn)小慎微，在項(xiàng)目投入上害怕打水漂擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以致錯(cuò)失良機(jī)。而另一些則幾乎把所有資源都投入在技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)上，卻全然不知真正的市場需求到底是什么，客戶真實(shí)的消費(fèi)心理又是什么。一個(gè)缺乏市場“錢”景的項(xiàng)目，技術(shù)再好，也不能生產(chǎn)出為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品，只會(huì)造成庫存而增加企業(yè)的成本。所以，將產(chǎn)品開發(fā)通過項(xiàng)目化的方式進(jìn)行管理，將企業(yè)中有限的資源進(jìn)行精細(xì)化測算和計(jì)劃，將行業(yè)中有經(jīng)驗(yàn)的人才通過虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式吸納進(jìn)來，組織需求調(diào)查和客戶體驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化定位和差異化訴求，對創(chuàng)新過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和管理，對開發(fā)過程中的各種變化，進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，將每一分錢用在對公司發(fā)展關(guān)鍵的創(chuàng)新項(xiàng)目上，這樣才能夠讓產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新在有限的資源條件下，一次性獲得成功，可以大大避免重復(fù)投入、產(chǎn)品功能與消費(fèi)者需求脫節(jié)的現(xiàn)象。

如何在中小企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理

中小企業(yè)的資源有限，沒必要像大企業(yè)那樣求全――建立完整的職能機(jī)構(gòu)，而應(yīng)該實(shí)行“小部門、大項(xiàng)目”的管理體制，在保留職能運(yùn)營工作的基礎(chǔ)上，把任務(wù)按項(xiàng)目進(jìn)行管理，其核心是把職能工作轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目，形成職能和項(xiàng)目復(fù)合的矩陣式組織，讓職能部門來管理“規(guī)定動(dòng)作”，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來管理“自選動(dòng)作”。

為此，企業(yè)要將行政和職能部門盡量精簡和縮小，擴(kuò)大項(xiàng)目機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，盡量將資源轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)性、任務(wù)性的項(xiàng)目管理體系中，提高目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任人員的比例，加強(qiáng)一線項(xiàng)目人員的力量。中小企業(yè)，尤其處在高速成長期的企業(yè)，在外部業(yè)務(wù)量快速增長的情況下，可以模仿戰(zhàn)斗部隊(duì)和戰(zhàn)時(shí)管理的模式，盡量減少常務(wù)性工作，增加項(xiàng)目性任務(wù)的工作比例，將可以轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目的工作全部轉(zhuǎn)換成項(xiàng)目，實(shí)行項(xiàng)目化管理模式。

一般而言，中小企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目化管理，從開始試點(diǎn)探索到全面實(shí)施并且形成制度化、系統(tǒng)化、流程化，整個(gè)周期需要1年時(shí)間，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)需要2～3年，通常要經(jīng)過五個(gè)階段。

五個(gè)階段

第一階段：理念認(rèn)同。通常對新事物持反對意見和懷疑態(tài)度的人不在企業(yè)基層，而是在企業(yè)的決策層和管理高層。涉及項(xiàng)目化管理，企業(yè)高層反對的常常有五條：1.過去的成功模式讓他們變得自滿和保守；2.對項(xiàng)目化管理不了解，所以倍加謹(jǐn)慎，采取回避態(tài)度以降低風(fēng)險(xiǎn)；3.不認(rèn)同項(xiàng)目化管理的分權(quán)理念，不愿意讓項(xiàng)目經(jīng)理拿走自己手中的部分資源配置權(quán)；4.部門利益和公司政治小團(tuán)體的博弈；5.擔(dān)心投入過多、成本上升、兩種管理模式混合導(dǎo)致不穩(wěn)定，影響經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營目標(biāo)的完成。

針對這些阻力，你不能指望通過一次準(zhǔn)備充分的陳述或激動(dòng)人心的演講來打動(dòng)決策層和管理層，你也不能指望用一大堆數(shù)據(jù)，告訴他們IBM和GE是怎么做的來說服他們。

董事會(huì)和管理層最關(guān)心的是項(xiàng)目化管理究竟能夠給企業(yè)帶來什么――更高的效率還是管理更加混亂。想爭取他們的支持，用事實(shí)說話最有說服力。你可以自己上陣，也可以借助第三方力量――培訓(xùn)和咨詢公司，拿一個(gè)在企業(yè)中已經(jīng)成功完成的項(xiàng)目，與老做法產(chǎn)生的結(jié)果作對比，讓公司頂層自行分析和判斷，從而使他們從內(nèi)心做出抉擇。你可以借用這些成果充滿自信地宣布：我們還有大量工作可以按這個(gè)方式做，并會(huì)取得類似成功，可以為公司創(chuàng)造成百萬上千萬的價(jià)值。只有這樣，決策層和高管層才可能讓你在企業(yè)中嘗試項(xiàng)目化管理。

發(fā)起人在推行項(xiàng)目化管理過程中的作用至關(guān)重要，是企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的總指揮。在天士力項(xiàng)目化管理的導(dǎo)入過程中，我親自擔(dān)任過重大項(xiàng)目的發(fā)起人，通過各種方式培訓(xùn)各級管理人員，用親身經(jīng)歷說服大家共同參與討論，一起解析具體問題和矛盾，研究解決方案。

第二階段：探索試驗(yàn)。改變不能急于求成，即便管理者獲得了頂層的支持，而且對變革了然于胸，計(jì)劃也已經(jīng)相對成熟，也應(yīng)該審時(shí)度勢，分步實(shí)施。我的建議是，管理層可以組織內(nèi)部討論，針對組織運(yùn)營中遇到的緊迫任務(wù)或急需解決的問題，在咨詢顧問的幫助下先把幾個(gè)主要的任務(wù)進(jìn)行立項(xiàng)，嘗試性地組建跨職能項(xiàng)目小組，按項(xiàng)目管理的要求進(jìn)行實(shí)施。通過初步嘗試，來熟悉項(xiàng)目化管理方式。

讓我們再回到本文開頭提到的2001年的天士力，那個(gè)晚上當(dāng)我和管理團(tuán)隊(duì)通過內(nèi)部討論拉開項(xiàng)目化管理的序幕后，我們將公司可以轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目的工作列了滿滿一頁紙：國際訂單交付、感冒新藥CHD上市、中藥提取新技術(shù)、D車間自動(dòng)化生產(chǎn)線改進(jìn)、QS市場調(diào)查……最后我們決定將感冒新藥CHD作為001號項(xiàng)目來嘗試。之所以做出這個(gè)選擇，是因?yàn)檫@個(gè)被公司寄予厚望的產(chǎn)品馬上要取得藥監(jiān)局的批準(zhǔn)文號了，上市時(shí)間緊迫，資源分散，技術(shù)難度高。而且董事長對這個(gè)產(chǎn)品格外關(guān)注，給出6個(gè)月的最后期限。要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，用老辦法肯定行不通，這正好給了我劍走偏鋒、奮力一搏的機(jī)會(huì)。

001號項(xiàng)目很快啟動(dòng)了，為此我們成立了一個(gè)以總經(jīng)理（也就是我）為核心的種子團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各部門業(yè)務(wù)，掌握項(xiàng)目管理的理念、方法和工具，有堅(jiān)定的信念，能夠以身作則推動(dòng)企業(yè)項(xiàng)目化管理的導(dǎo)入。種子團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)是要讓具有進(jìn)取精神的員工逐步理解項(xiàng)目化管理的理念，通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工對項(xiàng)目化管理的認(rèn)知，推動(dòng)項(xiàng)目化的實(shí)踐。團(tuán)隊(duì)成員在成為項(xiàng)目管理的首批專家后，同時(shí)也變?yōu)橥苿?dòng)企業(yè)項(xiàng)目化管理的中堅(jiān)力量，如同一粒粒充滿活力的種子，經(jīng)歷發(fā)芽、成長，最終繁衍成為茂密的森林。

在種子團(tuán)隊(duì)的努力下，感冒新藥CHD上市時(shí)間縮短了50%，001號項(xiàng)目成功了。接下來，我用這個(gè)成功案例打消了董事長的疑慮，獲得了他的信任和支持，自此，項(xiàng)目化管理得以在天士力全面開始實(shí)施。

第三階段：整體啟動(dòng)。在探索試驗(yàn)的成功基礎(chǔ)上，企業(yè)便可在整個(gè)組織中實(shí)施項(xiàng)目化管理，在總經(jīng)理辦公室設(shè)立項(xiàng)目化辦公室，由辦公室主任兼任項(xiàng)目辦主任，與高管團(tuán)隊(duì)一起負(fù)責(zé)公司多個(gè)項(xiàng)目的立項(xiàng)、計(jì)劃、跟蹤、評估、協(xié)調(diào)和總結(jié)，在這個(gè)階段可以同時(shí)運(yùn)行和管理十個(gè)以上的項(xiàng)目。

需要指出的是，項(xiàng)目多了以后，必須為所有項(xiàng)目建立一套檔案，為項(xiàng)目分級，按項(xiàng)目成熟度進(jìn)行管理。這樣做，不僅利于項(xiàng)目的溝通和報(bào)告，而且因?yàn)椴煌瑢哟蔚捻?xiàng)目要求不一樣，也好協(xié)調(diào)和分配各類資源。

第四階段：制度固化。在這個(gè)階段，項(xiàng)目化管理的內(nèi)容將與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和年度計(jì)劃緊密結(jié)合，建立項(xiàng)目的績效考核和激勵(lì)機(jī)制，將這一管理體系全面植入企業(yè)的各項(xiàng)管理制度中，形成企業(yè)新的機(jī)制，這一階段最重要的任務(wù)是將前期項(xiàng)目化管理的成果通過制度固定下來。比如在天士力，實(shí)施項(xiàng)目化管理后，對考核機(jī)制的改變就給所有人一個(gè)強(qiáng)烈的信號――項(xiàng)目化管理已不再是公司提倡的新活動(dòng)和推廣的新概念，而是公司制度，是經(jīng)營管理的重要組成部分。一個(gè)經(jīng)理哪怕職能工作做得再出色，如果不懂項(xiàng)目、不適應(yīng)項(xiàng)目工作，在這里也是沒有前途的。

第五階段：深入人心。這是項(xiàng)目化管理在企業(yè)中成功的最高階段，項(xiàng)目化管理在企業(yè)成功踐行后，從高層團(tuán)隊(duì)到普通員工對項(xiàng)目化管理的理念和實(shí)踐都高度認(rèn)同，這時(shí)項(xiàng)目化管理理念已經(jīng)滲透到企業(yè)的意識中，變成企業(yè)文化的重要組成部分，變成員工的職業(yè)工作習(xí)慣。如前面提到過的某公司清潔工王志為去除男廁污漬尋求新方法而申請立項(xiàng)，就折射出項(xiàng)目化管理的理念已經(jīng)深深融入他所在的企業(yè)。

在理念導(dǎo)入的同時(shí)，還要培育項(xiàng)目化管理的文化，在企業(yè)中形成一種人人愿意參與項(xiàng)目工作，人人勇于承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，人人熱心關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展，事事促進(jìn)項(xiàng)目成功的工作氛圍。在項(xiàng)目化管理機(jī)制下，員工可能既是自己項(xiàng)目的隊(duì)長，又是他人項(xiàng)目的隊(duì)員；通過滲透式的管理方式，讓員工在這個(gè)過程中換位思考，形成“幫助他人成功，就是幫助自己成功”的友好工作態(tài)度，從而逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)文化的新要素。

八個(gè)步驟

上述五個(gè)階段是項(xiàng)目化在一個(gè)組織中從無到有的發(fā)展歷程，它們是一個(gè)宏觀過程；而在實(shí)施時(shí)還需要具體操作的步驟。尤其是在第二和第三階段，必須通過實(shí)踐將一些重要工作轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目，我們將這兩個(gè)階段的核心工作內(nèi)容歸納為八個(gè)步驟（參見副欄“天士力項(xiàng)目化管理的八個(gè)步驟”）：

1.由董事長、高管和職能經(jīng)理、項(xiàng)目管理專業(yè)人員（IPMP）組成項(xiàng)目化委員會(huì)，設(shè)立項(xiàng)目辦，董事長或總經(jīng)理任主任。

2.每年由各部門根據(jù)該年的工作計(jì)劃提交工作任務(wù)清單，并將設(shè)計(jì)成本、時(shí)間、范圍――跨專業(yè)、跨部門的工作和任務(wù)，按項(xiàng)目立項(xiàng)，上報(bào)項(xiàng)目辦。

3.項(xiàng)目辦組織召開項(xiàng)目化會(huì)議，由項(xiàng)目化委員會(huì)從申請的項(xiàng)目中選出本年度立項(xiàng)項(xiàng)目，并根據(jù)項(xiàng)目的來源、重要性、復(fù)雜程度和涉及資源的大小來確定項(xiàng)目的管理級別和優(yōu)先順序。

4.項(xiàng)目化委員會(huì)批準(zhǔn)項(xiàng)目立項(xiàng)，并與指定的項(xiàng)目經(jīng)理簽訂正式的項(xiàng)目合同，審核項(xiàng)目經(jīng)理提交的項(xiàng)目計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該包括：項(xiàng)目描述、任務(wù)分解、團(tuán)隊(duì)成員、責(zé)任矩陣、交付物、工期、資源計(jì)劃和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。

5.由項(xiàng)目辦對各項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)，并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理對各項(xiàng)目進(jìn)行管理。

6.項(xiàng)目經(jīng)理按照項(xiàng)目管理的程序和文件要求，運(yùn)用技術(shù)工具按照項(xiàng)目計(jì)劃的目標(biāo)、預(yù)算、進(jìn)度、里程碑計(jì)劃、工作分解結(jié)構(gòu)、人員分工、變更控制和項(xiàng)目報(bào)告等要求，對項(xiàng)目的全過程進(jìn)行管理，并隨時(shí)與項(xiàng)目化辦公室保持聯(lián)系以獲得其支持。

7.由項(xiàng)目辦不定期舉行項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)和項(xiàng)目評審會(huì)，隨時(shí)對項(xiàng)目運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行評估，并對各項(xiàng)目間的沖突進(jìn)行調(diào)解，優(yōu)化資源配置。根據(jù)項(xiàng)目環(huán)境的變化提出暫緩、加快合并或中止項(xiàng)目的決定，組織專家委員會(huì)對完成的項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收。

8.每年召開年度項(xiàng)目評獎(jiǎng)大會(huì)，選出“十佳項(xiàng)目”和“十佳項(xiàng)目經(jīng)理”，并從項(xiàng)目獲得的收益中提取5%～10%作為項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)基金，對優(yōu)秀項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并選派優(yōu)秀員工參加專業(yè)項(xiàng)目管理培訓(xùn)和IPMP認(rèn)證。

在天士力，激勵(lì)包括物質(zhì)和精神兩個(gè)層面。評選出的十佳項(xiàng)目經(jīng)理的照片和他們的項(xiàng)目成果，通過精美的設(shè)計(jì)和裝裱，被懸掛在公司最顯眼的位置。重大項(xiàng)目如第四代滴丸全自動(dòng)生產(chǎn)線項(xiàng)目則一次性獲得獎(jiǎng)勵(lì)300萬元。項(xiàng)目經(jīng)理可以利用這筆資金答謝團(tuán)隊(duì)成員及相關(guān)支持者：有的組織團(tuán)隊(duì)成員小聚慶賀，有的則給團(tuán)隊(duì)成員送上一份帶有濃厚情意的小紀(jì)念品，同時(shí)附上一張?jiān)O(shè)計(jì)精美的印有項(xiàng)目經(jīng)理感謝話語的小卡片。項(xiàng)目化辦公室還想出了積分兌獎(jiǎng)的方式，員工根據(jù)自己對項(xiàng)目的參與程度進(jìn)行積分，然后根據(jù)自己的積分來兌換自己喜歡的獎(jiǎng)品。

項(xiàng)目化管理的挑戰(zhàn)

在組織中實(shí)施項(xiàng)目化管理所面臨的最大挑戰(zhàn)是項(xiàng)目管理和職能工作的沖突。長期習(xí)慣于職能管理的經(jīng)理們初次接觸項(xiàng)目時(shí)，最普遍的反應(yīng)是對項(xiàng)目化不理解，他們認(rèn)為自己過去的管理方法也能奏效，因此讓他們變身項(xiàng)目經(jīng)理，并用陌生而復(fù)雜的項(xiàng)目工具去管理在他們看來很簡單的工作，自然會(huì)引起他們的抵觸。此外，在項(xiàng)目化管理的推行階段，部門間各自為政，信息不對稱的現(xiàn)象也大量存在，這會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本與原定目標(biāo)偏差較大。

項(xiàng)目化管理的方式是目標(biāo)管理，追求的是工作成果；而職能管理的方式是流程管理，追求的是標(biāo)準(zhǔn)化和效率。所以當(dāng)兩者發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該首先考慮兩者對企業(yè)不同發(fā)展階段的價(jià)值和優(yōu)先順序，否則很容易發(fā)生“撿芝麻丟西瓜”的事情。

天士力質(zhì)檢中心有一位主任最初對項(xiàng)目化也有抵觸情緒，認(rèn)為項(xiàng)目化管理增加了自己的工作量，影響了職能工作。后來有件事徹底改變了她的觀念：她承擔(dān)的檢驗(yàn)方法優(yōu)化項(xiàng)目在結(jié)項(xiàng)之后，正好趕上國家標(biāo)準(zhǔn)升級，他們把優(yōu)化的方法報(bào)了上去，沒想到被采納了。這個(gè)方法大大縮短了檢驗(yàn)周期，不但為公司節(jié)省了成本，也減少了她所在部門的工作量。后來，她又承擔(dān)了國家實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可項(xiàng)目，任務(wù)艱巨，工作量也很大，但進(jìn)展很順利，許多糾結(jié)在項(xiàng)目和職能工作沖突中的經(jīng)理請教她，她說：“這是因?yàn)槲覀冺?xiàng)目成員把項(xiàng)目工作當(dāng)成了自己的職能工作，認(rèn)為這是一次提高和改善實(shí)驗(yàn)室整體能力的機(jī)會(huì)。”

職能管理是一個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，同時(shí)有多種性質(zhì)的活動(dòng)需要管理，如果職能管理粗放，那么項(xiàng)目管理必然漏洞百出。一方面職能管理為項(xiàng)目管理提供各種支持，如人力、設(shè)備、資金和場地；另一方面，職能管理又在戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度和企業(yè)文化方面對項(xiàng)目管理進(jìn)行約束。

而項(xiàng)目化管理則是一個(gè)創(chuàng)新平臺(tái)，它為企業(yè)帶來更多的升級和發(fā)展空間。如果說，職能管理維持企業(yè)穩(wěn)步運(yùn)營，那么項(xiàng)目化管理則是快速提升企業(yè)綜合實(shí)力的有效武器。正如我們從天士力質(zhì)檢中心的例子中看到的那樣，通過項(xiàng)目的形式，我們可以優(yōu)化職能管理，提升工作效率。

沖突是一把雙刃劍。如果你消極對待它，它就會(huì)成為破壞性沖突，對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生破壞；如果你積極對待它，它就會(huì)轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突，反而有利于打開新局面。

項(xiàng)目化管理：面向未來

邁克爾?格伯（Michael Gerber）在《突破瓶頸》（The E-Myth Revisited）一書中曾說：美國每年新創(chuàng)立的公司至少有40%宣告破產(chǎn)。在中國這個(gè)數(shù)字又是多少呢？我相信不會(huì)更低。我們可以看到每天都有企業(yè)倒下去，每天也有企業(yè)站起來。我們也看到，網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)超乎意料的發(fā)展正促使企業(yè)的決策越來越像賭博，信息技術(shù)提供的太多可能性使原本動(dòng)蕩的市場環(huán)境變得更加莫測，越來越多的企業(yè)不再寄希望于規(guī)模擴(kuò)張和市場增長，轉(zhuǎn)而開始關(guān)注內(nèi)部，集中精力修煉內(nèi)功，挖掘企業(yè)管理紅利，采取適合自己的變革行動(dòng)，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營。

彼得?德魯克在談到未來企業(yè)的管理時(shí)曾指出：“一切有可能擴(kuò)大的‘資源’只可能是人的資源。人，在人可以得到的一切資源中，是唯一能夠持續(xù)增長和發(fā)展的?！?/p>