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摘要：金融危機造成“經濟增長速度趨緩，對就業(yè)的拉動能力減弱”的人力資源管理“后遺癥”。而后危機時代的人力資源管理由于經濟的回升回歸到“供不應求”、公平性的軌道，帶給人力資源管理可能的空間。文章指出，面對后危機時代的人力管理特點,如果能博弈到人力資源管理的主動權，將有利于企業(yè)經濟持續(xù)增長的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：后危機時代人力資源管理

1金融危機對人力資源管理的影響

美國次貸危機引發(fā)的金融危機，使涉及的企業(yè)不同程度出現(xiàn)產品滯銷、庫存產品縮水、資金回收困難、利潤下滑、市場份額減少的現(xiàn)象。危機余波剛性作用各級企業(yè)，對勞動密集型、出口型企業(yè)影響明顯，多數波及企業(yè)被迫倒閉或裁員。金融危機造成的是“經濟增長速度趨緩，對就業(yè)的拉動能力減弱”，除直接經濟損失外，更大隱患是危機帶來的人力資源管理“后遺癥”。

從人力資源勞資關系影響來看，企業(yè)暫緩招聘、裁員現(xiàn)象普遍、培訓凍結。金融危機造成人力資源供過于求的假象，企業(yè)出于對自身員工的保護，停止一切外界人力資源涌入本企業(yè)。金融危機中，企業(yè)出于壓力紛紛采取裁員減編等措施來節(jié)省人工成本，“沖動裁員”成為企業(yè)的家常便飯，非正常減員、只減不增、假期不復工、變相提前退休等形式被企業(yè)當作裁員借口，不完全統(tǒng)計金融危機中被裁人數是常年6倍以上，一些大型企業(yè)經多次裁員后再繼續(xù)裁員，所裁人數高達企業(yè)員工10%以上。金融危機帶給企業(yè)危害其實質是對企業(yè)成本預算持久戰(zhàn)，所以大部分企業(yè)為減少成本開支，開始凍結企業(yè)員工培訓，紛紛取消原計劃培訓工作，外出學習也暫緩，而內部必需的一些培訓也能壓就壓；從人力資源薪酬影響來看，企業(yè)效益下降、員工普遍降薪。金融危機期間，企業(yè)效益不可否認下降，特別是一些外貿企業(yè)，由于危機的波及，訂單大幅度下降，有些企業(yè)在2008年危機一年中幾乎是零訂單，經營業(yè)績也直線下滑，企業(yè)的生產能力嚴重富余，生產勞動力空閑。雖然部分企業(yè)并未通過裁員的形式來降低企業(yè)壓力，但是企業(yè)內部降薪情況較為普遍，有些企業(yè)出現(xiàn)了新老員工同比例底薪降低的現(xiàn)象。根據統(tǒng)計，金融危機中，我國企業(yè)員工的工資平均降幅14%。另外，企業(yè)降薪還體現(xiàn)在不加薪和減少差旅費，針對一部分員工采取凍結調薪的措施，實際上也達到了減薪的目的。在金融危機期間，全國企業(yè)員工在出差期間的差旅費報銷基本降低了78%左右，員工的工作難度加大，也影響了員工出差期間的工作積極性。

綜上所述，金融危機主要是對人力資源管理的勞資關系和薪酬產生影響。首先，如果企業(yè)內部的勞資關系發(fā)生重大變局，一方面嚴重傷害企業(yè)聲譽，外界對企業(yè)的可信度產生懷疑；另一方面嚴重影響企業(yè)內環(huán)境和諧穩(wěn)定，員工將全部精力投入如何防止被裁而忽略業(yè)績。另外，如果企業(yè)人力資源只減不增，企業(yè)人力資源水平將嚴重失衡，人才無法滿足內部所有需求。其次，如果一味的降薪或不加薪，企業(yè)員工的工作積極性將嚴重下降，造成企業(yè)業(yè)績進一步下降。在困境中，企業(yè)走出危機的一條重要途徑應該是引導員工與企業(yè)“同舟共濟”，而如果通過改變勞資關系和降薪等方式來降低企業(yè)危機，只會將企業(yè)帶進危機的商業(yè)惡性循環(huán)，給人力資源管理留下嚴重“后遺癥”。

2后危機時代的人力資源管理特點評述

（一）經濟回歸回升態(tài)勢，帶給人力資源供不應求可能

根據國家信息中心和統(tǒng)計局報告，2009年末中國經濟走勢是一個震蕩的形式，但比較有規(guī)律。2010年，經濟走勢是穩(wěn)步攀升的形式。在積極應對金融危機的政策影響下，后危機時代我國經濟回歸回升態(tài)勢，2009年上半年，我國國內生產總值同比增長7.1％，2010年上半年，我國國內生產總值同比增長突破10%。根據以上可以判斷，我國經濟最困難時期已經過去，接下來是經濟再度崛起的關鍵時期。

經濟崛起所帶來的是人力資源的再度熱門，人力資源需求直線增大，2010年年初，外出農民工的就業(yè)形勢已經得到好轉，16000萬的農民工只有不超過3%的未找到工作。危機中企業(yè)錄用而不聘用的數十萬應屆畢業(yè)生也開始逐步被聘用，2010年全國應屆畢業(yè)生就業(yè)問題將得到有效解決。而在招聘形式方面，由于經濟的復蘇，多數企業(yè)訂單增加，工作量增加，前期由于裁員導致企業(yè)人力嚴重不足，企業(yè)開始大量招聘，以滿足生產所需，而此時的招聘形式已經從原“企業(yè)挑員工”演變成“員工挑企業(yè)”的局面，人力資源供不應求形式較為明顯。

（二）人力資源薪酬趨向公平性，導致企業(yè)內部新的和諧出現(xiàn)

后危機時代我國企業(yè)員工已經走出低薪低酬的低谷，基本恢復到正常薪酬水平，企業(yè)員工薪酬得到公平性回報。據資料顯示，我國中小企業(yè)在以市場為導向的運作中，2009年下半年至2010年上半年一年當中，中小企業(yè)員工總收入均值達到12000元人民幣，一些金融企業(yè)、國企等大型企業(yè)均高于12000元，多數企業(yè)基本工資大多調整到降薪前水平或高于降薪前薪酬。另外企業(yè)員工因工出差的報銷比例同比增加，相對于危機中提高150個百分點，相對降薪前提高50個百分點，員工外差工作被激勵，對提高企業(yè)銷售業(yè)績有著直接作用。

應對危機時代留下的人力資源管理“后遺癥”，后危機時代企業(yè)開始出臺相關管理規(guī)則，針對危機時代的新老員工同比例底薪降低、不同工同薪等現(xiàn)象出臺細則，將員工工資與員工的工齡、業(yè)績、考核等多個指標相關，采用公平的薪酬計算公式進行薪酬評定，有效解決了危機時代企業(yè)員工不公平心理，有利于企業(yè)內部的和諧發(fā)展。

(三)人力資源培訓解凍，給企業(yè)創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展新空間

金融危機時，為了確保企業(yè)盈利能力和未來的競爭力，有些企業(yè)短期內凍結了整個企業(yè)的人力資源培訓，這種只“節(jié)流”而不“開源”的方式將企業(yè)作繭自縛于危機道路。后危機時代，企業(yè)績效逐步上升，成本預算走出“精打細算”的局面，企業(yè)也逐步開始解凍對人力資源培訓的凍結，積極支持員工培訓與發(fā)展規(guī)劃，充分利用機會進行人才升級，幫助員工制定未來的發(fā)展規(guī)劃，一些企業(yè)還開始要求員工必須參加一定時間的培訓，并將此作為員工個人及其主管考核的指標。

企業(yè)解凍人力資源培訓，一方面可以提高人均利潤使得“人均相對成本降低”，提高產品一次性合格率，使員工具備必要的技能，以未來承擔更重要的工作，達到人均產出增加的目的；另一方面在后危機時代進行人力資源培訓可以讓員工感覺企業(yè)在努力積極地應對困境，員工在心理上也得到慰藉，對企業(yè)增強信心，還可以保持工作場所士氣和提高長期生產率，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3后危機時代人力資源管理對策

（一）優(yōu)化員工招聘和選拔機制

“員工挑企業(yè)”的招聘形式最終并不適應企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，而后危機時代由于受危機時代的“后遺癥”影響，企業(yè)招聘變得“錯綜復雜”，一線員工嚴重不足、高層人才惡性競爭，造成了后危機時代人力資源成本的上漲。所以在后危機時代，我國企業(yè)需要優(yōu)化員工招聘和選拔機制，以求降低用人成本。后危機時代的人才招聘應更加突出面向市場、面向競爭、面向世界的特點，堅持外來招聘和內部挖潛相結合的基本原則，通過市場機制調節(jié)人力資源的配置，完善聘用制和競爭上崗，力爭實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。

（二）持續(xù)人力資源培訓

后危機時代企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，就需要對企業(yè)人力資源進一步進行培訓，以滿足人力資源中知識、資訊、科技綜合體等知識型人才的需求，左右人力資源管理的主動權。后危機時代的持續(xù)人力資源培訓除能提高企業(yè)員工素質，預測企業(yè)未來競爭潛力外，還能成為激勵和保留員工的一種重要方式。從某種意義上說，培訓為員工提供發(fā)展機會，能夠讓員工感受成就感和對企業(yè)產生歸宿感，這種成就感與歸宿感其實就是培訓投資的最大回報（激勵和保留員工）。企業(yè)在培訓過程中，應制定長期的人力資源規(guī)劃，提供各種各樣的培訓項目，培訓內容可以根據企業(yè)需求而相應設計，培訓項目應根據企業(yè)的前景與戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的行業(yè)特點、企業(yè)員工的素質水平與管理人員的發(fā)展水平來進行安排。

（三）構建動態(tài)薪酬體系

在市場經濟化和信息化條件下，靜態(tài)的薪酬體系留不住高技術人才，更滿足不了企業(yè)薪資激勵目標，所以要構建動態(tài)的薪資激勵模型，以便發(fā)揮薪資激勵作用。構建動態(tài)薪酬體系一是要考慮勞動市場稀缺人才的平均薪酬情況。如果勞動市場某稀缺人才薪酬較低，可定位“高薪”，以吸引人才進入本企業(yè)。反之市場某稀缺人才薪酬已經飽和，此時定為“均薪”，防止人才外流。二是考慮企業(yè)自身實力。當企業(yè)本身已經無法滿足市場高薪趨勢時，此時的薪酬定價應該根據實際狀況降低或聘用其他低薪人才完成。三是要考慮員工自身業(yè)績。如果員工自身業(yè)績較差，而企業(yè)一味的通過加薪來激勵是不可取，此時應采用降薪、辭退等方式來激勵員工。

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