導(dǎo)語：如何才能寫好一篇組織績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摘 要 本文首先探討了績效考核與組織戰(zhàn)略間的關(guān)系及其整合機制，然后針對我國目前績效考核存在的一些問題，分析基于組織戰(zhàn)略績效考核系統(tǒng)設(shè)計要點，力圖為我國組織戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績效考核系統(tǒng)設(shè)計提供一些思考與借鑒。

關(guān)鍵詞 組織戰(zhàn)略 績效考核 系統(tǒng)

在當(dāng)前全球化和知識經(jīng)濟的條件下，企業(yè)的競爭日益激烈，組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)對于企業(yè)來說顯得至關(guān)重要?？冃Ч芾碓诮M織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程中起著關(guān)鍵作用，而績效考核又是績效管理最重要的環(huán)節(jié)之一。因此，如何通過績效考核系統(tǒng)體現(xiàn)和支撐組織戰(zhàn)略顯得尤為重要。

一、績效考核與組織戰(zhàn)略的關(guān)系

績效考核與組織戰(zhàn)略相互影響、相互作用。組織戰(zhàn)略的制定、實施與評價都離不開績效考核，通過對每位員工的績效考評，我們可以改進和提高部門績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。而組織戰(zhàn)略能否最終落實到個人，體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)能否通過部門層層分解到每位員工身上，在這個過程中，績效考核通過引導(dǎo)和規(guī)范員工的動機、行為，使每位員工為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實施承擔(dān)責(zé)任?？冃Э己伺c組織戰(zhàn)略的傳導(dǎo)作用如下圖所示：

二、組織戰(zhàn)略與績效考核系統(tǒng)的整合機制

績效考核與組織戰(zhàn)略的整合的整體思路是：1.梳理公司戰(zhàn)略定位，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，確定基于組織戰(zhàn)略的績效考核目標(biāo)。2.設(shè)置公司、部門、個人三個層面的戰(zhàn)略目標(biāo)；將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，和目標(biāo)績效考核子系統(tǒng)接口。3.制定組織戰(zhàn)略完成計劃及其階段性目標(biāo)；沿著戰(zhàn)略完成計劃中的主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。4.在戰(zhàn)略實施之前，對各級經(jīng)理進行培訓(xùn)，使其掌握績效考核方法，并與各級經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，進行實際應(yīng)用在戰(zhàn)略實施過程中，注意收集充分的數(shù)據(jù)和資料。5.在戰(zhàn)略實現(xiàn)后，輸出績效考核的結(jié)果，并根據(jù)員工的績效給予相應(yīng)的薪酬。

下圖是組織戰(zhàn)略與績效考核系統(tǒng)的整合機制示意圖：

三、基于組織戰(zhàn)略的績效考核系統(tǒng)設(shè)計

（一）績效指標(biāo)與計劃設(shè)計的形成、分解與落實

績效指標(biāo)與計劃包括公司、部門、員工三個層面，通過績效考核過程將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責(zé)進一步分解到各個崗位的員工，形成每個崗位的績效目標(biāo)，以達到每個崗位員工的工作目標(biāo)有效整合，形成合力的目的。在這個過程中需要考慮：如何保證公司級指標(biāo)與計劃對公司戰(zhàn)略的有效解析，抓住組織戰(zhàn)略的重點？如何保證部門級指標(biāo)與計劃形成對公司級指標(biāo)的有效分解，保證公司指標(biāo)的實現(xiàn)？如何進一步把部門級指標(biāo)分解到崗位，成為員工的考核指標(biāo)與計劃？績效考核系統(tǒng)只有從戰(zhàn)略的高度選擇和設(shè)計績效指標(biāo)，才能使企業(yè)整體績效得到戰(zhàn)略性的改進，從而促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)的選擇

績效考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇必須結(jié)合組織戰(zhàn)略，并且要注意定性標(biāo)準(zhǔn)和定量標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合。一方面，量化標(biāo)準(zhǔn)的使用能夠使考核人與被考核人都有一個明確的考核尺度，以免考核發(fā)生太大的偏差；另一方面，有些指標(biāo)不適合量化，如果把這些指標(biāo)強行量化，反而起不到應(yīng)有的效果。

（2）績效考核的方法的選擇

績效考核的方法很多，諸如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡法、圖評價尺度法、目標(biāo)管理法等。每一考核方法都有其優(yōu)缺點和適用范圍，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略的要求，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點、管理規(guī)模等情況選取不同的考核方法，取長補短，提高考核結(jié)果的可信度。

（三）績效考核人員培訓(xùn)和數(shù)據(jù)收集

（1）對考核人員進行培訓(xùn)

在績效考核的執(zhí)行過程中，考核者如何進行績效考核工作？如何收集適合組織戰(zhàn)略的績效指標(biāo)？如何評價員工？如何與員工進行績效考核面談？這些都是績效考核流程中應(yīng)該關(guān)注的問題。企業(yè)應(yīng)事先對考核者進行培訓(xùn)，使考核者明確組織戰(zhàn)略下考核的目的，資料的收集，績效的反饋等相關(guān)事宜。

（2）注意收集考核所需的資料數(shù)據(jù)

任何考核都必須以一定的事實為依據(jù)，不能光憑考核者的主觀印象對員工進行評分。否則，勢必影響考核的公正性和權(quán)威性。所以在考核的過程中一定要注意收集充分的數(shù)據(jù)和資料，這也要求考核者要注重平時的資料收集工作，確?？己说膭討B(tài)性和持續(xù)性。

（四）績效考核制度的建立

績效考核是一項長期的系統(tǒng)工程，必須將績效考核制度化、規(guī)范化，才能真正實現(xiàn)績效考核的作用。在績效考核制度中，除了績效指標(biāo)與計劃、績效管理流程之外，還需要明確績效考核的宗旨與目標(biāo)，明確規(guī)定各級部門在績效管理中的職責(zé)與權(quán)限，設(shè)計績效考核的公平保障機制，規(guī)定績效考核周期，明確考核信息來源及績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍等。所有影響績效考核實際執(zhí)行的環(huán)節(jié)都應(yīng)該在考核制度中明確規(guī)定，并具有可操作性。只有這樣才能保證績效考核的順利實施，使其達到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻：

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[4]林澤炎等.執(zhí)行績效管理.北京:中國發(fā)展出版社.2008.

篇2

在一個復(fù)雜的組織中，眾多成員有著不同的目標(biāo)，在組織框架中對組織的目標(biāo)有不同的理解，要實現(xiàn)組織的目標(biāo)一致性，即將所有成員的目標(biāo)整合到統(tǒng)一的組織目標(biāo)，唯一的解決途徑是通過設(shè)計組織的績效考核系統(tǒng)和獎懲制度?？冃е笜?biāo)向組織的成員傳達了組織目標(biāo)的信息，獎懲系統(tǒng)通過績效指標(biāo)的實現(xiàn)和組織成員的利益掛鉤，實現(xiàn)了個人利益和組織利益的統(tǒng)一。

本文研究的出發(fā)點是目標(biāo)一致性。目標(biāo)一致性是指績效指標(biāo)是否完整地反映了組織目標(biāo)?，F(xiàn)有的研究對精度敏感度有詳盡的研究。但對目標(biāo)一致性沒有一致的定義，F(xiàn)eltham and Xie（1994）將目標(biāo)一致性定義為人的行動對業(yè)績指標(biāo)的影響和對委托人的預(yù)期收益的影響之間的一致程度，不一致性通過對人為風(fēng)險中性的或績效指標(biāo)是無噪聲的情形下的效益損失的計算得出。但是公式只適用于單個業(yè)績指標(biāo)的情形。Datar.et al （2001）將目標(biāo)不一致的計算拓廣到多個業(yè)績指標(biāo)的情形，但是他們采用了不同的定義，在具體的計算過程中也犯了一個不易察覺的偷換概念的錯誤。在Banker and Thevaranjan （2000）中，目標(biāo)一致性定義為人的行動和委托人的收益之間的匹配程度，這一定義無法體現(xiàn)績效指標(biāo)在其中的作用。Feltham and Wu（2000）使用的是多個業(yè)績指標(biāo)和人的目標(biāo)之間的完全一致的一致性概念，它要求多個業(yè)績指標(biāo)中，每個業(yè)績指標(biāo)都和委托人的目標(biāo)相一致，這一要求較為嚴格。

本文的目標(biāo)之一是統(tǒng)一這些不同的績效指標(biāo)的目標(biāo)一致性（不一致性）定義，采用的還是Feltham and Xie（1994）中的隔離精度敏感度效果下的效益損失，給出一個適用于單個績效指標(biāo)和多個績效指標(biāo)的統(tǒng)一的定義。目標(biāo)之二是在給出的定義之下，分析如何選取績效指標(biāo)以保證目標(biāo)不一致為零。

二、模型分析及結(jié)果

委托問題的關(guān)鍵在于設(shè)計一個激勵契約w（y）=w0+sTY（Weitman提出了采用線性契約的合理性）。w0代表固其二，模型分析。根據(jù)理論，一個良好的績效考核指標(biāo)除了能對人努力水平精確反映外，還應(yīng)該具備一致性，即要求人行為對指標(biāo)的反應(yīng)與對委托人的預(yù)期收益的影響保持一致。下面的分析在分離了精度敏感度效益下進行，在假定人為風(fēng)險中性（r=0）或績效指標(biāo)沒有誤差（?撞=0）的情形下計算效益損失，即精度敏感度造成的效益損失為零。此時的效益損失完全是由目標(biāo)不一致所造成的，由此可以得出目標(biāo)不一致的定義。以上的模型同F(xiàn)elthan and Xie（1994）中的模型，與其不同的是，下面將自始自終對多個業(yè)績指標(biāo)的模型進行分析。

此問題的解為a=b。因此得到了最優(yōu)解，效益損失為零。

命題1的內(nèi)在原因是，當(dāng)人為風(fēng)險中性或績效指標(biāo)的誤差為零時，委托人可以從績效指標(biāo)完全地推斷出人的行動，因此，相當(dāng)于行動可以觀察的情形，道德風(fēng)險問題不存在。為了獲取最佳效益，委托人只需通過績效指標(biāo)表達出其目標(biāo)。如果委托人的目標(biāo)不是績效指標(biāo)的線性組合，委托人的目標(biāo)就無法通過業(yè)績指標(biāo)向人溝通，線性激勵合約也就無法避免存在效益損失。

推論1：若rank（M）?叟n，當(dāng)人是風(fēng)險中性或績效指標(biāo)誤差為零時效益損失為零。

直觀而言，委托人的目標(biāo)可以看作是人的行動所表達的一個n維向量。當(dāng)rank（M）

推論2：若x可以觀察，則當(dāng)人是風(fēng)險中性或績效指標(biāo)誤差為零時，效益損失為零。

推論2告訴我們，在選擇績效指標(biāo)時，應(yīng)盡可能地表達出委托人的目標(biāo)。如果達不到這一點，那么推論1告訴我們，應(yīng)盡可能地包含所有委托人希望人完成的行動。

其三，結(jié)果定義。前面證明了在人為風(fēng)險中性或績效指標(biāo)誤差為零時，所有的效益損失是由目標(biāo)不一致造成的，目標(biāo)不一致可以定義為人為風(fēng)險中性或績效指標(biāo)誤差為零時的效益損失，也就可以采用委托人的目標(biāo)距離績效指標(biāo)的線性組合（即績效指標(biāo)張成的超平面）之間的距離定義目標(biāo)不一致性。

三、結(jié)果討論

為了保證組織目標(biāo)一致性，績效指標(biāo)的選取應(yīng)該是通過績效指標(biāo)表達出組織的目標(biāo)，而在戰(zhàn)略圖中，組織的目標(biāo)即戰(zhàn)略通過逐步分解形成了組織的平衡計分卡。這一點可以從戰(zhàn)略圖模板（圖2）更清楚地看到。

如果把戰(zhàn)略看作是組織的目標(biāo)，那么戰(zhàn)略圖的基本思路就是將戰(zhàn)略用平衡計分卡中的眾多績效指標(biāo)表達出來，或者說找出戰(zhàn)略的動因，這些動因就構(gòu)成了平衡計分卡的各個績效指標(biāo)。這與本文的基本結(jié)論不謀而合。從目標(biāo)一致性的角度而言，將組織目標(biāo)用績效考核指標(biāo)表達出來，可以使目標(biāo)不一致程度降至最低。另一方面，平衡計分卡的四個層次：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、組織學(xué)習(xí)和增長，恰好是績效指標(biāo)的行動――結(jié)果屬性的一個反映。從平衡計分卡的最底層組織學(xué)習(xí)和增長到最高層，反映了行動――結(jié)果屬性從行動到組織的經(jīng)營成果的轉(zhuǎn)換過程。在平衡計分卡中，組織學(xué)習(xí)和增長比較接近于人的行為方面，戰(zhàn)略能力反映了人的技能，工作氛圍反映了人的工作士氣方面。而財務(wù)方面接近于組織的經(jīng)營成果。客戶和內(nèi)部流程所涵蓋的指標(biāo)介于二者之間。從組織學(xué)習(xí)和增長到內(nèi)部流程到客戶到財務(wù)正好構(gòu)成了從人的行動到組織經(jīng)營成果的轉(zhuǎn)變過程，所有這些皆可以作為績效指標(biāo)。

四、結(jié)論

使用無噪聲環(huán)境下的效益損失定義目標(biāo)不一致性拓展了Feltham and Xie （1994）的結(jié)果。這一定義有一個非常直觀的解釋，而且同最小二乘法回歸結(jié)果相一致。這一定義在給定目標(biāo)和績效指標(biāo)的情形下是先驗的，外生的，相比而言，Datar et al. （2001）中的定義是后驗的，內(nèi)生的。

依照上述結(jié)論，在選擇績效指標(biāo)時，組織應(yīng)該盡可能找出組織的價值動因作為績效指標(biāo)，構(gòu)成最有效的激勵體制，如依據(jù)戰(zhàn)略圖思想，使用平衡計分卡設(shè)定績效指標(biāo)體系，這種績效指標(biāo)可以盡可能地保證目標(biāo)不一致性趨于零，從而最大限度的降低了由于目標(biāo)不一致造成的效益損失。

本文還有許多不善之處，如結(jié)論建立在LEN框架中線性合約的假設(shè)下，若在非線性合約中，結(jié)論是否依然成立，目標(biāo)一致性又如何定義；另外文章隱含了人的行動不可相互替代的假定，這也影響了結(jié)論的適用范圍。這些問題都需要更深入的研究。

參考文獻：

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篇3

(初稿)

1主題內(nèi)容與適用范圍

1.1 本制度主要對熱工專業(yè)班組人員績效考核獎勵做出規(guī)定。

1.2 本制度適用于熱工所有班組人員的績效考核獎勵。

2總則

2.1為建立和完善績效考核體系和激勵與約束機制，對熱工班組人員進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，促進班組安全生產(chǎn)。結(jié)合班組實際情況，特制定本績效考核管理辦法。

2.2 本制度的解釋權(quán)屬設(shè)備維護部熱工室。

3績效考核獎勵權(quán)限

3.1設(shè)備維護部部長有權(quán)直接對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。

3.2設(shè)備維護部分管熱工專業(yè)的副部長有權(quán)直接對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。

3.3熱工室主任有權(quán)對熱工班組及個人提出考核、獎勵建議。

3.4熱工室專工有權(quán)對班組及個人提出考核、獎勵建議，經(jīng)熱工室主任同意后由熱工室主任統(tǒng)一上報。

3.5班組長負責(zé)對各自班組人員的績效進行考核、獎勵，經(jīng)熱工室主任同意后由熱工室主任統(tǒng)一上報。

4績效考核獎勵內(nèi)容

本考核制度實行百分制考核，基礎(chǔ)分值100分。

班組長考核獎勵系數(shù)：1.25

技術(shù)員考核獎勵系數(shù)：1.125

二級專責(zé)工考核獎勵系數(shù)：1.0

三級專責(zé)工考核獎勵系數(shù)：0.875

檢修工考核獎勵系數(shù)：0.8

綜合考核得分=(勞動紀(jì)律×10%+培訓(xùn)學(xué)習(xí)×20%+安全生產(chǎn)×30%+設(shè)備管理×30%+班組管理×10%)÷100×崗位系數(shù)

4.1勞動紀(jì)律

4.1.1員工應(yīng)嚴格遵守公司作息時間，做到不遲到、不早退、不曠工。無故遲到、早退超10分鐘至30分鐘以內(nèi)考核1分/次，超30分鐘考核2分/次。曠工考核10分/次，另加計考核100元/次。

4.1.2嚴格執(zhí)行請、銷假制度，未經(jīng)請假審批手續(xù)(班組成員經(jīng)班組長、室主任、專業(yè)分管副部長、部長同意，班組長、專工經(jīng)室主任、專業(yè)分管副部長、部長室主任同意)而擅自離崗考核5分/次，另加計考核50元/次，因擅自離崗造成嚴重后果考核10分/次，另加計考核100元/次。

4.1.3應(yīng)隨時保持通信暢通，確保24小時能夠聯(lián)系的上，凡因工作需要，20分鐘內(nèi)聯(lián)系不到責(zé)任人，考核1分/次，耽誤工作的，考核5分/次，另加計考核100元/次。

4.1.4無故不參加班組班前班后會、安全活動會、培訓(xùn)講課、班組會議等活動，考核2分/次。

4.1.5無故不參加公司及部門會議、活動，考核2分/次。

4.1.6上班時間睡覺、玩手機、看視頻、玩游戲等與工作無關(guān)的事，考核5分/次。

4.1.7上班時間或值班期間喝酒及酒后上崗者考核10分/次，若影響生產(chǎn)并按公司有關(guān)規(guī)定考核外班組進行同等金額考核。

4.1.8上班時間或值班期間在公司規(guī)定的禁煙辦公或生產(chǎn)區(qū)域抽煙，考核10分/次，若引起火災(zāi)、火災(zāi)報警系統(tǒng)報警等事故按公司有關(guān)規(guī)定處罰外班組進行同等金額考核。

4.1.9無正當(dāng)理由不服從工作分配、調(diào)動和指揮者，考核10分/次，情節(jié)嚴重者直接取消當(dāng)月績效獎(二次分配部分)。

4.2培訓(xùn)學(xué)習(xí)

4.2.1培訓(xùn)考試不合格，考核1分/次;公司級培訓(xùn)考試成績突出，獎勵5分/次;集團公司級培訓(xùn)考試成績突出，獎勵10分/次。

篇4

[關(guān)鍵詞]班主任 班干部 學(xué)生

[中圖分類號]G715 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）04-0186-01

班級是學(xué)校對學(xué)生進行教育和教學(xué)工作的基層單位，班主任是學(xué)校實施素質(zhì)教育、加強學(xué)生思想政治工作最直接的教育者。同時，班主任也是班里的管理者和服務(wù)者。因此，作為一名班主任，我深感肩上的責(zé)任重大。我們不僅要對學(xué)生個人負責(zé)，更要對社會負責(zé)，因為我們在承擔(dān)教育責(zé)任的同時，也承擔(dān)了一份社會責(zé)任。樹枝亂了可以再修剪，但如果學(xué)生因為我們教育的欠缺或放縱，而耽誤前途甚至誤入歧途，這樣的損失又用什么可以彌補呢？對于班主任工作，我用“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”這句話來時刻提醒自己，但求不做誤人子弟的班主任。下面結(jié)合自己管理班級的經(jīng)驗，談如何組建職業(yè)學(xué)校的班級干部的幾點心得與體會。

一、開誠布公證意見，直接明了提要求

開學(xué)伊始，我讓每一位同學(xué)在紙上寫下他們的年齡、性格、愛好等個人基本信息。通過了解這些信息，我在心中對同學(xué)們有了一個大致的了解和認識，與此同時，我對班級管理有了一個較為清晰的思路，為了進一步了解同學(xué)們心中的想法，了解他們在進入廣西交通運輸學(xué)校時到底是抱著怎樣一種心態(tài)以及對我們的班級有著什么樣的期待，我讓每一位學(xué)生都寫了對班級的建議。班級是一個集體，每一位同學(xué)都是其中不可缺少的一份子。班級管理涉及到同學(xué)們的切身利益，全體班級成員都應(yīng)該參與到班級的事務(wù)中來，為班級管理出謀劃策，所以，我覺得征求同學(xué)們對班級管理的意見很重要，這樣可以最大限度地取得同學(xué)們對班級工作的支持和配合，從而方便班主任和班委在班級開展工作。

在開學(xué)后的第一次班會上，我明確指出了自己對班級和對同學(xué)們的期望，不管在軍訓(xùn)時，還是在分班后，我們的目標(biāo)只有一個：盡最大努力，爭取最好成績，爭創(chuàng)優(yōu)秀班級。然而，要實現(xiàn)這個目標(biāo)并不容易，需要全班同學(xué)的共同努力，更需要一個優(yōu)秀的學(xué)生管理隊伍。

二、精挑細選組團隊，以身作則樹榜樣

如果班級是一列火車，那么班委就是這列火車的車頭，只有組建出一支優(yōu)秀的學(xué)生管理隊伍，打造出一個性能優(yōu)越的車頭，才能給班級這列火車提供強勁的動力，引領(lǐng)其駛向前方。所以，在組建班委時，我想了很久。結(jié)合軍訓(xùn)時的表現(xiàn)和原指導(dǎo)員的意見，通過民主選舉，建成一支臨時班委隊伍，澆鑄出這個車頭的雛形。班委組建后，我首先對他們提出了一系列要求，特別是班長，因為很多時候，在班主任不在的情況下，班長就是臨時的班主任。所以，班長必須比其他同學(xué)、其他班委更加嚴格要求自己，方能樹立自己在班級的威嚴，同時，班委是一個集體，一個團隊，單憑班長一個人是不可能管理好整個班級的。所以，班委必須分工協(xié)作、團結(jié)一致，充分發(fā)揚團隊合作精神，共同經(jīng)營班級，才能實現(xiàn)班級管理目標(biāo)。

班委既然是車頭，自然沖在隊伍的最前面，何況后面還有幾十雙眼睛注視著。所以，班委必須不斷學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)，時刻注重自身形象，以身作則，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴要求，方能經(jīng)得起同學(xué)、老師的考驗。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過開學(xué)一個多月的鍛煉，所有的班委都在第二次選舉中順利當(dāng)選，這說明了絕大多數(shù)同學(xué)對班委工作的認可與信任，也讓我對即將打造出來的“車頭”抱有更大信心和期望，接下來的工作就是如何讓整列火車平穩(wěn)而快速地運轉(zhuǎn)了。

三、寬嚴并濟抓管理，一張一弛礪身心

篇5

【關(guān)鍵詞】高校 畢業(yè)生就業(yè) 組織市場營銷

現(xiàn)在，由于國內(nèi)外諸多方面原因的影響，畢業(yè)生就業(yè)困難已經(jīng)成為一個社會關(guān)注的焦點問題。據(jù)有關(guān)信息公布顯示，在2013年，全國普通高校畢業(yè)生規(guī)模達到699萬人，相比于2012年增加了19萬人，盡管在如此嚴峻的就業(yè)形勢壓力下，不得不讓我們深思：普通高校如何打造市場需求型人才呢？

作為培訓(xùn)人才的普通高校如何管理才能打造市場需要型人才呢？如果把學(xué)?？醋髌髽I(yè)，而高校的畢業(yè)生就是企業(yè)產(chǎn)品，各類企業(yè)和用人單位就顧客。那么高校該的招生計劃、專業(yè)設(shè)置情況、本科生的培養(yǎng)方案、教師資源的合理分配、高校應(yīng)如何給學(xué)生創(chuàng)造一個舞臺去讓大學(xué)生鍛煉自己，通過科學(xué)合理的培養(yǎng)計劃打造出企業(yè)和用人單位需求的專業(yè)型人才。

一、組織市場的SWOT分析

所謂的組織市場就是一家企業(yè)將產(chǎn)品和服務(wù)銷售給另一家企業(yè)供其自行使用或者銷售給其他企業(yè)使用。畢業(yè)生所形成的組織市場就是指普通高校將畢業(yè)生推銷給各類企業(yè)和用人單位，滿足其崗位需求，為企業(yè)和用人單位創(chuàng)造更多價值。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善和我國高等教育制度改革的逐步深入，高校畢業(yè)生的就業(yè)已經(jīng)逐步走向市場，市場在高校畢業(yè)生就業(yè)中所起到的作用也日益凸顯。

（一） 外部環(huán)境分析（機會和威脅）

外部機會就是指企業(yè)和用人單位還存在的空缺崗位，是指畢業(yè)生就業(yè)市場存在的崗位需求。教育事業(yè)一直是大家關(guān)注的大問題，國家也出臺政策扶持教育事業(yè)的發(fā)展。隨著科學(xué)技術(shù)的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，社會上新興了很多行業(yè)，各行各業(yè)的發(fā)展迅速，為社會提供了很多的就業(yè)機會，同時，各方面政策的實施鼓勵創(chuàng)業(yè)，支持創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策的頒布和實行給了大學(xué)生很多的選擇和就業(yè)的機會。而這樣一個充滿機遇的社會環(huán)境下，怎樣利用這樣的機會？機會把握不準(zhǔn)就有可能成為威脅，社會給了學(xué)校和畢業(yè)生很多選擇，我們可以了解到很多的知識和信息，對信息掌握的全面性，對未來情況預(yù)測的準(zhǔn)確性，信息與需求的匹配性等有可能成為威脅。

（二）內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢和劣勢）

各類普通高校都會有自身的優(yōu)勢和劣勢，高校設(shè)置的專業(yè)是否符合市場發(fā)展的需求，滿足市場需求的專業(yè)型人才，會填補上市場上的空缺崗位，這樣會形成這類高校的優(yōu)勢，若僅僅是對口的專業(yè)設(shè)置，而沒有合理科學(xué)的培養(yǎng)方案去鍛煉大學(xué)生，這樣就算是優(yōu)勢也會淪為劣勢。優(yōu)秀的教師資源若沒有良好素質(zhì)的生源也不會發(fā)揮出其優(yōu)勢地位，沒有相對完整的基礎(chǔ)設(shè)施，再優(yōu)秀的老師也會產(chǎn)生“巧婦難為無米之炊”的感嘆。

二、組織市場的4Ps策略分析

4Ps是由美國密歇根大學(xué)卡錫教授（McCarthy）在20世紀(jì)50年代末提出的，它包括產(chǎn)品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略。普通高校針對目標(biāo)市場，對采取的各種營銷策略進行組合，形成優(yōu)化的綜合策略，打造出市場需求型人才。

（一）產(chǎn)品策略

高校培養(yǎng)什么類型的畢業(yè)生跟企業(yè)生產(chǎn)什么特性的產(chǎn)品一樣，高校要培養(yǎng)哪些領(lǐng)域的人才，培養(yǎng)哪些專業(yè)的人才，這需要高校對市場有一個了解，高校的相關(guān)負責(zé)人需要了解市場的人才需求狀況，了解市場動向，預(yù)測未來幾年市場缺乏哪些行業(yè)的人才。從原材料的供應(yīng)角度來說，普通高校的招生計劃會在一定程度上決定學(xué)生的整體素質(zhì)水平，高素質(zhì)水平的生源會減少高校的管理困難，高素質(zhì)水平的生源從整體上來說，會更加有利于高校各類培養(yǎng)方案的施行。一所普通高校，需根據(jù)其自身的辦學(xué)特色、辦學(xué)能力和地理位置，確定畢業(yè)生的就業(yè)范圍和就業(yè)單位性質(zhì)。高校還可以通過品牌專業(yè)的創(chuàng)建來吸引更多更好地生源和提高社會知名度。利用企業(yè)品牌營銷的策略，有助于樹立高校的良好形象，高校在有了良好的生源供應(yīng)、科學(xué)合理的培養(yǎng)方案輔助、先進的基礎(chǔ)設(shè)施支撐和一個良好的校園環(huán)境熏陶，這樣會更有利于打造市場需求型人才。人是有主觀能動性的，高校若能采取有效的營銷方案，鼓勵畢業(yè)生自我培養(yǎng)、自我鍛煉，這樣會起到事半功倍的效果。

（二）價格策略

跟平常我們所見到的組織市場相比的不同之處是，高校不會從畢業(yè)生就業(yè)這件事情上，得到實實在在的金錢收獲。在此處我想可以把高校畢業(yè)生就業(yè)時的工資看成是畢業(yè)生的市場價格，而這個價格是浮動的，可能有些畢業(yè)生很在幾年內(nèi)成倍的增加自己的工資，有可能有些畢業(yè)生的工資一直維持在一個相對的水平（實習(xí)期的工資一般低于轉(zhuǎn)正期，這里說的一個相對水平是指畢業(yè)生轉(zhuǎn)正后，由于業(yè)績平平，漲薪幅度?。灿锌赡軣o法轉(zhuǎn)正成為正式員工。而這時候體現(xiàn)的應(yīng)該是畢業(yè)生的市場價值。怎樣打造一個有潛在價值的畢業(yè)生需要高校和畢業(yè)生的共同努力，高校所面臨的企業(yè)和用人單位都是專業(yè)的HR，他們辨別人才的能力自然不用多說，而很多企業(yè)更加看重畢業(yè)生的實踐能力，這些正是在校學(xué)生的短板。

（三）渠道策略

所謂的市場營銷渠道就是指配合或參與生產(chǎn)、分銷和消費是某一生產(chǎn)者的產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)和個人?！半p向選擇，自主擇業(yè)”已成為畢業(yè)生就業(yè)方式的主流，畢業(yè)生就業(yè)形勢日益嚴峻，需要高校在畢業(yè)生就業(yè)的工作中投入的人、財、物比重隨著畢業(yè)生就業(yè)情況的變化而變化，為企業(yè)和用人單位盡可能多提供了便捷的招聘渠道，在穩(wěn)定已有市場資源的同時積極有效地開拓新就業(yè)市場?，F(xiàn)在各大企業(yè)在高校舉辦的招聘，這是畢業(yè)生就業(yè)的一大渠道。受到諸多因素影響校園招聘也難解決崗位匹配問題。許多優(yōu)秀的企業(yè)大多集中在經(jīng)濟發(fā)展較好的城市，而且參加校園招聘的企業(yè)大多分布在高校附近，地理因素的局限性有待突破。除此之外，畢業(yè)生自行參加各類企業(yè)和用人單位的筆試和面試和網(wǎng)絡(luò)渠道投遞簡歷，但是這樣盲目的搜索，成功幾率很小。高校怎樣如何滿足企業(yè)和畢業(yè)生雙方面的需求呢？高校就業(yè)部門的負責(zé)人應(yīng)加強與本校設(shè)置專業(yè)對口企業(yè)的聯(lián)系，最好能形成校企合作，用人單位提供給高校學(xué)生實習(xí)機會，加強高校與企業(yè)之間的合作，在給學(xué)生一個真實的鍛煉機會的同時讓企業(yè)了解學(xué)生的水平，增強企業(yè)與高校之間的信賴，建立的長期關(guān)系。同時檢測高校的專業(yè)設(shè)置是否符合市場需求和高校培養(yǎng)方案中存在的問題，有助于高校修改和完善培養(yǎng)方案。

（四）促銷策略

促銷組合是指企業(yè)根據(jù)促銷需要，對廣告、銷售促進、推銷與公共關(guān)系等各種促銷方式進行的適當(dāng)選擇和綜合編配。作為組織市場的促銷策略并沒有像消費者市場的促銷策略那樣的豐富，組織市場具有顧客數(shù)量較少，采購規(guī)模大，而且地理分布較集中，組織市場購買者的知識水平高、忠誠度高、購買行為是理性的、專業(yè)的等特點。高校就業(yè)管理部門的人員需要聯(lián)系企業(yè)與各用人單位，與他們進行口頭交談，提供本校學(xué)生的基本情況，同時了解企業(yè)及用人單位的崗位需求。

三、組織市場的關(guān)系營銷理念分析

關(guān)系營銷的概念最早是由貝利（Berry）提出的，關(guān)系營銷的核心是關(guān)系。將傳統(tǒng)的交易營銷的4Ps策略用于高校畢業(yè)生就業(yè)市場中是有其作用的，專注于教書育人，這應(yīng)該就是高校最核心的競爭力。20世紀(jì)80年代，美國勞之朗（Lauterbom）教授提出了以市場需求為導(dǎo)向以顧客需求為出發(fā)點的4Cs理論。美國學(xué)者舒爾茲（Don.E.Schuitz）提出的4Rs理論彌補了4Cs重視消費者需求卻沒有對企業(yè)在營銷活動中的利潤提取給予充分的關(guān)系。

高校應(yīng)引進新的營銷思想時一方面要了解企業(yè)和用人單位的人才需求狀況，另一方面要了解同類型高校的畢業(yè)生就業(yè)情況，以便學(xué)習(xí)和改進自身管理制度。加強與那些在相關(guān)行業(yè)表現(xiàn)突出的校友之間的聯(lián)系，他們是高校品牌宣傳的廣告；從顧客的角度從發(fā)，從他們利益的角度思考，培養(yǎng)出更適合企業(yè)及用人單位發(fā)展的專業(yè)型人才。高校與用人單位之間的聯(lián)系應(yīng)該是一個動態(tài)的關(guān)系，高校要通過多種途徑了解企業(yè)及用人單位需求人才的動態(tài)，也應(yīng)讓企業(yè)和用人單位了解到高校培養(yǎng)人才戰(zhàn)略的變化。

四、建議與思考

通過組織市場的4Ps策略分析和組織市場的關(guān)系營銷分析，我們可以看出高校在培養(yǎng)大學(xué)生時應(yīng)該注意哪些方面的問題，高校管理人員應(yīng)該從哪些角度更加完善大學(xué)生的培養(yǎng)，但是我還是要強調(diào)一下“人”這一群體的特殊性，他并不是沒有生命、沒有思考的物質(zhì)，每一個人都有著自己的思考。如果忽略這一特性，就算是占據(jù)著很多優(yōu)勢資源的高校也不一定能打造出市場需求型人才，高校要采取合適的方式來向他們的學(xué)生營銷他們的思想，怎樣調(diào)動學(xué)生的主觀能動性，讓他們來配合學(xué)校的培養(yǎng)方案，學(xué)好扎實的理論知識，將理論運用于實踐，利用學(xué)校創(chuàng)造的舞臺不斷提升自己的實踐能力和綜合能力。

參考文獻：

[1]郭國慶.市場營銷學(xué)通論[M].中國人民大學(xué)出版社，2011.

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關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 績效考核 理論綜述 基本原則 具體應(yīng)用

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）12-290-02

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中的一項核心工作，是調(diào)動員工和管理者積極性的重要手段。具體來說，通過績效考核能夠讓考核對象了解自身的工作實績，促使其把工作做得更好；績效考核的結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)考核對象的不足和亟待開發(fā)的潛能，為其培訓(xùn)開發(fā)指明方向；績效考核也能夠為組織甄別高績效和低績效的員工，為組織的獎懲提供依據(jù)，從而確定對其的獎勵和晉升機會；有利于建立員工績效檔案材料以便將來幫助組織進行人事決策。同時，績效考核還能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，工作評價的信息可以用來確定員工和團隊的工作情況與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及改進組織效率和個人的工作，因此，績效考核既是一個過程的結(jié)束，又是一個新階段的開始。但是對于績效考核方式方法的研究及發(fā)展一直都是基于職能制企業(yè)、基于部門的，而20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)組織正在從職能制向流程制轉(zhuǎn)化，這種新的企業(yè)組織的工作方式對績效考核方法和體系提出了革命性的要求。

對這個問題的系統(tǒng)研究應(yīng)當(dāng)首屬亞當(dāng)?斯密。斯密在其1776年出版的《國富論》中指出，當(dāng)企業(yè)組織代替家庭工場，是分工式的生產(chǎn)方式大大地提高了企業(yè)的績效。他通過觀察發(fā)現(xiàn)，10個人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當(dāng)時同樣的工具，每天可生產(chǎn)48000枚針，而一個人獨立完成這些工序操作，一天只能生產(chǎn)20枚針，通過分工生產(chǎn)效率提高了240倍。

一、績效考核理論綜述

在對績效考核研究的歷史過程中，研究者最初把研究重點放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結(jié)果上，現(xiàn)論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內(nèi)容不同，績效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績效考核。法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書中定義了管理的五個基本職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在基于控制的考核理論觀點下認為，績效考核更多履行的是控制職能?；诳刂频目冃Э己司褪菍⒖己藢ο罂醋饕粋€控制系統(tǒng)，分析它的信息流程、反饋機制和考核控制原理。這種考核理論的優(yōu)點是在認識績效考核系統(tǒng)程序各個環(huán)節(jié)功能的基礎(chǔ)上，設(shè)計控制節(jié)點，實現(xiàn)績效考核目標(biāo)。其缺點是多重視對考核對象的控制，在一定程度上束縛了被考核對象的創(chuàng)新能力，削弱了其對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

2.基于員工行為的績效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過程成為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。這在一定程度上，可以去除外部環(huán)境的不確定性對員工績效產(chǎn)生的影響，這是其優(yōu)勢所在。但基于員工行為的績效考核理論需要找到科學(xué)合理的衡量行為產(chǎn)生績效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核。基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論并不注重產(chǎn)生績效的行為過程，而是注重于產(chǎn)出和貢獻，注重對過去行為結(jié)果、經(jīng)營結(jié)果的衡量。比較有代表性的是財務(wù)績效計量。財務(wù)計量是一種短期績效計量，如果用來作為獎勵制度的一部分，會鼓勵沒有長期價值的作業(yè)或行為。如果一種考核方式是為了維護目標(biāo)一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評價。其最終結(jié)果是，由于對財務(wù)性績效考核指標(biāo)的過分關(guān)注，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的短期行為，為維持短期的財務(wù)成果，降低了企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的能力。

同時，這種基于產(chǎn)出結(jié)果的績效考核理論偏重于企業(yè)內(nèi)部評價，忽視了對外部環(huán)境的分析，因此，使企業(yè)對外部競爭環(huán)境變化的適應(yīng)能力的提高受到弱化?；诋a(chǎn)出結(jié)果的績效考核對那些最終績效表現(xiàn)為客觀、具體、可量化的指標(biāo)的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產(chǎn)出結(jié)果的相關(guān)信息，而無法提供提高員工績效的明確信息，因此，對員工能力、績效的提高不利。

4.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的績效考核理論的核心是將考核從事后評價轉(zhuǎn)到為實現(xiàn)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績效考核納入戰(zhàn)略管理的全過程。把組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效考核和管理的起點。這種考核方式有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行，通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核方法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標(biāo)，使組織戰(zhàn)略貫穿在績效考核全過程中。平衡計分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?諾頓提出的績效考核方法。它從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。財務(wù)指標(biāo)能顯示已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果，另外三個方面的活動又推動著未來的財務(wù)績效。

它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力，再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來，把愿景目標(biāo)層層細分轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，實現(xiàn)績效考核―――績效改進以及戰(zhàn)略實施―――戰(zhàn)略修正的目標(biāo)?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的績效考核理論是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并結(jié)合員工具體的工作結(jié)果來評價員工的績效。它通過科學(xué)、合理的考核體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，通過引導(dǎo)員工的工作行為，提高員工工作績效，以帶來企業(yè)整體績效的提高和市場競爭力的增強，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、績效考核的基本原則

不同類型的組織其績效考核的內(nèi)容差別較大，但績效考核的基本原則是一致的。

1.效考核指標(biāo)應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使組織中每個職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致時，組織整體的績效才可能提高。

2.績效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點。抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平，但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工行為無法起到引導(dǎo)作用。

3.績效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績并重。重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。

4.績效考核指標(biāo)重在“適”字?？冃Э己酥笜?biāo)是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的組織，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用是各不相同的。績效考核指標(biāo)要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠“適”，必須視組織的發(fā)展及其戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整。

三、績效考核在施工企業(yè)中的應(yīng)用

績效管理方法或考核方法的發(fā)展歷程是與企業(yè)發(fā)展的歷史和規(guī)模以及運營方式變化相伴而生的。自1760年開始工業(yè)革命，企業(yè)代替家庭成為重要的財富創(chuàng)造組織，如何提高生產(chǎn)效率成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)心和學(xué)者研究的核心問題。

施工企業(yè)責(zé)任成本管理最終落腳點是對工程項目的績效考核兌現(xiàn)工作，考核兌現(xiàn)工作執(zhí)行的好壞直接影響項目責(zé)任成本管理工作是否能夠繼續(xù)推進，并影響到項目的最終收益水平。

（一）考核兌現(xiàn)工作中應(yīng)把握以下原則

1.突出創(chuàng)利，價值引導(dǎo)。不能單純考核項目綜合收益的作法，更要突出項目管理創(chuàng)效，即責(zé)任利潤，誰實現(xiàn)的責(zé)任利潤多，誰的評先排名就靠前，目的是發(fā)揮價值創(chuàng)造引導(dǎo)作用。

2.貢獻優(yōu)先，兼顧效率。加大責(zé)任利潤、上交款完成率和員工收入水平三個貢獻指標(biāo)的考核比重，同時還要考核責(zé)任成本基礎(chǔ)工作成果，引導(dǎo)項目全面發(fā)展。

3.重分析考核兌現(xiàn)，驅(qū)動項目降本增效。施工項目每月應(yīng)定期進行成本分析。由項目總工牽頭，按統(tǒng)一的時間節(jié)點，技術(shù)科、物資科、設(shè)備科、預(yù)算合同科、財務(wù)科分別完善各自的基礎(chǔ)資料，實行“六項分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數(shù)量節(jié)超分析、材料消耗節(jié)超分析、機械臺班節(jié)超分析、管理費節(jié)超分析，通過分析切實找出成本節(jié)超額、節(jié)超點、節(jié)超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實改進措施，完成后形成分析報告，根據(jù)分析報告對T工進行績效考核兌現(xiàn)，充分調(diào)動員工工作積極性。

（二）考核兌現(xiàn)具體案例

以材料消耗節(jié)超分析為例，如果發(fā)生大幅度節(jié)余，應(yīng)分析是否存在質(zhì)量隱患，提出整改措施；如果發(fā)生超耗，應(yīng)分析原因，提出改進措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個典型做法。某施工項目部泵送混凝土約3萬方；數(shù)量多，泵送時間長，有數(shù)百次；泵送距離大，最長布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠70米。初期混凝土超耗大，后來通過從施工工藝、物資內(nèi)部控制管理、現(xiàn)場施工控制等方面入手分析，發(fā)現(xiàn)施工工藝是造成混凝土超耗的關(guān)鍵因素。根據(jù)相關(guān)人員提議，項目部從混凝土拌制、混凝土運輸、管道設(shè)計、泵送操作和混凝土灌注等施工環(huán)節(jié)進行不斷改進，主體工程施工結(jié)束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬元。按照“誰創(chuàng)效、誰受益”的原則，項目部對相關(guān)人員及時進行了獎罰兌現(xiàn)。按實現(xiàn)凈利潤的20%確定獎金總額，根據(jù)貢獻大小對相關(guān)人員進行獎金分配。將降本增效成果與員工績效考核掛鉤，從動力源頭上推動了降本增效工作深入開展。

結(jié)束語

績效考核兌現(xiàn)工作是促進企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。通過該項工作，牢牢樹立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的全員責(zé)任理念，堅持“誰承擔(dān)，誰負責(zé)；誰負責(zé)，誰受益”的原則。實現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收、推動企業(yè)持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展的企業(yè)管理目標(biāo)。

參考文獻：

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篇7

1 績效考核信息失真實例分析

m研究所有機關(guān)管理部門18個,基層部門10個,機關(guān)管理部門分為主業(yè)務(wù)管理部門、職能管理部門、黨紀(jì)群管理部門、保障管理部門,基層部門主要為研究、試驗、生產(chǎn)、保障四類,工作性質(zhì)有團隊協(xié)作型、個人技能型和服務(wù)保障型三類。為了通過績效量化考核評價各部門的工作績效,m研究所制訂了部門績效管理辦法,對于機關(guān)管理部門主要通過考核計劃內(nèi)任務(wù)完成情況、領(lǐng)導(dǎo)指示批示落實情況、服務(wù)配合基層工作情況、員工培訓(xùn)與勞動紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標(biāo)評價其工作績效,對于基層部門主要通過考核計劃內(nèi)科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、質(zhì)量管理及質(zhì)量控制情況、安全生產(chǎn)管理情況、員工培訓(xùn)與勞動紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項指標(biāo)評價其工作績效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績效考核量化打分匯總表。

分析發(fā)現(xiàn):表1《2009年6月份機關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》中除了基層部門對機關(guān)的績效考核打分有高低差別之外,其余的6項指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門績效考核統(tǒng)計表》中除了科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、6s管理情況2項考核指標(biāo)打分有高低差別之外,其余的5項指標(biāo)考核打分均是高分、滿分、平均分;表3《2009年6月份基層部門3對機關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門3對機關(guān)各部門配合其在科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、服務(wù)意識方面的評價;表1、表2的打分偏離實際較遠,不能反映部門績效的實際情況,表3的打分與實際接近。

分析該研究所績效管理制度,各考核指標(biāo)的評分等級標(biāo)準(zhǔn)較為明晰,但是實際的打分結(jié)果卻近乎無效——所有的部門績效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門也得到98的高分,這使其考核結(jié)果應(yīng)用中“部門月度績效考核得分在95分以上時,績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)為1.1”的激勵失去意義,因為所有部門的月度績效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門績效工資對應(yīng)的考核系數(shù)均可為1.1。

以上案例考核結(jié)果極易產(chǎn)生較壞的導(dǎo)向與影響:首先,部門和員工認為績效考核不過是個形式,部門績效、個人績效高低與實得激勵沒有關(guān)系,干好干壞激勵一個樣,既打擊了高績效部門、員工的積極性,也助長了低績效部門、員工不求進取的惡習(xí);第二,每個部門都得高分,意味著每個部門的工作業(yè)績都很優(yōu)秀,而實際上部門的績效水平離管理者的期望和整個組織的實際業(yè)績標(biāo)桿還有很大差距,這樣混淆了部門、員工自我評價的標(biāo)準(zhǔn),失去了績效提升和改進的目標(biāo)和動力?？梢?不真實、不客觀的打分結(jié)果完全失去了績效評價的真實性、有效性,更談不上對組織績效的促進作用。

2 績效考核信息失真的原因分析

對于上述這種績效考核信息不能客觀、真實反映部門、員工工作業(yè)績、工作成效、工作效率,從而給績效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評價、激勵和改進,甚至組織決策者們制定相關(guān)的決策帶來不利影響的一種現(xiàn)象,稱之為績效考核信息失真。

從指標(biāo)體系、管理環(huán)境、評價人心理、糾偏功能等方面分析,造成績效考核信息失真的原因主要有以下幾個方面:

2.1 績效考核指標(biāo)體系可操作性差

一是追求考核指標(biāo)體系的“絕對一致”?？己酥笜?biāo)千人一面,不同工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、崗位責(zé)任的所有部門只有一個評價標(biāo)準(zhǔn),看似追求統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、追求絕對公平,實則無法評價、無法衡量。二是過分追求考核評價指標(biāo)的全面、細致性。什么東西都想納入評價體系,求全責(zé)備,把考評指標(biāo)制定得過分細致,對部門、員工要求的得近乎十全十美,其結(jié)果是勞而無功、怨聲載道,造成想控制的無法控制,想評價的無法評價,想激勵的無法激勵,考核無法評價,可操作性差。三是考核評價的目標(biāo)不明確。考核評價指標(biāo)的方向、種類、權(quán)重設(shè)定隨意性強,缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性,不能反映想衡量什么?想激勵什么? 四是考核指標(biāo)太籠統(tǒng)。考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義,考評人不能準(zhǔn)確把握或無法把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。

2.2 以“和為貴”的管理文化的影響

有人說,中國人是一個不喜歡被人評價的民族。一定程度上不無道理,這也是所有中國組織績效管理所面臨的文化背景。在一個不喜歡、不擅長定量評價的環(huán)境中應(yīng)用以“量化管理”為特點的績效考核,其面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。

以“量化管理”為特點的績效考核,其評價的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰也不愿碰”、“明哲保身”為表現(xiàn)形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環(huán)境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評人不愿、不敢按照實際績效水平拉開被考核部門之間的得分差距,打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”和“從眾心理”?！摆呏小币蹿呏杏谄骄?要么趨中于最高分?！皬谋姟?即以周圍大多數(shù)人的價值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn),作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如,別的部門執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)松散,評價時“和稀泥”,這個部門也不愿與眾不同,也就不能嚴肅認真地對待績效評價。由于打分分值與相關(guān)激勵直接掛鉤,如果按照真實績效水平給分,會導(dǎo)致被考核部門人員的獎金、晉升、評優(yōu)受到懲罰,考評人怕得罪人,從而不敢按照實際績效水平給予客觀評價,得到的結(jié)果必然是高分、平均分、人情分、關(guān)系分。由此看來,無論多么“量化”的指標(biāo),只要由人評估都有主觀因素的影響,而適宜的績效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。

2.3 對待考核的工作態(tài)度不嚴肅

一是績效考核沒有目的和用途,為考核而考核,或者績效考核的目的和用途不切合實際,缺乏可操作性,或者考評人不理解績效考核的真正目的和用途,使其對待績效考核持輕視態(tài)度,打分過于草率、隨意。二是得到真實的考核評價結(jié)果,需要耗費一定時間和其它成本,很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿將關(guān)注重點放在績效管理上,在得不到真實績效結(jié)果的前提下,只有隨便打分。

2.4 績效管理體系糾偏功能的缺失

對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。具體表現(xiàn)是考評人打分出現(xiàn)偏差對其個人沒有任何的影響;考評人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有任何的糾偏功能。

3 應(yīng)對策略

要解決績效考核信息失真問題,首先要解決績效管理制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性問題,確保管理制度取得預(yù)期的效果。而提高制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性,重點應(yīng)在績效考核方案的設(shè)計和執(zhí)行兩個方面做好工作?；诖苏J識,解決績效考核信息失真問題應(yīng)從以下幾個方面著手:

3.1 強化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計

績效管理是組織價值導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)。要最大限度地降低績效考核信息失真,就必須強化績效考核評價體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,一是要以m研究所戰(zhàn)略目標(biāo)或工作目標(biāo)為導(dǎo)向,選擇、確定激勵方向;二是要根據(jù)激勵的方向選擇考核指標(biāo)設(shè)定的方向、種類、多少,根據(jù)考核指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度決定指標(biāo)的權(quán)重,即以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵方向為導(dǎo)向,設(shè)計考核的方案和指標(biāo)體系及權(quán)重;三是以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵方向為導(dǎo)向,設(shè)定考核結(jié)果相對應(yīng)的獎懲、晉升、福利、評優(yōu)方案。強化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考核制度體系的設(shè)計,還要加強績效管理理念、考核方案設(shè)計思想和內(nèi)容、方案實施關(guān)鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓(xùn),推動中高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變績效考核觀念、端正績效考核態(tài)度的,正確理解績效考核的設(shè)計思想和具體方案,增強執(zhí)行的有效性。

3.2 強化考核制度對考評人行為的約束

在績效考核指標(biāo)設(shè)計中,增加對考評人考核行為評價的指標(biāo)項。比如可在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款,并給予適當(dāng)?shù)臋?quán)重;在績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強對考評人的打分情況的反饋,指出其在打分過程中的偏差和錯誤并給予指導(dǎo),幫助改進打分的有效性;考核評價方法將量化打分法與關(guān)鍵事件評價法結(jié)合,避免純粹的量化打分法主觀性太強,由于每個人對打分標(biāo)準(zhǔn)(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對于每一個等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證,這樣就會減少不同打分者的打分差異,同時使得考評人在平時就會關(guān)注、記錄被考核者的工作績效。

3.3 強化績效考核信息的糾偏處理

m研究所以績效工資系數(shù)作為與績效考核分數(shù)相對應(yīng)激勵方案,績效工資系數(shù)的基數(shù)1對應(yīng)的績效考核分值設(shè)定為90-94分,部門得到此區(qū)間的分值意味著績效水平達到標(biāo)準(zhǔn),部門得到績效工資系數(shù)基數(shù)1對應(yīng)的工資額度,如果部門績效提升得到95分以上,就會得到超額的績效工資獎勵。制度本身設(shè)計思路是好的,但是執(zhí)行中出現(xiàn)了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門的績效均達到了優(yōu)秀,而這是不可能的,失去了績效管理的導(dǎo)向作用,既沒有達到激勵的目的,又增加了激勵的成本。

以上問題的失誤在于,績效工資系數(shù)的基數(shù)對應(yīng)的績效考核分值標(biāo)準(zhǔn)以部門的績效來確定,沒有考慮組織績效標(biāo)桿,也沒有考慮不同部門的工作難度系數(shù)。

為解決這個問題,我們引入以下概念和方法:

(1)以衡量每個部門對組織關(guān)鍵績效的關(guān)聯(lián)程度為目的,引入得分系數(shù)。

(2)以衡量每個部門達到績效目標(biāo)的工作難度不同,引入難度系數(shù)。

(3)考慮到相對于每個部門的組織績效,引入組織績效標(biāo)桿。

組織績效的標(biāo)桿=(部門1+……部門n難度修正后績效得分)/n

(4)考慮到部門績效與組織績效的互相影響、互相關(guān)聯(lián)性,引入組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。

組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/組織績效的標(biāo)桿

應(yīng)用表1《2009年6月份機關(guān)各部門績效考核統(tǒng)計表》18個部門的績效考核得分,假使考核之前我們對18個部門均通過測評確定了得分系數(shù)、難度系數(shù),如表4所示。

(1)根據(jù)各部門的得分系數(shù)和難度系數(shù),我們可以得出:

難度修正后得分系數(shù)=部門得分系數(shù)×難度系數(shù)

(2)根據(jù)各部門績效考核難度修正后得分系數(shù),我們可以得出:

組織的績效標(biāo)桿系數(shù)=∑(部門1…部門18)/18=1.0404444

(3)根據(jù)組織的績效標(biāo)桿系數(shù),我們可以得出:

組織的績效協(xié)同修正系數(shù)=1/組織的績效標(biāo)桿系數(shù)=0.9611277

(4)根據(jù)組織的績效協(xié)同修正系數(shù),我們可以對存在績效考核信息偏差的原始績效考核得分進行修正:

協(xié)同修正后的績效考核得分=原始績效考核得分×組織的績效協(xié)同修正系數(shù)

(5)18個部門績效考核原始得分排序和協(xié)同修正后的績效考核得分排序?qū)Ρ热绫?。

以上對18個部門績效考核分數(shù)偏差修正的過程通過excel的相關(guān)計算功能很容易實現(xiàn),計算過程也非常簡便。

(6)根據(jù)表5協(xié)同修正后各部門的績效考核得分,可以得出2009年6月份機關(guān)的組織績效標(biāo)桿:

組織績效標(biāo)桿=∑(部門1…部門18協(xié)同修正后各部門的績效考核得)/18=99.509104

篇8

關(guān)鍵詞：績效管理；個人績效管理；組織

績效管理著名學(xué)者針對績效管理提到：“一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來”。（羅伯特-巴克沃），這是明顯的個人績效管理，而組織績效管理是指組織基于本身職責(zé)承接公司組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，不同于個人績效管理。組織績效管理不僅能保證公司整體戰(zhàn)略的有效落地，完成公司各項經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)，更能指導(dǎo)個人績效目標(biāo)的達成。因此，加強組織績效管理，是公司保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段。

一、匹配的組織績效文化導(dǎo)向

正德厚生，臻于至善——中國移動集團企業(yè)價值觀。中國移動通信企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是“責(zé)任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責(zé)任、不斷進步的優(yōu)秀企業(yè)公民。企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)文化價值觀不同，決定績效管理導(dǎo)向不同，中國移動企業(yè)文化價值觀決定其組織績效管理不同于其他企業(yè)。設(shè)計組織績效考核指標(biāo)時，不僅要考慮完成國資委下達經(jīng)營指標(biāo)——“責(zé)任指標(biāo)”，更要考慮組織價值指標(biāo)，不能觸碰紅線，不能違背公司“正德厚生”，且需要全公司人員認可企業(yè)文化，認可績效管理文化與理念，與組織共同遵守、共同認可，組織績效才能有效開展。

二、正確的組織績效觀念

組織績效管理既不能等同于個人績效管理，更不能等同于組織績效考核。組織績效管理不等同于個人績效管理。組織績效管理理論上應(yīng)是個人績效管理前提，只有做好組織績效管理，才能更好開展個人績效管理，公司不能只重視個人績效管理，更不能只偏重個人績效考核，讓員工談“虎”色變，應(yīng)逐步推動績效管理管理工作，公司應(yīng)先開展組織績效管理，組織績效管理結(jié)果應(yīng)用至個人績效管理，反過來個人績效管理更能成為組織績效管理的一種補充。組織績效管理更不等同于組織績效考核。組織績效管理應(yīng)包含組織績效目標(biāo)的制定、組織績效目標(biāo)的輔導(dǎo)、組織績效考核以及組織績效的應(yīng)用。而組織績效考核只是組織績效管理系統(tǒng)過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它側(cè)重于組織績效的評價，而且往往只是事后的評價。和組織績效管理相比，組織績效考核只出現(xiàn)在績效管理的特定時期，而不是貫穿在整個管理過程之中的。從組織績效考核到組織績效管理，雖然只有兩字之差，對于管理理念與管理方法來說，確有天壤地別之分。

三、完善的組織績效實施流程

組織績效管理應(yīng)具備完善的實施流程，包含目標(biāo)制定、跟蹤反饋、結(jié)果評估、結(jié)果應(yīng)用四個方面。目標(biāo)制定指組織績效管理過程中指標(biāo)方案的制定與審核，且需體現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置在組織中應(yīng)負責(zé)任，目標(biāo)值設(shè)定時應(yīng)設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值與底線值，若低于底線值則該項指標(biāo)不得分，高于挑戰(zhàn)值得到最高分，底線值與挑戰(zhàn)值之間線性得分。在目標(biāo)制定中，若指標(biāo)需要變更，需要明確變更流程，以防過程中組織之間相互推諉。跟蹤反饋是指組織績效管理過程中執(zhí)行情況跟蹤與分析，強調(diào)改進計劃制定與閉環(huán)，且數(shù)據(jù)提供需要保證客觀性與公正性，可采取由第三方提供的方式。結(jié)果評估是指組織績效管理過程中組織績效各指標(biāo)得分計算，并將結(jié)果反饋各組織結(jié)果應(yīng)用是指組織績效管理過程中組織績效結(jié)果的應(yīng)用，可應(yīng)用至組織負責(zé)人、組織績效獎金、組織績效排名及組織內(nèi)個人績效考核比例等方面。結(jié)果應(yīng)用可作為下一輪績效管理過程中目標(biāo)制定的參考。四、合理的組織績效實施應(yīng)用組織績效應(yīng)用于戰(zhàn)略落地和任務(wù)閉環(huán)管理，不僅影響公司各組織部門負責(zé)人個人績效考核結(jié)果，更直接影響組織績效獎金、組織在公司內(nèi)部績效排序、組織中個人績效考核比例等方面。

1.組織部門負責(zé)人個人績效結(jié)果

組織績效考核結(jié)果可直接與組織部門負責(zé)人的績效掛鉤，調(diào)動組織部門負責(zé)人積極性，鞭策其努力完成組織目標(biāo)。組織績效考核結(jié)果可根據(jù)組織部門負責(zé)人正副職區(qū)分掛鉤比例，如：組織部門正職，應(yīng)掛鉤70%-80%左右為宜，組織部門副職應(yīng)掛鉤50%-60%為宜。若非一線業(yè)務(wù)直接考核組織，建議也將組織績效考核結(jié)果線性掛鉤5%-10%，從而使公司整體一盤棋，避免產(chǎn)生與我無關(guān)心理。

2.組織整體績效獎金

組織績效考核結(jié)果直接與組織績效獎金掛鉤，可采用“獎金包”形式，測算合理“指標(biāo)”與“獎金包”關(guān)系，如：每完成10萬元訂單，該組織得到100元獎金。從而充分調(diào)動組織及其員工工作動力。

3.組織在公司內(nèi)部排名

因公司性質(zhì)不同，尤其是國企，具備“維穩(wěn)”及承擔(dān)部分社會職責(zé)。組織部門績效直接與“獎金包”掛鉤容易產(chǎn)生問題，激發(fā)員工內(nèi)部矛盾。組織績效管理也可應(yīng)用至組織在公司排名，也可采取非線性掛鉤形式，如：各組織績效在公司內(nèi)部進行排名，規(guī)范正態(tài)分布，前2名采取組織績效獎金上浮10%，后2名采取組織績效下浮10%。

4.個人績效考核百分比例

公司內(nèi)部員工績效管理一般分為優(yōu)秀（A）、良好（B）、稱職（C）、待改進（D）、不稱職（E）五個等級，且對各等級比例有嚴格的限制，尤其是優(yōu)秀與良好，因為各公司都會將員工績效管理直接與員工獎金、晉升掛鉤。組織績效管理可與組織內(nèi)部個人績效考核百分比掛鉤。如：正常情況下，組織內(nèi)部部門員工A+B≤45%，組織績效通過組織績效管理與組織內(nèi)部個人績效考核百分比掛鉤，促進員工發(fā)揮組織最大潛力。綜上所述，通過組織績效管理的實施應(yīng)用，應(yīng)用至組織負責(zé)人、組織整體績效獎金、組織在公司內(nèi)部排名以及組織內(nèi)部員工排名，可極大提高組織績效管理應(yīng)用效率，更好貫徹與落實組織目標(biāo)，完成各項經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)，達成公司整體工作目標(biāo)，發(fā)揮組織在公司內(nèi)部門管理方面的最大作用。匹配的組織績效文化導(dǎo)向、正確的組織績效觀念、完善的組織績效實施流程以及合理的組織績效實施應(yīng)用是保證組織績效管理成功的關(guān)鍵因素。

參考文獻

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篇9

[關(guān)鍵詞] 績效管理 績效考核 KPI

一、績效考核與績效管理

1.績效考核

績效考核也稱成績或成果測評,績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的,運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

2.績效管理

所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程,績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

3.績效考核與績效管理的關(guān)系

績效考核與績效管理關(guān)系密切,績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料,以提高績效管理水平,增強針對性,最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

但是,二者還是存在著明顯的差異。一是,績效考核只是績效管理這一完整系統(tǒng)的一部分;二是,績效考核注重結(jié)果,而績效管理注重過程;三是,績效考核側(cè)重于回顧,而績效管理具有前瞻性;四是,績效考核注重成績的大小,而績效管理注重能力的培養(yǎng)。

二、企業(yè)績效考核工作中存在的問題及原因分析

1.企業(yè)績效考核工作中存在的問題

企業(yè)在設(shè)計績效考核指標(biāo)的過程中,往往會陷入一些誤區(qū)。如盲目追求指標(biāo)量化、盲目追求指標(biāo)精細、盲目追求指標(biāo)面面俱到、考核不分個人和團隊、盲目追求所謂“關(guān)鍵指標(biāo)”、指標(biāo)忽略全局協(xié)調(diào)等。

不僅績效考核指標(biāo)設(shè)計環(huán)節(jié)容易陷入誤區(qū),績效考核工作具體開展的過程中也會出現(xiàn)一些偏差。對于各個級層、崗位員工的實際工作狀況及責(zé)任不明晰,容易造成員工崗位職能的錯位。整體觀念較差、各部門分別執(zhí)行自己的績效考核方法,容易造成績效考核與整個企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)?？冃лo導(dǎo)環(huán)節(jié)的缺失,不利于后進員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高,容易出現(xiàn)“短板效應(yīng)”。管理者與組織內(nèi)其他成員的溝通不足,容易引發(fā)被管理者的抵觸情緒,甚至造成管理者與被管理者的對立。

2.企業(yè)績效考核工作存在問題的原因

企業(yè)績效管理工作中存在的這些問題,其危害是顯而易見的。出現(xiàn)這些問題的原因似乎紛繁復(fù)雜,其實歸根結(jié)底就是因為管理者沒有真正理解績效搞核與績效管理的關(guān)系,簡單地以績效考核來代替績效管理,而不是以績效管理思想來指導(dǎo)本企業(yè)的績效考核工作。這就造成了一種為了考核而考核的局面,最終使管理因單純的強調(diào)績效而流于形式。

三、科學(xué)開展績效考核工作

當(dāng)然,前面提到的諸多問題的客觀存在,并不能否定績效考核工作的必要性,而恰恰突出地從反面強調(diào)了在績效管理思想的指導(dǎo)下科學(xué)開展績效考核工作的迫切性。

1.完整、科學(xué)地建立KPI體系

績效考核工作是整個績效管理的重要環(huán)節(jié),而績效考核指標(biāo)的確定又是績效考核工作的關(guān)鍵步驟?？梢哉f,績效考核指標(biāo)確定的科學(xué)與否直接決定了整個績效管理工作的成敗。從國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗來看,建立KPI體系是一種廣泛采用的且行之有效的辦法。

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻譯為“關(guān)鍵績效指標(biāo)”,是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)量、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI考核可以使各級主管明確各級部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

KPI考核具有關(guān)鍵性、可操作性、敏感性、系統(tǒng)性等突出特點,這些特點正是它在企業(yè)績效管理工作中所發(fā)揮的不可替代的重要作用的根源。關(guān)鍵性是指KPI選擇對公司價值、利潤的影響程度很大的關(guān)鍵指標(biāo);可操作性是指KPI有明確的定義和計算方法,易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù),同時指標(biāo)能有效進行量化和比較;敏感性是指KPI能正確區(qū)分出績效的優(yōu)劣;系統(tǒng)性是指KPI考核是一個完整的系統(tǒng),在這個系統(tǒng)中,組織、管理者和員工全部參與進來,管理者和員工通過溝通的方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來,在持續(xù)不斷溝通的前提下,經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績效目標(biāo),從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作

正如前文所提到的,績效管理是包括績效目標(biāo)制定與對員工進行績效輔導(dǎo)、考核、反饋和改進在內(nèi)的系統(tǒng)的過程。這就要求企業(yè)管理者在開展績效考核工作過程中,在完整、科學(xué)地建立起KPI體系的基礎(chǔ)上,綜合考慮績效管理的幾個相關(guān)環(huán)節(jié),全面、協(xié)調(diào)地開展績效考核工作。具體來講,應(yīng)做好以下幾個環(huán)節(jié)的工作。

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解。為了確保整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),應(yīng)將其層層分解到每一個部門、崗位,通過每一個員工的有效行動促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這一環(huán)節(jié)應(yīng)注意時每一個員工認識到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性,認識到自己在這一工作中的作用。

積極開展績效輔導(dǎo)。各級管理者對下級、經(jīng)驗豐富的員工對其他員工應(yīng)在分析反饋的績效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上,針對他們工作中存在的問題,積極進行輔導(dǎo)。因為只有這樣,才能克服“短板效應(yīng)”,促進整個部門績效考核成績的提升。

員工激勵與績效改進。獲得考核結(jié)果后,還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤,只有這樣,績效考核工作才能真正發(fā)揮作用。整個的績效管理才能順利進入下一個循環(huán)。

篇10

企業(yè)人力資源管理中的績效考核是目前我國企業(yè)衡量員工薪酬和業(yè)績的最重要手段。本文對企業(yè)績效考核管理的現(xiàn)狀、作用、問題以及改進方法做以簡要論述。

關(guān)鍵詞：

人力資源管理；績效；考核

一、我國企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀

著名管理學(xué)大師彼得•德魯克曾說：“組織的一切活動目的就是為了該組織的績效?！弊鳛橐粋€組織的生命線，績效考核已成為企業(yè)管理工作的重要組成部分。然而，績效考核的實踐操作效果與理論價值之間存在著明顯的背離現(xiàn)象。而且這種背離在各個組織中還具有相當(dāng)大的普遍性?，F(xiàn)在我們經(jīng)常見到，各個企業(yè)每到年終就開始組織各種總結(jié)大會，寫自我評價、年終總結(jié)、量化工作表現(xiàn)和評定等級等。面對種種活動，大家恐怕都習(xí)以為常。

二、績效考核管理的作用

1.績效考核管理可以提高個人和組織業(yè)績。

通過對組織、部門和個人目標(biāo)進行科學(xué)合理地設(shè)定，管理者對員工進行階段性績效考核時，能發(fā)現(xiàn)其工作中存在的問題，并及時供必要的資源支持和工作指導(dǎo)。員工個人也可揚長避短，使職業(yè)生涯得到發(fā)展。績效考核是對階段性工作成果進行評價，明確個人和部門對組織所作出的貢獻，區(qū)分高績效和低績效的部門和員工。管理者應(yīng)通過多種方式對高績效員工進行獎勵，并督促低績效員工找出差距提高工作業(yè)績?？冃Э己朔答仚C制的建立，可使考核者和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達成共識，激勵組織和個人進一步提升績效?？冃Ч芾肀ＷC企業(yè)優(yōu)秀人才脫穎而出，使內(nèi)部人才得到成長，同時甄別出不合格的人員，減輕企業(yè)人力資源成本。通過薪酬激勵個人的積極性，通過培訓(xùn)開發(fā)提高個人的技能水平，進而促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

2.績效考核管理促進企業(yè)優(yōu)化管理流程。

企業(yè)管理包括對人和對事兩個方面，對人的管理指的是激勵和約束；對事的管理指的是辦事的流程?？冃Ч芾砜梢源龠M個人績效提升不再贅述，這里著重談對事的管理。流程，就是事物進行中的次序的布置和安排。運作好一個業(yè)務(wù)，需解決因為什么去做、由誰去做、如何去做以及后續(xù)傳遞工作等四個方面的問題。對于上面四個環(huán)節(jié)的安排會極大地影響產(chǎn)出結(jié)果，繼而影響著組織的整體效率。通過績效管理，使各級員工都能以公司整體利益為出發(fā)點，提高業(yè)務(wù)處理效率。在組織管理上，從上述四個方面進行調(diào)整，優(yōu)化辦事流程，在提高組織運行效率的同時，使企業(yè)管理水平明顯提升。

3.績效考核管理是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保證。

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從根本上決定了公司績效目標(biāo)的制定，而公司戰(zhàn)略發(fā)展方向卻可以從公司各個階段的績效目標(biāo)體現(xiàn)出來。各部門的績效管理基礎(chǔ)是部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理控制，個人績效管理的基礎(chǔ)是崗位分析。企業(yè)的近期發(fā)展目標(biāo)和遠期發(fā)展目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定，并且充分考慮企業(yè)內(nèi)部條件和預(yù)期的外部經(jīng)營環(huán)境變化制定年度經(jīng)營計劃和年度經(jīng)營目標(biāo)。在實際工作中，管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分解，成為各部門的部門年度業(yè)績目標(biāo)；各部門再向每個崗位分解業(yè)務(wù)指標(biāo)，成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?？冃Э己斯芾泶龠M了每名員工工作績效，就從根本上保證了組織整體績效。在提升核心競爭力方面，在企業(yè)發(fā)展的所有階段，績效管理都能產(chǎn)生巨大的推動作用。

三、我國企業(yè)在績效管理上存在的主要問題

1.績效考核目的單一。

績效考核目的是績效考核管理工作的行動標(biāo)桿和指南針。管理行為的目標(biāo)發(fā)生偏差會極大地影響全局工作?，F(xiàn)代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心目標(biāo)是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，分析績效差距和反饋結(jié)果，來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。理論上講，績效考核管理工作的目的應(yīng)該是多元化的，考核結(jié)果不僅是發(fā)放薪酬獎金、職務(wù)晉升等工作所依據(jù)的指標(biāo)，更應(yīng)成為企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展的指南。而實際上，對員工進行績效考核卻只是用于評定和判斷，缺少督促員工改進的環(huán)節(jié)。在進行績效考核時經(jīng)常出現(xiàn)的情況是考核完了只有數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有改進措施。更有不少企業(yè)直接將考核等同于打分，就為了發(fā)獎金。通過績效考核這種方式對員工的階段性業(yè)績進行評價，把績效分數(shù)機械地同員工的薪酬和獎金掛鉤。雖然這種將考核結(jié)果同薪酬聯(lián)系起來的做法是可取的，在中國企業(yè)中還應(yīng)該加強普及。但是，必須重視的是企業(yè)進行績效考核的目的應(yīng)是多重的，更應(yīng)該將考核的結(jié)果廣泛地運用到員工招聘、培訓(xùn)和開發(fā)等人力資源綜合管理系統(tǒng)中。

2.績效考核指標(biāo)設(shè)置的偏離。

在實際工作中，如何建立和完善指標(biāo)體系是設(shè)計考核方案的關(guān)鍵，而“德能勤績”式固化的思維模式使設(shè)置的指標(biāo)體系不符合工作需要。將關(guān)注點放在細枝末節(jié)的指標(biāo)上只會加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，這些做法都是錯誤的。更無法實現(xiàn)識別個體和團隊的發(fā)展?jié)撃艿淖饔茫髽I(yè)在未來獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵恰恰可能是對企業(yè)內(nèi)部發(fā)展?jié)撃艿呐囵B(yǎng)。實際上企業(yè)的管理者們常常是只知道應(yīng)該進行考核，而對于績效考核要考什么，績效考核工作要怎么進行缺乏清醒的認識。

3.盲目運用360度考核方法。

許多企業(yè)使用360度考核方法，雖然考核方式由自上而下的單向評價，逐步發(fā)展到全方位評價，是管理方法上的大進步。但在實際工作中這種考核方法的使用存在著許多問題。首先，這種360度考核方法比較費時且效率較低。其次，多個考核主體可能產(chǎn)生負面影響，在企業(yè)文化不能夠很好地起到引導(dǎo)作用的情況下，會造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張。以部門和個人利益為中心，利用給被評價人評分的機會泄私憤、打擊報復(fù)。我們必須重視績效考核的公平性，不公平的考核會引起員工的不滿情緒，降低員工的士氣。而優(yōu)秀的考核方案會促進員工之間的競爭，激發(fā)員工潛能，提高效率。第三，360度考核是由國外企業(yè)最先應(yīng)用的，這種考核方法被稱為“360度考核反饋”。它只是在具體評價員工績效前起到一個搜集信息的作用，并不是通過這種方式評價員工的業(yè)績。“360度考核反饋”是從對員工進行開發(fā)的角度來開展的，而不是直接與薪酬和獎級掛鉤。

4.忽視企業(yè)整體績效考核。

為了實現(xiàn)企業(yè)遠期戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營目標(biāo)而對企業(yè)績效進行管理，整體目標(biāo)的達成是通過對員工個人績效進行管理而實現(xiàn)的。但在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，管理者們往往關(guān)注于對員工個人績效的管理，忽視企業(yè)整體績效的管理，造成本末倒置。管理者應(yīng)關(guān)注的重點是企業(yè)整體績效，對企業(yè)管理者而言員工個人績效管理只是企業(yè)實現(xiàn)目的的手段?？冃Ч芾碜龅帽容^好的企業(yè)都設(shè)有績效管理委員會，成員包括人力資源、財務(wù)和企劃等部門負責(zé)人。績效管理委員會由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，任務(wù)是使員工的個人工作目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致，確保企業(yè)的績效目標(biāo)能層層分解到每名員工。

5.忽視對企業(yè)管理者進行考核。

企業(yè)績效考核管理應(yīng)該是全員性的，不能忽視對高層管理者進行考核。然而，很多企業(yè)往往關(guān)注于對基層員工和一般管理干部的考核，針對這些崗位設(shè)置考核指標(biāo)，對于手握考核權(quán)力的高層管理者并沒有明確的考核指標(biāo)，甚至是不進行考核。這樣會造成企業(yè)員工的反感，對考核產(chǎn)生抵觸情緒。

四、提高企業(yè)績效考核管理水平的方法

1.樹立科學(xué)的績效考核管理觀念。

績效考核管理既不應(yīng)成為管理者“胡蘿卜加大棒”政策的具體手段，也不應(yīng)僅僅流于形式簡單地“和稀泥”?？冃Э己说哪康氖菍嵤虑笫堑匕l(fā)現(xiàn)員工的長處和不足，以便讓員工及時改進提高，而不是為制造企業(yè)中的緊張氣氛。要使管理者具備科學(xué)管理理念，提升管理者的素質(zhì)和能力，從企業(yè)最高層開始，在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮正向牽引力。

2.明確績效考核管理的目的。

企業(yè)的全體員工應(yīng)該對績效考核的目的有一個全面的認識?？冃Э己四康牟粌H是考核和監(jiān)督，而且要激勵和發(fā)展。企業(yè)績效考核關(guān)鍵是通過績效考核激勵員工，確定員工的個人發(fā)展方向。只有這樣才能讓員工對企業(yè)有安全感，從而增強員工對企業(yè)的認同。

3.靈活設(shè)計績效考核方案。