導語：如何才能寫好一篇績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：績效考核績效考核目的績效改進

一、績效考核目的定位偏差的表現(xiàn)

1.以考核作為評薪定級的依據(jù)

不少企業(yè)的高層領導在談到績效考核時，都認為考核即是管理，管理即是考核，把考核擺在了很高的位置。的確，不考核怎么知道員工的工作情況，不考核員工怎么會重視這些工作，考核就像一根指揮棒，指引著員工按照企業(yè)的要求去工作，為了增強考核的牽引力，就必須加大考核使用的力度，在眾多的考核結果使用中，諸如末位淘汰、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升和發(fā)獎金定薪酬等級，眾多企業(yè)高層都偏愛把薪酬和績效結合起來。據(jù)調查，企業(yè)實施績效考核的目的，被調查企業(yè)列在前三位的分別是：把薪酬與績效結合起來（75.9%）；檢查工作完成情況（55.4%）；培養(yǎng)員工的能力（54.5%）。

績效管理的主要目的應是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的?！鞍研匠昱c績效結合”只應該是績效管理的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。但是從這一調查結果可以發(fā)現(xiàn)75.9%的被調查企業(yè)把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關注。

2.評價員工工作情況，防止員工“偷懶”

這個考核目的是基于對員工愿意主動做好工作的懷疑，在管理理念上，這樣的企業(yè)持“X”理論，認為員工是懶惰的、不愿意負責任的、只看重物質激勵、必須在監(jiān)督下才能完成工作。但是過于強調這一點，直接導致在實際的績效考核操作過程中，管理者認為要時刻監(jiān)督員工，防止其偷懶，員工績效高低的結果勝于績效的形成過程，熱衷于判斷、收集員工績效好壞的信息，作為年終考核公平、公正的依據(jù)，對于員工為什么績效高和業(yè)績低下，則沒有探究和觀察的興趣，更談不上還要針對問題所在幫助員工改進。

過多的關注如何評價員工，如何讓評價結果在員工中平衡，也帶來一種效應和風氣，就是大家都著眼于已經(jīng)完成的工作，不斷尋求利益的均衡，只顧回頭和低頭看，如何勸說和說服員工接受考核結果，忘了抬頭向前看，應該關注員工未來的發(fā)展和改進，給予員工輔導和培訓，幫助員工提高績效，進而提升組織的績效。

3.提高管理的約束力，強調威懾與服從

當考核主要為了評價員工、以考核結果來給員工發(fā)薪定資時，不少主管為了提高管理的約束力，增強自己的威信，進而提高員工的執(zhí)行力，就在考核上大做文章，如果平時員工聽從安排，工作按照自己的意圖來展開，即使最后工作效果不盡如人意，在考核時也是網(wǎng)開一面，但是，對于一些喜歡標新立異、在工作中個人主見過多的員工，哪怕最終的業(yè)績結果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同時，一些主管對于工作中有想法、喜歡創(chuàng)新的員工表面上會聽之任之，甚至以他的經(jīng)驗來看繼續(xù)這樣做下去要出問題時，也不做提醒，只等最后工作果然出了大紕漏了，再擺出一副公事公辦的樣子，嚴格的按照考核規(guī)定打上很低的考核等級，事后也不做績效反饋與溝通，最好將該員工連續(xù)幾次評上最低等級，按照公司規(guī)定末位淘汰出局。

這樣一來，“殺雞駭猴”，以公司的考核制度作為約束員工的最好法寶，要求員工絕對的服從主管的安排，不允許任何的“試錯”和創(chuàng)新，只有聽從主管的思路和方式開展工作，做個聽話的員工勝過做個有思想的員工，無形中，主管的地位得到空前鞏固，但是，公司的利益可能就在這種因循守舊和絕對服從中逐漸損耗。

二、績效考核目的定位偏差的影響

1.績效考核流于形式

正是由于以上績效考核目的的偏差，很多企業(yè)把績效管理簡化成了績效考核，最終績效管理不僅沒有帶來組織績效的提升，相反成為各級管理人員的一個負擔。

不少企業(yè)的績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最終結果的分布狀況，以免出現(xiàn)趨中效應和過寬或過嚴現(xiàn)象。由于考核等次的確定要與職務升降、工資高低掛鉤,因此人人關注。有些主管怕傷和氣,就采取或默許今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的初衷，形成了“優(yōu)秀輪流當，合格年年過”的現(xiàn)象，如果公司把考核結果和等級和基本工資的調整掛鉤的話，就更需要全面平衡，保證每位員工能獲得自動調薪的機會，至少不能因為考核等級上不滿足條件而錯失加薪的機會。在不少主管和員工眼中，既然公司定了這樣的考核制度，就應該盡可能的研究出對每個人都有利的博弈方案。只有皆大歡喜，才能夠保證工作的順利開展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自動離職者，今年的末尾就非他莫屬。

2.忽視績效改進

當企業(yè)的管理者視績效考核為懲罰和監(jiān)督員工的“大棒”，自然導致主管和員工過于關注績效考核的評價過程，不關心考核后績效的改進，對于員工績效的高和低,主管只滿足于作出評價，并且盡可能讓員工接受這個考核結果。實際上，績效考核的主要著眼點是通過考核讓員工發(fā)現(xiàn)自己的長處和不足，進而幫助員工改進工作方式和方法，提升個人業(yè)績和組織績效，而且，這個改進過程應該隨時進行，一旦發(fā)現(xiàn)問題就應該及時做出糾正，從而保證最后考核的時候不出現(xiàn)大的失誤和問題，正如日本豐田公司的精益制造原則秉承的理念，“次品是在生產的時候就出現(xiàn)了，而不是等到次品制造出來了再通知員工業(yè)績低下”。

因此，對于員工的績效考核應該把關注考核結果的重心移到關注績效改進上，隨時觀察和提醒員工績效出現(xiàn)了什么問題，如何糾正。不難看出，此時，主管的輔導、幫助責任高于評價，主管應該是教練而不是法官形象，無形中，員工績效的高低以及是否有改進的空間和余地，緊密地和主管的考核權利掛鉤，主管只有先行使好了幫助和教導的職責，才能夠對員工做出讓員工心服口服的評價結果。只有主管切實的關注績效的改進，才能讓考核這根指揮棒揮舞得虎虎生風，才能保證企業(yè)績效的提升。

3.缺少績效溝通與反饋

不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通。認為考核只是簡單地給員工評分，在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進展情況、所取得的業(yè)績及所遇到的障礙，也不在績效考評結束后進行績效反饋溝通，很多員工對于自己為什么得A或D以及別人為什么得A或D莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關系，自然影響考核的公平公正性，無法確?？冃Э己斯ぷ靼l(fā)揮其應有的作用。

一個績效考核方案是否能起到它應有的作用，與制定前的準備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔?，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉化為相應的指標與目標。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來的目標和計劃。

三、準確定位績效考核目的，提高考核效果

1.績效考核應關注企業(yè)的發(fā)展

績效考核應該關注企業(yè)的發(fā)展，明確企業(yè)的真正需求。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤作為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)?？冃Э己瞬粦搩H僅是作用于企業(yè)管理，它的最高階段應該是反作用于企業(yè)管理?？冃Э己瞬荒茉倬窒抻趯Πl(fā)現(xiàn)的問題進行反饋，而要加大對存在問題的思考，追溯問題存在的根源。同時，要時刻關注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進程，權衡考核導向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，在促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐步實現(xiàn)的過程中研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否適合當前環(huán)境和形勢，探究未來發(fā)展方向和目標，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善、優(yōu)化和升級。

2.績效考核應關注員工發(fā)展，幫助員工提高績效

員工的職業(yè)發(fā)展，在一定程度上，使考核具有更大的吸引力，無形中，促使員工和主管雙方都認真對待工作和考核。

讓績效考核與員工個人發(fā)展相結合，要求企業(yè)在開展績效考核時必須做足如下工夫：一是績效考核前的培訓，讓員工明確績效考核對企業(yè)和個人發(fā)展的重要意義；二是績效考核指標的選擇上要關注不同員工的個體差異，注重員工的個人素質的提升；三是重視績效考核的溝通反饋環(huán)節(jié)，讓員工能迅速改正導致不良績效的行為；四是開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃，用績效考核工具把企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密聯(lián)系在一起?？冃Э己藨獑瘟小斑m宜擢升和具有較長期發(fā)展?jié)撃堋钡脑u價，要求主管根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的氣質和能力，對安排其擔任較高的適當職位作出規(guī)劃，還要進一步區(qū)別員工是在目前情況下適宜擢升，還是具有今后擢升的潛能。當員工可能顯示有擢升的希望，但因尚未具備必需的正式資格以及限于目前職位的工作經(jīng)驗等而不能保證即時就能擢升時，作出這一區(qū)別是十分必要的。另外，企業(yè)還應在績效考核后進行職業(yè)發(fā)展面談，由人力資源部門主持，其目的在除考評報告資料外，希望能借此面談發(fā)現(xiàn)員工對事業(yè)的抱負、喜好及資質等，并與員工討論有關事業(yè)前途、工作機會、工作計劃及訓練等，以期更能有效運用人員的才能及發(fā)揮其潛能。

3.績效考核應致力于企業(yè)文化的滲透

企業(yè)的戰(zhàn)略、物質資源和人員素質是績效考核運轉的硬條件，而企業(yè)文化則是績效考核運作的軟環(huán)境。企業(yè)文化的獨特性和動力作用決定了績效考核必須適應公司的企業(yè)文化。在績效考核中，應從以下方面入手保持并發(fā)展公司的企業(yè)文化：

一是用企業(yè)文化中的非量化因素沖淡考核的量化因素。例如，為員工創(chuàng)造舒適氛圍，營造家庭氣氛，組織員工的文化活動，盡力解決員工的一些后顧之憂，以緩解績效考核中的敵對情緒和員工的考評焦慮。

二是對于不能量化的企業(yè)文化因素，設置自上而下的統(tǒng)一價值觀和原則，防止因為沒有量化的考核標準，而產生跨越原則的個人標準，給員工以“干好干壞，考核者說了算”的感覺。也就是用企業(yè)文化的力量來管理。比如，阿里巴巴用六大價值觀管理和提拔員工。

三是根據(jù)企業(yè)文化精神，設置績效考核外激勵項目，營造良好的企業(yè)文化氛圍。如，設置非量化激勵的原則，并給予各級管理人員一定的評價空間。各級管理人員可以根據(jù)部門和公司需要，設置無需量化考核的獎勵，以塑造員工的良好工作行為。

參考文獻:

[1]林筠:《績效管理》.西安交通大學出版社,2006

[2]方振邦:《績效管理》.中國人民大學出版社,2005

[3]佚名:《2004中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調查——績效管理的主要目的》，

篇2

Abstract: In this paper, combined with the characteristics of the design units, based on design units performance appraisal selection, evaluation and assessment time arrangements, the design unit performance appraisal ideas and the problem should be paid attention to are proposed, and the useful design unit performance appraisal exploration at this stage is provided .

關鍵詞:設計單位;績效考核;研究

Key words: design units; performance evaluation; study

中圖分類號:F24文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)24-0163-02

0引言

績效考核是人力資源管理中的一個重要組成,是單位對員工某一時段工作的檢查,是指導企業(yè)評聘員工和獎懲員工的依據(jù)。但目前國內單位卻一直把它作為一個雞肋對待,一方面非常重視,每年都要興師動眾的進行績效考核;另一方面,又不得不承認無法做到準確、公平的考核,而且考核的結果存在很大的水分。

而國內設計單位大多由事業(yè)單位改制而來,在管理模式上依然保留了事業(yè)單位的一些痕跡。因此,設計單位的績效考核在很多方面往往比一般的企業(yè)要復雜。

1設計單位績效考核現(xiàn)狀

由于上述原因,目前國內設計單位的績效考核不僅達不到預期的效果,而且影響了員工的積極性,產生了許多不良后果。

①考核流于形式。設計單位是一個腦力勞動密集型單位,員工大多知識水平高,往往相互之間以和為貴,誰也不愿意得罪別人,何況大家都辛苦了一年,沒有功勞也有苦勞,在績效考核中往往都給打高分;②主觀意識占主導。由于績效考核主要是由規(guī)定的人員對相關的員工進行打分,因此打分人員的主觀起到了決定作用。在實際中往往出現(xiàn)考核者根據(jù)與考核者關系好壞打分,忽視其余工作只根據(jù)看重的個別工作業(yè)績打分,道聽途說不掌握全面信息就打分等現(xiàn)象;③利潤(或收入)指標比重大。很多設計單位把設計利潤(或收入)作為考核指標的大頭,這樣的指標體系往往帶來誤導,使單位員工盲目追求利潤。④考核標準不恰當。很多設計單位在考核時,要么評判標準模糊,讓考核者感到很難下手;要么評判標準不切實際,讓被考核者感到無法實現(xiàn)。這些標準的不恰當,讓最終的得分令人難以信服。

2國內主要的績效考核方法

目前,國內績效考核方法很多,主要有:平衡記分卡、目標管理法、關鍵績效指標法、全視角考核法、重要事件法、序列比較法、相對比較法、強制比例法、等級評估法等。對于設計單位,上述考核方法不能簡單使用,而是針對設計單位人員、工作、組織等多種因素進行具體分析,既可能是一種,也可能是多種的組合。

3設計單位績效考核體系的構建

在設計單位,員工主要分為兩種:技術人員和管理人員,其中技術人員占絕大部分。這兩種人員的工作性質、工作方式、工作特點截然不同的。相應的,部門也分為生產部門和管理部門。

3.1 考核方式的選擇。由于設計單位人員及部門的分工和特點,我們考慮在設計單位使用多種方式的組合對設計單位人員進行考核。

①技術人員和生產部門的考核。技術人員主要從事設計工作,具有流程化的特點。雖然不同的項目在技術上、專業(yè)上不相同,但流程卻完全一樣,尤其是國內設計單位都采用了ISO9000質量管理體系對設計流程進行控制。其流程的嚴謹性和各階段的獨立性、順序性使其成為對技術人員和相關管理人員考核最好的平臺。生產部門主要由技術人員構成。

由于技術人員和生產部門的工作創(chuàng)造產值和收入,向客戶直接提供設計成果和服務,是單位工作的主體,其技術水平直接影響單位的技術和科研以及單位的信譽、品牌等無形資產,因此,應選用平衡記分卡進行考核。但由于一年或一個設計服務周期內,同一個人員或部門的工作大小不均衡,加上生產任務緊張,不可能對所有的項目都進行考核,因此,要選擇重要項目的關鍵指標。

②管理人員和管理部門的考核。管理人員主要從事管理和服務工作,具有重復性和不可量化的特點。不同管理部門的工作沒有可比性,流程也不盡相同,對產值收入的影響也不同。因此對其考核必須依據(jù)其工作職責及作用進行具體設置。管理部門主要由管理人員構成。

管理人員和管理部門的工作不直接創(chuàng)造產值,但其工作的好壞對其管理、服務的技術人員和生產部門有直接影響,從而影響產值和收入;同時對成本、生產效率、市場開發(fā)、資本運營等涉及單位盈利能力和效果的影響也很大。因此應選用全視角考核法進行考核。同樣,由于管理人員和管理部門的具體工作影響程度不一樣,對于一般性事務或領導臨時安排的事務可以不進行考核或比重很低,對其考核要將其工作進行目標分解,尤其對重要事情要加大比重。

③領導的考核。在管理人員中,還有一個特殊的層面,那就是高層領導。對他們的考核不能完全按照普通管理人員的考核,因為他們的決策和管理對整個單位能產生致命的影響,同時,他們的工作不可能完全公開,信息不會對稱。

很多單位對領導的考核往往使用“稱職”、“不稱職”或“信任”、“不信任”進行考評,這種考評過于簡單,起不到激勵和約束的作用,更容易讓領導成為“老好人”。

鑒于領導的特殊性,可以選擇目標管理法,在此基礎上選取一些重要事情中的關鍵指標進行考核。

3.2 考核點的設置。

①技術人員和生產部門。由于設計單位技術人員和生產部門的各項工作都圍繞ISO9000管理體系中的流程,因此,我們可以將考核也植入該流程中,在有工作交接的地方設置考核點,確定該點的考核指標,由工作接收部門的人員對交付的部門和人員進行評價。如設計校審階段,設計人將圖紙交付給校對人員時,校對人員根據(jù)圖紙的問題多少對設計人員進行評分,交付給總工審核時,總工依據(jù)圖紙的技術問題多少對設計、校對人員進行評分等等。這樣,一個項目完成后,不僅資料齊全了,該項目涉及人員和部門的考核工作也完成了?？己私Y果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計時使用。②管理人員及管理部門。由于設計單位管理人員和管理部門也有各自的工作流程,可以像技術人員和生產部門一樣,將一些考核放置于這些工作的流程中,并在交接過程中進行考核。但也有些工作是無法分解的,因此在對這些工作考核時只設置一個考核點,就是工作結束時進行考核。考核結果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計時使用。③領導層。領導的工作往往受外部環(huán)境的影響比較大,一般應在某項工作的結束后對其工作的各項指標進行考核?？己私Y果交考核部門留存,以備年終統(tǒng)計時使用。

3.3 考核周期及考核時間。設計單位生產任務和獎金發(fā)放一般以年為單位進行循環(huán),因此考核周期也應設置為以年為周期。在每年的年末,由考核部門將年中各階段的考核情況進行收集,對于還沒有進行考核的人員和部門依據(jù)其類別統(tǒng)一組織一次考核。

由于很多人員和部門的考核分散到一年的各個時期,不僅節(jié)省了年終考核的人力物力,還避免了時間過久造成情況失真的現(xiàn)象。

3.4 考核體系建立應注意的問題

對設計單位人員和部門的考核體系要充分結合本單位的實際特點,結合本單位的各項工作流程,根據(jù)技術人員、管理人員以及生產部門、管理部門的具體工作,依據(jù)上述方法選擇必要的、有代表性的、關鍵性的指標。

設計單位在建立考核體系時,應主要以下幾個問題:

①績效考核要強調全員參與?？冃Э己耸顷P系到設計單位及各位員工、各部門利益的一個重要管理手段,不是領導或人力資源部門及考核部門單獨的工作。因此單位要將其作為一項重要的管理制度,向每一位員工進行宣貫,要讓員工積極參與。②工作分解要適當。由于設計單位的績效考核是與其工作流程或目標分解相關聯(lián),因此各項工作的分解十分重要,不能將一個人的工作分解成幾部分,也不能將幾個人的工作重疊考核,更不能隨心所欲亂分。③考核指標的選擇要合理?？冃Э己酥?指標的選擇非常重要,能左右考核結果的有效與真實,因此設計單位要注意指標的選擇,要選擇對設計成果、企業(yè)信譽、產值等等重要因素影響大的指標。要認識到指標選擇的目標是對工作的檢驗,而不是單純的量化。④分值比重的選擇要合適。分值比重具有一定的導向性,能指導員工在工作中的重心,因此對重要的指標的比重要加大。⑤加強工作透明化和信息對稱化。工作透明和信息對稱可以有助于績效工作的進行,保證結果的真實和有效。⑥要注意考核結果的應用和反饋?？冃Э己说淖饔貌皇呛唵蔚脑u價過去的工作,更重要的是檢查員工工作與企業(yè)目標的一致性,讓員工把企業(yè)目標與他的職業(yè)生涯結合起來,指導員工下一步的工作。

4結論

績效考核一直是企業(yè)的難題,設計單位也不例外。尤其是設計單位更依賴與技術人員,因此容易對技術人員采取懷柔和寬松政策。因此,本文將技術人員與管理人員的考核分開處置,避免二者考核標準強行統(tǒng)一造成的矛盾。對設計單位來說,需要結合本單位的實際情況認真選擇本單位的實際考核方法。

參考文獻:

[1]羅伯特?卡蘭普,大衛(wèi)?諾頓.平衡記分卡――化戰(zhàn)略為行動[M].俊勇,孫薇,譯.廣州:廣東經(jīng)濟出版社,2004.

[2]張曉彤.績效管理實務[M].北京:北京大學出版社,2004.

[3]王麗園.論基于關鍵績效指標的企業(yè)績效評價體系構建[Z].2007.

篇3

【關鍵詞】醫(yī)院 績效考核 改革

中圖分類號：R197.323文獻標識碼：A文章編號：1005-0515（2010）11-299-02

績效考核是醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)中最重要的組成部分之一，建立績效考核體系是進行績效管理的一個新的發(fā)展方向，是關系到整個管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環(huán)節(jié)。如何設計一套科學的、符合我國國情并滿足醫(yī)院在經(jīng)濟全球化時展需要的績效考核體系，提高管理效能是一個重大的課題。

1 績效考核的作用

績效管理不僅是醫(yī)院人力資源管理的重要組成部分,也是醫(yī)院人事分配制度改革的重要內容?？冃Э己思仁强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié),也是績效薪酬分配的主要依據(jù)?？陀^、公正、公平的績效考核,有助于醫(yī)院引入競爭機制,強化經(jīng)營成本意識,強化質量管理和科教興院;有助于在確保醫(yī)療質量和醫(yī)療安全的情況下降低醫(yī)院總成本,減輕患者就醫(yī)負擔,促進醫(yī)院兩個效益的不斷提高;同時也有助于醫(yī)院管理者及時、準確地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在經(jīng)營和管理中的薄弱環(huán)節(jié), 及時主動地調整組織結構和經(jīng)營策略，糾正運作中的偏差，優(yōu)化科室資源,提高工作效率，增強醫(yī)院的綜合競爭力。

2 醫(yī)院績效考核分配原則

醫(yī)院績效分配制度應建立“按崗取酬，按工作量取酬，按服務質量取酬，按工作績效取酬”的分配機制，體現(xiàn)了“三個衡量”的原則：

2.1 以“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”作為衡量績效工資的基礎。

2.2 以“技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任重輕”作為衡量績效工資的導向。

2.3 以“工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律”四個方面的各項重要指標進行全方位考核，考核結果作為衡量績效工資的依據(jù)。

3實施績效考核過程中應注意的問題

3.1 績效評估的方法要科學合理績效考評是一個系統(tǒng)工程，而評估方法是否科學直接影響到考評的效果和成效。好的績效評估可以對醫(yī)院管理和醫(yī)院運營效率事半功倍，滿盤皆活，如果評估方法不當，也會產生許多意想不到的后果。

目前比較推崇的考核方法是全方位多層次的績效評估制度，對于科室及員工個人的績效，可以通過不同的考核者從不同的角度來考核，如對科室考核可以包括科主任自評、科室之間互評、院領導、職能部門、病員及家屬考評；對員工個人考評也應當包括個人自評、主管、同事、下屬及病人考評，這樣可以全方位、準確實際地考評科室與個人的工作業(yè)績。既體現(xiàn)了績效考評公正、公平、公開的原則，真實地反映科室及員工的工作業(yè)績，也盡可能避免了績效評估的負面影響，使這項工作不斷改進、不斷發(fā)展。

3.2 發(fā)揮科主任在績效評估中的積極作用整個績效考評是一個完整的管理鏈，而科主任是其中關鍵的一環(huán)，應努力發(fā)揮他們的積極性，做好院、科兩級管理。

另外，如何進行科室的二次分配，院部對科主任要進行指導和考核。拿出具體的科室二次分配原則，并定期對科主任的執(zhí)行情況進行考評，保證分配的公正性和透明度。

3.3 績效考核指標的制定要盡量明確，可操作性強：醫(yī)院設立關鍵績效指標應遵循“SMART”原則。即具體的(Specific)：指將績效考試指標細化，且有具體的要達到的目標和考核標準，避免含糊不清；可度量Measurable)：指績效指標可度量化或者行為化的，考核這些指標的數(shù)據(jù)是可以獲得的，并且是客觀真實的；可實現(xiàn)(Aleainable)：指績效指標不能過高或過低，是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的；現(xiàn)實性(Realistic)：指目標結果可以證明和觀察；有時限(Timebound)：指目標制定者要注重完成指標的效率和特定期限。根據(jù)這些原則，該醫(yī)院需對一些指標進行改進，如評價服務態(tài)度好壞，可以從是否有服務忌語、溝通時間長短、是否面帶笑容等具體的方面進行評比打分，從而客觀的評價一個職工的服務態(tài)度好壞，而不是原先的“很好”、“好”、“一般”、“不好”等籠統(tǒng)、模糊的指標。

篇4

前不久，在一家企業(yè)內部做訪談時，聽到了一位高管十分“極端的聲音”。當時，這家企業(yè)正在就“如何改進公司的績效考核體系征求意見”，而他的建議很簡單――干脆徹底廢除整個體系！

據(jù)該老兄介紹，過去20年里，他以各種身份接受過30多次考核。有在桌對面的、沙發(fā)上的，甚至就餐時也接受過考核，還曾在別人的陪同下，接受過一對二和一對三的考核。用他的話講：“每次面對又長又復雜的表格時，我都感覺到――空氣中彌漫著一股虛偽的平等氣息！”

老實說，這種感受我也曾有過，特別是我當員工和職業(yè)經(jīng)理人的時候。當時，我總感覺自己是在玩一種尤其沉悶的猜字游戲，這種游戲與傳統(tǒng)的室內游戲相比，沒有正確答案可供猜測，且毫無樂趣可言。通常做法是一個小時令人備感折磨的談話，其間，你要強忍著不順耳的褒貶雜陳，提到的還都是老早以前的事情。這會讓你頗為沮喪，對最基本的一個問題都會產生困惑：我工作表現(xiàn)好嗎？之后填寫的表格會存檔，讓你有些含糊地猜疑，盡管根據(jù)以往經(jīng)驗，你懷疑這份表格以后會受到多大關注？或者根本沒人去看！我當時甚至認為――考核體系最險惡的一點是：它讓管理層自欺欺人地以為，自己是在管理員工。

當然，這種感覺隨著我本人的身份變化也發(fā)生了根本的轉變――成為了一家企業(yè)的創(chuàng)辦人之后，我每月都要花相當長的時間考核我的團隊，并不斷改善我們公司的考核體系。當然，由于以往的經(jīng)歷，讓我特別重視所謂的“反饋”，力爭讓每一位員工都知道他們的優(yōu)勢與不足。對此，我甚至樂此不疲，在我看來，這項工作“關乎工作效率的不斷提升以及員工培養(yǎng)?！?/p>

但我知道，并不是所有人都這樣認為。美國加州大學商學院教授塞繆爾?卡爾伯特(Samuel Culbert)就曾表示――所有考核體系都是騙人的！他比我認識的那位高管還鄙視它們。他表示，這些體系是倒退回過去那種糟糕的目標管理，之所以能延續(xù)下去，就是因為它可以讓邪惡的管理者壓制員工，而在收集情報方面，人力資源經(jīng)理就像是以前蘇聯(lián)的“克格勃”。

卡爾伯特在新書《取消績效評估》(Get Rid of the Performance Review)中，闡述了他的替代措施――老板應該和下屬定期進行平等談話，并且該這樣表達：“你需要我做些什么，以實現(xiàn)我們雙方都必須完成的目標呢？”

其實，在我自己的內心里是高度贊同這句話的。唯一的問題是，據(jù)我所知，它完全不現(xiàn)實；經(jīng)理們不會那樣說話或考慮問題。當然，當前的員工（甚至部分高管）離德魯克所說的“人人都可以是卓有成效的管理者”的年代還有相當大的距離。

讓我感到欣慰的是，在最近的一次董事會上，董事們提出希望我不再承擔公司績效考評的工作，理由是――公司發(fā)展了，您應該花更多的精力關注組織的發(fā)展、人員的發(fā)展，而不是績效考評這項具體的工作。

篇5

關鍵詞 高校 績效考核 初探

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

任何事物的進步和發(fā)展都需要進行衡量，在高校中如何有效進行績效考核，是對轉型期新的形勢下我國高校治理能力的重要內容之一。近幾年來，伴隨著高?？冃Э己藦睦碚摗⒄咦呦驅嵺`、實務，出現(xiàn)各種不同形式的績效考核的機制和體系，然后，這些機制和體系在績效考核過程中的作用如何，如何有效完善這些機制，是當下高校管理者需要思考的重要課題之一?；谏鲜鲋?，本文從高校績效考核的基本屬性和價值出發(fā)，進而對高?？冃Э己酥写嬖诘膯栴}進行歸納和分析，進而初步提出高?？冃Э己诉^程中應當遵循的原則。

1高?？冃Э己说幕緦傩?/p>

1.1評估性

高?？冃Э己司哂性u估性，是通過對高校以及相關人員能力內在要求進行定性、定量整合而形成的一套由常規(guī)指標（內涵定性指標和定量指標）、特色指標所組成的能力評估指標。它可以運用一個個具體的指標評估我國的高校管理能力建設，較為準確的把握一定時間內相應高校的各個部門以及這些部門之間的管理能力以及教學水平建設的具體目標，這些目標的實現(xiàn)程度，在此基礎上為高校決策主體制定有針對性的推進高校能力建設的措施提供準確、恰當、科學的判斷依據(jù)。

1.2導向性

高?？冃Э己司哂袑蛐?，是通過考核指標的運用，借助考核指標的結果，來觀察高校管理能力建設和教學水平的現(xiàn)狀與進程，預測各高校未來建設的態(tài)勢及走向，為高校實現(xiàn)建設的階段性目標與任務提供依據(jù)，從而實現(xiàn)高校教育教學水平不斷發(fā)展，教書育人水平不斷提高的目標方向努力。

2我國目前高校績效考核存在的問題

前已說明，我國眾多高校為績效考核做出了有益探索，但經(jīng)仔細研究也不難發(fā)現(xiàn)在績效考核指標體系的結構、指標評估體系機制、指標評估結果的權威性等諸多方面仍存在著諸多問題，這些問題的存在足以影響評估指標對高?？冃Э己伺c導向功能的發(fā)揮，對這些不足進行總結和歸納，可以發(fā)現(xiàn)主要有以下幾個方面。

2.1指標內容不完善，難以系統(tǒng)涵蓋高績效考核有的內容

在高?？冃Э己嗽u估指標的內容涉及上，有人說高?？冃且环N抽象的價值理念，難以詳盡量化。但事實上，在將這些較為抽象的價值體系進行細化、量化的制度設計時，雖然不可能詳盡高校績效抽象價值的全部內容，但是我們可以從靜態(tài)的制度設計和動態(tài)的績效管理兩個方面來進行。因此，在設計高校績效考核指標時應當把全面性與實際性有機合理結合，在根據(jù)各個高校實際設計指標內容的同時也要把握指標的全面性，至少應當把對高?？冃ЫㄔO影響較大的相關因素考慮進去。

2.2指標評估主體相對單一，評估結果的公信力缺失

目前大多數(shù)高校沒有對自己的績效進行評估，即使有一些高校進行評估，也是自己制定評估指標，再由自己對自身的高?？冃ЫㄔO狀況進行評估，勢必引起公眾對評估結果的公正性與可信度的懷疑。

高?？冃Э己嗽u估指標可以由高校本身制定，而評估指標的運行不能仍由制定這些指標體系的高校包辦，或者是說不能完全由該高校主導。因此，應當設計一個合理的考評機制以保障評估結果真正體現(xiàn)高?？冃У默F(xiàn)狀。確保高?？冃Э己嗽u估指標考評結果公信力的關鍵是要賦予高校師生和社會公眾對考評過程的知情權、參與權，考評不能僅僅由高校機關或領導自己進行。

2.3指標組成結構不科學，缺乏體現(xiàn)各個高校具體特色的評估指標

高?？冃Э己嗽u估指標的目的是為了評估各個高?？冃У默F(xiàn)狀和水平，加快實現(xiàn)高校能力建設的進程，那么作為評估標準的高?？冃Э己酥笜说慕M成結構就應當科學、合理。

因此，在設計高?？冃Э己嗽u估指標體系時，應當科學合理的設計指標體系的內容，應考慮到各個高校所具有的具體的情況，完善高?？冃Э己嗽u估指標的考評對象。

2.4指標評估結果的缺乏權威性，考核評估易導致形式化

高?？冃Э己嗽u估指標能否真正實現(xiàn)評估高?？冃У默F(xiàn)狀并最終實現(xiàn)促進高校發(fā)展，需要有一系列的措施來保障，要保障評估指標體系科學、合理、有針對性，但是科學、合理、有針對性的評估指標體系要真正發(fā)揮作用其關鍵還在于要有一套保障其權威性的考評機制及考核評估結果的效力是否具有權威性。

3高校績效考核體系構建原則

3.1科學全面性原則

高?？冃Э己酥笜耸峭七M高校實現(xiàn)高校教育教學水平和能力不斷提高的重要抓手，但實現(xiàn)這一目標還要在設計評估指標時要以科學性、全面性原則?？茖W性原則要求高?？冃Э己嗽u估指標的設計既要有考評的常規(guī)指標，又要有體現(xiàn)不同評估對象的專項指標和特色指標，以保障評估指標的可比性與針對性。

高?？冃Э己嗽u估指標應以通過長期的高校教育教學能力建設實踐自動生成的評估指標為主，避免一些能夠通過突擊造假來完成的主觀指標，以保障評估指標結果的客觀性；高?？冃Э己嗽u估指標的設計要具有開放性，能夠隨著高校教育教學能力建設的進程做出調整，不斷充實評估指標的內容，以保障評估指標的時效性。

全面性原則要求高校教育教學能力評估指標的設計應當盡量包含高?？冃热莸母鱾€方面，從靜態(tài)的制度設計和動態(tài)的高校績效管理兩個方面來進行。因此，在設計高?？冃Э己嗽u估指標時應當把全面性與實際性有機合理結合，在根據(jù)高校本身實際設計指標內容的同時把握指標的全面性。

3.2層次性原則

一般而言，高?？冃Э己嗽u估指標的設計與運用應當具有統(tǒng)一性，因為高?？冃Э己嗽u估指標的目的在于通過考核評估反應高?？冃ЫㄔO的現(xiàn)狀，促進高校教育教學達到預期的目標。

評估指標只是促進高校績效建設的一個手段，以評促建才是真正目的，體現(xiàn)在高?？冃гu估指標的構建上，就是評估指標要在統(tǒng)一俗嫉那疤嵯亂有所區(qū)分，具有層次性。高?？冃Э己嗽u估指標的設計應設置體現(xiàn)統(tǒng)一標準的常規(guī)指標和體現(xiàn)差異性的特色指標。

3.3操作性原則

高校績效考核評估指標是為了化抽象為具體，將比較抽象、概括的高校績效建設精神實質和基本要求轉化為具體、量化的可操作性指標。因此，評估指標的內容結構必須做到清晰、實用，可操作性強。要保證評估指標具有較強的可操作性我們必須要做到以下兩個必要的兩點。

（1）在設計指標的內容時要保證指標的實用性。高?？冃Э己嗽u估是評估主體根據(jù)評估指標中所設置的各級指標，從指標的一級指標入手，然后從尾級指標對被評估對象進行考評的，這要求我們在設計每一個尾級指標時所選擇的內容必須能夠進行實際的考評，換句話說，尾級指標的設計必須具有可評估性能夠實際運用。

（2）在設計指標內容時要保證在評估過程中指標與評估數(shù)據(jù)收集的可行性。高?？冃Э己嗽u估指標是質與量的有機統(tǒng)一，在對評估指標進行質的定性時必須保證具體、準確的量的規(guī)定性。為此，在選擇指標時要協(xié)調好理論的指導性與現(xiàn)實的可行性之間的關系。

3.4權威性原則

權威性是高校績效考核評估指標得以嚴格落實的堅強后盾，如果缺乏權威性就難以達到通過評估指標的評估結果運用促進高?？冃ЫㄔO的目標。

高校績效考核評估指標中對考評結果運用機制的設計既要包含制約機制也要包含激勵機制，既體現(xiàn)加強對高校突發(fā)事件績效考核機制運行的規(guī)范，又體現(xiàn)對提高績效考核機制的促進和激發(fā)，例如，在指標體系中設定考核評估機制的扣分與加分，對考核評估結果優(yōu)秀的對象予以獎勵，不合格的對象予以懲處等。在制約與激勵機制將結合的前提下，引導并激發(fā)高校提高績效水平的積極性和主動性。

參考文獻

[1] 尹冠生，孫賓.行業(yè)特色型高校教師績效激勵制度比較與思考――以美、英兩國為例[J].重慶與世界（學術版），2015（07）.

[2] 馬超英，高學峰，嵇立新.高校獎勵性績效工資制度探析[J].經(jīng)濟論壇，2011（09）.

篇6

關鍵詞：銷售人員；績效考核；指標設計

一、引言

隨著國內市場競爭日趨激烈，市場營銷活動在企業(yè)活動中的核心地位日漸明顯，銷售人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的直接創(chuàng)造者和實現(xiàn)者，在企業(yè)中的地位和作用越來越重要，銷售人才目前已成為企業(yè)的寶貴財富。但是由于公司的經(jīng)管不善，沒有合理的人力資源系統(tǒng)支撐，企業(yè)耗費很大代價招聘、培養(yǎng)的銷售人才紛紛跳槽，同時帶走了自己的客戶，過于頻繁的人才流失，給企業(yè)造成巨大損失，導致企業(yè)最終失去競爭力，因此留住核心銷售人才成為企業(yè)關注的重點問題。

要想留住招聘來的人才，除了要加強薪酬的競爭力外，還應加強銷售人員的績效考核管理。資料顯示，銷售人員跳槽主要原因是認為自己的勞動得不到公司的肯定和積極的評價，希望通過不斷跳槽找到更適合自己的工作，以便更好規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在市場競爭激烈的今天，銷售人才成為競爭的主要力量，公司之間互相挖墻腳已是普遍現(xiàn)象。因此建立科學可行的績效考核制度是預防銷售人才流失的重要措施，也是人力資源管理的手段、前提和依據(jù)。

許多企業(yè)都在實施績效考核，并已為其做了大量的工作，卻并未取得預期效果，歸根結底就是因為未從銷售人員的獨特性出發(fā)，直接引用國外成熟的績效考核方法，導致考核流于形式，未能體現(xiàn)績效考核真正價值。因此在充分考慮銷售人員特點及績效考核中存在問題基礎上建立適合銷售人員自己的績效考核方法顯得尤為重要。

二、銷售人員特點

銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，其特點主要是，工作崗位進入壁壘低，工作環(huán)境不固定，工作時間彈性自由，工作對象復雜多樣，工作過程靈活獨立，工作業(yè)績不穩(wěn)定等。

正是因為銷售人員獨立開展銷售工作這一特點，管理人員無法直接監(jiān)督銷售人員的行為。銷售人員的績效不僅與其付出的勞動掛鉤，而且與現(xiàn)實大小環(huán)境相聯(lián)系。我們無法用行為規(guī)范來約束銷售人員的行為，只能通過科學可行的績效考核制度引導銷售人員的工作，對其作出公平合理的評價，使銷售人員自發(fā)地研究銷售工作，不斷提升工作業(yè)績及成果。

三、銷售人員績效考核現(xiàn)狀

銷售在企業(yè)中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業(yè)效益的好壞。因此企業(yè)銷售人員的績效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績效考核體系還存在著很多問題：

第一，考核指標制定不全面，標準不科學，各指標所占權重不合理，指標的設置及權重不隨企業(yè)戰(zhàn)略及發(fā)展變化。并且考核指標設計上偏重銷售指標的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場占有率等指標，從而忽略定性的考核指標，導致銷售人員的目標是使自己的銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，忽視長期的企業(yè)效益。

第二，考核方法簡單，未能體現(xiàn)公平性。多數(shù)企業(yè)采用上級考核下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個人偏好直接影響銷售人員的績效考核結果。而且銷售人員的工作特點導致考核者本身缺乏對被考核工作過程的了解，考核信息的缺失使考核結果不客觀，令人難以信服，甚至會影響上下級關系。

第三，考核重視結果但不重視對考核前中后的過程控制?？冃Э己耸且粋€持續(xù)溝通的過程，很多企業(yè)往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對于管理者，績效溝通使其不僅能夠及時了解銷售人員的工作結果，而且能夠掌握銷售人員的工作過程。對于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對績效指標和標準的認同，考核中溝通有利于提高考核的準確性，考核后反饋有利于改進銷售人員工作中存在的問題，進而執(zhí)行相應的改進策略。

第四，考核目的不明確，給銷售人員錯誤的導向。有的企業(yè)為了懲罰而考核，而不是為了引導更好的行為，導致銷售人員行為重點在于不犯錯；有的企業(yè)僅僅考核銷售量，銷售人員的績效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的，導致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對客戶的價值及企業(yè)的利益。

第五，考核的頻率過高或過低。過頻的考核不僅使銷售人員產生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率；低頻的考核使銷售人員產生心理上的惰性，不能最好發(fā)揮績效考核的作用，不利于提升企業(yè)的銷售業(yè)績。

第六，考核結果不能應用于實際。很多企業(yè)制定和實施了績效考核，但是對考核結果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力后卻不了了之。

四、導致銷售人員考核現(xiàn)狀的主要原因

第一，績效考核在我國處于起步階段，發(fā)展歷史較短，很多企業(yè)不能形成能夠實際運用的較為成熟的考核體系，還需要較長時間去將理論與實際結合。

第二，管理者對考核的重視不夠，并且存在認識上的偏差。有的管理者認為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考核不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，團隊更優(yōu)秀；有的管理者考核較為平庸，考核僅走形式，考核成績平均主義，使績效考核很難真正的貫徹落實。

第三，由于競爭激烈，很多企業(yè)為了經(jīng)濟效益從而忽略企業(yè)內部管理，將精力專注于市場開拓和產品研發(fā)上，不能著眼于未來，待企業(yè)績效考核已經(jīng)一團亂的時候才想到治理。

第四，考核過程不能做到公平公正公開，很多企業(yè)由于受傳統(tǒng)的封閉式管理制度影響，缺少企業(yè)與員工的溝通，由考核者個人直接對員工進行考評，員工只知道考核結果，無法了解考核過程和考核者評語，更無法通過考核改進工作。

五、銷售人員績效考核思路

篇7

［關鍵詞］人力資源 績效考核 績效管理

［中圖分類號］F272［文獻標識碼］A［文章編號］1009-5349（2011）09－0017－02

受現(xiàn)實不完全市場經(jīng)濟思想的影響，在我國沒有真正樹立起“以人為本”的管理理念?？冃Э己酥贫群图顧C制還不健全、不完善，績效考核的技術和方法不科學。這些問題影響著員工工作的積極性和創(chuàng)造性，并可能造成資源的浪費，最終影響到該企業(yè)持續(xù)快速健康的發(fā)展。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的績效考核都成了“走過場”，在考核的過程中沒有規(guī)范做法，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來，甚至走向其對立面。因此，對我國企業(yè)的績效考核工作現(xiàn)狀進行分析是非常必要的。本文就企業(yè)績效考核現(xiàn)狀進行了一些探究，希望能對企業(yè)有所助益。

一、背景

隨著社會生產力的迅速發(fā)展，人力資源管理已經(jīng)成了企業(yè)管理的核心，而績效考核是人力資源開發(fā)與管理的基礎與關鍵?？茖W的績效考核，可以幫助企業(yè)形成以績效為導向的企業(yè)文化，從而維持和提高企業(yè)整體效能和績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，構建科學有效的績效考核體系對提升企業(yè)的核心競爭力具有十分重要的意義。

中國人民大學人力資源開發(fā)與管理研究中心副主任劉昕，在“2006中國杰出人力資源管理者年會”上稱，根據(jù)多年咨詢實踐，他發(fā)現(xiàn)績效考核是中國國有企業(yè)進行有效管理員工的主要途徑之一，當前多數(shù)企業(yè)在績效考核實施過程中都有不同的誤區(qū)并存在一些問題，如：績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績效考核時間僵化，考核指標脫離崗位職責，考核未形成有效的反饋機制等。他提出的這些問題，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展，導致企業(yè)的績效改革沒有形成改革的基礎和依據(jù)。因此企業(yè)必須高度重視人力資源管理問題，營造能夠“吸引、培養(yǎng)和留住人才”的機制，增強企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。[1]

二、意義

企業(yè)實行績效考核有雙重作用：一方面能夠幫助員工找出工作中的缺點或不足，便于更好改進，幫助員工成長；另一方面通過幫助員工成長來實現(xiàn)企業(yè)成長，二者相互促進，是實現(xiàn)雙贏共同發(fā)展的過程。

一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)不僅能最大限度地激勵員工，加強并促進企業(yè)良性溝通，而且能夠客觀公正地評價企業(yè)和員工業(yè)績。從組織層面來看，有效的績效考核有助于提高企業(yè)的整體業(yè)績，有利于人力資源的穩(wěn)定與發(fā)展，組織結構的優(yōu)化；從管理者層面來看，有效的績效考核能夠提高管理效率；從員工層面來看，有效的績效考核體現(xiàn)公平競爭，使員工獲得優(yōu)厚的報酬，獲得更多的發(fā)展機會，提高員工個人績效。[2]

目前，國內對企業(yè)人力資源績效考核理論研究還不夠重視，對現(xiàn)代績效管理理論缺乏深入了解和認識，企業(yè)的績效考核還相對簡單，實踐中暴露出了一些弊端。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。[3]

三、國內外績效考核現(xiàn)狀

（一）國外研究現(xiàn)狀

國外企業(yè)績效考核有著悠久的歷史，美國軍方于1813年開始采用績效考核，到1842年美國聯(lián)邦政府開始對政府公務員進行績效考核。關于績效內涵的研究，學術界普遍認同并贊賞的主要是Campbell等人提出的觀點：績效是員工控制自身與組織目標相關的行為。

對考核指標進行明確地研究是自20世紀30年代開始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在論述“如何建構成功的績效考核系統(tǒng)”時強調指出：最重要的是把握工作的本質，績效評價的目標是減少評價時的主觀性所產生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標的標準，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則。[4]

績效的內涵決定了績效考核工作是一項艱巨的管理任務，所以管理者必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，潛心研究企業(yè)的現(xiàn)狀并進行有效實施。同時考核方法的選擇、指標的選取及其權重的確定、考核的標準和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內外人力資源管理領域的熱點，經(jīng)過多年的發(fā)展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認，其理論實踐和方法研究在很多具體領域仍然是空白，依然存在著爭議，需進一步研究。

（二）國內研究現(xiàn)狀

我國績效考核的發(fā)展起步較晚，后，國家的工作重心轉到了經(jīng)濟建設方面，績效考核在企業(yè)管理中開始發(fā)揮重要作用。但是，考核的標準和收入的分配沒有建立科學的匹配關系，在實踐和理論上，企業(yè)管理工作都相對落后于發(fā)達國家。畢竟中國大多數(shù)企業(yè)缺乏豐富的經(jīng)驗和系統(tǒng)的理論知識，對績效考核的研究仍然處于起步階段，而且不少的研究成果也只是局限于國外經(jīng)驗的介紹和國內企業(yè)績效考核的初步研究，其任重而道遠。

在20世紀90年代初，企業(yè)開始制定較完善的績效考核體系，綜合考察員工的多個方面，存在指標還不夠明確，尺度難以把握，重點也不突出等問題。90年代中期，企業(yè)開始用目標管理進行績效考核。這種方法強調采用客觀、量化的指標進行業(yè)績考核，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異，分析并提出解決對策，從而提高員工業(yè)績和組織績效。不足之處在于目標如果設置不合理，會導致員工個人業(yè)績和公司績效相脫節(jié)現(xiàn)象。

西方績效考核理論引入中國后，國內的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標的標準，使得考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術的運用，形成科學有效的績效考核體系，提升企業(yè)的績效管理水平。

四、一般研究方法

績效考核企業(yè)人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，為了使績效考核研究更具有實際導向性，本文采用理論聯(lián)系實際的方法進行研究。在具體運用上，根據(jù)論文各部分的內容進行合理選擇?？傮w來說，研究方法包括以下三個方面：

（一）調查研究法

對于研究資料的收集，一是到企業(yè)及相關部門索取，包括統(tǒng)計資料、文字資料、圖表資料以及典型材料等；二是結合研究問題深入現(xiàn)場，進行調查分析，獲取第一手資料；三是利用圖書報刊和相關文獻查詢，全面收集與績效考核相關的資料及材料，了解企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及存在的問題。[5]

（二）定量分析和定性分析相結合

定量研究可以提高研究過程的科學性以及其成果的可信度，可以在指標設計及其權重計算等方面的研究中，采用定量分析方法。因為研究問題的模糊性和定量指標的選擇都具有一定的主觀性，所以僅靠定量方法是不可能解決所有問題的，因此我們選用二者相結合的方法。[6]

（三）比較分析和綜合研究相結合

通過研究國內外各種績效考核理論，對企業(yè)常用的績效考核方法對比分析，從總體上把握目標企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀。在方法選擇與考核內容確定研究中，主要通過比較與綜合的方法，密切聯(lián)系企業(yè)績效管理實際，選擇有效可行的績效考核方法。

績效考核是人力資源管理和實踐的基礎與核心，也有人稱之為核心，在實際具體操作層面存在著很大的難度，它不僅關系員工評價的公正性，而且影響著企業(yè)的發(fā)展和核心競爭力的形成，因此是一個值得結合企業(yè)實際不斷深入研究的重要課題。

五、意義

績效考核，就是企業(yè)根據(jù)員工的職務說明或者根據(jù)特定的考核指標體系，對員工工作業(yè)績進行的考察與評估?？冃Э己耸且粋€系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，其意義主要包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效考核系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。通過績效考核，可以監(jiān)測整個企業(yè)的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題，為及時解決問題提供依據(jù)，并為企業(yè)管理提供有效的參考依據(jù)。其次，績效考核系統(tǒng)應貫徹指導、評價、區(qū)分、激勵、溝通等管理措施，使考核有效。最后，績效管理應著眼于人力資源的開發(fā)，使員工不斷的進步，績效持續(xù)改善。通過績效考核可以發(fā)揮企業(yè)各個職能部門人員的優(yōu)缺點，幫助其發(fā)揮自己的潛能，為企業(yè)個人的科學發(fā)展提供可靠的信息。建立科學的考核方案，健全績效考核的制度，明確績效考核的目標，制定合理的考核方法。充分利用考核的結果進行持續(xù)不斷的、系統(tǒng)的、動態(tài)的實施管理，實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業(yè)才能夠在復雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展?？冃Э己瞬恢皇轻槍^去做的評估，重點是要解決如何能夠達到目標，應該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，并改善缺點。

一個設計和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)企業(yè)的目標和提高員工的業(yè)績。通過績效考核評價結果，能夠提供人力資源管理，包括未來招聘選擇、員工培訓和發(fā)展方面的特定需要。同時，績效考核系統(tǒng)為薪酬管理提供了基礎材料，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性。績效考核也常用于內部員工關系的決策，比如說晉升、解聘和調動等方面的決策。

總之，合理的績效考核系統(tǒng)對實現(xiàn)企業(yè)的目標和提高員工的業(yè)績有著深遠影響和意義。從形式上看來，績效考核是對企業(yè)員工工作業(yè)績的一種考核，但實質上來看，它也是企業(yè)改進經(jīng)營管理不可缺少的機制，它可以了解到企業(yè)中高層到中層人員再到基層員工的工作目標的完成情況，還可以了解到諸如財務管理環(huán)境，工作環(huán)境管理理念、管理制度、管理風格、領導方式和工作方法等方方面面的實際運行情況。

【參考文獻】

[1]郇昌英.新汶礦業(yè)集團績效考核研究[J].大連理工大學碩士學位論文,2007.5.

[2]王一江,孔繁敏.現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理[M].上海:上海人民出版社,2006.1.

[3]付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2009年.

[4]George,Stephen,Uncommon Sense:Creatyng Busyness Excellence in Your Oranizatiom NewYork:John Wiley,1997.

[5]Ravznond J.C.,Concise Encyclopedia of sychology.John&Wilev and Sons,Inc,1987.

[6]Terence V Neil,Martin H.B.Maximizing your return on investment in human Performance.Outlook Magazine of Anderson Consulting,No.4.2000.

篇8

一、績效考核的目的

1、績效考核為人員職務升降提供依據(jù)。通過全面嚴格的考核，對素質和能力已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。

2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準確衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標準。

3、績效考核是對員工進行激勵的手段。通過考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。

二、績效考核的基本原則

1、客觀、公正、科學、簡便的原則；

2、階段性和連續(xù)性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數(shù)據(jù)積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。

三、績效考核周期

1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；

2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。

3、月考核時間安排為1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

季考核時間安排為3、6、9月的每月25日開始，至下月5日上報考核情況；

半年考核時間安排為6月25日開始，7月10日前上報考核情況；

全年考核時間安排為12月25日至下一年度1月25日結束。

四、績效考核內容

1、三級正職以上中層干部考核內容

（1）領導能力

（2）部屬培育

（3）士氣

（4）目標達成

（5）責任感

（6）自我啟發(fā)

2、員工的績效考核內容

(1) 德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德

(2) 能：專業(yè)水平、業(yè)務能力、組織能力

(3) 勤：責任心、工作態(tài)度、出勤

(4) 績：工作質和量、效率、創(chuàng)新成果 等。

五、績效考核的執(zhí)行

1、集團成立績效考核委員會，對績效考核工作進行組織、部署，委員會構成另行通知；

2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部執(zhí)行；

3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部執(zhí)行。

六、績效考核方法

1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價法相結合的方法。

2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績，工作中存在的問題及改進的設想。

3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將一定的分數(shù)分配到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。

4、根據(jù)“階段性和連續(xù)性相結合的原則”，員工月考核的分數(shù)要按一定比例計入季度考核結果分數(shù)中；季度考核的分數(shù)也應該按一定比例計入年度考核結果分數(shù)中，具體各考核周期考核結果分數(shù)計算公式如下：

第一季度考核結果分數(shù)＝（一月份考核分數(shù)＋二月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

第二季度考核結果分數(shù)＝（四月份考核分數(shù)＋五月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

第三季度考核結果分數(shù)＝（七月份考核分數(shù)＋八月份考核分數(shù)）×20％＋本季度考核分數(shù)×60％

年度考核結果分數(shù)＝（第一季度考核結果分數(shù)＋第二季度考核結果分數(shù)＋第三季度考核結果分數(shù)）×5%＋（十月份考核分數(shù)＋十一月份考核分數(shù)）×5％＋年度考核分數(shù)×75％

5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數(shù)列表一并上交人力資源部。

個人自評表及兩部評價表后附。

七、績效考核的反饋

各考核執(zhí)行人應根據(jù)考核結果的具體情況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面意見，并將意見匯總上報集團人力資源部。

八、績效考核結果的應用

人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協(xié)調，根據(jù)考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務升降等問題進行調整。

1、浮動工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動工資；等于平均分的不作調整。

2、獎金發(fā)放由主管領導根據(jù)考核結果確定發(fā)放標準，但必須保證獎金總數(shù)全額發(fā)放，不得私扣獎金。

篇9

一、總則

（一）目的和宗旨

為加強公司對全體員工的績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業(yè)績，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進提高員工績效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。

績效管理宗旨包括：

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；

3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；

4、作為員工培訓與發(fā)展的參考；

5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

（二）適用范圍

本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務派遣工。

（三）考核原則

1、業(yè)績導向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。

2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責，抓住關鍵績效指標和工作目標進行考核。

3、公開公平原則：以充分調動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確保考核結果公平、公正。

4、持續(xù)改進原則：考核目的在于監(jiān)督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。

二、考核組織與責任

（一）組織保證和權責

1、公司成立績效考核領導小組，負責全局績效考核工作。公司總經(jīng)理任考核領導小組組長，公司副總經(jīng)理/總監(jiān)為考核領導小組成員。

總經(jīng)理負責：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責人（包括主管副總經(jīng)理、各部室經(jīng)理，下同）的績效考核實施方案；負責考評范圍內的績效考核評價及結果審定。

常務副總經(jīng)理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作；負責公司各部門績效考核結果和績效工資發(fā)放的審核批準；

副總經(jīng)理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作。

2、公司績效考核領導小組下設工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責人為成員，負責考核工作的具體業(yè)務指導和督促檢查工作。

綜合辦負責：制訂有關績效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統(tǒng)計。

各部門負責人職責：負責本部門績效考核與評價方案的設計與實施；負責對本部門員工進行考核、評分；負責批準直接下級的評價結果及對評價的公正性進行檢查監(jiān)督；負責對直接下級的績效面談，并監(jiān)督直接下級對其下屬的績效管理。

（二）績效管理責任

1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監(jiān)督和提供技術方面的支持。

2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績。

三、績效管理和績效考核的程序

績效管理和績效考核是一個不斷循環(huán)往復的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。

（一）制定績效指標和目標值

1、績效指標和目標值確定的一般規(guī)則是：每年初根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負責人的績效指標及目標值，再由各部門負責分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。

部門內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經(jīng)理應根據(jù)部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。

2、考核指標設立的原則

（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；

（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；

（3）重要性：指標項不宜過多，注重于對業(yè)績有直接影響的關鍵指標，根據(jù)各期工作重點有所側重，一般為8個；

（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。

3、部門內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。

各部門分解制定部門內各崗位的績效指標時，應根據(jù)員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個人考核內容。

4、如考核期內總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理目標有重大調整，則績效指標和指標值可以隨之調整修訂。

（二）績效形成過程指導

各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據(jù)。

（三）績效考核

各級管理人員在考核評分時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。

四、考核評定

（一）考核周期

績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。

年度考核根據(jù)公司績效管理工作的推進情況和公司經(jīng)營管理需要另行擬定實施方案細則。

（二）主管及主管以下人員月度考核流程

五、月度考核結果運用

（一）月度績效考核得分與月度績效工資掛鉤

1、員工月度績效工資=績效工資基數(shù)*績效系數(shù)*績效考核得分率

2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統(tǒng)計表，由綜合辦負責各部門月度績效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規(guī)定程序審批后發(fā)放。

（二）月度績效考核得分與員工不稱職認定及其處理掛鉤

1、在6個月內，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓對象進行崗位業(yè)務培訓，并報綜合辦備案。

培訓對象經(jīng)培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個月，培訓期間績效工資按80%發(fā)放，即：培訓期績效工資=績效工資基數(shù)*績效系數(shù)*績效考核得分率*80%。

培訓期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

2、在全年度內，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。

員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。

3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。

六、考核結果管理

（一）考核結果反饋及溝通

被考核者有權了解自己的考核結果。各部門管理人員進行績效考核時，應與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應予以電話溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：

1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，幫助考核者發(fā)揮強項、改進弱點。

2、討論被考核者產生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。

3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓，調動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。

（二）考核指標和結果的修正

績效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經(jīng)常進行調整，但是當公司發(fā)生重大變化時，可進行相應調整。

（1）當本制度的依據(jù)和條件發(fā)生重大改變時，綜合辦應及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規(guī)定的程序審核和審批后執(zhí)行。

（2）當公司組織機構發(fā)生重大變化時，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當?shù)恼{整。

（三）考核結果歸檔

員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經(jīng)考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復印件。

考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責人、人事和公司領導公開，對其他人一律保密。

（四）考核申訴

被考核者如對績效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門負責人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內，對申訴者的申訴給予答復。

七、附則

篇10

關鍵詞：績效考核事業(yè)單位應用研究

一、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

(一)觀念陳舊，認識不到位

目前，部分事業(yè)單位仍然停留在傳統(tǒng)人事管理階段，即使有了績效考核，也缺乏足夠的理解和認識。主要表現(xiàn)在領導層把主要精力放在抓業(yè)務工作上，年終臨時拼湊班子倉促考核，影響考核質量；被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績；而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事，考核工作流于形式。

(二)考核內容形式化，缺乏標準規(guī)范

考核內容缺乏具體的量化標準，或量化指標不細致不系統(tǒng)，缺乏科學性和可操作性。平時的考核沒有資料積累，賬、卡不健全，使年終考核與平時工作脫鉤，無據(jù)可查?？己说牡却尾荒車栏癜匆?guī)定標準確定，大鍋飯傾向嚴重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標控制不嚴。

(三)指標設計流程過于簡單、量化不足

績效考核管理中，被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段?？冃Э己酥笜说闹贫ㄟ^程往往是上級下達的績效指標，指標設置的合理性沒有得到應有的重視，指標制定后缺乏及時調整修訂，致使某些指標失去了績效考核的意義。

(四)缺乏對績效考核必要的培訓

在實際工作中，對職工特別是對具體參與績效考核的管理人員缺乏必要的知識培訓和輔導?？冃Э己瞬粌H取決于評價系統(tǒng)本身的科學性與可靠性，還取決于評價者的評價能力，評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。

(五)不重視考核總結

考核工作結束后，不注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉化考核結果，使考核作用不能充分發(fā)揮。

二、事業(yè)單位績效考核工作的創(chuàng)新途徑

（一）重視和完善績效考核工作

1.提高對績效考核工作重要性的認識。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作。要通過宣傳、鼓勵，使單位領導、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發(fā)揮作用。

2.明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發(fā)確定考核的內容，應以其承擔現(xiàn)職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績四個方面。在實踐中將德、能、勤、績分別細化出若干個指標，每個指標再分成若干個分值檔次，按總分值再劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個考核等次，根據(jù)得分情況確定獎勵標準，這樣使績效考核更加直觀、通俗、易于掌握。

3.堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公正。只有堅持考核原則，做到層層把關，才能確?？己说目茖W性、公正性、嚴肅性，考核等次的確認才會被廣大職工接受并起到相應的激勵、促進作用。

4.重視平時考核工作。加強平時考核工作的資料記錄和積累，為年終考核提供可靠依據(jù)。充分考慮平時考核的比重，以解決年終考核與平時考核脫節(jié)問題。事業(yè)單位可采取以部室或科室為單位，每月進行一次考核，并將考核資料累積起來。全單位每季度考核一次，以拉開部室或科室之間的檔次，年終再進行總考核，評出部室或科室以及職工年終考核檔次。

5.充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期工作、學習和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質、學習情況、業(yè)務能力、工作業(yè)績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。

6.考核工作要有專管部門及專人負責。不能把考核工作作為臨時性的工作，要由單位人力資源管理部門承擔起來，并作為日常工作去做，要有專人負責。各部門要建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。

7.做好考核工作總結，加強績效考核反饋環(huán)節(jié)。首先，考核工作結束后，應認真及時總結績效考核中的經(jīng)驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時，根據(jù)考核結果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核反饋，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補充的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

（二）重視考核結果的應用

1.必須明確績效考核與“提薪”和獎金的關系。事業(yè)單位都建立了一整套工資標準，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調整，主要依靠單位統(tǒng)一進行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調薪”的概念，目前的日常考核與工資提升或調整無關。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發(fā)放變得復雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。應該通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。

2.必須明確績效考核與晉升、調動的關系。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，希望進一步獲得單位的承認，會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安?？傊?，職工希望晉升，而單位應開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。每個職務都要求有特定的知識和技能，每一個職工都有自己的優(yōu)點和不足，用人要揚長避短。通過考核全面了解職工情況，為單位每一項工作、每一個崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據(jù)。

3.必須明確績效考核與教育培訓的關系。從主觀上講，事業(yè)單位教育培訓責任機構非常希望提高培訓教育的實效，然而，他們并不清楚單位中哪些部門、哪些崗位的哪些人是急需要接受培訓的，而這些人因為缺乏何種技能、知識和經(jīng)驗，而不能充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力，或不能勝任現(xiàn)在的工作，這些人又希望在哪些方面得到發(fā)展，在哪些方面得到教育幫助等等。教育培訓責任機構所清楚的是上級有何種指示，上級是如何要求他們進行普及教育的，諸如繼續(xù)教育合格率達到百分之多少、政治理論學習參加人數(shù)達到百分之多少，還有安全教育、普法教育等等。教育培訓的責任者所關心的和所追求的是上級的意圖是否得到貫徹，教育工作是否展開，花了多少教育經(jīng)費等等，而不能真正解決教育培訓所應解決的根本問題。

改變這一切的起點是把教育培訓的責任轉移到各部門領導身上，使現(xiàn)場監(jiān)督和管理者成為教育培訓的直接責任者和擔當者，使得現(xiàn)場監(jiān)督和管理者不僅負有完成工作的責任，負有使部下更好地工作的責任，同時也負有教育培訓部下的責任。然而把教育培訓與工作直接銜接的唯一中介就是“績效考核”，即通過系統(tǒng)的考核，把教育培訓與工作銜接起來。首先，把指導、教育、幫助和培訓本部門人員作為部門管理者的責任，并列入日?？己藘热?，成為考核要素之一。其次，把對本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導和培訓職工的過程，即所謂“崗位培訓和教育”。第三，把日?？己私Y果積累起來，作為單位人力資源開發(fā)的第一手材料交給培訓部門(日?？己私Y果中包含有關個人工作成績和工作能力方面的記錄，以及領導指導、教育的情況，個人的努力結果和個人的希望等等)。另外，依據(jù)每個人的工作情況和崗位培訓教育情況，單位的教育培訓部門可以在情況匯總、分析的基礎上，按單位整體要求，制定和實施培訓、教育計劃。第四，必須明確績效考核的地位。對職工的工作或者對工作中的職工進行考核，并把考核結果運用于工資、獎金、晉升、調動、教育培訓工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。