導(dǎo)語：如何才能寫好一篇科技項目管理的問題及建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】科研項目 配套資金 管理 建議

在現(xiàn)行的財政管理體制下，要求科研項目依托單位提供一定比例的配套資金，成為這些依托單位獲得上級或同級財政撥入資金的硬性條件，對于以財政資金帶動其他資金，加大對科研的投入起到了重要作用。但從總體看，現(xiàn)行的配套資金管理還存在諸多問題。其主要弊端有四：

一、科研項目依托單位缺乏為項目配套的資金來源，無法滿足硬性配套要求

科研項目依托單位以高校和科研院所為主，大都為全額或差額預(yù)算撥款的事業(yè)單位，其收入的絕大部分為財政補(bǔ)助收入、撥入?？?、科研事業(yè)收入等，這些收入來源均規(guī)定了資金的使用范圍或要求?？顚Ｓ茫荒茏鳛榕涮踪Y金使用，所以科研項目依托單位根本無法按要求提供配套資金。加之，某些基礎(chǔ)性科學(xué)研究單位所從事研究對象的理論性和探索性較強(qiáng)，離實際應(yīng)用領(lǐng)域較遠(yuǎn)，很難從研究成果中獲取經(jīng)濟(jì)利益，其創(chuàng)收能力、積累能力都很弱，因此，更加沒有能力提供項目配套資金。

二、配套資金到位率低，導(dǎo)致科研項目虛編預(yù)算、虛列支出、虛報決算等虛假配套問題

從近年了解的情況看，科研項目依托單位配套資金不到位或到位率低的問題具有一定的普遍性，而科研項目審批單位要求依托單位提供配套資金，并以此作為立項的條件，這些依托單位在無法滿足配套資金要求的情況下，為了申請到科研項目，采取夸大編制預(yù)算以致無需使用配套資金的違規(guī)做法，變相彌補(bǔ)項目配套資金的不足；為了通過科研項目驗收，采取虛列支出作為配套資金，將不屬于該項目的支出當(dāng)作是對該項目墊付的資金而視為配套資金，或采取虛報決算等方式，以滿足科研審批單位對項目配套資金驗收的需要。

三、科研項目重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致不同來源渠道的科研項目間相互配套

我國現(xiàn)行的科研機(jī)構(gòu)體系，條塊分割比較嚴(yán)重，研究領(lǐng)域劃分不十分明晰，經(jīng)費來源存在多個渠道，相互之間缺乏整體規(guī)劃和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，造成科研項目的重復(fù)設(shè)置，為科研項目的多頭申報提供了便利，同一個人、同一研究內(nèi)容，可以從不同渠道獲得經(jīng)費支持，同一科研成果也可以向各方面交賬，導(dǎo)致不同來源渠道的科研項目所獲財政資金相互做配套。

四、配套資金不足，導(dǎo)致項目擠占或挪用依托單位的其他專項經(jīng)費

在配套資金有限的情況下，依托單位為了順利完成項目任務(wù)，采取科研項目之間互相擠占，或者是挪用依托單位其他科研項目專項經(jīng)費來補(bǔ)充配套資金的不足，被挪用項目發(fā)生經(jīng)費不足時，又會擠占、挪用另外一些專項經(jīng)費，長此以往，這種互相擠占、挪用的惡性循環(huán)，結(jié)果很可能導(dǎo)致后續(xù)科研項目因為經(jīng)費不足而影響到項目的進(jìn)度和質(zhì)量。

隨著我國自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的確立和科技中長期規(guī)劃的實施，國家對科研經(jīng)費的投入將會大幅度增加，而科研項目依托單位由于缺乏項目配套資金來源，配套資金不到位或到位率低的問題也就具有了一定的普遍性，使得科研項目依托單位長期以來只能在“違規(guī)”的邊緣從事科研工作，同時也嚴(yán)重影響了科研成效。因此，完善項目配套資金管理制度，對于規(guī)范科研管理、提高科研效率至關(guān)重要。為此，有以下三點建議：

（一）完善國家對科研項目配套資金的管理制度

一是針對科研項目配套資金的管理與落實視不同情況制定有效的、操作靈活的約束制度，以使科研項目配套資金管理規(guī)范化、制度化和法制化。二是科研審批單位要對科研項目依托單位和配套資金出資能力進(jìn)行嚴(yán)格審查和慎重選擇。在核定配套資金比例時，要充分考慮依托單位的實際情況，對配套資金的來源和性質(zhì)提出明確的要求，并要求依托單位提供確保配套資金到位的依據(jù)支撐，對于確實沒有配套資金來源但有特殊科研實力的單位，適當(dāng)降低配套資金比例或者不做配套資金要求。三是建立科研依托單位誠信檔案庫，提高依托單位對配套資金重要性的認(rèn)識，對于配套資金到位不及時、虛假配套和違規(guī)配套等問題，與以后申請科研項目相掛鉤，情節(jié)嚴(yán)重的給予嚴(yán)肅處理。

（二）調(diào)整科研經(jīng)費資源配置，杜絕多頭申報并相互配套

由有關(guān)的科技?xì)w口管理部門進(jìn)一步改革科研項目管理辦法，建立統(tǒng)一的科研項目庫，進(jìn)一步理順同類科技項目的歸口管理部門，杜絕多頭管理，將國家現(xiàn)有的各項科研項目計劃納入統(tǒng)一的管理框架，統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌管理。此外，也要同步建立科學(xué)民主的決策機(jī)制，提高科研管理的公開性、公正性和透明性；合理設(shè)置預(yù)算科目，建立統(tǒng)一規(guī)范的預(yù)算制度，完善科研經(jīng)費預(yù)算管理。杜絕不同來源渠道的科研項目間相互配套。

（三）要加強(qiáng)對科研項目經(jīng)費的后續(xù)監(jiān)管

篇2

［關(guān)鍵詞］重大科技項目；研究述評；界面管理

［中圖分類號］C93 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）13-0129-02

1 引 言

科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及科學(xué)技術(shù)對經(jīng)濟(jì)、社會、文化的影響,歸根結(jié)底是通過科技項目實現(xiàn)的,特別是重大科技項目正逐漸成為解決重大科學(xué)研究和社會生產(chǎn)難題、推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的重中之重。一般認(rèn)為,“973”計劃、“863”計劃、國家科技支撐計劃、國家科技基礎(chǔ)條件平臺建設(shè)、國家自然科學(xué)基金重大項目等國家財政穩(wěn)定持續(xù)支持,以提供公共科技產(chǎn)品為主的國家科技主體計劃,都屬于重大科技項目。經(jīng)檢索發(fā)現(xiàn),目前對于重大科技項目的研究并不多見,僅有的文獻(xiàn)主要是對重大科技項目的概念、特征、項目管理模式以及存在問題/對策方面的研究。下面將從上述三個方面對重大科技項目的相關(guān)研究進(jìn)行述評,以期能為我國重大科技項目的管理提供有益的借鑒。

2 關(guān)于概念和特征的研究

對于重大科技項目的概念,蘭勁松已經(jīng)給出了較為完善的定義,而對于重大科技項目的特征則不同的學(xué)者卻有著不同的看法。蘭勁松在參考美國佛羅里達(dá)國際大學(xué)公共管理學(xué)院院長阿威克教授提出的大項目(Megaprojects)概念的基礎(chǔ)上對重大科技項目進(jìn)行了定義,將其界定為國家科學(xué)研究計劃中意義重大、規(guī)模龐大、耗資巨大、內(nèi)容涉及廣、研究周期長的科技項目。同時他也分析指出了重大科技項目具有重、大、難、深四個特征,其中，“重”是指重大科技項目對國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展具有重要的理論價值或?qū)嵺`意義；“大”是指項目規(guī)模龐大、耗資巨大；“難”是指項目研究往往存在著不少困難,是科學(xué)研究中的難題；“深”是指重大科技項目研究過程的深入尤其是其研究結(jié)果的精深。張智文、申金升提出重大科技項目具有先導(dǎo)性和前瞻性、綜合性、影響或效益的廣泛性、長期性、高投入與高風(fēng)險性、組織管理的復(fù)雜性等特點。倪健在繼承蘭勁松成果的基礎(chǔ)上從管理視角分析了重大科技項目的基本特征即體現(xiàn)政府意志、整合科技資源、高投入與高風(fēng)險性、組織管理的復(fù)雜性、影響或效益的廣泛性。綜合上述分析,我們認(rèn)為重大科技項目的特征可以概括為高創(chuàng)新性、高風(fēng)險性、高整合性、高投入與高影響性。

3 關(guān)于項目管理模式的研究

項目管理模式是重大科技項目研究的重點,是通過對重大科技項目管理實踐的分析而總結(jié)出來的經(jīng)驗性管理運作方法論。張智文、申金升針對重大科技項目組織實施面臨的新問題從提高體制效率(即因采用某種組織管理體制后而增加的收益與成本之比)視角對重大科技項目組織管理運作模式進(jìn)行了探討,并提出建立全過程閉環(huán)控制與項目協(xié)調(diào)管理兩方面建議。蘭勁松在分析構(gòu)建重大科技項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循的基本原則即目標(biāo)一致原則、分工協(xié)作原則、信息溝通原則和機(jī)構(gòu)精簡原則的基礎(chǔ)上,提出了重大科技項目的權(quán)變制矩陣結(jié)構(gòu)與合同制組織結(jié)構(gòu)的管理模式。王化蘭、王長峰在分析出重大科技項目實施過程中存在資源配置效率低下、過程管理模式落后等問題后,基于整體一致性原則、先進(jìn)可行性原則、數(shù)量適中性原則、突出關(guān)鍵性原則和動態(tài)協(xié)調(diào)性原則提出了節(jié)點控制、接口管理、監(jiān)督管理等建議。陳省平、鄭湘峙、羅軼、劉濤以國家“863”計劃“深?？癸L(fēng)浪網(wǎng)箱的研制”項目為例,對重大科技項目組織實施的模式進(jìn)行了探討,從中總結(jié)出“強(qiáng)調(diào)以企業(yè)為主的技術(shù)創(chuàng)新行為、實行‘產(chǎn)學(xué)研’聯(lián)合模式、加強(qiáng)重大項目的過程管理等項目組織實施模式”的經(jīng)驗。蔣玉濤、招富剛、朱星華在分析了重大科技專項組織管理中存在的需求調(diào)研分析不足、過程管理比較落后、成果轉(zhuǎn)化比較薄弱、經(jīng)費支持缺乏穩(wěn)定性和連續(xù)性、管理部門缺乏協(xié)調(diào)五個問題的基礎(chǔ)上,構(gòu)建了一個基于全生命周期的具有主體層次多元化、資金管理、行政管理、技術(shù)管理三足鼎立、凸顯過程管理的完整性和連續(xù)性特征的重大科技專項管理模式。王芳、趙蘭香通過對美國國防采辦創(chuàng)新管理過程、技術(shù)方法的研究,分別從工作分解結(jié)構(gòu)方法、并行決策技術(shù)、階段門方法等方面分析并提出了重大科技項目模塊化資源配置管理技術(shù)模式。陳強(qiáng)、鮑悅?cè)A、程妤以國家“863”計劃――電動汽車重大科技專項的管理實踐為分析對象,對重大科技項目管理中的資源配置模式、內(nèi)部協(xié)同機(jī)制、組織管理等問題進(jìn)行了研究,提出了重大科技項目管理模式變革路徑設(shè)計的基本思路與保障措施。不難發(fā)現(xiàn),上述研究可以概括為對重大科技項目管理過程類、項目組織結(jié)構(gòu)類以及項目投入產(chǎn)出類問題的研究,也就是說,有關(guān)重大科技項目管理模式的研究都能被劃歸到上述三個類別之中。

4 關(guān)于問題與對策的研究

現(xiàn)有研究分別從法律法規(guī)制度、項目監(jiān)控機(jī)制與項目評估機(jī)制分析并給出了重大科技項目中存在的問題與改進(jìn)對策。倪健針對重大科技項目管理機(jī)制中存在的過程管理模式落后、缺乏風(fēng)險防范意識、投資管理體制存在弊端三項問題,提出了對治的五條建議即引入監(jiān)理機(jī)制、實施過程創(chuàng)新管理、實施風(fēng)險管理、規(guī)范資金管理、加強(qiáng)成果的社會化評估評價。胡寶民、王婷、李子彪對從表現(xiàn)形式、實施過程、行為分布、發(fā)展趨勢等視角對重大科技專項的特征進(jìn)行了全面分析,并對新時期區(qū)域重大科技專項科技計劃的制訂提出建立重大科技專項長效機(jī)制、加強(qiáng)專項成果的示范推廣、健全評價和監(jiān)督約束機(jī)制等建議。李春好、杜元偉在分析現(xiàn)行科技項目管理機(jī)制中存在著法律法規(guī)不健全和監(jiān)控、評估機(jī)制不完善等缺陷的基礎(chǔ)上,從項目管理全過程視角提出了對科技項目合作實施科學(xué)管理和提高管理效率的對策?，F(xiàn)有研究對重大科技項目管理所提出的改進(jìn)對策可以歸納為健全項目監(jiān)控機(jī)制、健全項目評估機(jī)制以及提高科技管理部門管理效率三個方面。

5 結(jié) 論

雖然已經(jīng)學(xué)者開展了對重大科技項目的概念、特征、管理模式以及存在問題與對策方面的研究,但是現(xiàn)有研究仍處于前期探索階段,研究思路與研究方法仍存在眾多有待完善之處,特別是有關(guān)重大科技項目合作管理方面的研究成果還未見報道?？紤]到界面管理作為一種消除界面障礙的協(xié)調(diào)理論,已被應(yīng)用于合作管理領(lǐng)域并被認(rèn)為是能夠有效解決合作沖突、提高合作效率的重要管理模式。但令人遺憾的是,界面管理理論目前尚未被應(yīng)用于重大科技項目合作管理領(lǐng)域。從界面管理視角來看,現(xiàn)有成果因為都是直接地或間接地針對重大科技項目中人力、財力、物力等資源配置問題而展開的沖突協(xié)調(diào),所以都可以被抽象為是對重大科技項目中的人才類、實物類或者資金類等界面問題(資源優(yōu)化配置)進(jìn)行管理的研究。從研究方法的基本假設(shè)和研究問題的具體類型上看,現(xiàn)有成果主要存在以下三方面問題。其一,只是簡單地以項目管理過程中的一個或者幾個界面問題為研究對象,并未考慮重大科技項目中界面問題具有類型多樣性的特征,從而使其研究結(jié)論僅是資源配置問題的局部最優(yōu)解而非全局最優(yōu)解。其二,沒有考慮界面與界面之間的相互影響關(guān)系,或者說都隱含著一個共同假設(shè)前提即界面與界面之間是相互獨立的,因此無法解決現(xiàn)實項目管理中更為普遍存在的界面與界面之間具有復(fù)雜影響關(guān)系的資源優(yōu)化配置問題。其三,僅考慮了存在單一實施主體的重大科技項目界面管理問題,故并不適用于解決存在多個實施主體的項目合作界面管理問題即容易引起合作主體之間為之沖突的人力、財力、物力等資源優(yōu)化配置問題。

參考文獻(xiàn):

［1］蘭勁松,薛天祥. 重大科技項目的概念、特征與組織［J］. 研究與發(fā)展管理,1999,11(5):52-55.

［2］張智文,申金升. 國家重大科技項目組織管理的若干思考［J］. 中國軟科學(xué),1998(12):50-53.

［3］倪健. 基于重大科技項目的管理創(chuàng)新研究［J］. 中國科技論壇,2006(5):36-37,55.

［4］王化蘭,王長峰. 基于現(xiàn)代項目管理理論的重大科技項目管理模式研究［J］. 科學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,2004(2):74-77.

［5］陳省平,鄭湘峙,羅軼,等. 重大科技項目組織實施模式的探討與實踐――以國家863計劃“深?？癸L(fēng)浪網(wǎng)箱的研制”項目為例［J］. 科技管理研究,2005,25(4):93-94.

［6］蔣玉濤,招富剛,朱星華. 基于全生命周期的重大科技專項管理模式構(gòu)想［J］. 中國科技論壇,2008(10):14-17.

［7］王芳,趙蘭香. 重大科技項目模塊化創(chuàng)新管理方法研究――對美國國防采辦管理方法的探析［J］. 科研管理,2009,30(1):1-7.

［8］陳強(qiáng),鮑悅?cè)A,程妤. 重大科技項目的過程管理及協(xié)同機(jī)制研究［M］. 北京:化學(xué)工業(yè)出版社,2009.

［9］胡寶民,王婷,李子彪. 重大科技專項的特征研究［J］. 中國科技論壇,2007(9):81-85.

［10］李春好,杜元偉. 我國科技合作項目管理機(jī)制的缺陷分析與改進(jìn)對策［J］. 管理學(xué)報,2010,7(2):1-7.

［11］郭斌. 企業(yè)界面管理實證研究［J］. 科研管理,1999,20(5):73-79.

［12］聶柯漸. 界面管理系統(tǒng)化研究――管理科學(xué)研究的新方向［J］. 市場論壇,2006(3):44-45.

［13］劉蘭劍,黨興華. 合作技術(shù)創(chuàng)新界面管理研究及其新進(jìn)展［J］. 科研管理,2007,28(3):1-7.

篇3

長期以來，通過各級科技管理部門的共同努力，以及評估評審機(jī)制在項目立項、檢查、驗收等各個環(huán)節(jié)的實施。專家和中介機(jī)構(gòu)在科技活動中的作用日益突出，有力地推動了科技計劃項目管理監(jiān)控的科學(xué)化進(jìn)程。然而，由于科技管理體制和監(jiān)督制約機(jī)制還不夠健全和完善，科技計劃項目的管理活動中仍存在一些問題，缺乏規(guī)范的項目監(jiān)督和實時信息反饋機(jī)制，在一定的程度上制約了我國科技管理工作的發(fā)展。

1 我國科技計劃項目管理監(jiān)控的發(fā)展過程和現(xiàn)狀

對于科技計劃項目管理監(jiān)控的工作，我們歷來十分重視，為不斷完善對項目實施的監(jiān)控。保證科技資源的合理配置和計劃項目的成功，監(jiān)控研究也在與時俱進(jìn)，不斷發(fā)展了新的模式和方法。

“八·五” 以來，各級科委在科技立法和規(guī)章制度建設(shè)工作中取得了很大的成績，起草并頒布了一大批行政法規(guī)和部門規(guī)章，標(biāo)志著我國科技法制建設(shè)跨入了一個新的時期。特別是“十·五”期間，隨著政治經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步發(fā)展，推動了科技體制改革的深入，特別是科技管理的法規(guī)建設(shè)有了大的發(fā)展。在項目管理上，以《國家科技計劃項目管理規(guī)范》為基本規(guī)范，制訂了《國家科技計劃項目管理暫行辦法》、《科技項目招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法》、《科技型中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金項目監(jiān)督管理實施方案》和《國家科研計劃課題評估評審管理暫行辦法》等一系列規(guī)章制度；進(jìn)一步規(guī)定了對項目活動中進(jìn)行監(jiān)督檢查，對違反規(guī)定的單位和個人分別情況進(jìn)行責(zé)任追究，具有較強(qiáng)的可操作性，加強(qiáng)了各方面的監(jiān)督作用，推動了監(jiān)管工作的發(fā)展。主要表現(xiàn)為：建立了多層次、全方位的監(jiān)督制約機(jī)制。計劃管理部門、經(jīng)費管理部門、項目管理部門和項目實施管理單位在加強(qiáng)管理和協(xié)調(diào)的同時，在不同層次上加強(qiáng)監(jiān)督制約；充分發(fā)揮監(jiān)察部門、社會中介機(jī)構(gòu)、社會輿論等外部監(jiān)督作用，實現(xiàn)對科技項目申報、審批、管理、驗收和科技經(jīng)費的配置、管理、使用等全過程的監(jiān)督，并使之制度化。

各省市科技管理部門除進(jìn)一步規(guī)范和完善為各類科技計劃相配套的管理辦法之外，還依據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H，制定了專門的對項目實施過程的管理辦法。為實施對科技計劃項目的監(jiān)理制提供了可操作的規(guī)章制度，對項目的監(jiān)控發(fā)展了新的監(jiān)控管理辦法。

2 我國科技計劃項目管理監(jiān)控的運行機(jī)制、主要特點和監(jiān)控內(nèi)容

從我國科技計劃、項目管理的監(jiān)控機(jī)制上分析，目前大致可分為以下三種機(jī)制：

2.1 行政監(jiān)控機(jī)制。這種監(jiān)控機(jī)制適用于各省市科技廳。其主要特點是：按科技管理職能的相應(yīng)部門負(fù)責(zé)對項目實施過程進(jìn)行監(jiān)控。各職能部門根據(jù)科技計劃項目管理辦法開展監(jiān)控工作。在監(jiān)控組織形式上有：(1)科技部門和財政部門聯(lián)合組成的專項資金監(jiān)管小組。(2)科技部門相關(guān)處室組成的聯(lián)合檢查組。(3)科技部門相關(guān)處室獨立與行業(yè)專家組成的檢查組。

監(jiān)控的具體職能和內(nèi)容為：對項目的實施情況每年不少于一次進(jìn)行檢查。項目檢查以面上檢查為主，重點抽查為輔。重點跟蹤項目的開發(fā)進(jìn)度和階段成果情況；監(jiān)督檢查項目資金匹配落實和專項資金經(jīng)費使用情況；了解項目實施中存在的重大問題，并監(jiān)督落實相應(yīng)處理措施。

2.2 受行政主管部門委托的專家小組監(jiān)管機(jī)制。其主要特點是：結(jié)合科技計劃管理體制改革，設(shè)立了專家組，以及計劃項目管理中心。在管理上形成了由政府負(fù)責(zé)宏觀目標(biāo)的決策、政策和措施的制定，領(lǐng)域?qū)＜椅瘑T會負(fù)責(zé)咨詢、監(jiān)督和評價，主題專家組負(fù)責(zé)技術(shù)決策和項目管理中心負(fù)責(zé)過程管理的體制。這個行政、專家和管理中心三方各負(fù)其責(zé)相互支持、相互制約的管理體制。監(jiān)控的具體職能和內(nèi)容基本上與第(1)點相似。監(jiān)督委員會實行任期制，每屆3年。

2.3 行政主管部門委托的專業(yè)管理機(jī)構(gòu)監(jiān)管機(jī)制。由行政主管部門委托有資格的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督管理，管理機(jī)構(gòu)對項目實施負(fù)責(zé)全過程監(jiān)督管理，定期向科技主管部門報告項目進(jìn)展情況和管理建議。其主要特點是：按照運作市場化、管理規(guī)范化、人員專業(yè)化的原則，建立專業(yè)化的管理機(jī)構(gòu)，對受委托的項目管理范圍和領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)管。管理機(jī)構(gòu)作為中介機(jī)構(gòu)堅持獨立、客觀、公正、及時的原則進(jìn)行項目的跟蹤管理，且不干擾或干預(yù)項目的正常實施。監(jiān)控的具體職能和內(nèi)容為：以目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合的方式承擔(dān)各類計劃項目跟蹤管理的日常工作，實施各類計劃項目的追蹤和績效考評，跟蹤項目進(jìn)展及經(jīng)費使用情況，組織專家對項目資助和研究開況進(jìn)行考評，對項目實施過程中的風(fēng)險進(jìn)行評估，根據(jù)項目任務(wù)節(jié)點的完成情況，提出項目繼續(xù)執(zhí)行、調(diào)整執(zhí)行、終止執(zhí)行的建議。

轉(zhuǎn)貼于 3 我國科技計劃項目管理監(jiān)控的績效與問題

3.1 監(jiān)控績效。上述各種監(jiān)督控制的運行模式，都不同程度地獲得較好的管理效果。如國家科技部根據(jù)“九·五” 期間對863計劃項目的實施情況，于2002年8月正式成立了由9名院士組成的863計劃監(jiān)督委員會，負(fù)責(zé)受理對863計劃課題評審和計劃執(zhí)行中發(fā)生問題的投訴、舉報，并對863計劃管理過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，未發(fā)現(xiàn)重大管理問題，表明管理機(jī)制創(chuàng)新取得良好效果。

湖北省科技廳針對長期以來重立項、輕管理的科技管理部門的通病，2003年委托武漢市科技咨詢評估中心對l6個“十·五”科技攻關(guān)重大項目的128個課題進(jìn)行了中期評估，結(jié)果有l(wèi)3個課題評為一般，被亮黃牌，有3個課題定為較差被停止執(zhí)行。這一做法在全省科技管理部門和科研人員中引起了較大的震動，此舉對項目承擔(dān)單位是一種督促，可以更有效地促進(jìn)項目合同的執(zhí)行。

實踐證明，加強(qiáng)對項目的監(jiān)督檢查，使科技管理部門了解計劃項目運行的狀態(tài)、地方資金結(jié)構(gòu)的問題，為項目調(diào)整和滾動支持提供了科學(xué)依據(jù)，使科技計劃項目管理逐步做到科學(xué)化和高效率。

3.2 監(jiān)控工作中目前存在的主要問題和主要原因。中國科技項目管理總體上是嚴(yán)格的，總體狀況是好的。但由于在機(jī)制、制度、管理等方面還不盡科學(xué)和完善，因而不同程度地影響了科技管理工作的質(zhì)量和效率。

3.2.1 主要存在問題為：

(1)管理分散。由于科技計劃項目監(jiān)督管理主要由計劃部門和相關(guān)處室共同負(fù)責(zé)，因而在實施監(jiān)督中缺少真正的負(fù)責(zé)部門，加之相關(guān)處室分別對項目進(jìn)行監(jiān)督，有關(guān)項目實施進(jìn)展情況和實施變化的信息系統(tǒng)不夠完備，互通情況不夠，使計劃管理部門不能及時掌握項目實施過程。

(2)重立項、輕管理?？萍脊芾聿块T重在資金分配，輕過程管理。由于受人力和時間的多種因素限制，只能對重大項目進(jìn)行監(jiān)督，項目檢查容易走過場，監(jiān)管不到位，多為短期行為，缺乏全過程的動態(tài)監(jiān)督。

(3)監(jiān)督管理辦法簡單。項目實施監(jiān)控信息的采集依靠兩種方法，一是項目承擔(dān)方填報年度項目執(zhí)行情況統(tǒng)計表，二是管理部門的抽查。檢查的對象、時間、內(nèi)容沒有制度化，監(jiān)督缺乏體系，往往很難全面、深入地了解項目實施過程的真實情況。

(4)管理觀念落后。缺乏有效的監(jiān)督控制機(jī)制和辦法，辦法生硬，缺乏適當(dāng)?shù)募皶r的調(diào)控能力，監(jiān)管的工具和技術(shù)相對落后。

3.2.2 產(chǎn)生問題的原因。從項目監(jiān)控存在的問題上分析，可以認(rèn)為產(chǎn)生的原因主要是兩個方面，首先反映為認(rèn)識缺陷和技術(shù)缺陷。

(1)監(jiān)管法規(guī)和制度不健全。大多數(shù)省市科技廳把對項目的監(jiān)督作為一項內(nèi)容，歸入科技計劃項目管理辦法之中，操作性不強(qiáng)，對監(jiān)督的職能、職責(zé)、要求、措施、內(nèi)容、辦法、標(biāo)準(zhǔn)缺乏嚴(yán)格的確認(rèn)和規(guī)范，管理分散，管理者可監(jiān)可不監(jiān)，可多監(jiān)可少監(jiān)。

(2)監(jiān)管觀念落后，管理方法生硬，對管理的功能認(rèn)識不清。管理者往往認(rèn)為是一種管與被管和的關(guān)系。然而，現(xiàn)代監(jiān)管的觀念是，項目監(jiān)管的職能實質(zhì)上是為項目相關(guān)各方提供多方面的支持，項目監(jiān)管將不僅僅是監(jiān)管，應(yīng)該是監(jiān)管加咨詢，也許更多的是以咨詢和服務(wù)的身份參與項目的實施中去。而目前的監(jiān)管觀念還未充分認(rèn)識到這些。

(3)項目監(jiān)管缺乏科學(xué)性。長期以來，科技部門對項目的監(jiān)督檢查多是根據(jù)當(dāng)年的工作忙閑情況，在年內(nèi)的某一時段集中多部門進(jìn)行一次大檢查。這種檢查違背了項目運行的科學(xué)規(guī)律。每一個項目均有自身的運行周期，每個階段的控制節(jié)點才是有效監(jiān)管的關(guān)鍵點，集中大檢查的作法，是對項目運行缺乏理解，浪費監(jiān)督資源。

(4)監(jiān)管缺乏明確的程序和方法論，缺乏信息化、網(wǎng)絡(luò)化管理方法。對進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制等科學(xué)方法得不到應(yīng)用，在遇到問題時，缺乏規(guī)范的科學(xué)的方法來處理。

3.2.3 運行機(jī)制缺陷。目前我國各級科技管理部門對項目的監(jiān)控，主要采用的是行政監(jiān)控方式及專家小組監(jiān)控方式，其利弊也是明顯的：

(1)關(guān)于行政監(jiān)控機(jī)制的利弊。有利方面：管理人員直接進(jìn)行監(jiān)督，對管理工作比較熟悉，容易發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題；監(jiān)督與控制相結(jié)合，管理效率高，管理成本低。不利方面：立項和管理合一，立查不分，容易出現(xiàn)管理的偏差和腐敗；由于行政管理部門的工作較多，對項目的監(jiān)管往往是臨時性的，短期行為，監(jiān)管不到位，難以實現(xiàn)全過程管理；不利于政府職能轉(zhuǎn)變和宏觀管理。

(2)關(guān)于受行政主管部門委托的專家小組監(jiān)管機(jī)制的利弊。有利方面：由具有專業(yè)知識的專家進(jìn)行監(jiān)管，利于發(fā)現(xiàn)項目問題；專家小組相對公平、公正，評價較為客觀；行政部門可以擺脫過多的日常管理事務(wù)，有利于宏觀管理。不利方面：專家也是項目承擔(dān)者，有利益相關(guān)性，影響評價的公正性；專家監(jiān)管也非本職工作，往往也是臨時性的短期行為，難以實現(xiàn)全過程管理；專家監(jiān)管缺乏專業(yè)化、規(guī)范化。

4 新時期科技計劃項目監(jiān)控管理的改革建議

新時期科技計劃管理體制改革，推動了科技體制的創(chuàng)新，隨著政府職能的轉(zhuǎn)變，社會中介機(jī)構(gòu)的發(fā)展和逐步成熟，對科技計劃項目的監(jiān)管工作獲得了明顯的發(fā)展和進(jìn)步，科學(xué)監(jiān)督的認(rèn)識也已有了較大的提高。

首先，科技計劃項目管理監(jiān)控應(yīng)是開放的、多元組織的共同協(xié)作，是政府、機(jī)構(gòu)和公眾的共同監(jiān)督。其次，科技計劃項目的監(jiān)控應(yīng)屬于過程型監(jiān)控，需要在項目的實施過程中進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)控。再之，應(yīng)從監(jiān)控法規(guī)、協(xié)作團(tuán)隊、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)、信息體系和監(jiān)控方法、監(jiān)控對象等方面建設(shè)完備的監(jiān)控系統(tǒng)。

為進(jìn)一步使項目監(jiān)控管理的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化。提出如下改革建議：

4.1 完善政策法規(guī)和監(jiān)控責(zé)任制，依法管理。計劃項目的實施應(yīng)有相應(yīng)的管理辦法作保證，嚴(yán)格的管理制度、管理程序以及明確的各管理主體的職能、職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，是確?？萍加媱澞繕?biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)，項目監(jiān)控系統(tǒng)應(yīng)以這些法定文件為依據(jù)，從項目立項至驗收的全過程都應(yīng)遵守管理法規(guī)，依法管理和監(jiān)控，因此，建立健全計劃項目的管理辦法有利于科學(xué)規(guī)范管理。

對于項目的監(jiān)控，可以認(rèn)為監(jiān)控的責(zé)任不是由一個監(jiān)管單位獨立承擔(dān)的，而是由項目的實施關(guān)聯(lián)者共同承擔(dān)的。因此，在設(shè)立項目的初期就應(yīng)該明確各工作流程、各工作層面的有關(guān)單位、人員應(yīng)負(fù)的監(jiān)控責(zé)任，這其中包括行政管理部門、項目委托管理者、項目實施者和社會中介機(jī)構(gòu)。為了避免監(jiān)控缺位和糾紛，應(yīng)建立硬約束的監(jiān)管責(zé)任制，保證監(jiān)管工作的有效性。

4.2 建立科學(xué)的運行機(jī)制， 實行委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)監(jiān)管模式，保障項目監(jiān)控的有效運行。項目監(jiān)控活動應(yīng)置于動態(tài)全過程的監(jiān)控范圍，改變目前主要依靠臨時檢查和專家小組監(jiān)管的方式，由人員監(jiān)控變?yōu)橄到y(tǒng)監(jiān)控。

近年來政府科技投資出現(xiàn)不斷增長趨勢，政府要管的重大項目也日趨復(fù)雜，因而，政府對項目的監(jiān)管難以到位。為了提高監(jiān)管工作的質(zhì)量，不應(yīng)提倡政府內(nèi)部建立龐大的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，具體的監(jiān)管工作可以通過由政府向社會中介機(jī)構(gòu)訂立合同的方式開展，中介機(jī)構(gòu)在履行合同的基礎(chǔ)上實施項目監(jiān)管，保證監(jiān)管工作的質(zhì)量。

科技中介組織具有不可替代的功能和作用，科技中介組織作為科技宏觀調(diào)控的中間環(huán)節(jié)，能替代政府延伸行使部分社會職能，其所具有的溝通作用、調(diào)節(jié)作用、監(jiān)督作用、作用、服務(wù)作用、組織協(xié)調(diào)作用，可使政府的意圖體現(xiàn)在微觀的科技運行過程之中?？萍加媱濏椖康膶嵤┲芷谝话銥?—3年，通過引入中介機(jī)構(gòu)參與管理，可加強(qiáng)對項目實施全過程的動態(tài)監(jiān)督，并根據(jù)國家和地方的需求、市場變化和執(zhí)行情況，適當(dāng)調(diào)整計劃內(nèi)容，項目目標(biāo)和經(jīng)費配置。

因此，充分利用科技中介組織的作用，加強(qiáng)和完善科技計劃項目的監(jiān)督與控制，已成為主要的發(fā)展方向，其項目監(jiān)管的主要職能為：

(1)對行政管理者負(fù)責(zé)。對正在實施的項目進(jìn)行監(jiān)督，幫助行政管理者正確的完成項目，主要起到咨詢、服務(wù)和建議的作用。

(2)對項目承擔(dān)者進(jìn)行監(jiān)督和咨詢。對項目實施過程進(jìn)行全程的監(jiān)督，同時對項目承擔(dān)者的一些問題能夠提供咨詢，對重大問題能進(jìn)行協(xié)調(diào)和解決。

(3)充當(dāng)行政管理者和承擔(dān)者的溝通橋梁。對項目中出現(xiàn)的問題，應(yīng)主動與行政管理者和承擔(dān)者進(jìn)行溝通以解決問題，特別從一個公平公正的第三方的立場來闡述問題的本質(zhì)。

科技計劃的監(jiān)控，涉及項目評估評審、項目進(jìn)展調(diào)查、財務(wù)管理核算、組織協(xié)調(diào)、信息資料統(tǒng)計分析、決策建議等，有大量的日常事務(wù)性工作。因此，建立受行政委托的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，將項目監(jiān)督工作從行政管理中分離出來，發(fā)揮市場作用，以經(jīng)濟(jì)杠桿和適當(dāng)?shù)男姓胧┻M(jìn)行指導(dǎo)性開放性管理，有所為，有所不為，既有利于監(jiān)控工作的正常進(jìn)行，又有利于行政宏觀管理?？捎行У馗淖冎亓㈨?、輕管理，管種不管收，監(jiān)管不到位的現(xiàn)象，使對項目的跟蹤管理、全過程管理得以實現(xiàn)。

從科技管理工作的發(fā)展趨勢和管理規(guī)律分析，應(yīng)用市場化方法，由受委托的專業(yè)化規(guī)范化的第三方機(jī)構(gòu)實施對項目的監(jiān)督管理，是一種較為科學(xué)的監(jiān)管運行機(jī)制，效果也最好。

4.3 建設(shè)科學(xué)的項目風(fēng)險監(jiān)控體系，提高監(jiān)管的科學(xué)性。由于項目實施過程的不確定性，因而導(dǎo)致項目管理過程中存在著各種各樣的風(fēng)險，如果不能管理和控制這些風(fēng)險，就會給項目帶來很大的損失，同時也給政府的科技計劃及經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來損失。

應(yīng)用風(fēng)險監(jiān)控的科學(xué)方法，采用節(jié)點檢查制度，通過跟蹤項目的實施過程，可以識別項目的風(fēng)險，即識別剩余的風(fēng)險和出現(xiàn)的風(fēng)險。預(yù)測未來風(fēng)險，評估風(fēng)險級別，修改風(fēng)險管理計劃，提出風(fēng)險控制決策，評估風(fēng)險控制效果等一系列風(fēng)險管理過程。

傳統(tǒng)的監(jiān)控模式多數(shù)為結(jié)果型監(jiān)管，一般在問題突現(xiàn)后才開始對項目監(jiān)督檢查，此時的糾偏，事倍功半，損失較大。合理的監(jiān)控體系應(yīng)屬于過程型體系，在項目的實施過程中進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)控，這樣便于及時發(fā)現(xiàn)問題和得到糾正，將損失減少到最小，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.4 根據(jù)科技項目的不同層次和重要性，采取不同的監(jiān)管形式。從項目的科技經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)度，依據(jù)項目的重要性、急迫性、樣板性、復(fù)雜性和經(jīng)費數(shù)額等，可將計劃項目分為三個級別：“重大、重要、一般”，對不同的級別，監(jiān)控關(guān)注的程度不同，方式不同，以提高效率降低成本。

對于重大項目(重大計劃、重大專項等)，大多關(guān)系到科技經(jīng)濟(jì)結(jié)合的大項目，資金投入較大，應(yīng)作為重點監(jiān)管的項目。對于重要項目和一般性項目，其監(jiān)控力度比重大項目降低一定的檔次。委托專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管，以保證監(jiān)督的科學(xué)性與實效性。在監(jiān)控指標(biāo)體系的建設(shè)上，應(yīng)制定較全面的完備的監(jiān)控指標(biāo)、評價方法、評價工具，對項目的實施全過程實行動態(tài)的監(jiān)控，采用節(jié)點監(jiān)控法，使管理層清楚了解項目的實施情況和發(fā)展趨勢。

4.5 積極培育項目監(jiān)管中介機(jī)構(gòu)。監(jiān)督機(jī)構(gòu)和監(jiān)督人員是實施監(jiān)督的主體，也是監(jiān)督結(jié)論的責(zé)任者。監(jiān)督機(jī)構(gòu)的信譽、能力、經(jīng)驗以及監(jiān)督人員的素質(zhì)都是決定監(jiān)督質(zhì)量的關(guān)鍵因素。同時也必須明確科技監(jiān)督機(jī)構(gòu)必然是獨立于決策部門或科技管理部門以外的專業(yè)機(jī)構(gòu)，其監(jiān)督結(jié)論也是這個機(jī)構(gòu)在科學(xué)、客觀、公平、公正原則下獨立做出的，這是從機(jī)制上保證監(jiān)督質(zhì)量的必要措施。但監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨立性只是這種保證的必要條件，而不是充分條件，監(jiān)督機(jī)構(gòu)要通過自身建設(shè)的不斷完善來適應(yīng)監(jiān)督事業(yè)的發(fā)展。

項目的監(jiān)督需要監(jiān)管團(tuán)隊具有良好的技術(shù)背景，很好的項目風(fēng)險預(yù)警能力，很好的協(xié)調(diào)解決問題的能力和現(xiàn)代項目管理知識。需要管理規(guī)范化、科學(xué)化、專業(yè)化的監(jiān)管團(tuán)隊。

為了達(dá)到科學(xué)監(jiān)管的目的，需要政府部門積極、主動地培育項目監(jiān)管中介機(jī)構(gòu)。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)科技項目項目管理

隨著市場競爭的激烈,科技在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的地位日趨突出。企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)為產(chǎn)品之間的競爭,其實質(zhì)是科技之間的競爭,誰擁有先進(jìn)的科技,誰就能擁有先進(jìn)的產(chǎn)品,從而贏得市場競爭的主動權(quán),所以科技進(jìn)步的問題就成為企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題,因此，有效的對科技項目進(jìn)行管理在企業(yè)中具有舉足輕重的作用。

1科技項目的特點與實施規(guī)律

1.1科技項目具有創(chuàng)新性

上文中已經(jīng)提到，科技項目與其它類型的項目相區(qū)別的本質(zhì)屬性就是其具有創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是一種具有探索性、獨創(chuàng)性、新穎性、實踐性的人類活動。這里的創(chuàng)新性不僅僅指項目的階段或可交付成果具有創(chuàng)新性，還包括對科技項目管理的創(chuàng)新。任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法可供參考，必須尋求一種新的項目管理思路，通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理。

1.2科技項目具有風(fēng)險性和不確定性

科技項目的另一個顯著的特點是科技項目具有高風(fēng)險性?？萍柬椖康娘L(fēng)險是客觀存在的，貫穿于科技項目的各個階段。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

①項目的可變性：科技活動是一種創(chuàng)造和創(chuàng)新活動,在實際的研發(fā)過程中,有些項目由于研發(fā)方向的失誤,或研究條件的限制,不但沒有實現(xiàn)預(yù)設(shè)的科技目標(biāo),反而進(jìn)展緩慢,甚至于失敗;有些項目由于研究過程中遇到新的問題而需要重新變更研究內(nèi)容等也是時有發(fā)生。因此,科技活動無論時間進(jìn)度、成本預(yù)算以及質(zhì)量都是很難把握的,執(zhí)行中有許多未知因素,到底會出什么結(jié)果往往難以預(yù)料和不可預(yù)見。

②技術(shù)的不確定性：技術(shù)的不確定性指的是技術(shù)本身的因素,如技術(shù)不成熟作為科研的不利因素,已被國外眾多學(xué)者的實證研究所驗證。當(dāng)一項技術(shù)還不是很成熟時,—是會加大科研的工作量和難度,二是會增加失敗的比例。另一方面,當(dāng)我們擁有先進(jìn)技術(shù)的同時,不一定會對所運行的科研項目產(chǎn)生良好的效果,因為有些先進(jìn)的技術(shù)并不具有運作的可行性。

③評估標(biāo)準(zhǔn)的不確定性：評估一般項目基本的標(biāo)準(zhǔn),就是看項目是否在預(yù)定時間和預(yù)算成本內(nèi)達(dá)到合同所要求的質(zhì)量要求,大部分產(chǎn)品可根據(jù)其所具有的特性直接定量評估;但科技活動所涉及的指標(biāo)和成果多為定性的不易量化,也正是由于它相對于其他項目有更多的不確定性及其評價指標(biāo)不易量化造成評估體系不易規(guī)范,使得我們不能直接把對—般產(chǎn)品的評估標(biāo)準(zhǔn)和方法套用到科技項目成果中去。

1.3科技項目的明確指向性

科技項目的一個顯著特點就是其內(nèi)容是具體的,具有明確的針對性,而不是寬泛的。科技項目的明確指向性貫串于論證、立項及實施的整個過程中,旨在解決某個具體的技術(shù)問題或是解決某個行業(yè)的共性技術(shù)關(guān)鍵技術(shù)問題,從而有效實現(xiàn)科技項目預(yù)設(shè)的經(jīng)濟(jì)、社會效益。

2目前企業(yè)科技項目管理存在的問題

2.1立項前期可行性論證不足

項目可行性論證的重點是先進(jìn)性、可行性、可靠性、適應(yīng)性和經(jīng)濟(jì)、社會效益等,目前科技項目論證存在的不足主要體現(xiàn)在:一是項目負(fù)責(zé)人急功近利,為了項目而項目,而對項目的技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)可行性和實施應(yīng)用條件缺乏全面、系統(tǒng)、前瞻性的分析;二是對項目承擔(dān)單位的綜合條件考察不細(xì),要求不高,對項目相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營、信用狀況、開發(fā)條件和組織管理能力缺少深入、客觀的調(diào)研;三是項目負(fù)責(zé)人貪大求全,預(yù)期目標(biāo)虛高定位,主觀夸大項目預(yù)期目標(biāo),效益指標(biāo)預(yù)測失真,技術(shù)水平先進(jìn)性評估過高等。

2.2項目實施過程缺乏有效的動態(tài)監(jiān)測機(jī)制

項目管理部門尚未建立有效的項目追蹤、評估等動態(tài)監(jiān)測手段,未能對項目實施的全過程實施有效的監(jiān)督管理,對項目實施過程中的經(jīng)費投入情況、項目實施進(jìn)度了解不細(xì),項目實施單位存在任意改動攻關(guān)目標(biāo)、不按合同要求使用科技經(jīng)費、不能按合同要求期限結(jié)題等情況。

2.3科技項目“小、散、低”,無法形成鏈條模型

科技項目規(guī)模小、課題孤立,缺乏整體性、系統(tǒng)性的考慮。項目負(fù)責(zé)人往往也是“父子兵”,或直接單干,未能形成“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)。凡此種種,不能有效發(fā)揮項目承擔(dān)單位原有的經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件,難以體現(xiàn)科研在基礎(chǔ)研究和成果開發(fā)方面的引導(dǎo)帶動作用,更不能在相關(guān)研究領(lǐng)域中實現(xiàn)理論上或技術(shù)上的突破,推動科技成果產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；?/p>

2.4沒有引進(jìn)競爭機(jī)制,難以組合一流團(tuán)隊

傳統(tǒng)的科技項目管理體制封閉、僵化,項目承擔(dān)單位之間缺乏競爭與交流,無法形成有效的合作關(guān)系,科研隊伍組建受固有的部門隸屬關(guān)系制約,不能聚合一流人才、集中科研力量,整合相關(guān)科技資源,造成科技項目的低水平重復(fù),未形成項目鏈、產(chǎn)業(yè)鏈,項目實際效益不理想。

2.5成果評價機(jī)制倒置,導(dǎo)向作用偏離初衷

項目成果鑒定、驗收體制不完善,評價方法不夠科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn),導(dǎo)向作用偏離生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化目標(biāo),項目驗收結(jié)題工作不及時、不到位,不能體現(xiàn)對項目成果推廣工作的推動作用。

2.6履行合同缺乏法律約束,懲戒措施未建章立制

簽訂的科技項目合同法律約束力不強(qiáng),對如何履行合同缺乏明確、清晰、有效的規(guī)章條款。實際實施過程中也沒有切實有效的監(jiān)控措施來保證項目承擔(dān)方嚴(yán)格履行合同規(guī)定,違約后的懲戒措施無章可循。上述問題的存在,大大提高了科技項目的開發(fā)、實施成本,降低了項目實施效率,增加了科技經(jīng)費的投入風(fēng)險,影響了科技工作在地區(qū)經(jīng)濟(jì)、科技建設(shè)與發(fā)展中應(yīng)發(fā)揮的功能和作用。因此,改革目前的科技項目管理體制,建設(shè)高效、系統(tǒng)、科學(xué)的項目管理機(jī)制,是目前科技管理工作的重點

2.7缺乏風(fēng)險意識

科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風(fēng)險應(yīng)對計劃，對重大科技項目實施中造成的風(fēng)險聽之任之。也沒有項目的風(fēng)險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術(shù)與方法。

3可行的科技項目管理模式探討

由于科技項目的特殊性和現(xiàn)階段我國科技項目管理上存在的諸多問題，結(jié)合筆者自己多年的科技項目管理經(jīng)驗，針對科技項目可行的管理模式，特作如下探討：

3.1廣泛調(diào)研,精確謀劃,科學(xué)組織重大科技項目

調(diào)研是謀劃基礎(chǔ),廣泛調(diào)研和主動謀劃是提高科技工作效率的前提,也是科技管理工作者的責(zé)任與義務(wù)。通過調(diào)研,不僅能夠加強(qiáng)管理部門與職能院系的信息溝通,建立相互支持、互相理解、彼此信任的關(guān)系,而且可以比較系統(tǒng)地了解國內(nèi)外相關(guān)學(xué)科的發(fā)展動態(tài)、前沿信息,對科技人員的科研選題、立項、科研發(fā)展方向等做出正確的判斷和評價,為科技人員提出有益的建議，為科技預(yù)測、決策分析提供科學(xué)依據(jù)。

3.2加強(qiáng)項目監(jiān)管,提高科技項目績效

項目監(jiān)管是保證研究項目順利實施的重要環(huán)節(jié),科技項目依托單位的科技管理部門與人員賦有不可推卸的責(zé)任。從另一方面講,項目監(jiān)管的過程也是服務(wù)的過程。監(jiān)管項目并非要管死,而重要的是提。另外,在項目執(zhí)行過程中,通常涉及一些項目設(shè)計初期未預(yù)料到的因素,影響項目的執(zhí)行質(zhì)量,由此管理工作者要及時對這些情況做出變更處理,幫助科技工作者解決實際過程中碰到的困難和問題。對于不符合項目合同要求的,要進(jìn)行必要的調(diào)整甚至中止項目執(zhí)行。

3.3加強(qiáng)項目管理培訓(xùn)工作

科技項目的效益不僅與科技管理部門的管理有關(guān),還取決于項目承擔(dān)單位項目管理水平的高低。目前不少企事業(yè)單位的項目管理仍處于較低水平,粗放型的項目管理是造成一些科技項目效益不高的主要原因。定期開展有關(guān)項目管理的各種培訓(xùn),是提高項目承擔(dān)單位項目管理水平的一條有效途徑。培訓(xùn)包括項目時間進(jìn)度管理、成本管理、資源管理、投資機(jī)會研究、項目可行性分析評價、工程初步設(shè)計和施工圖設(shè)計、資金籌措、商務(wù)談判、招標(biāo)投標(biāo)、設(shè)備采購安裝、項目竣工運行以及項目設(shè)計能力及水平達(dá)標(biāo)等各項內(nèi)容,涉及行業(yè)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、財務(wù)、組織機(jī)構(gòu)、社會與環(huán)境等方面的可行性研究和風(fēng)險評估方法。項目管理培訓(xùn)不但有利于提高項目管理的水平,增進(jìn)項目的整體效益,而且可以促進(jìn)項目管理體制和機(jī)制逐步完善,培養(yǎng)出高素質(zhì)的項目管理專業(yè)人才。這將對企事業(yè)單位科研開發(fā)工作產(chǎn)生持久的積極影響。

3.4引進(jìn)項目風(fēng)險評估系統(tǒng)

科技項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,又加上其特有的屬性使其潛在風(fēng)險性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大干其它一般項目。一個項目的風(fēng)險主要體現(xiàn)在項目中的任務(wù)是否能如期完成,資源是否能合理有效使用等問題上。項目風(fēng)險主要包括:技術(shù)風(fēng)險、商業(yè)風(fēng)險、管理風(fēng)險、預(yù)算風(fēng)險、政策風(fēng)險、法律風(fēng)險,以及其他的一些不確定的社會或人為的風(fēng)險問題。這些潛在的問題可能會對項目的計劃、成本、技術(shù)、產(chǎn)品的質(zhì)量、項目的效益都有負(fù)面的影響。風(fēng)險管理就是在這些潛在的問題對項目造成破壞之前識別、處理和排除。風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理、風(fēng)險監(jiān)控四個相關(guān)階段。項目風(fēng)險管理者的主要職責(zé)是在制訂與評估規(guī)劃時,從風(fēng)險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進(jìn)行審核并發(fā)表意見,不斷尋找可能出現(xiàn)的任何意外情況,試著指出各個風(fēng)險的管理策略及常用的管理方法,以隨時處理出現(xiàn)的風(fēng)險。

在科技項目管理中引入項目風(fēng)險評估體系一方面是使?jié)撛诘娘L(fēng)險在對項目造成破壞之前被識別、處理。另一方面從風(fēng)險管理的角度對項目規(guī)劃或計劃進(jìn)行審核并發(fā)表意見,不斷尋找可能出現(xiàn)的任何意外情況,并試著指出各種風(fēng)險的管理策略及常用的管理方法。

3.5注重營造以“人”為本的組織環(huán)境

科研人員是科研機(jī)構(gòu)最主要的資源,他們的智慧和創(chuàng)新能力是組織價值增值的源泉。長期以來形成的科研機(jī)構(gòu)層次的組織機(jī)構(gòu)體系,嚴(yán)重束縛了研究人員的發(fā)展,挫傷了科研人員的積極性。所以,組織的管理也應(yīng)打破傳統(tǒng)觀念束縛,做一些變革和調(diào)整。應(yīng)該構(gòu)建適合當(dāng)前科技管理需要的學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)信息的相互傳遞,成為一個相互學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)、相互提高的過程。同時建立一套與之相適應(yīng)的組織制度,為科技工作者營造一個寬松、和諧的工作環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅軼,劉濤,陳省平.國家科技計劃項目實施的過程管理模式探討[J].科技進(jìn)步論壇,2006,(3):16-17.

[2]美項目管理協(xié)會著.盧有杰,王勇譯.項目管理知識體系指南(第3版)指南[M].北京電子工業(yè)出版社，

篇5

關(guān)鍵詞：建筑施工；管理項目；問題；措施

Abstract: with the development of science and technology in China, construction also corresponding improved. Project management is a project of the core, in the construction of the project and management can't avoid some problems, this paper is combined with the practical problems in construction project management, the measures to solve the depth.

Keywords: building construction; Management project; Problem; measures

中圖分類號：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

一個建筑工程的好壞不光關(guān)系到用戶的生命以及財產(chǎn)的安全，還影響著國家的發(fā)展，是利國利民的大事。因此項目的管理一定要行之有效。

一、施工項目管理問題

設(shè)計方面的不合理。由于一些設(shè)計人員在建筑的結(jié)構(gòu)設(shè)計上的不足，導(dǎo)致建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計的不合理，使之存在著很大的安全隱患。還有的設(shè)計人員由于意識上的不足，只強(qiáng)調(diào)了設(shè)計上的美觀而忽視了實際的用途，對建筑的質(zhì)量也沒有較為詳細(xì)的設(shè)計。

建筑施工中原料是一切的基礎(chǔ)，如果在管理中偷工減料，將會導(dǎo)致建筑上的事故。有些建筑企業(yè)在管理上為了獲取更大的利益，在管理中對施工的經(jīng)費進(jìn)行過量的節(jié)省，偷工減料，對建筑工程的質(zhì)量及安全性的忽視，導(dǎo)致建筑中的鋼筋，混凝土等施工的必備材料性能的不足，進(jìn)一步引發(fā)了建筑中的質(zhì)量問題。雖然在建筑施工中我國對鋼筋等原料有著嚴(yán)格的規(guī)定，但建筑上的不同結(jié)構(gòu)，對原料的性能也是有著不同的要求，這也使得企業(yè)在管理中鉆了空子。還有的一些小型企業(yè)在使用的原料質(zhì)量上存在著很大的不足。有些施工中采用強(qiáng)度較大、抗性不強(qiáng)、韌性較小的鋼筋，在抗壓和防震上達(dá)不到規(guī)定的要求。使建筑物在后期中存在著安全的隱患。

在建筑項目的管理中未能做到對施工現(xiàn)場的嚴(yán)格監(jiān)控將會導(dǎo)致建筑結(jié)構(gòu)中軸向的變化。尤其一些高層建筑中，負(fù)載的偏移量過大，就會使支柱發(fā)生較大的形變，軸向變形，引起的連鎖反應(yīng)就是梁、柱之間的形變，造成支柱與梁體間的負(fù)彎矩值減小，容易發(fā)生坍塌的事故。

在建筑項目管理中往往會忽視防雷接地，對防雷的措施沒有引起高度的重視。防雷接地在當(dāng)今無論是建筑物還是大型的工程中都會采取相應(yīng)的措施。如果不幸遭遇雷擊，極有可能對電器設(shè)備造成嚴(yán)重的損壞，以至于正常的運行受到影響導(dǎo)致大面積的停電，沒有較好的防雷措施，建筑物遭遇雷擊的概率就會大大增強(qiáng)。

項目管理中對原料使用管理的不當(dāng)會引起建筑質(zhì)量的不良。施工中混凝土的比例不能達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)就會帶來這一影響?；炷帘壤臉?biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過長期施工探索出來的，合格的沙石、水泥能達(dá)到施工所需的強(qiáng)度，控制好沙石、水泥的比例才能夠使混凝土達(dá)到要求，可以滿足建筑施工的耐久性和降低成本的要求。也只有符合標(biāo)準(zhǔn)的混凝土才能使施工順利的進(jìn)展，達(dá)到施工與驗收的標(biāo)準(zhǔn)。而在如今的建筑施工對混凝土施工的整個管理流程中不能對混凝土施工工序的環(huán)環(huán)相連，導(dǎo)致其中任何一道工序出了問題，將會導(dǎo)致整個工程進(jìn)展的緩慢和質(zhì)量的下降。

二、施工項目管理的應(yīng)用

工程項目管理是建筑工程中的重中之重。建筑工程中的原料管理，工期的制定，現(xiàn)場施工的監(jiān)測都離不開項目的管理。它影響著項目工程的科學(xué)化和系統(tǒng)管理的多樣化。項目管理包含了合同的管理、進(jìn)度的管理、統(tǒng)計的管理、安全質(zhì)量的管理以及成本運行的管理。我國建筑施工中所體現(xiàn)出來的管理理念就是資金的節(jié)約和質(zhì)量的保證。

項目施工管理的主要工作是施工前期的策劃、施工的準(zhǔn)備、項目的施工以及完工后的驗收。其中，在施工前期要擬定建議書，對整體的工程有個具體的概括，要進(jìn)行項目的考察和評估。施工階段對原料的管理，存儲至關(guān)重要，現(xiàn)場的施工也要進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。質(zhì)量的控制、成本的控制、進(jìn)度的控制都要認(rèn)真做好。在完工后工程的驗收中要積極配合相關(guān)部門，保證驗收工作能夠順利進(jìn)行。

三、施工項目管理的措施

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對建筑業(yè)的施工質(zhì)量提出了更高的要求。為了能夠保證施工項目管理的水平，促進(jìn)施工的進(jìn)展，能夠適應(yīng)當(dāng)今日趨變化的經(jīng)濟(jì)市場，解決施工項目中一些管理上的問題，許多企業(yè)開始尋求項目管理中更加有效的措施。

一個項目規(guī)模的大小，技術(shù)水平的高低，施工的效率等影響著項目管理的方向，以及項目管理的核心方針。為了避免施工項目中一些問題的發(fā)生，就要從管理自身找原因。如能夠縮短施工進(jìn)度，在保證質(zhì)量之下節(jié)省施工的經(jīng)費來獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益，這些都取決于項目管理中方案制定的如何以及項目管理層的效率。因此提高項目管理中的工作效率是項目管理中的重點內(nèi)容。一個與實際不相符的方案將給施工帶來一些不必要的麻煩。比如施工中調(diào)理的不清晰會使施工的效率大大降低；施工現(xiàn)場監(jiān)督不足會使施工中原料的運送和原料的存儲達(dá)不到施工中所要求的，對工程的質(zhì)量和進(jìn)度都將產(chǎn)生影響。

項目的管理要結(jié)合實際具有科學(xué)性。項目管理必須把施工不同階段的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，一個項目進(jìn)展的順利都會嚴(yán)格遵循所指定的規(guī)范。由于建筑的結(jié)構(gòu)不同，項目中也會產(chǎn)生不同的施工階段，如沒有統(tǒng)一規(guī)范的話，施工將無法可依，不同階段的項目就可以自行的施工，或是每個階段制定不同的制度，那么所完成的施工項目就不會達(dá)到用戶的要求，極有可能在驗工后從新施工。因此要想解決施工項目中管理所存在的弊端，就要先明確施工的規(guī)范。施工中的規(guī)范可以制約項目的管理，讓其不會脫離正確的軌道。

最好在建筑施工中建立項目管理技術(shù)平臺。在平臺上可以對項目中的相關(guān)技術(shù)進(jìn)行交流，可以較為方便的參考一些施工的資料，制定一些施工流程和施工的標(biāo)準(zhǔn)。這樣既可以將管理的思想清晰明了，公開透明，在施工的實際中也能夠減少施工技術(shù)的偏差，對問題能及時準(zhǔn)確的分析和解決。

總結(jié)：

只有對具體的問題具體的分析才能采取及時有效的應(yīng)對策略。在建筑施工項目的管理中避免不了一些常見的問題，需要管理人員采取正確的措施予以應(yīng)對。

參考文獻(xiàn)：

[1] 單保磊. 建筑施工項目管理問題研究[J]. 科技致富向?qū)? 2011,(18)

[2] 曾桂范, 于緒成. 建筑施工中的質(zhì)量管理[J]. 黑龍江科技信息, 2007,(18)

[3] 張文功, 趙文彤. 探討建設(shè)工程項目管理重點[J]. 科技致富向?qū)? 2011,(12)

[4] 呂鵬革. 建筑施工企業(yè)項目管理研究[J]. 河南科技, 2010,(14)

篇6

>> 教學(xué)與科研項目結(jié)合提升教學(xué)效果的實踐研究 基于AHP的高職科研項目財務(wù)績效評價指標(biāo)研究 加強(qiáng)科研項目管理的分析與思考 PDCA循環(huán)在醫(yī)院科研項目管理中的運用研究 科研院所科研項目全過程績效評價指標(biāo)體系研究 科研項目轉(zhuǎn)化為高職畢業(yè)設(shè)計項目的探索與實踐 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下科研項目管理與評價系統(tǒng)的研究與實現(xiàn) 淺析醫(yī)院科研項目經(jīng)費的管理 基于CIPP的科研項目后評價研究 高?？蒲许椖拷?jīng)費管理實踐研究與思考 應(yīng)用研究型科研項目績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建 理論與實踐結(jié)合:對教育科研項目資助的建議 裝飾藝術(shù)設(shè)計專業(yè)科研項目納入教學(xué)的改革與實踐 依托科研項目的智能科學(xué)與技術(shù)專業(yè)實踐教學(xué)模式探索 引導(dǎo)本科生參與科研項目的研究與實踐 科研項目在中藥學(xué)“階梯式”實踐與創(chuàng)新中的作用 圖書館學(xué)科館員跟蹤服務(wù)科研項目的研究與實踐 科研項目風(fēng)險管理的實踐及思考 采購管理對科研項目經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)的影響分析與建議 實體企業(yè)搞科研項目的瓶頸分析與管理初探 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：.

[12]易芳.高?？蒲许椖抠|(zhì)量管理有效性評價體系構(gòu)建思路[J].文學(xué)教育（中），2014，（4）：70.

[13]虞文.我國社會科學(xué)科研項目的評價[J].西南民族大學(xué)學(xué)報（人文社會科學(xué)版），2015，（4）：235-240.

[14]楊偉紅，陳梁華，夏鑫華，等.在研項目匯報、測評和結(jié)題結(jié)果分析――以一大型醫(yī)院為例[J].廣東科技，2015，24（22）：59-60.

[15]劉宇平，馬金香.醫(yī)院相關(guān)因素對高水平科研成果產(chǎn)出的影響分析[J].中國醫(yī)院管理，2010，30（9）：51-52.

[16]馬健.科研項目評價制度的缺陷及其完善[J].自然辯證法研究，2010，26（10）：120-124.

篇7

【關(guān)鍵詞】項目程序化管理內(nèi)涵；投資決策；設(shè)計審批；實施階段管理；竣工驗收和后評估管理；實施效果

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是實行公司制后，要求企業(yè)的管理模式與之適應(yīng)，管理水平不斷創(chuàng)新。如何在公司制下搞好項目管理，減少投資風(fēng)險，規(guī)范項目實施，保障項目順利完成，是項目管理者應(yīng)該認(rèn)真思考、解決的問題。

一、項目程序化管理的內(nèi)涵

項目程序化管理的內(nèi)涵是：對于項目建設(shè)從決策到投產(chǎn)運行的各個階段，制定詳細(xì)的管理程序，明確各階段的目標(biāo)和職責(zé)，使目標(biāo)控制貫穿于項目建設(shè)的全過程，從而保證項目按計劃完成?？傊瑢嵭许椖砍绦蚧芾砭褪且诠芾砝砟钌峡茖W(xué)性，管理流程上制度性，管理理論上先進(jìn)性。

二、項目程序化管理和實踐

項目管理是指項目從投資意向開始到建設(shè)完成投產(chǎn)經(jīng)營的全過程管理。包括項目投資決策、設(shè)計審批等前期管理、實施階段管理、竣工驗收和后評估管理。項目程序化管理就是指項目管理全過程按照一定的程序進(jìn)行，每個階段都有明確的管理程序和責(zé)任部門，整個管理過程職責(zé)明確、程序清晰，以提高工作效率，搞好項目管理。

（一）項目投資決策、設(shè)計審批等前期程序

項目投資決策階段的管理是項目管理程序最重要的階段，包括從投資意向到?jīng)Q策立項的全過程，依次為投資意向確定、市場分析、項目建議書審查、可行性研究報告審查、決策立項。項目設(shè)計審批階段的管理是通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)措施保證項目目標(biāo)的過程，依次為初步設(shè)計審查、批復(fù)，施工圖設(shè)計審查、批復(fù)。程序分以下十步：

1、項目提出

項目單位以正式文件提出項目申請報集團(tuán)公司，發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)調(diào)研，拿出具體意見，向集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示意見，將項目列入前期管理程序，開展項目前期工作。

2、項目前期考察

項目列入前期管理程序后，以項目單位為主，發(fā)展規(guī)劃部及相關(guān)部門配合，進(jìn)行項目前期考察，了解項目的資源、市場、技術(shù)、盈利、風(fēng)險等情況，考察組提出考察報告報集團(tuán)公司，研究確定項目是否可以進(jìn)入下一階段的工作。

3、前期文件委托編制

項目主辦單位負(fù)責(zé)委托相應(yīng)資質(zhì)單位，編制項目建議書和可行性研究報告，列入集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的項目可直接編制可行性研究報告。

4、項目建議書、可研報告初審

項目主辦單位將項目建議書或可行性研究報告以正式文件報發(fā)展規(guī)劃部，由發(fā)展規(guī)劃部對項目建議書或可研報告進(jìn)行初審。內(nèi)容和深度達(dá)到規(guī)定要求的，發(fā)展規(guī)劃部組織專家對項目進(jìn)行評審；內(nèi)容和深度達(dá)不到規(guī)定要求的，發(fā)展規(guī)劃部將項目建議書或可研報告退回項目主辦單位進(jìn)行補(bǔ)充、修改、完善。

5、項目評審

發(fā)展規(guī)劃部組織召開項目專家評審會。項目評審程序：

（1）項目匯報。項目設(shè)計單位或主辦單位匯報項目建議書、可行性研究報告內(nèi)容，相關(guān)人員做補(bǔ)充說明。

（2）提出問題。匯報完畢，與會專家對該項目建議書或可研報告有疑義的問題，由設(shè)計單位或主辦單位進(jìn)行解答。

（3）組織討論。解答完畢，與會專家根據(jù)專業(yè)分組討論，充分發(fā)表專家意見，小組組長負(fù)責(zé)將本組意見總結(jié)，填寫在小組專家意見表上，專家在專家簽名欄簽字。分組討論結(jié)束，匯總各小組意見。

（4）評審表決。項目評審采用記名投票方式表決。專家可以投同意票、反對票。同意票達(dá)到專家組人數(shù)2/3的為該項目評審?fù)ㄟ^。并出具專家評審意見書。

6、項目決策

發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)將項目匯報材料、專家評審意見、融資方案預(yù)審意見等提交集團(tuán)公司決策，履行決策程序。項目決策程序：

（1）項目匯報。項目主辦單位或部門進(jìn)行匯報，相關(guān)人員做補(bǔ)充說明。

（2）提出問題。項目匯報完畢，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對該項目提出問題，由匯報單位或部門進(jìn)行解答。

（3）討論決策。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，充分發(fā)表意見，并在投資項目決策意見表上簽署意見和簽字，需要申明的意見可在審議意見欄內(nèi)具體表述。

（4）根據(jù)決策意見，發(fā)展規(guī)劃部起草項目批復(fù)文件進(jìn)行批復(fù)或上報。

7、項目上報核準(zhǔn)或備案

集團(tuán)公司決策通過的項目，根據(jù)集團(tuán)公司決策意見，發(fā)展規(guī)劃部進(jìn)行立項批復(fù)。需上報核準(zhǔn)或備案的項目，由發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)，項目主辦單位配合，上報上級有關(guān)部門核準(zhǔn)或備案。

8、初步設(shè)計審批

根據(jù)集團(tuán)公司決策批復(fù)和上級部門批復(fù)意見，項目主辦單位委托編制初步設(shè)計，以正式文件報集團(tuán)公司，由科技發(fā)展部組織初步設(shè)計審批。

9、融資方案審批

根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算，項目主辦單位提出擬實施的融資方案報集團(tuán)公司，由財務(wù)管理部組織審核，并形成初步意見，報集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

10、施工圖設(shè)計審批

根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計編制施工圖設(shè)計，項目主辦單位報集團(tuán)公司，由科技發(fā)展部組織審批。

（二）項目實施階段管理程序

項目實施階段是項目具體落實階段，程序分以下三步：

1、投資項目計劃管理

項目主辦單位提出建議計劃報企業(yè)管理部，企業(yè)管理部分類匯總后，由集團(tuán)公司專業(yè)副總工程師組織有關(guān)部門提出初審意見。企業(yè)管理部匯總初審意見后，提出集團(tuán)公司投資建議計劃，報集團(tuán)公司研究決策，根據(jù)決策意見，下達(dá)投資計劃。列入年度計劃的項目，項目主辦單位辦理項目開工手續(xù)。

2、投資項目施工過程管理

集團(tuán)公司主管部門對分管的建設(shè)項目進(jìn)行監(jiān)督和管理，定期組織對分管項目施工進(jìn)度、質(zhì)量情況監(jiān)督、檢查和管理。

3、項目進(jìn)度驗收及資金撥付管理

項目主管部門組織驗收工程進(jìn)度，根據(jù)通過驗收的工程進(jìn)度，按照工程合同或批準(zhǔn)概算，項目主辦單位向企業(yè)管理部編報進(jìn)度統(tǒng)計報表，財務(wù)部門根據(jù)審定的進(jìn)度報表，在合同或批準(zhǔn)概算額度內(nèi)逐月?lián)芸睢?/p>

（三）項目竣工驗收及后評估管理程序

項目竣工驗收及后評估階段是檢驗項目是否按計劃目標(biāo)完成的過程，包括竣工驗收、資料收集整理、呈報項目后評估申請、竣工驗收報告、項目總結(jié)及自評報告，進(jìn)行項目評估。

集團(tuán)公司項目主管部門組織建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計、施工等部門進(jìn)行驗收，項目主辦單位編寫竣工驗收報告書，參加驗收單位人員簽署驗收意見。

項目主辦單位在竣工驗收后十日內(nèi)，向集團(tuán)公司企業(yè)管理部呈報后評估申請，企業(yè)管理部組織有關(guān)部門進(jìn)行項目后評估。

篇8

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；全過程管理；

中圖分類號：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-01-00-02

工程建設(shè)項目管理，特別是對于規(guī)模較大的大型項目而言，因為其覆蓋的范圍廣、涉及的內(nèi)容多、涵蓋的專業(yè)多等因素，組織工作量大，管理難度大。如果工程建設(shè)項目管理不到位，輕則影響到工程實施進(jìn)度，增加項目投資；重則有可能致使項目無法投運，達(dá)不到工程建設(shè)項目實施的預(yù)期目的。為做好工程建設(shè)項目的管理，本文對工程建設(shè)項目全過程管理進(jìn)行了探討。

一、建設(shè)項目全過程管理的特點分析

（一）全過程管理是一個系統(tǒng)工程。建設(shè)項目全過程發(fā)展過程屬一系統(tǒng)工程，應(yīng)根據(jù)不同的管理環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的管理目的及手段。獲得建設(shè)項目的投資在經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境三方面效益，是建設(shè)項目全過程管理的最終目的。

（二）全過程管理貫穿于建設(shè)項目全過程。建設(shè)項目的各環(huán)節(jié)，即決策、設(shè)計、施工、運營維護(hù)等都需要有建設(shè)項目全過程管理，而且環(huán)節(jié)不相同，建設(shè)項目管理的目標(biāo)也不盡相同。每個環(huán)節(jié)具有不同的管理活動和不同的管理目標(biāo)，各環(huán)節(jié)的管理是環(huán)環(huán)相連的。

（三）全過程管理的持續(xù)性。建設(shè)項目具有很強(qiáng)的整體性，在總體設(shè)計內(nèi)，各單項工程之間具有不可分割的聯(lián)系；而建設(shè)項目的全過程具有環(huán)節(jié)性，各個環(huán)節(jié)之間既是相對獨立的，也是相互聯(lián)系的。因為建設(shè)項目既具有整體性又具有環(huán)節(jié)性，這就要求整個建設(shè)項目的全過程的工作具有持續(xù)性。

（四）全過程管理的復(fù)雜性。首先建設(shè)項目全過程管理與傳統(tǒng)建設(shè)項目管理不盡相同。傳統(tǒng)的項目管理只覆蓋了建設(shè)項目的建設(shè)期，而建設(shè)項目全過程管理覆蓋了建設(shè)項目的建設(shè)期以及運營期，使得建設(shè)項目全過程管理比傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理更加復(fù)雜。其次建設(shè)項目本身所具有的特性。建設(shè)項目設(shè)計單一、不能成批生產(chǎn)；涉及行業(yè)多，協(xié)作要求高，協(xié)調(diào)控制難度大；在施工過程中，建設(shè)項目經(jīng)常會受到環(huán)境的影響。最后，建設(shè)項目全過程管理涉及多方面的工作，參與的部門眾多單位，對這些方面進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)就變得非常復(fù)雜。

二、加強(qiáng)工程項目的決策控制

（一）編制項目建議書。建設(shè)單位根據(jù)企業(yè)資本支出計劃提出工程項目建設(shè)計劃，并指定項目管理部門或委托具有相應(yīng)資質(zhì)的單位編制項目建議書。

（二）編制可行性研究報告。根據(jù)已通過審批的項目建議書，建設(shè)單位自行或委托具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位編制可行性研究報告，報告內(nèi)容主要包括技術(shù)可行性分析、市場可行性分析以及財務(wù)可行性分析。

（三）項目決策。將項目建議書和可行性研究報告提交最高管理層，由管理層開專題會議進(jìn)行決策，在進(jìn)行充分論證后，得出科學(xué)的決策。

三、建設(shè)項目設(shè)計階段的管理

工程總投資過程中，設(shè)計環(huán)節(jié)的費用只占小部分的比重，但在設(shè)計階段，項目成本控制相當(dāng)關(guān)鍵。其原因主要包括：一是設(shè)計工作的質(zhì)量關(guān)系到項目使用功能，進(jìn)而對成本維護(hù)及項目運營產(chǎn)生影響。二是很大程度上關(guān)系到工程的造價及設(shè)計，如因設(shè)計人員未熟練掌握材料的情況，而加大了工程投資。因此，設(shè)計環(huán)節(jié)對建設(shè)項目全過程費用的管理，在很大程度上受到對設(shè)計方案的分析及決策，擬定建設(shè)項目具體決策方案的制定是本環(huán)節(jié)的目的，對實施方案的優(yōu)化及項目投資構(gòu)思的設(shè)計過程，就是本環(huán)節(jié)實際的實施過程。設(shè)計過程務(wù)必保證工程符合國家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范規(guī)定，符合綠色、環(huán)保、節(jié)能要求，力求使工程功能集成、節(jié)能環(huán)保、質(zhì)量優(yōu)秀、投資節(jié)省，提高各項工程的建設(shè)價值水平及效益。進(jìn)行設(shè)計時，初步設(shè)計需按照設(shè)計任務(wù)書，對項目建設(shè)的投資方案進(jìn)行周密的構(gòu)思；明確投資重點，做好初步的設(shè)計后，則可進(jìn)入下一步的投資準(zhǔn)備；施工圖設(shè)計是以初步設(shè)計及技術(shù)設(shè)計為前提，進(jìn)行工程概算的編制。

四、項目實施階段的控制

（一）建立健全招投標(biāo)機(jī)制。嚴(yán)格按照招投標(biāo)的控制流程進(jìn)行招投標(biāo)管理，該流程主要包括招標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)和合同管理四個環(huán)節(jié)。招標(biāo)是根據(jù)招標(biāo)項目的特點和需要編制招標(biāo)文件，明確招標(biāo)項目的技術(shù)要求；評標(biāo)是依據(jù)招標(biāo)文件中確定的原則和方法，組建專門的評標(biāo)委員會評標(biāo)；定標(biāo)是評標(biāo)委員會按照招標(biāo)文件確定的標(biāo)準(zhǔn)和方法，對候選投標(biāo)文件進(jìn)行公開評審和比較，并擇優(yōu)選擇中標(biāo)人；合同管理是建設(shè)單位分別施工單位、與監(jiān)理單位及材料設(shè)備供應(yīng)商訂立書面合同，會計人員參與合同的簽訂，審核合同的支付條件、金額、支付時間、結(jié)算方式等。

（二）加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理，杜絕因工程質(zhì)量和材料問題造成的返工浪費情況發(fā)生。

（三）優(yōu)化施工方案，減少無益消耗，對工程中涉及到材料、人力、機(jī)械和工期的，要科學(xué)配置，保證施工有序、協(xié)調(diào)以及高效。

（四）完善監(jiān)督人員的責(zé)權(quán)利關(guān)系，強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制。針對大多數(shù)工程缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制問題，制定和完善了監(jiān)督人員的責(zé)權(quán)利關(guān)系。監(jiān)督人員在施工現(xiàn)場代表了建設(shè)單位的部分權(quán)利，施工單位必須聽從監(jiān)督人員的意見和建議，通過多種渠道來解決工程監(jiān)督不力的問題。

（五）杜絕違法分包轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在訂立合同時明確規(guī)定并注明違約責(zé)任，在招投標(biāo)時認(rèn)真審查投標(biāo)單位的資格，在施工過程中對工程項目的施工單位進(jìn)行監(jiān)督，防止施工單位私自轉(zhuǎn)包分包。

五、竣工階段驗收和評定階段

在此階段，由于在施工中出現(xiàn)的各種變化，如材料的變更、地質(zhì)條件的變化、工程量的增減等因素，使得工程竣工并不等于工作的結(jié)束，一定要對其質(zhì)量進(jìn)行全面的符合客觀實際的驗收評定，正式的驗收評定，往往是儀式性的、短時間的、走馬觀花地看一下，真正的質(zhì)量驗收評定是在現(xiàn)場施工管理中進(jìn)行，并且是以各分部工程的質(zhì)量來鑒定單位工程的質(zhì)量，以各分項工程的質(zhì)量來綜合鑒定分部工程的質(zhì)量，所以，分項工程質(zhì)量的評定是分部工程和單位工程質(zhì)量評定的基礎(chǔ)，對此，現(xiàn)場施工管理應(yīng)仔細(xì)、認(rèn)真、嚴(yán)格把關(guān)，應(yīng)盡力檢查分項工程的質(zhì)量檢驗項目、保證項目和實測項目，不合格的，督促施工單位返工，返工合格的方可簽字，達(dá)不到合格標(biāo)準(zhǔn)的不能予以驗收。這樣，一方面控制了工程質(zhì)量，另一方面又促進(jìn)施工單位提高管理水平。

六、結(jié)束語

工程項目管理工作是一項綜合性、系統(tǒng)性的工作，所以在實施過程中需要以科學(xué)發(fā)展觀為基礎(chǔ)，責(zé)任制度在整個過程管理中得以徹底的貫徹落實，從而使項目管理得以持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)對項目管理標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)，這就需要在項目管理目標(biāo)實現(xiàn)過程，不但要做到“以人為本”的原則，同時還要加強(qiáng)新技術(shù)的應(yīng)用，在管理工作中進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，從而實現(xiàn)建筑工程項目管理的全過程的科學(xué)性與高效性。

參考文獻(xiàn)：

[1]郝冰.對建設(shè)項目全過程管理的研究[J].中小企業(yè)管理與科技，2011，（21）：177-178.

[2]李想.關(guān)于建設(shè)項目全過程管理要點分析[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2012，（16）.

[3]司馬野民.建設(shè)項目全過程管理的實踐和探索[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2011，（14）.

篇9

關(guān)鍵詞：電力工程；項目管理；建議

一、電力建設(shè)項目管理的現(xiàn)狀

（1）電力建設(shè)實行項目法人責(zé)任制。在可行性研究報告經(jīng)批準(zhǔn)后，成立有限責(zé)任公司或股份有限公司，對建設(shè)工程項目全面負(fù)責(zé)并承擔(dān)投資風(fēng)險。項目法人對建設(shè)工程項目籌劃、項目建設(shè)、生產(chǎn)運營、償還債務(wù)和資產(chǎn)保值增值負(fù)全部責(zé)任。項目法人成立后開始抽調(diào)人員組建基建管理班子，一般按照職能型組織形式建立項目管理機(jī)構(gòu)，設(shè)立計劃部、工程部、設(shè)備材料管理部、財務(wù)部等職能部門。

（2）電力建設(shè)項目實行資本金制。以保證項目進(jìn)行正常的工程建設(shè)和承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任，保證債權(quán)人及社會公眾相關(guān)的權(quán)益。電力項目資本金是指在電力項目總投資中，由投資方按協(xié)議比例認(rèn)繳的非債務(wù)性資金、投資者可按其出資比例享有所有者權(quán)益，也可以轉(zhuǎn)讓出資，不得以任何方式抽回，項目資本金占項目總投資比例不低于20%。

（3）電力建設(shè)實行監(jiān)理制。工程項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結(jié)合的實現(xiàn)形式，有資質(zhì)的監(jiān)理單位受建設(shè)單位委托，依據(jù)有關(guān)的工程建設(shè)文件、法律、法規(guī)、規(guī)范和工程合同，對電力工程建設(shè)項目進(jìn)行監(jiān)督管理，對工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全實施控制。

（4）業(yè)主在可行性研究報告經(jīng)過審查批準(zhǔn)后，組織進(jìn)行主設(shè)備招標(biāo)，選定監(jiān)理單位，委托設(shè)計、初步設(shè)計審查后，組織主要輔機(jī)招標(biāo)，選定施工單位，開始工程施工建設(shè)、火力發(fā)電工程的勘察設(shè)計由業(yè)主委托專業(yè)的電力設(shè)計院承擔(dān)；主機(jī)設(shè)備的制造一般由國內(nèi)幾家著名的電力設(shè)備生產(chǎn)廠家負(fù)責(zé)，工程施工則委托專業(yè)的電力建設(shè)公司承擔(dān)；調(diào)試則委托電力科研院完成。

二、電力工程建設(shè)管理中存在的主要問題

（1）業(yè)主主導(dǎo)項目管理，項目管理成本比較高。電力工程項目的特點是：投資額巨大，每一個項目的投資額都在幾億元以上；技術(shù)復(fù)雜，汽輪機(jī)、鍋爐、發(fā)電機(jī)、輔機(jī)及其控制設(shè)備的安裝調(diào)試技術(shù)要求都相當(dāng)高；涉及到的專業(yè)多，就發(fā)電廠建設(shè)來說，涉及到土建、鍋爐、汽輪機(jī)、電氣、熱工控制、燃料、化學(xué)水、除塵等很多專業(yè)；工程內(nèi)容多，包括建筑、設(shè)備安裝、調(diào)試等。針對這些特點，項目管理機(jī)構(gòu)需要很多懂得工程技術(shù)及工程管理人員，但是現(xiàn)在項目管理機(jī)構(gòu)人員大多是臨時抽調(diào)，來自生產(chǎn)現(xiàn)場，只是具有各自從事的檢修、運行經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)知識，工程管理的經(jīng)歷和經(jīng)驗缺乏，在設(shè)備材料采購、招投標(biāo)、合同的商務(wù)和技術(shù)條件的談判中和工程管理中處于非常不利的地位，無形中會交很多學(xué)費，給項目造成經(jīng)濟(jì)上的損失。業(yè)主要招聘更多的工程管理人員，還要考慮項目竣工投產(chǎn)后這部分人員的工作安排，使業(yè)主處于兩難。同時對于這些缺乏工程管理經(jīng)驗的人員，業(yè)主還要花一定的時間和費用進(jìn)行培訓(xùn)，這些無疑都會增加管理成本。工程結(jié)束后項目管理機(jī)構(gòu)人員大多轉(zhuǎn)業(yè)去從事運行、檢修或生產(chǎn)管理任務(wù)，不再從事工程管理，結(jié)果造成極大的浪費。

（2）設(shè)計、設(shè)備采購、施工、調(diào)試的銜接及管理協(xié)調(diào)的難度很大。電力工程建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)都高質(zhì)量的完成任務(wù)，并相互配合才能使建設(shè)項目順利地通過驗收，投入生產(chǎn)。業(yè)主和從事工程設(shè)計、設(shè)備制造、工程施工、啟動調(diào)試的承建單位分別簽訂合同，由其承擔(dān)各自的任務(wù)，明確各方職責(zé)。各承建單位之間的銜接非常重要，但是有些時候工程中出現(xiàn)問題，各單位之間推脫責(zé)任，而項目的工程管理人員由于技術(shù)管理水平有限，不能及時做出正確的評判，確定責(zé)任單位，結(jié)果是拖延工期，影響投資效益。尤其是啟動調(diào)試階段，設(shè)計、設(shè)備制造、施工安裝的問題都暴露出來，每當(dāng)遇到難以解決的問題，參建單位都會提出是對方單位的責(zé)任，調(diào)試單位會提出是設(shè)備缺陷或工藝設(shè)計的問題，設(shè)備生產(chǎn)廠家則抱怨調(diào)試單位的運行方式有問題。甚至有的電廠經(jīng)過長時間的調(diào)試和消缺，仍然達(dá)不到設(shè)計規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和出力，帶病投產(chǎn)后用技改資金進(jìn)行設(shè)備或工藝系統(tǒng)的技術(shù)改造，力求達(dá)到規(guī)定的設(shè)計生產(chǎn)能力。

（3）不能充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用。電力建設(shè)項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結(jié)合的實現(xiàn)形式，業(yè)主對項目的管理處于主導(dǎo)地位。目前監(jiān)理工程師的工作主要集中在施工階段，對施工質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行控制，業(yè)主不愿意把工程撥付款、變更價款的確定、工程結(jié)算等投資控制工作交給監(jiān)理公司。監(jiān)理工作還沒有延展到設(shè)計管理和設(shè)備監(jiān)造等其他環(huán)節(jié)，而業(yè)主在設(shè)計管理和設(shè)備監(jiān)造方面能力有限，完全依靠設(shè)計單位和設(shè)備生產(chǎn)廠家自我管理，造成業(yè)主管理的缺位

三、電力工程項目管理問題的幾點建議

（1）提高技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員水平和勞務(wù)人員素質(zhì)，是提高工程施工管理水平的基礎(chǔ)。要廣泛利用國內(nèi)外工程建設(shè)實踐鍛煉的機(jī)會，采取請進(jìn)來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的方式，以利于各類人才脫穎而出。

（2）健全和完善以責(zé)任制為核心的各項規(guī)章制度和工作程序。加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，建立健全以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為主體的標(biāo)準(zhǔn)化體系，建立完善管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化管理意識，規(guī)范管理行為，積極實現(xiàn)與國際接軌。我們“狠抓工藝質(zhì)量革命”，以質(zhì)量求生存，以精品闖市場、樹立全員精品意識，以工程施工規(guī)范和質(zhì)量驗評標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)機(jī)組達(dá)標(biāo)投產(chǎn)為基本要求，在施工質(zhì)量、工藝水平、文明施工、機(jī)組投產(chǎn)水平方面達(dá)到全優(yōu)。

（3）推進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步，使用現(xiàn)代化管理軟件提高管理效率。專業(yè)現(xiàn)代化的工程項目管理軟件，能滿足工程項目管理的許多要求，主要是進(jìn)度控制，同時也可以進(jìn)行費用控制和資源管理 特別是軟件可以將進(jìn)度、資源、資源限量和資源平衡很好地結(jié)合起來，使得進(jìn)度計劃可以不再只是憑經(jīng)驗甚至是拍腦袋制定出來的說不清楚或者說得不太清楚的定性計劃，而是基于要完成的工程量、工作量并結(jié)合施工承包商的人材機(jī)資源而制定出來的定量的切實可行的科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。在實際的工程管理中現(xiàn)代化管理軟件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何計算機(jī)系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，都僅僅是一種工具，都是需要通過人來使用才能發(fā)揮其作用的，否則，即使計算機(jī)再先進(jìn)，軟件功能再強(qiáng)，也只能是一種擺設(shè)。因此，根據(jù)工程項目的具體情況，根據(jù)工程的管理目標(biāo)要求和人、財、物的投入等情況，制定切合實際的、可行的、科學(xué)合理的應(yīng)用規(guī)劃和管理方法，對于切實用好工程項目管理軟件，做好工程項目的建設(shè)管理工作，同樣是十分重要的。

（4）建立正規(guī)高效的電力工程管理流程。電力工程招標(biāo)流程結(jié)束后，由市場管理中心將招標(biāo)結(jié)果或是非招標(biāo)工程的落實情況通知供用電技術(shù)工程公司業(yè)務(wù)部，并把圖紙轉(zhuǎn)給公司業(yè)務(wù)部。由公司業(yè)務(wù)部將接到的通知存檔 由公司業(yè)務(wù)部和工程管理部與用戶、施工單位、材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商召開施工前準(zhǔn)備會，對施工單位的工程預(yù)算由預(yù)算中心審查。由公司業(yè)務(wù)部向用戶收取30%的工程預(yù)付款，并與施工單位簽訂“工程施工委托協(xié)議”。由公司工程管理部向施工單位、材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商撥付工程預(yù)付款。由供用電技術(shù)工程公司工程管理部工程管理人員和用戶對施工單位的施工進(jìn)行工程質(zhì)量檢查等工程管理。材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商所提供的材料和設(shè)備要經(jīng)過供用電技術(shù)工程公司工程管理部和用戶進(jìn)行檢驗，合格后方可用于施工。

四、結(jié)束語

電力工程項目管理是一門科學(xué)，不斷地探索管理的新思路，探尋更為先進(jìn)科學(xué)的管理措施與技術(shù)，是每個電力工程項目經(jīng)理共同追求的目標(biāo)。讓我們鍥而不舍地學(xué)習(xí) 探索，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理技術(shù)，完善企業(yè)管理及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，保證施工優(yōu)質(zhì)，在激烈競爭的電建市場中，使企業(yè)能很好地生存、發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊旭中，電力工程項目管理，[M]中國電力出版社

篇10

中圖分類號：F407.22文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著社會主義市場的飛速發(fā)展，企業(yè)必須著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展，尤其作為典型的資源型城市中的石油企業(yè)，已經(jīng)經(jīng)過多年的石油開采，使石油儲備日益枯竭，開采成本逐步上升，自然環(huán)境不同程度的遭到踐踏，再就業(yè)人員仍占一定比例，這一系列現(xiàn)實問題困擾著石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展。所以必須堅持以創(chuàng)新為主線，認(rèn)真探討市場經(jīng)濟(jì)條件下，科技項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展對策，搶占市場競爭的制高點，迎接市場經(jīng)濟(jì)條件下新的挑戰(zhàn)。一、石油企業(yè)科技項目管理發(fā)展進(jìn)程

1、運行機(jī)制各司其職。現(xiàn)已形成總部負(fù)責(zé)決策和總體協(xié)調(diào)，項目部負(fù)責(zé)管理和具體組織項目實施，專業(yè)公司負(fù)責(zé)施工作業(yè)的良好局面。

2、管理體制系統(tǒng)監(jiān)督。企業(yè)總部的職能部門和項目部的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)或崗位均按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)對應(yīng)設(shè)置，初步形成矩陣式的項目管理模式。

3、運營體系規(guī)范科學(xué)。企業(yè)建立了企業(yè)信息管理系統(tǒng)，使公司的總部和項目部之間信息處理網(wǎng)絡(luò)化，實現(xiàn)了工作運轉(zhuǎn)程序化，提高了管理效率。

4、市場運行規(guī)律通暢。企業(yè)內(nèi)外各種資源實現(xiàn)動態(tài)調(diào)配，建立了內(nèi)部模擬市場運行機(jī)制，確保公司與項目部之間在各種人力、物力和財力等得資源配置上有較大的自由度。

目前，石油企業(yè)形成了較為完備的項目管理制度體系，為項目管理的實施和發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

二、石油企業(yè)科技項目管理面臨的問題1、科技項目布局缺乏集中度。石油企業(yè)科技項目的一個顯著特點就是其內(nèi)容是具體的、具有明確的針對性，旨在解決某個具體的技術(shù)問題或是解決石油行業(yè)的共性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)問題[1]。在實際科技項目管理過程中，由于項目布局不合理，造成重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象，甚至影響關(guān)鍵目標(biāo)，從而造成項目投資不集中，資源浪費嚴(yán)重。在資源總量一定的條件下，隨著項目的細(xì)化，每個項目的研究方向平均投資強(qiáng)度或者資金的支持力度有所下降。影響了項目投資的資源配置，也影響了項目的投資效益。2、資源配置方式陳舊?？萍柬椖康膹?fù)雜性決定了完成一個具體項目需要多個管理部門、多種資源共同協(xié)作，因此要實現(xiàn)科技項目的最終目標(biāo)，需要將具有不同資源在各個部門進(jìn)行有效配置。這是科技項目管理過程中最容易出現(xiàn)的問題，也是科技項目管理最需要的加強(qiáng)的工作區(qū)域。

3、項目管理體系不夠完善。制度體系不夠完善嚴(yán)謹(jǐn)，管理多是靠經(jīng)驗，尤其石油企業(yè)。沒有形成一套從公司到項目通用的、真正指導(dǎo)總部與項目部管理的制度體系。實際上造成了制度不能很好執(zhí)行，項目管理主要靠經(jīng)驗。項目費用被擠占、挪用的現(xiàn)象時有發(fā)生，項目進(jìn)展受到嚴(yán)重影響。

4、管理模式落后缺乏風(fēng)險意識。石油企業(yè)目前的現(xiàn)狀是科技項目管理人員對項目實施過程中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本的控制不夠重視，使整個項目不能得到有效的控制，從而造成項目的不良結(jié)果。在實際管理過程中，企業(yè)的科技管理人員和科研人員把更多的時間和人力放在項目的前期評審和立項上，弱化了項目過程和驗收的管理，弱化了對項目的及時終止，形成了“審批嚴(yán)、過程松、驗收虛”的局面[2]。重大科技項目在論證和計劃時，沒有切實可行的風(fēng)險應(yīng)對計劃，對重大科技項目實施中造成的風(fēng)險聽之任之。很多石油企業(yè)“重技術(shù)、輕管理”，在科技項目立項之后，并沒有后續(xù)指導(dǎo)、無人監(jiān)督，科技項目后期管理形同虛設(shè)，只是在上級主管部門或領(lǐng)導(dǎo)的要求下，進(jìn)行簡單的項目結(jié)題驗收。科技項目的實施沒有充分體現(xiàn)出項目的風(fēng)險意識，也沒有項目的風(fēng)險管理計劃，更沒有用于項目的識別和分析的技術(shù)與方法。這樣往往對項目實施中的不確定性因素估計不足，這就容易造成項目實施的目標(biāo)受到極大影響。

三、科技項目管理中問題的原因剖析

1、申報目的不夠明確。各石油企業(yè)申報科技項目，主要是爭項目、爭資金，在企業(yè)申報科技項目的過程中，由于政出多門，以及科技管理部門資源和管理權(quán)限的制約，造成個別企業(yè)和地區(qū)，為了爭項目，增加申報科技項目的數(shù)量，擴(kuò)大科技項目的各種領(lǐng)域，造成科技投入分散，甚至重復(fù)建設(shè)，形成資源的嚴(yán)重浪費。

2、對科技項目的認(rèn)識尚存偏差。資源配置方式落后，配置效率低是由于各個企業(yè)把科技項目看成是向政府申請資助的重要手段，項目能被政府立項就是個別企業(yè)的最終目標(biāo)，對項目的具體情況并不關(guān)心。如何把政府資金的拉動效應(yīng)與企業(yè)自主創(chuàng)新能力建設(shè)有機(jī)地結(jié)合起來，發(fā)揮資源互補(bǔ)型的倍增效應(yīng)，是項目實施高效組織實施的重要因素。在項目的具體組織實施過程中，合理配置資源，充分發(fā)揮各方的積極性。是保證科技項目成功實施的決定性因素之一。

3、科技項目管理機(jī)制不夠健全。由于石油企業(yè)科研項目一直存“重建設(shè)、輕管理”的問題，其內(nèi)容除了項目適用對象、申報程序的規(guī)定有實質(zhì)可操作外，其他關(guān)于項目管理、監(jiān)控、驗收和產(chǎn)業(yè)化等內(nèi)容幾乎沒有或者是缺乏可操作性和可落實性。在很多企業(yè)眼中，申請項目就是要資金，在科技項目立項之后，放松了科技項目的有效管理。

4、社會責(zé)任意識缺。審核評估機(jī)制不存在，沒有項目的風(fēng)險管理計劃，科技項目的實施沒有充分體現(xiàn)出項目的風(fēng)險意識，項目負(fù)責(zé)人預(yù)期目標(biāo)虛高定位，對項目的技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)可行性和實施應(yīng)用條件缺乏全面、系統(tǒng)、前瞻性的分析；相關(guān)管理部門對項目承擔(dān)單位的綜合條件考察不細(xì)，要求不高，對項目相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營、信用狀況、開發(fā)條件和組織管理能力缺少深入、客觀的調(diào)研。四、加強(qiáng)石油企業(yè)科技項目管理的對策1、完善項目經(jīng)理的選拔和考核機(jī)制。首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用；其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險。要加強(qiáng)項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)鍛煉，通過繼續(xù)教育、掛職頂崗等途徑，不斷提高他們思想政治水平、職業(yè)道德和業(yè)務(wù)素質(zhì)；再次，要設(shè)置精干高效的項目管理機(jī)構(gòu)[3]。施工公司一般要設(shè)有項目管理部，并由一名副總裁負(fù)責(zé)項目的計劃和執(zhí)行管理。為使項目管理更專業(yè)化還應(yīng)設(shè)立協(xié)調(diào)部，主要協(xié)調(diào)項目與外部之間的關(guān)系，這樣就使得項目管理部門和項目經(jīng)理全身心從事項目管理，并有足夠的精力和時間利用現(xiàn)代化的管理手段提高工作效率。此外，對項目部管理層人員，要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，通過在各項目之間合理組合和有效流動，派遣與聘用相結(jié)合的方式進(jìn)行。

2、建立項目管理機(jī)制?？萍柬椖侩S著其范圍不同變化很大，其所包括或涉及的學(xué)科、技術(shù)種類也不同，項目進(jìn)行過程中可能出現(xiàn)的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同的部門做出迅速而且相互關(guān)聯(lián)、相互依存的反應(yīng)。所以科技項目溝通管理是項目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要領(lǐng)域?？萍加媱澋谋O(jiān)控，涉及項目評估評審、項目進(jìn)展調(diào)查、財務(wù)管理核算、組織協(xié)調(diào)、信息資料統(tǒng)計分析、決策建議等，有大量的日常事務(wù)性工作?？萍柬椖窟M(jìn)度控制就是在項目的時間期限內(nèi)合理地安排和控制活動的開始和結(jié)束時間的過程。首先要注重對科技人員時間的管理，提高科技人員的工作效率。其次進(jìn)行全過程的項目進(jìn)度控制。在科技項目的立項開始，就要求使所有項目參與者都能理解項目的目標(biāo)，并根據(jù)項目目標(biāo)分析任務(wù)，使承擔(dān)的任務(wù)、計劃、控制和報告處于可控狀態(tài)，并利用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)項目中各活動的進(jìn)度，確定關(guān)鍵路線，以求得最短周期，減少不必要的時間延誤，剔除不必要的環(huán)節(jié)和步驟。同時負(fù)責(zé)人要及時、定期地將項目實際進(jìn)度和項目計劃進(jìn)行比較，掌握和度量項目實際進(jìn)度與項目工期的差距，以做出相應(yīng)的控制。4、實行項目過程管理。實施階段是項目生命周期中時間最長、完成的工作量最大、資源消耗最多的階段。這個階段要根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)和網(wǎng)絡(luò)計劃來組織協(xié)調(diào)，確保各項任務(wù)保質(zhì)量、按時間完成。指導(dǎo)、監(jiān)督、預(yù)測、控制是這一時期的管理重點。在項目實施過程中，應(yīng)該根據(jù)總體目標(biāo)和總體布局，建立快速及時的反饋機(jī)制和運作機(jī)制，及時調(diào)整項目實施的設(shè)置和資源分配。項目實施過程中應(yīng)該實施節(jié)點設(shè)置與節(jié)點控制的管理體制創(chuàng)新。根據(jù)項目實施的內(nèi)部發(fā)展現(xiàn)律與建設(shè)特點，在項目實施過程中應(yīng)該實施分階段、節(jié)點接口式以及階段審計驗收決策管理模式與運作機(jī)制[4]。項目的實施和控制應(yīng)該依次遵循由項目實施研究方向下的子項目、項目研究方向、項目總體建設(shè)的層次順序，層層實施階段、節(jié)點、標(biāo)志性成果、階段評審的動態(tài)控制整個項目的過程實施與管理。實施階段需要項目管理者能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并作出決策；及時化解各項任務(wù)間的沖突，解決矛盾；及時解決項目實施困難，疏通渠道。項目管理者和項目組人員在這個階段需要高度的目標(biāo)認(rèn)同感，建立協(xié)調(diào)、共享、公開的項目管理信息系統(tǒng)，建立信息溝通機(jī)制，使各類科技計劃項目信息和管理進(jìn)程能在一個共享平臺查詢，實現(xiàn)總體平衡的管理控制。

5、樹立風(fēng)險管理意識，對項目進(jìn)行風(fēng)險管理。由于項目實施過程的不確定性，因而導(dǎo)致項目管理過程中存在著各種各樣的風(fēng)險，如果不能管理和控制這些風(fēng)險，就會給企業(yè)帶來很大的損失，同時也給政府的科技計劃及經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來損失。通過跟蹤項目的實施過程，可以識別項目的風(fēng)險，即識別剩余的風(fēng)險和出現(xiàn)的風(fēng)險。預(yù)測未來風(fēng)險，評估風(fēng)險級別，修改風(fēng)險管理計劃，提出風(fēng)險控制決策，評估風(fēng)險控制效果等一系列風(fēng)險管理過程。依據(jù)項目的重要性、急迫性、樣板性、復(fù)雜性和經(jīng)費數(shù)額等，監(jiān)控關(guān)注的程度不同，以提高效率降低成本。及時追蹤國內(nèi)外相關(guān)項目技術(shù)領(lǐng)域最新動態(tài)，檢驗?zāi)壳绊椖磕繕?biāo)實施的必要性與可行性，對于實施目標(biāo)不符合項目發(fā)展要求的，要及時進(jìn)行論證，作出合理的計劃變更和調(diào)整，最終達(dá)到項目實施資源的最優(yōu)配置，并取得最佳的建設(shè)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]項目管理知識體系指南 A Guide to the Project Management Body of Knowledge PM institute

[2]重大科研項目風(fēng)險管理探討 項目管理者聯(lián)盟2009-11-12