導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司文化戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：化傳媒公司 戰(zhàn)略發(fā)展 管理

一、文化傳媒公司發(fā)展現(xiàn)狀分析

文化傳媒公司是我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，隨著我國(guó)人民生活水平的提高，人們對(duì)文化傳媒的審美品味發(fā)生了一系列的變化，對(duì)文化傳媒行業(yè)提出的更高的要求，專業(yè)要求也越來越高。2013年11月召開的十八屆三中全會(huì)對(duì)文化體制改革發(fā)展的思路進(jìn)行確定，指出文化體制改革是全面深化改革的14項(xiàng)重要任務(wù)之一。同時(shí)文化傳媒公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營(yíng)者必須解決的問題。在文化公司的發(fā)展過程當(dāng)中要改變單一的發(fā)展模式，多途徑的發(fā)展，這樣才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)文化傳媒公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營(yíng)者必須解決的問題。

二、新時(shí)期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中存在的問題

（一）戰(zhàn)略發(fā)展途徑單一

在我國(guó)文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中，戰(zhàn)略發(fā)展途徑單一，都是針對(duì)某一針對(duì)性的客戶的項(xiàng)目進(jìn)行服務(wù)。這主要表現(xiàn)在我國(guó)的絕大多數(shù)文化傳媒公司在和客戶之間的關(guān)系上，一定意義上是完全被動(dòng)的，是企業(yè)的附庸，因此在這樣的模式經(jīng)營(yíng)下并不能體現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）缺乏競(jìng)爭(zhēng)力

在我國(guó)文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)欠缺。很多文化公司老板都具有強(qiáng)烈的個(gè)體創(chuàng)業(yè)意愿。因此在實(shí)際的發(fā)展當(dāng)中生產(chǎn)模式較小，在這樣的情況下忽視團(tuán)體寫作意識(shí)，看重短期回報(bào)，追逐市場(chǎng)投機(jī)，漠視行業(yè)規(guī)范，因此不能獲得快速的發(fā)展。

（三）缺乏經(jīng)營(yíng)管理理念，缺少有效的人才支持

很多文化公司缺乏經(jīng)營(yíng)管理理念，缺少有效的人才支持。現(xiàn)在的很多文化公司老總多數(shù)是策劃或創(chuàng)意出身，很少有管理或經(jīng)濟(jì)類學(xué)科背景的，內(nèi)部也沒有相應(yīng)的部門來規(guī)劃整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在實(shí)際的管理過程當(dāng)中，文化公司經(jīng)營(yíng)人員不注重核心人才的培養(yǎng)，導(dǎo)致人才流失率較高。

三、加強(qiáng)新時(shí)期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展具體措施

（一）多途徑多方式的發(fā)展

在文化公司的發(fā)展過程當(dāng)中要改變單一的發(fā)展模式，多途徑的發(fā)展，這樣才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)文化傳媒公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，互聯(lián)網(wǎng)傳媒行業(yè)獲得快速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)文化傳媒造成了巨大的影響。文化傳媒公司的生存空間越發(fā)狹窄問題也較為突出，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)文化公司何去何從是文化傳媒公司經(jīng)營(yíng)者必須解決的問題。我們公司目前主要是做軟文推廣，客戶有房地產(chǎn)開發(fā)商和創(chuàng)業(yè)企業(yè)。十年前開始創(chuàng)業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)商支撐公司在前十年取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但是現(xiàn)在房地產(chǎn)公司的營(yíng)銷預(yù)算越來越少，公司開始逐步結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)投資工作，服務(wù)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的品牌推廣，這樣就擺脫了房地產(chǎn)的限制，獲得了一定的發(fā)展空間。

（二）培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

在文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中要培養(yǎng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能追求市場(chǎng)上的一樣的業(yè)務(wù)模式，在實(shí)際的發(fā)展過程當(dāng)中要注重創(chuàng)新。很多文化公司老板都具有強(qiáng)烈的個(gè)體創(chuàng)業(yè)意愿。因此在實(shí)際的發(fā)展當(dāng)中生產(chǎn)模式較小，在這樣的情況下忽視團(tuán)體寫作意識(shí)，看重短期回報(bào)，追逐市場(chǎng)投機(jī)，漠視行業(yè)規(guī)范，因此不能獲得快速的發(fā)展。因此在發(fā)展當(dāng)中要讓企業(yè)知道，本土廣告公司首先要做的就是追求差異化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有堅(jiān)實(shí)的思想內(nèi)容支撐，不要嘩眾取寵。

（三）注重經(jīng)營(yíng)管理，加強(qiáng)人才培養(yǎng)力度

在文化傳媒公司的發(fā)展過程當(dāng)中，不能將重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)上，要注重經(jīng)營(yíng)管理。文化傳媒公司與客戶間彼此坦誠(chéng)，定期的相互評(píng)估，無論是正式或是非正式的，向?qū)Ψ匠ㄩ_心扉都是非常必要的。在人才培養(yǎng)過程當(dāng)中要建立完善的人才培養(yǎng)過程和人才引進(jìn)機(jī)制，保障自身產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新性，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)束語

從以上的分析可以看出，新時(shí)期文化傳媒公司戰(zhàn)略發(fā)展過程中存在的問題，這些問題主要包括：發(fā)展途徑單一、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、專業(yè)人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化傳媒公司實(shí)際的發(fā)展當(dāng)中要多途徑多方式的發(fā)展、培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、加強(qiáng)人才培養(yǎng)力度，這樣才能保證文化傳媒公司的健康穩(wěn)定發(fā)展。在人才培養(yǎng)過程當(dāng)中要建立完善的人才培養(yǎng)過程和人才引進(jìn)機(jī)制，保障自身產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新性，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]飛，龐沙泉，李佩佳. 關(guān)于南陽影視文化傳媒公司發(fā)展現(xiàn)狀的探析[J]. 今傳媒，2013

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關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營(yíng) 風(fēng)險(xiǎn)防范

近年來，關(guān)于專業(yè)化與多元化經(jīng)營(yíng)一直是企業(yè)在擴(kuò)張過程中關(guān)注的重點(diǎn)，而企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)已成為企業(yè)的一種典型的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。下面針對(duì)多元化問題進(jìn)行與討論。

1 多元化戰(zhàn)略的含義

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，其包括產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。

所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場(chǎng)的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng)，包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際區(qū)域市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域，而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國(guó)；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。

一般意義上的多元化經(jīng)營(yíng)，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場(chǎng)的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營(yíng)則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場(chǎng)，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營(yíng)是屬于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的產(chǎn)品—市場(chǎng)戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。同時(shí)，對(duì)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。

2 多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)注意的問題

2.1 注意“共同效應(yīng)”

“共同效應(yīng)”即協(xié)同效應(yīng)，除了分散經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)多元化以外，以一業(yè)為主的集團(tuán)多元化（即有明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個(gè)共同的核心問題，即經(jīng)營(yíng)過程的“整體效應(yīng)”，或稱“共同效應(yīng)”。所謂共同效應(yīng)是指經(jīng)營(yíng)過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設(shè)備、技術(shù)、管理、市場(chǎng)、信息、人才）產(chǎn)生整體效應(yīng)。包括：第一，生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應(yīng)，即在原材料、零部件、設(shè)計(jì)與開發(fā)、機(jī)器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平。第二，市場(chǎng)方面的共同效應(yīng)，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進(jìn)作用，老產(chǎn)品能為新產(chǎn)品引路走進(jìn)市場(chǎng)，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品開拓市場(chǎng)；老市場(chǎng)能為新市場(chǎng)提供示范，新產(chǎn)品又能為老產(chǎn)品擴(kuò)大范圍，從而能減少營(yíng)銷費(fèi)用，增加銷售額和市場(chǎng)占有率，有利于市場(chǎng)的開拓。第三，管理方面的共同效應(yīng)，即在管理的內(nèi)涵、風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新技術(shù)、新信息的時(shí)間和精力，提高管理效率。

2.2 多元化經(jīng)營(yíng)可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)

多元化經(jīng)營(yíng)從總體上講能幫助企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、化解威脅，但同其他任何事物一樣，也有利弊兩個(gè)方面。若采用的合適，它可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而采用的不恰當(dāng)，則會(huì)損害企業(yè)資源的合理配置，從而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)包括以下幾個(gè)方面：

（1）系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，不可避免地要面對(duì)多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場(chǎng)，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、技術(shù)開發(fā)、營(yíng)銷手段上可能不盡相同，這些市場(chǎng)在開發(fā)、開拓、滲透、進(jìn)入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識(shí)。另外，由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風(fēng)險(xiǎn)，造成新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的失敗。

（2）資產(chǎn)分散化。企業(yè)在一定條件下，一定時(shí)期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過分分散，就容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中失去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。

（3）成本風(fēng)險(xiǎn)，即代價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。通過多元化戰(zhàn)略來降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)需要付出一定的代價(jià)。對(duì)于互不相關(guān)的多元化或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因?yàn)?，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進(jìn)去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個(gè)籃子里。因此，企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略要進(jìn)行綜合比較。

2.3 客觀辯證地看待“專業(yè)化”經(jīng)營(yíng)與“多元化”經(jīng)營(yíng)的利弊

“專業(yè)化”經(jīng)營(yíng)盡管確實(shí)有時(shí)會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)，但它集中在某一特定領(lǐng)域，特長(zhǎng)突出，容易達(dá)到較高的技術(shù)水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準(zhǔn)確把握顧客需求的變化。同時(shí)，不能把“多元化”經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)絕對(duì)化。從國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷的實(shí)踐來看，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不符合、盲目的“多元化”經(jīng)營(yíng)常常不能抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 多元化增長(zhǎng)的前提是將主業(yè)做好

穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是利潤(rùn)的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大企業(yè)自己所熟悉和擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率以求規(guī)模效益最大化，要把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上兼顧“一元化”與“多元化”。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務(wù)（即主營(yíng)業(yè)務(wù)），并以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營(yíng)。緊緊圍繞自己的核心業(yè)務(wù)，以與原核心業(yè)務(wù)有關(guān)的一些特殊的技術(shù)、條件、管理或者資源為基礎(chǔ)，不斷推出新產(chǎn)品，使看好的市場(chǎng)越做越大。因此，可以得出一個(gè)結(jié)論，即搞一些“多元化”經(jīng)營(yíng)（這是實(shí)現(xiàn)適應(yīng)環(huán)境變化的一個(gè)基礎(chǔ)），又通過核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營(yíng)自己精通的主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)和引導(dǎo)具有更大的力量，能夠取得很好的效果。國(guó)內(nèi)外的營(yíng)銷實(shí)踐也表明，那些擴(kuò)充了業(yè)務(wù)范圍，但仍緊緊地以自己的原有技術(shù)、管理特長(zhǎng)為中心的企業(yè)，所取得經(jīng)營(yíng)成績(jī)比其他形式的企業(yè)好。主業(yè)和核心競(jìng)爭(zhēng)力才是企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)商標(biāo)形象和企業(yè)形象及在顧客心目中的地位是依靠主業(yè)確立的，如果主業(yè)和主導(dǎo)產(chǎn)品的信譽(yù)出了，肯定會(huì)企業(yè)的其他產(chǎn)品。當(dāng)然，新開發(fā)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品也會(huì)進(jìn)一步鞏固原有的主導(dǎo)產(chǎn)品及主營(yíng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)?？傊瑢?duì)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，意味著企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域，新領(lǐng)域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏在新領(lǐng)域內(nèi)的知識(shí)、人才、經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的專長(zhǎng)，因而風(fēng)險(xiǎn)較大。有時(shí)需承擔(dān)比在原來熟悉的主業(yè)領(lǐng)域更大的風(fēng)險(xiǎn)，而且在進(jìn)入新領(lǐng)域之初，企業(yè)還不大可能迅速站穩(wěn)腳跟，也不大可能迅速取得高額回報(bào)以平衡新領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要主營(yíng)業(yè)務(wù)提供雄厚實(shí)力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險(xiǎn)而遭受滅頂之災(zāi)的客觀要求。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入困境，欲用多元化使企業(yè)擺脫困境，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域內(nèi)建立新的優(yōu)勢(shì)，甚至還會(huì)使原來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到連累而危及到企業(yè)的生存。

2.5 進(jìn)行有效地商標(biāo)延伸及塑造

企業(yè)在采用發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要進(jìn)入新的市場(chǎng)，面臨新的顧客，已形成的商標(biāo)形象有一個(gè)被顧客重新認(rèn)識(shí)的過程。因此，企業(yè)在對(duì)已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造時(shí)，要加強(qiáng)商標(biāo)的聯(lián)想，要樹立商標(biāo)的優(yōu)勢(shì)，把商標(biāo)定位于“一流的設(shè)計(jì)、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)”。反之，如果不能對(duì)已成功的商標(biāo)進(jìn)行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的有益聯(lián)想，只是保留在過去的習(xí)慣的認(rèn)識(shí)上，對(duì)企業(yè)的多元化發(fā)展是很不利的。另外，企業(yè)進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的市場(chǎng)，要有自己的新特色。只有這樣，才能使顧客改變觀念?？傊髽I(yè)必須注重協(xié)同效應(yīng)，注重做好主業(yè)，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰(zhàn)略取得明顯成效。

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2 余來文．戰(zhàn)略決定成敗[M]．上海：藍(lán)天出版社，2005

3 管益忻.以核心能力主線，打造新型戰(zhàn)略管理模式[J].哈爾濱大學(xué)學(xué)報(bào)，2002（1）

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好的宣?髂蓯髁⒉⑶炕?品牌效益，推動(dòng)生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，能不斷提煉企業(yè)文化，增加員工歸屬感，營(yíng)造文化氛圍，是企業(yè)文化落地一個(gè)重要方式之一，可以概括為：生產(chǎn)是搶杠子，企宣是筆桿子，生產(chǎn)是硬實(shí)力，企宣是軟實(shí)力，生產(chǎn)是軀殼，企宣是靈魂，生產(chǎn)是瓜，企宣是王婆。

二、布網(wǎng)絡(luò)-組建企業(yè)宣傳團(tuán)隊(duì)

企業(yè)宣傳團(tuán)隊(duì)的水平直接決定公司宣傳水平的高低，結(jié)合公司實(shí)際情況，需搭建公司宣傳班子成員，專職或兼職皆可（根據(jù)公司規(guī)模情況），宣傳團(tuán)隊(duì)工作思路以公司企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略、公司活動(dòng)和產(chǎn)品知識(shí)、員工生活等為切入點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化和落實(shí)工作，宣傳隊(duì)成員分布與公司各網(wǎng)點(diǎn)，通過定期思想交流會(huì)、微信群、培訓(xùn)等多種方式實(shí)現(xiàn)宣傳思路的統(tǒng)一，在各點(diǎn)發(fā)揮劑作用，對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)企業(yè)文化宣傳起到積極推動(dòng)作用，為企業(yè)文化落地奠定良好基礎(chǔ)。

三、做目視-營(yíng)造企業(yè)文化氛圍

目視化（視覺化）是將公司文化和公司經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)公司文化展現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)管理報(bào)表目視、實(shí)現(xiàn)提醒警示作用、實(shí)現(xiàn)形象視覺沖擊、實(shí)現(xiàn)文化轉(zhuǎn)化成果，結(jié)合公司VI設(shè)置一整套目視體系。個(gè)人建議先從公司形象提升為切入點(diǎn)，第一，塑造公司形象大門，在形象大門顯示公司LOGL和公司名稱，在大門后可以放置公司專用旗幟，在大門兩側(cè)可以目視公司行為規(guī)范或招聘信息，并設(shè)置公司形象崗和接待室（供外來人員臨時(shí)休息）在休息室附上公司內(nèi)刊或雜志，供外賓查閱；第二，塑造公司文化理念，可以將公司重要理念和文化標(biāo)語大醒目的地方進(jìn)行目視，如在墻體左上角可以設(shè)置醒目的LOGL、在企業(yè)墻體設(shè)置醒目的企業(yè)文化標(biāo)語，廠區(qū)道路可以設(shè)置道旗（用于表達(dá)公司產(chǎn)品或者服務(wù)理念等），規(guī)模大的設(shè)置專門報(bào)刊欄和企業(yè)文化宣傳報(bào)刊，讓外賓或員工感受公司文化無處不在；第三，塑造車間和公司聯(lián)動(dòng)的文化長(zhǎng)廊，文化長(zhǎng)廊顯示公司簡(jiǎn)介、車間SQCDM等管理工作，并用顏色管理實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，將公司重要制度和政策進(jìn)行目視，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理員工；第四，塑造多媒體目視體系，將相關(guān)制度、新聞、質(zhì)量模塊、黨工團(tuán)模塊等相關(guān)工作進(jìn)行上傳于公司內(nèi)網(wǎng)，便于員工查閱和傳播公司新聞動(dòng)態(tài)、傳播企業(yè)文化理念，以上四種落地方式將有效推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理。

四、搞活動(dòng)-推動(dòng)企業(yè)文化落地

活動(dòng)是推動(dòng)企業(yè)化落地有效措施之一，通過策劃各種有利于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的一系列活動(dòng)讓全員真正理解公司文化內(nèi)涵，如果說目視是靜態(tài)宣傳的話，那么搞活動(dòng)則是動(dòng)態(tài)宣傳，動(dòng)態(tài)宣傳能增強(qiáng)員工凝聚力，增強(qiáng)員工活力。

活動(dòng)以黨工團(tuán)為主線來拉動(dòng)員工參與，可以將活動(dòng)分類：文體活動(dòng)（強(qiáng)健身體，豐富員工業(yè)務(wù)生活），競(jìng)賽活動(dòng)（營(yíng)造比學(xué)趕的氛圍）、技能比武（提升崗位操作技能）、思想教育活動(dòng)（提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力）、培訓(xùn)教育活動(dòng)（拓展員工知識(shí)）、節(jié)假日活動(dòng)（營(yíng)造公司節(jié)日氛圍）等，如何搞一場(chǎng)成功的活動(dòng)重點(diǎn)需要考慮5W2H，具體開展步驟：第一，確定活動(dòng)的主要目的，通過活動(dòng)得到什么效果；第二，確定活動(dòng)參與對(duì)象，有針對(duì)性的參與活動(dòng)將會(huì)起到意想不到的效果；第三，確定活動(dòng)開展方式，以文化或者產(chǎn)品線為基礎(chǔ)拓展融進(jìn)活動(dòng)中；第四，確定活動(dòng)開展地點(diǎn)，通過活動(dòng)地點(diǎn)場(chǎng)景布置，會(huì)是效果更佳；第五，確定活動(dòng)預(yù)算，經(jīng)費(fèi)是保證活動(dòng)正常開展的前提；第六，總結(jié)宣傳，總結(jié)不足便于改進(jìn)，宣傳傳播公司正能量；最終將上述步驟進(jìn)行細(xì)化形成活動(dòng)方案，明確各成員職責(zé)和分工，并將方案進(jìn)行會(huì)簽與公司報(bào)批，以上活動(dòng)開展步驟是多年實(shí)踐而知，可供參考。

五、廣傳播-拓展企業(yè)宣傳渠道

在互聯(lián)網(wǎng)及自媒體時(shí)代，公司重要事件或活動(dòng)需要建立多元化宣傳渠道。

（一）內(nèi)部宣傳渠道：公司內(nèi)Q、公司內(nèi)網(wǎng)、微信群，實(shí)時(shí)公司重大新聞，正能量活動(dòng)，營(yíng)造積極向上的文化氛圍；

（二）外部宣傳渠道：注冊(cè)公司微信公眾平臺(tái)，提升微信粉絲關(guān)注量，提升宣傳文章閱讀量；

（三）宣傳方式：使用易企秀、秀米、PS、AU等文章編輯工具、音頻視頻編輯軟件，豐富宣傳素材表現(xiàn)形式，加強(qiáng)了文章的感染力和視覺沖擊力。

六、四缺乏-自省企業(yè)宣傳的問題

（一）缺乏系統(tǒng)性：各自為戰(zhàn)、零打碎敲、沒有戰(zhàn)略、發(fā)表就算（完任務(wù)），缺少系統(tǒng)性考慮宣傳策劃畢竟會(huì)導(dǎo)致宣傳效果欠佳；

（二）缺乏計(jì)劃性：不能按照公司企業(yè)的中心工作宣傳，不能為公司經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略服務(wù)，失去了時(shí)效性；不能制定統(tǒng)一的計(jì)劃進(jìn)行宣傳，沒有重點(diǎn)；

（三）缺乏策劃性：策劃缺乏主題，策劃缺乏補(bǔ)救措施，因活動(dòng)是動(dòng)態(tài)的可以隨時(shí)發(fā)生變化；負(fù)面性宣傳較多，導(dǎo)致公司氛圍沉重；

（四）缺乏時(shí)代性：部分企業(yè)還停留在思維老套、方式老套、業(yè)務(wù)老套等問題，及時(shí)運(yùn)用新的傳播工具將會(huì)起到事半功倍的效果。

篇4

一者這自然與宋江仁義好施、重情重義的秉性不無關(guān)系，二者更重要的是宋江善于經(jīng)營(yíng)梁山泊集團(tuán)的品牌文化，在宋江的治下，八百里水泊梁山的品牌影響力發(fā)揮到了極致。

那么梁山泊的品牌文化是如何體現(xiàn)出來的呢？

首先，梁山泊集團(tuán)品牌文化對(duì)外示人以“道”字，以“替天行道”為品牌宗旨，以除暴安良為己任，始終追求的是“道”中所蘊(yùn)含的公正、正義，體現(xiàn)的是匡扶天下這一宏偉愿景的責(zé)任感和使命感。

因此，這使得梁山泊眾好漢與一般占山為王的流匪草寇就有了本質(zhì)上的區(qū)別，從營(yíng)銷角度看，體現(xiàn)出了定位的差異化所在。而通過“智取生辰綱”打響了劫富濟(jì)貧的第一槍，無論是在江湖還是坊間都贏得了百姓的口碑。另外在攻打祝家莊、曾頭市、大破高唐州等戰(zhàn)役中，大軍所到之處，皆不傷害黎民百姓，從而使得品牌形象不斷深入人心。

在內(nèi)部公司文化的打造上，宋江以“義”字當(dāng)先，以義為紐帶將梁山泊一百零八將牢牢聚集在一起，擰成一股繩。梁山泊商議大事的地方無論是“聚義廳”還是后來的“忠義堂”，始終不離一個(gè)義字，因此僅此梁山公司文化可窺見一斑。

進(jìn)一步闡釋，梁山泊集團(tuán)所注重的“義”即公平、公正、公開的三原則。在梁山泊內(nèi)大碗喝酒，大塊吃肉，大稱分金銀這體現(xiàn)出的是公平的一面；無論大小頭領(lǐng)一律論功行賞、排座次，這體現(xiàn)出按勞分配公正的一面；而梁山泊內(nèi)部重要的人事任命亦體現(xiàn)出公開的內(nèi)部公司文化。如《水滸》第六十六回“及時(shí)雨讓位玉麒麟盧俊義”，即遵照此前山寨頭領(lǐng)晁蓋： “若哪個(gè)捉得射死我的，便叫他做梁山泊主” 的遺言。宋江此后在聚義廳前數(shù)次宣及此事并親力薦之可為佐證。

篇5

論文關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略發(fā)展,行業(yè)分析,商務(wù)中心

目錄

緒論.............................................................................1

第一章上海阿波羅大廈有限公司概述.

..............................................9

1．1公司發(fā)展歷程..........................................................9

1．2公司現(xiàn)狀..............................................................4

1．3公司面臨問題與挑戰(zhàn)....................................................7

第二章

公司外部環(huán)境分析

.........................................................8

2．1宏觀環(huán)境分析..........................................................8

2.1.1經(jīng)濟(jì)環(huán)境...........................................................8

2.1.2政治環(huán)境...........................................................9

2.1.3技術(shù)環(huán)境...........................................................9

2.1.4社會(huì)、文化、人口與地理環(huán)境........................................10

2．2商務(wù)中心行業(yè)環(huán)境分析.................................................10

2.2.1商務(wù)中心的定義....................................................10

2.2.2商務(wù)中心行業(yè)的技術(shù)特徵............................................11

2.2.3商務(wù)中心行業(yè)的經(jīng)濟(jì)和生命周期......................................17

2.2.4波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型分析..............................................23

2．3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析.....................................................28

2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28

第三章

公司內(nèi)部環(huán)境分析

........................................................30

3．1產(chǎn)品與技術(shù)分析.......................................................30

3.1.1產(chǎn)品線............................................................30

3.1.2新點(diǎn)開發(fā)能力......................................................32

3.1.3產(chǎn)品開發(fā)能力......................................................32

3.1.4服務(wù)質(zhì)量控制能力..................................................33

3．2市場(chǎng)與運(yùn)營(yíng)分析.......................................................33

3.2.1細(xì)分市場(chǎng)分析......................................................33

3.2.2市場(chǎng)研發(fā)能力......................................................33

3.2.3運(yùn)營(yíng)管理能力......................................................34

3.2.4商業(yè)模式..........................................................34

3．3公司財(cái)務(wù)分析.........................................................34

3．4公司文化與人力資源分析...............................................35

3.4.1公司文化..........................................................35

3.4.2人力資源概況......................................................36

3.4.3組織管理問題......................................................37

第四章

公司SWOT分析

...........................................................38

4．1公司的機(jī)會(huì)與威脅.....................................................38

4.1.1潛在機(jī)會(huì)（O）分析.................................................38

4.1.2潛在威脅（T）分析.................................................38

4．2公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì).....................................................39

4.2.1公司優(yōu)勢(shì)（S）分析.................................................39

4.2.2公司劣勢(shì)（W）分析.................................................39

4．3SWOT矩陣.............................................................40

4.3.1公司SWOT矩陣......................................................40

第五章

公司戰(zhàn)略實(shí)施措施.

.......................................................43

5．1確定戰(zhàn)略.............................................................43

5．2優(yōu)化組織結(jié)構(gòu).........................................................45

5．3加強(qiáng)開發(fā)延伸性產(chǎn)品...................................................47

5．4強(qiáng)化人力資源管理.....................................................48

5．5積極收購與兼并.......................................................51

結(jié)束語..........................................................................52

篇6

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司企業(yè)文化投資效益

企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識(shí)形態(tài)、價(jià)值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場(chǎng)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值過程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個(gè)概念被提出以來，它已經(jīng)被公認(rèn)為影響企業(yè)組織績(jī)效的一個(gè)重要因素，而且會(huì)影響到企業(yè)投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，越來越多有實(shí)力的公司走上了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之路，成為跨國(guó)公司。在實(shí)踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報(bào)的跨國(guó)公司都面臨著如何解決不同國(guó)家、不同民族、不同制度、不同社會(huì)、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營(yíng)管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！毕喾矗欠N完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當(dāng)?shù)匚幕淖龇ǎ彩遣豢扇??？鐕?guó)公司一方面需要保持母公司的經(jīng)營(yíng)特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當(dāng)?shù)氐谋就廖幕?，?shí)現(xiàn)企業(yè)文化的本土化，從經(jīng)營(yíng)理念到經(jīng)營(yíng)方式都要適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情、制度和傳統(tǒng)。無數(shù)事實(shí)證明，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。

近年來，隨著中國(guó)投資環(huán)境的改善，越來越多的跨國(guó)公司把投資目的地選擇在中國(guó)。與此同時(shí)，跨國(guó)公司為了加強(qiáng)其設(shè)在中國(guó)的子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛實(shí)施本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學(xué)者的關(guān)注。一些學(xué)者從文化差異的角度對(duì)跨國(guó)公司在拓展業(yè)務(wù)方面所面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行探討，更多學(xué)者從本土化給跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)伙伴帶來的利弊進(jìn)行分析。從文獻(xiàn)方面看，國(guó)內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化和本土化問題的探討大多集中在價(jià)值判斷和倫理層面。無論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關(guān)于企業(yè)文化簡(jiǎn)單價(jià)值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)管理、組織設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策略、人力資源等各種技術(shù)因素視為一類，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的技術(shù)因子。正如企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)反復(fù)證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個(gè)能夠帶來經(jīng)濟(jì)效益的技術(shù)因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。

對(duì)于跨國(guó)公司而言，企業(yè)文化的技術(shù)含量在母公司和東道國(guó)之間存在差異。本土化實(shí)際上是跨國(guó)公司企業(yè)文化在東道國(guó)的一種技術(shù)轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化必須而且只能通過企業(yè)中的“人”來實(shí)現(xiàn)。這就是企業(yè)文化本土化中的人力資源同化現(xiàn)象。本土化是一個(gè)長(zhǎng)期、漸進(jìn)而持續(xù)的過程，不可能在短時(shí)間內(nèi)完成，更不可能一蹴而就，除非實(shí)施本土化的跨國(guó)企業(yè)完全不考慮投資的經(jīng)濟(jì)效益，而純粹把本土化作為自己的唯一目標(biāo)。

文化因子及其特征

企業(yè)文化是一種像生產(chǎn)過程中的操作準(zhǔn)則一樣可以被企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或員工掌握的實(shí)用技術(shù)，本文稱之為文化因子。文化因子扎根于企業(yè)的管理理念之中。無論人們對(duì)企業(yè)文化的理解存在多大差距，作為實(shí)用技術(shù)的文化因子始終與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值觀聯(lián)系在一起。這種核心價(jià)值觀反過來又影響著企業(yè)的具體決策和經(jīng)營(yíng)行為。實(shí)際上，所有有實(shí)力拓展海外業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司都有自己的企業(yè)文化，或者說有一種體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工身上的文化因子，這些文化因子在許多方面影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工的行為，比如如何對(duì)待顧客，如何確立規(guī)范，如何創(chuàng)新等，進(jìn)而影響到企業(yè)的發(fā)展。

（一）文化因子的度量

文化因子對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響可以從企業(yè)的市場(chǎng)拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力等方面加以觀察，如圖1所示。

由于與文化因子直接或間接相關(guān)的因素具有可測(cè)性，因此，文化因子是可以度量的。第一，市場(chǎng)拓展能力的衡量。對(duì)待客戶的態(tài)度和方式可以看作是衡量企業(yè)市場(chǎng)拓展能力的一把標(biāo)尺。第二，內(nèi)部凝聚能力的衡量。對(duì)待企業(yè)內(nèi)部員工或人力資本的態(tài)度和方式又是一把衡量企業(yè)內(nèi)部凝聚能力的標(biāo)尺。第三，經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力的衡量。對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的態(tài)度和方式可以被看作衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力的一把標(biāo)尺。第四，全面責(zé)任能力的衡量。以負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待企業(yè)財(cái)務(wù)狀況同時(shí)也以負(fù)責(zé)的態(tài)度承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，利己又利人，這是企業(yè)具備全面責(zé)任能力的表現(xiàn)，可以作為衡量企業(yè)全面責(zé)任能力的標(biāo)尺。

（二）文化因子的特征

以上四個(gè)方面是衡量文化因子這種實(shí)用技術(shù)的幾個(gè)維度。另一方面，對(duì)于跨國(guó)公司而言，文化因子本身還存在一些可以觀測(cè)和評(píng)價(jià)的基本特征，這些特征是由文化因子作為可操作的實(shí)用技術(shù)的具體形式表現(xiàn)出來的，包括：

寄生性。文化因子可以看作企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工素質(zhì)的體現(xiàn)，它不能孤立存在，只能通過企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)者和員工來體現(xiàn)；兼容性。在一個(gè)企業(yè)組織中不同的文化因子（如文化因子A和文化因子B）在一定條件下可以同時(shí)共存；滯后性。文化因子的效用只能通過一段時(shí)間以后的投資效益來證明，而不能以現(xiàn)有的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)直接反映出來；差異性。不同文化因子之間由于它們的淵源、規(guī)則和實(shí)踐者（即它們的寄生體或宿主）不同，而表現(xiàn)出很大的差異；可比性。不同文化因子之間的差異，以及它們事后的效用的不同，它們對(duì)投資效益的直接或間接的影響，都是可以相互比較的；長(zhǎng)效性。和所有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的技術(shù)因素一樣，文化因子也可以產(chǎn)生投資收益，只不過對(duì)投資收益的影響可能需要較長(zhǎng)時(shí)間才能發(fā)揮比較顯著的效果。

在文化因子的上述幾個(gè)特征中，寄生性和兼容性是文化因子的基本存在形式；差異性和可比性是文化因子所以能夠度量的前提條件；滯后性和長(zhǎng)效性則是文化因子生命力的表現(xiàn)。對(duì)于跨國(guó)公司來說，企業(yè)文化本土化的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于母公司與東道國(guó)之間不同文化的兼容性。這種文化兼容，使得文化因子得以順利跨越輸出資本的母公司和吸收資本的東道國(guó)之間的障礙。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工都是文化因子的生命載體。其中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者主要是指企業(yè)的投資者或所有者，而企業(yè)員工則包括企業(yè)管理者在內(nèi)，它們是企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)行為的實(shí)施者和執(zhí)行者。就投資戰(zhàn)略而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者扮演著更重要的角色，他們是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，在他們身上更能體現(xiàn)文化因子對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)行為的影響力。不過，就一般規(guī)模的企業(yè)而言，員工在企業(yè)總?cè)藬?shù)中占大多數(shù)，企業(yè)的市場(chǎng)拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力都需要通過他們來實(shí)現(xiàn)。從這些方面來看，他們是企業(yè)文化因子的主要載體。為了研究方便，在本文中，我們把文化因子看作寄生在跨國(guó)公司員工身上的一項(xiàng)特定技術(shù)，簡(jiǎn)稱為“文化因子－技術(shù)”。員工掌握了文化因子－技術(shù)之后，在投入生產(chǎn)活動(dòng)過程中，可以發(fā)揮更高的效率，從而間接地促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者獲得更高的投資效益。相反，缺乏文化因子－技術(shù)的員工將面臨企業(yè)的淘汰。借助這個(gè)淘汰機(jī)制企業(yè)有可能避免一些不必要的損失?？鐕?guó)公司本土化分期模型

本文假定，跨國(guó)公司已經(jīng)決定將資本投資在中國(guó)（東道國(guó)），它需要在中國(guó)的勞動(dòng)市場(chǎng)找到能夠?qū)崿F(xiàn)其投資戰(zhàn)略的具有“文化因子-技術(shù)”的員工。由于文化因子的兼容性和差異性，跨國(guó)公司內(nèi)部需要在母公司企業(yè)文化和東道國(guó)企業(yè)文化之間尋找一種和諧共存的機(jī)制，這種機(jī)制可以包容不同的文化因子。

許多來華投資的跨國(guó)公司并不是選擇一步到位的方式來實(shí)施企業(yè)文化的本土化，而是采取分步到位的本土化策略，讓不同文化因子分期進(jìn)入。假定在一個(gè)投資周期中，跨國(guó)公司的本土化分兩期進(jìn)行：第一期，企業(yè)文化主要是母公司文化，可以稱之為“文化因子-技術(shù)A”；第二期，企業(yè)文化由母公司文化向東道國(guó)文化轉(zhuǎn)化，即本土化，本文稱之為“文化因子-技術(shù)B”。在本土化過程中，寄生在企業(yè)員工身上的文化因子與跨國(guó)公司的投資收益情況在不同時(shí)期將有不同表現(xiàn)。

（一）第一期

t=1，跨國(guó)公司實(shí)施母公司企業(yè)文化，本土化還沒有提上日程。這時(shí)期，跨國(guó)公司的文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國(guó)公司在本國(guó)雇用員工，將他們外派到公司投資目的地中國(guó)。由于人力資源缺乏，跨國(guó)公司外派員工未必都很熟悉母公司的企業(yè)文化。如果他們對(duì)母公司企業(yè)文化很熟悉，則可以認(rèn)定他們掌握了“文化因子-技術(shù)A”；不熟悉者，自然就不具備這種文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些來自本國(guó)而沒有掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工在跨國(guó)公司在華投資項(xiàng)目的勞動(dòng)可以創(chuàng)造的收益為R，而掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工所創(chuàng)造的收益就是r+ΔA，且ΔAf0。顯然，掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工能夠創(chuàng)造更多投資收益。

2.如果跨國(guó)公司鼓勵(lì)邊干邊學(xué)，那些已經(jīng)受雇而沒有掌握“文化因子-技術(shù)A”的本國(guó)員工就可以通過個(gè)人努力來提高自己的文化技術(shù)素養(yǎng)，并最終成為“文化因子-技術(shù)A”的擁有者。假定他們的努力水平為a∈[0,1]，則獲得“文化因子-技術(shù)A”的概率為s-(1-s)a，其中，s是當(dāng)a=0時(shí)本國(guó)員工獲得“文化因子-技術(shù)A”的自然概率。

3.在人力資源比較充裕的情況下，跨國(guó)公司可以通過某種甄別技術(shù)來識(shí)別那些不具備“文化因子-技術(shù)A”的員工。假定跨國(guó)公司不允許外派員工出現(xiàn)濫竽充數(shù)的情況，那么，對(duì)于那些即使通過努力也無法掌握“文化因子-技術(shù)A”的員工，企業(yè)將不得不淘汰他們。因此，在這個(gè)時(shí)期，跨國(guó)公司通過淘汰機(jī)制確保那些來自本國(guó)的員工具備企業(yè)所要求的文化素質(zhì)。

（二）第二期

t=2，跨國(guó)公司實(shí)施企業(yè)文化本土化。這時(shí)期，跨國(guó)公司文化因子與其投資收益情況如下：

1.跨國(guó)公司在投資目的地中國(guó)雇用本地員工，這些中國(guó)員工可能熟悉跨國(guó)公司業(yè)務(wù)又熟悉當(dāng)?shù)厍闆r并擁有“文化因子-技術(shù)B”，也可能不具備這一文化技術(shù)素養(yǎng)。假定那些不具備“文化因子-技術(shù)B”的中國(guó)本地員工創(chuàng)造的投資收益為R，那么，那些擁有“文化因子-技術(shù)B”的員工（或者稱本土化員工）創(chuàng)造的投資收益為r+ΔB，且ΔBf0。

2.跨國(guó)公司實(shí)施企業(yè)文化本土化的前提條件是本土化較之非本土化具有比較優(yōu)勢(shì)，因此，掌握“文化因子-技術(shù)B”的本土化員工創(chuàng)造的投資收益大于擁有“文化因子技術(shù)A”的母公司員工創(chuàng)造的投資收益，即r+ΔBfr+ΔA?；蛘擀fΔA。在這種情況下，那些來自母公司的員工可能有一部分將要被本土化員工所取代。

3.在這個(gè)時(shí)期，由于人力資源比較充裕，跨國(guó)公司對(duì)于母公司員工和本土化員工都有較大的選擇余地，因此，就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)促使所有希望獲得工作崗位的員工在入職前就應(yīng)該完善自己的職業(yè)技術(shù)條件，而不是在入職以后再通過自己努力來提高其文化技術(shù)素養(yǎng)。這樣，通過勞動(dòng)力市場(chǎng)的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司將能夠獲得它所需要的本土化員工，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化向本土化的轉(zhuǎn)化。

4.跨國(guó)公司企業(yè)文化向本土化的轉(zhuǎn)化在一定程度上取決于文化的差異程度。假定跨國(guó)公司能夠在勞動(dòng)力市場(chǎng)上找到具備“文化因子-技術(shù)A”的員工和具備“文化因子-技術(shù)B”的員工。找到前者的概率是Pr[Am]=s，找到后者的概率是Pr[Bm]=s+(1-s)sμ。其中，s是員工入職前已經(jīng)具備企業(yè)所需要的文化技術(shù)素養(yǎng)的概率，μ是衡量跨國(guó)公司母公司文化與本土化文化相近程度的參數(shù)。如果μ的值較大，則意味著兩種文化較為接近，此時(shí)，母公司員工也能在本土化文化中表現(xiàn)出色；相反，如果μ的值很小，則意味著兩種文化差距太大，母公司員工將不能適應(yīng)本土化文化。

為了方便起見，假定每個(gè)員工入職后都可以得到一份固定的工資w，那么，跨國(guó)公司在華投資要達(dá)到效益最大化目標(biāo)，必須使每個(gè)員工創(chuàng)造的收益大于其工資成本，即使不具備文化因子-技術(shù)條件的員工也不例外。因此，跨國(guó)公司雇用的員工創(chuàng)造的收益必須滿足最低條件rfw。在此前提下，那些具備“文化因子-技術(shù)A”的本國(guó)員工和具備“文化因子-技術(shù)B”的中國(guó)員工自然能夠?yàn)榭鐕?guó)公司帶來更多投資收益。

跨國(guó)公司本土化的條件

跨國(guó)公司的本土化必須服從和服務(wù)于其投資策略，而不是相反?？鐕?guó)公司實(shí)施本土化時(shí)，對(duì)于母公司文化向本土化的轉(zhuǎn)化從來都不是盲目進(jìn)行的，而是以企業(yè)的戰(zhàn)略利益為導(dǎo)向的。

首先，本土化并不意味著跨國(guó)公司放棄其從母公司所傳承下來的企業(yè)文化，它所放棄的僅僅是那些不利于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略利益的文化技術(shù)形式。其次，本土化也不意味著跨國(guó)公司迎合東道國(guó)的社會(huì)文化傳統(tǒng)，它只是利用東道國(guó)的便利條件和比較優(yōu)勢(shì)來達(dá)到最大化其投資收益的目的。最后，本土化也不意味著跨國(guó)公司接受東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它所奉行的仍然是母公司的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

正是在這個(gè)意義上，跨國(guó)公司寧可把本土化看作是其母公司的企業(yè)文化向東道國(guó)的一種“技術(shù)轉(zhuǎn)化”，這種轉(zhuǎn)化的范圍和深度完全取決于企業(yè)的投資策略。

根據(jù)前面的假定，本土化員工之所以受器重，是因?yàn)樗麄兂休d著跨國(guó)公司企業(yè)文化向東道國(guó)轉(zhuǎn)化的“文化因子-技術(shù)B”，而且，ΔBfΔA，他們所創(chuàng)造的投資收益比單純擁有“文化因子-技術(shù)A”的母公司員工要多。假定跨國(guó)公司以同一標(biāo)準(zhǔn)支付每一個(gè)員工的工資，無論是來自母公司的員工還是當(dāng)?shù)貑T工，他們得到的工資都是w，而且除非被雇用，否則他們的工資為零。那么，一個(gè)母公司員工給企業(yè)創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔA，而一個(gè)本土化員工創(chuàng)造的凈收益為(r-w)+ΔB。所有母公司員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，N是母公司員工總數(shù)；所有本土化員工創(chuàng)造的凈收益為，其中，M是本土化員工總數(shù)。

本土化也是要付出成本的。這些成本包括跨國(guó)公司企業(yè)文化轉(zhuǎn)化過程中所涉及的所有領(lǐng)域，特別是人力資源方面。

跨國(guó)公司的目標(biāo)是要追求更多的投資收益，本土化戰(zhàn)略也要服從這一目標(biāo)。因此，本土化的實(shí)施必須獲得超過其成本的收益。假定跨國(guó)公司實(shí)施本土化所愿意支付的最高成本為C，從員工本土化中獲得的總收益為R，則跨國(guó)公司本土化策略的必要條件是：

R-Cf0

或者，

上述必要條件是顯而易見的。只有滿足這一必要條件，跨國(guó)公司才會(huì)采取本土化策略。另一方面，在條件成熟的情況下，跨國(guó)公司也不得不實(shí)施本土化，否則就有可能在競(jìng)爭(zhēng)中失去優(yōu)勢(shì)地位。

跨國(guó)公司本土化優(yōu)勢(shì)與投資效益

從跨國(guó)公司在華投資的實(shí)踐來看，本土化的優(yōu)勢(shì)是中外不同文化因子在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的比較、適應(yīng)和選擇中表現(xiàn)出來的。具有比較優(yōu)勢(shì)的文化因子必然能夠帶來更好的投資收益，因而更符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（投資者）的利益。

在跨國(guó)公司本土化分期模型中，跨國(guó)公司在勞動(dòng)力市場(chǎng)中找到的具備“文化因子-技術(shù)A”的員工的概率為Pr[Am]=s，包括在本土化第一期通過自己努力獲得“文化因子-技術(shù)A”的員工[其概率為s-(1-s)a]在內(nèi)，具備母公司文化背景的員工在企業(yè)中所占比例為：

LA=Pr[A]+Pr[A]×Pr[Am]

=s+(1-s)a+(1-s)(1-a)s

=s(2-s)+a(1-2)2

如果跨國(guó)公司不采取本土化策略，而是完全依靠母公司員工以及母公司文化，那么，到第二期，跨國(guó)公司的總收益為：

ΠA=(R-w)+LAΔA。

如果跨國(guó)公司采取本土化策略，它在勞動(dòng)力市場(chǎng)中找到具備“文化因子-技術(shù)B”的本土化員工的概率為Pr[Bm]=s+(1-s)sμ，而母公司員工和本土化員工在企業(yè)所占比例為：LB=s+(1-s)sμ+(1-s)2sμ+a(1-s)3μ?？鐕?guó)公司的總收益為：ΠB=2(R-w)+[s+(1-s)sμ+LB[2-s-(1-s)sμ]ΔB。

根據(jù)ΔBfΔA的假定，顯然，ΠBfΠA，本土化給跨國(guó)公司創(chuàng)造的投資收益更大。如果把本土化員工的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)考慮在內(nèi)，修正跨國(guó)公司對(duì)本國(guó)員工與本土化員工的同工同酬假定，那么，本土化的投資效益將更加明顯。

結(jié)論與展望

篇7

具備戰(zhàn)略耐心谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。公司CEO估計(jì)完成這個(gè)使命需要300年。公司做的每件事都是在為這個(gè)目標(biāo)服務(wù)。它幾乎每一天都會(huì)宣布一款新產(chǎn)品或者新功能，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)混亂信息的整合，盡管其中大部分投資目前都未贏利。谷歌CEO認(rèn)為“市場(chǎng)普及率第一，收入其次......只要建立一個(gè)持續(xù)吸引眼球的業(yè)務(wù)，你總能找到聰明的辦法從中賺錢”。

建立創(chuàng)新平臺(tái)并掌握其控制權(quán)谷歌花費(fèi)數(shù)十億美元打造了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，開發(fā)了自己的專有技術(shù)，使得公司能夠快速開發(fā)和推廣自己或者合作方設(shè)計(jì)的新服務(wù)。谷歌的平臺(tái)實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)創(chuàng)新樞紐。不同的第三方都可以到這里訪問，開發(fā)出融合了谷歌功能元素的新型應(yīng)用產(chǎn)品，同時(shí)向用戶測(cè)試和營(yíng)銷其產(chǎn)品。谷歌、第三方創(chuàng)新者、用戶和廣告商構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)新“生態(tài)系統(tǒng)”，他們之間的積極互動(dòng)形成了對(duì)各方都有利的良性循環(huán)，尤其對(duì)谷歌有利。作為這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的所有者和經(jīng)營(yíng)者，它能夠控制其生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，并從中賺取超高比例的收益。由于每一筆交易都通過谷歌的平臺(tái)，谷歌能夠不間斷地獲知有關(guān)副產(chǎn)品的全部信息，同時(shí)它也是所有初期收入流的分配中心。

將創(chuàng)新任務(wù)寫進(jìn)崗位職責(zé)谷歌將創(chuàng)新列入員工的工作時(shí)間預(yù)算，要求技術(shù)人員花80%的時(shí)間在核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)上，其余20%則用在他們自己選擇的技術(shù)項(xiàng)目上。對(duì)管理人員，公司也有類似的規(guī)定。這就迫使員工必須騰出時(shí)間來搞創(chuàng)新。

善于利用失敗和混亂谷歌快速地推出大量創(chuàng)新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可能并不完美，但谷歌會(huì)讓市場(chǎng)來選擇。這種百花齊放的戰(zhàn)略意味著許多產(chǎn)品注定要失敗，但是公司高管并沒有因此而止步，而是鼓勵(lì)員工嘗試失敗。谷歌創(chuàng)始人佩奇甚至還表揚(yáng)了一名犯下大錯(cuò)、給公司造成數(shù)百萬美元損失的高管：“我很高興你犯了這個(gè)錯(cuò)誤。因?yàn)槲蚁Ｍ灸軌蛐袆?dòng)迅速、做很多很多的事情，而不是謹(jǐn)小慎微、什么也不敢做?！?/p>

篇8

對(duì)于公司的管理者來說，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)節(jié)不同部門間的利益和行為，以使其能夠通力合作，從而團(tuán)結(jié)一致地實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)和使命呢？尤其是，管理者該如何化解不同部門間不可避免地存在的利益沖突呢？

四個(gè)領(lǐng)域四種文化

審視各家公司不難發(fā)現(xiàn)，一般每家公司都有四個(gè)組成部分，它們分別履行著以下四項(xiàng)職能：銷售和營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)、運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)。當(dāng)然，在不同的公司里，這些職能的分類和組合可能有所不同，但大的職能領(lǐng)域不外乎就這四個(gè)。

這四個(gè)職能領(lǐng)域有著不同的目標(biāo)，每個(gè)領(lǐng)域都需要不同的技能組合、行為方式和思維方式來配套。有時(shí)候，不同職能領(lǐng)域中的人甚至連相貌體格和衣著風(fēng)格都有所不同。

四種文化主導(dǎo)著四個(gè)職能領(lǐng)域的運(yùn)轉(zhuǎn)，這不僅體現(xiàn)在專業(yè)方面，也體現(xiàn)在人際交往中。每個(gè)職能領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)視其他職能團(tuán)隊(duì)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還可能感到這些對(duì)手對(duì)自己不大友好。換句話說，四個(gè)職能領(lǐng)域通常有不同的文化。于是，在絕大多數(shù)公司里，存在著四種截然不同的文化。

有統(tǒng)計(jì)表明，公司的CEO大多出身于銷售、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品和財(cái)務(wù)這四個(gè)主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。當(dāng)然，也有些CEO來自其他領(lǐng)域，比如偶爾會(huì)有法務(wù)部門的人士得到晉升從而執(zhí)掌整個(gè)公司，但絕大多數(shù)情況下，CEO還是來自這四個(gè)主要領(lǐng)域。

正如下面將要談到的，雖然實(shí)際并非必然如此，但通常來說，公司文化的類型是由CEO的專業(yè)經(jīng)歷和背景主導(dǎo)的。也就是說，如果CEO之前在銷售領(lǐng)域的經(jīng)歷較多，那銷售文化就會(huì)成為這家公司文化的主體。同樣，如果他或她擁有在產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)方面的豐富經(jīng)歷和背景，公司也會(huì)產(chǎn)生與之相對(duì)應(yīng)的職能文化。而結(jié)果是，大多數(shù)公司的企業(yè)文化會(huì)以這四種文化中的某一個(gè)為主導(dǎo)。

互不買賬的四種文化

下面讓我們來看看，分別由上述四種職能文化主導(dǎo)的公司，它們各自有哪些顯著特色。

銷售文化：在這樣的公司里，銷售被視為最重要的事。銷售人員經(jīng)常看不起產(chǎn)品人員，甚至對(duì)從事產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量管控的員工懷有輕蔑態(tài)度，覺得他們是在浪費(fèi)時(shí)間。

對(duì)銷售人員來說，最重要的通常是賺錢，而不是重注客戶利益，或者著重于幫助客戶及本公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。銷售人員有時(shí)會(huì)將自己明知不合適的產(chǎn)品賣給客戶，因?yàn)樵谝凿N售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬激勵(lì)政策下，即使可能有損客戶利益的銷售行為也能得到獎(jiǎng)勵(lì)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這不利于公司的聲譽(yù)和未來發(fā)展。

在銷售文化中，最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)是營(yíng)業(yè)收入而不是利潤(rùn)，更不是毛利。而毛利其實(shí)很重要，如果不重視這個(gè)指標(biāo)，就無法對(duì)產(chǎn)品的附加值做出考量，也無從得知客戶對(duì)此的看法。

在銷售文化中，銷售行為本身通常比收款或客戶付現(xiàn)款更重要。由此可能導(dǎo)致的結(jié)果是，公司的應(yīng)收賬款數(shù)額巨大，但其中相當(dāng)一部分無法收回。所以，在銷售氣息濃厚的企業(yè)文化背景下，公司的真實(shí)銷售業(yè)績(jī)是值得懷疑的，其利潤(rùn)也可能比賬面顯示的低得多。

產(chǎn)品文化：這種文化與銷售文化完全不同，而且在很多方面與后者截然相反。在產(chǎn)品文化中，重點(diǎn)是給產(chǎn)品添加更多的功能和特色，即便客戶并不需要這些。

在這種文化里，“銷售”往往被視為一個(gè)骯臟的詞匯。銷售人員經(jīng)常被人瞧不起，他們的工作似乎低人一等，技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)人員才是公司里地位最高的人。

在客戶這邊，他們的需求無人傾聽，因?yàn)樗麄儽豢醋魇遣恢雷约赫嬲枰裁吹娜?，似乎公司的產(chǎn)品研發(fā)人員比客戶自己更了解他們的實(shí)際需求。通常公司會(huì)在產(chǎn)品研發(fā)方面投入巨大，但這種努力并不被市場(chǎng)接受。

在這種文化里，產(chǎn)品研發(fā)人員總是沉浸在不切實(shí)際的產(chǎn)品設(shè)計(jì)構(gòu)思中。他們的想法從商業(yè)角度看行不通，但即使?fàn)I銷人員告訴他們這樣的產(chǎn)品并不是客戶想要的，他們還是會(huì)一意孤行，哪怕這樣做會(huì)威脅到公司的生存，而且這種事經(jīng)常發(fā)生。

運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量控制文化：在這種文化中，運(yùn)營(yíng)效率以及產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量才是公司追求的重要目標(biāo)。

這種文化通常由工程師主導(dǎo)，他們追求的是不惜代價(jià)地提高產(chǎn)品質(zhì)量，而不管其設(shè)定的質(zhì)量目標(biāo)是不是高得離譜。在這個(gè)類型的文化中，銷售人員的形象是負(fù)面的，因?yàn)樗麄兘?jīng)常言而無信，并試圖把沒有得到質(zhì)量管控人員首肯的產(chǎn)品推銷出去。在這種文化中，企業(yè)管理者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視甚至連客戶都會(huì)覺得有些過頭。

秉持這種文化的群體主張將現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量推向極致，而不重視產(chǎn)品創(chuàng)新。他們認(rèn)為在創(chuàng)新方面投入精力會(huì)損害他們最看重的產(chǎn)品質(zhì)量和性能。在運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量控制人員的主導(dǎo)下，公司很少甚至根本沒有創(chuàng)新活動(dòng)，而且對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)和加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷的規(guī)劃抱有成見，因?yàn)檫@些活動(dòng)都會(huì)被認(rèn)為背離了公司的產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)向。

財(cái)務(wù)文化：這種文化主要關(guān)注兩類事物：首先是成本，目標(biāo)就是盡可能壓縮成本；其次是規(guī)程，目標(biāo)是確保事事都按章而行，即便有時(shí)候規(guī)章本身制定得并不合理。

財(cái)務(wù)文化與銷售人員完全不相容，因?yàn)楹笳弑灰暈椴欢杀究刂?、花錢大手大腳的人，同時(shí)他們還不愛遵守規(guī)章制度，行事過于隨興，而財(cái)務(wù)文化本身是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，容不得玩笑。?cái)務(wù)文化也看不慣產(chǎn)品文化，因?yàn)楹笳呒夹g(shù)至上的理念被視為過于脫離財(cái)務(wù)現(xiàn)實(shí)，不利于壓縮成本和提高短期盈利能力。

秉持財(cái)務(wù)文化的群體往往對(duì)產(chǎn)品本身一知半解，正是由于不了解，他們更傾向于壓制后者。此外，財(cái)務(wù)文化認(rèn)為產(chǎn)品管理人員在成本控制方面做的不夠，因?yàn)樗麄兛傁氚彦X花在產(chǎn)品功能的改進(jìn)方面，而這種努力能達(dá)到的最佳效果也就是錦上添花而已。

財(cái)務(wù)文化一般還很反對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略涉及大視野和長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，而財(cái)務(wù)文化一般更看重短期效果，它認(rèn)為大視野和長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮會(huì)讓企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境。

公司文化的來源

公司文化的來源有兩個(gè)：一是來源于CEO，二是來源于公司的發(fā)展史和成立背景。在第二種情況下，公司會(huì)聘用一位與其歷史和背景相符的CEO。一般來說，小公司的文化遵從第一個(gè)來源，而大公司的文化遵從第二個(gè)來源。當(dāng)然，凡事也都會(huì)有例外。

當(dāng)公司文化由CEO決定時(shí)，決定的依據(jù)幾乎總是他或她的特定專業(yè)背景。有銷售背景的CEO會(huì)在公司里推行銷售文化，有產(chǎn)品背景的CEO會(huì)倡導(dǎo)產(chǎn)品文化，有財(cái)務(wù)或運(yùn)營(yíng)背景的CEO也是同理。

文化沖突的后果

每家公司內(nèi)部都存在矛盾沖突，很多時(shí)候，沖突的產(chǎn)生根源就是上述四種不同的文化。雖然從理論上說，產(chǎn)生這四種文化的職能部門的大目標(biāo)是一致的，也就是要實(shí)現(xiàn)公司的成功發(fā)展，但它們各自的工作背景和具體目標(biāo)畢竟還是很不相同的。

當(dāng)公司的文化明顯過度集中于四種文化之一時(shí)，不被局外人所知的公司內(nèi)部沖突會(huì)變得更多。當(dāng)偏重某一種文化的CEO確立相應(yīng)職能部門在公司中的優(yōu)勢(shì)地位時(shí)，其他三個(gè)部門的員工會(huì)感到憤憤不平，他們會(huì)把大量時(shí)間和精力用在跟公司主流文化對(duì)著干上，但他們會(huì)做的很巧妙，不會(huì)輕易被人察覺。

當(dāng)一種文化在公司中占據(jù)主導(dǎo)后，其他三個(gè)不受重視的職能部門的活力和發(fā)展動(dòng)力將趨于下降，這會(huì)導(dǎo)致公司面臨銷售、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)或產(chǎn)品問題。每個(gè)部門都會(huì)說問題是他人造成的，四個(gè)部門之間的沖突將由此加劇，而公司整體面對(duì)的麻煩也會(huì)因此變得更大。

在最壞的情況下，這種沖突的連鎖反應(yīng)可能導(dǎo)致公司倒閉。不過更有可能的是， CEO不會(huì)放任這些問題，他會(huì)使用堅(jiān)決手段去對(duì)付那些與他偏好的文化背道而馳的人。在這種情況下，那些公司主流文化的反對(duì)者會(huì)離開公司。一方面，這會(huì)降低沖突的烈度，但另一方面，這也會(huì)導(dǎo)致公司各部門間的力量失衡，從而容易在經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面產(chǎn)生更大的問題。

如何減少文化沖突

為了減少公司內(nèi)部的文化沖突，CEO、董事會(huì)和公司管理層各自需要做如下一些事情：

1、聘用一位具有多職能領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)——例如，同時(shí)擁有銷售、運(yùn)營(yíng)或者財(cái)務(wù)、產(chǎn)品部門工作經(jīng)驗(yàn)——的CEO，這會(huì)好過那些把全部職業(yè)生涯都放在一個(gè)領(lǐng)域的CEO。

2、CEO應(yīng)當(dāng)采取一定措施，確保自己不會(huì)不恰當(dāng)?shù)仄赜谝环N文化而忽視了其他幾個(gè)。當(dāng)然，出于短期績(jī)效的考慮，有時(shí)候可能會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)好的商業(yè)理由而將企業(yè)資源更多集中于某一個(gè)職能領(lǐng)域，但在長(zhǎng)期中，CEO對(duì)每種文化的注意力應(yīng)當(dāng)保持相對(duì)均衡。

3、為這四個(gè)職能部門聘用或者提拔管理者時(shí)，要力圖選擇那些在不同職能領(lǐng)域中都有工作經(jīng)驗(yàn)的人。這樣的人更知道如何實(shí)現(xiàn)不同文化的均衡，以此促進(jìn)公司順利發(fā)展。

4、在公司內(nèi)部設(shè)置至少一個(gè)有四個(gè)職能領(lǐng)域代表共同參加的管理委員會(huì)，在這個(gè)機(jī)構(gòu)中，大家的地位平等。

5、CEO和公司其他管理者的言行所傳達(dá)出的信息應(yīng)當(dāng)是，他們會(huì)對(duì)四個(gè)職能領(lǐng)域做到一碗水端平；他們不應(yīng)偏向任何一個(gè)領(lǐng)域，還應(yīng)積極勸導(dǎo)手下員工不特別傾向或反對(duì)任何一個(gè)領(lǐng)域；公司高管應(yīng)當(dāng)總是倡導(dǎo)公司利益高于某個(gè)職能領(lǐng)域利益的理念；他們還應(yīng)當(dāng)用實(shí)際行動(dòng)來證明自己確實(shí)秉持這一理念。

6、對(duì)員工和高管進(jìn)行交叉培訓(xùn)，比如說在開展銷售培訓(xùn)的過程中，邀請(qǐng)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)部門的同事參加。讓他們看到銷售職能的重要性，并借此機(jī)會(huì)使他們從公司發(fā)展大局的高度更好地理解銷售的重要性。

7、調(diào)派員工到他沒有工作經(jīng)驗(yàn)的職能領(lǐng)域工作。例如，調(diào)一個(gè)財(cái)務(wù)部門的員工去銷售部門，讓他在那里積累6個(gè)月的銷售工作經(jīng)驗(yàn)。

8、對(duì)某一個(gè)職能領(lǐng)域的管理工作展開研討時(shí)，邀請(qǐng)其他領(lǐng)域的代表參與。

9、在對(duì)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略展開研討時(shí)，邀請(qǐng)所有職能領(lǐng)域的人員參加，并確保每個(gè)領(lǐng)域的地位同等重要。

10、定期輪流向四個(gè)職能領(lǐng)域傳遞信息，對(duì)其做出的成績(jī)表示贊賞，以此顯示正是由于該部門的持續(xù)努力，才使公司取得了良好績(jī)效。

篇9

A 公司是一家跨國(guó)高科技公司，有約6000 名員工分布在北京、上海、廣東、福建等地。近日，該公司開展了一次從生產(chǎn)線操作員到中層經(jīng)理的各個(gè)層級(jí)的離職率調(diào)查。

調(diào)查顯示，在以往的21 個(gè)月中，總的人員離職率為 14%， 其中自愿離職的占88%。在若干離職原因中,占首位的是“為了更好的職業(yè)發(fā)展”，有46% 的離職者如此表示。

這樣的調(diào)查結(jié)果，讓A 公司的HR 管理者非常困惑，這難道意味著公司沒有足夠的職位機(jī)會(huì)嗎？但事實(shí)上，以A 公司一個(gè)有500 多人的部門為例，僅在去年一年就新增了80 多個(gè)新職位，也就是說企業(yè)在人才流失的同時(shí)也不斷有新的機(jī)會(huì)出現(xiàn)。

這是一個(gè)讓HR 們困惑的典型的人才保留難題。雖然新機(jī)會(huì)不斷出現(xiàn)，但如果沒有賦予自己的員工，或者對(duì)渴望職業(yè)發(fā)展的員工沒有足夠的吸引力，那么因?yàn)榘l(fā)展空間而出現(xiàn)人才流失，就在所難免了。那么，面對(duì)這樣的高難度“博弈”，企業(yè)和個(gè)人如何能達(dá)到雙贏的局面呢？

量才錄用，打好基礎(chǔ)

任何一個(gè)公司錄用人才，都會(huì)從勝任力的匹配程度來衡量。勝任力可分三個(gè)層次：公司文化所決定的對(duì)公司所有員工適用的普遍勝任力，如尊重個(gè)人、創(chuàng)新能力等；公司組織架構(gòu)中第一層所要求的勝任力，如銷售、物流、研發(fā)等組織的要求均各有側(cè)重；第三個(gè)層次才是具體工作需要的勝任力。而第一個(gè)層次――員工對(duì)公司文化相關(guān)的勝任力以及契合程度，又是人才保留中最重要的一個(gè)因素。這樣的契合就好像一個(gè)心理契約，一旦達(dá)到十足的默契，既讓契約雙方相處愉悅，也讓任何一方都舍不得輕易破壞，甚至可以超越物質(zhì)和金錢的誘惑。而如果個(gè)體價(jià)值觀與公司文化相沖突，再優(yōu)越的物質(zhì)條件也可能留不住關(guān)鍵人才，即使現(xiàn)在招聘進(jìn)來了，也如在企業(yè)里埋下了一個(gè)地雷，累積到一定時(shí)候就會(huì)總爆發(fā)。

當(dāng)然，在招聘過程中，后兩個(gè)層次的勝任力相對(duì)容易把握，通常從個(gè)人的工作經(jīng)歷中就可判斷。而判斷應(yīng)聘者與第一個(gè)層次――與公司文化相關(guān)的勝任力則是比較難測(cè)量的。

但只有在最初的人員甄選環(huán)節(jié)中就下功夫打好基礎(chǔ)，就可避免為未來埋下人才流失的隱患。

善用溝通，增加信任

滿意度，一言概之，就是指一個(gè)人的期望值是否得到了滿足?，F(xiàn)實(shí)與期望間的差距越大就越不滿意，達(dá)到一定程度的差距同時(shí)外界又存在誘惑的話，一個(gè)人就會(huì)離職。而如何把握員工的滿意度，也可以一言概之――知己知彼。通過交流，縮短企業(yè)能兌現(xiàn)的愿景與員工期望值之間的距離，增強(qiáng)互信，以促進(jìn)長(zhǎng)久的合作。

隨著組織的發(fā)展，企業(yè)策略的變化，管理層的更新，員工的滿意度隨時(shí)會(huì)有變化。員工滿意度調(diào)查就像是組織的定期體檢，可以一舉兩得，了解了滿意程度，也可窺測(cè)企業(yè)的文化、戰(zhàn)略方針的貫徹是否得到最廣泛的支持，防患于未然。調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)側(cè)重點(diǎn)可以圍繞以下幾個(gè)方面：?jiǎn)T工對(duì)公司的文化環(huán)境及戰(zhàn)略方針貫徹的滿意度，員工對(duì)所在組織或部門的看法，員工對(duì)直線經(jīng)理的滿意度，以及員工對(duì)自己工作的投入程度等。

為避免滿意度調(diào)查走過場(chǎng)，一些企業(yè)把部門滿意度結(jié)果作為考核部門經(jīng)理業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)之一，并且設(shè)計(jì)后期程序使調(diào)查結(jié)果透明、公開。可組織一次會(huì)議，有時(shí)還可讓部門負(fù)責(zé)人或企業(yè)高層回避，由人力資源部主持，以便員工能更自由地表達(dá)意見。而會(huì)議的主要目的不是聽員工大倒苦水，關(guān)鍵是探究調(diào)查結(jié)果背后員工的具體想法，分析組織的優(yōu)勢(shì)從而鼓舞士氣，讓員工自己提出有明確時(shí)間表、負(fù)責(zé)人和改進(jìn)內(nèi)容的行動(dòng)計(jì)劃，并動(dòng)員員工積極參與其中。

滿意度的改善是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不僅要定期進(jìn)行調(diào)查，對(duì)計(jì)劃的實(shí)施情況也要隨時(shí)反饋給員工。除此以外，平時(shí)的溝通也很重要。有一個(gè)例子：一名外企的區(qū)域總經(jīng)理突然提出離職，并恰好選擇到競(jìng)爭(zhēng)品牌的公司就職。經(jīng)過一次長(zhǎng)談后才了解到他是因?yàn)閮傻胤志拥募彝ピ蚨x職的，而他因?yàn)楹軣釔圻@份工作又從未向公司提出，最后壓力加大致使他決定通過跳槽來解決問題。在扼腕嘆息之余，更可見平時(shí)溝通的重要性。部門經(jīng)理和HR 部門應(yīng)該更主動(dòng)，應(yīng)隨時(shí)和員工保持在正式或非正式場(chǎng)合的溝通，爭(zhēng)取隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，不能坐等員工上門，否則最后上門的可能就是員工的抱怨或一封辭職信了。

不要以為戰(zhàn)略只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的事情，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略與員工作適時(shí)的溝通，否則信息不對(duì)稱造成溝通能量浪費(fèi)，還容易使員工對(duì)企業(yè)前景產(chǎn)生種種誤解。新策略出臺(tái)后，企業(yè)可以統(tǒng)一發(fā)個(gè)E-mail 告訴每個(gè)員工，但是不是每個(gè)員工都看過了，都理解了，都和實(shí)際工作掛鉤了呢？這個(gè)很難知道，所以溝通不只是傳達(dá)，接下來可以研討會(huì)的形式讓員工深入討論，內(nèi)容就是企業(yè)的定位和戰(zhàn)略對(duì)每一個(gè)人的工作意味著什么，推進(jìn)在各個(gè)部門中戰(zhàn)略的溝通到位。這樣把企業(yè)戰(zhàn)略和員工每天的工作內(nèi)容聯(lián)系起來，員工一能更透徹地理解企業(yè)戰(zhàn)略，二能體會(huì)到自身工作的價(jià)值和意義所在，在每天的工作中更有成就感。

管理績(jī)效，激發(fā)熱情

很難想象得不到員工認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)，會(huì)吸引員工和企業(yè)步調(diào)一致，激勵(lì)他們積極地朝著目標(biāo)努力?？?jī)效管理是雙向的交流，不是企業(yè)單向地給予指令，制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)有員工的意見參與。人們常說，目標(biāo)應(yīng)該是SMART 的目標(biāo)――Specific（具體化）、Measurable（可衡量）、Attainable（可行）、Realistic（切實(shí)），以及Trackable（可追蹤）。為了使員工對(duì)自己的工作保持興趣，目標(biāo)還應(yīng)該是有一定挑戰(zhàn)性的、有意義的，使員工有新鮮感, 達(dá)到目標(biāo)后有成就感，并不愿意輕易舍棄這種快樂。

在績(jī)效考核中，還有一點(diǎn)無法回避，即員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)的要求和員工個(gè)人勝任力的評(píng)估。首先, 針對(duì)企業(yè)的勝任力特征模型和當(dāng)下重點(diǎn)戰(zhàn)略，可以定義出每個(gè)崗位所需的五六個(gè)關(guān)鍵勝任力及其具體要求；然后結(jié)合績(jī)效考核結(jié)果，和員工一起分析其在關(guān)鍵勝任力的現(xiàn)有水平，加以對(duì)照，便可分析出員工存在的差距；最后就是結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展興趣，制定出既和企業(yè)步調(diào)一致又個(gè)性化的員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

那么，在制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃時(shí)又有什么講究呢? 每個(gè)人都有自己的最佳適應(yīng)區(qū)，超出它以外的工作就需要認(rèn)知上的更新，同時(shí)會(huì)帶來心理上的壓力。開始會(huì)有抵觸，但是如果積極面對(duì)，并得到足夠多的支持和鼓勵(lì)，最佳適應(yīng)區(qū)會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地?cái)U(kuò)大，這也就是能力提高的過程。所以給員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，也要遵循SMART 的原則，避免計(jì)劃過難或過易，并在執(zhí)行中給予足夠多的支持，讓員工對(duì)自己在企業(yè)的未來充滿信心。

發(fā)掘機(jī)會(huì)，各就其位

筆者在與一名外籍經(jīng)理交談時(shí)，這位外籍經(jīng)理不解地問：“在我們國(guó)家，員工都會(huì)主動(dòng)為自己爭(zhēng)取事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，為什么中國(guó)的員工只是在抱怨沒有人關(guān)心他們的職業(yè)發(fā)展？這應(yīng)該是自己主動(dòng)爭(zhēng)取的呀！”雖然企業(yè)應(yīng)該為員工職業(yè)發(fā)展提供支持，但職業(yè)發(fā)展的主人畢竟還是員工自己。不少員工因?yàn)槿狈β殬I(yè)規(guī)劃意識(shí)，當(dāng)新工作機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候，或者沒做好準(zhǔn)備，或者不及時(shí)爭(zhēng)取，到最后只能抱怨企業(yè)內(nèi)部缺乏機(jī)會(huì)，甚至離職。所以企業(yè)要做的首要工作，是要提高員工為自己職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的意識(shí)，這可以通過企業(yè)文化建設(shè)或一些有針對(duì)性的培訓(xùn)來進(jìn)行。

第二步就是為員工的職業(yè)發(fā)展提供相應(yīng)的環(huán)境支持。企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部工作調(diào)動(dòng)機(jī)制，可以分為長(zhǎng)期和短期兩種。長(zhǎng)期的工作調(diào)動(dòng)機(jī)制中，把所有的招聘職位透明化，首先開放給公司內(nèi)部的員工，鼓勵(lì)大家申請(qǐng)，同時(shí)把內(nèi)部職位調(diào)動(dòng)作為一個(gè)重要的公司政策宣傳給所有的人。企業(yè)還可以將這些職位的勝任力模型公布給員工，作為對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的指引。短期的工作調(diào)動(dòng)機(jī)制中，工作輪崗是可操作的，經(jīng)過雙方部門同意，可派員工到對(duì)方部門短期工作，以六個(gè)月為宜，這種安排通常以員工的職業(yè)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)并結(jié)合部門的需要，為員工提供先期嘗試的機(jī)會(huì)。

以上提到的內(nèi)部調(diào)動(dòng)是以員工占主導(dǎo)地位的，很關(guān)鍵的另一方面則是，企業(yè)也應(yīng)在關(guān)鍵崗位做出人員接替計(jì)劃，有意識(shí)地培養(yǎng)接班人。由人力資源部和管理層對(duì)各個(gè)部門的人力資源配備進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵崗位，對(duì)現(xiàn)有人才從績(jī)效和潛能兩方面來評(píng)估，從而明確一批有潛力的員工作為后備力量給予重點(diǎn)培養(yǎng)，在和這批員工充分溝通后，針對(duì)員工特點(diǎn)和未來的目標(biāo)職位制定培養(yǎng)計(jì)劃。

制定個(gè)性化人才保留計(jì)劃

對(duì)于每個(gè)公司的關(guān)鍵人才，根據(jù)其需要，還可制定個(gè)性化的人才保留計(jì)劃。通常有以下四類：股票和股票期權(quán)――給予不同層次關(guān)鍵員工不同數(shù)量的股票或股票期權(quán)，規(guī)定一定的時(shí)間期限和公司業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，制定出什么時(shí)候可以得到多少的股票或金額。

人員保留獎(jiǎng)金――通常作為勞動(dòng)合同的一部分，規(guī)定在企業(yè)工作若干年后可領(lǐng)到一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。

特別的津貼或補(bǔ)助――對(duì)于個(gè)體的情況，提供一些特別的津貼或補(bǔ)助，如為外籍員工提供租房、子女上國(guó)際學(xué)校、家人到國(guó)際醫(yī)院就醫(yī)的補(bǔ)助或協(xié)助等。

篇10

讓員工明確知道公司的企業(yè)文化對(duì)他這個(gè)崗位的具體要求是什么。

公司的企業(yè)文化理念必須落在員工的崗位上，讓員工明確知道公司的企業(yè)文化對(duì)他這個(gè)崗位的具體要求是什么。也就是說，公司的核心文化理念，應(yīng)該通過公司―部門―崗位的層層分解下沉，最終體現(xiàn)在每一個(gè)崗位上。

一個(gè)企業(yè)的文化不是獨(dú)立存在的，是經(jīng)過一段時(shí)間的積累和沉淀，融化在企業(yè)的各個(gè)方面和各個(gè)角落。一方面從戰(zhàn)略層面影響或引導(dǎo)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和社會(huì)認(rèn)知，另一方面也會(huì)在日常管理中深植于企業(yè)和組織的各個(gè)層級(jí)甚至到崗位，形成橫向和縱向兩個(gè)方面的落地載體。

橫向載體

企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)的使命和愿景是與企業(yè)的價(jià)值追求緊密關(guān)聯(lián)的，戰(zhàn)略讓我們知道我們的方向和目標(biāo)，而文化讓企業(yè)員工堅(jiān)定地走向目標(biāo)，有時(shí)候甚至?xí)绊懫髽I(yè)的戰(zhàn)略定位和未來藍(lán)圖。如果從企業(yè)生存角度來解讀企業(yè)戰(zhàn)略和文化的核心三要素，愿景是企業(yè)生存的理想，使命是企業(yè)生存的理由，核心價(jià)值觀是企業(yè)生存的法則。因此可以說，企業(yè)文化深深融化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中，跟隨著企業(yè)的每一個(gè)腳步，生生不息，源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。

組織結(jié)構(gòu)：文化不僅需要落在個(gè)體員工身上，還需要落到企業(yè)組織里。不同的文化類型下企業(yè)可能會(huì)形成不同模式和類型的組織結(jié)構(gòu)，比如層級(jí)型或宗族型的文化會(huì)形成直線職能型的組織結(jié)構(gòu)，而市場(chǎng)導(dǎo)向的活力型文化可能會(huì)形成偏向于扁平化的組織結(jié)構(gòu)。務(wù)實(shí)的和講求效率的企業(yè)文化就會(huì)要求部門定位準(zhǔn)確職責(zé)清晰且價(jià)值最大化，可有可無或阻礙效率的部門則有可能被淘汰或合并。

制度流程：制度是由企業(yè)或企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)管理理念所驅(qū)動(dòng)和引導(dǎo)的，制度流程的形成本身就必然體現(xiàn)企業(yè)的核心價(jià)值追求，不同的文化會(huì)導(dǎo)致不同的制度，進(jìn)而會(huì)強(qiáng)制性地引導(dǎo)員工的行為向企業(yè)要求的方向靠攏；相反，制度流程如果不體現(xiàn)企業(yè)文化的核心導(dǎo)向甚至與文化相悖，則企業(yè)就需要對(duì)現(xiàn)行制度和流程進(jìn)行反思或?qū)徱?，必要時(shí)，根據(jù)企業(yè)文化的要求對(duì)制度流程進(jìn)行調(diào)整和修正，使企業(yè)制度成為文化管理真正的支撐和助手。

人力資源管理：文化一方面是針對(duì)企業(yè)這個(gè)組織的，另一方面也是針對(duì)人的。企業(yè)如何對(duì)待員工，如何約束和激勵(lì)員工，如何獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰員工，都將體現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理選、育、用、留的方方面面。企業(yè)員工的價(jià)值觀管理也是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要課題。如何正確科學(xué)地測(cè)量員工的價(jià)值觀，進(jìn)而有目標(biāo)地引導(dǎo)其向企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀靠攏，形成企業(yè)和員工擁有接近或一致的價(jià)值取向，這關(guān)系到企業(yè)凝聚力和員工忠誠(chéng)度的戰(zhàn)略性問題，也是企業(yè)能夠長(zhǎng)久發(fā)展的決定因素。

品牌建設(shè)：企業(yè)文化除了落在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，還通過品牌這個(gè)載體傳播到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)群體中，由該群體進(jìn)而引發(fā)更為廣泛的社會(huì)關(guān)注。文化是品牌的內(nèi)涵，品牌是文化的形象，正向的企業(yè)文化，會(huì)有效宣傳企業(yè)和產(chǎn)品的正面形象，提升品牌的價(jià)值，同時(shí)促進(jìn)消費(fèi)者和客戶的知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。

縱向載體

部門：企業(yè)文化的核心理念，包括愿景、使命和核心價(jià)值觀等，需要通過某種方式分解到企業(yè)部門，形成下一層組織的文化核心（包括部門愿景、部門使命和部門價(jià)值觀等）。對(duì)比公司文化，部門文化應(yīng)該低一個(gè)層次，更具體、更細(xì)化、更有本部門特色，可以針對(duì)性的指導(dǎo)部門的經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐。

如某乳業(yè)集團(tuán)采購部愿景是“讓一切原料更綠色天然、更有助健康”，使命是“不斷創(chuàng)新，變有限資源為無限，建立持久的資源優(yōu)勢(shì)”，核心價(jià)值觀是“品質(zhì)、效率、責(zé)任、合作”。其核心價(jià)值觀的解釋為“品質(zhì)―追根溯源，關(guān)注供應(yīng)商的供應(yīng)商，選擇低價(jià)高質(zhì)的原料，通過采購為企業(yè)增加效益，為顧客創(chuàng)造價(jià)值；效率―建立制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的采購流程；責(zé)任―精通專業(yè)，廉價(jià)自律；合作―選擇與企業(yè)價(jià)值觀一致的供應(yīng)商；與供應(yīng)商形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”。

分子公司：母公司文化體系形成之后，如何指導(dǎo)和統(tǒng)一下屬分子公司的企業(yè)文化，是現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)文化管控的一大難題。根據(jù)筆者多年實(shí)踐的體會(huì)，原則上集團(tuán)企業(yè)的文化核心理念，應(yīng)該通過某種方法分解到分子公司，并根據(jù)子公司股東結(jié)構(gòu)、行業(yè)與地域、發(fā)展階段、管理成熟度、員工背景等方面的具體情況，采用不同的分解方法，以便子公司的文化既不脫離母公司，又具有子公司特色。

崗位：公司的企業(yè)文化形成體系之后，通常會(huì)讓基層員工感覺距離他們的實(shí)際工作很遠(yuǎn)而高高在上，使大家在理念到行為的轉(zhuǎn)化過程中無所適從，沒有一個(gè)具體的可以指導(dǎo)和約束大家思想和行為的明確要求，這也是企業(yè)文化落地難的一個(gè)重要原因。