導語：如何才能寫好一篇高層管理者的績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：高層管理者；績效考核；發(fā)電企業(yè)

作者簡介：趙磊（1981-），男，北京人，中國大唐集團公司人力資源部，工程師。（北京 100033）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）17-0158-03

一、發(fā)電企業(yè)高層管理者績效考核現(xiàn)狀

績效考核是指按照設定的標準與程序，采用科學的方法，評估員工履行崗位職責的程度與優(yōu)劣，以確定其工作業(yè)績和改進方向的一種管理方法。它為員工崗位競聘、培訓發(fā)展、薪酬激勵等人力資源管理系統(tǒng)的運行提供了客觀依據(jù)。因此，績效考核是企業(yè)激勵與約束機制的重要保證。

迄今為止，國有發(fā)電企業(yè)績效考核使用最多的考核指標體系仍然是“德能勤績廉”。目前國內(nèi)多數(shù)國有企業(yè)對高層管理者的績效考核都采用這種模式，或者是在“德能勤績廉”的基礎上做一些變化嘗試融入一些個性化的指標。對于身為市場主體、參與市場競爭的企業(yè)來說，這種方式的考核內(nèi)容本身是相對靜態(tài)的，不具有針對性且顯得過于呆板、陳舊。

近幾年中央大力推行管理提升年活動，找差距、攻短板、提效益，為了打造國際一流的能源企業(yè)，全面提升國有發(fā)電企業(yè)的競爭力，一些企業(yè)把管理提升的重點放在了績效管理體系上，通過目標分解與指標量化的方式，由主觀、靜態(tài)、定性的考核向客觀、動態(tài)、定量的考核轉(zhuǎn)變。然而該考核實施后，筆者卻發(fā)現(xiàn)了一個非常有趣的現(xiàn)象：從個體到部門、從部門到整體的績效都很好，但企業(yè)的效益并未提升。影響企業(yè)成功的關鍵因素并未得到實際有效的控制，考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，整個績效考核的流程顯得形式化，員工對績效考核工作怨聲載道，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到了限制。

二、績效考核的重要意義

企業(yè)高層管理者是企業(yè)重要的骨干力量，是指分管公司業(yè)務，具有指揮、決策權限的經(jīng)營管理人員。本文所研究的考核對象主要是指國有發(fā)電企業(yè)實體的高層管理者。現(xiàn)階段，電力企業(yè)做實做優(yōu)高層管理者績效考核體系具有深遠的意義。主要原因有以下幾個方面：

1.確保企業(yè)目標的實現(xiàn)

企業(yè)高層管理者是企業(yè)最寶貴的財富，是推動組織發(fā)展和變革的重要因素，是貫徹執(zhí)行組織決策的關鍵層次，他們的管理行為與管理結果影響著企業(yè)目標的實現(xiàn)。他們向員工傳達著組織的信息，是把企業(yè)目標與員工崗位工作目標聯(lián)系在一起的關鍵動力。

2.孕育企業(yè)文化

績效考核具有業(yè)績導向功能，通過企業(yè)績效考核指標體系的構建以及具體指標的選取可以達到建立并傳達組織的價值理念和效益導向的目的，績效考核工作的有效實施可以培育和樹立符合企業(yè)特點的價值觀，最終形成良好的企業(yè)文化。通過將企業(yè)高層管理者的績效管理同企業(yè)整體業(yè)績考核結果相結合，最終規(guī)范了高層管理者及企業(yè)全體員工的績效觀念，從而使企業(yè)上下一心為達成組織目標而努力。

3.有助于高層管理者的職業(yè)生涯管理

根據(jù)馬斯洛層次需要理論，高層管理者相對于普通員工而言具有較高層次的需求，他們不僅期望獲得豐厚的報酬，更期望能夠承擔更大的責任，在職業(yè)生涯發(fā)展上有所成就。高層管理者是國有發(fā)電企業(yè)人力資本的重要一環(huán)，其資本專用性較高，退出成本也相對較高。因此，他們更有可能與企業(yè)建立和諧的“心理契約”，將個人職業(yè)生涯與企業(yè)目標緊密聯(lián)系在一起。績效考核的實施恰好能夠真實反映出個人能力的短板，指出不足和需要改進的方向，幫助高層管理者更好的進行自我職業(yè)生涯規(guī)劃與個人能力素質(zhì)的提升。

三、考核指標體系設計應遵循的基本原則

指標體系是績效管理的重中之重，是影響績效管理結果的關鍵因素，改進績效考核首先要選擇可靠、可衡量的考核指標體系，設計一套符合企業(yè)經(jīng)營實際特點和經(jīng)營周期的具體考核指標，這是績效管理成功的前提，也是整個績效管理活動的中心與紐帶。為了設計出一套符合國有企業(yè)特點，真實可用的指標體系，必須堅持以下幾條原則：

1.堅持價值思維與效益導向

國有企業(yè)長期以來以規(guī)模思維為指導，重規(guī)模、輕效益，績效考核指標的設計也是為此服務。而價值思維意味著重視企業(yè)的長期發(fā)展，從創(chuàng)新的角度看待問題。價值思維作為企業(yè)的核心經(jīng)營理念，引領企業(yè)戰(zhàn)略的實施，引領企業(yè)干部員工隊伍建設，也引領績效管理理念的轉(zhuǎn)變。價值思維除了包含內(nèi)部個體價值外，還關注企業(yè)整體效能和產(chǎn)生效益的價值本質(zhì)，促使我們從整體價值觀念看待問題。同時，應通過績效管理工作著力提升干部員工的價值，注重提高內(nèi)部員工價值產(chǎn)生的隱形效益，最終以科學發(fā)展觀為指導，以創(chuàng)造價值、創(chuàng)造效益為決策依據(jù)和考核標準，著力調(diào)整優(yōu)化結構，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，提升發(fā)展效益質(zhì)量，做到速度和質(zhì)量相統(tǒng)一。

2.堅持抓住重點與核心履職情況，設計考核指標清晰可行

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，“二八法則”的應用非常廣泛，在指標體系設計中主要體現(xiàn)為：企業(yè)重點管理好占職工總數(shù)的20%的經(jīng)營管理者與技術骨干，提高企業(yè)效率，并能夠針對企業(yè)最關鍵的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。沿著“二八法則”解決問題的思路和出發(fā)點，應用于績效管理指標體系的設計，應該立足業(yè)務性質(zhì)與工作職責，抓住最重點和核心關鍵問題設計考核指標。

同時，績效考核的可行性受到測評成本的限制，在指標的設計上要有成本效益的意識，考核指標應盡量具有普遍性和代表性，提倡用最少的指標控制最大的績效結果。指標必須定義明確，與實際考核內(nèi)容保持一致，對于定性指標選擇較多的，應將指標的考評尺度盡可能細化，確?？冃е笜说目刹僮餍浴?/p>

3.堅持財務指標與內(nèi)控指標相結合，定量指標和定性指標相結合

自電力系統(tǒng)改革后，作為市場化運作的企業(yè)，經(jīng)濟效益已成為企業(yè)考核評價的重要依據(jù)與可持續(xù)發(fā)展的重要保障，也成為了業(yè)績考核工作最終的著眼點。為了保持個人目標與組織目標的一致性，妥善解決個人政績與集體政績相混淆的問題，實事求是地評價和判斷個人在組織績效提升中的作用，要加強對發(fā)電企業(yè)高層管理者所管團隊的整體績效的考核，同時在指標體系設計時，應將財務指標作為考核的基礎指標同反映企業(yè)經(jīng)營特點與內(nèi)部管控過程的分類指標相結合納入考核當中去。

同時，單純的定量指標并不能反映高層管理者的業(yè)績，片面追求指標的量化不但不會真實反映業(yè)績還會加大績效考核運行成本。在發(fā)電企業(yè)高層管理者績效考評的問題上，應結合電力企業(yè)的特點，不必強求定量指標，而要根據(jù)企業(yè)業(yè)務性質(zhì)合理設置指標，將定量的經(jīng)營業(yè)績考評指標與定性的個人素養(yǎng)綜合能力指標相結合。

4.采用目標管理、平衡計分卡及KPI方法構建指標體系

美國管理專家彼得.德魯克提出管理必須遵循的原則是每項工作都必須為達到總目標而展開。目標管理法的核心是由員工和管理者共同制定個人目標，使其與企業(yè)目標、部門目標一致。為了保證目標管理的成功，要確保目標制定程序嚴格、準確；將目標管理與預算計劃、績效考核、薪酬、人力資源規(guī)劃系統(tǒng)相結合；要注重適時、頻繁的績效溝通反饋；管理者對于績效的關注和績效溝通的效果，對績效水平的提升有著重要作用。

平衡計分卡是一個注重企業(yè)組織整體戰(zhàn)略實施的績效管理工具，它將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的互相平衡的績效指標體系，克服了單純利用利潤等財務指標作為衡量績效水平的手段，使得績效管理更加關注長遠的具有內(nèi)部推動力的指標，由于這種績效管理方式使企業(yè)從被動變?yōu)橹鲃?，不僅有助于推動績效結果的實現(xiàn)，更會使人們的眼光專注于能夠推動企業(yè)成長的指標上來，利于培育企業(yè)的核心競爭力。

KPI是將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解，挑選關鍵的、最好是可量化的指標作為考核指標，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營活動，使績效考核不僅是激勵約束手段，更是戰(zhàn)略實施工具。因此，KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，應抓住績效特征的根本，不能片面與空泛，能夠量化的指標盡量量化。

四、指標體系的建立

構建發(fā)電企業(yè)高層管理者考核指標體系的思路：一是全面性，從工作業(yè)績、內(nèi)部管理、經(jīng)濟效益等方面確定考核指標。二是突出戰(zhàn)略性，采用KPI法，根據(jù)公司年度目標分解下來的重點工作任務，采用魚骨圖分析法設置考核指標，突出基于核心職能的業(yè)績指標。三是實用性，指標體系的設計要簡潔，切忌數(shù)量多、內(nèi)容泛，只需要選取能夠突出工作重點，易于測量觀察的指標，并盡可能量化，對不能量化的指標應盡可能從行為上進行規(guī)范。

1.工作業(yè)績指標體系

第一步：明確企業(yè)戰(zhàn)略重點及戰(zhàn)略目標，發(fā)電企業(yè)基本涵蓋了效益、安全、內(nèi)控與社會責任幾個方面，通?？梢院唵伪硎鰹椤耙园踩a(chǎn)為前提，降低成本，實現(xiàn)發(fā)電量、收入、利潤的增長，促進企業(yè)不斷發(fā)展”。

第二步：在明晰企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，確定影響戰(zhàn)略成功的關鍵因子。組織行業(yè)內(nèi)專家、企業(yè)管理者進行分析研究，設計問卷并進行問卷調(diào)查，對各業(yè)務模塊各層級人群進行訪談，尋找提煉能夠有效驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因子。火力發(fā)電廠的關鍵成功因子是經(jīng)濟效益、內(nèi)部管理、客戶服務、社會責任等。

第三步：運用魚骨圖對已經(jīng)確定的關鍵成功因子進行分解，確定關鍵績效要素（KPI要素）。例如：經(jīng)濟效益的關鍵績效要素包括利潤、資本管理、成本等。

第四步：在KPI要素上結合高層管理者的職責提煉出業(yè)績關鍵績效指標。例如經(jīng)濟效益指標可分解為利潤總額、經(jīng)濟增加值成本費用利潤率等年度指標，以及國有資本保值增值率、資本金凈利潤變化率等長期指標等，最終形成多維度考核評價指標體系。

2.履職評價指標體系

要對發(fā)電企業(yè)高層管理者的工作業(yè)績進行全面衡量，還必須輔以履職評價，因為工作行為與工作態(tài)度也是影響績效表現(xiàn)的重要因素。對發(fā)電企業(yè)高層管理者進行考核不能僅僅關注財務指標，還應對其工作行為、工作態(tài)度進行考核，即關注其能力素質(zhì)表現(xiàn)。這些內(nèi)容在很多企業(yè)的績效考評表上都有所體現(xiàn)，但不同的是對考量工作行為、工作態(tài)度的具體指標有所不同。發(fā)電企業(yè)高層管理者此類指標的選取應抓住關鍵點，確定反應崗位履職優(yōu)異的重要能力與行為特征，并依據(jù)多數(shù)適用的原則，選取具有代表性的指標。通過借鑒國內(nèi)外關于高層管理人員成功因素的研究成果，結合個體訪談、多方面調(diào)研，在應用模特法的基礎上綜合運用其他方法進行甄別，最終確定適合反映發(fā)電企業(yè)高層管理者科學管理、公平公正、團隊精神、廉潔自律等方面的工作行為以及責任感和敬業(yè)精神等方面的工作態(tài)度指標體系。

五、基于層次分析法的指標權重確定

指標權重是指某項指標占全部指標的比重，體現(xiàn)了各指標的重要性。因此，指標權重確定方式非常關鍵，會影響考核結果甚至考核的意義。合理的權重既能體現(xiàn)評價指標的重要程度，又能體現(xiàn)考核導向。確定權重的方法有主觀賦權法和客觀賦權法。主觀賦權法中具有廣泛代表性的是德爾菲法，客觀賦權法中運用較為廣泛的是AHP層次分析法。本文指標權重的確定結合了客觀賦權法與主觀賦權法，廣泛發(fā)放了調(diào)查問卷，統(tǒng)計了調(diào)查結果，之后運用層次分析法來確定了指標權重。

AHP層次分析法的原理是將評價系統(tǒng)的各種要素分解成若干層次，將同一層次的要素兩兩比較并計算出各要素的權重，按最大權重原則確定最優(yōu)方案。它是在簡單加權法的基礎上推導得出的。

1.建立層次結構模型

在深入分析所考慮的決策后，將發(fā)電企業(yè)高層管理者績效考核作為層次分析的目標層（A），將考核內(nèi)容作為層次分析的準則層（B），將具體考核指標作為層次分析的方案層（C），建立發(fā)電企業(yè)高層管理者考核層次結構模型如圖1所示。

2.構造判斷矩陣并求最大特征根和特征向量

根據(jù)上下層次間元素的隸屬關系，在同一層次間構建兩兩判斷矩陣。兩兩判斷矩陣設為（aij）n×n，則有；aij>0。

各層次具體判斷矩陣構造方法是：在發(fā)電企業(yè)高層管理者績效考核目標層（A）下，根據(jù)各級指標關鍵程度，兩兩比較關鍵因素的重要性，關鍵程度越高、與企業(yè)目標的達成關系越緊密，重要性越高，構造該級別判斷矩陣（A-B）。構造（B-C）判斷矩陣則是根據(jù)具體指標的兩兩比值作為矩陣中元素。這里引用1～9標度來表示重要性判斷結果，標度如表1所示。

采用幾何平均近似法來計算判斷矩陣的特征向量和最大特征值。其計算步驟如下：

3.計算判斷矩陣一致性指標，并檢驗其一致性

定義。CI=0時，完全一致。CI愈大，矩陣的一致性愈差。對1～9階矩陣，平均隨機一致性指標RI見表2所示。

當階數(shù)≤2時，矩陣總有完全一致性；當階數(shù)>2時，稱為矩陣的隨機一致性比例。當CR

通過問卷調(diào)查，并運用MATLAB軟件計算權重，得出如下計算結果。

六、總結

本文分析了我國發(fā)電企業(yè)高層管理者的考核指標體系的優(yōu)點與不足，闡述了發(fā)電企業(yè)面臨的主要問題與目標，運用了KPI-BSC績效考核方法，對其考核指標體系進行了設計，在新的市場經(jīng)濟形勢下，我國火力發(fā)電企業(yè)高層管理者績效指標體系的構建具有現(xiàn)實的指導意義。

參考文獻：

[1]方振邦.戰(zhàn)略性績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2007.

[2]趙靜.數(shù)學建模與數(shù)學實驗[M].北京：高等教育出版社，2000.

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1、建立健全考核制度，全員參與。

績效考核是企業(yè)的大事，績效管理體系能否獲得成功，制度是保障，從績效考核的準備開始，制定一套完備的考核、溝通、反饋和考核結果申述機制?？冃Э己说墓芾響撌且粋€閉合的管理過程，在這個過程中的每一個環(huán)節(jié)，都應該有得到管理層、考核人員、員工認可的完備管理制度，隨著績效考核的逐年開展，根據(jù)實際情況逐步完善和提高。當考核員工對考核結果不滿，認為考核者在評價標準的掌握上不公正或者員工認為考核者對考核標準運用不當有失公平時，都可以通過一定的申述程序，從制度上處理績效考核出現(xiàn)的各種問題，確?？冃Э己巳^程的公平公正

2、明確職責權限，遵循嚴格的考核制度。

打破考核既是為了給員工增加工作負擔的陳觀，考核是為了更好的達成企業(yè)的目標與提高員工素質(zhì)以及促進企業(yè)規(guī)劃與員工自我實現(xiàn)的良好機制。事實上考核增加了對上層管理者的責任與素質(zhì)要求。管理者應依據(jù)員工的業(yè)績和表現(xiàn)做出客觀公正的評價，即“用事實說話”。對于選煤廠而言，對員工的考核首先要明確職責權限，總經(jīng)理是績效管理的支持者和推動者，總經(jīng)理的角色貫徹于整個績效管理的始終，推進、改善、提高都離不開總經(jīng)理的關心，他的首要職責是確立體現(xiàn)企業(yè)價值觀的績效管理體系，監(jiān)督、協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)的工作。人力資源部門要負責構建公司績效管理體系，組織設計各部門、各崗位的績效考核指標，組織實施績效管理循環(huán)過程中績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價以及績效結果應用等工作，。各考核單位負責人和員工就績效考核而言，是一種彼此獲益的雙贏關系，任何一方的成績都有對方的努力在里面，鑒于這個前提，單位負責人要與員工就工作任務、績效目標進行溝通，在雙方充分理解和認同企業(yè)遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上，對企業(yè)的年度經(jīng)營目標進行分解，結合員工的崗位說明書與工作特點，共同制定員工的年度績效目標，然后按照各自崗位的考核標準進行考核，做好績效記錄，精準細化。

二、績效考核中的關鍵環(huán)節(jié)

1、培訓

每個崗位都會面對績效考核，所以必須保證員工與管理者皆認真參與。根據(jù)選煤流程中的各個崗位職責和企業(yè)目標，設定不同的指標業(yè)績。企業(yè)人力資源部應該在考核開始前半年內(nèi)對考評人員進行專業(yè)培訓，確?？己说馁|(zhì)量及公正，培訓內(nèi)容主要是使管理者和員工明白三個方面的內(nèi)容：一是清楚認識績效考核系統(tǒng)，幫助管理者和員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；二是培養(yǎng)責任感，培養(yǎng)管理者和員工的責任感是績效考核有效實施的必要條件；三是掌握績效考核的技巧和方法，一個完整的績效考核系統(tǒng)會涉許多評估方法和評估技巧，作為管理者和員工要會掌握和使用，才能使績效考核達到理想的效果。

2、持續(xù)溝通

績效溝通是績效考核過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展，提升效果的環(huán)節(jié)，對管理者和考核者來說，通過溝通可以幫助下屬提升能力，全面了解員工工作情況；對員工來說，通過溝通可以不斷得到自己工作績效的反饋信息，了解自己的不足之處，以便不斷改進和調(diào)整?？冃贤ㄍǔ７譃樗膫€階段：第一階段為目標制定溝通，管理者和員工通過溝通要明確企業(yè)的目標是什么，部門的目標是什么，個人的目標是什么，怎么樣做才能實現(xiàn)目標，讓員工明明白白干工作；第二階段為績效實施溝通，溝通的主要內(nèi)容應該是關鍵節(jié)點溝通，針對工作情況和工作進度適時進行，對員工提供必要的輔導和幫助；第三階段為績效反饋溝通，管理者將考核結果告知員工，清楚地說明溝通的目的和作用，同時共同制定工作改進計劃和下期工作目標；第四階段為績效改進溝通，主要是針對改進計劃進行跟進監(jiān)督，對改進情況進行評估和溝通，以達到改進提高的目的。

3、有效的績效考核方法

在眾多的績效考核方法中，工作分析法和目標管理法的結合比較適合選煤廠。首先由企業(yè)高層制定總目標，根據(jù)總目標結合部門職責，在各級管理階層制定策略性目標、部門目標；在部門目標的框架下，由各級管理層和相關人員根據(jù)人員崗位職責，制定人員目標。目標分解中首要的是要突出關鍵性，向重點傾斜，并且要盡可能量化。比如可以將選煤廠的原煤入洗量、精煤產(chǎn)率、成本控制、安全等作為總目標并結合崗位職責按權重進行層層分解至每個職工，同時按照選煤流程為輔助來進行進行績效考核。流程化是企業(yè)的必經(jīng)之路，即依據(jù)員工在流程中所發(fā)揮的作用、承擔的責任以及各環(huán)節(jié)的任務關系來設計。例如中層主管，他需要在高層制定的企業(yè)發(fā)展目標的基礎上構建具體的實施方案，和員工一起制定出個人的工作目標，然后進行具體實施，他所發(fā)揮的是承上啟下作用，考核即是針對此來進行的。

三、建立健全績效考核審計，讓考核真正發(fā)揮實效

績效審計即是對企業(yè)績效管理體系的運行有效與否的考核，即由企業(yè)高級管理人員選任人員組成績效審計委員會，對績效考核的過程和結果進行監(jiān)督與審計，是績效管理體系的一個延續(xù)。通過績效審計，能在一定程度上增加考核者和員工的信任，督促考核者和員工更加充分地履行職責，完成工作，更好地遵行績效管理制度，使企業(yè)的績效考核管理體系不斷得到改進和提升。

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【關鍵詞】民營企業(yè)；中層管理者；績效考核；360度

近些年來出現(xiàn)的360度績效考核，已在國外越來越受到青睞，與此相關的學術研究也越來越多。360度績效考核多角度、多來源地對組織及個人的績效、發(fā)展需要等方面做出客觀、準確的評估，促使企業(yè)管理者提高管理技能和工作績效，改善團隊工作，為組織的變化與未來發(fā)展打下堅實的基礎。目前，我國針對民營企業(yè)中層管理者的研究甚少，大多數(shù)民營企業(yè)對中層管理者的績效考核仍然缺乏規(guī)范的考核體系，評價目的也限于晉升和工資，評價結果難以客觀公正。筆者認為民營企業(yè)對中層管理者的考核在適合的情況下引入360度考評將有助于考核的規(guī)范性與科學性，有助于推動員工個人和企業(yè)的共同發(fā)展。

一、360度績效考評的含義

360度績效考評法是20世紀80年代由美國學者在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。其評價系統(tǒng)是由被考評人的上級、同級、下級和內(nèi)部客戶、外部客戶甚至本人擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，考評的內(nèi)容也涉及到員工的任務績效、管理績效、周邊績效、態(tài)度和能力等方方面面，考評結束，再通過反饋程序，將考評結果反饋給本人，達到改變行為、提高績效等目的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價反饋方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到了“鏡子”作用，并提供了相互交流和學習的機會。此外，由于員工參與整個考核的過程，考核結果容易取得員工的信任，而員工接受到這些回饋時，心中也會愿意接受評估的結果，進而改善自己的工作表現(xiàn)。360度績效考評作為企業(yè)業(yè)績考評的一種新工具，已被IBM公司、通用電氣公司（GE）、迪斯尼公司、英特爾公司、孟山都公司、美國各航空公司和其它100多家機構所采用。

二、我國民營企業(yè)中層管理者績效考核現(xiàn)狀及存在問題

目前，我國許多民營企業(yè)績效考核體系不完善，考核的觀念還比較落后，他們往往直接將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，而沒有認識到績效考核的重要性。對于民營企業(yè)中績效考核體系問題的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：績效計劃，37%的民營企業(yè)認為有，34%的認為偶爾有，29%的認為沒有；培訓發(fā)展計劃，32%的民營企業(yè)認為有，48%的認為偶爾有，20%的認為沒有；績效考核委員會，28%的民營企業(yè)認為有，26%的認為擬建立，46%的認為沒有；績效面談，39%的民營企業(yè)認為有，46%的認為偶爾有，15%的認為沒有。

數(shù)據(jù)表明，我國大多數(shù)民營企業(yè)績效考核體系尚不完善，更不用說民營企業(yè)中層管理者績效考核。而中層管理者作為企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性是不容質(zhì)疑的。然而，我國民營企業(yè)中層管理者績效考核往往流于形式，未能起到激勵與利于企業(yè)未來發(fā)展的作用。績效考核存在問題主要如下：

（一）傳統(tǒng)考核方式單一

許多主管領導為了不得罪下屬，或輪流給下屬評優(yōu)，或是不管下屬的實際表現(xiàn)如何，評分都趨中。那些努力工作、認真負責的中層管理者顯然會心存不滿，降低他們的工作積極性。傳統(tǒng)方法還很容易被主管領導用作懲罰下屬的手段。因為大權在握，一旦主管存有私心，不管下屬真正的工作表現(xiàn)如何，都會給予他較低的評價。

（二）信息質(zhì)量不可靠

傳統(tǒng)績效考核的信息來源主要是來源于上級，而上級只能從某一個角度給出員工評價，考核者也只能從這一個角度得到員工工作的信息，而這一工作信息僅僅只是上級能夠看到員工某一方面而反饋的，而且上級和員工的私人感情和個人喜好等非客觀因素很容易出現(xiàn)長官意志；同時，上級即使給出客觀的評價，也有可能出現(xiàn)信息誤差。這二者都將導致考核信息的不準確，則信息質(zhì)量不可靠。

（三）人力資源部門考核工作較難開展

傳統(tǒng)績效考核工作被考核者的工作信息只是由上級給出，最終考核結果由人力資源部門得出，整個考核過程只有人事方面的參與，考核結果難以令被考核者及其他員工信服。因此，人力資源部門部門根據(jù)考核結果而做出的獎罰措施也難以實行，人力資源部門開展工作較難進行。

（四）績效考核缺乏溝通

整個考核過程不與被考評進行交流；或者績效考核結束了，就將結果束之高閣，并沒有用于改善企業(yè)管理，這樣績效管理實際上流于形式，失去了其存在的意義。而且，考核結果被當作機密和人事考評的不公開性，加重了被考評者對考評的不安心理和對人力資源部，人力資源部門的不信任感，進而妨礙績效對被考評者指導教育的作用。

三、我國民營企業(yè)中層管理者績效考核存在問題的原因分析

基于我國民營企業(yè)中層管理者績效考核存在的上述問題，分析其原因，如下：

（一）高層管理者對績效考核重視不夠

我國很多民營企業(yè)高層管理者對績效考核認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從改善公司績效、提高公司未來利益的高度來看待績效考核。首先，高層管理者認為把考核工作交給人力資源部門，就只是人力資源部門的工作，而不重視與下屬的溝通，以激勵其工作積極性與創(chuàng)造性；其次，由于高層不重視，將會影響人力資源部門的工作積極性，將不利于企業(yè)人事制度的不斷改良和創(chuàng)新。

（二）人力資源部門使用的績效考核方法不合適

我國很多民營企業(yè)人力資源部門所選擇的中層管理者考核方法只是追求流行，企業(yè)花了大量的人力、財力及時間在績效考核方面，然而取得的成效甚微。這主要是因為其選擇的考核方法有的出現(xiàn)考核結果不全面、不客觀的問題，有的出現(xiàn)人力資源部門難以開展的問題，有的在考核過程中出現(xiàn)團隊分裂的問題等。

（三）中層管理者對績效考核缺乏正確的認識和態(tài)度

在我國民營企業(yè)中，很多中層管理者對績效考核缺乏正確的認識，認為績效考核是人力資源部的事情，績效評估工作屬于人力資源部門的專職工作，與自己關系不大，考核者自己不重視。因此導致績效評估缺乏事先溝通，從而不能有效的評估績效，最終許多績效評估工作流于形式，沒有達到評估的目的。

四、將360度考評應用于我國民營企業(yè)中層管理者績效考核的必要性

由上述所述問題可以得出，要制定并實行切實有效的考核機制，就要明確民營企業(yè)中層管理者績效考核流于形式等現(xiàn)狀，以及存在的問題，并針對這些問題選擇合適的考核方法，真正對中層管理者起到激勵作用，激其自我發(fā)展意識，提高工作效率。基于上述360度考評的內(nèi)涵以及科學性，將360度考評引入我國民營企業(yè)中層管理者績效考核非常重要和必要，它表現(xiàn)在：

（一）有利于提高中層管理者工作積極性

績效考核的方法與過程往往是企業(yè)中層管理者關注的核心問題。360度績效考核方法賦予了每個中層管理者一個權利，那就是為提高整體人力資源管理質(zhì)量而評定其他同事的協(xié)作態(tài)度和管理技能的權利，促使每個中層管理者重視自己與其他同事的團隊協(xié)作，也提高了企業(yè)整體員工的工作積極性。

（二）有利于增強企業(yè)中層管理競爭力

360度績效考核方法不僅是評定中層管理者工作績效的有效工具，同時也是促進中層管理者提高自身能力的有力手段。它多角度、多來源的診斷中層管理者的表現(xiàn)和能力，并在此基礎上與中層管理者的培訓體系相結合，為以后有針對性的對中層管理者進行培訓，促進中層管理者個體發(fā)展打下基礎。

（三）360度考評不僅僅是一個考評的過程，更是一個企業(yè)價值觀滲透的過程

運用360度考評，首先，評估的績效指標傳達了企業(yè)對被評估群體的要求，是企業(yè)價值觀以及核心能力的灌輸；其次，參與評估者了解被評估者的工作要求，也能形成一種監(jiān)督的機制和氛圍；再次，被評估者明白了自身的職責與崗位要求，一改以往只對上面負責的態(tài)度，將自覺符合企業(yè)的期望與要求，從而積極并最大可能的發(fā)揮自身作用，促進工作的進步與自身的發(fā)展。

五、有關我國民營企業(yè)中層管理者績效考核所存在問題的對策

基于上面所述我國民營企業(yè)中層管理者績效考核所存在的問題，以及將360度運用于我國民營企業(yè)中層管理者績效考核的必要性，現(xiàn)根據(jù)360度考評的特點給出所存在問題的對策，如下：

（一）進行全面的績效評價

傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往缺少對組織內(nèi)其他人員的考慮。上級真正考察到下屬工作的時間實在太少，往往下級的績效評價大多數(shù)來自上級的評價。在很多情況下，除了一些具體指標的完成情況之外，上級給下級的評價往往不充分。上下級之間的私人感情往往對下級的績效評價有重大的影響。重結果而輕行為，容易導致員工不惜代價去追求短期硬指標目的，而不顧企業(yè)的長期利益。與傳統(tǒng)的一些考評方法相比，360度績效考評反饋方從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，通過考評能讓考核者明確自身需要提高之處，并提供了相互交流和學習的機會。

（二）提供質(zhì)量可靠的信息

由于360度考評信息的來源是上級、同事、下級和內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人，這些渠道基本構成了中層管理者的所有工作信息。而且，這些信息提供者是從其某個角度提供信息的，并且可以從該角度清楚的了解被考評者，一般總體上不會帶有什么偏見。這樣可以避免長官意志對考評信息的影響，也可以避免所得的考核信息不全面不公正。所以，多渠道、多來源的信息質(zhì)量比較可靠。

（三）加強團隊精神

360度績效評價反饋從各個方面對中層管理者提供了全方位的評價，這樣便于從被考評者的考核結果來提高企業(yè)的團隊精神。因為，要想得到一個好的評價，中層管理者必須和其上級、下級、內(nèi)部客戶以及外部客戶的關系搞好，加強各方面的合作，最終也加強了企業(yè)的團隊精神，提高了企業(yè)的工作效率。

（四）增強中層管理者的自我發(fā)展意識

由于各方面的評價主要來自于被考評者自己給上級、下級、同事、內(nèi)部客戶以及外部客戶留下的印象，再加上自己的自我評價，被考核者就會加強自我的發(fā)展，而不是僅僅以一個關系來衡量自己的業(yè)績。因此，360度績效評價就給了中層管理者一種自我發(fā)展的激勵，激勵他們不斷的提高自己，充實自己，不斷的給自己充電，最終提高了他們的能力。也對企業(yè)有很大的好處，使企業(yè)自然而然的成為了一個學習型企業(yè)。

（五）人力資源部門較容易開展工作

從360度考評結果反饋中得到的信息是全方位的，這比只有經(jīng)理一個人的考核結果更有說服力，也更容易得到公司其他人員的認同，從360度績效考評中獲得的較客觀公正的考評結果，使人力資源部門依據(jù)它實行的獎懲等人事管理措施較易推行。

（六）考評過程及結果及時溝通

360度考評除了在考核中重視上級、下級、同事、客戶等的考評意見外，同時也重視被考評者自己的意見，人力資源部門在績效考核的過程中不但與考評者溝通，同時也與被考評者溝通?？荚u結果及時反饋，使被考評者更清楚地認識到企業(yè)上級、下級、同事、客戶等對自己的期望以及目前存在的差距，使其來了解到自身的不足以及今后要提高的方向，激勵其持續(xù)提升工作績效。

六、總結

綜上所述，我國民營企業(yè)中層管理者存在的諸多問題，不僅影響到中層管理者的個人績效和其工作積極性，也影響到企業(yè)整個團隊的合作、人力資源部門的工作效率以及企業(yè)現(xiàn)在和未來的發(fā)展，將360度考評運用于民營企業(yè)中層管理者的績效考核中，不僅能夠解決以上問題，同時，還能夠?qū)⑵髽I(yè)價值觀在考核的過程中慢慢滲透進去，讓包括考評者和被考評者在內(nèi)的所有參與考核的員工了解到企業(yè)的價值觀和公司對員工的期望，最終將有利于公司現(xiàn)在和未來的發(fā)展。

參考文獻：

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篇4

關鍵詞：績效管理；市政建設工程公司；改善建議

1 市政建設工程公司在績效管理方面存在的問題

1.1 績效評估指標的設計沒有以工作分析為基礎

工作分析又稱職務分析，是指對某特定的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作所需要有什么樣的行為的過程。市政公司在現(xiàn)有管理方面，對公司每個崗位都有著明顯的定義，包括工種、職稱、等級等項目。研究和分析企業(yè)中各個職位的任務性質(zhì)、內(nèi)容、形式、完成任務的步驟和方法，以及所使用的機器設備等。對于工作職責分析，公司主要調(diào)查研究和分析各職位任務范圍、職位責任大小及重要程度，同時分析各職位的關系，本職位與相關的上下左右各職位之間的關系，分析各職位的勞動強度及工作環(huán)境，調(diào)查研究和分析各職位所需員工的知識、技能、經(jīng)驗、體力、心理素質(zhì)等資格條件。

普遍的市政公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標的設計并沒按照工作分析來，而是主要依據(jù)公司的年度發(fā)展目標及管理層制定的工作目標。管理層制定的目標往往也是主要個別領導商量后定下。

員工績效計劃過程應該是評估者和被評估者之間進行充分溝通，明確各績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。

1.2 沒有對績效評估責任主體進行專項培訓

縱觀市政公司的績效管理，從計劃制定到年底考核，都有例行公事的感覺，部分管理者對績效管理認識不夠。由于不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力?？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核績的工作，造成績效管理流于形式。這最主要是與管理者的認識有關。

1.3 沒有認真開展績效輔導

在制定了計劃之后，進入績效實施。被評估者就要開始按照計劃進行工作。在工作的過程中，管理者要要與被評估者進行持續(xù)的溝通，對被評估者的工作進行指導監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以幫助解決，并隨著實際情況的變化調(diào)整計劃?？冃лo導是績效管理中重要過程。

在績效實施的過程中，績效輔導、中期回顧以及績效的反饋這些環(huán)節(jié)往往是在制度中體現(xiàn)較少的。在市政公司的績效管理制度上，績效輔導這項工作在實際工作中是不多的。項目經(jīng)理往往只對施工計劃作調(diào)整的命令，下屬只管按照任務來做，至于是否是最能發(fā)揮員工績效的方案，項目經(jīng)理考慮得并不多?？冃лo導在公司的管理臺帳中，也很少有一記錄，不像績效考核，有具體的表格，具體的總結，有各級主管的意見等。

1.4 對績效溝通重視不夠

我國大多數(shù)市政建設工程公司和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣，個人績效反饋并不被十分重視。在每次績效考核完成后，人力資源部將考核表發(fā)給每位員工或部門，由員工本人或部門經(jīng)理確認并簽字。對部門的績效來講，部門經(jīng)理都能定期組織討淪，總結經(jīng)驗，商討下一步工作計劃，為更好地完成下一績效目標而提出改進方法。然而，專門組織員工討論個人年度績效考核情況的幾乎沒有。

績效考核的目的是通過考核結果這一反饋信息使員工不斷完善自我，改進工作中的不足，更加清楚的認識自己，不斷增強員工自信心，一旦績效考核成為企業(yè)員工工作的負擔，心里的陰影，那不但不能維持企業(yè)現(xiàn)狀，而且會極大打擊員工的自信心，降級員工的工作積極性。此時的績效考核手段即無法扮演激勵員工進步的工具，也談不上科學有效了。

2 改善市政公司績效管理的建議

我國市政建設工程公司目前正處于全面改制后的快速發(fā)展期，企業(yè)己經(jīng)甩掉老體制下的各種包袱，具備了大踏步前進的條件。全國市政工程建設也正處于快速發(fā)展期，市場的機遇很多，但同時競爭對手也很多，因此能否抓住市場，建設好企業(yè)隊伍，建設好企業(yè)文化，將公司迅速發(fā)展壯大，達到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，公司的績效管理將起著至關重要的作用。在此，筆者對市政公司的績效管理提出以下建議：

2.1 加強培訓，對績效管理有系統(tǒng)的認識

市政公司應對全體中層以上員工及管理人進行專項培訓，請相關培訓師或?qū)＜?，采用脫產(chǎn)、短期的形式進行培訓，更新全體員工對績效管理的認識，特別是管理層的認識。對其它一般員工，公司可采用發(fā)宣傳手冊、板報、內(nèi)部培訓等形式進行宣傳、講解，讓員工知道績效管理的概念，知道作為一名公司員工在公司績效管理中的權利和義務。

公司高層領導必須提供強有力的支持是任何績效管理工作的基本保障。高層管理者必須高度重視公司的績效管理，績效管理是企業(yè)全體員工的事情，上至高層領導，下至基層員工，是企業(yè)的改革大事，高層領導必須站在改革的最前臺，積極的參與其中，給予人力資源經(jīng)理充分的領導支持，讓員工和管理者都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件改革大事，直至成功。

提高人力資源經(jīng)理的專業(yè)化水平是整個公司人員培訓的一項重點。人力資源部經(jīng)理絕不僅僅是負責招聘人員的，收發(fā)績效考核表格的經(jīng)理。在企業(yè)進行績效管理的過程中，人力資源經(jīng)理起著至關重要的作用。他是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節(jié)如：規(guī)章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。

2.2 以工作分析為基礎，制定科學的績效指標

公司在每年年初制定績效計劃時，對績效評估指標的設計應在工作分析的基礎上，結合公司的年度發(fā)展目標及管理層制定的工作目標，通過管理層與員工的溝通，來科學制定各績效指標。

員工的績效指標制定要改變由主管上級直接下達的做法，應與員工多溝通，征求員工意見。各績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現(xiàn)及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。

在考核指標的設置上，要減少主觀性強的及含糊不清的內(nèi)容，減少一些無意義的、大道理式的指標，與工作業(yè)績本身關系不大的指標沒必要設立。在權重設置上，應通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。

2.3 認真開展績效輔導

在確定了階段性的目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種，即會議式和非正式，會議式是通過會議方式，非正式指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。

市政公司由于生產(chǎn)工作大部分在項目經(jīng)理部，因此，項目經(jīng)理在平時的工作中，應結合工程施工的目標，及時了解下屬的工作情況，加強與員工的工作溝通，并指導下屬完成工作計劃。對公司總部的管理者來說，也應及時掌握各個工地的工程、人員等情況，對項目部的管理人員進行績效輔導。

有效的輔導應該是： 隨著目標的實現(xiàn)過程，輔導溝通是連續(xù)的；不僅限于在一些正式的會議上，強調(diào)非正式溝通的重要性；明確并加強對實現(xiàn)目標的期望值；激勵員工，對員工施加推動力，從員工獲得反饋并直接參與；針對結果目標和行為目標。

2.4 進一步優(yōu)化薪酬體系

進一步優(yōu)化薪酬體系，讓員工對收入更滿意。通過勞動獲得收入是所有員工的最基本追求，沒有任何一位員工愿意為公司白干，而對于收入而言，員工總不可能得到完全的滿足。薪酬收入，對每一位員工來說都是十分重要的，對薪酬的滿意度也是留住有用人才的重要保障。因此，優(yōu)化薪酬是公司績效管理中必須考慮的事。同時，優(yōu)化薪酬絕不是簡單地提高員工收入，要根據(jù)公司收益情況、當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平、橫向與縱向的綜合比較、同行的市場分析等做出決策。

3 改善市政公司績效管理體系設計改進的建議

進一步改進和完善的績效管理體系是市政公司績效管理中首要之事。對市政公司的績效管理體系設計，筆者提出以下幾點想法。

3.1 進一步明確績效考核責任

在績效考核的程序上，對考核后與員工的溝通必須得到明確，也必須讓員工在績效考核上有真正的申訴權，考核是雙方的。各類考核結束后，被考核者有權了解自己的考評結果，考核者有向被考核者通知和說明考核結果的義務。被考核者如對考評結果存在異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向更高一級主管或人力資源部門申訴，高一級主管或力資源部應在一定時期內(nèi)，對申訴者予以答復。有了這個程序，員工才能真正主動地參與到公司的績效管理中來，公司的績效管理才能真正發(fā)揮應有的作用。

3.2 重視績效實施時的幾個重要環(huán)節(jié)

（1）要建立以董事長掛帥的績效管理領導小組，因為任何一個公司的績效考核制度能否有效實施，與高層領導的親自參與和大力支持息息相關。

（2）加強對管理者和員工的績效管理宣傳和培訓。培訓、宣傳應該包括：如何設定績效目標和衡量標準，如何收集與績效有關的信息、數(shù)據(jù)，如何進行績效評估和結果反饋，如何掌握傾聽、說服、指導和激勵的技能等。

（3）在新的制度全部推出之前，最好先在某個或幾個部門進行試點，等積累了一些經(jīng)驗后再全面推開。

（4）對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優(yōu)化。

（5）每次考核應注意等到績效考核結果相對客觀、公正時，再將考核結果與薪酬、職務晉升等內(nèi)容相聯(lián)系，以防產(chǎn)生不必要的矛盾。

參考文獻

［1］王雁飛，朱瑜.績效與薪酬管理實務［M］.北京：中國紡織出版社，2005.

篇5

【關鍵詞】煤礦企業(yè)；績效考核；指標體系；保障措施；激勵機制；制度建設；以人為本

0 引言

煤礦中層管理人員績效考核在煤礦管理中具有重要作用。它為煤礦人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供了有關煤礦全體中層管理人員的信息，這些信息對于煤礦人力資源管理的其他環(huán)節(jié)的運行及優(yōu)化具有重要作用。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核為煤礦中層人員的激勵、獎懲和薪酬提供了依據(jù)，是煤礦中層管理人員薪酬制度設立和調(diào)整的依據(jù)，煤礦中層管理人員績效考核可以實現(xiàn)對煤礦中層管理人員勞動過程的控制，是煤礦中層管理人員提升自身價值的一種途徑。

1 良好的煤礦績效考核文化

讓績效考核深入人心，這是許多學者針對績效考核實施不力提出的建議。這要求煤礦中層管理人員不僅在行為上在外在上認同績效考核，而且要在內(nèi)心上認同績效考核，把績效考核當作自我評價，自我發(fā)展的一個工具。而這涉及到煤礦的績效考核文化，正如在有關績效考核文獻和績效考核中所指出的績效考核文化深深地影響著績效考核的實施。良好的煤礦績效文化指的是能夠促進煤礦績效考核行為的產(chǎn)生的價值觀念、行為準則的績效考核文化。在煤礦應該一下幾個方面促進煤礦績效考核文化建設。

第一，煤礦績效考核中對定量化的方法的重視?？冃Э己怂枰亩糠椒ā⒕_的數(shù)學計算是與我們傳統(tǒng)文化中所習慣的定性判定是有差距的。21世紀是全球化的世紀，已經(jīng)得到了人們的普遍認同，所謂全球化，則體現(xiàn)了以西方文化為強勢文化或主導文化的趨勢，不論人們對待這種趨勢抱有怎樣的態(tài)度，人們都不得不承認它的不可抗拒性和必然性。這要求煤礦要有全球化的視野，要學習西方的績效文化吸收其他文化之長補己之短。

第二，公開、公正和公平的煤礦績效考核文化。煤礦中層管理人員績效考核的公開要求煤礦中層管理人員績效考核結果的公示制度，從煤礦中層管理人員績效考核的方法，煤礦中層管理人員績效考核的標準和煤礦中層管理人員績效考核的結果。要使得每一個處在煤礦中層管理人員績效考核管理活動中的人都能夠清楚數(shù)據(jù)的來源，用煤礦中層管理人員績效考核的方法得出煤礦中層管理人員績效考核的結論。并接受來自各個方面的質(zhì)詢與監(jiān)督，杜絕暗箱操作，并且建立煤礦中層管理人員績效考核申訴制度。煤礦中層管理人員績效考核的公正要求獎懲分明，程序公正。煤礦中層管理人員績效考核的公平要求煤礦中層管理人員績效考核活動中的所有人員都遵守煤礦中層管理人員績效考核制度，同等地受到煤礦中層管理人員績效考核制度的保護與約束。

第三，良好的績效溝通文化。不僅是在煤礦績效文化中溝通是一個難題，溝通也是我們傳統(tǒng)的文化中的弱項。因此，需要建立良好的溝通文化，提升煤礦中層管理人員績效考核中的溝通技巧。這有助于減少煤礦中層管理人員績效考核的溝通成本以及人際成本。

2 煤礦基礎管理的完善

首先，煤礦基礎管理中最重要的是煤礦中層管理人員績效考核結果的應用。煤礦中層管理人員績效考核結果的應用包括將煤礦中層管理人員績效考核結果運用于煤礦中層管理人員的績效工資、晉升、培訓等等方面。上面的分析已經(jīng)指出，績效考核結果的應用成為了激勵機制。其原因在于，績效考核結果的應用成為了滿足煤礦中層管理人員需求的一個種類。

這一判斷的原因在于，即使是康德所說的不依賴于感性而僅僅來自于理性自身的道德律也要有個感性的入口（因為作為個體既是理性的存在著也是感性的存在者），更何況制定的績效考核的方案和制度這些依賴于經(jīng)驗的理性，這也就解釋了在績效考核之前需要動員全體員工這樣的做法。在動員大會上，如同培訓那樣邏輯清晰地論證績效考核各個部分之前的關系是不合時宜的，這不是為了讓員工對績效考核有個清晰的認識

，而是為了讓員工按照所設定的制度和方案行動起來。在這樣的場合更多地的是鼓動全體員工的感性沖動，并使員工相信自己的努力與自己收獲之間有絕對必然的關系，進而將制度或方案推行開來。煤礦中層管理人員績效考核不僅僅作為煤礦中層管理人員績效工資與職務升降的依據(jù)，還應該成為煤礦中層管理人員績效改進與制定煤礦中層管理人員培訓計劃的主要依據(jù)，作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的依據(jù)。因此，煤礦就需要完善的薪酬管理制度和培訓制度。

其次，煤礦中層管理人員激勵機制的建立和健全。煤礦中層管理人員激勵機制要體現(xiàn)公平、公正的原則，這是與煤礦中層管理人員績效考核所追求的目標是一致的，應該把物質(zhì)激勵和精神激勵相結合，滿足煤礦中層管理人員的多層次的需求，使煤礦中層管理人員能夠在正負強化中，自覺改進自身行為，使煤礦中層管理人員績效考核的作用得到充分發(fā)揮。

除此以外，還應該從完善工作分析、建立日常的煤礦中層管理人員管理活動記錄、工作說明和煤礦中層管理人員任職體系上完善煤礦管理的基礎工作。這些措施對于煤礦中層管理人員績效考核中所需要的數(shù)據(jù)提供了強有力的支持。

3 績效考核過程中的溝通

溝通貫穿于煤礦中層管理人員績效考核的整個過程，在溝通的過程中要注意溝通的方式和方法，不僅煤礦中層管理人員績效反饋面談中的溝通是非常重要的，煤礦中層管理人員績效考核實施過程中的溝通對于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施也是非常重要的。在煤礦中層管理人員績效考核過程中的溝通中要注意的是溝通的方式、溝通的時間和溝通的內(nèi)容。煤礦中層管理人員績效考核溝通的方式即可以采取書面的方式也可以采取口頭的方式，溝通是在平等的立場上進行探討，要營造一種平等的氛圍。溝通時間應滿足及時的要求。溝通的內(nèi)容包括煤礦中層管理人員績效考核指標含義、煤礦中層管理人員績效考核過程中的事務的溝通。這些都有利于煤礦中層管理人員績效考核的有效實施的。這些溝通可以了解煤礦中層管理人員的工作進展情況，了解煤礦中層管理人員在工作時碰到的障礙，掌握煤礦中層管理人員績效考核的信息，使煤礦中層管理人員的考核更具有說服力。不僅如此，煤礦中層管理人員績效考核中的溝通還有助于了解雙方的期望，有利于挖掘和開發(fā)煤礦中層管理人員的潛能，有利于建立有效的煤礦績效文化。

4 結束語

總之，有效地解決煤礦中層管理人員績效考核中存在的問題，對于建立、健全煤礦的管理制度，轉(zhuǎn)變煤礦在社會主義市場經(jīng)濟中角色和增強煤礦在社會主義市場經(jīng)濟中的競爭力有不可替代的作用。煤礦中層管理人員績效考核的研究，對于煤礦績效考核存在的問題的解決和煤礦的發(fā)展有著積極的意義。

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關鍵詞：企業(yè)績效管理 績效考核 問題 對策

績效管理，指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，使員工個人的目標與企業(yè)整體目標有機結合，通過提高員工工作業(yè)績的方法來實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾碇饕冃в媱?、績效實施、績效考核、績效反饋及績效改進等環(huán)節(jié)。通過績效管理能夠充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性與創(chuàng)造性，提高企業(yè)與員工的素質(zhì)，挖掘其潛力，提高企業(yè)的效率與效益。所以，績效管理越來越受到許多企業(yè)的重視。然而，由于企業(yè)自身的一些缺陷以及新舊管理意識的碰撞，使績效管理在執(zhí)行過程中屢屢受挫，問題層出不窮，甚至有不少嘗試過績效管理的發(fā)出感嘆：績效管理猶如雞肋，既費時費力，又不得人心。

1 績效管理存在的問題

1.1 績效管理的目的不科學?？冃Ч芾淼母灸康脑谟趩T工能力的提高和企業(yè)績效的改善，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是，在很多企業(yè)特別是中小企業(yè)的高層管理者，把績效管理僅僅看成獎金分配的依據(jù)，績效管理就是獎勤罰懶，通過懲罰績效差的員工警示其他員工。加拿大的稀薄森咨詢公司做了一項調(diào)查，在它所調(diào)查的企業(yè)中，有80%的企業(yè)會根據(jù)績效評估結果發(fā)放獎金。在很多企業(yè)主眼里，績效管理僅僅是獎勤罰懶的工具，僅僅把員工的績效和企業(yè)的短期目標聯(lián)系起來，沒有考慮到長期目標與長遠發(fā)展。

1.2 基層員工參與不足?？冃Ч芾淼暮诵?，在于個人目標與組織目標的匹配，組織目標實現(xiàn)，個人目標也就得以實現(xiàn)，而個人目標與組織目標的匹配程度，取決于員工的參與程度。據(jù)調(diào)查，70%的高層管理者的目標與公司一致，45%的中層管理者與公司目標一致，而只有17%的基層員工與公司目標一致。由此可以說明，基層員工在績效管理別是指標設計過程中參與程度嚴重不足。由于參與不足，使得績效管理的指標與標準帶有很強的主觀色彩，企業(yè)主往往在評估的內(nèi)容、評估的權重、評估的方法與手段等方面憑自己的意志和喜好設立，整個體系缺乏科學性。由于員工參與不足，對績效評估系統(tǒng)不了解也懶得去了解，所以也就不能質(zhì)疑公司的績效評估系統(tǒng)，使得績效評估系統(tǒng)的公平與公正性不高。

1.3 將績效管理等同于績效考核?？冃Ч芾戆冃в媱?、績效實施、績效考核、績效反饋以及績效改善等環(huán)節(jié)，績效考核雖然是中心環(huán)節(jié)，但是也只是眾多環(huán)節(jié)中的一環(huán)?，F(xiàn)在企業(yè)一提起績效管理，就認為是績效考核，幾乎將考核等同與績效管理，把管理者當成考核者，把員工當成被考核者，由于形成了依據(jù)考核結果進行獎罰的思維定勢，所以考核者與被考核者形成了對立的關系，員工關注的是考核的結果以及怎樣避免被處罰，而對于如何改進績效他們并不關心。由于指標的完成情況直接與個人及部門的經(jīng)濟利益掛鉤，所以員工關心的是部門及個人利益，而對組織的整體利益漠不關心，甚至有員工會為了局部利益會不擇手段地損害整體利益，違背了績效管理的最終目的。

1.4 績效考核的指標設計不科學。首先，指標的數(shù)量太多，有的企業(yè)設定的考核指標多達二十多項，每月發(fā)放薪酬時，要對二十多項指標進行匯總統(tǒng)計，不僅浪費很多人力，而且，由于制訂的指標過多，指標的波動區(qū)域以及極限值很難估算，也因此影響了考核結果，造成考核結果沒有體現(xiàn)工作實績，考核有失公平公正。其次，在設定指標的過程中，過多的經(jīng)濟指標，較少甚至沒有滿足員工的高層次精神需求的指標，不能很好地處理經(jīng)濟發(fā)展與員工全面發(fā)展的關系，員工急功近利色彩濃重，不能促進企業(yè)的全面與長遠發(fā)展。

1.5 績效考評中摻雜個人情感因素?？冃Э荚u是績效管理的中心環(huán)節(jié)，考評包含對工作結果與工作過程的考評。公司對部門員工的考評主要靠本部門的經(jīng)理來完成，經(jīng)理在評價下屬的時候，往往會被自己的主觀感受、個人喜好以及人際關系所左右，，特別是在工作態(tài)度、服務意識等一些非客觀指標的評價上，人情的成分往往大于績效，使得績效考評有失公平，流于形式，形同虛設。

1.6 績效考核的方法與手段有問題?？冃Э己说姆椒ê芏啵泻唵闻判蚍?、強制分布法、因素考核法、關鍵績效指標法、360度反饋比較法。每種方法都有優(yōu)點與缺點，同一部門采用不同的方法，考評的結果可能大相徑庭。關鍵指標績效法（KPI）由于有可量化的關鍵指標，操作簡單，受到很多企業(yè)的青睞。但是作為個體或單個部門來說，此方法可能不是最科學的方法，應該嘗試使用其他的方法來進行考評。在績效考評中，管理者喜歡借助于表格、模塊、軟件等技術手段，以為這樣可以達到考核目的。然而，過分依賴這些考核工具，可能會出現(xiàn)技術測試不了崗位的實際情況，造成測評的結果與實際業(yè)績不符，也就失去了績效考評的公正價值。

1.7 績效管理中缺少信息溝通與反饋。企業(yè)在績效考核結束后，由于考核的目的不明確，往往只關注考核的分數(shù)，把它作為獎勤罰懶的依據(jù)，至于為什么會出現(xiàn)這樣的工作業(yè)績企業(yè)不去分析，員工也不知道自己的問題出在哪里，也不知道怎樣改進。所以，績效管理的初衷通過績效考核來了解企業(yè)及員工的工作及生活狀況，通過績效管理來引導、幫助、激勵員工的作用消失殆盡。

2 改善績效管理的對策

2.1 樹立“以人為本”的管理理念。現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。因此，企業(yè)在進行績效管理時，必須以人為本、以人為中心開展各項工作。要摒棄過去那種把人看成是企業(yè)的成本的思想，樹立人是企業(yè)的最具活力、最具能動性與創(chuàng)造力的資源的管理理念。因此，企業(yè)在績效管理的相關制度特別是標準設計時，必須滿足人的各項需求特別是高層次的需求，要把注意力更多地放在如何開發(fā)人才、如何合理使用人才、不斷挖掘人才的潛能上來，要改變過去那種如何想方設法的壓低企業(yè)的成本、如何更大程度的剝削工人的作法。

2.2 營造績效管理的氛圍，加強績效管理培訓。針對企業(yè)對績效管理認識的現(xiàn)狀，企業(yè)在決定實施績效管理制度以后，應首先在企業(yè)廣泛宣傳，加強輿論引導，讓企業(yè)員工了解績效管理的相關知識，思想上接受績效管理，最后達到行動上配合績效管理，從而迸發(fā)出極大的工作熱情。企業(yè)在建立績效管理的方案后，應對全體員工特別是績效管理人員進行績效培訓，讓績效管理的實施者充分認識績效管理的實質(zhì)，熟練掌握績效考核的方法與手段，并且認識到績效管理是一個循環(huán)往復的閉合過程，其目的是提升企業(yè)和員工的能力，促進企業(yè)與員工可持續(xù)性發(fā)展和和諧發(fā)展，而不是為了給員工增加壓力，減少成本。

2.3 設計科學的績效指標，選擇合理的考核方法。面面俱到、細枝末節(jié)的績效考核指標只能加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。企業(yè)要找到能驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵指標，建立科學的績效標準。在建立指標的時候，要從以下兩方面入手：一是做好崗位分析與評價工作，將若干職能性質(zhì)相類似的具體的崗位歸納為幾類崗位群，針對不同類別的崗位分別設置績效指標與考核方法；二是考核指標應具體明確，以定量指標為主，定性指標為輔，以增強指標考核時的可操作性與公平性。考核方法的正確與否是企業(yè)績效管理成敗的關鍵，考核管理人員在選擇考核方法與手段時一定要慎重，一定要清楚了解各種方法的優(yōu)缺點，然后根據(jù)崗位的特點來選擇合適的考核方法。

2.4 加強績效溝通與反饋工作?？冃贤ㄅc反饋是績效管理的重要環(huán)節(jié)，沒有溝通與反饋，績效管理很難實現(xiàn)。溝通可以通過正式溝通與非正式溝通來進行。在進行績效溝通與反饋時主要包括以下工作：一是告知員工本期考核結果；二是分析員工工作實績與標準的差距及產(chǎn)生原因；三是幫助員工提出改進措施；四是提出下一期的目標與任務；五是完成下期目標所需要的配置的資源。通過績效溝通與反饋工作可以使員工知道自己做得怎樣和怎樣改進；可以使員工知道管理者對自己的評價和期望；可以使管理者知道員工的工作業(yè)績和要求，有針對性的進行激勵和指導。

2.5 確定合理的考核周期。績效考核不應該只在年末或某個時間段進行，如果績效考核“一錘定音”，這樣，不僅傷害了員工，更使企業(yè)受到傷害，企業(yè)應將績效考核周期化，定期對員工的工作成績進行檢查核實，將績效管理融入日常工作管理中。在確定考核周期時，企業(yè)高層應根據(jù)不同層級和不同性質(zhì)的崗位來設置合理的考核周期，考核周期不宜過長或過短。

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因此，通過績效管理持續(xù)改進績效表現(xiàn)，提升核心競爭力，使企業(yè)從基于“一招一式”的簡單競爭，逐步過渡到基于“系統(tǒng)協(xié)同效率”的整體競爭，已經(jīng)成了大多數(shù)營銷組織的共識。

一、營銷組織績效管理的常見問題

但在具體的績效循環(huán)的管理實踐過程中，許多營銷組織卻往往感到“知易行難”，主要表現(xiàn)在：

1、目標和考核指標的制定環(huán)節(jié)：營銷組織面對的營銷環(huán)境不確定性高、區(qū)域市場差異大，因此，在目標和考核指標的合理性上往往是令管理層頭疼的事。如果上下級不能對目標責任達成共識，不能使績效目標成為各級管理者的責任，從而與最終經(jīng)營成果掛起鉤來，績效管理往往成了形式化的東西，變成了為考核而考核。

2、計劃和預算管理環(huán)節(jié)：由于參與高強度、高速度、高對抗的市場競爭，營銷組織的策略、目標、計劃、資源配置等可能經(jīng)常需要根據(jù)變化調(diào)整變動。如果按照統(tǒng)一的或事先約定好指標“一考到底”，績效管理缺乏實際意義；但如果根據(jù)計劃調(diào)整目標和指標，績效管理又缺乏公正性和客觀性，真是兩難境地。

3、過程指導和績效改進環(huán)節(jié)：營銷組織一般是異地化管理，地域廣、差異性大，使得高層領導者對區(qū)域經(jīng)理的檢核難、監(jiān)控難；即便是區(qū)域經(jīng)理對下屬員工也由于外出工作的性質(zhì)，存在著難以過程指導和基礎檢核的難度。員工加上缺乏必要的過程指導和培訓，不能夠清晰“目標-計劃”、“過程-結果”之間的關聯(lián)，就只能憑習慣和個人理解處理工作，績效管理難以有效推動整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

4、績效考核環(huán)節(jié)：由于存在著上述目標計劃調(diào)整、過程指導等難題，在績效管理中往往只能更多的關注業(yè)績結果，但這樣做既難以衡量員工在業(yè)績實現(xiàn)過程中的實際貢獻，又可能導致員工的短期化行為?？己顺闪嗽S多營銷組織績效管理中的“弱項”。

5、激勵環(huán)節(jié)：不能通過考核有效評估員工的工作成果和實際貢獻，也就難以通過績效管理真正做到獎勤罰懶。所以，許多營銷組織往往是看上去有目標、有考核、有獎懲，實際上員工仍然是“看天吃飯、獎金多少憑運氣”，激勵機制沒有真正驅(qū)動員持續(xù)改進績效。

從上面的問題不難看出，大多數(shù)營銷組織在建立績效管理體系方面的誤區(qū)和根本問題在于沒有針對營銷組織在組織管理方面的特殊性，找出營銷組織績效改進的動力源泉和基本命題。

二、營銷組織績效管理的基本命題

根據(jù)我們推行績效管理體系的實踐經(jīng)驗，我們認為，營銷組織績效管理的基本命題在于實現(xiàn)高層領導的決策理性、落實中層經(jīng)理的管理責任、強化基層員工的執(zhí)行力。

1、實現(xiàn)高層領導的決策理性

營銷組織與其他類型組織有所不同，保持必要的靈活性和創(chuàng)新性，是應對市場競爭、獲得業(yè)績增量的必要條件。因此，高層領導者在績效管理建設中，不是要通過規(guī)范化考核指標“管住”下屬，或者“以考代管”。真正重要的是，通過績效管理，有效地傳遞績效責任與壓力，尤其是要幫助中層管理者（區(qū)域經(jīng)理）承擔起實現(xiàn)業(yè)績的完全責任。否則，所有的事情都向上傳遞通過高層領導進行處理和決策，營銷組織就會失去市場活力。

這個過程包括兩層含義。首先是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和整體策略將經(jīng)營目標層層分解，建構一個基于戰(zhàn)略的目標責任體系，使各部門、各崗位有組織地協(xié)同起來實現(xiàn)整體目標；第二通過“誰代表市場、誰擁有權利”，“誰配置資源、誰承擔責任”的理性原則進行決策和授權，激活中層管理者，使其成為區(qū)域市場或?qū)ｍ椔氊熒系摹柏熑螕斦摺薄?/p>

2、落實中層經(jīng)理的管理責任

現(xiàn)實中，營銷組織的高層領導在異地化管理中往往感到“一管就死、一放就亂”。其中的原因，不僅是中層管理者的能力提升問題，最重要的是中層經(jīng)理實現(xiàn)目標的責權對等問題，即區(qū)域經(jīng)理是否具備在績效管理環(huán)節(jié)上的目標分解權、（對員工）考核決定權、區(qū)域內(nèi)資源配置權。

面對在差異化巨大的區(qū)域市場的超強度競爭，作為各營銷組織的中層管理者——區(qū)域經(jīng)理不應該成為總部制定的市場策略的機械執(zhí)行者，而應成為區(qū)域市場的“操盤手”，承擔“操控”市場和提升業(yè)績的完全責任。沒有必要的授權，區(qū)域經(jīng)理就成了執(zhí)行總部策略的“人手”，既無法承擔應對競爭的市場責任，也無法通過他們的管理提高區(qū)域營銷體系的執(zhí)行力。

因此，營銷組織的績效管理不應簡單強調(diào)所謂“規(guī)范和一致性”，使用機械的考核指標和方法，成為束縛區(qū)域營銷經(jīng)理的“枷鎖”，而應通過基礎管理體系的建立（包括目標責任體系、計劃預算體系、績效考核體系、薪酬激勵體系等），使績效管理成為中層經(jīng)理完成業(yè)績目標的管理工具。

3、強化基層員工的執(zhí)行力

基層業(yè)務員在營銷績標的實現(xiàn)過程中，主要的責任是執(zhí)行到位，所以營銷組織的績效管理循環(huán)各環(huán)節(jié)的管理就是要成為各區(qū)域經(jīng)理的加強業(yè)務員團隊執(zhí)行力的有力工具。區(qū)域經(jīng)理可以針對市場實際和競爭要求通過“就近管理與決策”，使績效管理的目標、計劃、檢核、激勵等環(huán)節(jié)與業(yè)務員的具體工作緊密聯(lián)系。否則，對業(yè)務員的考核就成了區(qū)域經(jīng)理的“工作負擔”，難以通過對業(yè)務員針對性的過程指導和現(xiàn)場培訓，有效提升基層員工的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。

三、如何提升高層領導者的決策理性

在營銷組織的績效管理推進過程中，首先，高層領導必須對市場進行分析，依照具體的策略選擇和管理要求，與被考核者（中層管理者）按照“誰代表市場、誰擁有權利”，“誰配置資源、誰承擔責任”的原則，就資源分配、權力保障和目標設計上達成一致共識。

第二，高層領導者需要改變“指揮型”的領導方式，避免出現(xiàn)“責任過度”的現(xiàn)狀，更多通過指導、培訓、約束、激勵等方式，利用所謂“非職務影響力”幫助中層管理真正承擔起提升業(yè)績、完成目標的完全責任來。

第三，高層領導更多應關注建立績效管理體系和績效評估的客觀標準。通過與經(jīng)營最相關且可量化的指標來衡量經(jīng)理人的績效，找到和培養(yǎng)出更多能夠勝任區(qū)域責任或?qū)I(yè)責任的優(yōu)秀人才。發(fā)現(xiàn)人才、儲備人才和優(yōu)化人力資源，是高層領導的重要責任。

第四，在此基礎上樹立起“績效導向”的組織氛圍，以公開公正的績效評估，確定下屬各部門（包括部門經(jīng)理）的工資、獎金、待遇和晉升等，避免“人情分”、“主觀分”，以最終的業(yè)績結果、而非領導的個人偏好確立起考核標準。

四、如何提升中層管理者的責任心

首先，在對下屬員工的目標制定、績效考核、薪酬激勵上，區(qū)域經(jīng)理承擔著引導基層員工實現(xiàn)區(qū)域目標的責任。因此，作為區(qū)域責任的擔當者，區(qū)域經(jīng)理一定要清楚“目標可以分解、責任不能分解”。這一方面要求區(qū)域經(jīng)理正確理解高層領導的戰(zhàn)略意圖，另一方面要求區(qū)域經(jīng)理能夠利用績效管理過程引導下屬、組織下屬，以實現(xiàn)團隊業(yè)績。

其次，通過使每個員工的績效目標、薪酬激勵與最終區(qū)域業(yè)績（即團隊的整體績效）聯(lián)系起來，績效考核和過程指導不再是完成人力資源部門或上級領導的“工作任務”，而是直線經(jīng)理的管理責任。換句話說，績效管理的實施和推進不再是人力資源部門的事情，而真正成為區(qū)域經(jīng)理的管理工具：幫助區(qū)域經(jīng)理找到績效不佳的原因、找到提升業(yè)績的策略、方法，有效承擔員工績效診斷、輔導、發(fā)展的教練責任。

第三，這意味著人力資源部門應該提供的不是各個崗位和人員的具體考核指標，而是KPI指標集。一方面，通過規(guī)定結果性指標和規(guī)范性指標等“剛性指標”，保障整體策略的實施；另一方面在個性化指標的選擇和結合區(qū)域特點和階段工作特點的指標權重選擇上，要賦予中層管理者目標的分解權和考核的確定權。

第四，職能部門在營銷組織績效管理中的定位和職責與區(qū)域經(jīng)理不同：職能部門經(jīng)理不是通過“帶兵打仗”完成最終的業(yè)績提升，其承擔著提升營銷組織整體效率的專業(yè)責任。因此，對職能部門的績效管理必須體現(xiàn)其作為專業(yè)支持系統(tǒng)的價值，圍繞其專業(yè)范圍內(nèi)的營銷效率提升設計目標、考核、激勵等。具體指標和目標設計，我們將在以后的專題研究中進一步論述。

五、如何提升基層員工的執(zhí)行力

基層員工在整體目標的實現(xiàn)過程中，更多承擔的是執(zhí)行到位和執(zhí)行效果的責任（注意，不是業(yè)績成果的責任）。因此，在對基層員工的目標和考核指標設計上，過程性指標的權重要大于結果性指標的權重。但是，中層管理者應充分發(fā)揮區(qū)域責任承擔者和“指揮者”的作用，通過提供支持策略實施的工具、方法，將基層員工過程性指標轉(zhuǎn)化成可以量化的過程執(zhí)行效果指標，如陳列達標率、動銷終端比例等。

在計劃制定和過程指導環(huán)節(jié)，基層員工應以周計劃、月計劃為主，通過有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，承擔階段性執(zhí)行效果的責任。同時，對基層員工的考核周期也相對較短，一般采取“月評季考”的方式。

在營銷組織中，越到高層對結果的責任承擔就越大，而基層員工對業(yè)績結果承擔責任較小。因此，基層員工的薪資和獎勵比例設計上，一般來講與中高層相反：薪資比例大而獎金的比例小。而且通常薪酬與過程效果指標掛鉤，獎金與業(yè)績結果掛鉤。

六、總結

綜上所述，由于營銷組織在組織管理上更強調(diào)目標的“剛性”和“適度靈活性”之間的均衡，因此營銷組織的績效管理過程實際上是幫助企業(yè)弄清楚各級責任主體，并落實績效責任與目標的過程。

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【關鍵詞】企業(yè)人力資源管理；績效管理；研究

經(jīng)濟全球化加快了經(jīng)濟發(fā)展的腳步，使企業(yè)間的競爭越來愈激烈，我國企業(yè)在迎來發(fā)展機遇的同時，也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在市場競爭中加強企業(yè)人力資源績效管理，令企業(yè)擁有更大的發(fā)展空間，是企業(yè)當前需要解決的任務。企業(yè)在國際環(huán)境中的良性發(fā)展，離不開人力資源的績效管理，但部分企業(yè)還沒有認識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位，企業(yè)的經(jīng)營管理存在著一些問題。解決企業(yè)人力資源管理的問題，需要企業(yè)的高層領導加強自身的管理，創(chuàng)新績效管理的模式。

一、人力資源績效管理的重要性

人力資源績效管理是指企業(yè)的管理層和員工為實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標，管理部門與員工共同商定工作的實施計劃，并制定出考核的標準，以此對員工的工作表現(xiàn)進行評價。人力資源的績效管理具有導向性、多維性和系統(tǒng)性的特點，為企業(yè)經(jīng)營管理制定戰(zhàn)略目標，對經(jīng)營活動中基層員工和管理者的各個層面都做出了相應的工作標準，從企業(yè)整體的經(jīng)濟效益出發(fā)，制定出一套完整地管理系統(tǒng)。

企業(yè)人力資源的績效管理可以保障各部門完成既定工作目標，以及為企業(yè)的發(fā)展作出戰(zhàn)略性的規(guī)劃；還可以加強企業(yè)各層次之間的溝通?？冃Ч芾砜梢栽谌藛T選拔中讓有真才實學和管理能力的人得到相應的職位和工資報酬，在企業(yè)中有施展才華的機會。人力資源的績效管理是一種有效的激勵手段，調(diào)動員工的積極性，及時對員工進行培訓，提高員工的技能水平。通過員工的績效考核評定員工的工作能力，決定員工可以勝任的崗位，有效的發(fā)揮員工自身的優(yōu)勢，實現(xiàn)人力資源的合理配置、優(yōu)化配置。

二、企業(yè)人力資源績效管理存在的問題

（一）企業(yè)人力資源績效管理的認識不準確

不少企業(yè)的高層管理者對人力資源績效管理的認識存在一些誤區(qū)，認為人力資源的績效管理就是簡單的績效考核，并把工作的考核作為控制和管理員工作的主要手段?？冃Ч芾砼c績效考核有著天壤之別，績效管理強調(diào)企業(yè)員工、團隊為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制等管理手段確保各項工作的有效執(zhí)行；而傳統(tǒng)意義上的績效考核是一種事后評價，是上級對下級工作的落實情況進行的簡單控制，績效考核只涉及制定績效計劃、進行績效指導和反饋、績效測評、個人工作成果的回報四個循環(huán)活動。績效考核工作是一個管理者與員工進行雙向溝通的過程，而管理者只重視績效考核反饋的員工在工作中的表現(xiàn)，并沒有給予員工一定的獎勵措施。在企業(yè)中得到加薪和升職的往往是和領導者關系密切，非常熟悉的人員，而基層員工的升職機會比較渺茫。

（二）人力資源績效管理體系不完善、不科學

很多企業(yè)雖然采取人力資源績效管理模式，但績效管理體系設定的考核標準與實際不符，進行評價的方式也不清晰、明確，考核工作的操作流程不規(guī)范，考核的內(nèi)容沒有結合企業(yè)其他的管理方式，考核結果可信度不高，也沒有根據(jù)考核的結果改進員工的工作，致使企業(yè)人力資源管理績效考核沒有發(fā)揮任何有效作用。企業(yè)人力資源考核工作中考核人員的主觀性很強，沒有做到公平、公正，出現(xiàn)不合理的人力資源考核，員工的績效考核結果不準確，在某些方面限制了員工的主動性和積極性。

（三）企業(yè)人力資源管理績效考核方法存在問題

績效考核的方法直接影響著企業(yè)人力資源績效管理工作的進度，要想獲得準確無誤的考核結果，績效考核方法的選擇很重要。我國企業(yè)有著自身的一些缺點，如管理人員的素質(zhì)和專業(yè)技能比較低、企業(yè)中裙帶關系比較嚴重、企業(yè)的流動資金少等，使得建立科學、合理的績效管理體系存在很大的困難。不少企業(yè)選擇的考核人員并不是最佳人選，不能對被考核者進行有效的考評，做出的考核結果沒有任何說服力。例如，由被考核者的上級直接進行考核，考核的結果就會帶有片面性，考核人員只看到了被考核者在本部門的工作業(yè)績，沒有將被考核者對其他相關部門的貢獻考慮在內(nèi)。

績效考核的工作離不開各種各樣的工作報表，而這些報表往往存放在企業(yè)人事部門的檔案柜中，操作起來比較麻煩，并且報表中數(shù)據(jù)信息的準確度有待考核，致使績效考核工作成為浪費時間的無用工作。

三、提高企業(yè)人力資源績效管理的方法

（一）設立企業(yè)人力資源績效管理的目標

企業(yè)施行人力資源管理的首要任務是具有明確的企業(yè)人力資源績效管理的目標，指導績效管理工作的順利進行。企業(yè)管理人員需要制定符合本企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，并且被企業(yè)全體員工認可和接受的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標?？冃Э己四繕艘哂刑厣?，為不同崗位的員工制定各異的考核目標，把績效考核管理的有效性發(fā)揮到最大化?？冃Э己四繕诵枰己苏吲c被考核者進行溝通，根據(jù)反饋信息及時地調(diào)整考核的思路，制定出切實可行的考核目標，考核目標不是死板的硬性規(guī)定，需要結合員工的工作方式和工作環(huán)境靈活的進行修改。

（二）完善企業(yè)人力資源績效管理的考核體制

企業(yè)人力資源績效管理效果的顯著與否和績效考核體制的完善有直接的聯(lián)系。首先，要樹立企業(yè)上下員工對績效管理的正確認識，澄清績效管理就是績效考核的認識誤區(qū)，讓員工認識到績效管理的目的是發(fā)現(xiàn)員工在工作中的優(yōu)勢與缺點，以便員工取長補短。其次，加強管理者與員工之間的雙向溝通，考核工作要做到公平、公正，讓被考核者認識到績效考核的重要性，積極地配合績效考核工作?？冃Э己耸瞧髽I(yè)進行人力資源績效管理的手段，管理者需要根據(jù)績效考核的結果對員工進行培訓，及時的提升員工的素質(zhì)和技能。

（三）正確對待績效考核的結果，優(yōu)化人力資源配置

企業(yè)管理者對企業(yè)績效考核的態(tài)度直接決定著績效考核工作的進展，以及考核結果對人力資源績效管理的影響。在企業(yè)中，普遍存在績效考核結果的好壞與員工薪酬的高低直接掛鉤的現(xiàn)象，在一定程度上起到了督促員工工作的作用，但這并不是科學的績效管理模式。現(xiàn)代意義上績效考核的目的是對員工價值的評定和員工工作的改進，注重的是考核的過程，并非是考核的結果。人力資源是企業(yè)的寶貴財富，管理者非常重視在激勵員工方面花費的物力和財力，績效考核與薪金掛鉤的方式只是其中一種，還可以采取其他方式，比如精神激勵等。管理者要根據(jù)績效考核的結果，為員工提供合適的發(fā)展平臺，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

四、結語

21世紀以來，企業(yè)間的競爭歸根到底是人力資源的競爭，企業(yè)要想在競爭中取勝必須加強企業(yè)人力資源的績效管理。企業(yè)人力資源管理是我國企業(yè)近年來才開始研究的課題，在管理過程中出現(xiàn)問題是在所難免的，企業(yè)管理者要及時的找出問題的根源，并采取科學的措施進行改正。企業(yè)采用人力資源績效管理的模式可以充分發(fā)揮員工的才能，令企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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[3]孫泓灝.關于加強企業(yè)人力資源績效管理的幾點思考[J].時代報告：學術版，2012（6）

[4]王馨.關于企業(yè)人力資源績效管理的問題及對策淺析[J].時代報告：學術版，2012（3）

篇9

B公司有員工400多人，推行績效考核已經(jīng)有15年，但普通員工怨聲載道，因為被宰的都是“中基層”，高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂。

C公司有600人，推行績效考核也有10個年頭了。由于各部門KPI制定不合理，導致生產(chǎn)和質(zhì)量管理兩個部門因為出貨的時間和質(zhì)量問題經(jīng)?；ハ喑镀?。

D公司CEO怎么也想不通：為什么推行績效考核后比實行考核前更加缺失團隊精神？

在筆者的管理咨詢過程中，經(jīng)常遇到類似的對國企績效考核的困惑。某公司王老板曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不但未能給企業(yè)帶來相應的“績效”，反而會激發(fā)公司的內(nèi)部矛盾……

誠然，不成功的國有企業(yè)績效考核就是如此。殊不知，很多企業(yè)推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來“面向大海，春暖花開”，但真正住進去，時間久了就會讓人患上“風濕病”。那么，面對扭曲的績效考核，到底怎樣才能使員工滿意、老總叫好、企業(yè)受益呢？筆者認為，績效考核要做好十個方面的工作。

與人力資源掛鉤

績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準的設計，考核工作的組織，考核過程的溝通，以及考核結果的評估與績效獎懲等。然而在很多企業(yè)績效考核工作由企管部或直屬部門“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關心與“薪資掛鉤”的分數(shù)。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門只是負責從被考核部門主管那里收集“分數(shù)”，然后對照處罰標準進行“打分處罰”，對績效標準制定的“崗位分析”等從不關注，對績效考核過程中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵過程”等具體細致的重要工作從不過問。在績效考核的整個過程中，人力資源部僅僅扮演了一個“陪襯”的角色。這種拋開“人力資源問題”的績效考核不僅不能去深層次地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，制定公司的人力資源戰(zhàn)略，而且容易造成“非人力問題”，還不如不考，考了又能企業(yè)帶來什么好處呢？

杜絕平均主義

由于很多企業(yè)組織機構實行扁平化，所以一般各個部門除了經(jīng)理外最多有3～5個下屬，個別科室只能是一個領導一個兵。按中國人的習慣，往往上司家里有事下屬也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級在對下屬的考核上不能“拉下臉”來去開展工作。盡管每個下屬表現(xiàn)差異，但礙于情面，為了不得罪某一下屬，便實行“績效高分”。眾所周知，績效考核的一個目的就是把員工履行崗位職責的好壞通過指標客觀、量化、直觀地表達出來，并根據(jù)員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企業(yè)在績效體系設計上存在平均主義現(xiàn)象，再加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益，團隊意識弱于個人意識。

從結果到過程

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，企業(yè)只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，績效考核最終才能幫助企業(yè)達成管理目標?？冃Э己说氖墙Y果，重心是評價；績效管理的是過程，是一個管理閉環(huán)，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成，只有將每個環(huán)節(jié)有效結合起來，才能確?？冃У膶崿F(xiàn)。如果企業(yè)績效考核只關注結果，忽略績效實現(xiàn)的過程、績效溝通、績效輔導、績效過程監(jiān)控，那么，績效考核就是以偏概全、一葉障目，最終就像那誘人的“海景房”中看不中用，說不準還能讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。這是因為績效的實現(xiàn)是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監(jiān)督才是推動績效提升的關鍵所在。

重視長期利益

某化工企業(yè)推行績效考核制度已經(jīng)有四個年頭，銷售人員的工資結構是“基本底薪+銷售提成+年終獎”。業(yè)務員小王為了得到高工資，在和蘇北的經(jīng)銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益把產(chǎn)品返利點數(shù)提高2倍，最終騙取了王老板的信任順利成交。這是多數(shù)企業(yè)績效考核過程中，員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現(xiàn)象。企業(yè)績效管理的一個通病就是只重短期不重長期，造成績效近視。績效近視的一個重要表現(xiàn)就是不重視企業(yè)與外部利益相關者的關系，片面關注企業(yè)內(nèi)的業(yè)績狀況，對于外部利益相關者考慮得很少，甚至沒有考慮，將來對企業(yè)的管理就會鑄成大錯。因為，決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，還包括外部利益相關者。績效管理不僅要重視企業(yè)內(nèi)部績效的實現(xiàn)，而且要重視與外部利益相關者保持良好關系。企業(yè)在績效體系設計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

區(qū)分考核頻率

績效分為兩種：一是組織績效，宜采取月、年結合或者季、年結合進行；二是員工績效，應采取定性、定量結合，定量為季度考核，定性為年度評價。另外，針對月度考核與季度考核所用的指標不同，考核的側(cè)重點不同，可以把月度考核重點與公司績效掛鉤，把季度考核與個人績效和個人的工作基本職責素質(zhì)等掛鉤。若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進行績效面談及培訓輔導；若企業(yè)績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設定的、量化的、定性的目標相比對。由此可見，無論是績效考核的頻率過高還是過低，考核都將沒有意義。緣于此，筆者建議對公司業(yè)務人員的考核頻率應該高一些，即進行月度或季度考核；對企業(yè)的支持人員的考核頻率應該低一些，即采用季度或半年一考核。

重視創(chuàng)造企業(yè)整體價值

拯救了IBM的原IBM CEO郭士納為IBM帶來業(yè)績考核的新辦法，打破了IBM的大鍋飯，讓大象也能跳舞。但他曾經(jīng)說過，由于企業(yè)考核什么員工就注意什么，如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事，員工也會視而不思、思而不動、動而無勁，因為發(fā)生的事情與個人考核業(yè)績無關。另外，由于公司的業(yè)績考核強調(diào)的是對各部門進行單獨考核，因此，各部門都傾向于為了完成各自的業(yè)績目標而爭奪資源，忽略各部門之間的合作，人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，忽視了對企業(yè)整體價值鏈的衡量。毋庸諱言，這種情況也無助于激勵企業(yè)整體的價值創(chuàng)造。

管理就是溝通，管理就是激勵。激勵個人主義，是目前大多數(shù)企業(yè)績效考核的一個“通病”。在現(xiàn)代企業(yè)中，如果分工的細化，很多工作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力。團隊合作不僅是企業(yè)追求的團隊精神及企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式，而且是企業(yè)創(chuàng)造價值、真正實現(xiàn)績效考核目標的重要方式。但是目前很多企業(yè)的績效考核制度，多數(shù)是強調(diào)個人績效的，而不是團隊合作的。如果績效考核讓很多員工看到了追逐個人業(yè)績的“實惠”大于團隊業(yè)績，整個團隊就會變得更加松散。試想，一個沒有團隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標呢？這也是績效考核反而讓很多企業(yè)更加缺乏團隊精神的根本原因之一。

增加員工原動力

另一個問題是只看績效，不論行為。若績效考核只是為了發(fā)工資發(fā)獎金，不注重員工創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮，企業(yè)只強調(diào)“績效”方面的工作，不強調(diào)“績效”外的員工個人及職業(yè)發(fā)展，不把重心放在績效改進和績效面談分析上，就不能增加員工的原動力。顯然，這樣的績效考核會束縛員工的“手腳”、影響員工正常績效水平的發(fā)揮。因此，企業(yè)要根據(jù)績效結果，進行有效的人力資源管理改進，如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓、員工心理輔導，重點是為績效表現(xiàn)低的員工找原因、找差距，鼓勵其對企業(yè)價值的創(chuàng)造。

不能重基層、弱中層、缺高層

筆者曾在一家國有企業(yè)的企管部發(fā)現(xiàn)一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計報表，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層（各系統(tǒng)分管副總）的出門情況，甚至負責考核的企管部門經(jīng)理年出門次數(shù)也是一個“估計的數(shù)字”。大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出，為何又不算出門呢？有人做過調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業(yè)“特權”或老板“特批”的中高層管理者，或者是依仗有某種“獨門絕技”的科研技術人員，以及一些公司的“有功之臣”或者元老。如果績效考核只是面向基層，被當作約束、懲罰“庶民”的制度，那么這種績效考核本身的存在就不合理，或者說缺乏“法理”上的正當性，自然就影響員工的工作積極性，同時組織績效目標也不能做到上下一致，最終使中高層、科研或技術人員、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實現(xiàn)既定管理目標。

發(fā)揮績效考核正能量

W公司福利制度之一是年終獎。為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據(jù)，人力資源部制定了第四季度績效考核表，要求生產(chǎn)部各班長對所轄班組員工進行年終考核，有一項對員工的操作技能的評價分為四檔：A（熟練）、B（一般）、C（不熟練）、D（較差）。快到年末了，班長考評完沒有把考核結果向大家公布。這天班組里的小周家里有事要找班長請假。班長不在，他無意間看到辦公桌上一張自己的考核表。小周發(fā)現(xiàn)班長對自己操作技能的評價是較差?？吹竭@種考評結果他感到憤憤不平。他想，自己進公司工作已十年零二個月了，從對機臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的是班長對自已的這種評價。在深深地體會到考評結果的不公平的同時，他也開始自我反?。汗ぷ髦须m然都能按照班長要求完成工作任務，但是自己性格太直，不注重討好班長。

從案例中可得知該主管在考核中沒有對下屬進行客觀公正的評價。用這種心態(tài)來對待考評，帶來了嚴重的不可預估的負面影響。另外，作為班長應該反思：員工進公司十年多了，仍然操作技能差的話，身為直接主管是否應該檢討自己是不是盡到了主管的培訓輔導責任？由此可見，考核不僅要公平、公正和公開，而且要起到一定正激勵作用，激發(fā)員工的工作熱情。

不能主管說了算

篇10

［關鍵詞］中小型企業(yè)績效考核問題對策

隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，特別是國際金融危機的影響，企業(yè)面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際的競爭，如何提高企業(yè)的業(yè)績水平，打造企業(yè)的核心競爭力成為擺在企業(yè)管理者面前的重要問題。

一、我國企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀分析

（一）缺乏科學的工作分析

中小型公司一般缺乏明確的職位規(guī)范，管理人員分工不明確，許多崗位職責與權限不清晰，相互交叉，客觀上造成了難以明確界定崗位職責和工作考核標準的現(xiàn)象，缺乏詳實準確統(tǒng)一的崗位描述。這導致：一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，崗位目標難以確定，又沒有明確地提出公司的戰(zhàn)略目標并分解，致了崗位績效考核指標制定不完善，甚至出現(xiàn)偏差；二是各崗位忙閑不均，而且工作忙而無序，還存在著同一級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別很大。這是企業(yè)需要進一步改進的地方。

（二）考核制度不健全、指標體系難以建立、考核標準不明確

在實際考核中，考核人員沒有把握具體的考核標準，考核中存在很大的主觀性，有些就是憑領導好惡或與領導的關系來決定。這樣一來，考核就不能反映員工的實際工作業(yè)績，這種不公平的現(xiàn)象嚴重地挫傷了員工的積極性，以至員工對工作的滿意度下降、離職率比較高、人員流動較大。這在無形中加大了企業(yè)的培訓費用和生產(chǎn)成本，降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率和利益。

（三）操作上信息不對稱

為了使考核能夠盡量客觀化，有不少企業(yè)片面追求細化和量化，以反映員工的真實工作量。因此考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多，考核成了一件勞心費力的瑣事。久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草了事。這樣不僅費時費力，而且增大了企業(yè)費用，影響了企業(yè)的利潤。

（四）未取得職能部門的配合，績效考核工作不能順利進行

在我國，中小企業(yè)大多數(shù)是采用直線式管理，基本上是領導說了算，績效考核部門往往是根據(jù)領導的意圖進行簡單打分與匯總。由此一來，員工績效考核工作在各職能部門看來就是主要領導和考核部門的事，與他們沒有什么關系，因此對考核部門的工作不能較好的配合，以至于達不到績效考核的真正目的。

（五）考評方法簡單、主觀性太強

有些企業(yè)對員工進行的考核一般就是由員工的直接上級考核。直接上級對員工的工作情況最熟悉，在考核中應該作為考核主體，但如果只運用上級考評這種單一的考評方法，會造成很大的主觀隨意性，不能反映員工的實際工作業(yè)績。

二、績效考核問題解決對策

(一)改變企業(yè)人員的觀念

1企業(yè)高層的支持

績效管理的實施和推行效果取決于高層的支持，離開高層的支持，人力資源部的工作得不到順利開展，效果也不明顯，最終會流于形式。高層的努力不應僅局限于開始時的動員與支持，而是要貫穿整個考核過程。績效考核體系的完善和進步也離不開高層的支持。

2員工的參與及培訓

使員工了解什么是績效管理，消除其對績效考核的錯誤或模糊認識?？冃Ч芾硎腔谄髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其上級持續(xù)動態(tài)的溝通，明確員工工作任務及目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，其目的是通過在管理過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標并使員工得到發(fā)展。績效考核不是管理者對員工的懲罰手段，而是通過考核發(fā)現(xiàn)員工的長短處，使員工職業(yè)能力有所改進提高，并提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，使其在管理過程中發(fā)揮作用。

（二）完善績效考核體系

1制定具體、可操作的績效考核標準

各級管理者要對員工的工作業(yè)績進行客觀、公正、合理的考評,考評標準就必須具體。指標體系的確定要以量化為主,對工作態(tài)度、工作能力等較難具體量化的指標,也要考慮密切工作性質(zhì)。對考核目標要盡量分解,分解到每個崗位、每位員工,考核標準要具有可操作性。具體要注意以下原則:標準是具體、可衡量的;考核標準是為員工所知的;標準要合乎公司發(fā)展目標;標準是經(jīng)過員工共同參與、協(xié)商一致制定的;考核的精確性與可操作性之間的合理平衡。

2選擇科學合理的適合企業(yè)本身的考核指標

績效指標是企業(yè)對員工考核的具體要求的體現(xiàn),它一定程度上決定了績效考核工作的成功與否。一個經(jīng)常變動的指標體系,勢必會造成考核目的不穩(wěn)定性;一個較難量化且難獲得的指標體系,勢必會造成考核工作更多的是停留在主觀層面,較難做到客觀公正;一個以財務指標為主的結果導向性指標體系,勢必會造成員工更多地追求短期利益,很難體現(xiàn)中長期發(fā)展目標。所以應根據(jù)企業(yè)的實際情況,綜合運用各種考核工具和方法,建立符合企業(yè)發(fā)展目標的科學、合理的指標體系。

3加強員工的參與度，提高考核的公平性

為了保證績效考核的公正性，績效考核指標的制定就要保證效度和信度?？冃Э己司哂形磥韺蛐?，它不僅僅要了解員工過去工作做的怎樣，更重要的是通過績效考核，促使員工以后把工作做的更好。中小型企業(yè)應該在績效考核過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關的制度，使得績效考核的結果讓員工盡可能早的知道，從而作為以后改進工作和提升業(yè)績的依據(jù)。通過把績效考核的結果和員工的薪酬、工作調(diào)動切實聯(lián)系在一起，使員工感受到績效管理和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高員工參與績效考核和績效管理整個過程的積極性。

4建立績效考核和薪酬、晉升、培訓切實掛鉤的機制

無論多完善、多健全、多科學的績效考核體系，假如其結果沒有得到真正的應用，沒有和薪酬、晉升、培訓等切實掛鉤，最后也只能是流于形式。作為管理者應該知道員工是理性的，員工的發(fā)展空間和發(fā)展機會往往是員工最看重的。假如績效考核對他的工作改善、自我提升、晉升加薪等沒有影響或者作用很少，那么他就不會去重視和配合績效考核工作，這樣考核不但起不到激勵作用，反而會挫傷員工的工作積極性。

5加強和推進績效溝通和反饋

績效考核不是單純的績效評分過程，具體的考評打分只是一個環(huán)節(jié)，很多在績效評分表上體現(xiàn)不出來的或者是其他需要通過溝通來解決的問題，考核者和被考核者應通過績效面談來解決，雙方商討如何改善和提升自我，改進績效，讓績效在溝通中得到改進和提升。考核者也可在這個過程中更深入地了解被考核者，以便更好地進行績效管理。