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篇1

關(guān)鍵詞：項目管理；工程監(jiān)理；一體化模式

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

2012年筆者所在項目監(jiān)理部進(jìn)入西安市某開發(fā)區(qū)，承擔(dān)一項場館工程的監(jiān)理和項目管理工作。通過工程監(jiān)理與項目管理一體化的實踐，筆者深刻感受到工程監(jiān)理與項目管理一體化模式較原有管理體制的不同，以及兩者之間的優(yōu)缺點。

1 項目的前期設(shè)計、成本、采購、及施工管理

1.1前期設(shè)計管理

本項目主要是為各類企業(yè)提供展示、展銷服務(wù)的展示場館，包括一個3層的展示中心和18層的配套辦公樓，建設(shè)單位已委托某設(shè)計單位進(jìn)行方案設(shè)計，項目監(jiān)理部進(jìn)入后的第一項工作就是組織進(jìn)行設(shè)計方案的初審。

項目監(jiān)理部在已編制的總進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上分解出設(shè)計工作進(jìn)度計劃，然后在經(jīng)過對地塊原始地貌的測量（地塊呈現(xiàn)東高西低，原始地貌東西高差最大達(dá)8.9米）和與建設(shè)單位進(jìn)行溝通落實項目具體的使用功能和要求后，組織專業(yè)人員進(jìn)行會審。通過會審，在設(shè)計方案協(xié)調(diào)會上提出包括展示中心柱網(wǎng)尺寸7*7m不滿足展示運營的實際需求建議改為8*8m、地下室結(jié)構(gòu)層高4.5m過低建議改為5.5米、展示中心主入口處自動扶梯方向改為南北向利于人群通行、消防疏散樓梯設(shè)置數(shù)量不滿足消防要求、各層衛(wèi)生間設(shè)置位置及數(shù)量低于規(guī)范對公共建筑的要求、室外環(huán)道未閉合不滿足消防要求、配套辦公樓層高及設(shè)備用房位置調(diào)整等相關(guān)意見。

項目監(jiān)理部在前期設(shè)計管理過程中充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將曾經(jīng)在施工過程中遇到的各類設(shè)計問題作為案例應(yīng)用到管理中，盡量減少由于設(shè)計失誤或不合理導(dǎo)致設(shè)計進(jìn)度滯后以及減少施工過程中因設(shè)計原因產(chǎn)生的返工及簽證。

1.2 成本管理

項目的成本管理的重點是盡可能的確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成本項目的全部建設(shè)工作。因此項目監(jiān)理部依據(jù)公司其他已完工程和在監(jiān)工程的成本控制經(jīng)驗，對本項目計劃工期內(nèi)成本變化的各個風(fēng)險因素進(jìn)行定位、分析，預(yù)測這些風(fēng)險因素對工程成本的影響程度并制定相對應(yīng)的控制措施。

在本項目中，由于地塊東西方向高差較大，項目監(jiān)理部將土方平衡列為設(shè)計階段重要的成本風(fēng)險因素。因此，在對設(shè)計方案會審時，由成本管理人員直接參與，發(fā)現(xiàn)設(shè)計初稿中對地塊原始高差未做過多考慮，其帶來的直接后果是土方開挖量與外運量大幅超出成本控制目標(biāo)。項目監(jiān)理部就此與設(shè)計方進(jìn)行溝通，設(shè)計方經(jīng)初步驗算確認(rèn)屬實后對整體設(shè)計方案進(jìn)行了優(yōu)化，從而避免了建設(shè)工程成本無謂的浪費。

工程量計量與變更是施工階段重要的成本風(fēng)險因素，項目監(jiān)理部直接參與合同的起草與談判工作，對合同中的合同價計算，合同價調(diào)整、付款方式等一系列涉及到成本問題的內(nèi)容進(jìn)行把關(guān)，通過對合同內(nèi)容的約定確保減少施工過程中因各種原因出現(xiàn)的索賠、簽證。在施工過程中，項目監(jiān)理部通過嚴(yán)格依據(jù)合同約定，建立工程量計量復(fù)核制度、工程款支付制度、甲供材料進(jìn)場與庫存復(fù)核制度、階段性成本控制評價制度等相關(guān)制度并嚴(yán)格予以執(zhí)行。

1.3 采購管理

本項目的投資來源主要為國有資金，項目監(jiān)理部依據(jù)《招標(biāo)法》、《政府采購法》、《陜西省政府采購目錄及采購標(biāo)準(zhǔn)》等法律、法規(guī)及相關(guān)規(guī)定為建設(shè)單位編制了本項目的采購清單。采購清單分服務(wù)采購、工程采購、貨物采購三大塊，同時結(jié)合已有工程管理經(jīng)驗編制了采購進(jìn)度實施計劃。通過編制的采購清單和實施計劃，明確了招標(biāo)方式、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)時限。

招標(biāo)階段項目監(jiān)理部依據(jù)編制的采購進(jìn)度計劃向已委托的招標(biāo)結(jié)構(gòu)下達(dá)采購計劃和采購要求，并安排專人全程參與考察、預(yù)審、開標(biāo)工作，協(xié)助建設(shè)單位確定中標(biāo)人。在貨物采購的招標(biāo)過程中，項目監(jiān)理部對門窗材料、墻地磚、管材、五金配件等材料采取封樣制度。

施工階段項目監(jiān)理部對采購的貨物進(jìn)場嚴(yán)格進(jìn)行把關(guān)，一方面是與封樣進(jìn)行比對，一方面是以合同為依據(jù)組織建設(shè)單位、施工單位對進(jìn)場時間、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行三方聯(lián)合驗收，確保所有進(jìn)場貨物都符合國家標(biāo)準(zhǔn)。

1.4 施工管理

施工階段的管理是項目管理的核心階段，項目監(jiān)理部依托自身監(jiān)理工作經(jīng)驗的優(yōu)勢，全面分析施工階段質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)、安全目標(biāo)中存在的風(fēng)險因素，并提前制定了相應(yīng)的管理措施。

例如對質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)，項目監(jiān)理部進(jìn)行有效的結(jié)合管理，通過管理周報、管理月報、監(jiān)理月報的形式對每月的質(zhì)量情況、進(jìn)度情況采用進(jìn)行分析，當(dāng)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)偏差時，及時提出整改意見，協(xié)調(diào)相關(guān)各方采取糾偏措施。對于安全目標(biāo)，項目監(jiān)理部分析不同施工階段的安全風(fēng)險特點，組織參建各方組成聯(lián)合檢查小組形成周檢、月檢的工作制度，有針對性的進(jìn)行安全檢查，對檢查結(jié)果以安全檢查紀(jì)要形式下發(fā)，對存在安全問題的單位下發(fā)《監(jiān)理工程師通知單》限期進(jìn)行整改并復(fù)查。 投資目標(biāo)項目監(jiān)理部利用各類報表形成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資料，運用贏得值原理圖進(jìn)行階段性成本控制評價工作，比較工程每一階段的實際支出額與計劃成本額，進(jìn)行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預(yù)防、成本控制方法的改進(jìn)等降低成本措施，并在項目建設(shè)的下一階段實施。

2工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)勢

本工程項目目前仍處于施工階段，施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、投資、安全等各目標(biāo)均處于受控狀態(tài)。通過實踐，工程監(jiān)理與項目管理一體化模式的優(yōu)缺主要表現(xiàn)在以下幾點：

2.1與單獨的項目管理、工程監(jiān)理相比，一體化后對整個項目的管理能做到一次介入，管理工作及時到位，杜絕了由于進(jìn)場時間不一致導(dǎo)致的管理延時和間斷；

2.2監(jiān)理企業(yè)長期施工現(xiàn)場監(jiān)理經(jīng)驗，使得在項目管理前期階段對建設(shè)全過程中各類風(fēng)險因素特別是技術(shù)風(fēng)險的判斷、分析中有著得天獨厚的優(yōu)勢；

2.3單獨的項目管理和工程監(jiān)理由于看待問題的角度不同，經(jīng)常出現(xiàn)無法協(xié)調(diào)一致的現(xiàn)象，尤其是在進(jìn)度與質(zhì)量、進(jìn)度與安全出現(xiàn)矛盾時這種情況極為常見，其后果往往就是施工現(xiàn)場管理混亂，發(fā)生問題后互相推諉、扯皮。一體化后管理工作的效率因減少了互相推諉、扯皮現(xiàn)象而得到提升；

2.4信息資料收集工作不會出現(xiàn)盲點；

2.5人力資源的高效利用減少了管理成本的支出，同時管理職責(zé)更加明確；

2.6工程監(jiān)理與項目管理一體化模式需要建設(shè)單位對監(jiān)理單位的充分相信與授權(quán)，對于項目經(jīng)理（總監(jiān)）、建設(shè)單位管理代表提出了要具備能在更高層次上駕馭項目的能力。否則，就會導(dǎo)致項目建設(shè)回到原有的業(yè)主、監(jiān)理、承包商三方分立的窠臼，失去了一體化模式初衷和其相應(yīng)的管理成效；

2.7目前監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理從業(yè)人員在技術(shù)專長和現(xiàn)場管理上都具備了相應(yīng)的能力，但是在一體化模式中往往體現(xiàn)出無法適應(yīng)的情況。其原因主要是管理能力仍局限在原有的監(jiān)理要求范圍內(nèi)，對于管理的知識貯備不足，無法正確的應(yīng)用管理分析工具和管理軟件。這些缺失往往會導(dǎo)致建設(shè)單位對項目管理的成效提出疑義，惡化相互之間的信任，甚至是對一體化模式的否定。因為，監(jiān)理企業(yè)如何培養(yǎng)高素質(zhì)能力的復(fù)合型管理人才和配套相應(yīng)的內(nèi)外部管理制度是工程監(jiān)理與項目管理一體化模式能否繼續(xù)前進(jìn)所面臨的重要問題。

3結(jié)語

篇2

一、電力工程監(jiān)理現(xiàn)狀與特點。

我國建設(shè)工程監(jiān)理制于1988年開始試點，5年后逐步推廣，1997年《中華人民共和國建筑法》以法律制度的形式作出了具體的規(guī)定。電力工程監(jiān)理作為建設(shè)工程中的電力工程專業(yè)化監(jiān)理的一種形式，具有建設(shè)工程監(jiān)理的共同點與電力工程專業(yè)化的特點。

、現(xiàn)階段工程監(jiān)理所面臨的共同點。

1、工程監(jiān)理企業(yè)是與建設(shè)單位簽訂的工程委托監(jiān)理合同后，在業(yè)主方的授權(quán)下開展項目監(jiān)理工作。

2、監(jiān)理企業(yè)實行的是項目管理總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)理工程師為項目質(zhì)量、安全第一責(zé)任人。

3、監(jiān)理企業(yè)的項目管理與業(yè)主方的項目管理存在交叉點，“小業(yè)主、大監(jiān)理”的項目管理模式難以實施，監(jiān)理工作在項目管理中的作用難以全部體現(xiàn)，導(dǎo)致監(jiān)理方在項目管理工作中地位尷尬。

4、監(jiān)理企業(yè)技術(shù)、管理人員結(jié)構(gòu)性缺乏，無法滿足高技術(shù)要求下的項目管理需要。

（二）、電力工程監(jiān)理的專業(yè)化的特點。

1、與建設(shè)工程監(jiān)理多對施工階段進(jìn)行監(jiān)理所不同，電力工程監(jiān)理增加了電力建設(shè)工程勘察、設(shè)計、調(diào)試階段的監(jiān)理和職業(yè)健康與環(huán)境監(jiān)理的內(nèi)容。

2、電力工程監(jiān)理服務(wù)的各方主體有其專業(yè)化的特點。電力工程建設(shè)市場中，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位一般都有其電力工程專業(yè)化的特點，各方責(zé)任主體相對穩(wěn)定，監(jiān)理工作中協(xié)調(diào)作用相對容易。

二、現(xiàn)階段社會主義市場經(jīng)濟體制下，要求電力工程監(jiān)理企業(yè)逐步推進(jìn)項目管理一體化。

工程項目管理，是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。而工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。

1、我國政策要求，監(jiān)理企業(yè)推進(jìn)項目管理是必然。

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，改革開放的不斷深入和發(fā)展，我國建筑企業(yè)經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化。表現(xiàn)在市場競爭激烈，市場快速變化。為此，我們監(jiān)理企業(yè)不能僅僅局限于搞工程監(jiān)理工作，還要積極涉足其他領(lǐng)域，必須擴大影響，提高知名度。

建設(shè)部在2003年2月以建令【2003】30號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，文中指出：積極推進(jìn)工程總承包和工程項目管理是深化我國工程建設(shè)組織方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要；有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，迎接入世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。

2、我國工程監(jiān)理企業(yè)要發(fā)展，就必須要敢于面對問題，走出困境。

我國建設(shè)監(jiān)理制度建立的初衷和目前的實際情況有較大的差距，建立建設(shè)監(jiān)理制度以來，我國建設(shè)監(jiān)理的發(fā)展仍主要停留在施工階段，有的甚至只做了施工階段的某一方面的控制工作，而沒有進(jìn)入推行之初要求的全過程、全方位管理控制工作。

目前我國監(jiān)理行業(yè)業(yè)務(wù)范圍狹窄、服務(wù)內(nèi)容單一，只能進(jìn)行施工階段的監(jiān)理工作。只有極少部分監(jiān)理公司兼做工程管理的咨詢工作，提供全過程服務(wù)的專業(yè)化咨詢公司幾乎沒有。從業(yè)人員素質(zhì)低下、職業(yè)道德差、人員結(jié)構(gòu)不合理、缺少高素質(zhì)的專業(yè)人才，嚴(yán)重影響了監(jiān)理企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，給社會造成很大的負(fù)面影響。監(jiān)理行業(yè)取費低、行業(yè)內(nèi)相互壓價、惡性競爭，導(dǎo)致監(jiān)理公司人才流失、服務(wù)質(zhì)量下降，造成惡性循環(huán)。因此，為了擺脫監(jiān)理行業(yè)目前的困境，應(yīng)拓寬業(yè)務(wù)范圍、提高服務(wù)質(zhì)量，積極向建設(shè)項目管理公司轉(zhuǎn)變。

3、我國加入WTO后，迫使我國監(jiān)理企業(yè)盡快轉(zhuǎn)型。

加入WTO以后，我國的工程項目管理將逐漸趨于國際化。一方面，改革開放以來，外資在我國的投資企業(yè)已越來越多，我國的許多項目要通過國際招標(biāo)、咨詢或BOT方式運作。特別是我國加入WTO后，國外大承包商必定會利用其在資本、技術(shù)、管理、人才和服務(wù)方面的優(yōu)勢，擠占我國國內(nèi)的工程建設(shè)市場。面對日益激烈的市場競爭，我國工程監(jiān)理企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，增強應(yīng)變能力，在競爭中學(xué)會生存。另一方面，入世后根據(jù)最惠國待遇和國民待遇，我國工程監(jiān)理企業(yè)將獲得更多的機會，能更容易地進(jìn)入國際市場。

因而從行業(yè)發(fā)展和“走出去”的角度來看，推動我國工程項目管理的國際化尤為迫切。首先要學(xué)習(xí)國際上先進(jìn)的項目管理模式和方法，其次要按照國際工程公司的做法健全工程項目管理組織體系，組建貫穿項目建設(shè)全過程的項目管理公司，要強化總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，推進(jìn)總監(jiān)理工程師的國際化。

4、業(yè)主需求的變化，致使工程監(jiān)理企業(yè)只有適應(yīng)市場。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入及全球經(jīng)濟一體化進(jìn)程的加快，投資主體呈現(xiàn)出外資、私營投資、股份制投資和國有投資等多種投資方式并存的格局。業(yè)主將對工程投資效益愈加重視，工程前期的決策階段監(jiān)理工作將大量增加。監(jiān)理企業(yè)應(yīng)始終以業(yè)主關(guān)注為焦點，具備提供從項目規(guī)劃、設(shè)計、施工、交驗、后評估、運營等全過程、全方位優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力，以盡量滿足業(yè)主的不同需要。

為適應(yīng)市場需求的變化和迎接國際競爭的挑戰(zhàn)，國內(nèi)的監(jiān)理企業(yè)，尤其是有實力的監(jiān)理企業(yè)必然要對自身進(jìn)行多方面的調(diào)整。首先要解決體制問題，只有建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)獲得向國際化企業(yè)發(fā)展的機會。其次還要建立科學(xué)化、現(xiàn)代化管理體系，要創(chuàng)出有特色的名牌產(chǎn)品，必須在企業(yè)內(nèi)部建立起現(xiàn)代化管理體系，使企業(yè)的每一個行為都基于自身明確的發(fā)展目標(biāo)上，通過系統(tǒng)管理得以順利實施。要實現(xiàn)企業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，企業(yè)的品牌體現(xiàn)在項目管理服務(wù)上，必須對監(jiān)理服務(wù)的內(nèi)容、深度、原則等各方面實施標(biāo)準(zhǔn)化。

所以，隨著社會主義市場經(jīng)濟不斷完善，國家體制改革的不斷深化和適應(yīng)國際發(fā)展潮流，我國工程建設(shè)領(lǐng)域的項目管理已進(jìn)入了新的歷史發(fā)展時期，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，靈活的采取對策，發(fā)展成為大型的建設(shè)項目管理公司。

三、應(yīng)用工程監(jiān)理與項目管理一體化的幾點建議。

1、對于業(yè)主來說，要選對實施工程監(jiān)理和項目管理一體化模式的監(jiān)理公司或項目管理公司。因為選擇公司決定著項目的成敗，要從資質(zhì)、業(yè)績、人員配備、聲譽等多方面進(jìn)行考察篩選。

2、業(yè)主要預(yù)先建立完善的項目控制制度，加強項目控制能力，避免失控狀態(tài)。

3、業(yè)主同受委托的監(jiān)理單位或項目管理公司簽訂具有激勵性的合同付酬模式，以激勵監(jiān)理單位或項目管理公司同項目利益相關(guān)，調(diào)動其積極性。

篇3

關(guān)鍵詞：電力工程；管理；一體化；措施

中圖分類號：TM63文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1、電力工程建設(shè)項目管理特點分析

對于電力工程而言，其施工項目管理的特點主要包含三個方面內(nèi)容:首先，工程質(zhì)量的嚴(yán)重性。質(zhì)量問題在電力工程中可大可小，如果情節(jié)比較輕，只會增加一些投資成本或影響工期，而情節(jié)嚴(yán)重的話，對整個工程會產(chǎn)生長久的影響，對以后的安全使用也會帶來影響，從而出現(xiàn)無法估量的安全事故，甚至危及到人們的生命財產(chǎn)安全。其次，施工的特殊性。在電力工程施工中，部分質(zhì)量問題比較常見，對這些問題要不斷地總結(jié)經(jīng)驗，提前采取預(yù)防措施是能夠有效避免的，特別是對電力施工這一特殊施工過程，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，很大一部分原因是施工人員對工程的特殊性了解不足，對于質(zhì)量問題引起的后果沒有引起重視，因此需要技術(shù)人員深入到施工現(xiàn)場，對施工加強管理，杜絕常見質(zhì)量問題的出現(xiàn)。最后，多變的影響因素。對電力建設(shè)施工質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素有很多，導(dǎo)致對工程質(zhì)量的影響也具有多變性，很多問題隨著時間的積累也會發(fā)生變化，或者是引起其他類型的質(zhì)量問題。因此，在施工中一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，施工人員應(yīng)該具體問題具體分析，采取有效的解決措施，防止事故的蔓延或擴大。

2、電力工程建設(shè)項目管理現(xiàn)狀分析

2.1、施工人員素質(zhì)低

隨著電力行業(yè)的迅速發(fā)展，電力企業(yè)不斷增多，需要更多的人才，雖然企業(yè)內(nèi)部員工增多了，但是具有專業(yè)技術(shù)的人員卻十分短缺，企業(yè)要求降低，員工素質(zhì)越來越低，員工本身缺乏安全技能，安全意識薄弱，缺乏責(zé)任心、團隊意識。與此同時，科技的發(fā)展，電力工程建設(shè)引入了更多高科技的設(shè)備，施工人員不具備操作能力，企業(yè)缺少專業(yè)技術(shù)人員，再加上企業(yè)培訓(xùn)跟不上，影響了電力企業(yè)工作的正常進(jìn)行。

2.2、管理理念陳舊

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)體系發(fā)生了很大的變化，計劃經(jīng)濟體系逐漸向著市場經(jīng)濟的方向發(fā)展。但是對于電力工程項目管理來說，一些電力企業(yè)中計劃經(jīng)濟體制下的管理理念依舊在沿用，這就對電力工程的投資、進(jìn)度等管理工作造成很大的影響，也會影響施工、監(jiān)理等單位的具體工作。在經(jīng)濟發(fā)展的過程中，政府與企業(yè)都進(jìn)行著不斷的改革，但是改革過程中的規(guī)章制度卻不夠統(tǒng)一，這就將電力工程項目管理工作分成了若干個部分，如監(jiān)理單位只負(fù)責(zé)質(zhì)量與安全的管理，這樣就削弱了各個項目管理部門的聯(lián)系，影響了項目管理的質(zhì)量。

2.3、監(jiān)理體制問題

目前一些監(jiān)理企業(yè)還沿用著依附式的管理體制，這種體制對電力工程項目監(jiān)理控制的發(fā)展造成很大的影響。監(jiān)理企業(yè)的存在價值一般是依附在某一個具體的企業(yè)中，但是隨著社會的發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)就需要完全地脫離這個母體，如果還存在依附關(guān)系，就會造成依賴性存在，在人力、物力以及財力上沒有一個獨立的運行空間。另外，一些工程項目監(jiān)理企業(yè)不具備該項目的監(jiān)理資質(zhì)，監(jiān)理人員的素質(zhì)有待提高，這些因素都對電力工程項目管理造成很大的影響，對工程整體的質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制帶來一定的制約，不利于電力企業(yè)的健康發(fā)展。

3、對電力工程建設(shè)風(fēng)險的識別、預(yù)測

3.1、加強對工程建設(shè)工作的風(fēng)險識別

對電力工程建設(shè)工作來說，存在著一定的風(fēng)險性，所以在進(jìn)行工程建設(shè)的過程中要加強對風(fēng)險的識別工作，對工程建設(shè)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題提前預(yù)測，全而考慮可能產(chǎn)生風(fēng)險的各種因素，尤其要注意電力建設(shè)中可能產(chǎn)生的風(fēng)險，是否會影響到工程的質(zhì)量、工程的性能以及工程的效率。在風(fēng)險可能發(fā)生以前，首先要對存在的風(fēng)險因素進(jìn)行分析，預(yù)測風(fēng)險可能產(chǎn)生的后果。同時為了更為全而的預(yù)測各種風(fēng)險的出現(xiàn)，參照以前工程風(fēng)險的相關(guān)資料，借鑒以前的經(jīng)驗教訓(xùn)，做好所屬電力工程建設(shè)的風(fēng)險識別。

3.2、加強對工程建設(shè)工作的風(fēng)險預(yù)防

為了有效的應(yīng)對電力工程建設(shè)可能存在的風(fēng)險，需要提高參與電力工程的相關(guān)人員的風(fēng)險防范意識。在進(jìn)行項目工作的具體實施過程中，加強電力工程建設(shè)的規(guī)劃管理，對相應(yīng)的技術(shù)和管理措施要嚴(yán)格規(guī)范，借此降低風(fēng)險產(chǎn)生的幾率。同時對電力工程建設(shè)保險范圍的確定，需要與國內(nèi)電力工程建設(shè)的管理體系聯(lián)系起來，對電力工程的承包合同等內(nèi)容要加強保險認(rèn)證，使電力工程建設(shè)的保險范圍能夠?qū)崿F(xiàn)全而覆蓋。

4、強化電力工程建設(shè)項目管理的措施

4.1、安全管理

要在工作中全方位進(jìn)行安全生產(chǎn)培訓(xùn)，對施工企業(yè)的各類人員，都要有針對性地進(jìn)行安全生產(chǎn)培訓(xùn)，只有具備了電力施工專業(yè)技能、安全生產(chǎn)知識及管理能力，且取得安全生產(chǎn)資格以后，才能上崗；安全生產(chǎn)管理人加大安全監(jiān)察力度，電力建設(shè)各個項目施工中，要及時建立安全管理網(wǎng)絡(luò)，對安全責(zé)任要落實到人。嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)安全制度，對存在違規(guī)操作的行為絕不姑息；嚴(yán)格落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，安全生產(chǎn)責(zé)任的建立與健全，對各類施工人員及職能部門在安全生產(chǎn)中要責(zé)、權(quán)、利分明，將安全責(zé)任落實到具體的部門或個人，在每個崗位、每個施工環(huán)節(jié)都落實安全生產(chǎn)責(zé)任制度。

4.2、質(zhì)量管理

在質(zhì)量方面，計劃編制要做好電力工程項目的質(zhì)量分析，組織好圖紙會審工作，將設(shè)計方面的缺陷在施工之前全部消除。技術(shù)人員與項目管理人員在事先應(yīng)該對電力工程所涉及到的相關(guān)設(shè)備進(jìn)行梳理與歸類，防止出現(xiàn)材料問題造成的質(zhì)量事故發(fā)生。實施質(zhì)量控制策略，需要從全局出發(fā)，深入到各個施工環(huán)節(jié)和施工階段，根據(jù)電力規(guī)范及相關(guān)技術(shù)要求，對工程實施的質(zhì)量與進(jìn)度實時進(jìn)行監(jiān)測，嚴(yán)格質(zhì)量檢查、評定及驗收程度。

4.3、進(jìn)度方面

管理部門應(yīng)該科學(xué)地進(jìn)行進(jìn)度規(guī)劃，在施工前做好成本預(yù)算工作與施工時間安排。在進(jìn)行成本預(yù)算的時候，相關(guān)部門要將預(yù)算工作落實，保證整個工程的進(jìn)度都在預(yù)算的范圍之內(nèi)，防止出現(xiàn)違規(guī)操作的現(xiàn)象。其次，嚴(yán)格制定相關(guān)工程管理制度，保證工程進(jìn)度的順利進(jìn)行。在施工管理中，管理人員應(yīng)該有針對地開展管理工作，并對工作中的不足不斷地進(jìn)行完善，對施工人員進(jìn)行監(jiān)督和約束。再者，在成本方面，首先，加強項目成本管理意識。作為施工企業(yè)而言，應(yīng)該加大宣傳力度，明確成本意識。

4.4、成本管理、

在成本管理體制中，責(zé)權(quán)利相結(jié)合是企業(yè)成本控制中比較常用，并且非常有效的管理方式，在市場經(jīng)濟環(huán)境下，通過科學(xué)手段的應(yīng)用，構(gòu)建以項目責(zé)任人為核心的成本管理體系，對責(zé)任人的職責(zé)、權(quán)利進(jìn)行明確的界定，形成完整的成本管理體系。其次，周密合理地擬定施工計劃，對工期合理地進(jìn)行安排，對施工投入的人力、物力進(jìn)行合理安排與協(xié)調(diào)，防止出現(xiàn)趕工、窩工的現(xiàn)象，提高人力、物力安排的效率。最后，通過科學(xué)的經(jīng)濟協(xié)調(diào)手段的應(yīng)用，在工期及質(zhì)量得以保證的基礎(chǔ)上，從用工量方面對成本費用進(jìn)行控制。

總之，隨著國內(nèi)經(jīng)濟建設(shè)的不斷發(fā)展、進(jìn)步，對于進(jìn)行電力工程建設(shè)的電力企業(yè)來說，面臨著新的挑戰(zhàn)。電力工程建設(shè)的目標(biāo)就在于提高工程項目的整體效益，而創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，提高管理是電力企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)、應(yīng)對競爭的有效方式。

參考文獻(xiàn)

[1]戴佳閩.電力工程中項目管理實踐探析[J].中國高新技術(shù)企業(yè),2014,26:142-144.

篇4

關(guān)鍵詞：建筑；項目管理；提高；建設(shè)效益

進(jìn)入21世紀(jì)20年代以來，我國城市化進(jìn)程的不斷加深，城市建設(shè)迅猛發(fā)展，隨之帶來巨大的建筑工程增量，不論是在一線城市還是較為偏遠(yuǎn)的縣城，建筑工程依然成為我國國民經(jīng)濟中的重要產(chǎn)業(yè)，其效益的好壞直接關(guān)系到了我國GDP的增長，那么如何提高建筑工程的建設(shè)效益，無非就是“開源節(jié)流”，在施工的過程中在保證工程質(zhì)量的前提下，盡量的減少生產(chǎn)資料的浪費，又或者是提高材料的使用效率，更重要的是企業(yè)需要不斷地加強建筑技術(shù)的革新和施工人員的培訓(xùn)管理，來提高建設(shè)工程的效益。但無論是哪種方法都在很大程度上依賴優(yōu)秀的建筑項目管理，如何加強舊建筑項目的管理，成為了建筑企業(yè)在激烈的市場競爭中能會否生出的關(guān)鍵因素，所以本文就目前業(yè)內(nèi)較為關(guān)心的如何通過加強建筑項目的管理來提升建筑工程的建設(shè)效益為議題進(jìn)行探討。

1建筑工程項目管理與提升工程效益的基本概念

1.1提升工程效益的意義

自20世紀(jì)建筑工程管理的概念引入我國以后，目前我國在建筑工程項目管理上的發(fā)展已經(jīng)小有成就并發(fā)展出了具有我國本土特色的建筑項目管理方式，并且將項目管理提升到了管理科學(xué)的高度。在以往的建筑項目管理當(dāng)中我國的管理中心更加側(cè)重對于建筑施工質(zhì)量和人員安全的監(jiān)督管理，然而隨著我國改革開放的不斷加深和市場化進(jìn)程的深入發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭愈發(fā)的激烈，這種競爭的壓力不僅來源于國外更先進(jìn)的施工工藝和管理理念，也體現(xiàn)了我國人民對于更高生活質(zhì)量的追求，只有在保證或者減少工程建設(shè)成本的前提下，盡量提升建設(shè)的效益，才能獲得更多的收益。

1.2項目成本控制

就如同上文所說要想在提高建筑工程的建設(shè)效益就需要“開源節(jié)流”，建設(shè)項目管理的成本控制就是一種節(jié)流的方式，其目的是在保證工程高質(zhì)量和按時竣工的情況下，通過管理的手段對建筑施工過程中所有影響施工成本的因素進(jìn)行監(jiān)督和控制，并且控制工程預(yù)算與工程實際投資額之間的差值，將其控制在合理的范圍內(nèi)。項目成本控制的基本手段就是對工程項目中所有的指出進(jìn)行檢測和統(tǒng)一的管理，控制總的施工費率在一個較為合理的范圍之內(nèi)，同時嚴(yán)格禁止施工中的浪費行為，最終通過綜合的成本管理方式來提升建設(shè)效益。

2我國建筑項目管理提升建設(shè)效益中存在的問題

在當(dāng)前國內(nèi)激烈的建筑市場競爭中，僅僅保證建筑施工按量、按時完成已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以保證建筑企業(yè)有立足之地，合理的控制建設(shè)成本提升建設(shè)效益，是目前行業(yè)內(nèi)對于建筑企業(yè)普遍的要求。但是目前我國建筑項目管理還存在較多的問題，在某種程度上限制了行業(yè)的發(fā)展，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：（1）成本管理不當(dāng)，項目的成本管理應(yīng)當(dāng)貫穿建筑施工的全過程，我國目前的項目成本管理，往往只重視建筑施工階段的項目管理，對于前期項目策劃、設(shè)計以及最后的竣工驗收階段，往往給予的關(guān)注不夠，在最終的竣工結(jié)算后往往發(fā)現(xiàn)，前期的資金投入超出了預(yù)計的投入額。另一個較為嚴(yán)重的問題是，在項目工程的成本管理中存在人員分工混亂的現(xiàn)象，使得原本制訂好的管理計劃無法順利實施，又或是管理人員處于自身利益考慮使得項目管理時時處于管理和信息滯后的狀態(tài)，嚴(yán)重影響管理效率。（2）缺乏有效達(dá)到技術(shù)管理。目前我國建筑施工行業(yè)大部分從業(yè)人員都來自農(nóng)村，其自身的技術(shù)水平較低，沒有受過系統(tǒng)的訓(xùn)練，往往都是采取師傅帶徒弟的方式進(jìn)行培訓(xùn)，這就導(dǎo)致了其施工理念較為落后，其較為落手的技術(shù)手段不利于建筑效益的提升。另外施工企業(yè)有心引入較為先進(jìn)的施工技術(shù)，對施工人員進(jìn)行培訓(xùn)時，也存在這管理僵化的問題，短時間內(nèi)科普的施工及時，在進(jìn)行實際的工程施工過程中存在缺乏創(chuàng)新、照貓畫虎的現(xiàn)象，導(dǎo)致在增加了項目投入的前提下，并沒有獲得較好的效果收益。（3）管理人員水平有限，建筑工程本身是一種復(fù)雜多變的綜合性城市基建項目，對于其的本身就存在很大的難度，在這一基礎(chǔ)上通過管理的手段降低成本提升建筑工程的建設(shè)效益，就更加要求項目管理人員具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗。然而今年來目前我國的建筑工程的數(shù)量急劇增加，項目管理人員在數(shù)量存在嚴(yán)重不足，并且普遍存在著缺乏豐富工作經(jīng)驗的情況，在實際工作中救出出現(xiàn)管理上的漏洞，瞻前顧后造成生產(chǎn)資料的浪費或施工上的事故增加項目成本。

3加強項目的管理提升建筑工程的建設(shè)效益的措施

3.1合理定制成本控制目標(biāo)

靈活的確定目標(biāo)成本從整個項目的高度確定目標(biāo)的成本，可以從根本上有效的控制成本。建筑施工企業(yè)應(yīng)該把確定的目標(biāo)成本細(xì)分到每個單項工程的部門中，并簽訂相關(guān)的責(zé)任合同，實現(xiàn)責(zé)任制管理。建筑企業(yè)的相關(guān)管理部門應(yīng)該定期對每個單項項目的成本進(jìn)行分析，審查目標(biāo)成本和實際費用有無差異，再根據(jù)實際情況，對目標(biāo)成本進(jìn)行不斷地調(diào)整。

3.2加強成本管理

加強成本控制的管理建筑工程項目管理工程是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，成本控制工作的好壞，直接關(guān)系著建筑企業(yè)的利益與形象。因此這需要項目管理人員細(xì)心的經(jīng)營，加強建筑工程成本管控。建筑工程施工企業(yè)應(yīng)該建立一套健全規(guī)范的成本管理系統(tǒng)，使各個部門認(rèn)真的貫徹落實。同時，建筑工程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該引導(dǎo)各級各個部門進(jìn)行交流溝通，使得各個工作環(huán)節(jié)更好的銜接，從管理上使成本控制工作有序的進(jìn)行。當(dāng)然，還應(yīng)該對建筑工程施工企業(yè)的項目成本管理系統(tǒng)不斷的優(yōu)化，把責(zé)任公平的分配到每個員工頭上，宏觀的控制建筑工程的成本費用，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

3.3加強建筑施工技術(shù)

提高建筑工程技術(shù)科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，國際行業(yè)之間的競爭，實質(zhì)就是技術(shù)的競爭。對建筑工程項目技術(shù)進(jìn)行改革，對成本控制具有非常重要的意義。在建筑工程施工中，施工技術(shù)人員應(yīng)該從項目質(zhì)量、施工進(jìn)度以及人員的調(diào)配等方面進(jìn)行綜合管理，根據(jù)自身的實際特點和市場的需求，建立規(guī)范的技術(shù)管理模式。同時，引入新技術(shù)和新設(shè)備，提高施工效率，監(jiān)督各個項目按時按質(zhì)的完成工程，使建筑工程技術(shù)為工程的成本控制創(chuàng)造更完善便捷的管理之路

3.4提高管理人員素質(zhì)培養(yǎng)

成本控制高素質(zhì)人才建筑工程項目成本管控工作，需要工作人員在專業(yè)水平、心理素質(zhì)等方面必須嚴(yán)格要求。建筑企業(yè)應(yīng)該定期組織工作人員進(jìn)行財務(wù)和管理方面的理論實踐雙培訓(xùn)，加強成本控制人員的職業(yè)道德培養(yǎng)。

4展望

近年來隨著我國“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略的不斷深化，我國的建筑企業(yè)所面臨的競爭已經(jīng)不再局限于與國內(nèi)自身同行之間的競爭?！耙粠б宦贰钡陌l(fā)展不僅將我國的本土產(chǎn)品帶到了曠闊的亞歐大陸，更是使大量的中國企業(yè)走出了國門，在面對國外同行更為先進(jìn)的施工技術(shù)和施工管理理念時，如何通過加強自身的建設(shè)，增強企業(yè)的核心競爭力是時下建筑企業(yè)應(yīng)關(guān)注的重點，只有在保證高質(zhì)量高效率的施工水準(zhǔn)的同時，盡可能的降低施工的成本，努力提高建筑工程的建設(shè)效益，才能在國際市場殘酷的競爭中為中國的建筑企業(yè)保有一席之地。所以希望通過本位對于我國建筑工程項目管理與提升工程效益的基本概念的介紹，以及對我國目前的施工管理現(xiàn)狀的解析和加強管理措施的列舉，為我國建筑企業(yè)提神自身的建設(shè)效益，增強核心競爭力提供一些力所能及的幫助。

參考文獻(xiàn)

[1]胡松.論建筑工程項目管理中的成本控制[J].河南科技，2013，17：246.

[2]王甘林，王靈閣.試析建筑工程施工項目管理中的成本控制[J].長江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2013，04：71~72+74.

篇5

一、一體化項目管理團隊（IPMT）。一體化項目管理團隊（IPMT）指業(yè)主與項目管理承包商組織結(jié)構(gòu)的一體化，項目程序體系的一體化，設(shè)計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標(biāo)及價值觀的一體化。“一體化”首先考慮各參與方包括業(yè)主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項目目標(biāo)。共同的核心價值觀及目標(biāo)使每一個參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經(jīng)驗及技能帶入項目。一體化充分體現(xiàn)了將業(yè)主及管理承包商的最優(yōu)資源一體化集成，在一體化項目管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下保證整個項目的整體運行，不再是一個獨立操作的單元，并使他們之間進(jìn)行充分交流及互動。為了更好實現(xiàn)“一體化”，一體化項目組應(yīng)通過團隊建設(shè)統(tǒng)一思想，總結(jié)糾偏活動不斷地強化參與各方的無縫結(jié)合。通過選定的PMC可以制定項目的合同分包策略并把整個項目劃分為若干個工作包并分別通過招標(biāo)方式選定EPC或EP+C或E+PC承包商，由這些EPC或EP+C或E+PC承包商具體承擔(dān)各個工作包的設(shè)計、采購、施工、開車等階段的具體工作，而IPMT則對整個項目進(jìn)行管理。業(yè)主對PMC公司的責(zé)任不免除，包括項目執(zhí)行計劃、程序文件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、質(zhì)量保證等；但授權(quán)有限，關(guān)鍵控制點的制定、重大問題的決策、分承包商隊伍的選擇、長周期設(shè)備材料和大宗材料的采購訂貨等都要由業(yè)主最終確定。

二、項目組織機構(gòu)。由于本項目的規(guī)模巨大，管理技術(shù)含量高，比較適宜選擇一種縱橫兼顧的矩陣式組織機構(gòu)，而且要突出業(yè)主、PMC和各承包商的不同管理層面。IPMT按典型的矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)置，在定義階段，IPMT設(shè)總監(jiān)一名、副總監(jiān)一名。下設(shè)6個職能部門：計劃控制部、工程設(shè)計部、采購部、施工部、行政部、HSE與QA&QC部，各部門設(shè)部長一名，由業(yè)主或PMC出任。同時另設(shè)6個項目組直接分管項目，項目組同時接受其他部門的業(yè)務(wù)管理。轉(zhuǎn)入實施階段后，IPMT的機構(gòu)設(shè)置將作相應(yīng)的調(diào)整。

三、項目的分階段實施――定義階段和實施階段。根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段和實施階段。定義階段指詳細(xì)設(shè)計開始前的階段，定義階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響確高達(dá)70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目定義階段，IPMT的任務(wù)是對項目的定義階段進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：①項目建設(shè)方案的優(yōu)化；②對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；③審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件、提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)管理各承包商完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計。④提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單，并據(jù)此制定本項目的“短名單”；⑤提出項目實施方案；⑥編制EPC招標(biāo)文件，對EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，協(xié)助完成招標(biāo)、評標(biāo)。在項目實施階段，由中標(biāo)的各承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行各裝置的詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。IPMT在這個階段里，負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)作用，直到項目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：①編制并工程統(tǒng)一規(guī)定；②設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件；③采購管理；④工程建設(shè)管理。

四、高標(biāo)準(zhǔn)的HSE管理。在項目定義階段，業(yè)主的總監(jiān)和PMC擔(dān)任的副總監(jiān)都非常重視HSE問題，多次提出對HSE的管理要求，并且明確：HSE管理的目的是保護(hù)項目參建全體管理人員和施工人員的安全和身體健康，保護(hù)國家和人民財產(chǎn)不受損失，使施工現(xiàn)場達(dá)到“生產(chǎn)活動有序，工作環(huán)境整潔，人身設(shè)備安全的局面”，并制定了烯烴公司相關(guān)的管理程序。項目的HSE方針和承諾由項目總監(jiān)簽署并公示于眾，放在集中辦公和建設(shè)現(xiàn)場的醒目之處，接受公眾監(jiān)督。設(shè)置專門的HSE組織機構(gòu)，建立專門的HSE管理機構(gòu)，配備HSE專業(yè)人員。

五、質(zhì)量管理。本項目的質(zhì)量管理在定義階段時與HSE合成一個部門，在實施階段為了加強這兩個專業(yè)的功能，又分成兩部門即HSE部門和QA&QC部門。本項目的進(jìn)度計劃管理，按照分層的原則來適應(yīng)決策層、管理層和工作層的不同需要。本項目在定義階段建立和使用3級進(jìn)度計劃體系，在實施階段將根據(jù)需要增加層次，以適應(yīng)不同層次人員的需要。即：第一級：項目總體進(jìn)度計劃。它反映各個主要工藝裝置和公用工程設(shè)施在設(shè)計、采購、施工等方面的匯總活動。它向決策層、管理層等較高層次提供整個定義階段及實施階段項目總體的進(jìn)度狀態(tài)。第二級：項目組主進(jìn)度計劃。此計劃反映每一個主要項目包或裝置/系統(tǒng)包的關(guān)鍵設(shè)計、采購、施工活動。各個項目包或裝置/系統(tǒng)包的承包商也要編制自己的類似進(jìn)度計劃，主要用于管理層。第三級：裝置或系統(tǒng)控制進(jìn)度計劃。是與第一級計劃相對應(yīng)的時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃，此級計劃將應(yīng)用P3軟件編制和維護(hù)，主要反映裝置或系統(tǒng)之間的邏輯聯(lián)系。本級將在各個大專業(yè)分類的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)進(jìn)度費用中和檢測，各贏得值分析，以滿足項目管理的需要。各級進(jìn)度計劃之間緊密的銜接，在計劃編制時保持了自上向下和自下向上的一致性；在計劃的更新及修改過程中，保持了自下而上的一致性，下層計劃的更新內(nèi)容要反應(yīng)到上層計劃中。

六、計算機網(wǎng)絡(luò)管理。因項目涉及的界面比較多，執(zhí)行地分散，所以保證項目成功的一個關(guān)鍵因素在于有效的聯(lián)系和溝通，而這都要依靠一套強有力的IT支持。在項目運行中有一套強有力的IT隊伍的支持，以及amec專有的電子文檔管理系統(tǒng)Cimage和項目管理軟件Convero共同作為項目運行的電子平臺。

綜上，隨著杜會經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代工程及建設(shè)項目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容、功能越來越復(fù)雜，技術(shù)要求越來越高，越來越專。工程項目的組織實施方式即模式的要求也越來越高、越來越多樣，因此體現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一體化項目管理模式在這種情況下應(yīng)運而生，并在大型工程建設(shè)中廣泛使用。一體化項目管理（IPMT）模式己成為國內(nèi)外對大型復(fù)雜項目基本建設(shè)管理的一種先進(jìn)模式。

作者單位：上海交通大學(xué)深圳研究生院

參考文獻(xiàn)：

篇6

關(guān)鍵詞：機電一體化 ；核心技術(shù) ；應(yīng)用領(lǐng)域 ；發(fā)展趨勢；

中圖分類號：TH-39文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

前言：

隨著信息化技術(shù)、自動化水平以及管理水平的提高，機電安裝工程面臨的困境機電安裝工程項目是一項投資大、技術(shù)質(zhì)量要求高、管理復(fù)雜的工程，具有建設(shè)一次性的特點，其立項決策、工程采購、設(shè)計、施工和運營等各階段往往形成各自獨立的管理過程，并由不同的單位執(zhí)行，容易出現(xiàn)互相脫節(jié)的現(xiàn)象；在整個建設(shè)期內(nèi)涉及到施工計劃、施工安全、施工進(jìn)度、 施工質(zhì)量、設(shè)備安裝、文檔管理等眾多內(nèi)容，并且工程建設(shè)牽涉多方面人員共同參與，因此在大量分工協(xié)作的工作中會產(chǎn)生很多重要數(shù)據(jù)，只有這些數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確地在各專業(yè)之間傳輸，才能完成工程預(yù)期的質(zhì)量、成本、工期等控制目標(biāo)。

一．機電安裝工程管理的復(fù)雜性給管理者的事務(wù)處理、數(shù)據(jù)處理及項目管理工作帶來了挑戰(zhàn)主要問題有：

1.業(yè)務(wù)和流程管理脫節(jié)，跨部門協(xié)調(diào)困難。

2.缺乏以項目執(zhí)行過程貫穿組織業(yè)務(wù)的項目管理、跟蹤、報告，跨部門工作的系統(tǒng)。傳統(tǒng)項目管理沒有將信息技術(shù)、項目管理軟件和項目管理流程構(gòu)成一個有機結(jié)合的信息系統(tǒng)， 沒有形成網(wǎng)絡(luò)效益、反饋效益和管理知識共享的效益，造成運作效率低下，領(lǐng)導(dǎo)如想了解工程情況主要靠出差、聽匯報，靠人為的思維判斷，易造成對設(shè)計，施工，監(jiān)理等建設(shè)單位的控制不足，而且對內(nèi)部也缺乏控制，因此而造成不可預(yù)見的風(fēng)險大。

3.項目太多，不能有效進(jìn)行管理和監(jiān)控。傳統(tǒng)項目管理缺乏項目范圍和項目系統(tǒng)的管理，原因是對工藝設(shè)計過程的分析和項目管理的分析不夠，結(jié)果容易造成分項工程的范圍過大或過小。通過信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，項目的進(jìn)度計劃管理、合同管理、質(zhì)量管理等邁入了嶄新的階段，它提供了簡單且方便的管理手段，使項目管理人員可以高效地處理這些變化，大幅度地減輕項目管理人員的重復(fù)性勞動。

4.建設(shè)單位間知識經(jīng)驗無法共享、積累，項目經(jīng)驗的重用性不高。由于缺乏整體項目的知識管理運作平臺，各項目之間、各單位問的知識經(jīng)驗無法共享。應(yīng)用信息技術(shù)，構(gòu)建工程項目知識庫 ，為知識的積累、共享和創(chuàng)新提供一個平臺，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各類型的知識整理、 存儲、、使用 。

二．機電安裝工程應(yīng)用信息技術(shù)的工作思路

完備的機電安裝工程信息化管理，必須是在建立科學(xué)管理制度的基礎(chǔ)上，建成一個涵蓋工程管理各部門的工程管理信息系統(tǒng)，形成對水電站機電安裝工程的計劃和進(jìn)度、成本、質(zhì)量、業(yè)主資金、工程技術(shù)和文件、材料設(shè)備采購、工程施工及合同管理等高效統(tǒng)一規(guī)范協(xié)調(diào)的管理和控制體系，形成一個從水電站工程管理的實施層、管理層到?jīng)Q策層以及各種層次對外聯(lián)系的信息體系，從而提高水電站工程整體管理水平并為決策層提供分析決策所必須的準(zhǔn)確及時的信息具體言之。

三 機電一體化的核心技術(shù)

機電一體化包括軟件和硬件兩方面技術(shù)。硬件是由機械本體、傳感器、信息處理單元和驅(qū)動單元等部分組成。因此，為了加速推進(jìn)機電一體化的發(fā)展，必須從以下幾方面著手。1.機械本體技術(shù)：機械本體包括機械傳動和機械結(jié)構(gòu)裝置。機械本體必須從高精度、輕量化、和高可靠性等幾方面考慮。現(xiàn)代機械產(chǎn)品一般都是以鋼鐵材料為基礎(chǔ)材料，為了減輕質(zhì)量除了在結(jié)構(gòu)上加以改進(jìn)，還應(yīng)考慮采用復(fù)合材料或非金屬材料。只有機械本體減輕了重量，才有可能實現(xiàn)驅(qū)動系統(tǒng)的小型化，進(jìn)而在控制方面改善快速響應(yīng)特性，減少能量消耗，提高效率。

2.傳感技術(shù)：傳感器的問題集中在提高可靠性、線性度、靈敏度和精確度方面，提高可靠性與防干擾有著直接的關(guān)系。為了避免電干擾，目前有采用光纖電纜傳感器的趨勢。對外部信息傳感器來說，目前主要發(fā)展非接觸型檢測技術(shù)。

3.信息處理技術(shù)：機電一體化與微電子學(xué)的顯著進(jìn)步、信息處理設(shè)備的普及應(yīng)用緊密相連。為進(jìn)一步發(fā)展機電一體化，必須提高信息處理設(shè)備的可靠性，包括模／數(shù)轉(zhuǎn)換設(shè)備的可靠性和分時處理的輸入輸出的可靠性，進(jìn)而提高處理速度，并解決抗干擾問題。

4.驅(qū)動技術(shù)常用的執(zhí)行機構(gòu)可分兩類：一是電氣式執(zhí)行部件;二是液壓式執(zhí)行部件目前電動機作為驅(qū)動機構(gòu)已被廣泛采用，但在快速響應(yīng)和效率等方面還存在一些問題。目前，正在積極發(fā)展內(nèi)部裝有編碼器的步進(jìn)電機以及控制專用組件一傳感器一電機三位一體的伺服傳動系統(tǒng)。

四 機電一體化技術(shù)的主要應(yīng)用領(lǐng)域

1.數(shù)控機床與數(shù)控技術(shù)：用數(shù)字化信息實現(xiàn)機械設(shè)備控制的一種方法，在數(shù)控加工技術(shù)方面得到了廣泛的應(yīng)用，具體表現(xiàn)在：a.自動化程度高，開放性設(shè)計，即硬件體系結(jié)構(gòu)和功能模塊具有層次性、兼容性、符合接口標(biāo)準(zhǔn)，能最大限度地提高用戶的使用效益。b.WOP技術(shù)和智能化。系統(tǒng)能提供面向車間的編程技術(shù)和實現(xiàn)二、三維加工過程的動態(tài)仿真。并引入在線診斷、模糊控制等智能機制。c.大容量存儲器的應(yīng)用和軟件的模塊化設(shè)計，不僅豐富了數(shù)控功能，同時也加強了CNC系統(tǒng)的控制功能。d.生產(chǎn)效率高，能實現(xiàn)多過程、多通道控制，即具有一臺機床同時完成多個獨立加工任務(wù)或控制多臺和多種機床的能力，并將刀具破損檢測、物料搬運、機械手等控制都集成到系統(tǒng)中去。e.具有加工復(fù)雜形狀零件的能力，系統(tǒng)的多級網(wǎng)絡(luò)功能，加強了系統(tǒng)組合及構(gòu)成復(fù)雜加工系統(tǒng)的能力。f.易于建立計算機通信網(wǎng)絡(luò)，以單板、單片機作為控制機，加上專用芯片及模板組成結(jié)構(gòu)緊湊的數(shù)控裝置。

2.計算機集成制造：系統(tǒng)簡單地說，就是用計算機通過信息集成實現(xiàn)現(xiàn)代化的生產(chǎn)制造。CI MS通過計算機、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫等硬件、軟件將企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、加工制造、經(jīng)營管理等活動集成起來，大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)周期性，提高生產(chǎn)效率，降低

生產(chǎn)成品。CI MS的實現(xiàn)不是現(xiàn)有各分散系統(tǒng)的簡單組合，而是全局動態(tài)最優(yōu)綜合。它打破原有部門之間的界線，以制造為基干來控制“物流”和“信息流”，實現(xiàn)從經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、生產(chǎn)實驗到生產(chǎn)經(jīng)營管理的有機結(jié)合。

3.柔性制造系統(tǒng)：主要由計算機、數(shù)控機床、機器人、料盤、自動搬運小車和自動化倉庫等組成。它可以隨機地、實時地、按量地按照裝配部門的要求，生產(chǎn)其能力范圍內(nèi)的任何工件，特別適于多品種、中小批量、設(shè)計更改頻繁的離散零件的批量生產(chǎn)。采用柔性制造系統(tǒng)后，可顯著提高勞動生產(chǎn)率，大大縮短制造周期，因而使成本大為降低。

五 機電一體化技術(shù)的發(fā)展方向

機電一體化的發(fā)展有一個自發(fā)狀況向自為方向發(fā)展的過程，現(xiàn)狀和高新技術(shù)的發(fā)展動向，正朝著智能化、型化、系統(tǒng)化、模塊化、網(wǎng)絡(luò)化、綠色化以下幾個方向發(fā)展。

1.智能化：近幾年，容量越來越大，算速度的提高、感器系統(tǒng)的集成化與CNC系統(tǒng)的智能化為嵌入智能控制算法創(chuàng)造了條件，力地推動著機電一體化產(chǎn)品向智能化方向發(fā)展。智能機電一體化產(chǎn)品可以模擬人類智能，有某種程度的判斷推理、輯思維和自主決策能力，從而取代制造工程中人的部分腦力勞動，力勞動，可以預(yù)見，興的智能化將會在關(guān)系到全國人類國民生計的各個領(lǐng)域發(fā)揮越來越大的作用。

2.微型化：微型機電一體化技術(shù)融合，科交叉的作用。軟件技術(shù)，機電一體化的一個新的發(fā)展方向。國外稱微電子機械系統(tǒng)的幾何尺寸一般不超過lcm，并正向微米、米級方向發(fā)展。由于機電一體化系統(tǒng)具有體積小、能小、運動靈活等特點，可進(jìn)入一般機械無法進(jìn)入的空間并易于進(jìn)行精細(xì)操作，在家用電器、辦公自動化設(shè)備、汽車、工農(nóng)業(yè)乃至國防等領(lǐng)域，有廣闊的應(yīng)用前景。

3.系統(tǒng)化系統(tǒng)化的表現(xiàn)特征之一就是系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)進(jìn)一步采用開放式和模式化的總線結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)可以靈活組態(tài)，行任意的剪裁和組合，同時尋求實現(xiàn)多子系統(tǒng)協(xié)調(diào)控制和綜合管理。表現(xiàn)特征之二是通信功能大大加強，RS232等常用通信方式外實現(xiàn)遠(yuǎn)程及多系統(tǒng)通信聯(lián)網(wǎng)需要的局部網(wǎng)絡(luò)正逐漸被采用。未來的機電一體化更加注重產(chǎn)品與人的關(guān)系，何賦予機電一體化產(chǎn)品以人的智能、情感、性顯得越來越重要。機電一體化產(chǎn)品還可根據(jù)一些生物體優(yōu)良的構(gòu)造研究某種新型機體，其向著生物系統(tǒng)化方向發(fā)展。

4.模塊化：模塊化也是機電一體化產(chǎn)品的一個發(fā)展趨勢，一項重要而艱巨的工程。于機電一體化產(chǎn)品種類和生產(chǎn)廠家繁多，研制和開發(fā)具有標(biāo)準(zhǔn)機械接口、電氣接口、動力接口、 信息接口的機電一體化產(chǎn)品單元是一項復(fù)雜而重要的事，需要制訂一系列標(biāo)準(zhǔn)，各部件、元的匹配和接口。機電一體化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)可利用標(biāo)準(zhǔn)單元迅速開發(fā)新產(chǎn)品，同時也可以不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模。

5.網(wǎng)絡(luò)化：網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展對機電一體化有重大影響，使其朝著網(wǎng)絡(luò)化方向發(fā)展。機電一體化產(chǎn)品的種類很多，面向網(wǎng)絡(luò)的方式也不同。由于網(wǎng)絡(luò)的普及，基于網(wǎng)絡(luò)的各種遠(yuǎn)程控制和監(jiān)視技術(shù)方興未艾，而遠(yuǎn)程控制的終端設(shè)備本身就是機電一體化產(chǎn)品。

6.綠色化：工業(yè)的發(fā)達(dá)使人們物質(zhì)豐富、生活舒適的同時也使資源減少，態(tài)環(huán)境受到嚴(yán)重污染，是綠色產(chǎn)品應(yīng)運而生。綠色化是時代的趨勢，其目標(biāo)是使產(chǎn)品從設(shè)計、造、包裝、運輸、使用到報廢處理的整個生命周期中，對生態(tài)環(huán)境無危害或危害極小，資源利用率極高。機電一體化產(chǎn)品的綠色化主要是指使用時不污染生態(tài)環(huán)境，報廢時能回收利用。綠色制造業(yè)是現(xiàn)代制造業(yè)的可持續(xù)發(fā)展模式。

篇7

【關(guān)鍵詞】 項目管理；項目監(jiān)理；一體化管理；嘗試

【中圖分類號】 TU716 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 B 【文章編號】 1727-5123（2013）05-106-02

1 前言

推行了PM項目管理后要不要監(jiān)理管理的作用。監(jiān)理應(yīng)該干什么？不妨先來了解一下PM？PM項目管理的推行無疑為政府工程的建設(shè)起到了良好的推動作用，從進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工、招投標(biāo)、造價控制、組織協(xié)調(diào)等方面的管理逐步規(guī)范化。項目管理剛剛起步，尚未形成制度化，相關(guān)適用型的項目管理法規(guī)尚未正式出臺，項目管理單位也處于邊探索邊總結(jié)階段。社會上，乃至政府管理部門對項目管理這種新型的模式認(rèn)識程度尚不夠，還不能正確引導(dǎo)項目管理的良性健康發(fā)展。近幾年，項目管理企業(yè)從自身管理上進(jìn)行總結(jié)完善，走精品管理、特色管理的路子，贏得了市場的認(rèn)可，提高企業(yè)知名度，贏得了市場。綜上所述，上面提到的PM項目管理中部分內(nèi)容實則監(jiān)理也在實施，且PM項目管理大多數(shù)由項目監(jiān)理單位轉(zhuǎn)制過來，故，可把監(jiān)理視為項目管理的助手。

2 監(jiān)理和PM管理一體化的應(yīng)用實例

新景花苑安置小區(qū)一期工程占地面積13.8376公頃，總建筑面積26.3333萬平方米，共有28棟住宅樓及2棟地下車庫組成。其中11層商住樓9棟，15層商住樓8棟，18層商住樓11棟，可安置2143戶。整個小區(qū)建設(shè)共劃分為9個標(biāo)段，其中一、三、八、九標(biāo)段于2009年12月25日開工，二、四、六、七標(biāo)段于2010年元月1日開工，五標(biāo)段于2010年3月8日開工。工程由江蘇安廈工程項目管理有限公司實施全過程PM項目管理，始于項目立項，終于保修期結(jié)束。通過參建各方的共同努力，經(jīng)過10個月的緊張建設(shè)，現(xiàn)外墻腳手架已拆除，市政、景觀、后九通等室外作業(yè)已進(jìn)入或即將進(jìn)入全面施工階段。施工質(zhì)量及施工進(jìn)度達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，取得了階段性的勝利。工程在建設(shè)過程中，多次受到了建設(shè)主管部門、各大網(wǎng)站、新聞媒體及其它建設(shè)單位、開發(fā)商的采訪和觀摩。常州市政府王偉成市長親臨施工現(xiàn)場進(jìn)行了視察，無論是施工質(zhì)量、施工進(jìn)度及安全文明施工均得到了上級主管部門的肯定。更主要的是，這個工程PM項目管理與監(jiān)理是同一家單位，這就形成了項目管理和監(jiān)理一體化，其管理相互補充，項目促進(jìn)，使得這個項目進(jìn)展很順利，效果也明顯。

3 新景花苑PM項目管理中與監(jiān)理一體化的特色管理

3.1 監(jiān)理和項目管理一體化在此項目上初次嘗試。在2005年我企業(yè)的一個大型工程項目管理過程中，監(jiān)理和PM項目管理部獨立管理，往往形成了監(jiān)理對PM相關(guān)要求及管理模式不了解，PM對監(jiān)理工作情況不清楚，更重要的是不能鍛煉監(jiān)理人員提高管理素質(zhì)，減輕PM管理部的負(fù)擔(dān)和做好PM管理人員的助手等。通過這個項目的實踐，讓廣大監(jiān)理人員基本懂得了什么叫項目管理，項目管理人員每天做了些什么等等，初步掌握項目管理技巧等。但項目管理和監(jiān)理一體化尚不算成熟，不算規(guī)范，有待進(jìn)一步加強，尤其是專業(yè)監(jiān)理仍然停留在監(jiān)理的淺浮思路上，以控制質(zhì)量和安全文明施工為主，不能全面掌握項目管理的基本手段和措施。這個項目的推行，正好彌補了2005年項目中的不足。

3.2 監(jiān)理日報讓PM管理部全面掌握每天工地動態(tài)。在這個項目的管理過程中，自主體施工開始，由PM項目管理部統(tǒng)一制定了“新景花苑一期工程監(jiān)理日報”表式，由專業(yè)監(jiān)理將每天現(xiàn)場施工狀況，存在的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工現(xiàn)狀及需協(xié)調(diào)解決的問題統(tǒng)一納入到監(jiān)理日報中去，以便PM人員每天掌握現(xiàn)場動態(tài)，以便有目標(biāo)進(jìn)行專題協(xié)調(diào)和與項目經(jīng)理約談，達(dá)到以最快速度解決實際問題，達(dá)到高效益辦事的目的。這樣，項目監(jiān)理部就成了項目管理部的耳目及信息機構(gòu)。

3.3 每月考評，調(diào)動了各標(biāo)段爭創(chuàng)先進(jìn)的積極性。工程開工前，PM管理部便和項目監(jiān)理部共同研究制定了《新景花苑一期工程考評細(xì)則》。每月25日由建設(shè)單位代表、工程技術(shù)部工程師、PM管理部經(jīng)理助理、總監(jiān)理工程師、總監(jiān)代表、專業(yè)監(jiān)理工程師、施工單位項目經(jīng)理、項目工程師、安全員共同參與對各標(biāo)段進(jìn)行考核。對照考核細(xì)則，對施工質(zhì)量、安全文明生產(chǎn)、工程進(jìn)度、組織協(xié)調(diào)、參建方配合、工程內(nèi)業(yè)資料、項目經(jīng)理部人員到位等進(jìn)行考評，現(xiàn)場打分，最終評出一、二、三名，并組織召開表彰大會。對前三名頒發(fā)流動紅旗，發(fā)放獎金鼓勵，同時下發(fā)當(dāng)月考評通報，促進(jìn)了各標(biāo)段爭創(chuàng)先進(jìn)的積極性，甚至出現(xiàn)了為一分之差排不上名次，項目經(jīng)理找到PM經(jīng)理室反映考核中存在偏差問題，足以說明各施工單位對PM管理部考評的認(rèn)識程度了。

3.4 PM聯(lián)席會議解決了實際問題。每周六上午9：00確定為PM管理部每周聯(lián)席會，由鎮(zhèn)政府副鎮(zhèn)長、PM部經(jīng)理及副經(jīng)理、工程技術(shù)部、計劃合約部、綜合管理部、項目監(jiān)理部的相關(guān)骨干人員參加。每周五之前由各部門經(jīng)理將上周的工作情況，下周的工作安排，存在問題分別統(tǒng)計出來，由PM經(jīng)理助理統(tǒng)一匯總。會上重點解決實事，加強各部門之間的交流溝通，讓大家做到階段性管理的重點心中有數(shù)，做到管理關(guān)鍵問題不放過，增強了員工管理方法、方式及管理思路的提高。這個項目將以前PM管理過程中的PM會議材料由各部門管理人員單獨編制改成統(tǒng)一匯總，便于本部門對其他部門工作動態(tài)和部門與部門之間配合的事項有充分了解，防止各部門之間工作脫節(jié)影響整個項目的實施。PM聯(lián)席會上，監(jiān)理僅對質(zhì)量、安全進(jìn)行了總結(jié)，監(jiān)理真正成了抓工程質(zhì)量的主力軍。

3.5 加強了制度建設(shè)，做到項目管理過程中有制度壓束。制度的制定是PM部，執(zhí)行以監(jiān)理部為主。工程招標(biāo)之前，先研究制定了《安全文明管理制度》、《項目經(jīng)理考核制度》、《工程進(jìn)度管理制度》等相關(guān)主要制度。并將這些制度的部分內(nèi)容納入到《施工合同》中去。開工后，又分別制定了《PM管理制度》、《道路保潔制度》、《生活區(qū)管理制度》、《總分包配合制度》等等。做到條條框框有制度來壓束，平時PM管理過程中及監(jiān)理實施時均結(jié)合這些制度來管理，起到了良好效果。

3.6 用經(jīng)濟杠桿促進(jìn)了施工單位規(guī)范化。工程實施之前，征得建設(shè)單位新橋鎮(zhèn)人民政府的同意，在這個項目上采取了獎罰措施。在多年的項目監(jiān)理及項目管理實施過程中，感觸最深的是沒有有效的手段來制約施工單位。根據(jù)PM制定的相關(guān)獎懲制度，從質(zhì)量、安全文明、施工進(jìn)度、項目組織機構(gòu)建立健全等方面均進(jìn)行了考核和處罰。如：規(guī)定項目經(jīng)理在開PM或監(jiān)理例會時不請假而缺席處罰1000元/次，遲到處罰500元/次等。在進(jìn)度上根據(jù)節(jié)點控制計劃，在《施工合同》里規(guī)定如果節(jié)點延遲完成，每滯后一天處罰5000元。如：基礎(chǔ)不能按期完成處罰5000元/天，主體如能按節(jié)點完成則將罰款返還，依次類推，直至工程竣工驗收。通過處罰，觸犯到投資老板個人經(jīng)濟利益，便于了管理的程序化、規(guī)范化。甚至有的單位為1.7萬元罰款找鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)說情，最終也未讓步。手段硬，才能保證執(zhí)行力。處罰由項目監(jiān)理提出，由PM部拍板，由PM部的合約部執(zhí)行。

3.7 實行施工單位管理人員簽到制，從人員的到位來規(guī)范工程建設(shè)。PM部和監(jiān)理部共同督促施工企業(yè)的管理機構(gòu)到位。工程建設(shè)靠的是管理人員到位，方可嚴(yán)抓細(xì)管，才能出效益，才能保質(zhì)、保量、保安全建設(shè)，往往人的管理是最難管理的，中標(biāo)項目經(jīng)理不到位，投資老板業(yè)務(wù)多難得親臨現(xiàn)場指揮，項目工程師、安全員往往無證，建設(shè)單位和PM部管理起來很被動，而建設(shè)行政主管部門只抓備案，也無有效制約手段。在這個項目上，我們實行了施工項目經(jīng)理部人員簽到制，規(guī)定項目經(jīng)理、項目工程師、項目安全員每天上午9：00到PM管理部經(jīng)理助理那進(jìn)行簽到，每缺一次處罰500元。剛開始施工單位確實不習(xí)慣，在被罰款幾次后，終于適應(yīng)了。由于施工單位管理人員到位了，PM管理也相對輕松些，管理也比較規(guī)范。

3.8 PM項目經(jīng)理和監(jiān)理部項目總監(jiān)共同推行進(jìn)度承諾和項目負(fù)責(zé)人約談制。針對工程進(jìn)度明顯滯后于施工合同節(jié)點工期，甚至出現(xiàn)了有的標(biāo)段地下車庫及半地下車庫施工工期滯后一個月的情況下，PM項目管理部意識到再不嚴(yán)抓嚴(yán)管有可能會造成合同工期不能實現(xiàn)，拆遷戶按期搬遷的計劃將會流產(chǎn)。春節(jié)一過，PM部便組織了九個標(biāo)段的項目經(jīng)理（甚至法人代表）和投資老板單獨進(jìn)行進(jìn)度計劃重新糾偏，圍繞現(xiàn)有計劃，制定趕工措施，把已延期的工期趕上去，最后確定了“加班加點，工序穿行，增加施工作業(yè)人員，增加周轉(zhuǎn)材料的投入”的趕工措施，分別制定了主體一半，主體封頂。外墻腳手架下落、室外管線、市政道路、竣工驗收等關(guān)鍵節(jié)點完成時間，并由施工單位寫下《承諾書》，加蓋公司印章，法人代表簽字，承諾不能完成的自愿處罰標(biāo)準(zhǔn)。同樣，在配套分包單位（門窗、保溫、外墻涂料）進(jìn)場后，立即組織進(jìn)度商定，也寫下同樣的承諾書。

針對每天監(jiān)理部統(tǒng)計表，對發(fā)現(xiàn)相關(guān)典型問題，如進(jìn)度滯后、質(zhì)量滑坡、安全隱患、總分包配合矛盾等，PM負(fù)責(zé)人立即召集施工單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行約談，問題不解決不放過。

3.9 PM部和監(jiān)理部共同確定主體分段驗收，工序穿行，提高施工進(jìn)度。通常的施工操作程序是主體結(jié)構(gòu)封頂二次結(jié)構(gòu)施工主體分部驗收合格后再進(jìn)入裝飾施工。此工程考慮到確保安置戶按期入住，確保社會和諧穩(wěn)定，經(jīng)綜合論證，形成了主體結(jié)構(gòu)三層模板拆除后即進(jìn)入二次結(jié)構(gòu)施工，二次結(jié)構(gòu)施工完成一半后即主體結(jié)構(gòu)分段驗收，讓內(nèi)墻抹灰，外墻保溫施工提前插入，極大地縮短了建設(shè)工期，且又不影響工程質(zhì)量。如：四標(biāo)段施工的18層高層建筑物采取了此工序穿插施工的方法后，從開工至外墻腳手架拆除僅用了9個月的時間。監(jiān)理部的任務(wù)就是監(jiān)督制定計劃的實施，發(fā)現(xiàn)明顯偏差則隨即上報PM經(jīng)理部。

3.10 落實保安管理，強化現(xiàn)場秩序。在這個項目上，實現(xiàn)了保安統(tǒng)一現(xiàn)場管理，強化了施工現(xiàn)場秩序。從保安公司引進(jìn)了13名保安人員，對施工大門、道路、治安、進(jìn)出車輛等加強統(tǒng)一管理。如：不戴安全帽的嚴(yán)禁進(jìn)入施工現(xiàn)場，車輛沒有施工作業(yè)區(qū)出入證的統(tǒng)一不得進(jìn)入場內(nèi)，送材料的運輸車由保安通知施工單位安全員到門衛(wèi)上來領(lǐng)進(jìn)去，車子進(jìn)入施工現(xiàn)場后在指定地點停放（如停放到施工主干道上，發(fā)現(xiàn)一次處罰500元）。加強現(xiàn)場治安巡邏（包括翻圍墻進(jìn)施工區(qū)的小偷多次被抓獲）。由于保安的嚴(yán)格管理，沒有造成施工主干道被堵塞的現(xiàn)象，治安秩序及施工秩序井井有條?？此七@一項與監(jiān)理部無關(guān)，實則監(jiān)理巡視時就對其秩序進(jìn)行關(guān)注了。

3.11 派專門保潔員，對施工主干道進(jìn)行清理打掃。該工程有兩個主入口駛?cè)氤鞘兄鞲傻?，為確保無車輛輪胎上的泥巴帶入到主干道上，影響城市形象。PM項目部統(tǒng)一聘請了10名專職保潔員，每天對施工主干道進(jìn)行清掃，始終保持主干道整潔、美觀、暢通，起到了良好的效果。項目監(jiān)理部的監(jiān)理人員也進(jìn)行了分工，根據(jù)標(biāo)段進(jìn)行督促管理。

3.12 PM及監(jiān)理的網(wǎng)絡(luò)管理讓PM管理體系更透明化。該項目管理設(shè)置了新景花苑一期PM管理QQ群，作為項目管理信息平臺，建設(shè)、PM、監(jiān)理、總包、分包、檢測單位相關(guān)管理人員加入了此群?？?、分包有什么問題需協(xié)調(diào)、監(jiān)理單位現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題、PM單位有什么要求、建設(shè)單位有什么要求、檢測單位檢測情況均在QQ管理群里反應(yīng)出來，以及考核情況、會議通知、相關(guān)活動安排等也在QQ群里進(jìn)行公布，讓參建各方共同為PM項目管理出謀劃策。尤其是將施工單位管理上存在的不足在QQ群里曝光后，能夠引起施工單位的高度重視，便于PM及監(jiān)理單位對存在問題的跟蹤督促整改。QQ管理群的建立，PM管理體系更透明化，管理效益更高。

3.13 強化統(tǒng)一管理，規(guī)范施工秩序。這個項目因為是拆遷安置房，考慮的工程緊，要求把老百姓的安期入住作為政治任務(wù)來抓，故施工標(biāo)段劃分較多，共有九個標(biāo)段。標(biāo)段越多，越增加管理難度。在項目施工啟動前，PM項目管理部經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的現(xiàn)場規(guī)劃，并充分征求項目監(jiān)理部意見。全面制定了統(tǒng)一管理方案。如：工人宿舍區(qū)統(tǒng)一搭建，按照省文明工地的標(biāo)準(zhǔn)搭建；施工道路統(tǒng)一澆筑，與各標(biāo)段大門環(huán)通；道路兩邊種植綠化；標(biāo)段內(nèi)部圍墻、場地、沖洗平臺等統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)計，由施工單位實施；就連外墻腳手架的鋼管刷什么顏色的油漆，采用什么顏色的密目網(wǎng)等都做了統(tǒng)一布置。由于標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一了，走進(jìn)整個施工現(xiàn)場，給人一種心情舒暢、耳目一新的美感。

篇8

關(guān)鍵詞：設(shè)計施工一體化；項目管理

中圖分類號：S611 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言：

實行設(shè)計、施工一體化，可以通過設(shè)計、施工的有效分工和合作，在設(shè)計、施工環(huán)節(jié)形成交叉、互動、互補、優(yōu)化的工作機制，達(dá)到縮短工期、確保工程質(zhì)量、降低投資、提高工程項目技術(shù)含量等目的。這一承包模式，在國外的應(yīng)用非常普遍。但由于我國建筑業(yè)的市場環(huán)境、政策配套、企業(yè)實踐等方面的原因，設(shè)計、施工一體化建造模式推廣緩慢，值得各方關(guān)注、研究并推動。

我國建筑業(yè)設(shè)計施工一體化的現(xiàn)狀

1. 實行設(shè)計施工一體化建造的勘察設(shè)計企業(yè)多于施工企業(yè)

調(diào)查顯示，實行總承包模式設(shè)計、施工一體化建造的企業(yè)中，勘察設(shè)計企業(yè)多于建筑施工企業(yè)。在16家大型勘察設(shè)計企業(yè)中，有10家企業(yè)有設(shè)計、施工一體化建造的案例，所占比重為62．5%；而在21家大型建筑施工企業(yè)中，只有8家企業(yè)有設(shè)計、施工一體化建造的案例，所占比重不足40%。

2. 設(shè)計施工一體化建造主要采用兩類方式

調(diào)查顯示，我國建筑企業(yè)實行設(shè)計、施工一體化建造主要采用以下兩類方式。

2.1 EP的設(shè)計施工一體化方式這是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在采用設(shè)計、施工一體化建造過程中普遍采用的方式。不同的企業(yè)在實際應(yīng)用這種方式的過程中，又有不同的做法。

第一種是由設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)聯(lián)合總承包的方式。這是目前國內(nèi)大型工程總承包普遍采用的方式。對工程初步設(shè)計以后進(jìn)行招標(biāo)，由設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)組成聯(lián)合體進(jìn)行施工圖設(shè)計及工程施工總承包，實現(xiàn)設(shè)計、施工一體化建造。

第二種是企業(yè)簽訂總承包合同后，通過招標(biāo)，確定分包商進(jìn)行設(shè)計或施工，將工程其他部分分包出去，由設(shè)計和施工單位共同制定設(shè)計、施工方案的一體化建造方式。在這種方式中，總承包企業(yè)既可以是勘察設(shè)計企業(yè)，也可以是建筑施工企業(yè)。

2.2 大企業(yè)內(nèi)部通過項目組織進(jìn)行一體化建造設(shè)計與施工分別招標(biāo)實現(xiàn)設(shè)計、施工一體化建造的方式，主要由既有設(shè)計能力又有施工能力的大型集團公司實現(xiàn)。通過整合集團內(nèi)部的資源，在設(shè)計和施工招標(biāo)前，共同參與施工圖設(shè)計。一方面，設(shè)計和施工企業(yè)充分合作，在設(shè)計中標(biāo)后，施工投標(biāo)時會有一定的優(yōu)先，通過優(yōu)化施工圖設(shè)計，帶動施工業(yè)務(wù)的發(fā)展；另一方面，設(shè)計和施工環(huán)節(jié)在招投標(biāo)前就進(jìn)行充分合作，能最大限度實現(xiàn)融合，可以大幅降低成本，提高效益。

3. 實行設(shè)計施工一體化建造的建筑企業(yè)較少

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部工程質(zhì)量安全監(jiān)管司2007年對建筑業(yè)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，在37家大型建筑企業(yè)（包括16家勘察設(shè)計企業(yè)和21家建筑施工企業(yè)）中，只有18家企業(yè)有設(shè)計、施工一體化建造的案例，所占比重不足50%。而且這些案例中，大部分僅僅是工程總承包設(shè)計、施工生產(chǎn)模式，還不是真正意義的設(shè)計、施工一體化建造方式。在設(shè)計、施工分別招標(biāo)模式中，實行設(shè)計、施工一體化建造的項目幾乎沒有。中小型建筑企業(yè)實行設(shè)計、施工一體化建造的更少。

設(shè)計施工一體化面臨的主要問題

我國當(dāng)前推行設(shè)計、施工一體化建造最主要的障礙在于，市場環(huán)境、管理政策不配套，企業(yè)組織不適應(yīng)，沒有相應(yīng)的組織模式和經(jīng)驗，一體化施工能力不足等。

1. 現(xiàn)行管理體制和政策的局限

1.1 傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下產(chǎn)生的行業(yè)壟斷和部門分割現(xiàn)象，我國建筑市場存在比較嚴(yán)格的政策性壁壘，各行業(yè)、各系統(tǒng)都建立了自己的基建隊伍，承包企業(yè)按照工程專業(yè)類別隸屬于不同的行政主管部門，各部門政令不統(tǒng)一，分開進(jìn)行市場準(zhǔn)入，地方和行業(yè)保護(hù)主義嚴(yán)重。企業(yè)在國內(nèi)承接設(shè)計、施工一體化總承包項目時，在許多地方會受到準(zhǔn)入制度的限制。有的地方甚至出臺政策變相抵制設(shè)計、施工一體化，如不允許設(shè)計和施工任務(wù)由同一單位承擔(dān)等。這在較大程度上影響了我國設(shè)計、施工一體化建造方式的培育和發(fā)展。

1. 2 設(shè)計、施工招投標(biāo)分離

目前，我國大部分工程建設(shè)項目的設(shè)計、施工是分別招標(biāo)的，這種分階段招標(biāo)的管理方式，使設(shè)計與施工雙方缺乏有效溝通，人為地在設(shè)計與施工環(huán)節(jié)之間設(shè)置了一條屏障，嚴(yán)重阻礙了設(shè)計、施工一體化建造的發(fā)展。

1.3 現(xiàn)行法規(guī)的制約

國外的工程項目建設(shè)，一般是由總承包商承包后，再根據(jù)不同的專業(yè)需要，將相關(guān)設(shè)計、施工、監(jiān)理等環(huán)節(jié)分包給相關(guān)的專業(yè)承包商。總承包商不一定完全具備設(shè)計、施工能力，其專長在于管理、溝通和協(xié)調(diào)，能有效地在設(shè)計、施工等各方之間，建立一套一體化的運作機制，保證工程項目按時、優(yōu)質(zhì)完成。而我國現(xiàn)行的法律法規(guī)，在促進(jìn)設(shè)計、施工一體化建造方面，存在一定的缺失，包括從建筑法、招投標(biāo)法，以及各地政府主管機構(gòu)細(xì)化的規(guī)章，都制約著這種模式的發(fā)展。例如，我國法律明確規(guī)定，具有總承包能力的企業(yè)在取得總承包任務(wù)之后，工程主體結(jié)構(gòu)要自己獨立完成，不能分包。這一規(guī)定對大型建筑企業(yè)開展設(shè)計、施工一體化總承包管理，積累管理經(jīng)驗形成了制約。

2. 企業(yè)內(nèi)部管理和人力資源跟不上

2．1 企業(yè)內(nèi)部管理體制不適應(yīng)

國內(nèi)的建筑企業(yè)（設(shè)計單位、施工單位）大都是從原有的計劃分工時代轉(zhuǎn)制而來，都有所長也均有其短。由于傳統(tǒng)體制的影響，大多數(shù)建筑企業(yè)只擅長于設(shè)計、施工環(huán)節(jié)的一個方面，而對另一環(huán)節(jié)缺乏深入的了解（例如，設(shè)計企業(yè)的專業(yè)人員大都不熟悉施工現(xiàn)場，造成設(shè)計方案和施工過程經(jīng)常脫節(jié)）。大部分建筑企業(yè)實行的是“總公司（一級法人）—分公司（二級法人）—項目部”的管理模式，還沒有形成真正的母子公司管控體系。

2．2 缺少高素質(zhì)的復(fù)合型人才

設(shè)計、施工一體化建造，不但要求設(shè)計專業(yè)人員熟悉施工專業(yè)知識，施工專業(yè)人員掌握相應(yīng)的設(shè)計專業(yè)知識，而且要求專業(yè)人員具備較高的經(jīng)濟管理和項目管理知識，能就設(shè)計、施工過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效、合理溝通。建筑企業(yè)過去在向國外大型工程企業(yè)學(xué)習(xí)的過程中，過多地傾向技術(shù)而忽略了技術(shù)管理，造成在大量技術(shù)人才的團隊中找不到真正的綜合管理人才。

3. 市場發(fā)育程度低，業(yè)主認(rèn)可度低

3．1 社會各界的認(rèn)識不足

一是對設(shè)計、施工一體化的含義認(rèn)識不足。我國社會各界，包括政府部門、企業(yè)、社會上的學(xué)者等，都不同程度地對設(shè)計、施工一體化缺乏正確理解，對設(shè)計、施工一體化的真正含義認(rèn)識不足。大都將設(shè)計、施工一體化混同于工程總承包。有的公司干脆將設(shè)計、施工一體化建造等同于EPC。還有的業(yè)主認(rèn)為，實行總承包模式的設(shè)計、施工一體化建造就是簡單的施工費加管理費，總承包一體化管理型公司是“皮包”公司等。

二是對實行設(shè)計、施工一體化建造方式的效果認(rèn)識不足。調(diào)查顯示，目前各市場主體對實行設(shè)計、施工一體化建造方式效果的認(rèn)識不足，習(xí)慣延續(xù)傳統(tǒng)模式運作，認(rèn)為沒有必要搞設(shè)計、施工一體化項目管理。設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立長期有效的伙伴合作關(guān)系，由于管理體制、文化、市場誠信、管理能力和方法等問題，我國設(shè)計和施工單位之間在工程項目中難以實現(xiàn)聯(lián)合經(jīng)營、優(yōu)勢互補。

3．2業(yè)主認(rèn)可程度低

在建筑企業(yè)推進(jìn)設(shè)計、施工生產(chǎn)組織方式改革的過程中，大多數(shù)外資項目和民營項目的業(yè)主都認(rèn)同設(shè)計、施工一體化的方式。但我國目前許多大項目都是政府投資或公有產(chǎn)權(quán)主體投資，業(yè)主只是代表政府或公有企業(yè)在行使項目管理職能，并不是真正意義上的業(yè)主，因此，投資主體和項目管理者的效益關(guān)系不緊密。不少以政府投資或國有投資為主的項目業(yè)主沒有充分認(rèn)識到設(shè)計、施工一體化在工程建設(shè)中所能發(fā)揮的顯著效益。

篇9

1.1面向工程，適應(yīng)創(chuàng)新教育新發(fā)展工程的復(fù)雜性、系統(tǒng)性決定了學(xué)生能力培養(yǎng)的實踐性與綜合性。以實驗實踐教學(xué)觀念更新、教學(xué)模式改革和手段創(chuàng)新為切入點，將融入工程實景的先進(jìn)教學(xué)理念貫穿實驗實踐教學(xué)全過程，真實場景、真實問題、網(wǎng)絡(luò)平臺、模擬實驗，面向未來崗位工作，架構(gòu)層次合理、實踐能力突出、訓(xùn)練過程創(chuàng)新的實驗實踐教學(xué)模式，形成有利于復(fù)合型工程應(yīng)用人才培養(yǎng)的實驗實踐平臺體系。

1.2科學(xué)規(guī)劃，構(gòu)建一體化實驗實踐教學(xué)體系按照課程知識的內(nèi)在聯(lián)系和工程實踐的綜合性要求，以培養(yǎng)現(xiàn)代工程項目管理能力為實踐目標(biāo)，構(gòu)建專業(yè)基礎(chǔ)實驗、開放綜合實驗、創(chuàng)新科研實驗與專業(yè)技能實踐相結(jié)合、面向真實工程把各專業(yè)實驗實踐課內(nèi)容密切聯(lián)系的一體化實驗實踐教學(xué)體系。把相關(guān)課程的實驗實踐教學(xué)有機形成一個整體，培養(yǎng)學(xué)生問題導(dǎo)向的綜合知識應(yīng)用能力和實踐協(xié)同創(chuàng)新能力。

1.3全面開放，架構(gòu)自主學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)平臺工程管理專業(yè)堅持實驗實踐教學(xué)要緊扣專業(yè)特點，兼顧工程實踐與科研訓(xùn)練的多重目的，努力構(gòu)建實驗實踐教學(xué)與科研研究、專業(yè)實踐、工程問題相結(jié)合的創(chuàng)新教學(xué)模式和平臺。工程管理專業(yè)擬構(gòu)建遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)平臺，使專業(yè)網(wǎng)絡(luò)軟件校內(nèi)共享，學(xué)生除專門課程設(shè)計等實驗實踐教學(xué)外，可以參與專業(yè)社團的實驗實踐訓(xùn)練，也可以在宿舍自行訓(xùn)練，還可以參與教師的橫向課題，更能夠在平臺上完成畢業(yè)論文與設(shè)計。

2基于能力培養(yǎng)的工程管理專業(yè)一體化實踐教學(xué)體系構(gòu)建

結(jié)合新的教育改革的理念，構(gòu)建一個有效的一體化的實踐教學(xué)體系，形成滿足社會實際需求的工程性人才的培養(yǎng)方案。

2.1實踐內(nèi)容和形式的組織天津城建大學(xué)經(jīng)管學(xué)院工程管理專業(yè)，目前主要的專業(yè)課程:施工組織設(shè)計，技術(shù)經(jīng)濟學(xué)，房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營，工程計量與計價，工程招投標(biāo)與合同管理和工程項目管理等。在實驗內(nèi)容和形式的組織上采用階段式、層次式結(jié)構(gòu)，即將實驗教學(xué)過程分為三個階段、三個層次進(jìn)行［2］。(1)第一層次———專業(yè)基礎(chǔ)型實驗，是專業(yè)基礎(chǔ)入門階段，結(jié)合課程當(dāng)中的理論知識進(jìn)行，鞏固理論基礎(chǔ)，增強專業(yè)知識的理解與應(yīng)用。本階段主要是利用計算機專業(yè)軟件，按照課程知識體系要求，完成相關(guān)課程設(shè)計與訓(xùn)練和模擬。如技術(shù)經(jīng)濟學(xué)課程設(shè)計、會計學(xué)課程設(shè)計等。(2)第二層次———開放型綜合實驗，是提高階段，這一階段主要提高學(xué)生對專業(yè)知識綜合應(yīng)用，面向工程實際，增強學(xué)生團隊合作精神，培養(yǎng)學(xué)生分析問題與解決問題的能力。利用網(wǎng)絡(luò)軟件集成系統(tǒng)，按照獨立課程設(shè)計要求，分組合作，完成以實際工程問題為中心的課程設(shè)計報告。例如，工程項目管理課程設(shè)計、工程招投標(biāo)模擬課程設(shè)計、工程造價軟件應(yīng)用實驗等。(3)第三層次———創(chuàng)新科研型實驗，是綜合應(yīng)用階段，這個階段是在前兩個階段的基礎(chǔ)上，以教師科研項目為平臺，以學(xué)生科研立項為基礎(chǔ)，以專業(yè)社團活動為形式，以各類專業(yè)競賽為切入點，廣泛參與和競爭選拔相結(jié)合，在綜合性、實踐性、設(shè)計性實驗實踐的基礎(chǔ)性，創(chuàng)新探索出成果，獲獎出效展風(fēng)采。如學(xué)生可以參加挑戰(zhàn)杯大賽、廣聯(lián)達(dá)算量大賽、ERP沙盤模擬大賽、清華斯維爾BIM大賽、項目管理沙盤大賽、房地產(chǎn)策劃大賽以及學(xué)術(shù)研究。工程管理專業(yè)實驗實踐層次關(guān)系、實驗實踐形式與要求、實驗實踐獨立設(shè)課內(nèi)容、相關(guān)課程聯(lián)系、實驗實踐功能、一體化聯(lián)系基礎(chǔ)等，如圖1所示。

2.2一體化實踐教學(xué)的優(yōu)化工程管理專業(yè)實驗課傳統(tǒng)的教學(xué)，每個課程設(shè)計(或?qū)嶒瀸嵺`項目)各自獨立，每位任課教師針對每個課程設(shè)計(課程實驗)提供不同工程背景資料和工程圖紙，以此為依據(jù)進(jìn)行課程設(shè)計，課程設(shè)計之間缺少有機的聯(lián)系，使學(xué)生在學(xué)習(xí)的過程中，缺乏對專業(yè)知識與技能“整體”的認(rèn)識，綜合運用知識的能力較差。同時，由于現(xiàn)行課程設(shè)計體系中每門課程均強調(diào)自身設(shè)計的完整性、綜合性，不僅占用了學(xué)生較多的業(yè)余時間，加重了學(xué)生的學(xué)習(xí)負(fù)擔(dān)，而且造成學(xué)生的重復(fù)勞動，降低了學(xué)習(xí)效率。因此，為了激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性，提高學(xué)生的綜合能力與素質(zhì)，提高課程設(shè)計效率，針對工程管理專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)，運用系統(tǒng)的觀點進(jìn)行實踐教學(xué)一體化教學(xué)優(yōu)化?！耙惑w化實踐教學(xué)”是指在緊密圍繞工程管理專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，以素質(zhì)與能力培養(yǎng)為中心，確立每門實踐教學(xué)課程應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)，據(jù)此確定相應(yīng)的內(nèi)容、方法和手段，按照前面課程為后續(xù)課程服務(wù)的原則，將部分實踐環(huán)節(jié)串聯(lián)為一個整體，將前面課程設(shè)計的成果作為后續(xù)課程設(shè)計的依據(jù)，通過課程學(xué)習(xí)和一體化實踐活動，使學(xué)生最終具備人才培養(yǎng)目標(biāo)所要求的素質(zhì)與能力。由于工程管理專業(yè)課程之間聯(lián)系非常緊密，如果從一開始，面對工程實景提供一個完整的工程案例，從項目可行性研究、設(shè)計、實施、竣工全過程進(jìn)行工程項目管理相關(guān)課程設(shè)計的實踐，學(xué)生就會對自己所學(xué)的專業(yè)有一個清新的認(rèn)識，提高學(xué)生學(xué)習(xí)的興趣。工程管理專業(yè)實驗教學(xué)的優(yōu)化基于資源的高效使用，強化實驗教學(xué)全過程對工程管理人才基礎(chǔ)能力的培養(yǎng)和綜合能力的反復(fù)訓(xùn)練，以推動新形勢下應(yīng)用復(fù)合型工程管理專業(yè)人才的培養(yǎng)［3］。

3網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺的構(gòu)建

篇10

[關(guān)鍵詞]通信設(shè)計行業(yè)；項目人力資源；團隊管理；規(guī)則構(gòu)建

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099

1 引 言

通信設(shè)計項目專業(yè)復(fù)雜，其行業(yè)特性除了具備傳統(tǒng)勘察設(shè)計的普遍特點外，還具有規(guī)劃咨詢的屬性。隨著100G OTN、MS-OTN、4G、物聯(lián)網(wǎng)、智慧城市、智慧交通等新概念的應(yīng)用，通信設(shè)計行業(yè)更加鮮明的突出了其新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的特色。面對通信設(shè)計項目的復(fù)雜性和技術(shù)性，近些年來，通信設(shè)計行業(yè)中逐步宣傳和推廣工程項目管理。這里應(yīng)該指出，通信設(shè)計的行業(yè)特性決定了其必須“以人為本”――只有充分發(fā)揮“人”的能動性，才能用智慧創(chuàng)造價值，才能實現(xiàn)其項目管理的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等目標(biāo)。

在項目管理的研究方面，李雪、魏羽、王鳳v（2015）認(rèn)為積極的項目管理能夠使項目團發(fā)揮最大的主觀能動性。李鋒（2010）認(rèn)為人是進(jìn)行項目管理中最大的變數(shù)。童志禮、殷海（2014）認(rèn)為項目團隊建設(shè)對項目管理至關(guān)重要。傅紅、宋全瑞、戰(zhàn)菲（2016）通過問卷分析，得出知識型員工對于公平性的相關(guān)指標(biāo)非常敏感的個性特征結(jié)論。因此，合理有效的團隊規(guī)則是團隊高效和諧運轉(zhuǎn)的根本保證，是使知識型員工發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性、滿足其自我實現(xiàn)需求的有效工具。

目前國內(nèi)對電力、建筑等行業(yè)研究較多。雖然有些關(guān)于系統(tǒng)集成類和設(shè)備廠商類的項目管理研究部分交叉專業(yè)涉及通信設(shè)計行業(yè)，但基于通信設(shè)計行業(yè)的項目管理研究依然鮮有提及。根據(jù)通信設(shè)計行業(yè)的特點，如何在項目維度上豐富人力資源管理的理論，構(gòu)建項目團隊管理的基本規(guī)則顯得尤為重要。

2 通信設(shè)計行業(yè)項目團隊現(xiàn)狀問題分析

2.1 組織架構(gòu)不完善，權(quán)責(zé)不分

通信設(shè)計駐地化項目團隊一般配置項目負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理）、單項負(fù)責(zé)人（專業(yè)負(fù)責(zé)人）、設(shè)計人員。實際項目實施過程中，每個崗位均缺乏可遵循的和可細(xì)化的項目職責(zé)和對應(yīng)的崗位說明。不少項目部因成本受限，在人員考慮時，僅“填鴨”相關(guān)專業(yè)人數(shù)，人員能力與項目要求并不匹配，僅僅將人擺放至崗位上，更有甚者拆東補西，跨專業(yè)跨崗位填充人員，導(dǎo)致團隊責(zé)任真空，效率降低。

項目管理學(xué)在進(jìn)入通信設(shè)計行業(yè)起步較晚。企業(yè)管理層對其重視不夠，區(qū)域或部門欠缺相關(guān)項目管理素質(zhì)。項目管理往往在各類會議中警鐘長鳴，但卻是老生常談?；陧椖康膱F隊管理規(guī)則真空，導(dǎo)致項目管理無處落腳。

2.2 管理粗糙，缺乏針對性

項目所實施的業(yè)務(wù)區(qū)域、生產(chǎn)部門以及人力資源部等管理主體認(rèn)為項目人力資源管理即為“薪酬發(fā)放”的人力工作。項目管理局限于一紙帶橫道圖的流程化的項目計劃書上，缺乏項目級的人員配置、項目分析、招聘選拔、績效考評等常規(guī)人力資源管理工作以及溝通管理、團隊建設(shè)、風(fēng)險管理、員工行為管理等高層次人力資源管理工作。

追根溯源，通信設(shè)計行業(yè)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，其部門管理觀念還停留在作坊式或游擊隊式的管理思維。他們往往認(rèn)為抓項目就是滿足業(yè)主要求，設(shè)計交付并完成收入和回款，團隊管理的研究停留在“項目”和“人力資源”的偏差取向。這種偏差取向最終導(dǎo)致的是項目管理不了了之，急需相應(yīng)的團隊管理規(guī)則保障。

2.3 團隊協(xié)作不佳，流于形式

在通信設(shè)計行業(yè)中，團隊協(xié)作更多是作為一種“口號式”的存在，在項目中重視個人責(zé)任，忽視團隊建設(shè)比比皆是。團隊管理缺乏具體考核和激勵標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏相關(guān)項目各崗位的制度保障，設(shè)計質(zhì)量被個體情緒捆綁，團隊溝通不暢，影響項目進(jìn)度。

項目所依賴的知識型員工馬洛斯層次需求的缺失，使得團隊核心價值觀如水中浮萍。即使項目團隊成員基于職業(yè)素養(yǎng)在項目目標(biāo)上有所專注，也嚴(yán)重影響了團隊成員進(jìn)步，甚至影響了整個團隊的目標(biāo)效率。

綜上，通信設(shè)計項目團隊管理規(guī)則的缺失，不僅影響項目目標(biāo)實現(xiàn)，降低項目效率和質(zhì)量，甚至帶來嚴(yán)重的人員流失。因此，急須在行業(yè)利潤偏薄的資本環(huán)境下構(gòu)建一種適應(yīng)當(dāng)前市場生產(chǎn)一體化團隊管理運作機制。

3 通信設(shè)計行業(yè)項目團隊管理規(guī)則構(gòu)建

項目團隊的規(guī)則區(qū)別于企業(yè)管理制度，企業(yè)管理制度是大范圍適用的，具有相對完備的制定和執(zhí)行系統(tǒng)；項目團隊規(guī)則從項目維度出發(fā)，應(yīng)充分考慮知識員工的特點，并在制訂規(guī)則時需采用頭腦風(fēng)暴、名義小組、概念/思維導(dǎo)圖等參與性較強的方式方法，從而得到大部分團隊成員的認(rèn)可并得到有效執(zhí)行。

根據(jù)通信設(shè)計行業(yè)特點和PMP項目管理流程體系，項目團隊規(guī)則應(yīng)基于及時制定、目標(biāo)明確、指導(dǎo)可行、權(quán)責(zé)分明和流程持續(xù)的原則去構(gòu)建。在當(dāng)前通信設(shè)計行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)要求與利潤低迷的背景下，團隊管理如何發(fā)揮“價值認(rèn)同、按勞分配”和“多維融合、營產(chǎn)合一”的功效，其團隊管理規(guī)則構(gòu)建應(yīng)重點關(guān)注：項目組織、一體化運作、成本管理、分配制度、行為管理等5方面。

3.1 項目組織――按需設(shè)置

在項目的組織架構(gòu)及分工的設(shè)置上，根據(jù)區(qū)域當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)、區(qū)域職責(zé)和人力資源情況，兼顧區(qū)域內(nèi)現(xiàn)有不同項目的差異性、獨特性，從市場開拓、設(shè)計工作、生產(chǎn)保障及員工成長需要出發(fā)，對項目組人員進(jìn)行合理分工，相互配合、共同協(xié)作。

通信設(shè)計項目由于其人員投入的有限性、功能實施的全面性，建議采用綜合職能型、矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)的復(fù)合型組織（PMBOK 5th）。其管理架構(gòu)上以切合生產(chǎn)市場一體化的三級管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，包括：部門經(jīng)理、客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理、生產(chǎn)人員（短/長期支撐）、本地生產(chǎn)人員、行政助理、二審專員（遠(yuǎn)程）。采用生產(chǎn)市場多維度閉環(huán)融合協(xié)作，明確項目組各層級角色與分工，并根據(jù)項目情況按需設(shè)置。角色描述采用管理職能分工表，輔以管理職能分工描述書。

通信設(shè)計項目組織架構(gòu)

3.2 一體化運作――流程覆蓋

所謂項目一體化運營方式就是讓員工在公司的平臺上進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，根據(jù)區(qū)域業(yè)務(wù)情況以項目組為切塊單元，將生產(chǎn)、市場融合一體。切塊單元任務(wù)由區(qū)域制定，區(qū)域扣除劃分前合理毛利后，將成本匹配至各項目組單元，由項目經(jīng)理進(jìn)行分解，制定生產(chǎn)計劃。各單元在完成生產(chǎn)任務(wù)后，上不封頂，本著節(jié)約歸己原則，鼓勵員工多勞多得，構(gòu)建“價值認(rèn)同、按勞分配、多維融合、營產(chǎn)合一”的核心價值體系。

一體化運營涵蓋項目售前、售中到售后的全過程，強調(diào)市場與生產(chǎn)職能融合、及時溝通、協(xié)同處理、一體化運營。

在銷售及生產(chǎn)交付階段中，其組織、管理須制定項目流程圖。流程圖須包括：前期準(zhǔn)備階段流程，工程勘察階段流程，設(shè)計文件編制階段流程，設(shè)計審核流程。根據(jù)項目特點，編制項目計劃書，明確項目支撐需求、項目質(zhì)量要求、項目進(jìn)度要求、工作量結(jié)算方式以及可能涉及的分包項目管理辦法等。

3.3 成本管理――細(xì)化落實

項目業(yè)務(wù)成本管理范圍：辦公費、差旅費、車輛使用和租賃費（含駕駛T差旅費）、房屋租賃費、會議費、水電費及物管費、郵電費、修理費、業(yè)務(wù)招待費等與項目運營有關(guān)的所有費用。

按照管理責(zé)任明確的原則對項目成本進(jìn)行劃分，包括已有市場維護(hù)成本、戰(zhàn)略成本、生產(chǎn)成本、日常成本、管理成本五部分，具體指標(biāo)必須根據(jù)項目實際情況規(guī)定和細(xì)化，落實成本劃分的分類、用途說明、成本類型和相關(guān)一二級責(zé)任控制人。在成本管理辦法執(zhí)行中應(yīng)遵循事先計劃原則、據(jù)實發(fā)生原則以及對口管理原則。

對通信設(shè)計行業(yè)中項目業(yè)務(wù)成本占比最大的兩項“員工差旅費、車輛使用費”，必須根據(jù)項目特點制定詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和使用規(guī)定。

3.4 分配制度――多層次的按勞分配

績效管理包括績效工資的管理和發(fā)放?？冃匠暧商岢煽冃?、管理績效、調(diào)控績效組成，其制定過程中應(yīng)考慮二次分配、預(yù)支與清算、核算方法和離崗結(jié)算原則。績效薪酬分配，應(yīng)采用科學(xué)、公平的分配制度，以工作量為核心，兼顧項目復(fù)雜系數(shù)，充分發(fā)揮績效激勵作用、杠桿導(dǎo)向作用?？冃匠昕荚u設(shè)計架構(gòu)應(yīng)充分考慮關(guān)鍵指標(biāo)的計算，調(diào)控方案和獎懲原則，并經(jīng)由項目經(jīng)理組織，項目團隊成員全員參與討論的方式形成并報部門備案。

3.5 行為管理――重視日常

知識型員工在通信設(shè)計中占主導(dǎo)地位，起支配作用，其他因素只有與員工相結(jié)合才能發(fā)揮作用。項目成員行為管理直接影響項目整體目標(biāo)的絕對閾值。項目并不是屬于某一個特定的人，而是以項目團隊為主格推動，團隊成員行為管理應(yīng)包括周報管理、出差管理、請假管理、曠工管理、入職管理、離職管理、員工異動管理和項目組內(nèi)部獎懲辦法等日常管理內(nèi)容。

4 對策建議

為使團隊基本規(guī)則有效地落實到具體項目實踐中去，基于知識型員工管理的通信設(shè)計行業(yè)團隊基本規(guī)則構(gòu)建：首先，部門管理層級應(yīng)給予項目組充分的關(guān)注和支持，放開激勵競爭制度，大膽授權(quán)項目組管理安全線，在安全線范圍內(nèi)劃定相應(yīng)的人事調(diào)度權(quán)、成本申用權(quán)。

其次，選拔具有領(lǐng)導(dǎo)力和全面知識性的項目經(jīng)理。有效的項目經(jīng)理是團隊有效溝通的和諧保證，能夠引領(lǐng)團隊目標(biāo)科學(xué)合理。其充足的項目經(jīng)驗有助于各項成本科目的細(xì)化和管控。

最后，應(yīng)建立全過程的組織結(jié)構(gòu)，在項目運作的整個過程中持續(xù)的對基本規(guī)則進(jìn)行校驗和調(diào)整，定期地進(jìn)行可行性、可操作性和有效性的評估，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，在項目收尾時以組織過程資產(chǎn)形式進(jìn)行更新，方便類似項目借鑒。

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