導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司的經(jīng)營策略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[摘要] 物業(yè)管理行業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)的血親關(guān)系，決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀與房地產(chǎn)行業(yè)的相似。在目前房地產(chǎn)開發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關(guān)系的情況下，相似性實則是依賴性，而依賴性，其實就是物業(yè)管理行業(yè)未進(jìn)入真正的市場化。目前的物業(yè)管理行業(yè)格局還沒有清晰的定局，市場處于動態(tài)的劇變之中，在一段時間內(nèi)，新的市場機(jī)會會不斷出現(xiàn)，如果中小物業(yè)公司采用合適的經(jīng)營策略，就很有可能從小變大，由弱變強(qiáng)，在激烈的市場競爭中獲勝。

一、物業(yè)管理行業(yè)的市場現(xiàn)狀分析

深圳的物業(yè)管理在全國處于領(lǐng)先地位，其行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀在物業(yè)管理行業(yè)中具有極強(qiáng)的代表性，可以折射出全國其它地區(qū)的物業(yè)管理的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀。

縱觀深圳的物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀，大致可以這樣概括：少數(shù)幾個依靠大房地產(chǎn)公司成長起來的大物業(yè)公司，牢牢地控制著作為其母公司的開發(fā)公司開發(fā)的大部分樓盤，同時在國內(nèi)東一個西一個地占領(lǐng)著一些類似的樓盤；數(shù)百個中小物業(yè)公司溫順地守著其依靠的中小開發(fā)公司開發(fā)的中小樓盤，對非屬本開發(fā)公司開發(fā)的樓盤和外地樓盤，不敢越雷池半步（主要是越不了）。

本來，任何一個行業(yè)的情形都會與此相似，處于風(fēng)口浪尖，能呼風(fēng)喚雨的公司只有少數(shù)的幾個，大多數(shù)中小公司都是默默無聞?wù)?，其狀如眾星捧月，或綠葉扶花。但物業(yè)管理行業(yè)與其它行業(yè)不同的是，物業(yè)管理行業(yè)一開始并不是作為一個原生行業(yè)誕生，而是作為房地產(chǎn)行業(yè)的緣生行業(yè)或延展行業(yè)誕生，甚至可以說是房地產(chǎn)行業(yè)的寄生行業(yè)。物業(yè)管理行業(yè)與房地產(chǎn)行業(yè)的血親關(guān)系，決定了物業(yè)管理行業(yè)的行業(yè)特征和市場現(xiàn)狀與房地產(chǎn)行業(yè)的相似。在目前房地產(chǎn)開發(fā)公司與物業(yè)公司未能完全脫離關(guān)系的情況下，相似性實則是依賴性，而依賴性，其實就是物業(yè)管理行業(yè)未進(jìn)入真正的市場化。

具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.物業(yè)管理公司的大與小，強(qiáng)與弱的區(qū)別，主要是由房地產(chǎn)開發(fā)公司的大與小，強(qiáng)與弱所決定的。物業(yè)管理公司的真大與真小，真強(qiáng)與真弱，沒有完全的物業(yè)管理行業(yè)的市場背景。

2.物業(yè)管理公司的品牌，其實質(zhì)是開發(fā)公司的品牌在支撐。如果認(rèn)為不是的話，我們可以想象一些著名的物業(yè)管理公司如果其背后的開發(fā)公司倒閉了，它的情形會是怎么樣。當(dāng)然不排除已有極少數(shù)的物業(yè)公司正逐漸走出開發(fā)公司的影子。

3.物業(yè)公司所服務(wù)的客戶（業(yè)主），開始選擇時主要是選擇開發(fā)公司，而非物業(yè)公司，也即物業(yè)公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業(yè)公司的，客戶沒有選擇的自由，是缺乏市場化的顯著特征。

4.再有，從一些在全國范圍內(nèi)攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看，其樂于表現(xiàn)的是，言必稱又接了幾個幾個樓盤，鮮有說它的管理服務(wù)特色及其品牌的內(nèi)涵。如果不是出于商業(yè)機(jī)密的話，大致是因為“物業(yè)管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出，其真正的競爭力并非完全來自其物業(yè)管理服務(wù)的優(yōu)勢，而主要來自其“大”和“強(qiáng)”的優(yōu)勢。

從以上的這些情形可以看出，物業(yè)管理行業(yè)還沒有制訂真正屬于自己的游戲規(guī)則，現(xiàn)在的物業(yè)管理行業(yè)奉行的是房地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則，而非作為服務(wù)行業(yè)的物業(yè)管理行業(yè)的游戲規(guī)則，其原因是物業(yè)管理行業(yè)未能做到真正完全的市場化。

但不管怎樣，物業(yè)管理作為一個新興的行業(yè)，其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下，行業(yè)將制訂屬于自己的游戲規(guī)則，物業(yè)管理公司將奉行這種游戲規(guī)則。而目前，在游戲規(guī)則未完全清晰制定的情況下，如果僅作為一個物業(yè)管理公司而言，大公司與小公司是站在同一道起跑線上的，機(jī)會亦等同。在機(jī)會等同的情況下，優(yōu)勢是決定勝出的前提。但必須看到，大公司與小公司的優(yōu)勢都是相對的，大公司有大公司的優(yōu)勢，小公司有小公司的優(yōu)勢，很難說誰的優(yōu)勢更具有競爭力。這樣，優(yōu)勢也只是一個理論上勝出的“假設(shè)”，是一支握在手中的上上簽，而非實際上的真正把握，在結(jié)果產(chǎn)生之前，沒有真正的勝利者。

在新規(guī)則下的大公司與小公司處于均勢，中小物業(yè)管理公司的希望正在于此。如果中小物業(yè)公司采取恰當(dāng)?shù)?a href="http://m.wkeij.com/haowen/173107.html" target="_blank">經(jīng)營策略，則完全可以經(jīng)過幾輪行業(yè)洗牌后由小到大，由弱而強(qiáng)，由強(qiáng)而勝。

二、中小物業(yè)公司的經(jīng)營策略

根據(jù)物業(yè)管理行業(yè)的以十所述的市場現(xiàn)狀，中小物業(yè)管理公司并不是完全沒有希望，并不是要完全聽命于其所依賴的開發(fā)公司求得生存，相反，中小物業(yè)管理公司在行業(yè)市場化的進(jìn)程中，是一個獨立的主體，有自己的意志，只要采取合適的經(jīng)營策略，完全有可能從小到大。

中小物業(yè)管理公司可以考慮采用以下一些策略，組合運(yùn)用，逐漸形成自身的競爭優(yōu)勢。

（一）夯實基本功

在完全市場化的環(huán)境下，物業(yè)管理公司的核心競爭力，最終取決于其經(jīng)營管理的基本功?；竟梢詮南旅鎺讉€方面來加強(qiáng)、夯實。

理清物業(yè)公司與開發(fā)公司的關(guān)系，建立合理的體制。物業(yè)公司與開發(fā)公司的關(guān)系不清，從根本上制約了物業(yè)公司的發(fā)展，有不少人認(rèn)為，理清二者關(guān)系的主體是開發(fā)公司，其實從物業(yè)管理公司經(jīng)營的角度來看，理清二者關(guān)系的主體應(yīng)在物業(yè)管理公司。中小物業(yè)管理公司往往與開發(fā)公司的關(guān)系很密切，更易于與開發(fā)公司溝通協(xié)商，應(yīng)主動推動二者脫離的進(jìn)程，確立物業(yè)管理公司相對獨立的地位，建立適宜物業(yè)公司發(fā)展的體制。

加強(qiáng)專業(yè)化建設(shè)。中小物業(yè)管理公司應(yīng)在安全管理、維修保養(yǎng)、清潔綠化、社區(qū)文化等各方面切切實實地加強(qiáng)專業(yè)化建設(shè)，在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為各方面的專家。

抓好管理處的經(jīng)營。中小物業(yè)管理公司轄下一般只有幾個管理處，數(shù)目不多，應(yīng)立足于管理處的經(jīng)營，將每個管理處經(jīng)營成精品。要將管理處經(jīng)營鑄成精品，就要下大力氣抓好管理和服務(wù)。一個管理處從其職能來看，完全可以作為物業(yè)管理公司屬下的一個獨立經(jīng)營的“分公司”來經(jīng)營，這個“分公司”要自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，在總公司的指導(dǎo)原則下，建立完備的管理機(jī)制和向業(yè)主提供靈活的、富有特色的服務(wù)。同時，管理處要大力培養(yǎng)人才，為公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大提供必要的人才儲備。

在目前大的物業(yè)公司抬頭大力開拓市場的急進(jìn)情況下，他們往往忽視了基礎(chǔ)建設(shè)，而這正是中小物業(yè)公司的機(jī)會所在，中小物業(yè)公司因為小，所以更容易把基礎(chǔ)打得更扎實，更容易鑄就精品。

（二）概念領(lǐng)先

中小物業(yè)公司因為小，力量集中，可以對客戶的需求作非常深入的研究分析，在此基礎(chǔ)上，提出一些新的經(jīng)營概念，以新的經(jīng)營概念在行業(yè)中取得突破，提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下，大的物業(yè)公司所持的經(jīng)營理念和執(zhí)行的路線，未必就代表了物業(yè)公司經(jīng)營的真理。大的物業(yè)公司在一個經(jīng)營概念的形成、實施、到總結(jié)而成整個公司的經(jīng)營指導(dǎo)方針，往往是一個相當(dāng)漫長的過程，經(jīng)營的效果如何，經(jīng)營方針對與錯，要經(jīng)過長時間的驗證，如果中途要發(fā)生改變，就更加麻煩，這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業(yè)公司包袱非常小，要采用一種新的經(jīng)營概念，對其進(jìn)行試驗，會非常容易，即便是錯了，也容易改正過來。這樣，這種允許不斷對新的經(jīng)營方法作嘗試的機(jī)制和環(huán)境，更有利于公司的成長。中小物業(yè)公司應(yīng)該發(fā)揮這種優(yōu)勢，大膽嘗試一些新的經(jīng)營思路，形成自己的經(jīng)營特色。

（三）服務(wù)領(lǐng)先

服務(wù)領(lǐng)先，這是中小物業(yè)管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業(yè)公司管理的小區(qū)本身就比較小，對業(yè)主的情況掌握得非常清楚，與業(yè)主接觸很近很多，完全可以提供“一對一”式的個性化服務(wù)。有了“一對一”的條件，就可以根據(jù)業(yè)主的情況提供量身定做的服務(wù)內(nèi)容，物業(yè)公司不但擔(dān)當(dāng)了小區(qū)公共管理者的角色，還擔(dān)當(dāng)了業(yè)主的生活顧問和生活管家。中小物業(yè)公司通過提供這種貼身的服務(wù)，將與業(yè)主的關(guān)系拉得很近，而業(yè)主也將物業(yè)公司融入了自己的生活中去，須臾不能離開。服務(wù)如果達(dá)到了這種層次，則中小物業(yè)公司具備了強(qiáng)大的生存力，其壯大僅是一個時間的問題。當(dāng)大的物業(yè)公司手握大量資金，動用多種高層關(guān)系在市場中進(jìn)行攻城掠地、搶占客戶的時候，正是中小物業(yè)公司在服務(wù)方面苦練內(nèi)功的大好時機(jī)。

（四）橫向聯(lián)合，資源共享

與大公司依靠實力的市場擴(kuò)張力相反，中小物業(yè)公司往往處境孤立，經(jīng)濟(jì)實力不足，人際關(guān)系薄弱，要單靠自身力量沖向市場，實在太難。從目前行業(yè)中所舉辦的一些活動來看，幾乎聽不到中小物業(yè)公司的聲音，他們完全被一些較大的物業(yè)公司遮住了。這種情況下，中小物業(yè)公司應(yīng)橫向聯(lián)合起來，組成關(guān)系聯(lián)盟，共享各種資源：人才智力共享、信息共享、經(jīng)驗共享、方法共享、供應(yīng)商共享等。共享資源后的中小物業(yè)公司可以形成一個“虛擬的大物業(yè)公司”，在一定程度上可以與大的物業(yè)公司競爭。

（五）創(chuàng)造模式品牌

一個企業(yè)的競爭力往往不是來自其自身的力量大小，而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模實力、在市場中的絕對壟斷地位；而模式品牌，依靠的是企業(yè)采用的經(jīng)營模式的獨特性，如麥當(dāng)勞一類富有特色的加盟店、連鎖店，不同的店，卻采用相同的模式。中小物業(yè)公司在實力不如人的情況下，單靠其經(jīng)濟(jì)實力難以樹立品牌，這種情況下，就要創(chuàng)造模式品牌?？梢赃@樣創(chuàng)造模式品牌；幾個中小物業(yè)公司聯(lián)合起來，共同開發(fā)創(chuàng)造一種具有鮮明特色的物業(yè)管理服務(wù)模式，并采取相應(yīng)的措施將模式的內(nèi)容和特征固定下來，然后在各中小物業(yè)公司所管轄的小區(qū)推廣開去，采用相同的CI策劃和形象推廣，在小區(qū)內(nèi)打出“本小區(qū)采用某某模式進(jìn)行管理”，“本小區(qū)被授權(quán)采用某某模式管理”等標(biāo)語和旗號，然后再借助一些新聞媒體宣傳報道，逐漸培育起某種物業(yè)管理服務(wù)模式的品牌。各中小物業(yè)公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場，參與競爭。

縱然，中小物業(yè)公司可以憑著以上的一些策略增強(qiáng)自身的競爭力，但問題是，大的物業(yè)公司始終控制著市場和搶奪著新的客戶，中小物業(yè)公司如何從這些強(qiáng)者手中搶過客戶呢？如果做不到這一步，中小企業(yè)花再多的力氣也沒用。我們可以這樣來分析采用以上策略后中小物業(yè)公司得以發(fā)展壯大的機(jī)會：

首先是中小物業(yè)公司經(jīng)過努力，夯實了管理和服務(wù)的基礎(chǔ)，已塑造了一個比較出名的品牌，具有了一定的競爭力；其次隨著市場化的進(jìn)一步深入，開發(fā)商與物業(yè)公司將進(jìn)一步分離，將改變物業(yè)公司的競爭優(yōu)勢依靠開發(fā)公司規(guī)模的格局，從而釋出新的市場空間；第三，一些中小物業(yè)公司的物管水平跟不上市場的要求，他們將從市場中退出，又為那些致力提高的中小物業(yè)公司創(chuàng)造了新的市場機(jī)會；第四，經(jīng)過市場化的幾番洗牌，一些經(jīng)營不善的大物業(yè)公司將會衰落，又為中小物業(yè)公司釋出新的市場機(jī)會。

篇2

關(guān)鍵詞：壽險公司；階段性戰(zhàn)略；創(chuàng)業(yè)生存期；品牌經(jīng)營期；創(chuàng)新發(fā)展期

壽險公司的成長大體上可以分為三個階段：創(chuàng)業(yè)生存期、品牌經(jīng)營期和創(chuàng)新發(fā)展期，公司高層正確地把握每一個階段的形勢，做出正確的戰(zhàn)略決策，是壽險公司能夠取得成功的決定性因素。

一、創(chuàng)建期戰(zhàn)略：以生存目標(biāo)為決策核心

“創(chuàng)業(yè)生存期”是每一個壽險公司發(fā)展歷程中一個不可逾越的階段。正確認(rèn)清創(chuàng)業(yè)生存期的管理內(nèi)涵和經(jīng)營關(guān)鍵，科學(xué)而藝術(shù)地把握創(chuàng)業(yè)生存期的經(jīng)營重點和經(jīng)營節(jié)奏，是關(guān)系公司能否立足的大事。

(一)建立行業(yè)視野，為未來的發(fā)展夯實基礎(chǔ)。決策的第一步是要認(rèn)清形式，明晰自己的起點，要反復(fù)理清自己現(xiàn)在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現(xiàn)自己的使命及目標(biāo)?只有從認(rèn)識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩(wěn)步發(fā)展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發(fā)展伊始，一定要樹立高遠(yuǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，要建立“行業(yè)視野”，以行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)來布局謀篇，以現(xiàn)代企業(yè)管理的根本準(zhǔn)則來設(shè)計公司經(jīng)營管理的發(fā)展藍(lán)圖，從大處和長遠(yuǎn)發(fā)展著眼，從小處著手。

(二)明確發(fā)展業(yè)務(wù)是創(chuàng)業(yè)生存期的首要任務(wù)。沒有一定的業(yè)務(wù)量，公司就談不上以后的發(fā)展，應(yīng)該緊緊圍繞做大業(yè)務(wù)量這個核心，充分調(diào)動人、財、物等資源建立高效的運(yùn)營體系。由于是經(jīng)營初期，各個方面都處于創(chuàng)建階段，因此，在這一時期，必須有打持久戰(zhàn)的思想準(zhǔn)備，培育艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、不畏艱難的創(chuàng)業(yè)思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發(fā)展成為公司的文化。

(三)依據(jù)發(fā)展業(yè)務(wù)這個主題，從“隊伍、架構(gòu)、制度”三大基本要素出發(fā)來構(gòu)建體系化的管理平臺。隊伍建設(shè)要從公司的“生存、成長、發(fā)展”整個過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實現(xiàn)人才匹配?怎樣合理解決當(dāng)前和未來隊伍建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的沖突問題?怎樣實現(xiàn)“當(dāng)前”與“未來”發(fā)展的對接?未來的人才梯隊如何在變革中轉(zhuǎn)軌及搭建?

搭建公司的組織架構(gòu)要堅持“簡便、直接、高效”的原則，每一個部門的人員都應(yīng)具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環(huán)節(jié)的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進(jìn)行具體的工作操作，實現(xiàn)管理工作的一步到位。

建立規(guī)范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準(zhǔn)則，做到按規(guī)章辦事，公平的對待每一個員工和每一件事情，避免任何個人的主觀臆斷，充分調(diào)動每一個人的主觀能動性和積極性，形成規(guī)范的管理格局。

(四)強(qiáng)化隊伍塑造。由于壽險業(yè)務(wù)的特殊性，業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定增長有賴于一支穩(wěn)定而有效率的隊伍。因此，要努力塑造員工對本公司的“忠誠度”、良好的“職業(yè)習(xí)慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠度就是采取各種有力措施培養(yǎng)員工熱愛公司、同舟共濟(jì)、克服浮躁情緒、發(fā)展事業(yè)的定力。例如可以通過員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與公司發(fā)展目標(biāo)的趨同化過程，穩(wěn)定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業(yè)團(tuán)隊。

良好的職業(yè)習(xí)慣包括職業(yè)精神、團(tuán)結(jié)精神、學(xué)習(xí)精神、主人翁精神，更重要的是良好的執(zhí)行能力和懂行規(guī)能力，能夠?qū)⒐ぷ髯龅綐O致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學(xué)會合作、協(xié)調(diào)、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經(jīng)營單位。創(chuàng)業(yè)生存期，一切都處在不穩(wěn)定狀態(tài)，不可預(yù)知的突發(fā)事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級，直接將管理的觸角延伸到經(jīng)營單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級管理的原則，但在這一時期只有如此，才能克服“人人負(fù)責(zé)，人人不負(fù)責(zé)”的散漫狀態(tài)。可以說，這是創(chuàng)業(yè)生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。創(chuàng)業(yè)生存期，環(huán)境至關(guān)重要，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境也就是經(jīng)營“造勢”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來發(fā)展的空間大小。外部環(huán)境主要有兩個方面，一是通過多種途徑積極參與到當(dāng)?shù)厣鐣聞?wù)之中，樹立公司良好的社會形象，從而與當(dāng)?shù)卣氨O(jiān)管機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，取得政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持，為公司的發(fā)展創(chuàng)造有利的政策環(huán)境；二是積極協(xié)調(diào)與同業(yè)的關(guān)系，倡導(dǎo)行業(yè)“共生共榮”的理念，與同業(yè)建立良好的關(guān)系，得到同業(yè)的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹立公司的品牌。通過優(yōu)質(zhì)的保險產(chǎn)品和服務(wù)，培養(yǎng)忠誠客戶；通過“客戶永遠(yuǎn)是對的”的經(jīng)營理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優(yōu)質(zhì)的理賠服務(wù)，擴(kuò)大公司的市場影響力；通過讓客戶享受公司的經(jīng)營成果，建立公司與客戶之間的共同利益機(jī)制，為公司發(fā)展贏得長久的客戶。

二、品牌經(jīng)營期決策：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

經(jīng)過初期的業(yè)務(wù)大量發(fā)展之后，公司有一定原始積累，經(jīng)營過程進(jìn)入了品牌經(jīng)營階段，這一階段不同于“創(chuàng)業(yè)生存期”，有了新的特點，公司應(yīng)及時轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立新的理念，實行經(jīng)營決策上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，重點應(yīng)在以下六個方面取得突破。

(一)經(jīng)營格局的規(guī)劃。經(jīng)營格局即經(jīng)營的未來版圖。管理者在公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展、做實公司基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場洞察和判斷，確定公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、財務(wù)經(jīng)營、資源配置、風(fēng)險管控、機(jī)構(gòu)建設(shè)、品牌文化等方面的經(jīng)營格局，只有明確了這樣的目標(biāo)，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨特文化。這一時期應(yīng)將管理制度升華成企業(yè)文化，將員工的正確行為習(xí)慣升華為全員的行為標(biāo)準(zhǔn)和價值判斷標(biāo)準(zhǔn)，用文化來經(jīng)營公司。文化塑造主要體現(xiàn)在“制度文化、行為文化、精神文化、物質(zhì)文化”四個方面。

在制度文化方面，應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的階段特征，用揚(yáng)棄的態(tài)度對已有的規(guī)章制度進(jìn)行系統(tǒng)梳理，通過變革和創(chuàng)新，制定適合新的發(fā)展階段的規(guī)章制度。

在行為文化方面，通過進(jìn)一步的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化，對員工的工作習(xí)慣、態(tài)度、職責(zé)、流程等方面進(jìn)行約束和引導(dǎo)，形成銜接有序、運(yùn)行高效的運(yùn)營秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導(dǎo)“崗位責(zé)任文化”，建立公正、公平、向上的職業(yè)生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍(lán)天。

在物質(zhì)文化方面，通過公司的快速發(fā)展為員工提供在行業(yè)具有競爭力的薪資福利；通過公司實力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質(zhì)文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度，形成良好的知名度和美譽(yù)度。

(三)突出主業(yè)。突出主業(yè)就是要解決壽險公司長期經(jīng)營發(fā)展靠什么以及永續(xù)經(jīng)營及綜合競爭力的問題。重點發(fā)展個人業(yè)務(wù)是壽險公司經(jīng)營的主題。在重點發(fā)展個人業(yè)務(wù)的同時，還要高效發(fā)展團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行業(yè)務(wù)。個人業(yè)務(wù)的發(fā)展要抵擋住市場的誘惑，做好基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)訓(xùn)練工作，將組織發(fā)展與業(yè)務(wù)品質(zhì)作為個人業(yè)務(wù)發(fā)展的兩個輪子一起抓。

(四)系統(tǒng)運(yùn)作。主要體現(xiàn)在“標(biāo)準(zhǔn)化行動、體系化聯(lián)動、系統(tǒng)化推動”的管理行為上。公司一定要提高“執(zhí)政能力”，中心支公司一定要提高“執(zhí)行能力”。公司必須建立市場開拓能力、統(tǒng)籌規(guī)劃能力、資源配置能力、文化經(jīng)營能力、綜合管控能力、系統(tǒng)運(yùn)營能力、組織協(xié)調(diào)能力、品牌提升能力、人力資源開發(fā)能力及機(jī)構(gòu)管理能力。

(五)抓好人才升級。主要圍繞學(xué)習(xí)型組織的建立和人才的標(biāo)準(zhǔn)化問題。實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營必須不斷提高全體員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，必須要推動學(xué)習(xí)型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創(chuàng)新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標(biāo)準(zhǔn)化問題上，要著重明確在新的發(fā)展階段，人才必須具備哪些標(biāo)準(zhǔn)和條件。要系統(tǒng)進(jìn)行工作崗位的分析和評價，確定崗位人才的基本標(biāo)準(zhǔn)和提升標(biāo)準(zhǔn)。建立公司員工在職培訓(xùn)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，不斷開發(fā)員工潛能，提高全員的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，實現(xiàn)人才升級。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現(xiàn)在“運(yùn)營流程、組織架構(gòu)、管理評估”三個層面。在運(yùn)營流程方面圍繞“分工協(xié)作、扁平化運(yùn)作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執(zhí)行能力作為主要指標(biāo)；在組織架構(gòu)方面，遵循“層級管理、責(zé)任上收”的原則，設(shè)定不同層級的管理權(quán)限和管理職責(zé)，明確組織系統(tǒng)的管理程序，對組織流轉(zhuǎn)的順序、效率、時限、職責(zé)進(jìn)行橫向、縱向界定；在管理評估方面，以價值為導(dǎo)向，以效益為中心，以發(fā)展為指標(biāo)，以效率為標(biāo)準(zhǔn)，以可持續(xù)發(fā)展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。

三、創(chuàng)新發(fā)展期決策：能力的提升

當(dāng)公司占據(jù)了一定的市場份額之后，要進(jìn)一步做強(qiáng)做大，就要不斷用市場標(biāo)準(zhǔn)來對行業(yè)進(jìn)行思想的引領(lǐng)、品牌的引領(lǐng)，創(chuàng)新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，公司要重點實現(xiàn)以下能力的提升。

(一)哲學(xué)思維能力的提升。在公司經(jīng)營過程中，要把哲學(xué)思維能力融人到市場環(huán)境中，看透事物的本質(zhì)，善于不斷將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇?？陀^辯證的分析發(fā)展的歷史機(jī)遇和內(nèi)外部環(huán)境，用“實事求是”的哲學(xué)工具，用理論聯(lián)系實際的工作方法，制定公司在引領(lǐng)行業(yè)期的發(fā)展戰(zhàn)略和具體措施。

(二)組織學(xué)習(xí)能力的提升。公司團(tuán)隊的學(xué)習(xí)能力體現(xiàn)在主要管理層的學(xué)習(xí)意識，特別是核心管理層的學(xué)習(xí)能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業(yè)發(fā)展的需要。組織學(xué)習(xí)能力實際上是團(tuán)隊的集體學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，團(tuán)隊的每位成員是否都是創(chuàng)新學(xué)習(xí)的核心成果，組織學(xué)習(xí)能力實際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業(yè)是一個有機(jī)體，必須隨著外界經(jīng)營環(huán)境的變化而變化。組織變革能力直接體現(xiàn)了組織的應(yīng)變能力、自我革新和自我發(fā)展能力，要在變革中創(chuàng)新發(fā)展機(jī)遇。在變化莫測的競爭環(huán)境中，組織能力是持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，組織變革的最終目標(biāo)是要不斷獲得競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力。

(四)創(chuàng)造機(jī)會能力的提升。在引領(lǐng)區(qū)域行業(yè)期，最核心的問題就是守住機(jī)遇。搶先市場一步，實質(zhì)是創(chuàng)造機(jī)會。企業(yè)要發(fā)展就不能封閉坐等，必須善于識別機(jī)會，善于抓住企業(yè)發(fā)展的每一次歷史機(jī)遇。作為壽險公司，一定要緊緊抓住區(qū)域市場的發(fā)展機(jī)遇，主動創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會，搶先一步，加快發(fā)展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的專業(yè)能力。要細(xì)分客戶，做好客戶的深度開發(fā)和挖掘工作，不斷深化客戶關(guān)系，不斷提供增值服務(wù)，并通過對客戶的增值服務(wù)不斷深化和延長公司的增值鏈。

篇3

A牌冰淇淋公司，1995年建廠，歷經(jīng)十年風(fēng)風(fēng)雨雨，在大品牌和小作坊的“圍追堵截”下，卻憑著“誠實、守信、熱情、周到”的情感營銷，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印，終于殺出重圍，在夾縫中尋找到了商機(jī)，使企業(yè)的產(chǎn)值和規(guī)模都獲得了長足的發(fā)展，公司也先后被評為當(dāng)?shù)卣攸c保護(hù)企業(yè)，先進(jìn)民營企業(yè)等榮譽(yù)稱號。

以客戶為中心，推行“5S”溫情服務(wù)

A牌冰淇淋公司，座落在豫北一個距離縣城還有十余公里的鄉(xiāng)鎮(zhèn)， 雖地處偏僻，但令人難以置信的是，公司一年四季人來人往，“顧客盈門”。雖然現(xiàn)在時值隆冬，但前來訂貨及交預(yù)付款的經(jīng)銷商卻“踏破門檻”，絡(luò)繹不絕。那么，A牌公司為何會出現(xiàn)如此紅火的局面？其實，這一切得益于A牌公司多年來推行的以客戶為中心的5S溫情服務(wù)策略。

什么是5S溫情服務(wù)呢？5S就是smile（微笑）， skill（專業(yè)）， simple（簡捷）， speed（快捷），

satisfaction（滿意）以上五項內(nèi)容的第一個英文字母縮寫。

1、smile，微笑。微笑是人類最好的化妝品，在這個世界上，沒有任何一種產(chǎn)品能比微笑更能打動人心，更能被人輕易接受的東西了，它是縮短人與人之間心靈距離的最佳劑。在A牌冰淇淋公司，你絕看不到冷冰冰的面孔。自上而下，你所能看到的，都是充滿著友好和善意的微笑，這種微笑讓你如沐春風(fēng)，讓你處處感受到公司濃濃的親情氣氛。

2、skill，專業(yè)。專業(yè)，是一個公司對崗位工作人員的起碼要求，但從一個崗位去深入地了解另一個崗位，就是非本職崗位的一些東西，就不是一般人所能夠做的了。而在A牌冰淇淋公司，就不一樣，你無論問任何人，關(guān)于公司的非相關(guān)的一些問題，都會有人給你滿意的答復(fù)，而不會讓你失望。比如，你問生產(chǎn)部關(guān)于銷售上的東西，她就很清晰的告訴你公司的銷售網(wǎng)絡(luò)布局，客戶的數(shù)量和質(zhì)量，規(guī)格和口味，客戶的經(jīng)營狀況，未來公司銷售的趨勢等，讓你嘆為觀止。既專業(yè)又共通的團(tuán)隊要求，讓公司的所有員工不但明了自己的本職工作，還關(guān)心其他相關(guān)工作，由于發(fā)展方向明確，上下同心同德，因此公司如虎添翼，業(yè)績不斷攀升。

3、simple，簡捷。公司實施一站式服務(wù)，內(nèi)勤接單后，從開票，到發(fā)貨，從物品的配備，到相關(guān)諸如物流、財務(wù)等部門的協(xié)調(diào)，全部由一人負(fù)責(zé)到底，以使工作連續(xù)、簡捷，從而避免了忘帶物品、部門相互推諉、扯皮等不良現(xiàn)象的發(fā)生。

4、speed，快捷?，F(xiàn)在是一個競爭加劇，而爭分奪秒的年代，在未來的商戰(zhàn)中，誰能搶占先機(jī)，誰就能奪得“戰(zhàn)爭”的主動權(quán)，因此，從市場的信息反饋，到受理決策，從接受定單，到籌備發(fā)貨，都能在規(guī)定的最短時間內(nèi)進(jìn)行?？旖莞咝У霓k事效率，推動了公司的快速發(fā)展。

5、satisfaction，滿意。A牌冰淇淋公司的經(jīng)營宗旨就是“讓客戶滿意，讓員工滿意，讓股東滿意”，公司所有的工作都是圍繞以上三項內(nèi)容來開展，并以此作為人員績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。客戶的滿意帶來了成倍增長的市場銷量，員工的滿意給公司注入了發(fā)展的活力以及員工充足的干勁，而股東的滿意又帶來了更多的資金投入和融資渠道，三項滿意，促成了公司發(fā)展的良性循環(huán)。

真情流露，公司就是您的家

走進(jìn)A牌冰淇淋公司，隨處都能感受到公司濃濃的真情與親情。

不論你從哪里來，還是到哪里去，在A牌冰淇淋公司所在的地域，公司都是盡最大可能的車送車接，車是別克車，人也是專業(yè)人。在A牌冰淇淋公司，建有內(nèi)部賓館和高檔餐廳，主管接待的負(fù)責(zé)人是有十余年專業(yè)經(jīng)歷的專業(yè)人士，從車輛的安排，到客戶一日三餐的招待，從客戶的住宿起居，到客戶事情的妥善處理，全部都有專人負(fù)責(zé)。在A牌冰淇淋公司，你能時時處處感受到家的溫暖，家的溫馨。筆者在A牌公司做咨詢期間，曾遇到山東濟(jì)寧及湖北襄樊的客戶，他們已在公司呆了3天，用濟(jì)寧客戶吳老板的話說就是“到了公司就是到了自己家，沒有客套，沒有拘束，很舒心”，在公司期間，他們和公司充分交換了意見，向公司提出了一些產(chǎn)品研發(fā)及市場操作的可行性的建議，真正把公司當(dāng)成了自己的家。

生意不成人情在， 五湖四海皆賓朋

曾經(jīng)有別的公司的營銷員向我抱怨，說帶客戶到公司，公司沒有專業(yè)人員來接待，咨詢一些問題，相關(guān)人員也不冷不熱，即使有熱心的吧，一聽說現(xiàn)在不做，須待些時日，有關(guān)人員馬上“晴轉(zhuǎn)多云”，讓客戶非常難堪，也有一些公司，前期招待非常好，但到了送客戶的時候，卻把這種工作僅僅留給了營銷員，這種“虎頭蛇尾”、急于求成的對待客戶的方式，往往讓原本能夠成功的生意泡了湯。

而在A牌冰淇淋公司，你絕對看不到這種場面的發(fā)生，只要你來A牌公司，都能感受到公司始終如一的真情服務(wù)。用公司王總經(jīng)理的話說就是“撇開生意，先交朋友”，朋友做好了，生意水到渠成。這種看似毫無功利目的接觸方式，其最直接的結(jié)果就是讓客戶感覺到公司是真誠的，而不是虛心假意，因此，他們中的大部分人成為了公司忠誠的客戶，而由于各種原因，沒有建立起合作關(guān)系的經(jīng)銷商，卻成了公司的義務(wù)宣傳員，他們都說A牌公司“仁義”，回去后，廣泛口碑宣傳，幫助推薦客戶，為公司的業(yè)務(wù)拓展做出了大量的卓有成效的工作。

不見利忘義，打造合作伙伴新關(guān)系

只要經(jīng)銷A牌公司的冰淇淋產(chǎn)品，你就不用擔(dān)心象有些廠家到了一定“火候”就“釜底抽薪”換客戶的行為。在A牌公司，有的客戶從公司生產(chǎn)第一塊雪糕起，就經(jīng)銷此產(chǎn)品，并一做就是7、8年甚至更長的時間，他們甚至沒有簽定經(jīng)銷協(xié)議，完全靠的就是相互信任、共同發(fā)展這種感情的“紐帶”，并一路走來，一起發(fā)展到了今天。

對于公司的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商，A牌公司也有自己的新思路，那就是抱著互惠互利，打造雙贏的思想，不互相拆臺，而保持“共贏”。對于他們廠家的人員來公司辦事，A牌公司從來都是熱情招待，一絲不茍，此舉，贏得了廣大供應(yīng)商的一致信賴和好評，憑著這種深厚交往，在A牌公司后來面臨原材料漲價、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、資金短缺等緊要“關(guān)口”，他們鼎力相助，或是先供貨而暫緩結(jié)款，或是向公司提交保證金等方式，幫助公司度過了一道又一道難關(guān)，充分體現(xiàn)了廠商一家以及“一方有難，八方支援”的新時代協(xié)作精神。

如今的A牌冰淇淋公司，由于產(chǎn)品質(zhì)量可靠穩(wěn)定，市場營銷策略貼近實際，更由于“情感營銷”的潛移默化，企業(yè)的發(fā)展如日中天。

截止2004年11月份，公司擁有有效客戶近200家，這些客戶中的80%經(jīng)銷年限都在6年以上，同時，公司還擁有各種冷藏車輛將近20部，為滿足市場需求，新近又改造和上馬了兩條新的生產(chǎn)線，從而使生產(chǎn)線的數(shù)量達(dá)到了十條，成為了豫北最大的冰淇淋生產(chǎn)廠家，預(yù)計年產(chǎn)值將達(dá)5000萬元。

情感營銷帶給我們的啟示

一、 贈人玫瑰，留有余香。市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭的加劇，帶給了很多企業(yè)浮躁而且近視的思維，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”以及“涸澤而漁”的做法，使很多企業(yè)步入了一個難以自拔的怪圈，而情感營銷，則給迂腐的市場環(huán)境吹來了一股清新的空氣。贈人玫瑰，留有余香，情感營銷，經(jīng)營的天堂。

篇4

關(guān)鍵詞：上市公司；經(jīng)營者；激勵機(jī)制；策略

一、背景

有效地激勵機(jī)制能夠盡量地避免經(jīng)營者的道德風(fēng)險和逆向選擇，并快速提高企業(yè)的核心競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是在國內(nèi)，激勵機(jī)制并沒有達(dá)到所期望的目標(biāo)，甚至有的是形同虛設(shè)。

在2005年北京現(xiàn)代制造業(yè)信息化課題組面向北京現(xiàn)代制造企業(yè)——汽車、光機(jī)電一體化、微電子、生物工程和新醫(yī)藥企業(yè)開展的有關(guān)知識管理等專項調(diào)查和訪談中，筆者發(fā)現(xiàn)有關(guān)企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制方面存在的一些問題。因此，筆者就有關(guān)經(jīng)營者激勵機(jī)制方面的問題作了深入研究。此次調(diào)查和訪談對象的選取是按照行業(yè)展開的。不同行業(yè)由于企業(yè)數(shù)量、規(guī)模存在很大差異，因此，并沒有一個完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但基本原則是明確的，即選取行業(yè)中處于主導(dǎo)地位的企業(yè)或者總產(chǎn)值排名前10的企業(yè)作為調(diào)查對象。

二、經(jīng)營者激勵機(jī)制的現(xiàn)狀及原因剖析 

目前我國不同企業(yè)的激勵機(jī)制現(xiàn)狀肯定各有不同，但根據(jù)對35家（本次調(diào)研以調(diào)查問卷為主，課題組共發(fā)放了60余份問卷，返回的有效問卷數(shù)為35份）北京現(xiàn)代制造企業(yè)進(jìn)行的調(diào)查和訪談，結(jié)果顯示：在經(jīng)營者激勵方面都不同程度上存在一些問題，這也是我國企業(yè)激勵機(jī)制中普遍存在的共性。

（一）我國上市公司經(jīng)營者激勵機(jī)制的現(xiàn)狀

1.激勵強(qiáng)度不足，經(jīng)營者的報酬水平總體來說仍偏低。

2.激勵結(jié)構(gòu)較單一，激勵方式缺乏多樣化。

3.短期激勵機(jī)制較成功，長期激勵機(jī)制幾乎難以實施。

4.經(jīng)營者報酬與業(yè)績的相關(guān)性較弱。

5.激勵空缺同激勵失效同時并存。

6.采用的主流激勵模式如年薪制、員工持股、管理層持股等沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

這些存在的主要問題，需要深入地分析才能加以解決。

（二）經(jīng)營者激勵機(jī)制現(xiàn)狀的原因剖析

1.公司制度及法人治理結(jié)構(gòu)不健全。目前我國大多數(shù)上市公司是由國有企業(yè)改制而來，由于在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，國有資產(chǎn)實行多層委托關(guān)系，導(dǎo)致了經(jīng)營主體不清。另外在我國的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，實行公司制的企業(yè)國家股占絕對控股地位，其法人股也是國有法人股，一點點個人股微不足道，這就使得國有股權(quán)所有者往往按傳統(tǒng)辦法選拔董事長，甚至總經(jīng)理。

2.出資人缺位導(dǎo)致內(nèi)部人控制嚴(yán)重。在國有控股上市公司中由于誰代表國家行使出資人職責(zé)的界定不明確，國有資產(chǎn)出資人缺位的現(xiàn)象比較突出，這不僅對國有股份保值增值不利，也成為中國證券市場發(fā)展的嚴(yán)重障礙。正是由于出資人的缺位，導(dǎo)致了對經(jīng)營者的監(jiān)督和約束更加不利。

3.缺乏公正合理的考核制度。目前企業(yè)中的考核大多存在激勵與考核制度不掛鉤的問題?？己说亩ㄎ皇强冃Э己说暮诵膯栴}，直接影響著考核制度的實施，定位不同必然帶來實施方法的差異。同時績效考核的定位也很模糊，主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的。

4.經(jīng)營者面臨的市場監(jiān)督、約束軟弱?，F(xiàn)代公司制度下人的行為除了要受到公司內(nèi)部的監(jiān)督約束外，還要受到市場競爭的監(jiān)督約束。表現(xiàn)在其行為一般受到資本市場、經(jīng)理人市場方面競爭的約束。但是我國資本市場的發(fā)展還存在種種不成熟特征，如股票市場規(guī)模還不大，國有股法人股還不能上市流通，各種配套體系還沒有跟上；我國的經(jīng)理人市場還處于萌芽狀態(tài)，絕大多數(shù)國有公司經(jīng)營者的任免還是政府干預(yù)的結(jié)果而非市場選擇的結(jié)果。 

5.退出機(jī)制對經(jīng)營者的約束作用較弱。如果長期持續(xù)經(jīng)營不善或經(jīng)營企業(yè)在市場競爭中失敗，出現(xiàn)資不抵債等情況，這就意味著經(jīng)營者管理能力低下，正常情況下，股東與董事就會動員力量更換經(jīng)營者。但是在我國真正意義上的退出機(jī)制還有待于完善，大多經(jīng)營者是能上不能下，而不管其經(jīng)營好壞。

三、構(gòu)建上市公司經(jīng)營者激勵機(jī)制的雙層結(jié)構(gòu)體系

如果使經(jīng)營者以與股東一樣的心態(tài)去經(jīng)營管理，那么這種激勵機(jī)制就是科學(xué)的、有效的。為了能達(dá)到或接近這種標(biāo)準(zhǔn)，筆者提出從公司內(nèi)部和公司外部分別構(gòu)造有效地激勵約束機(jī)制，從而達(dá)到一種激勵相容的狀態(tài)。

（一）上市公司經(jīng)營者內(nèi)部激勵機(jī)制

經(jīng)營者內(nèi)部激勵機(jī)制作為一種激勵模式，包括報酬激勵機(jī)制、EVA激勵機(jī)制和控制權(quán)激勵機(jī)制等。下面分別加以論述。

1.報酬激勵機(jī)制。報酬激勵機(jī)制也就是以物質(zhì)激勵為主的一種方式，現(xiàn)行的報酬激勵機(jī)制主要有下面幾種：年薪制、股票期權(quán)、經(jīng)營者持股、業(yè)績股票等。但他們在現(xiàn)實之中的應(yīng)用都是只具有形式，而沒有很好的理解其內(nèi)涵。第一，建立以年薪制為基礎(chǔ)的長期激勵機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人年薪應(yīng)采取基本收入加上風(fēng)險收入的辦法，其做法是：將企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的年薪分為基薪和風(fēng)險收入兩部分?；桨雌髽I(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和本地區(qū)、本企業(yè)職工平均工資的一定倍數(shù)來確定；風(fēng)險收入則以企業(yè)上繳利稅、資產(chǎn)保值增值、勞動生產(chǎn)率增長等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，按基薪收入的一定比例來確定；超額完成核定的資產(chǎn)保值增值率基數(shù)指標(biāo)時，設(shè)置獎勵收入。 

第二，股票期權(quán)制。股票期權(quán)實質(zhì)上是公司給予激勵對象的一種激勵報酬，該報酬能否取得完全取決于以經(jīng)理人為首的相關(guān)人員能否通過努力實現(xiàn)公司的激勵目標(biāo)(股價超過行權(quán)價)。這樣就將經(jīng)營者的報酬與公司的長期利益“捆綁”在一起，實現(xiàn)了經(jīng)營者與資產(chǎn)所有者利益的高度一致性。通過賦予經(jīng)營者參與企業(yè)剩余收益的索取權(quán)，把對經(jīng)營者的外部激勵與約束變成自我激勵與自我約束。經(jīng)營者要實現(xiàn)個人利益最大化，就必須努力經(jīng)營，以使股價大大超過行權(quán)價。要實現(xiàn)股票期權(quán)的這種效果，我國必須加快證券市場和股票期權(quán)方面相關(guān)的法律法規(guī)建設(shè)，并為實行股票期權(quán)制中的股票來源問題開辟一條通道。

轉(zhuǎn)貼于

其他的報酬激勵機(jī)制形式同樣也需要我們準(zhǔn)確地理解其意義之后，才能有效的實施。

2.引入EVA激勵機(jī)制。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，EVA管理系統(tǒng)的核心是EVA與薪酬掛鉤。EVA獎勵計劃的思維是：按照EVA增加值的一個固定比例來計算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理人，而且獎金不封頂。這樣，經(jīng)濟(jì)增加值就成了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的激勵機(jī)制的最佳衡量標(biāo)準(zhǔn)。

由于EVA是一個企業(yè)在扣減股東資本成本后測算出的經(jīng)濟(jì)利潤。理論上分析當(dāng)EVA為零時，企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的效益正好等于股東期望回報水平；超過零的部分是經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的超出期望的剩余價值。企業(yè)可以設(shè)定一定的分配比例，將超額的EVA中一部分分配給經(jīng)營者作為獎勵：超額越多，獎勵越多；而獎勵越多，經(jīng)營者創(chuàng)造超額EVA的動力則越大。這樣一個分配機(jī)制有效地保障了經(jīng)營者利益和股東利益的掛鉤。

3.控制權(quán)激勵機(jī)制

對于經(jīng)理人來說，失去控制權(quán)就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權(quán)并不是最重要的，第一位的永遠(yuǎn)是利益最大化，因此控制權(quán)市場對經(jīng)理人始終是一個現(xiàn)實的威脅?？刂茩?quán)市場的競爭能有效約束經(jīng)營者。這是因為在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)中，如果公司經(jīng)理層經(jīng)營不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導(dǎo)致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機(jī)會，從而導(dǎo)致公司被收購方接管。但控制權(quán)激勵如果使用不當(dāng)，就會導(dǎo)致內(nèi)部人控制問題，所以對此應(yīng)非常慎重。

（二）上市公司經(jīng)營者外部激勵機(jī)制

外部激勵機(jī)制作為另外一種激勵模式，主要包括以下幾個方面：經(jīng)營者市場激勵、資本市場激勵、產(chǎn)品市場激勵、聲譽(yù)激勵、法律約束和中介機(jī)構(gòu)監(jiān)督。下面分別加以闡述。

1.經(jīng)營者市場激勵。（1）建立職業(yè)經(jīng)理人檔案。在職業(yè)經(jīng)理人市場上要形成應(yīng)有的職業(yè)經(jīng)理人檔案。這種檔案中的一個重要內(nèi)容，是有關(guān)中介機(jī)構(gòu)從職業(yè)經(jīng)理人的受聘史及受聘業(yè)績等方面對職業(yè)經(jīng)理人的能力及道德的評價，以便使職業(yè)經(jīng)理能內(nèi)在地對自己的行為負(fù)責(zé)和接受市場的約束，從而形成有效市場約束。同時國有企業(yè)要改變高層管理人員任命的方式，逐步轉(zhuǎn)向從市場上選人。（2）出臺相應(yīng)法律法規(guī)。職業(yè)經(jīng)理人作為一個社會群體的出現(xiàn)是不可避免的，而作為一個特殊的群體，必須要有自己的行為準(zhǔn)則，就像注冊會計師一樣，以便合理的維護(hù)自己的權(quán)益和完成自己應(yīng)有的義務(wù)。因此國家要迅速出臺經(jīng)理人市場運(yùn)行規(guī)范及相關(guān)法律，以保障經(jīng)理人市場的有序運(yùn)行。同時推動職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會的迅速籌備，以達(dá)到行業(yè)內(nèi)自律。

2.資本市場激勵。資本市場是出資者約束經(jīng)理人員的重要外部市場條件之一。資本市場有助于消除由于股東和經(jīng)理人員之間的信息不對稱所造成的逆向選擇和道德風(fēng)險等問題。它的運(yùn)營狀況是約束經(jīng)營者的一個重要手段。我國資本市場的發(fā)展嚴(yán)重滯后，無法使資源的再配置達(dá)到最佳效率。所以有必要盡快完善我國的資本市場，如盡快修改我國《證券法》的不適部分，使之逐步完善；規(guī)范信息披露行為，加強(qiáng)證券監(jiān)管；對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，逐步實現(xiàn)國有股和法人股的流通。 

3.產(chǎn)品市場激勵?，F(xiàn)代企業(yè)是以充分競爭的產(chǎn)品市場作為運(yùn)行基礎(chǔ)的，從而企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績也就可以通過產(chǎn)品市場上企業(yè)的市場占有率等指標(biāo)得到反映，因為消費者的“貨幣選票”絕不可能是廉價的。所以產(chǎn)品市場評判是監(jiān)督和約束經(jīng)營者行為的重要依據(jù)。但要想實現(xiàn)產(chǎn)品市場的有效約束，我國必須加快產(chǎn)品市場的進(jìn)一步完善，消除行政干預(yù)的行為。

4.法律約束激勵。經(jīng)營者的法律約束是極為重要的約束。從我國目前的現(xiàn)狀看，完善經(jīng)營者的法律約束的主要措施應(yīng)包括：完善公司法，增加公司法中有關(guān)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部利益主體的法律條文；制定職業(yè)經(jīng)理人法，對職業(yè)經(jīng)理人的地位及其責(zé)權(quán)利等做出明確的法律規(guī)范；要從刑法和民法上增強(qiáng)對出資人財產(chǎn)的保護(hù)力度等。

5.公眾約束激勵。把上市公司高層管理人員在企業(yè)中的所作所為置于公眾監(jiān)督之下，是約束其行為的有效手段。主要方式有：（1） 團(tuán)體約束。所謂團(tuán)體約束，就是職業(yè)經(jīng)理人作為重要的社會階層，要形成民間團(tuán)體，形成自己的“行規(guī)”，從而形成行業(yè)自律，通過自身的組織對職業(yè)經(jīng)理人的行為形成有效地約束。（2）媒體約束。作為公眾媒介，其社會約束力是極強(qiáng)的。因而，應(yīng)發(fā)揮媒體這種獨特功能對職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行約束。近年來，中國證監(jiān)會對于嚴(yán)重違規(guī)的公司CEO采取在國內(nèi)各大證券報紙上進(jìn)行公開譴責(zé)的方式，對高層管理人員確實起到了一定的威懾作用。

6. 聲譽(yù)激勵。對優(yōu)秀經(jīng)營者應(yīng)通過各種媒體，廣泛宣傳報道，提高其社會知名度及美譽(yù)度。在社會經(jīng)濟(jì)生活中，優(yōu)秀經(jīng)營者有其獨到的見解，所以應(yīng)創(chuàng)造條件讓其參政議政，充分體現(xiàn)社會對優(yōu)秀經(jīng)營者的尊重，使其產(chǎn)生自豪感，以便鼓舞其斗志。

四、結(jié)論

通過上述分析，可以得到如下結(jié)論：

第一，我國經(jīng)營者激勵機(jī)制的整體效果還不是很明顯，難以達(dá)到設(shè)想的目標(biāo)。

第二，我國目前在激勵機(jī)制方面比較側(cè)重激勵，而不重視甚至忽視約束，需要注意的一個問題。

篇5

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.3963/j.issn.1671-6477.2016.06.0021

改革開放后，中國一直實行國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)等不同所有制經(jīng)濟(jì)實體的混合經(jīng)濟(jì)（Mixed Economy）模式。然而，全球金融危機(jī)后，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢迅猛變化，一是民營資本與民間“創(chuàng)客”不斷涌現(xiàn)，激發(fā)國有企業(yè)與民營企業(yè)同臺競爭，國有企業(yè)混合所有制改革紅利不斷釋放。二是隨著全球一體化向縱深化發(fā)展，一方面，跨國公司全球邊際經(jīng)營成本不斷減少，另一方面，受中國本土生產(chǎn)成本上漲和發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體地方保護(hù)主義抬頭等因素影響，跨國公司，尤其是跨國制造業(yè)從中國回撤態(tài)勢明顯。未來，國有企業(yè)、民營企業(yè)和跨國公司之間的動態(tài)競爭博弈將在中國市場持續(xù)上演。

其實，許多國家現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)制度安排都具有混合所有制屬性，只是在國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)的比例上有所不同[1]。國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)因其不同的產(chǎn)權(quán)類型而具有不同的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新投入、創(chuàng)新效率、競爭優(yōu)勢和行為特征，會對外來的跨國企業(yè)產(chǎn)生不同程度和類型的競爭壓力，且這種競爭態(tài)勢將持續(xù)動態(tài)變化。因此，在具有混合經(jīng)濟(jì)屬性的東道國內(nèi)，面對不同所有制類型企業(yè)動態(tài)變化的競爭態(tài)勢，跨國公司會給出不同的應(yīng)對策略，進(jìn)而影響其在東道國最重要的戰(zhàn)略部署――總部層級與戰(zhàn)略。然而，迄今為止，鮮有研究站在某一跨國公司角度，探討東道國中不同所有制類型的經(jīng)濟(jì)實體――國有企業(yè)、民營企業(yè)以及跨國公司之間的競爭動態(tài)對于該跨國公司在東道國總部策略的影響。為填補(bǔ)這一空白，本文以混合經(jīng)濟(jì)和跨國公司總部理論為基礎(chǔ)，以305家在華投資經(jīng)營的美資跨國公司為樣本，通過實證檢驗的方法，旨在剖析中國情境下，跨國公司在中國的總部策略受中國混合經(jīng)濟(jì)競爭形態(tài)的影響，在延伸、擴(kuò)展跨國總部戰(zhàn)略理論的基礎(chǔ)上，對中國作為東道國，如何吸引外資、發(fā)展總部經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實實踐方面進(jìn)行實證討論并提出相關(guān)建設(shè)性建議。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）跨國公司總部戰(zhàn)略

跨國公司地區(qū)總部（RHQ）扮演著母公司與子公司之間調(diào)節(jié)者的角色[2]。在全球市場的復(fù)雜性和地域分割程度日益加劇的情況下，總部和幾個相對獨立的地區(qū)總部搭配的組織模式能夠幫助跨國企業(yè)保持全球戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和對地區(qū)當(dāng)?shù)厥袌龅募皶r反應(yīng)[3]。東道國吸引來的地區(qū)總部可以提升該東道國在跨國公司體系中的戰(zhàn)略地位，增強(qiáng)東道國在國際投資界中的認(rèn)可度[4]?？鐕髽I(yè)在地區(qū)總部的選址方面主要參考和比較各區(qū)位的中心程度、業(yè)務(wù)的便利性、成本因素和商業(yè)機(jī)會這四大標(biāo)準(zhǔn)[5]?？鐕镜貐^(qū)總部是跨國公司基于全球化戰(zhàn)略考慮，經(jīng)總部授權(quán)，對某一特定區(qū)域內(nèi)子公司、分公司以及代表處等分支機(jī)構(gòu)的各項生產(chǎn)、銷售、物流、研發(fā)、人才培養(yǎng)、融資、市場調(diào)研等經(jīng)濟(jì)科研活動進(jìn)行統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)制定公司區(qū)域性經(jīng)營戰(zhàn)略，以達(dá)到成本最小化和效益最大化的目的的法人組織形式[6]。

現(xiàn)有文獻(xiàn)對于跨國公司總部戰(zhàn)略的探討主要集中在區(qū)位和職能方面，并未對影響總部層級和權(quán)限的因素展開分析。按照管理權(quán)限和協(xié)調(diào)范圍的不同，跨國公司在華設(shè)立的總部可分為全球性總部、亞太區(qū)總部和中國區(qū)總部。想要在華調(diào)度并整合全球資源的跨國公司傾向于在華設(shè)立全球性總部；想要覆蓋并鏈接中國及周邊地區(qū)業(yè)務(wù)、資源和市場的跨國公司傾向于在華設(shè)立亞太區(qū)總部；想要集中處理或整合中國區(qū)事務(wù)的跨國公司傾向于在華設(shè)立中國區(qū)總部。這一劃分方式更能反映中國作為東道國，對于跨國公司的重要性和吸引力。

（二）混合經(jīng)濟(jì)中不同所有制經(jīng)濟(jì)實體間的相互影響

混合經(jīng)濟(jì)是指經(jīng)濟(jì)目的、資本來源與結(jié)構(gòu)、社會功能、市場操作和組織形式各不相同的、具有不同所有制類型的企業(yè)在一個共同的經(jīng)濟(jì)體中發(fā)揮著不同或互補(bǔ)的作用[7]。國外文獻(xiàn)對國有企業(yè)應(yīng)充當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者還是市場跟隨者這一問題已有探討[8]；國內(nèi)文獻(xiàn)曾通過Hotelling模型論證：當(dāng)國有化程度較低時，跨國公司和國有企業(yè)都會選擇盡可能地遠(yuǎn)離對方；當(dāng)國有化程度處于中間狀態(tài)時，跨國公司仍然會選擇盡可能地遠(yuǎn)離國有企業(yè)，但部分國有企業(yè)會選擇市場內(nèi)部；當(dāng)國有化程度較高時，跨國公司和國有企業(yè)都會選擇市場內(nèi)部；且隨著國有企業(yè)國有化程度的增加，國有企業(yè)和跨國公司的均衡選址會逐漸向社會最優(yōu)選址靠近，特別是當(dāng)完全國有化時，國有企業(yè)和跨國公司的選址將會重合[9]。

同一所有制類型企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、資源稟賦和企業(yè)文化等方面存在共性。換而言之，不同所有制類型企業(yè)群體會對市場上其他的企業(yè)和競爭者產(chǎn)生不同的影響和競爭壓力。因此，在具有混合經(jīng)濟(jì)屬性的東道國情境下展開的跨國公司經(jīng)營與管理方面的研究需更加謹(jǐn)慎、細(xì)化。

二、理論假設(shè)

（一）中國混合經(jīng)濟(jì)體競爭態(tài)勢變化與跨國公司在華總部策略

事實上，當(dāng)今世界各國絕大部分的國有企業(yè)都不是純粹的國有企業(yè)，它們既在一定程度上受到政府的控制和保護(hù)，擔(dān)負(fù)著傳導(dǎo)政府政策，幫助社會大眾謀求福利的責(zé)任，也因其大多是上市公司，在股東逐利本性的驅(qū)使下，具有追求利潤最大化的商業(yè)動機(jī)。國有企業(yè)的目標(biāo)函數(shù)是社會福利和企業(yè)利潤的線性組合。在這種二元性下，國有企業(yè)與跨國公司之間的動態(tài)博弈兼具敵對性與互補(bǔ)性，屬于混合寡頭企業(yè)之間的競爭問題范疇[10]。

跨國公司在東道國投資經(jīng)營時，通常會因匯率的波動、人力資本的匱乏、文化和制度的差異等因素而感到“水土不服”[11]。東道國本地的國有企業(yè)往往擔(dān)負(fù)著重大的社會責(zé)任和殷切的大眾期待，地域和資源壟斷優(yōu)勢明顯，跨國公司很難與之在東道國直接抗衡或完全合作。遇見“地頭蛇”時，“硬碰硬”的局面似乎不大可能出現(xiàn)。面對中國國有企業(yè)的崛起，當(dāng)感到競爭壓力不斷加劇時，跨國公司通常會“繞道而行”，通過在華建立可以調(diào)度其全球資源的總部來規(guī)避中國當(dāng)?shù)卣畬衅髽I(yè)的地方保護(hù)所可能引發(fā)的制度風(fēng)險，緩解其在中國可能遭遇的“水土不服”問題。因此，當(dāng)感到國有企業(yè)的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立全球性總部的可能性將會升高。

假設(shè)1：當(dāng)感到在中國投資經(jīng)營的其他跨國公司所帶來的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立全球性總部的傾向增強(qiáng)。

20世紀(jì)80年代以后，中國民營企業(yè)開始挺立潮頭、異軍突起，成為推動中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。現(xiàn)如今，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，中國民營企業(yè)日趨成熟，部分民營企業(yè)已經(jīng)具備獨當(dāng)一面的實力①。然而，民營企業(yè)在中國的高速發(fā)展也存在著多方挑戰(zhàn)，其中之一就是2001年中國加入WTO后，跨國公司對中國的進(jìn)駐與隨后的大量涌入。

在全球一體化的今天，跨國公司與中國民營企業(yè)之間的競爭是一個雙向甚至多方動態(tài)博弈的過程。從跨國公司的視角來看，面對中國民營企業(yè)的興起，當(dāng)感到競爭壓力不斷增強(qiáng)的時候，跨國公司傾向于采取“適當(dāng)差異化”戰(zhàn)略，通過在華設(shè)立亞太區(qū)總部實現(xiàn)其對亞太地區(qū)各種資源稟賦、人才或市場的有效鏈接，以此樹立其與中國民營企業(yè)相比獨特的“競爭優(yōu)勢”。因此，當(dāng)感到來自中國民營企業(yè)的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向增強(qiáng)。

假設(shè)2：當(dāng)感到來自中國民營企業(yè)的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向增強(qiáng)。

隨著外資企業(yè)的不斷涌入，跨國公司在中國也面臨著相互之間優(yōu)勝劣汰的競爭格局。與在中國本土國有企業(yè)競爭之下“繞道而行”的策略不同，當(dāng)感到在中國投資經(jīng)營的“同類”相互間競爭的加劇，跨國公司走“本土化”戰(zhàn)略“突圍”的傾向增強(qiáng)。也就是說，面對在中國其他跨國公司日益激烈的競爭，跨國公司更傾向于深植于中國土地市場，通過對中國本土市場的高度嵌入和對本土資源的廣泛鏈接來塑造其在中國與其他外資企業(yè)相比更獨特的競爭力，即強(qiáng)而有力的資源調(diào)撥與掌控能力。因此，當(dāng)感到在華跨國公司的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立中國區(qū)總部的可能性提高。

假設(shè)3：當(dāng)感到在中國經(jīng)營的跨國公司所帶來的競爭壓力加劇時，跨國公司在華設(shè)立中國區(qū)總部的傾向增強(qiáng)。

（二）國有、民營企業(yè)競爭態(tài)勢的交互效應(yīng)

雖然中國國有企業(yè)或民營企業(yè)競爭態(tài)勢的加劇都會迫使跨國公司提高其在華總部的級別，但是，來自國有企業(yè)競爭壓力的加劇帶給跨國公司的壓迫感要更為強(qiáng)烈一些――前者會增強(qiáng)跨國公司在東道國設(shè)立全球性總部的可能，而后者會提升跨國公司在東道國亞太區(qū)總部的可能。如果將國有企業(yè)和民營企業(yè)放在一起，分析其相互間的交互效應(yīng)的話，我們認(rèn)為，國有企業(yè)和民營企業(yè)的同步興起可以起到相互平衡的作用。在中國市場上的國有企業(yè)和民營企業(yè)競爭態(tài)勢同時加劇的情況下，它們之間會相互作用，弱化彼此各自對于跨國公司在華設(shè)立總部級別的影響。

假設(shè)4：來自中國國有企業(yè)和民營企業(yè)的競爭壓力會相互作用，一方的升高可以弱化另外一方對于跨國公司在華總部級別設(shè)立決策的影響。

三、研究設(shè)計

（一）數(shù)據(jù)來源

本文采用的是美國商務(wù)部于2011-2012年針對450家美資跨國公司在華投資經(jīng)營情況所做的調(diào)查問卷（ACC Survey）。除去無效問卷，我們最終在這450份調(diào)查問卷中篩選出了305份有效問卷。

這305家美資跨國公司的樣本也基本反映了美國企業(yè)在華的分布與特征。在行業(yè)分類方面，有43%的企業(yè)來自于制造業(yè)，43%的企業(yè)來自于服務(wù)業(yè)，13%的企業(yè)來自于零售業(yè)，且樣本中80%的企業(yè)在中國已經(jīng)持續(xù)經(jīng)營了5年以上。在經(jīng)營年限方面，經(jīng)營年限不到2年的企業(yè)僅只有5家，占比1.6%；經(jīng)營年限有2～5年的企業(yè)有62家，占比20.3%；經(jīng)營年限有6～9年的企業(yè)有97家，占比31.8%；經(jīng)營年限有10～20年的企業(yè)有111家，占比36.4%；經(jīng)營年限在20年以上的企業(yè)有29家，占比9.5%。由此可見，樣本中大于三分之一的美資跨國公司在華的經(jīng)營時長為10～20年。

（二）變量設(shè)計與描述

1.因變量。本文主要想研究推動美資跨國公司在華總部的戰(zhàn)略動因問題。因此，因變量“在華設(shè)立全球性總部（GlobalHQ）”、“在華設(shè)立亞太區(qū)總部（APHQ）”和“在華設(shè)立中國區(qū)總部（CHHQ）” 考察的是2011-2012年間樣本中的美資跨國公司是否將全球性總部、亞太區(qū)總部或中國區(qū)總部設(shè)立在中國。GlobalHQ、APHQ和CHHQ均為二維變量，分別以1表示樣本中的美資跨國公司在華設(shè)立了全球性總部、亞太區(qū)總部或中國區(qū)總部，以0表示樣本中的美資跨國公司沒有將全球性總部、亞太區(qū)總部或中國區(qū)總部設(shè)立在中國。其中，GlobalHQ 均值為0.02，方差為0.14；APHQ的均值為0.24，方差為0.43；CHHQ的均值為0.51，方差為0.50。

在305個有效樣本中，僅有6家美資跨國公司在華設(shè)有全球性總部，74家美資跨國公司在華設(shè)有亞太區(qū)總部，155家美資跨國公司在華設(shè)立了中國區(qū)總部，占比分別為1.97%、24.3%和50.8%。

2.自變量。本研究主要自變量測度的是美資跨國公司2007-2011年間在華投資經(jīng)營時感受到的來自中國當(dāng)?shù)貒衅髽I(yè)、民營企業(yè)和跨國公司競爭壓力的變化。該自變量由三個從0-4的五維變量組成，分別是：來自中國國有企業(yè)的競爭壓力的變化（Csoe）、來自中國民營企業(yè)的競爭壓力的變化（Cp）、以及來自在中國投資與經(jīng)營的跨國公司的競爭壓力的變化（Cf）。變量取值為0時表示跨國公司感受到的此類競爭壓力出現(xiàn)大幅下降；取值為1時表示跨國公司感受到的此類競爭壓力略微下降；取值為2時表示跨國公司感受到的此類競爭壓力基本上并未發(fā)生什么變化；取值為3時表示跨國公司感受到的此類競爭壓力略微上升；取值為4時表示跨國公司感受到的此類競爭壓力大幅上升。因此，該變量取值越大，表示美資跨國公司在2007-2011年間在華感受到該類競爭壓力加??；取值越小，則說明美資跨國公司在2007-2011年間在華感受到的該類競爭壓力減小。

3.控制變量。我們在計量模型中控制了美資跨國企業(yè)是否在華設(shè)有合資企業(yè)（Joint Venture，JV）[12]、中國經(jīng)營成本的上升（Cost）[13]、中國在美資跨國公司全球投資戰(zhàn)略中的排名（Rank）[14]、美資跨國公司在華的經(jīng)營年限[15]（Age）、以及美資跨國公司在華是否擁有本地化獨特的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計（Unique）等因素對于美資跨國公司在華設(shè)立總部級別的影響。

美資跨國公司在華是否設(shè)立合資企業(yè)（JV）是一個二分變量，如果美資跨國公司在華設(shè)有合資企業(yè)，則這一變量取值為1；反之則為0。

中國經(jīng)營成本上升對樣本中美資跨國公司的影響（Cost）是一個從0-2的三分變量。這一變量取值越大，說明中國經(jīng)營成本的上升對樣本中美資跨國公司的影響越強(qiáng)。

中國在美資跨國公司全球投資戰(zhàn)略中的排名（Rank）是一個從0-3的四分變量，這一變量取值越大，說明中國在美資跨國公司全球投資戰(zhàn)略中的排名越高。

美資跨國公司在華的經(jīng)營年限（Age）是一個從0-4的五分變量，當(dāng)美資跨國公司在華經(jīng)營的時長不到2年時，這一變量取值為0；當(dāng)美資跨國公司在華的經(jīng)營時長為2～5年時，這一變量取值為1；當(dāng)美資跨國公司在華的經(jīng)營時長為6～9年時，這一變量取值為2；當(dāng)美資跨國公司在華的經(jīng)營時長為10～20年時，這一變量取值為3；當(dāng)美資跨國公司在華的經(jīng)營時長為20年以上時，這一變量取值為4。

美資跨國公司在華推出本地化產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計經(jīng)歷（Unique）是一個二分變量，1表示美資跨國公司在華擁有或即將擁有至少一項本地化獨特的產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計，反之則取值為0。

（三）計量模型

本文主要分析美資跨國公司在華投資經(jīng)營時感受到的不同程度的來自中國國有企業(yè)、民營企業(yè)和跨國公司的競爭壓力對于其在華設(shè)立總部的決策的作用。為達(dá)到研究目的，我們采用的是Logit回歸模型。

四、實證結(jié)果

表3測度的是美資跨國公司在華感受到的來自國有企業(yè)、民營企業(yè)或跨國公司競爭壓力的變化對于其在華設(shè)立總部決策的影響。

由模型（1）-（3）可知，第一，美資跨國公司在中國感受到的來自國有企業(yè)競爭壓力的變化對于其在華設(shè)立全球性、亞太區(qū)或中國區(qū)總部的決策并無顯著影響。第二，美資跨國公司感受到的在中國投資經(jīng)營的跨國公司的競爭壓力的加劇，既可以提高其在華設(shè)立全球性總部的可能性，又能夠增強(qiáng)其在華設(shè)立中國區(qū)總部的傾向。至此，假設(shè)1未獲得支持，而假設(shè)3獲得支持。第三，美資跨國公司感受到的來自中國民營企業(yè)競爭壓力的加劇會增加其在華設(shè)立亞太區(qū)總部的傾向，而其感受到的來自中國民營企業(yè)競爭壓力的加劇將降低其在華設(shè)立中國區(qū)總部的傾向。至此，假設(shè)2獲得支持。

模型（4）考察的是“來自中國國有企業(yè)的競爭壓力的變化（Csoe）”與“來自中國民營企業(yè)的競爭壓力的變化（Cp）”之間的交互效應(yīng)，以及其對于美資跨國公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部決策的影響。交互項“Csoe×Cp”的系數(shù)在5%的顯著性水平上為負(fù)，穩(wěn)健性標(biāo)準(zhǔn)誤為-2.10，說明“來自中國國有企業(yè)的競爭壓力的變化（Csoe）”會削弱“來自中國民營企業(yè)的競爭壓力的變化（Cp）”對于美資跨國公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的影響。

五、結(jié) 論

本文重點考察東道國不同所有制企業(yè)形成的競爭壓力變化對于跨國公司總部策略的影響。通過對305家在華投資經(jīng)營的美國企業(yè)的實證研究，得出以下四點主要結(jié)論：

（一）中國國有企業(yè)在國際上的市場化競爭主體地位尚待加強(qiáng)

來自國有企業(yè)競爭壓力的加劇對跨國公司在華設(shè)立總部的級別并無顯著影響。這一結(jié)果一開始有些令人意外，但仔細(xì)想來，卻也從側(cè)面說明了跨國公司對中國國有企業(yè)存在“誤解”，未能從市場和戰(zhàn)略角度考量1997年后在中國興起的這批由國有資本控股的、合乎現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范的、富有生命力的“新國企”②的市場化的獨立競爭主體地位。

（二）民營企業(yè)的興起會激發(fā)在華跨國公司鏈接亞太區(qū)域的動力

為與日益成熟壯大的中國民營企業(yè)抗衡，跨國公司傾向于鏈接周邊市場，通過提升其在華總部在公司全球戰(zhàn)略布局中的等級和地位，來充分發(fā)揮其在華總部的靈活性和整合周邊資源、資本、及市場的能力，打造其“差異化”的競爭優(yōu)勢。因此，中國國內(nèi)民營企業(yè)的興起及其帶來的競爭壓力的加劇能夠增強(qiáng)跨國公司在華建立亞太區(qū)總部的傾向。

（三）駐華跨國公司整體競爭力的提升對其個體在華總部策略的影響具有“馬太效應(yīng)”

在中國投資經(jīng)營的外資企業(yè)競爭態(tài)勢的加劇會帶來“兩極效應(yīng)”――要么擠壓跨國公司采取本地化的策略，推動其在華設(shè)立中國區(qū)總部，深挖中國市場和資源，積極建立其與中國政府和消費者之間的緊密友好關(guān)系；要么驅(qū)使跨國公司實施全球化戰(zhàn)略，迫使其在華設(shè)立全球性總部，以覆蓋全球的資源、市場、技術(shù)和資本調(diào)度網(wǎng)絡(luò)來抵擋其他跨國競爭者的擠壓。

（四）中國國有企業(yè)和民營企業(yè)給跨國公司帶來的競爭壓力具有“中和效應(yīng)”

當(dāng)國有企業(yè)和民營企業(yè)同時在中國興起時，國有企業(yè)的崛起會弱化民營企業(yè)競爭態(tài)勢的加劇對于跨國公司在華設(shè)立亞太區(qū)總部的刺激作用。也就是說，中國國有企業(yè)和民營企業(yè)這兩股競爭勢力會相互中和，一方的崛起會弱化另一方競爭態(tài)勢的增強(qiáng)對于跨國公司在華建立亞太區(qū)總部的影響。

注釋：

篇6

通過對跨國公司以各種本土化形式來實現(xiàn)降低成本、提高競爭力、搶占市場和滿足全球化戰(zhàn)略的分析，提出了跨國公司實施本土化經(jīng)營策略的障礙，并通過深入調(diào)研給出了實施本土化策略的對策和建議。

關(guān)鍵詞：

跨國公司；本土化；經(jīng)營策略

1跨國公司本土化概述

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，具有一定規(guī)模和實力的企業(yè)不再滿足于本國市場，而是將目光放在了更廣闊的國際市場，紛紛采取走出去的戰(zhàn)略，逐步發(fā)展成為全球化經(jīng)營的跨國公司。為了更好地在海外站穩(wěn)腳跟，迅速的適應(yīng)東道國的經(jīng)濟(jì)、文化和政治環(huán)境，獲得當(dāng)?shù)厥袌龅恼J(rèn)可，保持和發(fā)展跨國企業(yè)在東道國的競爭力，本土化經(jīng)營就成為跨國公司的最佳選擇之一。本土化經(jīng)營具體來說，就是跨國公司通過在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，并按照東道國的國情進(jìn)行有針對性的組織機(jī)構(gòu)改造，在產(chǎn)品、營銷策略、研發(fā)設(shè)計、人力資源、管理方式和企業(yè)文化等方面實行本地化經(jīng)營，使跨國公司成為地道的本地企業(yè)。通過實行本土化，跨國公司能夠更好的融入東道國市場，獲得當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)可，從而發(fā)展成為真正意義上的國際化和本土化相結(jié)合的成功的跨國公司。

2跨國公司本土化經(jīng)營的動機(jī)

跨國公司進(jìn)入海外市場，不可避免地會遇到各種各樣的問題和障礙。通過本土化經(jīng)營，能夠降低生產(chǎn)經(jīng)營成本、提升競爭力，搶占東道國市場和滿足其全球化發(fā)展的需要。

2．1降低成本并提升競爭力

跨國公司海外投資設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，很大一部分原因就是受資源成本低廉吸引的。資源密集型或勞動密集型跨國公司利用東道國的成本優(yōu)勢，一方面實行采購本土化，能夠以較低價格獲取優(yōu)質(zhì)資源，因運(yùn)輸距離的縮短而降低運(yùn)輸成本，還可以減化海外采購所涉及的進(jìn)口程序，從而降低采購和生產(chǎn)成本。另一方面實行人力資源本土化，既可以降低員工雇傭成本，又可以減輕解決員工住宿的負(fù)擔(dān)，從而降低人力資源成本。通過經(jīng)營成本的降低，增加獲取利潤的空間，提高產(chǎn)品和企業(yè)在市場上的競爭力。而且東道國為了吸引跨國企業(yè)的投資，往往會給予其越國民待遇，使得跨國企業(yè)獲得稅收和政策的優(yōu)惠，實現(xiàn)與本地企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。

2．2搶占市場

跨國公司在實行生產(chǎn)本土化的同時，一般都伴隨著營銷的本土化。本土生產(chǎn)的產(chǎn)品可以繞過東道國設(shè)置的一些貿(mào)易壁壘，直接進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，并和本地企業(yè)進(jìn)行公平競爭。另外，本地生產(chǎn)的產(chǎn)品直接在當(dāng)?shù)厥袌鲣N售，縮短了市場的響應(yīng)時間，能夠根據(jù)客戶的需求及時做出調(diào)整，從而搶占東道國的市場。由于本土化使得企業(yè)更了解當(dāng)?shù)叵M者的需求和購買興趣，產(chǎn)品設(shè)計更加貼近消費者需求，當(dāng)?shù)叵M者更容易接受該產(chǎn)品。

2．3全球化戰(zhàn)略的需要

跨國公司進(jìn)入其他國家或地區(qū)是由其全球化經(jīng)營策略所驅(qū)動的，企業(yè)一些過剩資本和夕陽技術(shù)無處投資并加以利用，將其從成熟市場國家撤離到新興市場國家，等于是為過剩資本找到了新的投資目標(biāo)，使得夕陽技術(shù)在新興市場獲得了重生。既帶動了東道國的技術(shù)進(jìn)步和投資，又為過剩資本和夕陽技術(shù)找到了新的安身之處，從而實現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)鏈條的再增殖。另外，本土化是跨國公司實行全球化戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，利用東道國最有價值的商業(yè)資源支持其全球化發(fā)展，并將在本土化中獲得的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐詢?yōu)勢，支撐全球化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

3跨國公司本土化策略的形式

3．1人力資源本土化

跨國公司通過聘用東道國的人才從事產(chǎn)品的生產(chǎn)、研發(fā)、營銷和各級管理工作，實現(xiàn)對東道國人力資源的充分利用。通過人力資源的本土化，既節(jié)約了聘用海外人員的高昂開支，又能夠從當(dāng)?shù)厝四抢锔焓煜で闆r，了解更多本地市場環(huán)境和消費習(xí)慣。通過人力資源本土化，有助于跨國公司從東道國的角度出發(fā)，開展相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，更快的融入到東道國的市場。

3．2產(chǎn)品和研發(fā)本土化

跨國公司要想在跨國運(yùn)營過程中取得成功，關(guān)鍵在于產(chǎn)品和研發(fā)的本土化。通過在東道國設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)或與當(dāng)?shù)乜蒲袡C(jī)構(gòu)合作研發(fā)，認(rèn)真分析當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境。根據(jù)東道國的市場需求和普通消費者的消費偏好，在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，結(jié)合東道國市場的特殊要求，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和改進(jìn)，或是針對性的研發(fā)出滿足當(dāng)?shù)叵M需求的新產(chǎn)品，從而打開當(dāng)?shù)厥袌觥?/p>

3．3采購本土化

跨國公司直接在東道國采購原材料和零配件，既節(jié)省了進(jìn)口所需的時間和成本，又帶動了東道國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，能夠贏得當(dāng)?shù)卣腿罕姷南矏酆托湃?。實行采購本土化，也有助于詳?xì)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)經(jīng)營情況，監(jiān)控相應(yīng)采購件的生產(chǎn)質(zhì)量。同時，通過長期的合作，也有利于保證原材料的供應(yīng)，支撐跨國公司的可持續(xù)發(fā)展。

3．4品牌本土化

跨國公司進(jìn)入一個全新市場，品牌認(rèn)可和認(rèn)知是其邁向成功的第一步。很多跨國公司的品牌，如果直接翻譯成東道國的語言，往往晦澀難懂，更不用提能夠獲得本地消費者的認(rèn)可和品牌忠誠度。結(jié)合東道國的文化、習(xí)俗和語言特點，賦予其本土化的品牌，能夠更快的根植于消費者的記憶中，拉近企業(yè)與消費者之間的距離。再通過良好的品牌運(yùn)營和開展一系列的公益活動，樹立良好的品牌形象，增加消費者的親近感，培養(yǎng)品牌美譽(yù)度和忠誠度。

4跨國公司實施本土化經(jīng)營策略的障礙

跨國公司在其全球化戰(zhàn)略的實施過程中，已經(jīng)充分認(rèn)識到本土化經(jīng)營的重要性，紛紛采取各種本土化的形式，以期降低經(jīng)營成本、擴(kuò)大市場占有率和樹立良好的品牌形象。但在實施本土化經(jīng)營策略的過程中，經(jīng)常會遇到來自內(nèi)外部的各種障礙，嚴(yán)重影響本土化策略的實施效果。

4．1外部障礙

4．1．1資源的可得性。

跨國公司實行采購和人力資源本土化戰(zhàn)略能否成功，關(guān)鍵在于東道國是否能夠提供相應(yīng)的物資和人力資源，如果不具備這一條件，那么采購和人力資源的本土化將是一紙空談。即使具備相應(yīng)的資源，但如果質(zhì)量達(dá)不到該跨國公司的要求，也無法開展本土化工作。另外，如果相應(yīng)資源的價格過高，那么將會增加本土化戰(zhàn)略的實施成本，限制本土化的進(jìn)程。

4．1．2東道國法律和政策的限制。

東道國的相關(guān)法律法規(guī)和政策是否支持本土化，如是否有本地采購比例的限定，有沒有聘用本國員工的規(guī)定，以及東道國人事福利政策的規(guī)定，都將影響跨國公司實行本土化的意愿和本土化的程度。

4．1．3東道國的市場空間。

跨國公司在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，很多都是看重了東道國的市場空間和發(fā)展?jié)摿?。如果空間足夠大，將能促進(jìn)本土化的實施。反之，則將限制跨國公司本土化的實施效果。

4．1．4文化差異。

各國在文化和傳統(tǒng)習(xí)俗上的差異，往往是跨國公司實施本土化戰(zhàn)略的最大障礙之一。在實施本土化的過程中，不可避免地要與東道國的文化習(xí)俗交融，同時伴隨著文化之間的沖突、碰撞和沖擊。文化差異的相互理解和包容的過程，制約著本土化戰(zhàn)略的進(jìn)程和成敗。

4．2內(nèi)部障礙

4．2．1經(jīng)營理念和企業(yè)文化。

跨國公司采取什么樣的經(jīng)營策略，取決于該企業(yè)管理層的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。尤其是管理層經(jīng)營理念保守和懷有種族優(yōu)越感的企業(yè)文化，往往對采取本土化經(jīng)營策略比較謹(jǐn)慎。

4．2．2組織架構(gòu)和人員素質(zhì)。

跨國公司采取的組織架構(gòu)不同，相應(yīng)的權(quán)力分配模式也不同，這就影響著本土化實施的難易程度。另外，本土化對公司的人員素質(zhì)提出了比較高的要求，如果公司內(nèi)部的人員素質(zhì)不高，缺乏兼具國際視野和本土觀的人才，那么也將限制本土化的進(jìn)程。

5跨國公司實施本土化策略的對策建議

5．1深入調(diào)研，科學(xué)決策

為了確?？鐕緦嵤┍就粱呗缘某晒Γ滓ぷ骶褪且獙|道國的市場進(jìn)行深入調(diào)研。認(rèn)真搜集有關(guān)目標(biāo)市場的信息，詳細(xì)了解消費者的需求，有針對性的研發(fā)能夠滿足消費者需求的產(chǎn)品。詳細(xì)了解東道國消費者的文化背景，關(guān)注消費者的消費習(xí)慣和偏好，從產(chǎn)品外觀、性能、品牌、售后服務(wù)等多方面入手，特別要對消費者是否對名稱、顏色和廣告詞等存在忌諱進(jìn)行深入調(diào)研，關(guān)心產(chǎn)品的每一個細(xì)節(jié)，避免因小失大。根據(jù)深入和全面的調(diào)研資料，以東道國的市場環(huán)境和消費者的特點為出發(fā)點，進(jìn)行科學(xué)決策，確定本土化經(jīng)營的形式、實施方案和進(jìn)度等，以確保本土化經(jīng)營策略的成功。

5．2樹立良好的企業(yè)形象

當(dāng)跨國公司進(jìn)入一個新的市場，可能還并不為東道國的消費者所熟知。那么，跨國公司的企業(yè)形象對于其能否更快的融入當(dāng)?shù)厥袌鲋陵P(guān)重要?，F(xiàn)在的消費者普遍有著很強(qiáng)的品牌意識，品牌美譽(yù)度決定著消費者對于產(chǎn)品的接受程度。因此，跨國公司應(yīng)該在向消費者提供物美價廉產(chǎn)品的同時，還應(yīng)該承擔(dān)更多的社會責(zé)任和義務(wù)，使消費者對企業(yè)產(chǎn)生一種良好的印象。通過良好的企業(yè)形象和品牌形象的樹立，能夠有效增進(jìn)東道國消費者對于企業(yè)和產(chǎn)品的認(rèn)可和信任，能夠幫助跨國公司迅速打開并搶占東道國的市場。

5．3創(chuàng)新營銷策略

由于每個國家的市場體系和消費者的偏好不同，跨國公司在母國的市場上所采取的營銷策略，并不一定適合其他國家的市場。跨國公司應(yīng)該結(jié)合東道國的市場環(huán)境和消費習(xí)慣，有針對性的采取創(chuàng)新性的營銷策略，不能再照搬照用和因循守舊了。如在一些發(fā)達(dá)國家，消費者的消費思想比較成熟，更加關(guān)注產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，那么應(yīng)該在營銷策略中增加這些方面的介紹。而在一些發(fā)展中國家，普通消費者更加關(guān)注產(chǎn)品的價格，那么在制定營銷策略時，應(yīng)該想方設(shè)法地給予消費者價格方面的優(yōu)惠，或者制定形式新穎的各種促銷方案。同時，要增強(qiáng)對東道國市場變化的判斷能力和分析能力，根據(jù)市場環(huán)境的變化與時俱進(jìn)，不斷革新營銷策略。通過產(chǎn)品本土化和營銷本土化的不斷發(fā)展，推進(jìn)跨國公司本土化經(jīng)營策略的實施。

作者：王嘉麗 金鑫 單位：佳木斯大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

［參考文獻(xiàn)］

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［2］霍忻，劉冬．跨國公司在華本土化策略及其啟示［J］．合作經(jīng)濟(jì)與科技，2015，（7）：86～87．

［3］史歡．跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究［J］．企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2015，（2）：23～24．

篇7

本公司是貴行的忠實客戶，也是貴行的重點扶持對象，長年來信用良好。多年來一直從事**加工，經(jīng)營業(yè)績良好，從商經(jīng)驗豐厚，現(xiàn)流動資金達(dá)***萬元。

經(jīng)**縣縣政府對**產(chǎn)業(yè)的多年大力扶持，和國家產(chǎn)業(yè)政策支持，并有少數(shù)民族特需用品企業(yè)的優(yōu)惠政策，使得作為**縣的支柱產(chǎn)業(yè)之一的**企業(yè)，給**帶來巨大發(fā)展。

因此，要繼續(xù)抓住機(jī)遇，擴(kuò)大商機(jī)，就需要擴(kuò)大再生產(chǎn)。這需要強(qiáng)有力的資金保證作后盾，就需要金融部門的大力支持，為此本公司需貸款***萬元，作為補(bǔ)充流動資金，望貴行給予批準(zhǔn)。

由于公司經(jīng)營狀況良好，管理能力較強(qiáng)，營運(yùn)能力和盈利能力較強(qiáng)，信譽(yù)度高，發(fā)展前景可觀，為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，做大做強(qiáng)企業(yè)，但企業(yè)流動資金不足，現(xiàn)向貴行申請貸款作為流動資金短期貸款，由于公司經(jīng)營項目好，效益可佳，具有充足的銷售收入和現(xiàn)金流入，公司承諾，一定用公司的銷售收入和現(xiàn)金流入按期償還貴行貸款和利息，以此保證貴行貸款的安全性。

一、企業(yè)基本情況

本公司成立于**年。在工業(yè)園占地*畝，建筑面積**平方米，機(jī)器**臺（套），**生產(chǎn)線*條。公司被國家民委確定為少數(shù)民族用品定點生產(chǎn)企業(yè)、發(fā)展成為**縣**產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢骨干企業(yè)和“2321”勞務(wù)實訓(xùn)基地。本公司經(jīng)營穩(wěn)健，具有先進(jìn)的經(jīng)營理念和較高的管理水平。

二、企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債狀況

目前本公司總資產(chǎn)為*元，其中固定資產(chǎn)*元，存貨*元，應(yīng)收賬款*元，其它資產(chǎn)*元。

本公司在建行貸款*萬元，城南信用社貸款*萬元，應(yīng)付賬款*元。資產(chǎn)負(fù)債*%.

三、公司的經(jīng)營情況

本公司在發(fā)展過程中，積極調(diào)整經(jīng)營策略，注重銷售市場的開發(fā)與維護(hù)。20**年已經(jīng)實現(xiàn)了100%的訂單化經(jīng)營，完全擺脫了盲目收購的被動經(jīng)營局面。與**公司和深圳**有限公司建立了長期的購銷合作關(guān)系。生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得了眾多客戶。實行了無毛絨的加工經(jīng)營策略，目前取得了很好的市場效益和經(jīng)濟(jì)效益。

四、公司發(fā)展情況

本公司20**年創(chuàng)收總營業(yè)收入達(dá)*萬元，向國庫上繳稅金*萬元；2011年創(chuàng)收總營業(yè)收入達(dá)到**萬元，向國庫上繳稅金**萬元。

我公司按照《公司法》建立現(xiàn)代制度，目前現(xiàn)代化企業(yè)構(gòu)架已經(jīng)形成。注重誠信建設(shè)、技術(shù)進(jìn)步、制度創(chuàng)新。多年來管理完善，在市場價格忽高忽低的情況下，始終在穩(wěn)步前進(jìn)，在經(jīng)營過程中嚴(yán)把收售關(guān)，密切關(guān)注市場行情，靈活經(jīng)營，再加上風(fēng)險意識很強(qiáng)，誠心度高，多年來生意蒸蒸日上，越做越大。本公司的生產(chǎn)經(jīng)營已進(jìn)入一個良好的循環(huán)狀態(tài)，資金運(yùn)營正常，管理過程有序，發(fā)展穩(wěn)步持續(xù)，現(xiàn)已具備了良好的獲利能力。

五、貸款用途及還款來源

本公司貸款用于補(bǔ)充流動資金，收購原料。還款來源為銷售回籠資金。

我們相信，在貴行的支持下，我公司將會繼續(xù)作大做強(qiáng)，成為***行業(yè)領(lǐng)頭軍。

特此申請

企業(yè)法人：

***有限公司

篇8

公司在生產(chǎn)運(yùn)營中，以追求經(jīng)濟(jì)利潤為最終和主要目標(biāo)，以此制定發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略。因此部分額公司的生產(chǎn)活動中，缺乏對于財務(wù)賬目的有效監(jiān)督與管理控制，公司領(lǐng)導(dǎo)層、決策者缺乏財務(wù)管理的理論認(rèn)識、科學(xué)理念，將財務(wù)管理工作視為可有可無、不必要的存在，導(dǎo)致公司停留在計劃經(jīng)濟(jì)體制下的落后經(jīng)營管理模式當(dāng)中，缺乏對于公司生產(chǎn)計劃、組織運(yùn)營的宏觀、全面監(jiān)督與掌控，公司各個部門及公司員工也認(rèn)識不到財務(wù)管理的重要性與現(xiàn)實意義，公司的生產(chǎn)經(jīng)營具有極大的隨意性，與市場經(jīng)濟(jì)供需發(fā)展相脫離，將公司暴露在巨大的運(yùn)營風(fēng)險與經(jīng)濟(jì)隱患當(dāng)中。而科學(xué)的財務(wù)管理理論，能夠為公司的有序生產(chǎn)、經(jīng)營秩序維護(hù)提供制度與手段保障，為公司經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)、報表等信息支持，幫助公司分析項目開發(fā)中的風(fēng)險系數(shù)，確保公司運(yùn)營狀態(tài)的健康與穩(wěn)定。

二、新經(jīng)濟(jì)時代中的公司財務(wù)管理弊端所在

1.部分公司決策人不具備科學(xué)的財務(wù)管理理念。從我國當(dāng)前的市場結(jié)構(gòu)來看，多數(shù)公司的發(fā)展規(guī)模不大，屬于中小型公司，他們的共同特點為公司人數(shù)不多，公司領(lǐng)導(dǎo)者多為單人而非集體組織，因此公司領(lǐng)導(dǎo)者、管理者思想意識從一定層面上代表了公司的整體狀態(tài)。很多公司經(jīng)理、法人代表的財務(wù)管理意識薄弱，或者根本不具備基本的財務(wù)管理理論知識，導(dǎo)致公司將財務(wù)管理工作忽視，公司的經(jīng)營方案制定與執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督，也談不上成本預(yù)算與核算。舉例說明，從筆者對當(dāng)前國內(nèi)中小型公司的財務(wù)管理情況調(diào)查與數(shù)據(jù)統(tǒng)計情況來看，很多公司存在嚴(yán)重的財務(wù)管理問題，追究其主要原因，多數(shù)是因為法定代表人對財務(wù)管理工作的不重視、不具備財務(wù)管理意識。由于?務(wù)管理工作是一項系統(tǒng)、一種機(jī)制的構(gòu)建，其牽涉到公司生產(chǎn)、加工、銷售、服務(wù)等方方面面的領(lǐng)域，需要制定全面、統(tǒng)一的財務(wù)管理系統(tǒng)與機(jī)制，才能夠確保公司財務(wù)管理工作的有序與高效；而臨時性的決定、隨意的經(jīng)營策略，將對公司生產(chǎn)活動帶來極大的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。部分公司在生產(chǎn)發(fā)展中，側(cè)重于公司技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新，但是對于公司經(jīng)營策略、管理方案與手段的重要性卻缺乏基本認(rèn)識，導(dǎo)致公司管理工作長期處于混亂、無序的狀態(tài)中。

2.公司財務(wù)管理中缺乏風(fēng)險防范、預(yù)警與控制等方面的功能。隨著市場經(jīng)濟(jì)的提升，公司在競爭中所要面臨與承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險將越來越大，公司應(yīng)當(dāng)通過有效的財務(wù)管理工作，加強(qiáng)對市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險評估、預(yù)警，建立全面的財務(wù)管理風(fēng)險防范與應(yīng)對機(jī)制。但是從現(xiàn)階段國內(nèi)公司的現(xiàn)實情況來看，多數(shù)公司僅僅將財務(wù)管理工作停留在表面的賬目統(tǒng)計、費用核算、資金管理，缺乏風(fēng)險評估、預(yù)警與控制等財務(wù)管理功能，增加了公司的經(jīng)營風(fēng)險。

3.公司財務(wù)管理工作不能夠科學(xué)分配各項資源?？茖W(xué)的財務(wù)管理工作能夠合理、科學(xué)分配公司的各項資源，包括人力資源的科學(xué)配置，各項物資的均衡分配與供給，資金的科學(xué)管理等等，以保證公司各項經(jīng)營活動、生產(chǎn)活動的有序、正常開展，提升公司的經(jīng)濟(jì)效益。但現(xiàn)實情況中，很多公司缺乏對財務(wù)管理工作的正確認(rèn)識，僅僅將物質(zhì)、資金用于生產(chǎn)資料的購買、設(shè)備設(shè)施的采購與維護(hù)，不重視對公司人才的培養(yǎng)與選拔，降低了公司的競爭軟實力。因此，筆者建議應(yīng)當(dāng)將人才培訓(xùn)與選聘制度與財務(wù)管理工作結(jié)合起來，利用財務(wù)管理與監(jiān)督，為公司員工的技術(shù)培訓(xùn)、職業(yè)能力培養(yǎng)，提供充足的資金支持。

4.公司的財務(wù)管理人才缺乏。由于多數(shù)中小型公司對財務(wù)管理工作的認(rèn)識不到位、財務(wù)管理理念薄弱，導(dǎo)致公司對財務(wù)管理人員的聘用、管理也存在疏忽與漏洞，部分公司僅僅選聘親屬或者朋友管理公司財務(wù)，難以確保公司財務(wù)管理的科學(xué)、有效。現(xiàn)實情況中，財務(wù)管理是一門專業(yè)學(xué)科，要求財務(wù)管理人員具備扎實的理論基礎(chǔ)、豐富的財務(wù)管理工作經(jīng)驗，同時具有高尚的職業(yè)道德操守，能夠加強(qiáng)對自我的管理與約束，但很多公司限于條件，僅僅能夠選聘到工作經(jīng)驗不足、專業(yè)能力有待提高的財務(wù)管理人才，又不采取積極鼓勵的管理策略，沒有為財務(wù)管理工作者參加學(xué)習(xí)、交流經(jīng)驗提供機(jī)會和時間，導(dǎo)致公司財務(wù)管理人才的水平較低。

三、公司財務(wù)管理的優(yōu)化與應(yīng)對策略

1.改變思路，大力改革財務(wù)管理工作。財務(wù)部門并不是獨立的，與其他部門相互依附、相互影響，所以財務(wù)人員應(yīng)想著如何成為其他部門的好幫手，財務(wù)管理機(jī)制也要不斷進(jìn)行相應(yīng)改革。換句話講，記賬、核算只是財務(wù)管理最表面的工作，新形勢下這些工作不再滿足企業(yè)發(fā)展要求，需要積極主動地投入到財務(wù)管理之中，爭取為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供最有價值的財務(wù)信息，為決策提供可靠、準(zhǔn)確的依據(jù)。

2.加強(qiáng)分析，提高財務(wù)風(fēng)險抵抗力。既然我們無法制止風(fēng)險，那么我們就要想辦法最大程度地降低風(fēng)險損害性，即使爆發(fā)風(fēng)險，也不至于使企業(yè)承擔(dān)不可承受的損失。做好風(fēng)險預(yù)警與防范是企業(yè)的必然選擇。企業(yè)首先要提高財務(wù)風(fēng)險意識，加大財務(wù)風(fēng)險宣傳，使企業(yè)員工對財務(wù)風(fēng)險有一定了解。同時企業(yè)要認(rèn)真總結(jié)財務(wù)風(fēng)險的一般表現(xiàn)，至少在可認(rèn)知、可預(yù)防層面對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警和防范。在實踐當(dāng)中，企業(yè)要以企業(yè)目標(biāo)為根本，以財務(wù)管理目標(biāo)為導(dǎo)向，細(xì)化財務(wù)管理工作，加強(qiáng)財務(wù)管理監(jiān)督，有效規(guī)避和防范潛在風(fēng)險。

3.優(yōu)化財務(wù)資源分配。在企業(yè)財務(wù)資源分配中，知識投入應(yīng)該與其他投入一樣，獲得相應(yīng)的回報。合理的資本結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)資本結(jié)構(gòu)失衡是非常危險的，一旦遇到這個問題，企業(yè)必須引起警覺，盡快合理配置資本結(jié)構(gòu)。一方面積極對內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使其更加合理均衡；另一方面要對資本正確認(rèn)知，將知識投入資本進(jìn)一步提高。

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為了避免這類問題產(chǎn)生，日本大企業(yè)近年改變手法，采取“輕裝備經(jīng)營”，擺脫“綜合制造商”的刻板形象，于是，OEM便成為新的經(jīng)營趨勢。

OEM巳成為日本企業(yè)重要的經(jīng)營策略

OEM　(Original Equipment Manufacturing)，是“原廠產(chǎn)品委托生產(chǎn)”的英文縮寫。它的意思是，某個廠商自己開發(fā)了某種產(chǎn)品，如果發(fā)現(xiàn)其它廠商生產(chǎn)這種產(chǎn)品的成本比自己生產(chǎn)的成本低，就委托這些廠商代為制造，然后以自己的商標(biāo)出售這種產(chǎn)品。這種經(jīng)營手法，把產(chǎn)品的獨家經(jīng)營，變成了合縱連橫經(jīng)營。日本一些企業(yè)善用此道，促進(jìn)了生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

六十年代初，是日本企業(yè)高度成長的時代。那時，“綜合制造商”曾經(jīng)是各類企業(yè)都努力追求的美稱，而 OEM經(jīng)營方式，使接受委托的一方，給人以“依賴其它公司”的不良印象，所以，OEM在那段時期里，很難被推廣開來。

現(xiàn)在潮流變了。目前的生產(chǎn)趨勢是多品種、少批量生產(chǎn)，產(chǎn)品的生命周期越來越短，而開發(fā)、生產(chǎn)一項受市場歡迎的新產(chǎn)品，是需要高度技術(shù)水準(zhǔn)的。如果沒有源源而來的巨額投資，就很難辦得到，因此，選擇性的投資，已成為企業(yè)家們的重要經(jīng)營策略。例如，日本松下電器集團(tuán)旗下的先鋒公司，曾慷慨地將它的影碟機(jī)，委托給其它集團(tuán)的10家視聽機(jī)器廠商生產(chǎn)。這一招，使得先鋒公司的市場對手們(尤其是喜歡生產(chǎn)自己的產(chǎn)品的廠商)，難以招架。先鋒公司的對手們?yōu)榱藨?yīng)付先鋒公司的挑戰(zhàn)，不得不在開發(fā)、生產(chǎn)上投入大量的資金。但這樣一來，它們的產(chǎn)品成本便增大了，在商品激烈的競爭上，終究難與先鋒公司匹敵。所以，日本精明的廠商懂得，與其窮于應(yīng)付投資，倒不如善用 OEM的經(jīng)營方式。像生產(chǎn)廉價簡易照相機(jī)的尼康、佳能、美能達(dá)、奧林巴斯等廠商，都委托臺灣、香港的子公司，或銷售地的廠商代為生產(chǎn)。

日本的松下電器集團(tuán)和日立制作所，除擁有豐富的各類產(chǎn)品外，還擁有眾多的零售連鎖店(松下2．5萬家，日立 l萬家)。這兩家大企業(yè)，一向都是信心十足并熱衷于“全線生產(chǎn)”的。盡管如此，松下和日立現(xiàn)在同樣走入了 OEM的行列，接受夏普集團(tuán)的 OEM，生產(chǎn)現(xiàn)時備受歡迎的電子筆記本。

OEM有利于產(chǎn)品外銷

OEM還有節(jié)約銷售投資的功能。特別是面對國外市場時，由于地域廣，各國商業(yè)習(xí)慣不同，很難建立萬全的獨立流通網(wǎng)。但是，如果借用外國公司的銷售力量，那就便利得多了。影印機(jī)廠商的富士全錄、理光、美能達(dá)、佳能等，都對歐美的廠商或經(jīng)紀(jì)人提供 OEM。

所以，為了減少企業(yè)間運(yùn)轉(zhuǎn)時的摩擦，適應(yīng)海外經(jīng)營，日本正向全球展開OEM活動。

OEM可與技術(shù)開發(fā)并進(jìn)

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[關(guān)鍵詞]財務(wù)報表 局限性 應(yīng)對策略

中圖分類號：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）15-0063-01

一、財務(wù)報表分析的局限性

（一）財務(wù)報表是公司會計系統(tǒng)的產(chǎn)物。每個公司的會計系統(tǒng)，受到會計環(huán)境和公司會計戰(zhàn)略的影響，使得財務(wù)報表會扭曲公司的實際情況：（1）財務(wù)報告沒有披露公司的全部信息，管理層擁有更多的信息，使得披露的只是其中的一部分；（2）已經(jīng)披露的財務(wù)信息存在會計估計誤差，不一定是真實情況的準(zhǔn)確計量；（3）管理層的各項會計政策選擇，使財務(wù)報表會扭曲公司的實際情況。

（二）財務(wù)報表的可靠性問題。常見的危險信號包括：（1）財務(wù)報告的形式不規(guī)范。（2）是否及時提供財務(wù)報告。（3）數(shù)據(jù)的反?，F(xiàn)象。（4）大額的關(guān)聯(lián)方交易。（5）大額資本利得。（6）異常的審計報告。

（三）比較基礎(chǔ)問題

在比較分析時必然要選擇比較多參照標(biāo)準(zhǔn)，包括本公司歷史數(shù)據(jù)、同業(yè)數(shù)據(jù)和計劃數(shù)據(jù)。

橫向比較時需要使用同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。同業(yè)的平均數(shù)只有一般性的指導(dǎo)作用，不一定有代表性，不是合理的標(biāo)志。選一組有代表性的公司求其平均數(shù)，作為同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，可能比整個行業(yè)的平均數(shù)更有意義。

二、應(yīng)對財務(wù)報表分析局限性的對策

（一）對財務(wù)報表的完善

1.在財務(wù)報表的編制上，應(yīng)要求上市公司加大披露面和披露深度，使得財務(wù)報表數(shù)據(jù)的有用性加強(qiáng)，從而一定程度上克服財務(wù)報表自身的缺陷。

2.財務(wù)報表分析應(yīng)使用經(jīng)過注冊會計師審計后的財務(wù)報表，提高財務(wù)報表數(shù)據(jù)的可信度，使財務(wù)報表分析有一個可靠的基礎(chǔ)。

3.財務(wù)分析人員應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)提供的便利，及時將相關(guān)信息提供給企業(yè)的有關(guān)決策者，從而在一定程度上彌補(bǔ)滯后性。

4.我們還需要將為投資者提供決策有用的信息擺在核心和重要的位置上，相應(yīng)的改變會計信息重可靠輕相關(guān)的現(xiàn)狀，提高會計信息披露的真實性，充分性和及時性，更好的為會計信息使用者服務(wù)。

（二）完善財務(wù)比率分析存在的問題

1.將各種比率有機(jī)聯(lián)系起來進(jìn)行全面分析，可采用因子分析和回歸分析等數(shù)理統(tǒng)計方法進(jìn)行分析，找出各指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，抓住重點，避免多重線性相關(guān)。

2.做好比率分析的基礎(chǔ)工作

財務(wù)分析人員應(yīng)先明確分析目標(biāo)，評價企業(yè)經(jīng)營者的誠信度及其綜合素質(zhì)，了解企業(yè)人力資源的狀況及企業(yè)的文化理念，評估企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和資源狀況，弄清企業(yè)的發(fā)展階段，收集和閱讀企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉企業(yè)的管理制度和遵循情況等，為全面實施財務(wù)報表的比率分析做好充分準(zhǔn)備。

3.完善現(xiàn)行分析比率的比較標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)于比率的比較標(biāo)準(zhǔn)，可采用情境相同或相似的先進(jìn)公司，作為標(biāo)桿管理的參數(shù)選擇。

（三）豐富財務(wù)報表分析方法及手段

1.定量分析與定性分析相結(jié)合

2.動態(tài)分析和靜態(tài)分析相結(jié)合

3.個別分析與綜合分析相結(jié)合

4.增加現(xiàn)金流量分析指標(biāo)

5.財務(wù)分析與非財務(wù)分析相結(jié)合

6.企業(yè)內(nèi)部分析與外部分析相結(jié)合

（四）提高分析人員綜合素質(zhì)

加強(qiáng)對財務(wù)報表分析人員的培訓(xùn)，提高分析人員的綜合素質(zhì)，提高他們對報表指標(biāo)的解讀與判斷能力， 并使他們同時具備 會計 、財務(wù)、市場營銷、戰(zhàn)略管理和企業(yè)經(jīng)營等方面的知識，熟練掌握 現(xiàn)代 化的分析方法和分析工具，在實踐中生活當(dāng)中樹立正確的分析理念，逐步培養(yǎng)和提高自己對所分析問題的判斷能力以及綜合數(shù)據(jù)的收集能力和掌握運(yùn)用能力，可以極大地為企業(yè)管理和決策提供真實可靠的依據(jù)， 做出正確的交易活動。

（五）建立科學(xué)的財務(wù)報表分析方法體系

在定量分析和定性分析的基礎(chǔ)上，使用定性分析法和定量分析法相結(jié)合的財務(wù)報表分析方法體系就是一套比較完整的、系統(tǒng)的、科學(xué)的財務(wù)分析方法體系。必須把定量分析與定性分析結(jié)合起來，把定量分析的結(jié)果與一些不可計量的因素綜合考慮，進(jìn)行綜合判斷修正誤差，使定量分析的結(jié)果趨于實際。

（六）不夸大財務(wù)報表分析的作用

財務(wù)分析是報表使用者為獲取相關(guān)信息所必須進(jìn)行的工作，但如果就報表數(shù)據(jù)的分析而分析，其結(jié)果自然是不言自明的。財務(wù)分析應(yīng)是對企業(yè)全方位的、系統(tǒng)的分析，必須考慮各種可能的影響因素，并排除各因素對會計報表的影響，提高其分析的有效性，只有這樣才能達(dá)到財務(wù)分析的目的，滿足各主體正確決策的需求。

（七）行業(yè)背景分析及財務(wù)報表附注分析的完善

1.加強(qiáng)對行業(yè)背景信息的了解

一個企業(yè)的發(fā)展離不開行業(yè)的背景，通過對企業(yè)所處行業(yè)環(huán)境及企業(yè)競爭優(yōu)勢分析行業(yè)環(huán)境對本行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都起著決定性的作用?？山梃b戰(zhàn)略管理中的SWOT分析、波士頓矩陣法和波特的五種力量模型進(jìn)行戰(zhàn)略分析。？

2.加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營策略分析

經(jīng)營策略分析是指為了評估企業(yè)所擁有的獲利潛力和經(jīng)營績效的持久性，并對其未來績效做出較為實際的預(yù)測而進(jìn)行的對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)面、即經(jīng)營策略進(jìn)行實質(zhì)性角度的分析了解，以使未來的財務(wù)分析能夠建立在企業(yè)運(yùn)營的實際狀況上。進(jìn)行經(jīng)營策略分析應(yīng)首先找出企業(yè)采取的是成本領(lǐng)導(dǎo)策略還是差異化策略。

3.完善財務(wù)報表附注分析

財務(wù)報表附注是對財務(wù)報表本身無法或難以充分表達(dá)的內(nèi)容和項目所作的補(bǔ)充說明與詳細(xì)解釋。簡單的財務(wù)指標(biāo)有時候可能造成誤解，必須結(jié)合會計報表附注進(jìn)行解釋。在對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行分析時，應(yīng)充分利用財務(wù)報表及報表附注的信息，聯(lián)系其他相關(guān)信息，仔細(xì)深入地分析、研究，才能提高對企業(yè)整體情況的理解，更準(zhǔn)確地評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績。

參考文獻(xiàn)

[1]許拯聲：《財務(wù)報表閱讀與分析指南》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年1月

[2]陸正飛：《財務(wù)報表分析》，中信出版社，2007年8月