導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司采購管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一條辦公物品購買原則

為了統(tǒng)一限量、控制用品規(guī)格以及節(jié)約經(jīng)費(fèi)開支，所有辦公用品的購買，都應(yīng)由辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)。辦公室要根據(jù)辦公用品庫存量情況以及消耗水平，確定訂購數(shù)量。

第二條辦公物品訂購方式

小型或零星辦公物品的采購要由兩人以上到指定專門商店采購，要選購價(jià)格合適、質(zhì)量合格的物品。

大型物品采購可采取公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競爭性談判、詢價(jià)和單一來源采購等方式進(jìn)行。

1、購單件或批量在5萬元以上的物品（低值易耗品除外），應(yīng)采取招標(biāo)采購。凡進(jìn)行公開招標(biāo)和邀請(qǐng)招標(biāo)的，應(yīng)成立專項(xiàng)采購工作小組，依法組織實(shí)施招投標(biāo)。

2、凡采用競爭談判或詢價(jià)方式的，要組成有申購單位負(fù)責(zé)人參加的談判小組或詢價(jià)小組，在進(jìn)行市場調(diào)研、多方比較的基礎(chǔ)上，經(jīng)集體討論提出意見，并根據(jù)權(quán)限由相應(yīng)的組織或

負(fù)責(zé)人予以確定。

3、凡采用單一來源采購方式（包括定點(diǎn)采購）的，應(yīng)遵循公開、公平、擇優(yōu)的原則，按照權(quán)限由主管部門與申購單位共同確定供應(yīng)商。

第三條辦公物品采購過程

在辦公用品庫存不多或者有關(guān)部門提出特殊需求的情況下，按照成本最小原則進(jìn)行訂購。

一、驗(yàn)貨

所采購的辦公用品到貨后，由倉庫管理員按送貨單進(jìn)行驗(yàn)收，經(jīng)核對(duì)（名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價(jià)、金額、質(zhì)量等）無誤后，在送貨單上（一式二聯(lián)）簽字驗(yàn)收，然后將送貨聯(lián)

留存歸類，另一送貨回單聯(lián)交送貨人帶回送貨單位做結(jié)算憑據(jù)。

二、付款

采購員收到供貨單位發(fā)票后，須查驗(yàn)訂貨單位合同，核對(duì)所記載的發(fā)票內(nèi)容并在發(fā)票背面簽字認(rèn)可后，攜驗(yàn)收入庫單結(jié)算發(fā)票以及開列的支付傳票，交主管部門負(fù)責(zé)人審核簽

字后，做好登記，做到帳、卡、物一致，最后交財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)支付或結(jié)算。記賬聯(lián)由記賬員做記賬憑證并歸檔。

三、分發(fā)

辦公用品原則上由公司統(tǒng)一采購、分發(fā)給各個(gè)部門。用品分發(fā)后作好登記，寫明分發(fā)日期、品名與數(shù)量等。如有特殊情況，允許各部門在提出“辦公用品購買申請(qǐng)書”的前提

下進(jìn)行采購。

四、保管

辦公用品進(jìn)倉入庫后，倉庫管理員按物品種類、規(guī)格、等級(jí)、存放次序、分區(qū)堆碼，不得混亂堆放，并由記賬員按送貨單序號(hào)和貨單內(nèi)容在辦公用品收發(fā)存帳冊上進(jìn)行登錄。倉庫

管理員必須清楚地掌握辦公用品庫存情況，經(jīng)常整理與清掃，必要時(shí)要實(shí)行防蟲等保全措施。

第四條辦公物品采購紀(jì)律

一、參與物品采購的單位和工作人員，不準(zhǔn)參加可能影響公平競爭的任何活動(dòng)；不準(zhǔn)收取供貨方任何名目的“中介費(fèi)”、“好處費(fèi)”；不準(zhǔn)在供貨方報(bào)銷任何應(yīng)由個(gè)人支付的費(fèi)用

；不準(zhǔn)損害公司利益，，為對(duì)方謀取不正當(dāng)利益。

二、物品采購過程中發(fā)生的“折扣”、“讓利”等款項(xiàng)，應(yīng)首先用于降低采購價(jià)格；確屬難以用于降低采購價(jià)格的，一律進(jìn)入公司財(cái)務(wù)帳內(nèi)，不得由部門坐收坐支，不得提成給經(jīng)

辦人員。

篇2

工作標(biāo)準(zhǔn)

1．貫徹落實(shí)集團(tuán)公司物資采購和工程招標(biāo)各項(xiàng)規(guī)章制度及管理辦法。

2. 建立和管理段物資采購和工程招標(biāo)評(píng)標(biāo)專家?guī)臁?/p>

3.組織段物資采購和委外工程招標(biāo)工作。

4. 組織物資采購網(wǎng)上競價(jià)活動(dòng)。

5. 電商采購管理。

6.協(xié)調(diào)處理物資采購和工程招標(biāo)實(shí)施期間的澄清、異義等事項(xiàng)。

9.物資采購和工程招標(biāo)中標(biāo)結(jié)果，印發(fā)成交（中標(biāo)）通知書。

10.物資采購和工程招標(biāo)資料歸檔、保管。

11.組織實(shí)施物資部委托采購項(xiàng)目。

12.組織科研項(xiàng)目招標(biāo)。

13.段自采物資供應(yīng)商信用評(píng)價(jià)工作。

14.配合上級(jí)部門對(duì)物資采購和工程招標(biāo)工作的檢查。

15. 領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他臨時(shí)工作。

1.遵守法律法規(guī)，貫徹落實(shí)集團(tuán)公司關(guān)于物資采購和工程招標(biāo)的規(guī)定，制定段物資采購和工程招標(biāo)管理辦法及規(guī)章制度，做好全段物資采購和工程招標(biāo)工作。

2. 嚴(yán)格按入選專家?guī)鞐l件，做好物資采購和工程招標(biāo)專家人才庫成員信息的審核、錄入、日常維護(hù)工作，建立段物資采購（招標(biāo)）和工程招標(biāo)評(píng)標(biāo)專家?guī)臁?/p>

3.按文件要求組織實(shí)施全段物資采購和招標(biāo)工作。

4.按物資采購管理辦法組織網(wǎng)上競價(jià)采購。

5.做好電商采購賬戶管理，指導(dǎo)全段電商采購工作，協(xié)調(diào)處理電商采購過程中的問題，及時(shí)向采購所上報(bào)電商采購月度匯總表。

8.及時(shí)協(xié)調(diào)處理物資采購和工程招標(biāo)實(shí)施期間的澄清、異義等事項(xiàng)。

9.及時(shí)準(zhǔn)確物資采購和工程招標(biāo)中標(biāo)結(jié)果，印發(fā)成交（中標(biāo)）通知書。

10.按文件要求對(duì)物資采購和工程招標(biāo)形成的有關(guān)資料和文書檔案進(jìn)行裝訂、保管、歸檔。

11.經(jīng)物資部審批委托采購的項(xiàng)目，按文件要求組織實(shí)施，項(xiàng)目結(jié)束后，向物資部反饋委托項(xiàng)目采購結(jié)果。

12.嚴(yán)格按局集團(tuán)公司科技研究開發(fā)計(jì)劃課題招標(biāo)投標(biāo)管理辦法，組織科研項(xiàng)目招標(biāo)。

13.指導(dǎo)段各采購科室，嚴(yán)格按供應(yīng)商信用評(píng)價(jià)管理辦法，對(duì)自采物資供應(yīng)商進(jìn)行信用評(píng)價(jià)。

篇3

1.國有企業(yè)采購管理中存在的問題

國有企業(yè)相對(duì)于其它一些企業(yè)來說必然具備著一定的特殊性，這些特殊性的存在導(dǎo)致國有企業(yè)在采購管理中面臨著更多的困難，進(jìn)而導(dǎo)致了當(dāng)前我國國有企業(yè)采購管理中存在著很多的問題影響著采購管理的質(zhì)量，其中主要表現(xiàn)在統(tǒng)一性、規(guī)范性和考核等三個(gè)方面。

1.1統(tǒng)一性差

雖然我國國有企業(yè)都具備自身的管理制度，其中對(duì)于采購管理來說也具備相關(guān)的管理制度和管理辦法，但是這些制度具體來說都指向了具體的采購操作層次，在一些較高層次的統(tǒng)一性管理上還存在著一些欠缺，其中具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）對(duì)于國有企業(yè)來說一般都是一些較為大型的集團(tuán)企業(yè)，其涉及到了很多的分公司，對(duì)于這些子公司之間的采購統(tǒng)一性的規(guī)定并不是十分完善，沒有做好相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作，進(jìn)而影響了國有企業(yè)采購管理的質(zhì)量；（2）另外一方面則是在分公司或者子公司內(nèi)部各個(gè)部門之間也存在著協(xié)調(diào)性不足的問題，尤其是在生產(chǎn)部和采購部之間存在著交流不暢等問題影響著采購的合理性，進(jìn)而導(dǎo)致了采購工作可能出現(xiàn)一些失誤影響著企業(yè)的采購管理。

1.2規(guī)范性差

針對(duì)現(xiàn)有的我國國有企業(yè)的采購管理制度來說因?yàn)槠渲贫ê蛯?shí)施的經(jīng)驗(yàn)較少，所以其中仍然存在著很多的問題，尤其是在規(guī)范性上還需要我們進(jìn)一步的完善，其中最為明顯的一個(gè)問題就是當(dāng)前我國國有企業(yè)采購管理中對(duì)于相關(guān)采購過程的具體操作規(guī)定不夠詳盡，而僅僅是對(duì)于采購辦法進(jìn)行了泛泛規(guī)定，這就導(dǎo)致了具體采購人員在采購過程中面臨著更多的問題和困難，導(dǎo)致我國國有企業(yè)在采購管理的執(zhí)行中出現(xiàn)一些問題，此外，在當(dāng)前國有企業(yè)信息化規(guī)范管理中也存在著一些問題影響著采購管理的效果，不僅不能夠很好地利用信息化的優(yōu)勢，還對(duì)于我國國有企業(yè)采購管理的效果產(chǎn)生較大影響。

1.3考核辦法問題

當(dāng)前我國國有企業(yè)在采購管理中存在的另一份問題就是考核過程沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)國有企業(yè)當(dāng)前對(duì)于采購人員進(jìn)行考核都是采用領(lǐng)導(dǎo)決定制度，一切都是由領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于采購人員進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，決定采購人員的工作質(zhì)量，這在很大程度上來看是不合理的，甚至?xí)驗(yàn)閷?duì)于領(lǐng)導(dǎo)缺少必要的監(jiān)督導(dǎo)致出現(xiàn)現(xiàn)象，進(jìn)而影響考核的公平性，最終影響到國有企業(yè)采購人員的工作積極性，導(dǎo)致采購管理質(zhì)量低下，所以說，考核辦法問題也是當(dāng)前困擾國有企業(yè)采購管理質(zhì)量的一個(gè)主要問題。

2.提高國有企業(yè)采購管理水平的對(duì)策

針對(duì)當(dāng)前我國國有企業(yè)采購管理現(xiàn)狀，我們必須進(jìn)行詳盡的分析，然后制定出對(duì)應(yīng)的政策，采取有效的辦法來提高我國國有企業(yè)采購管理的質(zhì)量，促進(jìn)國有企業(yè)的健康發(fā)展，具體來說，我們可以采取的措施有以下幾點(diǎn)。

2.1加強(qiáng)監(jiān)督

一般說來，國有企業(yè)進(jìn)行采購都是事先制定好相應(yīng)的采購計(jì)劃，然后再按照相應(yīng)的采購計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，在這一過程中要想切實(shí)保障采購的有效性和質(zhì)量，我們就必須加強(qiáng)整個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督工作，不僅僅要在采購計(jì)劃的制定過程中加強(qiáng)對(duì)于計(jì)劃制定的監(jiān)督和控制，確保采購計(jì)劃的合理性，避免采購過程中的浪費(fèi)，還應(yīng)該加強(qiáng)在具體采購過程中對(duì)于具體采購人員的監(jiān)督，對(duì)于采購計(jì)劃中的物品數(shù)量、種類等進(jìn)行詳細(xì)監(jiān)管，避免采購人員的失誤，加強(qiáng)采購質(zhì)量。

2.2審查申報(bào)價(jià)格

在我國國有企業(yè)采購管理中最為主要的就是針對(duì)采購價(jià)格進(jìn)行管理和控制，所以我們也必須加強(qiáng)對(duì)于采購物品申報(bào)價(jià)格的審查力度，尤其是針對(duì)當(dāng)前瞬息萬變的市場環(huán)境來說，更應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于市場中采購物品的報(bào)價(jià)審查力度，確保申報(bào)價(jià)格的合理性，減少國有企業(yè)的損失，具體來說，可以針對(duì)市場具體狀況進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，了解采購物品的具體價(jià)格，然后匯總成采購物資審價(jià)表以供采購監(jiān)察部門進(jìn)行監(jiān)督和管理。

2.3審查采購合同

合同的簽訂是國有企業(yè)采購過程中必不可少的一部分，所以，為了確保國有企業(yè)采購管理的質(zhì)量，我們應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于采購合同的監(jiān)管和審查，加強(qiáng)對(duì)于采購合同的管理和審查能夠有效地避免一些問題的出現(xiàn)，并且能夠明確采購資金的去向，確保國有企業(yè)的采購工作能夠有據(jù)可查，進(jìn)而提高了采購管理的質(zhì)量和水平。

2.4檢查采購物資質(zhì)量

國有企業(yè)的采購管理針對(duì)整個(gè)的采購過程進(jìn)行管理和監(jiān)督，所以，我們還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于具體采購物資質(zhì)量的監(jiān)督和審查，確保采購物資的可用性。具體來說，加強(qiáng)采購物資質(zhì)量的審查不僅僅能夠有效地避免國有企業(yè)的一些不必要的損失，減少因?yàn)槲镔Y質(zhì)量問題產(chǎn)生的浪費(fèi)現(xiàn)象，還能夠有效的對(duì)于整個(gè)的采購過程進(jìn)行監(jiān)督，避免采購人員在采購過程中出現(xiàn)一些失誤，甚至是的現(xiàn)象。

2.5審查采購票據(jù)

對(duì)于國有企業(yè)采購行為的管理應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)于資金的審查和監(jiān)管，這是一個(gè)核心內(nèi)容，對(duì)于資金的審查不僅僅表現(xiàn)在對(duì)于物資報(bào)價(jià)的審查上，更應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)于采購過程中所有票據(jù)的審查，這些票據(jù)因?yàn)閮?nèi)容過于繁雜，所以一般較難進(jìn)行管理，具體所來，我們需要審查的票據(jù)主要包括檢驗(yàn)報(bào)告單、運(yùn)費(fèi)單據(jù)、入庫單以及購貨發(fā)票等，只有把這些所有的票據(jù)都進(jìn)行詳細(xì)的審查才能夠真正的確保國有企業(yè)采購資金的有效利用，進(jìn)而做好采購管理工作。

2.6審查會(huì)計(jì)信息

對(duì)于采購管理中相關(guān)資金的審查還應(yīng)該包括對(duì)于會(huì)計(jì)信息的相關(guān)審查，會(huì)計(jì)師是國有企業(yè)采購過程中必不可少的一員，也是和采購資金聯(lián)系最為緊密的一員，加強(qiáng)對(duì)于會(huì)計(jì)信息的審核就能夠在很大程度上確保采購資金的有效性，不僅如此，加強(qiáng)對(duì)于會(huì)計(jì)信息的審查還能夠有效規(guī)范整個(gè)國有企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)，避免一些相關(guān)人員的違規(guī)行為出現(xiàn)，保障采購過程總資金使用的合法性。

篇4

【關(guān)鍵詞】內(nèi)容；辦法；賬務(wù)

【1】藥品采購是醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展衛(wèi)生服務(wù)的必要組成部分。隨著社會(huì)的進(jìn)步和科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，藥品采購已成為醫(yī)療機(jī)構(gòu)一項(xiàng)具有重大戰(zhàn)略意義的活動(dòng)。在藥品市場不太規(guī)范、廠家多、產(chǎn)品多、推銷商多、藥品差價(jià)大的情況下，搞好藥品采購就顯得尤為重要。只有規(guī)范藥品采購，才能達(dá)到藥品管理科學(xué)化、制度化、合理化，現(xiàn)就我院藥品采購的規(guī)范化管理探討如下。

1 藥品采購的管理內(nèi)容

近些年，我國藥品生產(chǎn)普遍供過于求，藥品定價(jià)不合理，藥品生產(chǎn)和銷售市場混亂，導(dǎo)致醫(yī)院藥品采購、使用受到極大干擾。因此，如何采購對(duì)于提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)工作效率、確保藥品質(zhì)量、降低患者用藥負(fù)擔(dān)等方面都有十分重要的意義。我院根據(jù)自身實(shí)際情況，規(guī)范藥品采購行為，保證藥品質(zhì)量，維護(hù)患者利益，想方設(shè)法制定各種管理措施，在認(rèn)真貫徹執(zhí)行藥品招標(biāo)采購政策的同時(shí)，嚴(yán)把藥品入院關(guān)口，合理控制藥品庫存，在保證臨床用藥的情況下，加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)利用率。

2 藥品采購的管理辦法

2.1藥品采購管理組織規(guī)范化

[2]醫(yī)院根據(jù)《藥品管理法》、《醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥事管理規(guī)定》等法律法規(guī)建立健全藥品采購管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，成立藥事委員會(huì)，由院長負(fù)責(zé)，成員包括藥劑科、醫(yī)務(wù)處、財(cái)務(wù)科、經(jīng)管科及臨床科室主任等，負(fù)責(zé)藥品采購目錄審定、新藥引進(jìn)、供貨公司評(píng)價(jià)、藥品品種、價(jià)格，采購合同及付款等環(huán)節(jié)的審核、監(jiān)督。制定藥品采購、儲(chǔ)存、出庫、藥品調(diào)劑及臨床科室的藥品管理使用工作制度及操作規(guī)程；明確各崗位職責(zé)、權(quán)限，強(qiáng)化各流程的監(jiān)督和制約，使各項(xiàng)管理制度合法、適用，全面系統(tǒng)，保證藥品工作安全有序。

2.2采購程序規(guī)范化嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹袠?biāo)藥品篩選辦法：對(duì)醫(yī)院正常使用的藥品，因?yàn)樯a(chǎn)廠家太多，質(zhì)量層次不一樣，較難選擇，我院對(duì)中標(biāo)藥品的選擇本著“公平、公正、公開”的原則。制定科學(xué)，規(guī)范的中標(biāo)品種選用辦法。由藥械科對(duì)現(xiàn)用藥品進(jìn)行整理，然后與中標(biāo)目錄進(jìn)行匹配，打印成紙質(zhì)材料，由各科主任審核確認(rèn)后制定醫(yī)院藥品采購目錄，上報(bào)醫(yī)院院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。

2.3 采購藥品的審批制度：醫(yī)院藥品采購由采供科專職采購員進(jìn)行采購，其他任何部門和個(gè)人不得行使采購權(quán)。醫(yī)院藥品采購目錄中的藥品由采購員根據(jù)各臨床科室的使用情況和庫存情況制定采購計(jì)劃，交采供科主任審核及財(cái)務(wù)主任審批后，根據(jù)醫(yī)院的采購政策進(jìn)行采購。新藥的采購按照由臨床科室主任根據(jù)業(yè)務(wù)的開展情況填寫新藥申請(qǐng)表，報(bào)藥劑科統(tǒng)一匯集整理，報(bào)醫(yī)院藥事管理委員會(huì)討論，醫(yī)院擇期開藥師會(huì)，各科主任對(duì)所申請(qǐng)藥品介紹藥品的藥理作用、臨床療效以及與同類藥物相比較的優(yōu)勢等，并當(dāng)場投票，當(dāng)場宣布結(jié)果的方式引進(jìn)新藥。確認(rèn)后的新藥加入醫(yī)院采購目錄正常采購。臨床急需、特殊需要的藥品由臨床科室主任填寫急、特需藥品申請(qǐng)單，報(bào)醫(yī)務(wù)處審核、院長審批后采購員方可采購。特殊管理的藥品采購，包括麻醉、精神、毒性藥品，易制毒藥品、疫苗的采購等按照相關(guān)管理制度采購。

2.4 制定科學(xué)的采購計(jì)劃，保持合理庫存。藥品采購在保證藥品及時(shí)供應(yīng)的同時(shí)，要加速藥品周轉(zhuǎn)率，降低藥品采購成本，提高藥品占用資金的使用率。采購員根據(jù)藥品供應(yīng)情況及醫(yī)療需求，制定采購計(jì)劃時(shí)充分考慮用藥的季節(jié)性以及藥品的有效期等諸多因素，根據(jù)我院基本用藥目錄及有關(guān)采購規(guī)定，每天制定采購計(jì)劃，一般按照10天用量采購，對(duì)于一些有效期比較短、用量較為波動(dòng)，采用少購勤購的原則，特需藥采購為一次采購量，新藥采購根據(jù)臨床申請(qǐng)少量采購，并做好用藥調(diào)查，及時(shí)與臨床科、室溝通，掌握新藥的臨床使用情況。

3藥品采購的帳物管理

3.1藥品驗(yàn)收入庫管理：對(duì)購進(jìn)藥品嚴(yán)格執(zhí)行入庫驗(yàn)收制度，由庫房保管員、采購員及供貨商的送貨員根據(jù)藥品隨貨通行單及發(fā)票核對(duì)品名、劑型、規(guī)格、批號(hào)、批準(zhǔn)文號(hào)、數(shù)量等，特別注意核對(duì)效期、數(shù)量、產(chǎn)地等，驗(yàn)收合格后填寫相關(guān)驗(yàn)收記錄，簽字確認(rèn)，交由微機(jī)錄入員入庫。

3.2藥品出庫管理：微機(jī)錄入員根據(jù)藥房提交的申請(qǐng)單發(fā)放出庫并打印成紙質(zhì)出庫單，藥庫發(fā)藥人員按藥品出庫單上的數(shù)量發(fā)放藥品，發(fā)藥時(shí)遵循先產(chǎn)先出、近期先出的原則。出庫單一式三份，領(lǐng)藥科室和藥庫各保存一份，領(lǐng)藥人員與發(fā)藥人員各自簽字后存檔。一份交財(cái)務(wù)科。

3.3藥品掛賬管理由經(jīng)管科對(duì)采購藥品發(fā)票、入庫單、采購計(jì)劃、等相關(guān)憑證進(jìn)行審核，確認(rèn)是否有相關(guān)人員的審批、簽字，入庫單的藥品與計(jì)劃是否一致，是否按照相應(yīng)的醫(yī)院藥品采購目錄執(zhí)行，審核無誤后，交由財(cái)務(wù)科進(jìn)行相應(yīng)的掛賬付款處理。[2]

3.4藥品缺貨的管理制定應(yīng)對(duì)措施(1)藥品采購人員與醫(yī)藥公司應(yīng)及時(shí)溝通。藥品采購人員發(fā)現(xiàn)藥品使用情況異常，如某些藥品用量驟增，應(yīng)及時(shí)通知醫(yī)藥公司備貨，保證醫(yī)院藥品供應(yīng)。(2)加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部協(xié)調(diào)。加強(qiáng)醫(yī)院藥品采購人員、庫房管理人員及藥房負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)與配合，藥品采購人員應(yīng)將收集到的市場信息、醫(yī)藥公司提供的信息，及時(shí)反饋給藥品目錄的管理人員。

總之，我院在藥品采購管理中，從藥品購入到用于患者身上，我們都建立健全了一套完善的管理流程，對(duì)藥品采購的各環(huán)節(jié)加強(qiáng)監(jiān)督管理控制，層層把關(guān)，使管理工作科學(xué)化、現(xiàn)代化。從而有效地保證了藥品質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)

[1] 鐘小斌、黃振光 我院藥品采購管理及使用監(jiān)控 中國藥房 2010，6，21（21）

篇5

關(guān)鍵詞：采購管理；管理；成本控制；管理效能；監(jiān)察

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、房地產(chǎn)企業(yè)采購現(xiàn)狀和常存的問題

前幾年，對(duì)于大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調(diào)控下的房地產(chǎn)企業(yè)，利潤越來越低，對(duì)成本的控制成了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。所以花好錢對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說都是最重要的工作，位于整個(gè)價(jià)值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環(huán)。

采購管理是從采購計(jì)劃開始，到采購詢價(jià)、采購合同簽訂，一直到采購材料進(jìn)場為止的過程管理。為了控制成本，降低產(chǎn)品價(jià)格，不同規(guī)模的企業(yè)的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業(yè)集團(tuán)公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對(duì)電梯、設(shè)備、裝修材料、衛(wèi)生潔具、貴重苗木、石材等實(shí)現(xiàn)集中采購以降低成本，統(tǒng)一控制材料質(zhì)量，對(duì)鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業(yè)采購，公司工程部門對(duì)材料質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收。規(guī)模較小的企業(yè)，沒有實(shí)行跨地域開發(fā)項(xiàng)目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。

縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)采招管理現(xiàn)狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現(xiàn)為重進(jìn)度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識(shí)積淀少等。綜合到實(shí)際工作中所接觸到的各種案例及對(duì)采購管理的理論知識(shí)的分析，傳統(tǒng)的物資設(shè)備采購管理主要存在以下幾個(gè)問題：

1、企業(yè)沒有合理的采購計(jì)劃，沒有將近期及長期的采購計(jì)劃納入統(tǒng)籌規(guī)劃；

2、企業(yè)沒有戰(zhàn)略采購的意識(shí)，沒有將采購管理上升到戰(zhàn)略的高度；

3、缺乏明確的采購目標(biāo)要求，沒有有效分析采購需求及供應(yīng)商資源；

4、個(gè)別企業(yè)一味尋求低價(jià)，不重視與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系；

5、采購過于分散，不能達(dá)到企業(yè)利益的最大化的目的；

6、缺乏對(duì)次采購結(jié)果的有效跟蹤評(píng)估；

7、缺乏對(duì)采購過程的績效監(jiān)察。

二、相關(guān)企業(yè)在采購管理的方法研究與對(duì)比

針對(duì)以上的問題，現(xiàn)在普遍推行招投標(biāo)采購。招標(biāo)采購已是目前各房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標(biāo)采購過程尋找合適的供應(yīng)商；而有的企業(yè)又一味的通過最低價(jià)中標(biāo)和不斷壓價(jià)的方式選擇供應(yīng)商，結(jié)果造成供應(yīng)商工程實(shí)施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發(fā)單位討價(jià)還價(jià)的等，最終對(duì)工程質(zhì)量和進(jìn)度造成不良影響。

為了確保論文的研究有計(jì)劃，有深度，出成效,并對(duì)昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標(biāo)或物資采購控制領(lǐng)域較有經(jīng)驗(yàn)，或成本控制較好的三家單位進(jìn)行調(diào)研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團(tuán)和浙江C公司。通過對(duì)上述三家企業(yè)的物資采購制度和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的調(diào)研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。

蘇州A公司為一家民營房產(chǎn)企業(yè)，所有采購招標(biāo)工作均勿需經(jīng)過當(dāng)?shù)卣袠?biāo)管理部門，該企業(yè)招標(biāo)制度中明確根據(jù)標(biāo)的金額確定招標(biāo)方法及審批權(quán)限，其中50萬以下的采購項(xiàng)目采取邀請(qǐng)招標(biāo)方式，中標(biāo)結(jié)果由總經(jīng)理終審；50萬以上的采購項(xiàng)目均采用公開招標(biāo)方式，但是審批權(quán)限不同，1000萬元以下的公開招標(biāo)項(xiàng)目按程序由總經(jīng)理終審，1000萬元以上的公開招標(biāo)項(xiàng)目在推薦承包商及設(shè)置招標(biāo)條件時(shí)，預(yù)先報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。同時(shí)制度還明確各部門在采購過程中的職責(zé)，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進(jìn)行并且取得了良好的成效。顯然對(duì)于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個(gè)有效的監(jiān)督機(jī)制，為此，該公司專門成立一個(gè)監(jiān)察部，對(duì)各項(xiàng)采購工作的流程、權(quán)限、采購過程進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)還及時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)目采購成果、效率的評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和得失，并將與采購相關(guān)的信息內(nèi)容進(jìn)行公布，接受全體員工的監(jiān)督。從而形成一個(gè)高效的良性循環(huán)，為高效的工程進(jìn)度提供基礎(chǔ)。

江蘇B集團(tuán)在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團(tuán)有一個(gè)特色就是在多年開發(fā)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立一個(gè)合作良好的長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，同時(shí)建立一套行之有效的合作單位評(píng)價(jià)系統(tǒng)，利用這套評(píng)價(jià)系統(tǒng)及時(shí)調(diào)整數(shù)據(jù)庫信息，確保數(shù)據(jù)庫信息的準(zhǔn)確性和有效性。在有長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的前提條件下，在確保價(jià)格在同等條件、招標(biāo)程序符合法律和公司規(guī)定的保證下，優(yōu)先選擇數(shù)據(jù)庫中的企業(yè)，確保中標(biāo)單位的素質(zhì)和施工質(zhì)量，達(dá)成預(yù)期選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)的招標(biāo)目的。

浙江C公司作為一家集團(tuán)式企業(yè)項(xiàng)目公司，該集團(tuán)公司采用項(xiàng)目制開發(fā)方式和集團(tuán)集權(quán)式的招標(biāo)方式，各項(xiàng)目公司不設(shè)立招標(biāo)和成本控制部門，10萬元以下采購項(xiàng)目由項(xiàng)目公司自行確定，報(bào)集團(tuán)公司備案，10萬以上采購內(nèi)容項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)在年初制訂招標(biāo)計(jì)劃報(bào)集團(tuán)招標(biāo)部門，由集團(tuán)招標(biāo)部門根據(jù)時(shí)間先后、標(biāo)的金額確定合適的招標(biāo)方式，充分運(yùn)用集團(tuán)公司強(qiáng)大的資源和信息平臺(tái)，選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。過程中項(xiàng)目公司除需根據(jù)工程進(jìn)度情況對(duì)招標(biāo)計(jì)劃實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整外，還在招標(biāo)過程中參與采購項(xiàng)目的考察工作對(duì)入圍單位有推薦和建議權(quán)，為與中標(biāo)單位的后續(xù)合作提供基礎(chǔ)。

相對(duì)于上述三家企業(yè)各有特色和各有側(cè)重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴(yán)格意義上的采購制度，只要是招標(biāo)采購管理部門有要求的采購項(xiàng)目均根據(jù)要求進(jìn)場招標(biāo)，而不要求公開招標(biāo)的項(xiàng)目就具體情況具體分析，根據(jù)各項(xiàng)目的要求及上級(jí)公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時(shí)沒有明確的制度指導(dǎo)，各項(xiàng)采購工作均要進(jìn)行一事一問，造成采購工作時(shí)的困擾和采購工作的有所滯緩，對(duì)工程的進(jìn)度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對(duì)招標(biāo)采購的效能進(jìn)行監(jiān)察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業(yè)今后的工作提供參考。

三、昆山CEC公司采購管理的探索和實(shí)踐

1、探索和實(shí)踐

“不以規(guī)矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對(duì)上述公司的調(diào)研和對(duì)自身經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，結(jié)合法律法規(guī)制訂出一套符合自身發(fā)展需求的《招標(biāo)比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)：采購工作的發(fā)起部門為各職能部門，職能部門提出采購計(jì)劃，并根據(jù)各項(xiàng)目采購進(jìn)度提供招標(biāo)所需的基礎(chǔ)資料，包括招標(biāo)范圍、質(zhì)量等級(jí)、招標(biāo)工期、資格條件、招標(biāo)控制價(jià)（建議）、報(bào)價(jià)要求、技術(shù)要求、合同（付款方式、違約責(zé)任、工期節(jié)點(diǎn)、現(xiàn)場管理要求等）。招標(biāo)工作小組由公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和提出招標(biāo)的職能部門負(fù)責(zé)人以上人員組成,負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的全過程管控。同時(shí)成立了由公司黨支部、工會(huì)等相關(guān)部門人員組成的招標(biāo)監(jiān)督小組，負(fù)責(zé)對(duì)招投標(biāo)全過程進(jìn)行監(jiān)督管理。這樣就有了一個(gè)完整的采購組織機(jī)構(gòu)和清晰的職權(quán)，為后續(xù)采購工作的開展提供了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

然后，針對(duì)采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項(xiàng)目標(biāo)的在10萬元以下的，均采用職能部門內(nèi)部比選的方式確定中標(biāo)單位；采購項(xiàng)目標(biāo)的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標(biāo)部門負(fù)責(zé)，職能部門配合，委托中介機(jī)構(gòu)在社會(huì)公共媒介上招標(biāo)公告或在公司公共平臺(tái)上公告，并由招標(biāo)工作小組負(fù)責(zé)管控；采購項(xiàng)目標(biāo)的在50萬元以上的，采用公開進(jìn)場招標(biāo)的方式進(jìn)行招標(biāo)，這就清晰了招標(biāo)的范圍，同時(shí)規(guī)定了確定入選單位、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)的流程。

這個(gè)制度清晰了采購工作的整體脈絡(luò)，為各項(xiàng)采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進(jìn)度打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、比較和結(jié)論

在此制度開始實(shí)施后，根據(jù)制度開展的各項(xiàng)采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產(chǎn)業(yè)園二期景觀綠化工程，預(yù)計(jì)工程造價(jià)400萬元，按照規(guī)定須采用公開進(jìn)場方式招標(biāo)。采用資格預(yù)審方式，因工程造價(jià)在500萬元以內(nèi)，資格條件只能設(shè)置城市園林綠化施工叁級(jí)（含）以上資質(zhì)，昆山地區(qū)滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預(yù)審情況下評(píng)標(biāo)辦法采用昆山市招標(biāo)辦通用的的四種方式。開標(biāo)時(shí)隨機(jī)抽取評(píng)標(biāo)辦法和R值，根據(jù)以往進(jìn)場招標(biāo)項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時(shí)評(píng)標(biāo)基準(zhǔn)價(jià)最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經(jīng)多次探討，對(duì)于此類工程造價(jià)不是很大，投標(biāo)單位較多又無法預(yù)測中標(biāo)單位綜合實(shí)力的項(xiàng)目，可以采用資格后審方式下“合理造價(jià)區(qū)間隨機(jī)抽取中標(biāo)人法”，資格后審方式下資格審查在開標(biāo)后評(píng)標(biāo)前進(jìn)行，招標(biāo)時(shí)間可以縮短至20天（資格預(yù)審方式下從發(fā)出公告到確定入圍單位至少10天，發(fā)售招標(biāo)文件后20天開標(biāo)，整個(gè)招標(biāo)過程至少30天）；采用“合理造價(jià)區(qū)間隨機(jī)抽取中標(biāo)人法”招標(biāo)人可以直接確定工程下浮率及中標(biāo)價(jià)格，在發(fā)包人確定的投標(biāo)報(bào)價(jià)的前提下抽簽確定中標(biāo)單位。

結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)格，與標(biāo)辦商議后，確定本工程發(fā)包價(jià)為321萬元（下浮率為17%），并據(jù)此擬訂招標(biāo)文件及發(fā)包價(jià)，嚴(yán)格按照公司招標(biāo)管理制度審批流程，開標(biāo)時(shí)邀請(qǐng)了招標(biāo)監(jiān)督小組人員監(jiān)督執(zhí)行開標(biāo)全過程，順利完成了工程招標(biāo)工作。本次招標(biāo)過程嚴(yán)謹(jǐn)、有序，提高了招標(biāo)時(shí)效，減小了成本管控的風(fēng)險(xiǎn)。

另外，從管理效能來看，借助財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，項(xiàng)目的最終能效體現(xiàn)為項(xiàng)目的各項(xiàng)主要指標(biāo)，以已完工項(xiàng)目作為選取對(duì)象進(jìn)行項(xiàng)目對(duì)比，見下表。

項(xiàng)目對(duì)比表

縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動(dòng)式開發(fā)模式，工期整體跨度5年，由于工程項(xiàng)目的特性，其有效成本的時(shí)間性較強(qiáng)，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目不作縱向的對(duì)比。

橫向角度來看，在此就兩個(gè)項(xiàng)目的概算與決算進(jìn)行對(duì)比。基地一期總建筑面積3.85萬平方米，建設(shè)期17個(gè)月，超出概算43.33%，項(xiàng)目總投超概算0.94%，項(xiàng)目收益率低于概算10.25%，從各主要指標(biāo)看基本是超概算的。

二期總建筑面積6.1萬平方米，建設(shè)期17個(gè)月，項(xiàng)目建設(shè)已有一期的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)積累。同時(shí) 實(shí)施上述《招標(biāo)比選管理辦法》,從制度執(zhí)行結(jié)果，在2013年完成二期項(xiàng)目建設(shè)，比概算節(jié)約了31%，項(xiàng)目總投比概算節(jié)約5.98%，項(xiàng)目收益率比概算高15.56%，財(cái)務(wù)角度看，二期各項(xiàng)主要指標(biāo)基本是比概算節(jié)約的。

總體來看，二期在一期的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導(dǎo)性的位置上，做到了有效控制。

四、展望

在2013年，通過采購管理及效能監(jiān)察工作的研究，結(jié)合在采購管理尤其是工程項(xiàng)目采購方面的實(shí)際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發(fā)展相配套的招標(biāo)比選管理制度，經(jīng)過一年多的運(yùn)行，已經(jīng)初見成效，所以在近期的重點(diǎn)主要是制度的建立和完善。而以后的重點(diǎn)就是側(cè)重于制度的深入細(xì)化和對(duì)制度監(jiān)督流程的規(guī)范和執(zhí)行，充分抓住效能監(jiān)察的核心，掌握效能監(jiān)察即“管理的再管理,監(jiān)督的再監(jiān)督”,是對(duì)管理對(duì)象履行職責(zé)及依法管理的效率、效果、效益情況進(jìn)行的監(jiān)督檢查，建立采購管理效能監(jiān)察的長效管理機(jī)制，在具體項(xiàng)目建設(shè)的工作中做好責(zé)任落實(shí)、督促監(jiān)督檢查、問題整改等環(huán)節(jié)，將采購管理及效能監(jiān)察真正落到實(shí)處,才能使采購管理更加精細(xì),經(jīng)營運(yùn)作更加規(guī)范,確保各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目在按時(shí)、保質(zhì)保量、在可控的成本范圍內(nèi)順利完成，為公司整體經(jīng)營計(jì)劃的完成保駕護(hù)航，同時(shí)也是懲防腐敗體系建設(shè)向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的延伸。

參考文獻(xiàn)：

[1]金義合.房地產(chǎn)采購管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2008，

[2]林密.工程項(xiàng)目招投標(biāo)與合同管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2007

篇6

一、引言

伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)正在積極探索自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。面對(duì)資源不斷匱乏，粗放式生產(chǎn)難以持續(xù)的嚴(yán)峻態(tài)勢，中國企業(yè)正在努力從商業(yè)模式、管理模式及產(chǎn)品模式等多領(lǐng)域嘗試轉(zhuǎn)型發(fā)展。在2012年出臺(tái)的《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)民航業(yè)發(fā)展的若干意見》中，貫穿全文強(qiáng)調(diào)了民航企業(yè)要改革創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，不斷提升自身價(jià)值創(chuàng)造能力。在十八屆三中全會(huì)“關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定”中，明確指出了“國有企業(yè)要完善現(xiàn)代企業(yè)制度，公平參與競爭，提高企業(yè)效率，增強(qiáng)企業(yè)活力”。我們知道，企業(yè)集中采購具有著發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、降低集團(tuán)綜合成本、再造價(jià)值鏈管理流程、增強(qiáng)企業(yè)活力等特點(diǎn)，是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)提高效率與效益的基本取向，已成為了很多大型集團(tuán)企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的一種有益嘗試。

但是，我國民航類大型企業(yè)在集中采購管理工作上尚處于探索階段，它需要向國內(nèi)相關(guān)行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)學(xué)習(xí)借鑒管理經(jīng)驗(yàn)，不斷打造具有民航行業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)集采管理模式。筆者通過對(duì)政府及中央大型企業(yè)集團(tuán)的集中采購的了解和研究，在本文中嘗試著對(duì)如何理解集中采購管理的涵義，集中采購管理的主要模式，國內(nèi)大型企業(yè)集中采購的特征及未來應(yīng)采取的措施等問題作以簡單分析，供讀者參考。

二、集中采購涵義及相關(guān)研究理論

（一）“集中采購”涵義

筆者認(rèn)為，所謂“集中采購”簡單的理解就是指同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的采購工作集中化。這里的“集中”有兩種情況，一種就是指將采購權(quán)利匯總，設(shè)立專職部門負(fù)責(zé)各分部的采購，在組織結(jié)構(gòu)上設(shè)立采購總部負(fù)責(zé)安排所有采購工作，執(zhí)行則可以由成員企業(yè)或下屬部門完成。另一種則是指將分散的、有限的人力、供應(yīng)商等采購資源集中起來，并匯總各自的采購需求，以一個(gè)“量”的優(yōu)勢，優(yōu)秀人才與信息資源的有效整合，提高采購交易中的選擇權(quán)和話語權(quán)，從而降低采購成本，獲得優(yōu)質(zhì)、全面的供應(yīng)商產(chǎn)品和服務(wù)。如果說第一種是集中采購的“形”，那么第二種則是集中采購的“神”，只有形神兼?zhèn)?，才能有效地發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，形成良性循環(huán)，提升采購效益。

對(duì)于民航企業(yè)來講，筆者認(rèn)為集中采購就是通過整合全企業(yè)內(nèi)具有戰(zhàn)略性并具有一定規(guī)模、與民航運(yùn)輸保障服務(wù)相關(guān)的重要貨物及服務(wù)項(xiàng)目，統(tǒng)一由企業(yè)集團(tuán)通過組織實(shí)施、授權(quán)實(shí)施或全流程管理等方式來實(shí)施集中采購工作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集采綜合效益最大化目標(biāo)。

（二）相關(guān)研究理論

企業(yè)集中采購其實(shí)是經(jīng)濟(jì)學(xué)中節(jié)省交易成本以及帕累托改進(jìn)在現(xiàn)實(shí)中的一個(gè)典型運(yùn)用。在研究理論中，集中采購研究主要依托于集成管理理論和采購管理基礎(chǔ)理論。20世紀(jì)50年代末期,國外就有專家學(xué)者對(duì)項(xiàng)目集成管理這一提法出進(jìn)行了相關(guān)的研究。美國的哈靈頓博士首次提出了計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)(computer integrated Manufacture Systems, CIMS)概念，以提高企業(yè)生產(chǎn)制造系統(tǒng)柔性和靈敏反應(yīng)為目將功能、過程、信息、組織、物流、資源和決策等進(jìn)行集成的綜合系統(tǒng)。這是集中采購管理中“集成”的思想來源。

采購管理基礎(chǔ)理論主要經(jīng)歷了從“庫存采購管理”逐步發(fā)展到了“供應(yīng)鏈采購管理”的過程。在科技和管理水平相對(duì)不高、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的市場環(huán)境下，以最小化庫存成本為管理目標(biāo)。隨著市場競爭日益激烈，市場開始由生產(chǎn)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨髮?dǎo)向型，需求的多樣性顯現(xiàn)出來。眾多企業(yè)間針對(duì)滿足個(gè)性化的需求，展開了一定程度的競爭。為了更好的滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，也為了在競爭中取得優(yōu)勢，此時(shí)的采購管理者多從供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)角度對(duì)采購活動(dòng)進(jìn)行管理，從而進(jìn)行優(yōu)勢積聚。馬丁·克里斯托弗（Martin Christopher）認(rèn)為 “供應(yīng)鏈?zhǔn)怯筛鱾€(gè)相關(guān)組織形成的網(wǎng)絡(luò)，包括相互聯(lián)系的上游組織及下游組織，他們處在不同的活動(dòng)及過程中，為顧客的產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造最終價(jià)值?！?/p>

三、集中采購模式主要類型

我國集中采購工作首先從政府機(jī)構(gòu)開始實(shí)施，逐步在企業(yè)領(lǐng)域推廣。通過對(duì)中央、地方政府機(jī)構(gòu)以及相關(guān)中央大型企業(yè)集中采購模式的研究，可以看出各級(jí)政府主要通過目錄管理、限額管理等方式實(shí)現(xiàn)政府集中采購和分散采購管理。大型企業(yè)集團(tuán)主要通過部門式、職能式和中心式等管控模式來實(shí)現(xiàn)對(duì)全集團(tuán)集中采購管理工作的統(tǒng)籌。

（一）政府機(jī)構(gòu)集中采購模式

政府采購模式大致分為三種，即集中采購、分散采購、集中與分散相結(jié)合的模式。自2002年我國《政府采購法》頒布施行以來，國內(nèi)以政府單位為代表的各類企事業(yè)單位呈現(xiàn)出采購集中化的發(fā)展趨勢。我國政府采購采用的集中采購與分散相結(jié)合的方式進(jìn)行管理。在這里，重點(diǎn)介紹政府機(jī)構(gòu)集中采購模式。政府集中采購管理在采購范圍上主要采取“目錄管理”，在操作方式上主要采用“采購機(jī)構(gòu)”采購的模式。

財(cái)政部每隔兩年都會(huì)《中央預(yù)算單位集中采購目錄及標(biāo)準(zhǔn)的通知》，明確規(guī)定集中采購目錄內(nèi)的采購項(xiàng)目須委托集中采購機(jī)構(gòu)實(shí)施采購。

（二）大型企業(yè)集中采購模式

近幾年，特別是國內(nèi)大型國有企業(yè)紛紛探索建立集中采購管理模式。在采購范圍上，主要通過建立“分級(jí)集采目錄”來有效劃分集中采購中集團(tuán)總部與二級(jí)公司的工作界面。作為企業(yè)集團(tuán)公司總部兼具有全集團(tuán)行政職管理能又具有全集團(tuán)經(jīng)營管理職能，集中采購管理模式依據(jù)各企業(yè)特點(diǎn)也不盡相同。總結(jié)歸納主要有以下三種：

圖1、大型企業(yè)集團(tuán)集中采購管理三種模式

每個(gè)企業(yè)集中采購不同的管控模式，帶來的是集中采購業(yè)務(wù)模式也不同，主要包括集中定價(jià)、分開采購；集中訂貨、分開收貨付款；集中訂貨、分開收貨、集中付款；集中采購后調(diào)撥等業(yè)務(wù)模式。這從不同程度上體現(xiàn)了各企業(yè)集團(tuán)對(duì)信息流、資金流和物資流的管控深度。

四、我國企業(yè)集團(tuán)集中采購特征

在研究中發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)許多大型企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)采購工作中，都在或多或少地實(shí)行集中采購的管理模式，主要呈現(xiàn)以下特征。

（一）降本增效效果明顯

企業(yè)集團(tuán)通過集中采購降低了采購成本，增加了企業(yè)利潤，打造了優(yōu)勢的產(chǎn)品原料供應(yīng)鏈，強(qiáng)化了企業(yè)的核心競爭力。中國石化、中國移動(dòng)等超大型央企每年上千億的采購規(guī)模，年均節(jié)約率達(dá)5%以上。中國國電集團(tuán)通過集中采購，能夠?qū)⑼ㄓ梦镔Y價(jià)格平均降低15%左右，有效提升了企業(yè)盈利能力。

（二）集中采購規(guī)模逐步擴(kuò)大

伴隨著集中采購規(guī)模效益的提升，各大型企業(yè)紛紛逐步擴(kuò)大自身集中采購規(guī)模，擴(kuò)編一級(jí)集中采購目錄范圍，試圖進(jìn)一步整合企業(yè)內(nèi)部資源，充分發(fā)揮集團(tuán)效應(yīng)。萬科集團(tuán)自2001年起嘗試基于戰(zhàn)略采購的集中采購，經(jīng)過十多年的發(fā)展逐步推廣到了區(qū)域集中采購和年度集中采購，并取得良好的效益。

（三）組織協(xié)調(diào)難度逐步加大

隨著采購規(guī)模的擴(kuò)大，組織協(xié)調(diào)難度也在逐步加大?？绲赜虻男畔⒘鳌⑽锪骱唾Y金流交織，集團(tuán)內(nèi)成員單位不可預(yù)見的采購計(jì)劃的變更，采購價(jià)格市場變化頻率的加快等不確定因素，都需要集中采購組織重新審定采購方案，及時(shí)組織相關(guān)人員召開協(xié)調(diào)會(huì)議，調(diào)整采購時(shí)間、方式等安排，這對(duì)集中采購組織工作提出了更高的要求。

（四）集中采購效益有待進(jìn)一步提升

由于國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的集中采購尚未有成功標(biāo)桿作為參考，且科學(xué)的集中采購關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)項(xiàng)發(fā)展方向、戰(zhàn)略考核和經(jīng)營管理創(chuàng)新等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)中，由于信息不對(duì)稱，采購組織方式不當(dāng)、整體利益與局部利益博弈、監(jiān)督制約機(jī)制不健全等因素，我國企業(yè)集團(tuán)整體集中采購規(guī)模效益仍有較大提升空間。

五、民航企業(yè)加強(qiáng)集中采購管理的舉措

結(jié)合對(duì)相關(guān)機(jī)構(gòu)及企業(yè)的集中采購的研究與借鑒，筆者認(rèn)為民航企業(yè)應(yīng)加快集中采購探索步伐，通過集中采購的有效管理與實(shí)施，不斷增強(qiáng)企業(yè)活力和提升企業(yè)效益。具體舉措可以從以下幾方面考慮。

（一）加強(qiáng)完善相關(guān)規(guī)章制度

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從建立機(jī)制、完善制度、集中市場、整合資源中不斷探索集中采購模式。在基礎(chǔ)工作方面,應(yīng)實(shí)現(xiàn)“五個(gè)統(tǒng)一”的目標(biāo)，即統(tǒng)一信息平臺(tái)、統(tǒng)一供應(yīng)商管理、統(tǒng)一專家?guī)熳稍?、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和統(tǒng)一物資標(biāo)準(zhǔn)。加快制訂并完善企業(yè)集團(tuán)《集中采購管理辦法》、《供應(yīng)商管理辦法》《物資結(jié)算管理辦法》等相關(guān)的規(guī)章制度。

圖2、集中采購管理“五統(tǒng)一”基礎(chǔ)建設(shè)

（二）加強(qiáng)采購計(jì)劃的預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)各類大宗物資的計(jì)劃編制過程中,應(yīng)提前組織企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位對(duì)下一年度的物資需求進(jìn)行分析與預(yù)測，研究消耗規(guī)律，超前制定年度物資需求計(jì)劃，為集中采購順利實(shí)施提供保障。加強(qiáng)采購預(yù)算的執(zhí)行控制，減小全年采購實(shí)際發(fā)生額與采購預(yù)算的偏差，發(fā)揮采購預(yù)算、采購計(jì)劃的統(tǒng)籌監(jiān)控作用。

（三）完善優(yōu)化供貨商管理

篇7

【關(guān)鍵詞】陽光采購 采購計(jì)劃 定額管理 戰(zhàn)略合作

1.創(chuàng)新采購方式的必要性

在國內(nèi)，勞動(dòng)力、土地、能源、資源等要素價(jià)格上漲已呈長期化趨勢，成本推動(dòng)上游原料價(jià)格上漲的壓力持續(xù)存在；同時(shí)，受產(chǎn)能過剩影響，鋼材的市場價(jià)格持續(xù)走低。物資市場價(jià)格的不確定必然存在，主要表現(xiàn)在：①所采購物資價(jià)格的不確定性，某些物資市場價(jià)格出現(xiàn)波浪式的起伏；②所采購物資市場價(jià)格的不均衡性；③某些物資市場供應(yīng)出現(xiàn)階段性的緊張，如油品、化工、特殊設(shè)備備件等；④主要供應(yīng)商資金原因形成供應(yīng)不及時(shí)或斷檔等情況；⑤承兌匯票貼息率的不確定性帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，在這種背景之下，多種創(chuàng)新管理思路便應(yīng)運(yùn)而生。為保證生產(chǎn)所需和緩解采購資金短缺帶來的極大壓力，宣鋼物資供應(yīng)處通過改變工作管理思路，制定出了適合自身發(fā)展的采購管理優(yōu)化組合方案。根據(jù)杠桿作用，采購成本每下降1%，相當(dāng)于利潤增長5-10%。因此，如何降低采購成本是企業(yè)首要解決的問題。

2.創(chuàng)新采購管理方式的實(shí)施過程

2.1應(yīng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)陽光采購電子平臺(tái)

網(wǎng)上陽光采購是指企事業(yè)單位按照“公開、公平、公正”和“質(zhì)量優(yōu)先，價(jià)格優(yōu)先”的原則，從供應(yīng)市場獲取產(chǎn)品或服務(wù)作為自身資源的行為。重點(diǎn)解決以下管理難點(diǎn)：

（1）宣鋼現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了采購定價(jià)結(jié)果的全部記錄和供應(yīng)商信息的管理，但不能完整記錄定價(jià)過程。

（2）ERP系統(tǒng)不允許供應(yīng)商登陸進(jìn)行操作，因此對(duì)于供應(yīng)商報(bào)價(jià)需要手工進(jìn)行維護(hù)，令供應(yīng)商對(duì)價(jià)格保密性持懷疑態(tài)度。

（3）供應(yīng)商管理未實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化操作，供應(yīng)商信息維護(hù)數(shù)據(jù)大，不利于紙質(zhì)保管。

（4）系統(tǒng)上線前的招標(biāo)、比價(jià)、商談等定價(jià)過程均為紙質(zhì)操作，資料的保管及保密工作難度較大。

（5）實(shí)現(xiàn)多方面的統(tǒng)計(jì)功能，系統(tǒng)將支持相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。

2.2充分利用信息化辦公系統(tǒng)，強(qiáng)化計(jì)劃管控的定額動(dòng)態(tài)管理

（1）強(qiáng)化計(jì)劃的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，嚴(yán)格按各項(xiàng)分解指標(biāo)控制計(jì)劃申報(bào)量，杜絕無計(jì)劃、超計(jì)劃采購。

（2）充分利用ERP管理功能，繼續(xù)實(shí)施工藝性材料需求計(jì)劃的線上定額管理，從源頭上做好消耗控制。

（3）根據(jù)材料、備件的消耗量、每臺(tái)設(shè)備的生產(chǎn)任務(wù)量、設(shè)備維修及技術(shù)改造的工作情況，以及材料、備件的安全庫存量等，制定出材料、備件采購計(jì)劃。

（4）把握采購節(jié)奏，根據(jù)分解指標(biāo)，提前謀劃，事前控制，確保指標(biāo)的完成。

（5）大力開展平衡利庫工作，下達(dá)計(jì)劃時(shí)逐項(xiàng)比對(duì)庫存和在途，能利庫的必須利庫。通過ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)查詢功能、定期召開系統(tǒng)例會(huì)并經(jīng)常深入倉庫現(xiàn)場調(diào)研等多種形式，提高資金周轉(zhuǎn)率，減輕付款壓力。

2.3戰(zhàn)略合作采購

戰(zhàn)略合作采購是基于供需雙方多年良好合作的基礎(chǔ)，為充分發(fā)揮地域優(yōu)勢，進(jìn)一步深化戰(zhàn)略合作，本著友好合作，互利雙贏，共同促進(jìn)發(fā)展的原則，經(jīng)甲乙雙方協(xié)商而形成的一種長期合作的采購模式。戰(zhàn)略合作供應(yīng)商需具備以下條件：戰(zhàn)略合作供應(yīng)商必須具備相當(dāng)實(shí)力的大中型企業(yè)或其產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)具有唯一性質(zhì)的企業(yè)。戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的產(chǎn)品需在3年以上未出現(xiàn)任何質(zhì)量、供貨、售后服務(wù)等不良記錄；戰(zhàn)略合作供應(yīng)商必須有良好的資金信譽(yù)；在銀行必須是3A信譽(yù)客戶。宣鋼實(shí)現(xiàn)了與中石化河北張家口石油分公司；重慶川儀自動(dòng)化股份有限公司戰(zhàn)略合作。

2.4繼續(xù)加強(qiáng)物資驗(yàn)收工作，逐步完善質(zhì)量管理體系

宣鋼物資供應(yīng)處高度重視物資到貨驗(yàn)收管理工作，通過各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動(dòng)不斷提高職工的質(zhì)量意識(shí)，對(duì)于質(zhì)檢組給予組織人員和制度方面的充分保證，通過不斷加強(qiáng)嚴(yán)把物資質(zhì)量關(guān)，保證所采物資資質(zhì)齊全、質(zhì)量過硬。根據(jù)上述措施、重新梳理補(bǔ)充完善到貨物資驗(yàn)收方法及管理程序，重新制定了《直送現(xiàn)場物資檢驗(yàn)管理辦法》、《強(qiáng)化電線電纜采購到貨驗(yàn)收、出庫、存儲(chǔ)管理方案》、《鋼材等金屬物資驗(yàn)收資料管理辦法》等操作性管理規(guī)定，調(diào)整、充實(shí)到貨物資質(zhì)檢驗(yàn)收方法，形成材料、備件質(zhì)檢驗(yàn)收的規(guī)范性操作文件。加大物資檢驗(yàn)力度，增加檢驗(yàn)隊(duì)伍，實(shí)行統(tǒng)一化領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化了物資到貨驗(yàn)收力量，避免了一定的經(jīng)濟(jì)損失。

3.經(jīng)濟(jì)效益分析

2012年，宣鋼物資供應(yīng)處與前期采購可比價(jià)比較降低采購成本3584.227萬元，通過計(jì)劃管控，與2011年比較，以噸鋼消耗計(jì)算出的物資消耗總額減少2947.6萬元，減少物資采購金額3750.19萬元，為企業(yè)節(jié)約和融通了大量資金。

4.結(jié)束語

面對(duì)行業(yè)發(fā)展的嚴(yán)峻形勢、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的周期性調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的緊迫要求，企業(yè)跨越式發(fā)展對(duì)企業(yè)的采購管理提出了新的挑戰(zhàn)，改變了傳統(tǒng)的“為庫存采購”的管理模式，本著“創(chuàng)新采購管理思路、創(chuàng)造采購效益”的管理理念，通過采用先進(jìn)的采購管理模式促進(jìn)供方服務(wù)態(tài)度、降低材料成本、為企業(yè)節(jié)約和融通大量資金，實(shí)現(xiàn)了采購管理體制和方式上的創(chuàng)新。今后，宣鋼物資供應(yīng)處仍需將世界先進(jìn)的物流管理模式繼續(xù)深入推廣。

參考文獻(xiàn)：

[1]《電子商務(wù)物流管理》，屈冠銀著，機(jī)械工業(yè)出版社

篇8

山東?；瘓F(tuán)確立了從分散采購向集中采購整合的目標(biāo)。在“先易后難、分步實(shí)施、梯次推進(jìn)”的實(shí)施策略下，通過建立合理的管理架構(gòu)、明確界定管理職能、清晰劃分工作界面、建立健全工作制度、優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)信息化建設(shè)、加強(qiáng)協(xié)同協(xié)調(diào)工作等措施，完成了物資采購業(yè)務(wù)的集中整合。集中采購的規(guī)模效益凸顯，并且使得采購過程更加規(guī)范，業(yè)務(wù)流程更加高效。徹底打破了以往分散采購、各自為政的采購管理運(yùn)作機(jī)制，初步建立起了集約化、信息化、規(guī)范化的采購工作新格局。

關(guān)鍵詞：

物資采購；分散采購；集中采購；?；瘓F(tuán)；實(shí)施措施；成效

對(duì)一家大型企業(yè)集團(tuán)來講，其物資采購模式主要有兩種：一種是分散采購，即集團(tuán)公司所屬各分公司、子公司擁有自主采購權(quán)限，對(duì)物資實(shí)行自采自用；另一種是集中采購，即集團(tuán)公司實(shí)施物資采購集中管理，對(duì)物資進(jìn)行統(tǒng)一采購后再根據(jù)所需分配到所屬各分公司、子公司使用。兩種采購模式各有特點(diǎn)，具體采用何種模式主要取決于采購物資的種類、規(guī)模、采購需求的通用性、采購價(jià)格、地理位置、管理需求、客戶需求等多種要素。近年來，山東?；瘓F(tuán)物資采購管理模式完成了從分散采購到集中采購的轉(zhuǎn)換過程，其中涉及不少管理難點(diǎn)、問題及解決方法，相信會(huì)對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)物資采購管理帶來一定的啟迪。

1?；瘓F(tuán)實(shí)施物資采購管理集中整合的背景

1.1集中采購與分散采購的適用條件

集中采購是指組織在核心管理層建立專門的采購機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一購買系統(tǒng)內(nèi)所需物資的采購方式，具有采購量大、采購貨物總價(jià)值高、采購過程長、手續(xù)多、決策層次高、專業(yè)性強(qiáng)、責(zé)任度高等特點(diǎn)。集中采購的適用條件為：大宗批量、價(jià)值高的物品，關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品；集中采購的適用范圍為：集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施的采購活動(dòng)，跨國公司的采購，連鎖經(jīng)營、OEM廠商、特許經(jīng)營企業(yè)的采購等。分散采購是指由組織下屬各單位自行實(shí)施的滿足自身需要的物資采購方式，具有采購量小、采購貨物總價(jià)值低、采購過程短、手續(xù)少、決策層次低、售后問題反饋快、庫存空間小等特點(diǎn)。分散采購的適用條件為：小批量、價(jià)值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營費(fèi)用中占比小的物品，市場資源有保證、易于送達(dá)、物流費(fèi)用少的物品。分散采購的適用范圍為：一是二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間等單位的采購，這些單位離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，分散采購的供應(yīng)成本低于集中采購；二是異國、異地供應(yīng)單位的采購以及產(chǎn)品研發(fā)所需少量試驗(yàn)品或少量變型產(chǎn)品的采購等。

1.2?；瘓F(tuán)實(shí)施物資采購管理集中整合的背景

?；瘓F(tuán)原為一家地方大型國企，2009年加入中國海洋石油總公司，目前資產(chǎn)總額110億元，員工1.1萬人，旗下有30多家分公司及子公司，是我國重要的海洋化工生產(chǎn)和出口基地。?；瘓F(tuán)全年物資采購總額約100億元，此前實(shí)行完全分散的采購模式，所屬分公司、子公司自行采購所需物資，各公司大多設(shè)有采購部門或?qū)嵭胁少徟c銷售一體化，從事采購業(yè)務(wù)的人員共有300余名，同時(shí)各單位均設(shè)有物資倉庫，各自獨(dú)立運(yùn)行。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張以及管理精細(xì)化程度的提高，這種各自為政、分散采購的運(yùn)行體制越來越顯示出問題與弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是各單位各自為政，內(nèi)部協(xié)同嚴(yán)重不足，造成大量資源重復(fù)浪費(fèi)；二是計(jì)劃不連貫，沒有規(guī)模優(yōu)勢，無法產(chǎn)生規(guī)模效益；三是采購單位多，陣線長，采購控制難度大，造成長期大量隱藏性管理漏洞，集團(tuán)層面難以實(shí)施有效監(jiān)管和制衡；四是各單位均設(shè)有物資倉庫并配備保管人員，致使物資無法實(shí)現(xiàn)資源調(diào)劑共享，庫存資金占用大并造成大量的人員浪費(fèi)。

2?；瘓F(tuán)實(shí)施物資采購管理集中整合的方法與途徑

2.1實(shí)施目標(biāo)與方向

?；瘓F(tuán)計(jì)劃利用3年時(shí)間，整合采購業(yè)務(wù)，形成合力，提高議價(jià)能力。通過集中化的統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽等靈活采購手段，提高采購工作效率，降低經(jīng)營成本。同時(shí)利用統(tǒng)一的監(jiān)督手段，加強(qiáng)對(duì)采購過程的監(jiān)督與管理，預(yù)防腐敗等行為的發(fā)生。2012年初，?；瘓F(tuán)提出了“加快物資裝備服務(wù)平臺(tái)建設(shè)，建立高標(biāo)準(zhǔn)的采購、配送、服務(wù)一體化業(yè)務(wù)體系”的工作思路，并制定了“采購管理精細(xì)化、采購行為規(guī)范化、采購權(quán)責(zé)明晰化、采購手段信息化、采購人員專業(yè)化”的具體工作目標(biāo)，正式拉開了采購管理集中整合的帷幕。

2.2實(shí)施策略與步驟

采購管理集中整合涉及多方面內(nèi)容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被動(dòng)的局面，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理。為更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)接續(xù)，?；瘓F(tuán)確定了“先易后難、分步實(shí)施、梯次推進(jìn)”的實(shí)施策略。?；瘓F(tuán)將為期3年的采購管理集中整合過程劃分為6個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并確定了各階段的目標(biāo)任務(wù)：2012年上半年，使較容易實(shí)現(xiàn)集中采購的9大類70中類物資完成集中采購；2012年11月底，再增加2大類37中類物資的集中采購；2013年上半年，實(shí)現(xiàn)39大類物資的集中采購；2013年底，將大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭納入集中采購；2014年2月底，將其他生產(chǎn)用原料納入集中采購；2014年3月底，將石灰石、原鹽納入集中采購。?；瘓F(tuán)的集中采購采取先對(duì)容易集中采購的物資進(jìn)行整合，再逐步過渡到較難物資的原則，為各單位預(yù)留了集中采購業(yè)務(wù)整合和人員配備的時(shí)間，保證業(yè)務(wù)過渡實(shí)現(xiàn)無縫銜接。

2.3實(shí)施方法與措施

2.3.1建立合理的管理架構(gòu)

?；瘓F(tuán)專門成立了采購專業(yè)委員會(huì)作為物資集中采購的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；設(shè)立專門的物資采購執(zhí)行機(jī)構(gòu)——物資裝備中心及相關(guān)處室，賦予其一定的管理職能，建立了分工協(xié)作明確又便于制衡和監(jiān)督的物資集中采購內(nèi)部管理架構(gòu)。在人員配備管理上，?；瘓F(tuán)多次在全集團(tuán)范圍內(nèi)組織選拔考試，不斷充實(shí)物資集中采購隊(duì)伍。對(duì)部門負(fù)責(zé)人實(shí)行競爭上崗，根據(jù)素質(zhì)和能力選拔干部，合理匹配工作崗位。

2.3.2管理職能界定明確

采購機(jī)構(gòu)的職能定位是推進(jìn)采購管理集中整合工作的基礎(chǔ)。?；瘓F(tuán)對(duì)物資裝備中心的管理權(quán)限進(jìn)行了詳細(xì)界定，確立了采購專業(yè)委員會(huì)和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)兩級(jí)業(yè)務(wù)集體決策機(jī)制，明確了兩級(jí)采購決策的權(quán)限和范圍：權(quán)限內(nèi)的采購業(yè)務(wù)由采購專業(yè)委員會(huì)決策，重大、異常變動(dòng)等采購業(yè)務(wù)提交集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)研究決定。同時(shí)在采購專業(yè)委員會(huì)下設(shè)煤炭定價(jià)小組、油品定價(jià)小組和大宗原料定價(jià)小組，參與原料的招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、商務(wù)談判、定價(jià)等工作，價(jià)格確定后從線上上報(bào)專業(yè)委員會(huì)審批。

2.3.3工作界面劃分清晰

物資裝備中心既是一個(gè)業(yè)務(wù)執(zhí)行單元，又是一個(gè)管理部門，分清其與相關(guān)單位間的工作界面至關(guān)重要。海化集團(tuán)為物資裝備中心劃分了物資裝備中心與集團(tuán)公司職能部門之間、物資裝備中心與物資使用單位之間以及中心內(nèi)部各部門之間三個(gè)工作界面，為采購工作的協(xié)同、銜接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

兩年來，?；瘓F(tuán)從實(shí)際工作出發(fā)，全面加強(qiáng)制度建設(shè)，建立了包括《山東?；少徆芾硪?guī)定》、《山東?；袠?biāo)管理辦法》、《山東?；偁幮哉勁屑?xì)則》、《山東海化詢價(jià)采購實(shí)施細(xì)則》等9項(xiàng)采購管理辦法、25項(xiàng)實(shí)施細(xì)則在內(nèi)的采購業(yè)務(wù)制度體系，為采購業(yè)務(wù)平穩(wěn)運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的制度保證。

2.3.5優(yōu)化再造業(yè)務(wù)流程

隨著集中采購范圍的漸進(jìn)式擴(kuò)大，海化集團(tuán)根據(jù)新納入的物資類別，逐項(xiàng)對(duì)其集中采購流程重新進(jìn)行梳理、優(yōu)化和再造，建立起了物資類、工程服務(wù)類、煤炭焦炭類、油品類、大宗原料類等17個(gè)采購業(yè)務(wù)流程，設(shè)置了工作界面清晰、責(zé)權(quán)明確、節(jié)點(diǎn)依次傳遞的工作程序，為物資采購的規(guī)范化、秩序化運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)。除此之外，?；瘓F(tuán)還重點(diǎn)加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商庫和評(píng)委庫的“兩庫”建設(shè)，將原來的2092家供應(yīng)商在集中管理并評(píng)審篩選的基礎(chǔ)上優(yōu)化至1000家以內(nèi)，建立了一批優(yōu)質(zhì)的合作供應(yīng)商群。此外，公司重新組建了評(píng)委庫，為招評(píng)標(biāo)工作提供了有力支持。

2.3.6加強(qiáng)信息化建設(shè)

?；瘓F(tuán)全面加強(qiáng)信息化建設(shè)，為集中采購業(yè)務(wù)開展提供信息化支撐。集團(tuán)公司采用了與中國海洋石油總公司相對(duì)接的采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程，并于2013年11月順利上線運(yùn)行。通過使用采購業(yè)務(wù)系統(tǒng)線上運(yùn)作，一方面使采購過程更加規(guī)范透明化，另一方面淘汰了原有的紙質(zhì)文本，制單、文件及合同全部改為線上電子制作和簽批，節(jié)省了文檔人工傳遞的環(huán)節(jié)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了同類物資的批量招標(biāo)，使采購周期大大縮短，效率大大提高。

2.3.7加強(qiáng)協(xié)同協(xié)調(diào)工作

海化集團(tuán)采購物資種類繁多，采購業(yè)務(wù)涉及方方面面，協(xié)同和協(xié)調(diào)工作隨時(shí)都在發(fā)生。因此，公司根據(jù)再造后的采購工作流程，針對(duì)不同單位的業(yè)務(wù)需求以及需要協(xié)作的事項(xiàng)的具體情況，制定了相應(yīng)的整改措施，并加強(qiáng)反饋，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，保證了集中采購業(yè)務(wù)的順利開展。

3?；瘓F(tuán)實(shí)施物資采購管理集中整合的成效

海化集團(tuán)物資采購業(yè)務(wù)集中整合完成并運(yùn)行一段時(shí)間后，顯現(xiàn)了效率與效益統(tǒng)一的優(yōu)勢，不僅取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，還使整個(gè)采購業(yè)務(wù)流程更加合理高效，實(shí)現(xiàn)了采購過程的規(guī)范、透明、高效，圓滿地完成了既定目標(biāo)。

3.1規(guī)模效益凸顯

物資采購業(yè)務(wù)集中整合后采購規(guī)模的擴(kuò)大，大大提高了整體議價(jià)能力，使采購成本大幅降低。以主要原材料煤炭為例，在實(shí)施集中采購前，全集團(tuán)煤炭年合計(jì)采購量約260萬噸，供應(yīng)商達(dá)到30多家，煤炭質(zhì)量很不穩(wěn)定。自2013年4月實(shí)施集中采購后，公司采取與大型礦企直接簽訂采購框架協(xié)議的采購模式，打破了原來通過中間商采購煤炭的格局，將供應(yīng)商壓縮至4家以內(nèi)。特別是與神華集團(tuán)“聯(lián)姻”后，?；瘓F(tuán)的煤炭采購享受了與五大電力公司相同的優(yōu)惠價(jià)格。通過實(shí)施集中采購，煤炭質(zhì)量大大改善，2014年?；瘓F(tuán)共計(jì)采購煤炭223萬噸，在設(shè)備工況、發(fā)電量與往年基本相同的情況下，全年公司因煤質(zhì)的提高而節(jié)省煤炭約37萬噸，按照目前的市場價(jià)格，實(shí)現(xiàn)效益約1.9億元。同時(shí)，各類基礎(chǔ)物資、工程服務(wù)采購成本相比實(shí)施集中采購前也有較大幅度的降低。截至2014年底，?；瘓F(tuán)共計(jì)完成采購額91.4億元，與年初預(yù)算相比，實(shí)現(xiàn)采購效益5.1億元，其中煤炭采購成本降低約1.2億元。

3.2采購過程更加規(guī)范

通過將分散于各單位的物資采購業(yè)務(wù)集中整合到物資裝備中心，定期公布采購招標(biāo)和供應(yīng)商入庫、退庫等信息，并設(shè)立意見箱及采購業(yè)務(wù)電子監(jiān)督舉報(bào)信箱，在原有集團(tuán)公司監(jiān)控和管理的基礎(chǔ)上，集中采購工作接受物資使用單位和廣大供應(yīng)商的公開監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)了招標(biāo)采購過程的公開和透明。

3.3業(yè)務(wù)流程更加高效

通過對(duì)全集團(tuán)的原材物料實(shí)施集中采購，?；瘓F(tuán)明確了采購部門和使用部門各自的工作界面，實(shí)現(xiàn)了采購與使用的獨(dú)立運(yùn)作；同時(shí)重新實(shí)施了采購業(yè)務(wù)流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更為科學(xué)高效的工作流程和工作機(jī)制，并充分依托信息化手段支撐，大大提高了采購工作效率。

4思考與啟示

4.1實(shí)施集中采購要充分考慮過程的艱難性和復(fù)雜性

實(shí)施物資采購管理集中整合，意味著對(duì)固有資源的重置和打破利益格局，阻力重重。?；瘓F(tuán)物資采購管理集中整合歷時(shí)近三年的時(shí)間，經(jīng)歷了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其過程異常艱難?？梢姡瑢?shí)施采購管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考慮到實(shí)施過程的艱難性和復(fù)雜性，并預(yù)留出必要的緩沖時(shí)間。

4.2實(shí)施集中采購工作要抓準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)，把握工作節(jié)奏

在物資采購集中管理實(shí)施過程中，把握關(guān)鍵契入點(diǎn)和工作節(jié)奏至關(guān)重要。?；瘓F(tuán)抓住了公司與神華集團(tuán)煤炭業(yè)務(wù)成功“聯(lián)姻”的契機(jī)，順利實(shí)現(xiàn)了難度大、矛盾集中的原煤物資的集中采購。公司制定的“分步實(shí)施、梯次推進(jìn)”的總體策略，是把握采購集中管理工作節(jié)奏的關(guān)鍵。

4.3實(shí)施集中采購工作要抓住效益這一關(guān)鍵推手

成效是最不容辯駁的事實(shí)和證據(jù)。要使采購集中整合順利推行下去，就要讓大家看到通過集中采購取得的實(shí)實(shí)在在的成效，就要經(jīng)得起大家的評(píng)判和檢驗(yàn)。

4.4實(shí)施集中采購工作要具備果敢決絕、不畏艱難的決心和恒心

物資采購管理集中整合，需要面對(duì)各方面的聲音和壓力，其實(shí)施主體也會(huì)成為大多數(shù)單位的矛頭指向，從而對(duì)集中采購?fù)菩泄ぷ髟斐煞N種阻力。在這種情況下，一時(shí)的猶豫或者妥協(xié)，都可能使集中采購整合工作半途而廢，只有做到果敢決絕、不畏艱難，才能將集中采購整合工作順利推行下去。

作者：湯全榮 王永志 單光明 單位：山東?；瘓F(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]許祖軍.塔里木油田物資采購管理研究[D].西南石油大學(xué)，2005.

[2]徐康.安徽省電力公司物資集中采購管理研究[D].合肥工業(yè)大學(xué)，2008.

篇9

關(guān)鍵詞：廣電網(wǎng)絡(luò)；物資管理；采購

企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中離不開對(duì)資源的控制和管理。物資管理是企業(yè)對(duì)資源管理的濃縮體現(xiàn)，是企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中對(duì)所需各種物資的采購、驗(yàn)收、保管、供應(yīng)、合理使用和綜合利用等一系列計(jì)劃、組織和控制。物資管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在企業(yè)管理中占有重要的地位和作用，是企業(yè)運(yùn)行必不可少的重要環(huán)節(jié)。因此，強(qiáng)化物資管理不僅是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的需要，更是企業(yè)有效參與市場競爭的需要。廣電網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的物資管理非常重要，同時(shí)又非常敏感。一方面，是因?yàn)閺V電網(wǎng)絡(luò)行業(yè)涉及到的各種設(shè)備和物料有上千個(gè)品種，物資質(zhì)量的好壞、價(jià)格的高低，直接關(guān)系到廣電網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的穩(wěn)定性、可靠性，關(guān)系到用戶體驗(yàn)、市場競爭和公司的經(jīng)濟(jì)效益。說另一方面，是因?yàn)槲镔Y管理工作涉及物資采購權(quán)和物資付款權(quán)，容易產(chǎn)生不廉潔問題。天津廣電網(wǎng)絡(luò)公司在物資管理實(shí)踐中，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，改革創(chuàng)新，根據(jù)物資管理工作的特點(diǎn)提出了“五個(gè)確?！?，即確保規(guī)范管理，確保及時(shí)有效供應(yīng)，確保物資質(zhì)量，確保降低成本，確保物資倉儲(chǔ)安全。具體如下。

1確保物資管理

規(guī)范制度是規(guī)范管理的前提和基礎(chǔ)。首先，要建立和完善制度體系。近年來，天津廣電網(wǎng)絡(luò)十分重視物資管理的制度體系建設(shè)，先后建立和完善了《物資采購管理辦法》《供應(yīng)商考核管理辦法》《電子采購系統(tǒng)管理辦法》《NC系統(tǒng)管理辦法》《單一來源采購管理辦法》《物資全面質(zhì)量管控辦法》《確保物資及時(shí)有效供應(yīng)管理辦法》《機(jī)頂盒售后維修管理辦法》《物資倉儲(chǔ)管理辦法》等二十多項(xiàng)管理制度。第二，就是要嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)制度。制度不是擺設(shè)，不能流于形式，關(guān)鍵是要執(zhí)行到位。物資部門制定《物資采購人員工作守則》，明確采購人員的職業(yè)道德規(guī)范、日常行為規(guī)范和工作職責(zé)；要求每個(gè)崗位必須按制度要求去執(zhí)行、去落實(shí)，履行的各項(xiàng)程序和手續(xù)必須留痕，有記錄，經(jīng)得起檢查。公司對(duì)物資管理工作制定專門的考核方案，有日常監(jiān)督考核、季度考核和年終考核，根據(jù)考核結(jié)果獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。第三，就是利用科學(xué)化、信息化管理手段做到規(guī)范管理。如在物資采購審批環(huán)節(jié)上，全部采用OA管理，審批程序上嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范。機(jī)頂盒和EoC終端維修管理上都采用電子化管理手段，做到科學(xué)規(guī)范，提高效率。

2確保物資及時(shí)有效供應(yīng)

我們發(fā)現(xiàn)，由于物資有時(shí)供應(yīng)不及時(shí)，導(dǎo)致平臺(tái)不能及時(shí)擴(kuò)容，網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)進(jìn)度延遲和市場推廣暫停的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)營和市場競爭力。為此，各部門、分公司對(duì)物資部門的意見很大。天津廣電網(wǎng)絡(luò)針對(duì)以上問題，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，專門制定了《確保物資及時(shí)有效供應(yīng)管理辦法》并付諸實(shí)施，取得了良好效果。主要采取以下兩項(xiàng)措施。（1）針對(duì)搶險(xiǎn)、搶修等緊急項(xiàng)目所需的物資可辦理緊急借料，相關(guān)分公司或使用部門可在借料后十個(gè)工作日內(nèi)，補(bǔ)辦申請(qǐng)審批和正式出庫手續(xù)。針對(duì)應(yīng)急性物資和日常維護(hù)消耗的常用物資設(shè)定安全庫存量。緊急項(xiàng)目如無庫存且必須緊急購買時(shí)，可先采購后補(bǔ)辦申購及審批手續(xù)。（2）為了避免立項(xiàng)審批和物資采購周期而延誤工期，在立項(xiàng)審批過程中分公司可就比較緊急的物資需求提出預(yù)估采購申請(qǐng)，經(jīng)工程管理部門確認(rèn)后轉(zhuǎn)物資部門先實(shí)施采購。在立項(xiàng)審批過程中如需緊急施工，經(jīng)工程管理部門確認(rèn)后，由財(cái)務(wù)部門協(xié)助在NC系統(tǒng)中建立項(xiàng)目賬戶，物資部門將緊急需求的物資申請(qǐng)導(dǎo)入NC賬戶中，由物資庫房辦理出庫手續(xù)，其他物資待項(xiàng)目立項(xiàng)審批結(jié)束后再辦理領(lǐng)用出庫。

3確保物資質(zhì)量

廣電網(wǎng)絡(luò)是云管端密不可分的有機(jī)整體，涉及到的設(shè)備、器件和材料有上千種。如果任何一個(gè)設(shè)備、器件和材料出問題都會(huì)影響到網(wǎng)絡(luò)的整體穩(wěn)定性和可靠性，都會(huì)影響用戶體驗(yàn)。為此，把控好廣電網(wǎng)絡(luò)物資采購質(zhì)量至關(guān)重要。天津廣電網(wǎng)絡(luò)針對(duì)反映出來的突出問題，制定了《物資全面質(zhì)量管控辦法》，采取了事前、事中、事后的全面質(zhì)量管控措施。一是通過制定技術(shù)規(guī)范、樣品管理和到貨驗(yàn)收進(jìn)行事前質(zhì)量管控。在采購之前，由申請(qǐng)或技術(shù)部門對(duì)所采購的物資制定技術(shù)規(guī)范，將技術(shù)要求、技術(shù)指標(biāo)、檢測方法作為供應(yīng)商生產(chǎn)以及我公司采購、使用、維護(hù)該物資的基礎(chǔ)文件，并在采購文件中明確要求。實(shí)施樣品管理，招標(biāo)或首次采購時(shí)由供貨商提供相關(guān)樣品，經(jīng)確認(rèn)合格后由倉庫負(fù)責(zé)管理，作為后期入庫檢驗(yàn)或出現(xiàn)質(zhì)量糾紛時(shí)的審核依據(jù)。采購物資到貨后，根據(jù)不同產(chǎn)品采取外觀檢驗(yàn)、指標(biāo)檢驗(yàn)、加電測試、委托第三方測試等不同手段進(jìn)行質(zhì)量管控。二是通過使用現(xiàn)場、項(xiàng)目驗(yàn)收等環(huán)節(jié)進(jìn)行事中質(zhì)量管控。項(xiàng)目監(jiān)理人員和工程管理人員負(fù)責(zé)檢驗(yàn)項(xiàng)目建設(shè)過程中所使用物資的質(zhì)量情況，并通過項(xiàng)目驗(yàn)收確認(rèn)物資質(zhì)量是否合格。在以上環(huán)節(jié)以及后期使用過程中發(fā)現(xiàn)物資質(zhì)量問題都可以通過《產(chǎn)品質(zhì)量投訴書》進(jìn)行投訴。三是通過質(zhì)量事故處理、設(shè)備故障率統(tǒng)計(jì)、供應(yīng)商質(zhì)量考核評(píng)價(jià)等措施進(jìn)行事后質(zhì)量管控。針對(duì)在項(xiàng)目建設(shè)、驗(yàn)收或后期使用過程中向相關(guān)部門提交的《產(chǎn)品質(zhì)量投訴書》，物資部門將申請(qǐng)?jiān)撐锪铣醮尾少彆r(shí)的評(píng)價(jià)小組與供應(yīng)商進(jìn)行責(zé)任判定，判定依據(jù)為技術(shù)規(guī)范、樣品、檢測報(bào)告及問題物資；如雙方不能達(dá)成一致，將由第三方檢測機(jī)構(gòu)對(duì)問題物資進(jìn)行檢測。如判定是物資質(zhì)量問題，將依據(jù)原采購合同規(guī)定要求對(duì)方進(jìn)行賠償（扣除質(zhì)量保證金）并提供補(bǔ)救措施，同時(shí)記入供貨商質(zhì)量檔案。采購批量使用的有源設(shè)備采購時(shí)，物資部門會(huì)同技術(shù)、使用部門共同確定開箱合格率和保修期內(nèi)故障率要求，并在采購合同中明確要求；后期通過網(wǎng)管、GIS以及終端產(chǎn)品維修管理系統(tǒng)定期統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品故障率。根據(jù)故障率統(tǒng)計(jì)結(jié)果和供應(yīng)商質(zhì)量檔案記錄，定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

4確保降低采購成本

現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要手段就是以降低采購成本來提高利潤。一是公開招標(biāo)。天津廣電網(wǎng)絡(luò)針對(duì)一次性采購金額較大的設(shè)備或系統(tǒng)以及常用物資渠道供應(yīng)商的選擇，均采用公開招標(biāo)的方式進(jìn)行。公開招標(biāo)采購是將買賣雙方博弈變?yōu)橘u方之間互相博弈，更容易達(dá)成較低采購價(jià)格。二是價(jià)格談判。針對(duì)采購渠道單一的項(xiàng)目，我公司采取價(jià)格談判的方式實(shí)施采購。價(jià)格談判策略的合理運(yùn)用對(duì)于談判成功非常重要。首先要明確市場行情、對(duì)方基本情況，對(duì)可能的成交價(jià)格有一個(gè)預(yù)判。其次對(duì)價(jià)格談判過程進(jìn)行分析，巧妙運(yùn)用各種策略使對(duì)方讓步等。三是運(yùn)用電子采購平臺(tái)。我公司于2014年建設(shè)了一個(gè)電子采購平臺(tái)，目前非渠道供貨的日常采購工作主要通過該平臺(tái)的競價(jià)、詢價(jià)方式實(shí)施采購。該平臺(tái)與公司網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)鏈接，達(dá)到公開采購信息，吸引更多優(yōu)秀供貨商參與我公司采購活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)采購工作信息化，增加透明度。從供貨商引入到完成采購工作的全過程都可以通過系統(tǒng)管理，方便公司對(duì)采購工作的監(jiān)督管理，同時(shí)可以利用該系統(tǒng)豐富的競價(jià)規(guī)則，達(dá)到降低采購成本的目的。此外，從2016年開始我公司與京東平臺(tái)合作，針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品直接從京東自營采購，以提高工作效率、降低采購成本，實(shí)施陽光采購。四是付款折讓。針對(duì)一些供應(yīng)商希望盡快回籠資金的想法，我公司與其協(xié)商采取提前付款價(jià)格讓利的方式。這樣既解決了供應(yīng)商緊急資金需求，又降低了我公司采購成本，得到了我們和供應(yīng)商雙贏的結(jié)果。五是科學(xué)設(shè)立安全庫存量即庫存定額。為了保障我公司工程建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)所需常用物資及時(shí)出庫，提高采購工作效率，物資部門根據(jù)近年使用情況、訂貨周期、庫房存放條件以及個(gè)別物料使用趨勢，合理設(shè)定常用物資安全庫存量，既保證了物資供應(yīng)，又控制了庫存成本。六是廢舊物資綜合利用。對(duì)于廢舊設(shè)備實(shí)行篩檢再利用，主要用于雨季雷擊的及時(shí)周轉(zhuǎn)和替換，解決了雨季無法預(yù)估網(wǎng)絡(luò)通用器材備品數(shù)量的問題，避免了過多的備品對(duì)資金的占?jí)骸?/p>

5確保物資倉儲(chǔ)安全

篇10

[關(guān)鍵詞]煤炭企業(yè) 物資采購 管理體系

[中圖分類號(hào)]F406[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1009-5349(2010)06-0090-02

高效的運(yùn)作有賴于一流的物流管理體系。物流,是企業(yè)經(jīng)營中一個(gè)不可或缺的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)今企業(yè)無一不關(guān)注成本的控制、運(yùn)作的效率、服務(wù)的改善。這一切的基礎(chǔ)就是建立一個(gè)高效的物流體系。這是一個(gè)快速變革的時(shí)代對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的要求,也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。在煤炭企業(yè)中,同樣需要一套高效的物資管理體系來保證企業(yè)高效的運(yùn)作。其中,采購管理工作是煤炭企業(yè)供應(yīng)工作的重要環(huán)節(jié),所以一定要建立起高效的煤炭企業(yè)物資采購管理體系來保證企業(yè)的高效運(yùn)作。

首先,要認(rèn)識(shí)到煤炭企業(yè)物資采購管理的重要性。加強(qiáng)對(duì)物資采購全過程的管理和監(jiān)督,規(guī)范采購行為,降低采購成本,是企業(yè)提高管理水平、增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)。煤炭企業(yè)的物資供應(yīng)管理工作直接影響著煤炭企業(yè)的安全和生產(chǎn),因?yàn)槊禾啃袠I(yè)產(chǎn)品雖然單一,但其生產(chǎn)過程相當(dāng)復(fù)雜,常常受到瓦斯、火災(zāi)、透水、頂板跌落等安全隱患的威脅,加之其地質(zhì)條件的變化,決定了材料設(shè)備消耗的不確定性。因此,物資采購管理是保證企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)。建立高效的煤炭企業(yè)物資采購管理體系對(duì)保證煤炭安全生產(chǎn),降低成本,加快資金周轉(zhuǎn)具有十分重要的意義?？傊?物資采購管理是企業(yè)降低成本,增強(qiáng)市場競爭力,提高利潤水平的有效手段。為適應(yīng)市場形式的發(fā)展,一定要加強(qiáng)企業(yè)物資采購管理。

其次,要確定一個(gè)好的煤炭物資采購管理體系就要先明確煤炭物資采購管理組織的職能。物資采購管理的職能不同,其組織結(jié)構(gòu)就不同。因?yàn)槲镔Y采購管理部門的職能不僅是要及時(shí)掌握所需要的采購信息,保持良好的內(nèi)部溝通,調(diào)查和掌握生產(chǎn)所用物料的供貨渠道,尋找物料供應(yīng)來源,還要建立供應(yīng)商檔案,與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò),以防止緊急狀況時(shí)找不到替代的供應(yīng)商,參考原料市場行情,要求供應(yīng)商報(bào)價(jià),對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)價(jià)格、材料質(zhì)量、交貨期等做出評(píng)估,了解公司主要物料的市場價(jià)格走勢,制作采購文件,采購所需的物料,按照采購合同協(xié)調(diào)供應(yīng)商的交貨期,甚至還要協(xié)助質(zhì)量部門檢查進(jìn)廠物資的數(shù)量與質(zhì)量等一系列活動(dòng)。因此,只有明確了物資采購管理組織的職能才能更好的進(jìn)行分工和管理合作。

再次,在明確了物資采購管理組織的職能后要科學(xué)地設(shè)計(jì)物資采購操作流程,建立采購流程,實(shí)行采購的程序化、規(guī)范化、制度化,這些對(duì)于有效地實(shí)現(xiàn)其職能起到關(guān)鍵的作用。

1.物資采購部門采購人員接到經(jīng)批準(zhǔn)的《物資采購審批表》,先核對(duì)采購內(nèi)容,查閱《物資供應(yīng)商登記臺(tái)賬》和其他有關(guān)資料后,根據(jù)采購物資的緩急程度,參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料,除經(jīng)批準(zhǔn)的緊急特殊情況外,必須精選三家以上的供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)。

2.對(duì)于廠商的報(bào)價(jià)資料進(jìn)行整理后,采購經(jīng)辦人員應(yīng)深入分析,擬訂議價(jià)方式及各種有利條件,和經(jīng)批準(zhǔn)的采購方式向廠商議價(jià)。對(duì)大宗材料、設(shè)備實(shí)行公開招標(biāo),在招標(biāo)過程中,堅(jiān)持“公開、公正、公平和誠實(shí)守信”的原則,盡量減少中間環(huán)節(jié);堅(jiān)持“比質(zhì)比價(jià)”原則,做到貨比三家,同種物資比質(zhì)量,同等質(zhì)量比價(jià)格,同樣價(jià)格比服務(wù),相同服務(wù)比信譽(yù),避免不同類型產(chǎn)品,不同質(zhì)量產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格比較,使物資采購真正實(shí)行陽光操作,增強(qiáng)采購的透明度。

3.采購經(jīng)辦人員詢價(jià)、議價(jià)以及對(duì)有關(guān)物資的質(zhì)量、付款方式等內(nèi)容洽談完成后填寫《采購物資詢議價(jià)報(bào)告表》,經(jīng)供應(yīng)部部長審核后,進(jìn)行采購。必要時(shí)與供應(yīng)商簽訂《購貨合同》,按合同審批程序各級(jí)審批后再進(jìn)行采購。采購物資入庫前嚴(yán)格按驗(yàn)收管理規(guī)定進(jìn)行驗(yàn)收。

4.召開采購領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議審議批準(zhǔn)。要對(duì)每一個(gè)管理職能每一項(xiàng)任務(wù)設(shè)計(jì)一個(gè)作業(yè)流程,這個(gè)作業(yè)流程還要在實(shí)際運(yùn)用中不斷優(yōu)化。流程越短,以后工作也就越有效率。

最后,為統(tǒng)一公司的采購工作,使其合理、高效,要建立物資采購組織管理的一系列制度。

1.建立“集中、長期、統(tǒng)一”的采購管理制度

a.集中計(jì)劃采購:凡具有共同性的材料,須以集中計(jì)劃辦理采購較為有利者,可核定材料項(xiàng)目,通知各請(qǐng)購部門依計(jì)劃提出請(qǐng)購,采購部門定期集中辦理采購。

b.長期報(bào)價(jià)采購:凡經(jīng)常性使用,且使用量較大宗的材料,采購部門應(yīng)事先選定廠商,議定長期供應(yīng)價(jià)格,呈準(zhǔn)后通知各請(qǐng)購部門依需要提出請(qǐng)購。

c.統(tǒng)一原則采購:根據(jù)各生產(chǎn)單位任務(wù)安排而編制的用料預(yù)算上報(bào)集中采購招標(biāo)部門,由該部門統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理,從而做到采購管理各環(huán)節(jié)權(quán)責(zé)清晰,鏈接穩(wěn)定,相互監(jiān)督制約,從而保證各物資需用計(jì)劃,庫存、合同訂貨、到貨、物資消耗等科學(xué)經(jīng)濟(jì),使各用料品種歸口集中,使物資的采購、使用、庫存平衡合理,避免資金占用浪費(fèi)。

2.采購中實(shí)行“詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)”的原則制度

a.采購經(jīng)辦人員接獲“請(qǐng)購單”后應(yīng)依請(qǐng)購案件的緩急,并參考市場行情及過去采購記錄或廠商提供的資料,除經(jīng)核準(zhǔn)得以電話詢價(jià)之外,另需精選三家以上的供應(yīng)商辦理比價(jià)或經(jīng)分析后議價(jià)。

b.若廠商報(bào)價(jià)的規(guī)格與請(qǐng)購材料規(guī)格略有不同或?qū)俅闷氛?采購經(jīng)辦人員應(yīng)檢附資料并于“請(qǐng)購單”上予以證明,經(jīng)主管核發(fā)后,先請(qǐng)使用部門或請(qǐng)購部門簽注意見后呈核。

c.屬于買賣慣例超交者(如最低采購量超過請(qǐng)購量),采購經(jīng)辦人員于議價(jià)后,應(yīng)于請(qǐng)購單“詢價(jià)記錄欄”中注明,經(jīng)主管簽認(rèn)后呈核。

d.對(duì)于廠商的報(bào)價(jià)資料經(jīng)整理后,經(jīng)辦人員應(yīng)深入分析后,通過電話等聯(lián)絡(luò)方式向廠商議價(jià)。

e.采購部門接到請(qǐng)購部門電話聯(lián)絡(luò)的緊急采購案件,主管應(yīng)立即指定經(jīng)辦人員先行詢價(jià)、議價(jià),待接到請(qǐng)購單后,按一般采購程序優(yōu)先辦理。

f.“試車檢驗(yàn)”的采購條件,采購經(jīng)辦人員應(yīng)于“請(qǐng)購單”注明與廠商議定的付款條件呈核。

3.建立完善的交貨制度

a.請(qǐng)購部門于廠商交貨時(shí),先將供應(yīng)商的托運(yùn)單據(jù)與請(qǐng)購單查封,并實(shí)際清點(diǎn)品名、型號(hào)、規(guī)格、數(shù)量及質(zhì)量,相符后簽收,如發(fā)現(xiàn)不符時(shí),立即通知采購部門會(huì)同處理。

b.請(qǐng)購部門于廠商交貨時(shí),立即通知使用部門(或質(zhì)檢部門)派人驗(yàn)收品質(zhì),驗(yàn)收合格后于訂貨收料單內(nèi)驗(yàn)收欄加蓋印章,并將第二聯(lián)及供應(yīng)廠商單據(jù)、發(fā)票等一并送采購部門整理付款。

c.分批交貨以分批方式收貨時(shí),必須以“分批收貨單”(一式三聯(lián))辦理收貨。

d.采購部門將已辦妥收貨的收貨單第二聯(lián)與發(fā)票單據(jù)等并在一起核算,然后送財(cái)務(wù)部整理支付傳票轉(zhuǎn)出納付款。

4.建立有效的物資采購監(jiān)督機(jī)制

a.健全物資采購監(jiān)督制度管理的各項(xiàng)規(guī)章制度,如《物資采購管理辦法》《物資驗(yàn)收管理規(guī)定》《合同管理辦法》《財(cái)務(wù)付款管理規(guī)定》《干部廉潔自律行為準(zhǔn)則》《責(zé)任追究制度》等。

b.嚴(yán)格票據(jù)審核。物資到貨入庫前,必須嚴(yán)格驗(yàn)收,在確認(rèn)完全符合要求且票據(jù)齊全后,財(cái)務(wù)部門才能給予辦理結(jié)算付款手續(xù)。通過組織保障,制度監(jiān)督等一系列制度機(jī)制。