導語：如何才能寫好一篇供應商風險控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：制造企業(yè)；供應商管理風險；控制；有效措施

經筆者研究分析，現階段，制造企業(yè)供應商管理風險主要是供應鏈風險管理，隨著制造企業(yè)競爭環(huán)境越來越激烈，企業(yè)想得到更好的經濟利潤，就需盡快的適應當前的市場環(huán)境，就必須加強對供應商供應鏈風險管理控制，完善的供應商管理工作，充分企業(yè)供應商隊伍的穩(wěn)定和可靠，促進制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從：制造企業(yè)供應商管理風險分析、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施，兩個部分進行闡述。

一、制造企業(yè)供應商管理分析

經筆者研究，部分制造企業(yè)在供應商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環(huán)境限制，我國制造企業(yè)對于供應商管理還未形成一定制度，各項體系的構建缺乏完善，最終限制供應鏈管理工作難以開展；其次是制造企業(yè)協同意識不足，未能與供應商建立良好的合作關系，且對供應鏈管理工作的認識不足，未能建立起有效的共享平臺，無法將供應鏈與企業(yè)之間的核心競爭力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現制造企業(yè)在供應商管理工作的開展上明顯力度不夠，不能對供應商供應鏈風險給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。

二、制造企業(yè)供應商管理風險控制的有效措施

綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現狀進行了研究分析，為了促進制造企業(yè)供應商管理工作的開展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構建合理的供應商管理績效綜合評價模、采用適當的供應鏈管理模式、加強供應鏈管理基礎建設等，為制造企業(yè)供應商管理工作的開展給予一些建議以供參考。

(一)構建供應商管

理績效綜合評價模型制造企業(yè)要想控制供應商管理風險的出現，首要任務是構建一個合理的供應商績效綜合評價模型。該模型的建立實際上是對供應商管理工作予以規(guī)范，提高供應商管理工作質量的不斷提高。值得注意的是，對于制造企業(yè)而言，要建立一個合理的供應商管理綜合評價模型，還必須制定一系列管理制度，為績效綜合評價模型的構建奠定重要條件。要控制供應商管理風險，做好供應商評價選擇工作是十分關鍵的，選擇的好壞對采購物品的質量和成本有著直接的影響，能在企業(yè)生存與發(fā)展過程中起到重要作用。此外，制造企業(yè)還必須加強與供應商之間的溝通交流，對供應商管理工作給予充分重視，確保供應商管理工作的順利開展?？偟膩碚f，供應商管理風險的出現與制造企業(yè)管理不當有直接聯系，企業(yè)要想降低供應商管理風險的出現就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應商管理績效綜合評價模型，以此促進供應商管理工作的有序進行，充分降低管理風險，使制造企業(yè)與供應商之間形成良好的合作關系，為制造企業(yè)經濟效益的增長增添一臂之力。

(二)采用適宜的供應鏈管理模式

綜上，筆者對制造企業(yè)供應商管理現狀進行了分析，并發(fā)現供應商管理風險主要來源于供應鏈風險。據此，要想降低供應商供應鏈風險的出現，制造企業(yè)必須構建適應于企業(yè)的供應鏈管理模式，由于制造企業(yè)經營特點及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同，那么制造企業(yè)在建立供應鏈管理模式時必須對企業(yè)自身特點足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實行的QR供應鏈管理體系，該體系是通過EDI等信息技術來實現訂貨補貨等經營信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時間，提高了工作效率，為超市帶來了巨大的經濟效益。從這個例子不難看出，只有對企業(yè)自身特點充分了解，才能構建相適應的供應鏈管理模式。而對于制造企業(yè)而言，他們必須根據企業(yè)特點，建立核心企業(yè)供應鏈體系，制造企業(yè)供應鏈的建立必要以經濟實力與競爭力為核心，將信息技術應用其中，建立一個范圍相對較小的資源共享平臺。實際上，核心供應鏈管理體系的建立不論是對于制造企業(yè)本身還是供應商本身，都具有一定益處。對于制造企業(yè)而言，核心供應鏈體系的構建加強了企業(yè)與供應商之間的聯系，將欺詐等不良行為的出現。另外，對于供應商而言，供應鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關系，對其業(yè)務的拓展，規(guī)模的擴大，經濟效益的提高都具有重要作用。不過，核心供應鏈的建立對于企業(yè)信息化程度要求較高，它必要以嚴謹的科學技術為主，以防共享的資源被違法利用。事實上，制造企業(yè)在供應鏈體系的構建上完全可以選擇由第三方服務公司提供信息交流平臺的ASP模式，該模式充分應用了信息技術的優(yōu)勢，充分拓展供應鏈范圍，實現資源信息共享，大大降低信息平臺日常維護開銷，同時也能根據企業(yè)實際需求及時變更供應伙伴。

(三)加快供應鏈管理基礎建設

良好的供應鏈管理基礎是供應鏈管理工作開展的重要前提，適宜的供應鏈管理模式的構建也離不開供應鏈管理基礎建設，因此，如何加快供應鏈管理基礎建設成為制造企業(yè)必須解決的問題。實際上，部分制造企業(yè)在供應鏈管理基礎的建設上已經取得了些許進展，他們將信息技術引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團，在供應鏈管理基礎建設方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計劃、銷售與訂單管理、財務與成本管理等多個信息模塊，該系統實施后，海爾集團逐漸完成了信息同步的建設，極大的提高了供應鏈的反應速度與準確性。海爾集團的成功為其他制造企業(yè)也帶來了發(fā)展契機，部分制造企業(yè)開始復制海爾集團的成功之路，加強信息化建設力度，大大提高了工作效率，推進了供應鏈管理基礎建設效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過ASP模式來開展供應鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進制造企業(yè)供應鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應鏈管理風險，還要對自身企業(yè)準確定位，充分挖掘自身優(yōu)點，加強與供應商之間的互動交流，與此同時，制造企業(yè)應注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應。

(四)對供應鏈管理體制進行長遠合理的規(guī)劃

供應鏈管理風險的控制離不開供應鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應根據自身特點構建一套有效的供應鏈管理體制，并對其進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應鏈管理工作的開展奠定重要基礎。以龍巖卷煙廠為例，改企業(yè)為了適應市場環(huán)境變化，有效構建了供應鏈管理體制，并對其實施長遠合理規(guī)劃，從而達到快速響應客戶需求的目的。供應鏈管理風險的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與，制造企業(yè)要要在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須對供應鏈風險加強管理，與供應商之間形成了一種長期穩(wěn)定的關系，大大減少采購成本，實現了制造企業(yè)的長效發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須大量吸納人才，并對在職人員實施相關培訓，樹立良好的風險管理意識，為供應鏈風險管理工作的開展創(chuàng)造良好條件。

三、結束語

綜上所述，筆者對制造企業(yè)供應商風險管理現狀進行了分析研究，從中發(fā)現不少問題，為了改善管理現狀，制造企業(yè)必須及時轉變管理觀念，加強與供應商之間的聯系，構建良好的供應鏈管理體系，順應時代的發(fā)展，把握住發(fā)展機遇，充分提升制造企業(yè)自身競爭力，對供應鏈管理體制進行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)樹立良好形象。制造企業(yè)領導必須加強對供應商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養(yǎng)，為企業(yè)良好供應鏈管理體系的建立創(chuàng)造基礎。

參考文獻：

[1]張莉立.制造企業(yè)供應商管理風險控制探討[J].現代商業(yè)，2012(10):162.

[2]孔令夷.制造業(yè)供應商管理現狀及模式選擇[J].生態(tài)經濟，2013(04):106-110.

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關鍵詞：營業(yè)線； 上跨橋；風險控制

Abstract:

Along with the urbanization process and municipal infrastructure construction step up, and span railway bridge construction on order in Beijing railway administration at 04:38 is growing and construction safety risk in order to control is the top priority, is for the Chinese people's life and property security. How well the span railway bridge in order of construction safety management work and ensure the safety of construction cranes and is currently the subject of safety management, this paper through the collection, sorting, analyzed and concluded on cross the bridge engineering safety management work, for the future direction of the bridge construction order span railway safety management work has accumulated practical experience.

Keywords: order; Across the bridge; Risk control

中圖分類號：P624.8文獻標識碼：A 文章編號：

隨著城市化進程和市政基礎設施建設步伐的加快，上跨鐵路營業(yè)線橋梁工程在北京鐵路局管內日益增多，筆者所在工程管理所每年承擔的營業(yè)線上跨橋工程管理項目，一般都在20項左右。大致可分為架橋機上跨營業(yè)線吊裝、輪式起重機上跨營業(yè)線吊裝和履帶式起重機上跨營業(yè)線吊裝和頂推法等四種架橋類型，線別包括五大干線、普通正線、專用線、軍專線、站場等各種類別的既有線。目前，上跨高速鐵路客運專線橋梁吊裝施工，已在施工可行性論證之中，尚無經驗可以借鑒。雖然我們順利地完成了多處上跨鐵路營業(yè)線橋梁架設施工任務，但今后京津城際客運專線和高速鐵路客運專線的上跨橋架梁施工，將使安全管理工作面臨新的考驗。

上跨鐵路營業(yè)線架設橋梁施工屬于重大風險源管理項目，路局對跨越鐵路橋梁吊裝施工過程中的人、機、環(huán)境及施工全過程，實行專項安全管理制度（依據鐵辦〔2008〕190號文件）。安全管理是保證上跨鐵路營業(yè)線架設橋梁施工行為符合鐵路安全生產法律、法規(guī)和有關政策，制止施工中的冒險性、盲目性和隨意性，有效地把施工安全控制在允許的風險度范圍以內，確保鐵路運輸安全的制度。鐵路局所承擔安全管理工作的上跨橋施工，按照上跨橋的梁式、跨度，現場的地形條件和鐵路線路的位置，大致可分為架橋機上跨鐵路營業(yè)線架梁施工、輪式（履帶式）起重機上跨鐵路營業(yè)線吊裝施工和頂推法、轉體法等施工幾種方法。

就目前采用較多的架橋機上跨鐵路營業(yè)線架梁或輪式（履帶式）起重機吊裝架梁的下部基礎結構和架梁施工安全管理工作程序，重點從以下方面加強控制：

一、上跨鐵路營業(yè)線架設橋梁施工組織

架橋機過孔和架梁施工列入照北京鐵路局月度施工計劃，封閉線路施工。

鐵路局、站段成立上跨橋施工領導小組，現場盯控人員按照施工等級組成。

1．Ⅰ級施工由鐵路局主管運輸副局長、有關主管副局長擔任施工領導小組正、副組長，成員由行車組織、設備管理、建設、設計、施工、監(jiān)理（安全監(jiān)理的依據）、安監(jiān)等有關部門和單位負責人組成。

2．Ⅱ級施工由鐵路局運輸處、有關業(yè)務處主管副處長擔任正、副組長，成員由行車組織、設備管理、建設、設計、施工、監(jiān)理、安監(jiān)等有關部門和單位主管人員組成。

3．Ⅲ級施工由車務段（直屬站）主管副段長（副站長）、設備管理單位主管副段長（或以上單位的指定人員）擔任正、副組長，成員由行車組織、施工、監(jiān)理、設備管理、項目管理等有關單位成員組成。

Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級施工領導小組成員參加施工現場的監(jiān)督、指導。

二、施工組織設計(方案)審批和施工組織協調

開工前，施工單位編制“施組”和下部基礎結構施工、橋梁吊裝、臨時支墩、橋面系施工等專項方案及事故搶險應急預案。“施組”必須經過三級審批，層層把關，即施工單位上級技術主管審批，建設單位審批和監(jiān)理單位審批。

吊裝、臨時支墩等危險性較大分項工程，還應進行專家論證。

確需在汛期施工時，必須編制汛期施工專項施工方案，堅持主管局長審批原則。

按照京鐵師[2008]435號《營業(yè)線施工及安全管理實施細則》和京鐵師〔2010〕249號《營業(yè)線施工安全管理實施細則補充辦法》的規(guī)定，設備管理單位是營業(yè)線施工安全的監(jiān)護單位，是營業(yè)線行車設備安全的責任主體。施工前，施工單位必須與設備管理單位簽訂安全協議、配合協議和施工監(jiān)護協議，明確雙方責任，確保施工和行車設備安全并報監(jiān)理單位備案。

監(jiān)理單位的總監(jiān)理工程師、安全監(jiān)理工程師要根據建設單位的審批意見，結合工程實際，編制切實可行、針對性、操作性強的《營業(yè)線上跨橋下部基礎結構施工安全監(jiān)理實施細則》和《上跨鐵路營業(yè)線橋梁施工安全監(jiān)理實施細則》，這些都是營業(yè)線施工必備的管理資料。

A類施工安全風險控制包括：“營業(yè)線設備安全限界”內使用大型機械施工；電務割接電纜施工；橋面濕接縫吊模和拆除濕接縫模板施工；安裝欄板模板和欄板模板拆除施工；防拋屏安裝施工；上跨橋架梁施工。

B類施工安全風險控制包括：安全保護區(qū)內使用大型機械施工；吊裝樁基鋼筋籠；吊裝墩柱鋼筋籠；安裝綁扎墩柱、系梁、連梁、蓋梁鋼筋；吊裝墩柱模板；吊裝蓋梁模板；臨近鐵路的路塹消坡、減方等施工。

C類施工安全風險控制包括：樁基鉆孔；鉆孔灌注樁施工；樁基澆注砼；墩柱澆注砼；澆注蓋梁砼；橋面濕接縫施工；橋面濕接頭施工、防撞護欄施工；橋面鋪裝施工。

上跨橋安全管理重點從以下方面加強安全風險控制

（一）、下部基礎結構施工安全風險控制重點

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外包一詞起源于“outsourcing”，即從外部資源尋求幫助和支持，以達到降低成本或提高效率的一種經營模式。早期外包主要應用于企業(yè)的生產、研發(fā)和物流領域，后期在分工逐漸細化的基礎上，美國企業(yè)開始實現人力資源外包，并通過美國駐外企業(yè)引入到歐洲、日本等地。人力資源外包是指企業(yè)通過尋找和篩選外包供應商，將企業(yè)自身的人力資源部分或全部職能，轉移到外部供應商的一種合同關系，從而進一步達到細分組織分工，提高工作效率，降低管理成本和增強企業(yè)人才競爭優(yōu)勢的目的。其中，外包職能一般包括招聘、培訓、績效考核等不涉及公司機密的人力資源管理職能。相對應的，外包供應商是指通過合同或其他形式為企業(yè)提供相關人力資源職能服務與支持的專業(yè)機構，分為全職能外包供應商和部分職能外包供應商。

2人力資源外包風險

人力資源外包的風險主要來自于企業(yè)因素、外包供應商因素和外部環(huán)境因素三部分。其中，企業(yè)內部因素主要包括溝通的有效性、外包工作的準備完善性以及監(jiān)管與控制機制的合理性；外包供應商因素主要包括道德約束、經營能力與專業(yè)能力水平；外部環(huán)境因素主要包括法律法規(guī)的不完善、市場調節(jié)機制尚不健全以及人力資源外包理論尚處于探索階段，缺乏可借鑒案例。我國學者認為人力資源外包的主要流程包括外包的決策、外包供應商的選擇、外包的具體執(zhí)行過程以及外包合同的結束或解除四階段。結合人力資源外包風險來源和流程兩方面，分析人力資源外部主要存在的風險如下：

2.1外包決策階段的風險

2.1.1外包必要性風險。企業(yè)應明確人力資源外包的目的性，分析人力資源外包是否能夠達到降低管理成本或提高工作效率的目的，而非盲目跟風。另外，企業(yè)應明確外包過程中的控制力與控制權限、風險預期與規(guī)避措施，以免增加企業(yè)管理風險，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

2.1.2外包內容風險。根據我國學者研究表明，人力資源外包包括全部職能外包和部分職能外包兩種形式，故而企業(yè)在選取外包形式、確定外包內容的過程中存在一定風險。企業(yè)應結合外包的目的性，合理選擇外包形式，并注意外包內容應不包含核心商業(yè)機密和戰(zhàn)略性工作，否則將會增加企業(yè)管理風險和機密泄露風險。

2.1.3內部員工流失風險。人力資源外包會直接造成人員調動和崗位調整，從而影響員工心理的穩(wěn)定性、積極性和工作效率，甚至造成員工的流失。因此，企業(yè)將可能面臨內部員工與外部供應商之間的溝通與協作過程中形成的風險。

2.2外包選擇階段的風險

2.2.1法律缺失風險。由于該管理模式發(fā)展尚淺，目前針對該方面出臺的管理政策和法律法規(guī)相對欠缺，從而造成無法有效和規(guī)范地對外包供應商進行責任追究與管理，同時缺少可借鑒的合同管理與責任確定的案例，因此增加了該方面的風險。

2.2.2信息缺失風險。信息缺失主要是指企業(yè)與外包供應商之間的信息不對稱性，企業(yè)難以獲取準確和全面的外包供應商信息，在供應商的選擇上易出現成本浪費和判斷失誤的情況。另外，企業(yè)與供應商之間的非隸屬關系，造成企業(yè)并不能全面監(jiān)管和控制供應商提供的支持與服務情況。

2.3外包執(zhí)行階段的風險

2.3.1責任風險。合同簽訂過程中應明確雙方的責任與義務，確保合同的履行與實際實施情況。另外，企業(yè)應明確自身的監(jiān)管與控制力度，過高的控制易造成外包的浪費，而過低的控制與監(jiān)管則可能增加外包商的不作為或低效率風險。

2.3.2道德風險。所謂道德風險，也稱為敗德風險，即外包商雖明確自身的責任與義務，但由于存在機會主義，企業(yè)難以監(jiān)管和控制供應商行為，供應商有意識做出的對企業(yè)不利的行為，包括信息泄露等。該風險主要受到供應商企業(yè)文化和自身道德約束。

2.3.3能力風險。能力風險是指供應商自身的專業(yè)能力和經營能力。專業(yè)能力可能造成工作效率和成果方面的風險，而經營能力則可能增加項目失敗的風險，甚至供應商中途破產的風險。

2.4外包結束階段的風險

2.4.1評估風險。外包結束后，企業(yè)應根據供應商項目完成情況進行評估，并根據評估結果對合同進行最后的履行、解除和追責，故而企業(yè)能否進行客觀和全面評估，將直接影響外包內容結束和工作交接。

2.4.2回歸風險。無論企業(yè)是否在下一階段繼續(xù)實施人力資源外包工作，本階段的外包結束都將造成企業(yè)進入一個過渡期。外包職能的平穩(wěn)回歸將直接影響企業(yè)的工作效率、員工的穩(wěn)定性以及管理的平滑過渡。

3人力資源外包風險控制

有效地控制甚至規(guī)避人力資源外包的風險，能夠提高外包的工作效率，降低企業(yè)管理成本，輔助實現外包的戰(zhàn)略目的與外包工作的完成，故而應做到有針對性地采取風險控制的方法。

3.1外包決策階段的風險控制

3.1.1構建外包需求評估體系。結合企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營特點，合理有效地構建外包需求評估體系，有利于明確企業(yè)外包的必要性和可行性，降低外包決策失誤的風險。

3.1.2合理選擇外包內容。企業(yè)應根據各職能的戰(zhàn)略價值和工作性質的獨特性進行分析，對人力資源管理各職能進行雙維度的劃分，從而選取戰(zhàn)略價值和獨特性雙低的工作進行外包，以避免公司核心工作泄露或戰(zhàn)略目標的難以實現風險。

3.1.3加強外包理念宣傳。企業(yè)領導者應站在戰(zhàn)略角度，分析人力資源外包問題，并在組織和員工中宣傳外包理念和優(yōu)勢，在獲取外部資源優(yōu)勢的同時，保持組織內部的穩(wěn)定性。

3.2外包選擇階段的風險控制

3.2.1完善外包合同與協議。企業(yè)與外包供應商之間屬于非隸屬的合作關系，雙方間簽訂的合同條款是主要約束條件，故而合同的完善與法律效力將直接影響外包工作的完成效率和雙方合作滿意度，能夠有效避免法律與責任糾紛。

3.2.2客觀評估外包供應商。企業(yè)在選取外包供應商的過程中，除考慮供應商的工作能力與經營能力、報價等因素外，還應考慮供應商信譽、經營理念與自身的融合度以及外包案例等，全面客觀的評價有助于正確選取契合的供應商。

3.3外包執(zhí)行階段的風險控制

3.3.1加強監(jiān)管與控制。企業(yè)除對外包供應商服務質量進行定期的監(jiān)督與反饋，保障項目正常進度外，還應針對外包供應商的經營狀況進行定期監(jiān)督，以保障項目的順利實施與完成。

3.3.2構建風險防范體系。一方面，企業(yè)應建立風險預警機制，加強項目實施過程中的反饋與調整，有效避免風險的早期發(fā)展；另一方面，企業(yè)應實施目標控制體系，即不僅控制項目的總體目標，同時針對不同時間節(jié)點設立子目標，從而達到實施過程中的動態(tài)調整。

3.3.3建立戰(zhàn)略合作關系。企業(yè)在實施外包的過程中可以通過有效的約束與激勵措施，與供應商形成長期友好的戰(zhàn)略合作關系，從而形成利益共同體，側面對供應商的服務質量和道德行為形成約束。

3.4外包結束階段的風險控制

3.4.1信息回收。外包實施過程中，外包供應商掌握了大量企業(yè)內部員工與工作信息，故而在外包結束時應全面回收所有涉及企業(yè)內部工作與人員的信息，并監(jiān)督供應商對此類信息進行徹底刪除，避免合同結束后信息泄露風險。

3.4.2質量考核與反饋。一方面，外包項目的考核是合同最終履行與責任歸屬的依據，同時也是項目工作效果評估的環(huán)節(jié)；另一方面，項目的反饋為后期是否繼續(xù)進行外包工作具有參考與借鑒意義。

4結語

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關鍵詞：PDCA循環(huán)；建筑工程；材料管理；風險控制

Abstract： Material management is one of the important links in the construction management of construction projects， which is an important factor affecting the construction quality， schedule and cost. This paper analyzes the existing problems in the management of construction materials， with companies in the construction project， expounds the effective application of PDCA circulation in the management of materials in architecture from the perspective of risk control， in order to improve the shortage of material management in the construction industry， to provide a reference for other similar engineering materials management.

Keywords： PDCA cycle； constructional engineering； material management； risk management

中圖分類號：R197 文獻標識碼：A

本文以公司總承包項目，位于上海市浦東新區(qū)的凌橋N5-1地塊動遷安置房項目為例。該項目總建筑面積24.5萬m2，由27棟15層小高層、一個2萬m2地下車庫和1棟物業(yè)用房及1棟配套公建組成。整個工程分2個標段，3個施工工區(qū)，公司總承包單位涉及到的建筑材料有50多種，材料管理難度大。項目部通過PDCA循環(huán)在材料管理上的應用，對材料管理進行了有效的風險控制，確保了工程的順利施工完成，該項目4棟樓獲得了上海市白玉蘭優(yōu)質工程獎，3棟樓獲得了上海市優(yōu)質結構工程獎。

1.什么是PDCA循環(huán)？

PDCA循環(huán)是戴明博士最早提出來的，所以又稱其為“戴明循環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，是目標控制的基本方法，是全面質量管理所遵循的科學程序，目前已經被廣泛運用到各個行業(yè)管理實踐當中，并取得了顯著效果。建筑材料管理作為建筑施工管理中的重要環(huán)節(jié)，直接影響到在建工程項目的施工質量、工程進度、建設成本等，直接關系著施工企業(yè)的效益、品牌、生存與發(fā)展。而建筑材料管理的各個階段風險又總是存在的，本文基于工程實例介紹了PDCA循環(huán)在建筑材料風險管理中的有效應用，即P（Plan）計劃―D（Do）實施―C（Check）檢查―（Action）處理，通過這個循環(huán)系統，建筑材料管理中不斷分析調查現狀、查找發(fā)現存在的問題、分析調查找出根本原因、制定相應對策解決問題、進行分析總結和修正，由此減少材料管理中風險發(fā)生的可能性，把可能的損失控制在一定的范圍內，實現建筑材料的循環(huán)有效管理。

2. PDCA循環(huán)在材料風險管理中的實踐應用

2.1 計劃階段（P）

建筑材料管理中主要存在的風險有：

（1）材料采購風險：供應商選擇風險、材料價格風險、材料合同風險。

（2）材料使用風險：材料不合格風險、材料供應不及時風險、材料超額領用風險、節(jié)能降耗不符合要求風險。

（3）材料結算資金支付風險：收支計劃不合理風險、支付根據不充分風險、支付審批程序不嚴謹風險、與之有關的法律防范意識缺乏的風險。

作為建筑材料風險管理的基礎階段，項目材料管理人員在對上述風險問題進行充分的考量分析、歸類整理后，制定了相應的管理措施：

（1）收集制定供應商管理名冊、落實供應商競標比選制度、采用規(guī)范合同。

（2）材料驗收分類，落實責任人，制定科學材料采購計劃，編制材料預算清單并及時調整。

（3）優(yōu)先采用票據形式結算，科學編制材料費付款計劃，嚴格落實資金支付審批制度，合同內增加資金風險控制條款。

2.2 實施階段（D）

該階段作為材料管理目標和風險控制的實施階段，也是整個材料風險管理工作的核心階段，項目部相關人員要依照相關施工材料標準和計劃措施進行有效的管理和落實。

（1）建立供應商評價名冊

首先查看供應商營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構代碼、生產許可證、備案證、3C認證資料等資質資料，其次登錄上海市工商行政管理局，利用國家企業(yè)信用信息公示系統查詢該企業(yè)信用信息，登錄相關建筑建材網查詢企業(yè)是否有抽檢不合格通報黑名單記錄，最后，對涉及工程主材供應商廠家進行實地考察，綜合對供應商進行打分并匯總記錄。

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【關鍵詞】電力工程項目；招標；風險控制；策略

1引言

電力工程項目招標作為項目實施前期重要的組成部分，其招標過程與招標結果對于項目的整體造價及質量有著重要的作用，也直接影響到項目的實施進度。事實上，在實際操作過程中，招標活動受各類因素的影響，形成一定的風險，而電力工程項目招標的過程往往具有一定的復雜性，其存在的風險種類較多，一般情況下，招標的主要環(huán)節(jié)包括前期準備、招標過程及定標履約三個部分。其中，各個環(huán)節(jié)都有自身相應的特點，其中存在的招標風險差異也較大。倘若在招標前期未能做好相關的風險控制，不僅會對于項目的安全造成一定影響，還有可能會對整個項目造成重大經濟損失，近而增加項目的造價成本。因此，在項目招標前期，必須要做好相關風險控制。

2電力工程項目招標特點及原則

從整體來說，電力工程項目工程具有自身相應的特點：①所處的地理位置相對偏僻，其運輸線路的選擇往往具有一定的復雜性，尤其是輸電線路工程，其路徑和運輸地形都要求較高。②專業(yè)技術要求標準也較高，往往涉及到電力知識的不同方面，因此需要相關單位及人員的配合。③在造價及預算方面，一般具有較為突出的專業(yè)特點。因此電力工程項目的招標過程需要遵循一定的原則，才能夠確保招投標過程的有序性和科學性。2.1公開、公平性原則電力工程項目屬于社會基礎設施，涉及的相關單位也較多，其招標的結果將對于社會民生、企業(yè)及相關單位的經濟利益都產生直接影響，因此，在招標過程中，各個單位必須嚴格遵守公開、公平性原則，招標人應對于招標涉及的信息及程序進行公開，對于投標人也應當做到一視同仁，都不得以不合理的條件限制和排斥投標人，從而確保招標市場的有序性。2.2規(guī)范性原則招投標的各個環(huán)節(jié)、個人和單位都應受到相關法律法規(guī)的約束和規(guī)范，才能確保招標過程的順利進行。因此，電力工程項目招標工作必須嚴格按照相關法律法規(guī)進行，招投標雙方均不得違反法律規(guī)定，在實際招標過程中，招標人應當主動邀請監(jiān)管單位進行有效監(jiān)督。2.3擇優(yōu)選取原則擇優(yōu)錄取是招標人進行招標活動的主要目標，因此在實際招標過程中，往往遵循此項原則進行招標對象的選擇，從而選出最佳投標者，這樣不僅能夠較好的確保電力工程項目的質量，還能夠合理控制成本，幫助實現效益最大化的目標。

3電力工程招標前存在風險分析

3.1需求計劃及招標程序風險需求計劃的準確性對電力工程項目的招標結果而言是至關重要的，倘若需求計劃不準確，將存在極大的招標風險，如漏報和重復申報需求計劃，都會影響整個項目的實施進度和招標成本的增加。此外，招標結果的公平性需要相關法律法規(guī)作為基礎，而招標程序是否符合相關法律法規(guī)的規(guī)定，也是招標前風險控制的重要內容之一。一旦招標程序中違背法律法規(guī)，將會影響中標結果，延長項目的招標時間，耽誤整個項目的實施進度。3.2合同風險在招標結果公布后，中標人需根據相關規(guī)定與招標人簽訂合同。而在合同簽訂過程中，由于電力工程項目本身具有復雜性，專業(yè)性極強的特點，如果在需求計劃及招標程序的環(huán)節(jié)中沒有做好風險管控，招標人有可能無法真正識別供應商的真實履約能力，合同雙方往往容易造成各類爭議，從而引發(fā)履約風險，給電網企業(yè)造成的經濟損失，同時，不合格供應商還會對電力工程項目造成極大的安全隱患，相關單位和個人甚至也要承擔一定的招標責任。3.3招標文件編制中的風險招標文件是投標人編制投標文件的前提和參加投標的依據、是評標的重要依據、是招標人與中標人簽訂合同的基礎，招標文件在整個采購過程中起著至關重要的作用，是指導性、綱領性文件。編制招標文件是一項十分重要而又非常煩瑣的工作，如果招標文件編制不準確，會使投標人在編制投標文件時提出大量的需澄清問題，從而增加招標人在澄清答疑和評標環(huán)節(jié)的工作量，甚至會造成整個招標時間的延長和流標或重新招標，最終影響整個招標任務完成的時間。

4電力工程項目招標前風險控制策略

4.1規(guī)范招標程序在電力工程項目招標中，針對招標前期存在的風險，應當嚴格按照國家相關標準及法律法規(guī)進行控制欲管理。在進行招標前，應當將項目各項審批工作落實到實處，并針對資金落實狀況進行準確核實。為解決需求計劃的不確定性，防止發(fā)生漏報和重復申報，應當建立健全的需求計劃管理、審批系統，以保證需求計劃的準確性，做好招標需求計劃的標準化、流程化、規(guī)范化管理。此外，應當按照國家相關法律法規(guī)對招標程序進行相關規(guī)范，在遵循公平、公正、公開、誠實信用原則的基礎上，對于存在于項目招投標程序與法律法規(guī)要求的規(guī)范性不相符的問題，進行及時的解決。4.2防止供應商提供虛假信息為防范供應商提供虛假信息，避免企業(yè)利益受到損害，應當設法解決采購人無法識別供應商的虛假信息等問題。因此，應當建立完善相關評價信息庫-供應商管理系統，并定期更新供應商資信評價結果，做到風險的預防控制。在作好潛在供應商的資信評價工作的基礎上，縮短評標時間，節(jié)約招標成本。4.3招標文件的編寫應當嚴謹、準確在招標文件內容的編寫方面，應當盡可能避免出現歧義或者疏漏，必要時可以邀請相關專家和專業(yè)人員對招標文件的內容進行審核，另外，還可建立起招標文件編制自動生成系統，從需求計劃中自動采集相關信息，從而確保文件的編制嚴謹、準確。

5結束語

綜上所述，電力工程項目招標前存在著多種復雜風險，而加強招標前風險的程序及風險控制，是促使招標流程更加完善化、規(guī)范化的重要方式。因此，相關單位及部門應當不斷總結經驗，針對招標存在的各類風險進行有效識別，從而具有針對性的采取高效的管控措施，進而確保電力工程項目的整體質量。

參考文獻

[1]淺談招標的前期策劃與風控管理[J].大眾科技，2015（01）.

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關鍵詞：供應鏈金融；電子商務平臺；互聯網；融資模式

中圖分類號：F274；F832.4 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）29-0169-02

引言

供應鏈金融是從整個產業(yè)供應鏈出發(fā)，尋找出一個大的核心企業(yè)，以核心企業(yè)為出發(fā)點，通過綜合授信，將資金有效注入處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)，解決中小企業(yè)融資難和供應鏈失衡的問題；同時，將銀行信用融入上下游企業(yè)的購銷行為，增強其商業(yè)信用，促進中小企業(yè)與核心企業(yè)建立長期戰(zhàn)略協同關系，提升供應鏈的競爭能力。

隨著全球步入信息經濟時代，以信息高科技與經濟、管理緊密結合為特征的電子商務正在蓬勃發(fā)展。電子商務與供應鏈的融合已成為必然趨勢，而基于電商的供應鏈體系相較于傳統供應鏈有更強的融資需求。根據阿里巴巴網絡有限公司的截至2009年3月31日的第一季報顯示，阿里巴巴國內國際兩個交易市場已經在全球擁有了4 025萬名注冊用戶，80%為中小企業(yè)。中小企業(yè)是供應鏈金融中的主要融資需求客戶，由于規(guī)模小，資產少，其往往無法通過傳統的資產抵押方式獲得商業(yè)銀行融資，造成中小企業(yè)融資困難，流動資金不足，大大制約我國中小企業(yè)的發(fā)展。傳統供應鏈金融雖然是為幫助供應鏈上中小企業(yè)融資而誕生，但面對擁有數量龐大的小微企業(yè)的電商供應鏈系統，傳統供應鏈金融模式已無法完全滿足需求。

本文在企業(yè)實踐的基礎上，將供應鏈金融的理論應用于電商供應鏈系統中，從一個新視角出發(fā)，以電商在供應鏈體系中的角色定位為依據，將電子商務供應鏈系統分為兩類純交易平臺電商供應鏈與非純交易平臺供應鏈，根據兩種不同生態(tài)體系的供應鏈系統，提出兩種電子商務供應鏈金融模式，分析兩種融資模式的特點與運作機理，以期為未來互聯網供應鏈金融的理論研究做出一定貢獻。

一、非純交易平臺電商供應鏈金融模式

非純交易平臺電商在供應鏈系統除了提供交易平臺，還自營整個供應鏈系統的倉儲和物流系統，電商向上游供應商提出訂單需求，供應商向電商發(fā)貨，電商向供應商開出承兌匯票，并產生應收賬款。該模式的典型代表有亞馬遜、京東商城。

非純交易平臺供應鏈金融運作模式與傳統供應鏈金融“1+N”模式本質相同，電商作為供應鏈系統的核心企業(yè)，利用自身良好的信譽和掌握的大量交易信息，以每筆交易為周期為上下游中小企業(yè)提供擔保授信，通過應收賬款融資、訂單融資、供應商委托貸款融資等融資方式，與商業(yè)銀行合作，融資給供應鏈上的供應商，為自己帶來了經濟利益的同時，也增強了自身的黏性和節(jié)點企業(yè)對自己的依賴性，并與上下游企業(yè)建立穩(wěn)定、互利的合作關系，確保以自身為核心的供應鏈系統穩(wěn)健發(fā)展。

非純交易平臺電商供應鏈金融模式是將傳統供應鏈金融理論延伸至電商供應鏈系統，通過對整個供應鏈績效和經營風險的評估為鏈中企業(yè)提供貸款，改變傳統的以單個企業(yè)的不動產質押為主的授信模式，不僅有利于拓展了業(yè)務范圍和服務對象，而且有利于降低交易風險和交易成本。供應鏈中的上下游企業(yè)往往處于不同的行業(yè)環(huán)境中且相互影響，銀行通過核心企業(yè)加強了對供應鏈和各節(jié)點企業(yè)的經營狀況評估和監(jiān)管，降低了非專業(yè)性因素引起的信心不對稱帶來的融資風險和成本。

以京東商城“供應鏈金融服務平臺”模式為例分析，可知非純交易平臺電商供應鏈金融模式主要融資服務模式是：結合電商自身的供應商評價系統、結算系統、票據處理系統、網上銀行及銀企互聯等電子渠道，面向全部供應商開展金融服務。電商根據不同對象提供的融資服務，包括應收賬款融資、訂單融資、供應商委托貸款融資、應收賬款資產包計劃等。在這些融資中，電商自身扮演供應商與銀行之間的授信角色，供應商可根據與電商的銷售合同、貨物單據、應收賬款以及京東的確認文件，在第三方保險機構投保后，獲得來自與有合作關系的銀行的貸款，此運作模式中，借貸方是銀行，因此，電商本身并不從中獲得收益。

其中，應收賬款融資與訂單融資為電商提供金融服務的主體模式。應收賬款融資主要是指電子商務平臺上的供應商從發(fā)貨至電商到收款需要一定的賬期，因此產生應收賬款。為了增加企業(yè)的流動資金，可以通過應收賬款進行融資，加速貨款的回收，提高資金的周轉率。具體模式：電商平臺上的供應商向電商發(fā)貨、開票；電商向供應商開出承兌匯票，此時產生應收賬款；供應商將承兌匯票通過背書的形式質押給銀行，申請貸款融資，銀行與電商平臺服務商核實相關信息，并讓其做出擔保承諾后，開設專項賬戶，向供應商授信；銀行收到電商平臺的支付指令后，向供應商專項賬戶里發(fā)放貸款，到期時，供應商向銀行償還貸款。訂單融資為了獲得資金購買履行訂單所需的原材料半成品等資源，電商通過質押訂單獲得融資的過程如下：電商交易平臺服務商利用自身優(yōu)勢，將平臺上眾多業(yè)務狀況良好的企業(yè)的小額訂單整合成一個大訂單，向銀行申請融資授信，并獲得一定的授信額度；當賣方通過交易平臺簽訂訂單后，憑訂貨合同等單證向銀行質押申請貸款； 銀行收到質押融資申請后，與交易平臺服務商核實相關信息，平臺服務商根據電商以往的交易信息行業(yè)和產品前景等信息，做出擔保或回購承諾，銀行開設專用賬戶用于貸款的發(fā)放與回收； 銀行按照訂單金額的一定比例將平臺服務商的授信額度分配給電商； 電商獲得貸款后購買生產資料，生產產品，并通過平臺服務商制定的第三方物流企業(yè)發(fā)貨； 買方將貨款支付到專用賬戶； 銀行收到貨款后，一部分扣留用于償還貸款并恢復平臺服務商的授信額度，剩下部分作為企業(yè)收益匯入企業(yè)賬戶。

二、基于純交易平臺電商供應鏈金融模式分析

純交易平臺電商供應鏈系統中，電商本身只為上下游供應商提供交易平臺，其自身不經營倉儲和物流系統，與上游供應商之間不存在應收賬款等現金交易，該模式的典型代表是B2B電商阿里巴巴、C2C淘寶、B2C天貓。該電商供應鏈系統中，電子商務平臺對物流和資金流的掌控沒有非純交易平臺的程度大，但是電商對信息流擁有控制權，所有供應鏈系統的交易都在電商平臺上進行，電商可基于大量交易數據分析進行融資風險控制。

純交易平臺供應鏈融資是更具創(chuàng)新性的供應鏈融資模式，電商代替銀行在傳統供應鏈金融中提供融資服務的地位，并以數據與互聯網為核心，建立豐富的供應商數據庫和信用記錄，利用龐大的客戶資源、海量的客戶交易行為數據及云計算等信息技術處理手段，為其平臺上的中小企業(yè)提供信用貸款。電商通過整合電子商務過程中所形成的數據和信用，解決傳統金融行業(yè)對個人和小企業(yè)貸款存在的信息不對稱和流程復雜的問題，實現良好的風險控制和資本回報。

純交易平臺供應鏈融資創(chuàng)新模式特點體現在技術實現與風險控制。技術實現是指：電商的融資風險控制需引入網絡數據模型和在線視頻資信調查模式，通過交叉檢驗技術輔以第三方驗證確認客戶信息的真實性，將客戶在電子商務網絡平臺上的行為數據映射為企業(yè)和個人的信用評價，向這些通常無法通過傳統金融渠道獲得貸款的中小供應商批量發(fā)放貸款。通過技術創(chuàng)新，利用數據分析而非擔?；蛘叩盅簩θ谫Y方進行信用評級。風險控制是指：電商通過建立多層次的微貸風險預警和管理體系，將貸前、貸中以及貸后三個環(huán)節(jié)緊密聯系，利用數據采集和模型分析等手段，根據小微供應商在電商平臺上積累的信用及行為數據，對企業(yè)的還款能力及還款意愿進行較準確的評估，同時，結合貸后監(jiān)控和網絡店鋪/帳號關停機制，提高了客戶違約成本，有效地控制貸款風險。

在國內，率先實踐純交易平臺供應鏈融資模式的是阿里金融。阿里金融利用自身平臺積累下的龐大交易數據對申請貸款供應商進行風險評估并進行無抵押貸款，實現與供應商能夠得到更深層次的捆綁，同時又能通過這些金融服務獲得收益。

結語

互聯網供應鏈金融的發(fā)展不僅是IT時代供應鏈金融發(fā)展的趨勢所在，同時，它還為小微企業(yè)解決融資問題創(chuàng)造另一種途徑。目前我國在互聯網供應鏈金融領域的研究還處于初級階段，相關研究和文獻較少。本文根據電子商務平臺在供應鏈中的功能特點，提出兩種互聯網供應鏈融資模式，對兩種融資模式的運作機理進行詳細描述。通過對企業(yè)實踐的研究和成果數據分析可知，互聯網供應鏈金融不僅能夠提高以電商為核心的供應鏈系統中資金的流動性，也有利于改善上下游供應鏈關系，整合與優(yōu)化資金流物流及信息流，提升整個供應鏈的運作效率和價值，有利于電子商務企業(yè)經營運作創(chuàng)新的協同管理，達到多方共贏。

參考文獻：

[1] 胡躍飛，黃少卿.供應鏈金融：背景創(chuàng)新與概念界定[J].金融研究，2009，（8）：194-206.

[2] 閆俊宏，許祥秦.基于供應鏈金融的中小企業(yè)融資模式分析[J].上海金融，2007，（2）：14-16.

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關鍵詞：建設工程；項目招投標；風險管理

中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A

1 建設工程項目招投標簡述

1.1招標方式

根據建設工程項目的具體要求和特點，現行的招標方式主要有以下三種。

（1）公開招標，也稱無限競爭性招標，通常招標組織機構，在國內外主要以報紙、網站和有關著名刊物上刊登招標廣告，對招標項目感興趣的合格投標商，他們都有同等的機會了解投標商要求并進行投標。這樣做的目的是盡可能形成廣泛的競爭局面，使最終選擇出對業(yè)主最有利的投標商。其中包括國際競爭性招標和國內競爭性招標兩種。國際競爭性招標是世界銀行貸款項目的一種主要招標方式，該方式的最基本特點是世界銀行提出的“3E”原則，即效率（Efficiency）、經濟（Economy）、公平（Equity）。而國內競爭性招標只向本國企業(yè)進行招標，主要考慮到兩個方面：一方面項目規(guī)模小，本地企業(yè)就能滿足招標方的要求；另一方面為了實現制造業(yè)的本地化，保護國內企業(yè)，振興民族工業(yè)。

（2）邀請招標，也稱有限競爭性招標，即不公開刊登廣告，而是根據項目技術的特殊性，對適宜技術要求的合格投標商發(fā)出邀請，進行投標，從中選出中標商。對招標者來說，邀請有經驗、有業(yè)績和資信可靠的投標者來投標，這樣能夠保證將來合同的順利執(zhí)行，同時也減小了報價上的競爭壓力。

（3）議標或談判招標，由于技術上的特殊性，適應項目招標的潛在投標商少于3 家，選取合適的供應商，通過雙方談判方式簽定供貨合同。對企業(yè)招標單位來說，投標商少有利于節(jié)約招標時間和費用，但在價格競爭上不利于招標方。

1.2 國際工程招投標一般程序

工程招投標是涉及招標者與投標者的一項特殊活動，雙方的工作既有矛盾又有聯系，下面以國際通用的邀請招標為例，簡要介紹招投標工作流程程序。招投標流程如圖1 所示。

圖1 招投標工作流程圖

1.3工程項目承包方式

在工程項目招標中，由于有些復雜性和特殊性，而由多個供應商共同承擔供應，或承擔某個供應的一部分，使得每個供應商在合同中所處的關系和地位不同，形成了以下四種不同的承包方式。

（1）總包，是一個有實力的供應商承擔某個供應合同的全部責任。在合同執(zhí)行過程中，這個總包的供應商可以將其中的部分分包給其他供應商去制造。簽約的供應商全面負責合同的執(zhí)行，統一協調和監(jiān)督其分包商的工作。在合同執(zhí)行期間，業(yè)主只與簽約供應商聯系，不和其分供應商聯系。總包成套方式對主供應商的制造能力、管理水平有很高的要求，相應來說，主供應商的利潤也很大。

（2）分包，是相對總包而言的。即有些供應商不直接與業(yè)主簽定合同，而是從總包供應商分包某一部分。一般分包方式主要有兩種：一種是由業(yè)主指定分包供應商，總包供應商與分包供應商簽定分包合同；另一種是總包供應商自行選擇分包供應商，經業(yè)主認可后，簽定分包合同。

（3）直接承包，在整個工程項目招標項目上，招標單位事先根據系統、性能要求、用途等劃分為若干個采購包，然后向不同的投標商發(fā)標，最后各個投標商分別直接與業(yè)主簽定合同，各自直接履行自己所簽定合同的權利和義務。各供應商之間關系平等，不存在總分包關系，業(yè)主自己管理每個分供應商。

（4）聯合體，聯合體就是由兩個以上的供應商聯合起來組成一個實體來投標某項的招標，項目結束后，實體解散。聯合體的各個成員都是各自獨立經營的企業(yè)，在簽定合同后，根據預先達成的協議，承擔各自的義務和分享各自的權利。

1.4國際工程承包合同的類型與內容

國際工程承包合同是業(yè)主與承包商之間，為明確各自的權利和義務而簽定的承包合同。合同涉及的內容非常廣泛，有工程咨詢合同、設計、施工、材料、設備供應、安裝、工程管理等。具體來說，國際工程承包合同可根據合同的責任范圍和價格劃分為多種。下面重點根據價格來分類的國際承包合同。

國際工程總承包按照工程價的計算方法，可以分為總價合同、單價合同和成本加酬金合同，在工程項目招標中經常采用前兩種。

（1）總價合同，是指業(yè)主根據自己所要采購的物質，對其總價事先進行預算，在確定數量和技術規(guī)格的條件下，投標商對所投的報出總價，若中標，雙方以最終的總報價簽定合同，雙方所簽定的合同就是總價合同。采用這種合同形式，無論供應商承擔的風險有多大或取得的利潤多高，最終雙方仍然以最初合同所確定的價格結算最為廣泛的一種。

（2）單價合同，是在整個合同執(zhí)行期間執(zhí)行同一單價。在單價合同中，數量不是一個精確的數字，僅僅是一個概況，以最終通過確認單的數量來計算最后的合同總價，也就是量變，價不變。由于上游數據不能確定而為了工程進度和設計圖紙的出版，某些工程合同只能簽訂單價合同，在合同中只規(guī)定某類的單價和大約數量，最終精確的數量將根據業(yè)主的實際需要通過確認單（WO）來確定，業(yè)主每次需要的數量將通過確認單的形式逐批確認，最終根據總的確認單的價格金額來計算合同總價。

單價合同對業(yè)主來講，可以節(jié)省在招標準備階段的大量工作。并且由于付費方式是按實際數量來支付的，因此，可以減少意外開支，所以這種合同方式也被廣泛應用。

（3）成本加酬金合同，是指業(yè)主按照工程實際成本，另外對供應商進行一定補償的承包合同。在招標方未確定所要招標項目的各項技術指標而必須發(fā)標，因此這種方式存在一些明顯的缺點，如工程總價無法控制，而且由于業(yè)主是按照實際發(fā)生的成本進行支付，所以供應商對于降低成本不是很關注。因此，為了降低工程成本，業(yè)主在支付方法上可以采取一些鼓勵供應商降低成本的方法。

成本加酬金合同的支付計算方法一般有以下四種：成本加上按成本的百分比確定的酬金合同；成本加上一筆固定費用不變的合同；為促使供應商以最低的工程成本和最快的工期完成項目，按成本來規(guī)定獎勵和懲罰的合同；保證不超過最高成本價格加固定數額酬金的合同。

2 風險管理

某些特殊工程項目建設周期長，采購的相對多，前期投資巨大，因此面臨著各種各樣的風險。對工程項目招投標進行完善的風險管理，實施有效的預防和控制，采取主動和擴大風險事件的有利方面，妥善處理各種風險源所造成的不利后果，使整個工程項目以最小的成本獲得最大的回報。

2.1風險識別

項目風險識別包含：確定可能會影響項目的風險，并記錄每個風險事件的特征。結合國內外工程項目建設的情況，我國工程項目在招投標實施過程中所面臨的風險（風險事件）可以分成以下幾種風險：

（1）經濟風險。資金籌措方式不合理、資金不足、金融動蕩、匯率浮動、通貨膨脹、物價上漲、勞動力成本浮動，材料價格上漲等，這些因素都會造成經濟風險。

（2）技術風險。如設計存在較嚴重缺陷、設計技術方案不合理、錯誤和遺漏、規(guī)范不適當等，供應商根據此技術規(guī)范供給的將會出現一定的問題，這些因素都會造成技術風險。

（3）人員風險。招評標成員中關鍵崗位人員離職，管理人員、技術人員的管理水平不足，招評標人員失職/失誤/疏忽；管理機制不合理，決策或判斷失誤、合同條款不嚴謹、表達不清楚、承包模式有誤、應進行保險的未進行足夠的保險、工程計劃不合理引起工期延期，這些因素都會造成人員風險。

（4）自然環(huán)境風險。在招標時一定要考慮自然環(huán)境引起的風險，例如，在運輸過程中要考慮到天氣變化、洪水、臺風、海嘯等對運輸的影響，這些因素都會造成自然環(huán)境風險。

（5）設備/材料風險。材料及設備制造、采購、供應不當，設備或材料質量不合格，設備或材料不能按進度及時供貨，這些因素都會造成設備/材料風險。

2.2風險估計

項目風險估計包括對項目風險和風險的相互作用的估計，以用來對可能的項目結果的風險進行估計。它主要與確定哪些風險事件需要響應有關。需要對各種風險源以及風險事件進行定性或定量的分析。對工程項目進行風險評估比較復雜，需要考慮的因素很多。

2.3風險規(guī)劃

風險規(guī)劃就是制定風險規(guī)避策略以及具體實施措施和手段的過程。對于確定的項目可能面臨的各種風險，可以根據其特點采取不同的風險響應策略：緩解、預防、轉移、回避措施。

2.險控制

項目風險控制是指在項目實施的過程中，建立項目風險控制體系以及風險管理組織機構，安排負責項目風險管理的項目經理。

項目風險管理部門按照制定的項目風險管理計劃，對項目進行風險監(jiān)控，對實施過程中的風險事件做出響應。當出現新的的風險事件或與原來估計有差別時，動態(tài)地進行風險識別、風險估計、風險規(guī)劃的過程。

3 小結

綜上所述，只有對工程項目招評標的每個過程進行深入的風險識別、風險估計、風險規(guī)劃、風險控制等進行完善的風險管理，才能提高工程項目的經濟性，增強其在電力市場條件下的競爭性，并且具有很高的實際價值。同時，提高工程項目的決策水平，減少項目決策的風險性，對推動某些重大工程項目在中國的健康發(fā)展，實現國家大型工程項目中長期發(fā)展目標，具有非?，F實的價值。

參考文獻：

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小微型企業(yè)實施采購成本控制，首先應該對供應商進行分類評估，建立備選供應商資料庫。小微型企業(yè)應按照供應商所提供的產品類別來對供應商進行分類，然后對過去供應商在產品價格、數量、質量等方面的數據進行記錄和評估，從中挑選備選供應商，建立完善備選供應商資料庫。建立備選供應商資料庫，首先應該對供應商的情況進行全面了解，不僅要記錄供應商每次供貨的價格、數量及質量，同時應對供應商的組織管理、財務狀況、生產技術、主要客戶等方面進行評估，然后再對這些情況進行綜合考慮，重新整理供應商備選名單，剔除財務狀況不佳或無法按時交貨的供應商。再在電腦中建立備選供應商文件夾，其中按照不同原材料分為不同文件夾收錄供應商名單及其詳細資料。

其次應建立完善的供應商評價體系，對備選供應商資料庫中合格的供應商進行準確評價，以便此后每次采購在備選供應商的資料庫中挑選出合適的供應商。在建立供應商評價體系的過程中，小微型企業(yè)應一方面維護和供應商的關系；另一方面完善供應商備選資料庫。在對供應商備選資料庫中的資料進行評估時，應從產品質量、交貨速度、產品價格和售后服務四個方面對供應商進行劃分。產品質量要從每批產品的合格率和對產品不良問題的改善兩個方面進行考慮，交貨速度則要考慮逾期率與逾期日數兩方面，售后服務要考慮對逾期交貨和原材料不良問題的處理效率。

然后，則需要健全小微型企業(yè)的采購質量、物流與合同控制。在采購質量控制方面，由于小微型企業(yè)每次采購物料數量較小，采購員每次采購都應檢查產品質量是否合格，發(fā)現不合格產品應及時向供應商反應情況。采購結束后，應在公司供應商檔案中對此次貨物質量是否合格進行記錄，為下次對供應商進行選擇提供依據。在采購物流控制方面，由于不同企業(yè)采購的產品所適用的運輸方式不同，供應商提出的交貨方式也不同，小微型企業(yè)應該通過詢問物流公司或貨車司機來掌握貨物運輸狀況并進行記錄，以便在貨物出現逾期情況時立即采取補救措施。在合同控制方面，合同一旦簽訂當即具有法律效力，無論哪方違規(guī)，都可能造成經濟損失。因此，采購合同管理是企業(yè)采購成本控制的主要環(huán)節(jié)之一。在每個合同簽訂前，總經理都應對合同和供應商進行認真審核，防止違規(guī)行為出現。合同應小心保管，采購結束后，在供應商檔案中對供應商是否存在違規(guī)行為進行記錄。

篇9

關鍵詞： 采購 風險 度量管理現狀

中圖分類號：G352.2 文獻標識碼：A 文章編號：

在商業(yè)全球化的今天，市場競爭異常激烈，企業(yè)只有妥善經營，控制好每一個環(huán)節(jié)才能在激烈的市場競爭中有立足之地。為了提高企業(yè)資金利用率，在市場競爭中不被淘汰，企業(yè)必須最大可能的降低自己的成本。采購管理作為制造商和供應商之間的橋梁，是供應鏈物流的起點。據統計，原材料的采購價格在工程成本中占據百分之四十到百分之六十，因此，做好采購管理工作對控制企業(yè)成本，增強企業(yè)競爭力意義重大。

一、企業(yè)采購風險現狀

采購供應過程由明確需求、供應市場分析，供應戰(zhàn)略制定、供應商評價與選擇、合同簽訂與管理等一系列活動組成，任何一個環(huán)節(jié)都有可能出現問題，從而影響采購供應的效果，進而影響到企業(yè)的整體利益。如采購供應之初，如果對需求缺乏準確地描述，將導致供應物無法滿足產品的技術要求；對供應市場的分析不夠全面，將造成所需投入品不能有效提供，生產被迫中斷的局面；不恰當的供應目標設置與供應戰(zhàn)略制定將使采購活動背離采購初衷；不道德的供應商會在后續(xù)采購中實施對采購方的盤剝；合同條款中模糊闡述將增加企業(yè)的成本支出等等。

很多研究人員在采購風險識別及其量化方面進行了不同程度的分析。如：影響采購風險的因素分別是來自供應商的風險、來自商品的風險以及來自其他市場因素的風險；采購風險包括原料價格波動和供應商交貨時間波動。針對跨國采購、應急采購等特定領域或信息不對稱、道德因素等特定因素分析其風險及防范，考慮供應商“失敗”的概率，將與多個供應商或單一供應商相關的風險與成本進行聯合考慮，建立決策樹確定供應商數量，而供應商失敗概率可以看作對采購風險的判斷，取值依賴決策者的主觀經驗。在采購風險因素及風險規(guī)避行為引入不同問題的決策過程中，在研究隨機市場信息與隨機需求環(huán)境下兩周期庫存系統最優(yōu)

采購策略時，采用效用函數描述風險決策行為；采用Var方法對采購過程中的價格波動因素風險進行量化分析；利用條件風險值(CVar)理論表現由于需求不確定性帶來的風險。通過借鑒廣泛應用于證券組合投資問題中的風險度量方法，較好地對采購風險進行量化分析，但也僅僅局限對單一風險因素的考慮。

二、提高風險管理意識

企業(yè)采購風險管理首先是人的管理，因此應首先讓每一位物資采購人員樹立并提升、強化采購風險意識，應從職業(yè)道德、責任、業(yè)務素質三個方面進行教育和培訓，引導和幫助從業(yè)人員樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，將物資供應價值取向轉移到科學理性采購和防控供應風險上來，把安全供應放在企業(yè)物資供應的第一位。提高從業(yè)人員的業(yè)務素質和業(yè)務技能，培養(yǎng)他們按規(guī)章制度、按采購程序做事的責任感，從而保障風險管理目標的實現，組織開展相關部門領導、業(yè)務主管、關鍵崗位人員參加采購風險控制頭腦風暴討論會，結合實際，認真分析在采購工作中已經發(fā)生或可能發(fā)生的各種采購風險，進一步增強對風險管理工作的認識和理解。

三、提高企業(yè)采購風險抵抗力的措施

3.1 健全制度，預先防范風險

對照原制度和上級的工作要求，梳理和完善物資供應管理制度，通過制度管控采購風險，提高管理的效率和效果，避免由于采購人員能力素質弱和徇私行為，以及制度缺失或管理疏漏而增加采購的風險。全面推行崗位責任制、服務承諾制、責任追究制，防范采購過程中的風險。

預估各種風險因素，對不同種類的物資通過集中會審確定年度采購策略，分別制定相應的供應商選擇策略、采購方式選擇策略、質量控制策略、價格控制策略，進度控制策略，明確質量控制、進度控制的不同級別，注重事前、事中、事后控制相結合，從根本上控制了價格風險、質量風險和進度風險，對規(guī)范采購行為、穩(wěn)定供需關系、建立監(jiān)督制約機制、促進采購人員廉潔從業(yè)行為，都起到了很好的推動作用。

3.2 加強對采購過程的監(jiān)督

采購全過程是指應從計劃、審批、詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督。重點是對計劃制定、簽訂合同訂單、質量驗收和結賬付款四個關鍵控制點的監(jiān)督，以保證工作的實效性及責任到位。全方位的監(jiān)督是指內控價格、責任考核、監(jiān)管審計、財務掛賬、程序制度等工作流程和部門共管齊下；科學規(guī)范的采購機制，不僅可以降低企業(yè)的物資采購價格，提高物資采購質量，加大責任和瀆職追究力度，提高工作效率，還可以保護采購人員和避免內外部矛盾。主要方法和途徑是：

(1)加強對企業(yè)排產與消耗計劃的審核，其次對物資采購計劃的審核。關鍵審定采購部門的采購計劃與需求計劃的編制依據是否科學；市場調查預測與企業(yè)需求是否存在偏離實際的情況；計劃目標與實現目標是否一致；從采購目標、采購渠道、采購數量、采購價格、采購進度、運輸方式、使用消耗、程序審批、質量達標是否有保證措施。

(2)全力做好合同訂單鑒證審計。①審查簽訂經濟合同當事人是否具有主體資格，是否具有民事權利能力和行為能力。②審查經濟合同當事人意思表示是否真實。③審查經濟合同主要條款是否符合國家的現行法律和行政法規(guī)的要求。④審查經濟合同主要條款是否完備，文字表述是否準確，合同簽訂是否符合法定程序。通過審計鑒證，可以及時發(fā)現和糾正在合同訂立過程中出現的不合理、不嚴謹、不合法現象；提請當事人對缺少的必備條款予以補充；對顯失公平的內容予以修改；對利用經濟合同的違法活動予以制止，從而減少和避免經濟合同糾紛的發(fā)生。

(3)認真做好對合同及訂單臺帳、合同匯總及信息反饋的審查。當前，合同糾紛日趨增多，管理不當會失去有利的地位而遭受風險或損失。因此，運用先進管理手段，向相關部門提供及時準確、真實的反饋信息，也是加強合同管理，控制合同風險的一個重要舉措。

(4)強化對物資采購合同執(zhí)行中的審計。①審查合同及訂單的內容和交貨期執(zhí)行情況，是否做好物資到貨驗收工作和原始記錄，是否嚴格按合同的規(guī)定付款。②審查物資驗收工作執(zhí)行情況，是否對物資進貨、入庫、發(fā)放過程中，都要對物資入庫單與掛賬發(fā)票進行驗收控制。③對不合格原料及商品質量控制情況的審計，發(fā)現不合格質量問題應及時記錄，果斷控制、并采取措施確保生產安全。④重視對合同履行違約糾紛的處理、權益追索。⑤加強對物資采購績效考核的審計。在通常實施的計劃完成、比價采購、部門費用中，著力在責任采購、價格支撐、質量否決、資金控制、合同管理各個環(huán)節(jié)的考核，并加強檢查與制度創(chuàng)新，建立相應機構和工作程序；把企業(yè)監(jiān)督檢查工作，特別是合同規(guī)定的采購任務和各項相關工作轉化分解指標及責任，明確規(guī)定出工作的數量和質量標準，分解，落實到各有關部門和個人，結合經濟效益進行考核，以盡量避免合同風險的發(fā)生。

3.3 選擇規(guī)避風險的策略

應提升企業(yè)體制和機制的創(chuàng)新，以應對市場的考驗抵御和規(guī)避風險。推行企業(yè)精細化管理是化解風險的首要前提，采購工作與采購風險并不是采購部門一家的事，是企業(yè)各部門共同義務和責任來協同，要在實際管理工作和制度建設中，不斷加強和應對，例如：(1)采購工作必須堅持安全標準化體系管理，按國家安監(jiān)局化學品行業(yè)標準，確保采購原料環(huán)保與指標質量均達標。落實財務制度，規(guī)范二級資金分配運作，加強風險防范控制，做好應收應付賬款的結算與管理，營造良好的企業(yè)誠信氛圍。(2)關注市場動態(tài)和趨勢，在主要資源和能源集中采購區(qū)域，有重大會議及活動或遇災害事故情況時，快速反應、及時調整等，確保生產穩(wěn)定運行。(3)主動接受監(jiān)督，依據廠務公開要求，拓展采購價格支撐的依據來源，并與同行業(yè)資源信息和完成價格進行對標；定期將采購渠道和價格進行公示，增加公信力。

3.4 加強供應商資格審查

供應商管理不僅是物資供應管理工作的重中之重，而且是控制物資供應風險的關鍵環(huán)節(jié)，來自于供應商方面的風險是采購工作中面臨的重要風險。企業(yè)應通過建立供應商資格預審制和交易供應商現場考評機制來降低和化解此類風險。除了對申請入網的供應商嚴格實行資格錄制管理，還對年度采購策略中的供應商選擇，由生產、技術、財務、審計、監(jiān)察等部門組成的物資供應管理委員會集中審查，把住采購前的準入關。同時，制訂供應商現場考評標準，每年組織物資供應管理委員會的相關職能部門，針對交易供應商的質量管理體系運行和保持情況、財務資金狀況、技術裝備情況、合同履行情況等方面展開現場考評，考評結果作為制訂供應商選擇策略的依據。

四、持續(xù)改進風險管理

每季度至少一次對重大、重要風險及相應的控制措施進行跟蹤評價。對一般風險及相應防范措施不定期進行抽查，對預先制定風險控制措施但效果不明顯的，以及隨著時間的推延而發(fā)生變化的風險及時調整控制策略。年末對各項風險逐一進行綜合評價，并將評價結果作為開展下年度風險管理工作的依據，推動風險管理持續(xù)有效開展和不斷深化。

結語：

采購管理是能夠在很大程度上影響企業(yè)產品最終定價的過程，做好采購風險度量和管理工作有利于企業(yè)控制成本，可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中占據優(yōu)勢。本文作者結合我國采購風險管理的現狀，提出了加強企業(yè)采購風險管理工作的方法和措施。首先要加強采購風險管理意識，只有具備了這種意識，才能時時刻刻的警惕采購風險管理中的各種問題，其次作者提出了具體的措施，健全制度，預先防范風險、加強對采購過程的監(jiān)督、選擇規(guī)避風險的策略、加強供應商資格審查，然后持續(xù)改進采購風險管理，從而做好企業(yè)采購風險度量和管理工作。

參考文獻：

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1公立醫(yī)院風險管理的必要性

雖然公立醫(yī)院為公益性質的非盈利性醫(yī)院，但由于處在市場經濟環(huán)境中，醫(yī)院管理的風險也在不斷擴大。2013年，央視報道的葛蘭素史克商業(yè)賄賂問題，2016年報道的北京醫(yī)院號販子天價掛號費問題都暴露出醫(yī)院內部控制與風險管理方面所存在的漏洞與問題。公立醫(yī)院目標是追求社會醫(yī)療福利的最大化，一旦醫(yī)院出現偏離目標的行為，就意味著風險已經產生，作為醫(yī)院的管理者就要提高警惕，對這些風險嚴加控制。近幾年來醫(yī)療行業(yè)風險逐漸受到社會大眾的關注，公立醫(yī)院內部各個臨床、醫(yī)技、行政、后勤等科室工作人員的風險管理概念有所加強。但對風險的理解比較簡單，不能將個體風險或者單個層面的風險與醫(yī)院整體聯系起來，醫(yī)院的風險管理框架也不夠完整，只在一部分臨床科室中開展了針對醫(yī)療領域的風險管理，對行政后勤科室則沒有相關的風險控制與管理制度。缺少風險管理的氛圍，醫(yī)院領導大都是醫(yī)療領域的專家，在經濟管理方面尤其是支出管理方面，對于風險管理的整體認識不足。醫(yī)院領導的管理知識、相關法律法規(guī)的了解程度都不足以支持開展全面風險管理體系構建。公立醫(yī)院尤其對醫(yī)院輔助業(yè)務方面的風險管理缺乏重視，輔助業(yè)務的風險管理主要是對醫(yī)院非直接醫(yī)療業(yè)務的管理活動中存在的風險點進行控制和甄別，并在此基礎上建立一套行之有效的醫(yī)院內部控制體系。由于醫(yī)院開支大部分是由輔助業(yè)務支出的，所以輔助業(yè)務的風險管理是醫(yī)院內部控制的重中之重。醫(yī)院風險管理的范圍很廣，本文所指的風險管理主要是指醫(yī)院物資采購領域的風險管理。

2采購活動的風險點

物資采購是一項風險高發(fā)的活動，它包括物資采購計劃的編制，采購計劃的審批，供應商的選擇，采購價格的確定，采購合同的簽訂與執(zhí)行，貨物的驗收與入庫，物資款項的結算等環(huán)節(jié)。由于內部與外部存在著各種不確定的因素，對采購活動的每個環(huán)節(jié)都會產生消極或積極的影響，這就是采購活動中的潛在風險。采購方必須對這些風險加強重視，有效開展控制措施，否則采購活動會出現暗箱操作、、弄虛作假、以次充好、收受回扣等現象。

2．1編制需求計劃和采購計劃

編制需求計劃與采購計劃是采購業(yè)務的第一個環(huán)節(jié)，也是直接影響采購活動質量的首要環(huán)節(jié)。主要風險為編制需求計劃不準確。由于相關人員主觀估計的誤差或者客觀信息溝通的問題造成編制的采購計劃與實際需求相差甚遠。

2．2請購

請購是在計劃編制完成后，根據相應的權限審核批準采購計劃的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的風險主要有審批權限不清晰，造成采購計劃審批不足或者重復審批;審批流程不完善，造成采購計劃審批拖沓，延誤采購時間與效率，增加采購成本。

2．3選擇供應商

選擇供應商是在采購計劃批準后，實際開始執(zhí)行時非常重要的一個環(huán)節(jié)，供應商的選擇對采購后續(xù)環(huán)節(jié)甚至整個采購活動的質量都起著確定性的作用。主要風險包括供應商選擇缺乏標準與參考，造成采購人員執(zhí)行沒有依據，主觀判斷成為選擇的主導因素，容易判斷失誤;供應商選擇不當，造成采購的物資不能滿足需求或采購的物資價格偏高，甚至有可能出現、收受回扣的現象。

2．4確定采購價格

確定采購價格是與選擇供應商相互聯系的一個環(huán)節(jié)，有時兩者同時進行，有時會先選擇供應商之后再確定采購價格。這個環(huán)節(jié)的主要風險包括采購價格的確定缺乏細致調查，對于供應商的報價缺乏比較與核實，采購價格過高造成采購方利益受損，采購價格過低會影響到采購物資的質量保證或相關服務保障;缺乏采購價格追溯與跟蹤機制。由于采購貨物價格變動而造成在長時間的采購過程中出現采購方利益受損的問題。

2．5訂立框架協議或采購合同

簽訂合同或框架性協議是在采購方確定供應商之后，雙方簽訂具有法律效力的書面文件的環(huán)節(jié)。其中框架性協議可以不確定采購價格，而采購合同則必須對采購活動的每個細節(jié)作出詳細規(guī)定，并指出違約責任。這個環(huán)節(jié)的風險主要有采購合同不嚴謹，造成雙方履行時出現矛盾;合同存在欺詐導致其中一方利益受損;未經合理授權擅自對外簽訂采購合同，造成采購方權益受損。

2．6管理供應過程

這個環(huán)節(jié)主要是指采購方在執(zhí)行采購合同時，對采購物資進行追蹤，對供應商履行合同的情況與附加服務履行的情況進行追蹤的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)存在的風險缺乏有效的監(jiān)督與對合同執(zhí)行情況的追蹤，忽視附加服務的執(zhí)行，由于合同執(zhí)行不及時而造成采購方損失。

2．7驗收

驗收是指采購方對采購回來的物資依據采購合同或相關標準進行核實確定，確保物資質量合乎要求。這個環(huán)節(jié)的主要風險有驗收的標準不明確、相關人員對驗收標準執(zhí)行不到位、對驗收過程中的意外情況沒有合理的處理方式。

2．8付款

付款是采購流程中的最后一個環(huán)節(jié)，是指采購方在之前的所有環(huán)節(jié)中對供應商提供的貨物與服務等均無異議，按照采購合同進行款項支付的環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的主要風險包括付款審批流程不規(guī)范、付款方式選擇不恰當、付款時間沒有按照合同執(zhí)行造成糾紛等。

3采購風險管理措施

3．1利用信息系統合理制訂采購計劃

升級庫存物資信息管理，例如可以使用HRP(HospitalResourcePlanning)相關軟件，利用歷史庫房發(fā)放物資數據，分 析出每月各種物資應該儲備的數量，設定安全庫存，合理推算庫房補貨計劃。利用物資管理信息系統所提供的歷史數據分析出季節(jié)性物資需求波動，有針對性地對特定種類物資實施特定采購。這樣保管員在編制庫房需求計劃時有數據查閱，依照歷史數據與個人經驗更加準確地確定庫房物資需求量。在物資管理信息系統中設立二級庫房，采購部門庫房為一級庫房，各使用科室設立二級庫房，對庫房保管員實施績效考核，將庫存管理水平納入績效考核當中，若出現庫存不足、貨庫存積壓等情況將影響保管員收入水平;將二級庫房管理水平納入到使用科室績效考核當中去。這樣可以保證采購部門保管員與使用科室有準確的編制物資需求計劃。

3．2明確審批權限

合理進行后勤物資分類，明確常規(guī)物資目錄，確定物資名稱、規(guī)格、參數、使用要求等;常規(guī)物資是指平時常用、庫房常備或應急情況下不能耽擱的物資，對于常規(guī)物資，只要在控制費用范圍內，使用科室直接向采購部門申請，無需院領導審批，采購部門每月末統一編制采購計劃報批，應急情況下可以不經院領導審批直接購買，事后補到下月物資需求計劃中，辦理審批手續(xù);非常規(guī)物資是指常規(guī)物資目錄以外的物資。

3．3合理確定采購方式

根據《中華人民共和國招標投標法》《中華人民共和國政府采購法》《政府采購法實施條例》《山西省政府集中采購目錄及采購限額標準》確定公開招標范圍，細化公開招標物資目錄，合理劃分標段。招標物資目錄應包括物資名稱、規(guī)格、參數、質量保修及使用要求、建議品牌、附加服務要求等，每年度進行一次公開招標，確定中標或入圍供應商。對于不適合于公開招標的物資，根據《政府采購非招標采購方式管理辦法》《山西省政府集中采購目錄及采購限額標準》，采用競爭性談判、單一來源采購或詢價采購方式進行采購。醫(yī)院根據實際工作情況選擇合適的非招標采購方式。對于只能從唯一供應商采購的物資，采用單一來源采購方式采購，醫(yī)院在官方網站上進行公示，公示期不少于5個工作日。采購部門采購員編寫協商情況記錄，包括公示情況說明，協商日期和地點，合同主要條款及價格商定情況。協商情況記錄應當由相關科室人員簽字認可。對于適合于采用競爭性談判方法采購的物資，首先在醫(yī)院官網上公示通知，符合要求的供應商在一定期限內報名參加。醫(yī)院成立競爭性談判小組，由采購部門科長、采購員、使用科室人員、聘請的相關評審專家等人員組成，競爭性談判小組通過對不同供應商統一談判的方式確定供應商，最終結果應當由談判小組全體人員簽字認可。對于適合于詢價方法采購的物資，采購部門成立詢價小組，在招標入圍的供應商范圍內向相關供應商發(fā)出書面或電子詢價通知，并作相關記錄。詢價通知發(fā)出之日起至供應商響應截止之日不少于3個工作日。供應商根據要求報價，該報價不可更改，且只有一次機會。詢價小組匯總供應商報價后，開會討論決定，相關人員做好記錄工作。

3．4嚴格執(zhí)行驗收標準

對于單價較高或單次采購批量較大的物資，要向供應商索要物資質檢合格證明，嚴格按照采購合同與采購物資要求驗收物資;對于沒有達到驗收標準的物資一律退回。對于下送物資的驗收，不能為了簡化手續(xù)而放棄必要的內部控制方法，下送物資必須由供應商、采購員、保管員、使用科室資產管理員四方共同在場的情況下驗收，從流程上杜絕舞弊的可能性。

3．5建立采購價格與供應商追蹤體系